стр. 1
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

Клифф Боумэн


основы
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
The Essence of
Strategic Management


Cliff Bowman
Cranfield School of Management




Prentice Hall
New York London Toronto Sydney Tokyo Singapore
основы
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
МЕНЕДЖМЕНТА

Клифф Боумэн
Перевод с английского под редакцией
Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой




Москва
"Банки и биржи"
Издательское объединение "ЮНИТИ"
1997
ББК 65.290-2
Б86




Главный редактор издательства Н.Д, Эриашвили




Боумэн К.
Б86 Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ. под
ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 1997. ˜ 175 с.
ISBN 0-13-284738-8 (англ.)
ISBN 5-85173-103-6 (русск.)
Изменения, происходящие в экономике России, все больше требуют
от руководителей умения видеть перспективы^ принимать обоснованные
стратегические решения.
Предлагаемая читателю книга Клиффа Боумэна поможет восполнить
пробел в литературе по стратегическому управлению. Она содержит
интересный теоретический материал, большое количество практических
примеров и конкретную деловую ситуацию с заданиями.
Книга будет полезна всем, кто заинтересован в успешной работе
своей компании.

ISBN 0-13-284738-8 (англ.)
ISBN 5-85173-103-6 (русск.) ББК 65.290-2
Translation copyright О 1997 by UNITY Book
Publishing Association
The Essence of Strategic Management
Copyright О 1990
All Rights Reserved.
Published by airangement with the original publisher,
Prentice HaU International (UK) Ltd
© ЮНИТИ, перевод, 1997
e ЮНИТИ, оформление, 1997
предисловие научнык редакторов




Книга Клиффа Боумэна Основы стратегического менед­
жмента" вышла в свет в 1990 г. Это одна из многочисленных
книг серии издательства Прентис Холл (Prentice Hall) под об­
щим названием "Основы управления".
К этому времени российский читатель был уже знаком с
фундаментальной книгой Игоря Ансоффа ''Стратегическое
управление" (М., Экономика, 1989), которая стала одной из
первых книг на русском языке по данной проблематике. Не­
большой тираж книги и достаточно сложный, понятный в
основном только специалистам язык изложения, сделали книгу
И. Ансоффа практически недоступной для широкого круга
читателей.
Изменения, произошедшие в экономике России за по­
следние годы, все больше требуют от хозяйственных руково­
дителей умения видеть перспективы, принимать обоснован­
ные стратегические решения. Восполнить данный пробел в
литературе по стратегическому управлению поможет, на наш
взгляд, предлагаемая читателю работа Клиффа Боумэна.
Данная книга интересна прежде всего тем, что содержит
большое количество иллюстративного материала и конкрет­
ный пример деловой ситуации с заданиями читателю в конце
каждой главы. Краткость изложения материала не означает
легкость и простоту его восприятия, поскольку многие усто­
явшиеся в английском языке термины не нашли своего одно­
значного толкования в отечественной литературе. Для
удобства читателя в конце книги приведены глоссарий, а
также перечень изданной за последние годы на русском
языке литературы по данной проблематике.
Мы надеемся, что книга Клиффа Боумэна будет одинако­
во полезна как специалистам, так и всем тем, кто хочет по-
больше узнать о стратегическом управлении. Практическая
направленность изложения материала в книге, лаконичность
и жесткая схема повествования делают книгу Клиффа Бо-
умэна хорошим пособием для самостоятельного изучения.
Вместе с тем работа с книгой требует от читателя опреде­
ленных усилий и времени. Мы рекомендуем изучить теоретиче­
ский материал при первом чтении, не обращая внимания на де­
ловую ситуацию и задания к ней. Только после отработки тео­
ретического материала и уяснения всей концепции стратегиче­
ского управления целесообразно приступить к разбору ситуа­
ции, возвращаясь опять-таки к основным теоретическим поло­
жениям.
Мы старались сделать изложение более простым и до­
ступным для читателя, избегали сложных наукообразных
оборотов.
Советуем всем, кто заинтересован в успешной работе
своей компании, с вниманием отнестись к предлагаемой
книге.
Л. Зайцев,
М. Соколова
предисловие


Так как пособия по стратегическому менеджменту состоят
обычно из многих томов, передо мной издателем была постав­
лена задача — написать практическое руководство по данному
предмету в сжатом виде. Пытаясь выполнить эту задачу, я был
вынужден исключить из книги много материала, который, как
правило, включается в более объемные издания. Принимая не­
легкое решение о том, что оставить и что целесообразно уда­
лить из книги, я руководствовался нашим с коллегами опытом,
накопленным при работе с менеджерами в Крэнфилдской
Школе менеджмента. Если концептуальные и технические ас­
пекты стратегического управления прошли проверку на прак­
тике, они были оставлены в книге. Теоретические, понятные
лишь посвященным, и в меньшей степени практические вопро­
сы были исключены, хотя это, конечно, вопрос выбора.
Чтобы в результате не получился довольно фрагментарный
дайджест по предмету исследования, я создал достаточно жест­
кую схему изложения материала, которую, надеюсь, читатель
найдет логичной и реалистичной. Существуют два основных
содержательных направления книги. Первое — это подход к
стратегии конкуренции. В этом направлении никто не может
игнорировать труды и вклад Майкла Портера. Я пытался пред­
ставить его взгляды сжато и ясно, приведя некоторые критиче­
ские замечания в конце гл. 3. Второе содержательное направ­
ление — создание корпоративной стратегии (в отличие от стра­
тегии на уровне структурной единицы). Хотя в большинстве
изданий эти два вопроса рассматриваются вместе, я разделил
их. Большая часть книги посвящена стратегии производствен­
ного звена, и только последняя глава относится к стратегии
корпорации. Деловая ситуация, включенная в книгу, поможет
читателю в решении практических вопросов стратегического
менеджмента.
В заключение мне хотелось бы поблагодарить Кристин Бо-
умэн за помощь в редактировании этой книги.
Клифф Боумэн
февраль, 1990 г.
1
Что такое
стратегический менеджмент?


Как ваша фирма достигла того положения, которое она зани­
мает сегодня? Почему она производит именно эти товары? Поче­
му ваша фирма расположена именно здесь? Почему вы обслужи­
ваете только определенные сегменты рынка? Почему вы выбрали
команду менеджеров в ее сегодняшнем виде? Почему структура
вашей фирмы выглядит данным конкретным образом?
Все эти вопросы затрагивают различные, но в то же время
взаимосвязанные аспекты деятельности фирмы, которые, буду­
чи взятыми вместе, определяют эффективность достижения наме­
ченных целей. Решения в отношении товаров, расположения,
структуры и назначения высшего руководства являются основопо­
лагающими. Они всегда оказывают влияние (в ту или иную сторо­
ну) на эффективность функционирования фирмы. То, как прини­
маются и реализуются эти основные (или стратегические) реше­
ния, может быть определено как процесс стратегического менед­
жмента.
Задумайтесь на минуту об этих вопросах и попробуйте отве­
тить на них применительно к вашей фирме. Как были приняты эти
решения и как они были реализованы?



Принятие стратешческпк решений
Давайте для начала сосредоточимся на том, как принима­
лись решения. Возможно, что эти важные решения принима­
лись с использованием системы корпоративного планирования.
Если это так, то данные решения были приняты только после
того, как было собрано значительное количество информации,
проведен анализ и сделан прогноз. Возможно, что в процессе

8
корпоративного планирования помимо высшего управленче­
ского звена участвовала также команда аналитиков, которые
проделали большую часть технической работы, чтобы помочь
высшему руководству в принятии решений. Результатом этого
процесса должен был бы стать план работы фирмы на следую­
щие, скажем, пять лет. Затем, вероятно, данный план был бы
разделен на отдельные бюджеты и программы действий, реали­
зация которых была бы возложена на менеджера среднего и
низшего звена. На рис, 1.1 показаны этапы процесса корпора­
тивного планирования.
Если этот процесс вам знаком, значит вы работаете на
фирме, которая успешно применяет корпоративное планирова­
ние, и, можно предположить, пожинает плоды применения
этого логического и структурированного подхода к принятию
стратегических решений.
Однако может оказаться, что эта стройная и рациональная
система не совпадает с вашим пониманием того, как происхо­
дит принятие решений в вашей фирме. Возможно, вам знаком
менее структурированный подход к принятию решений, более
рассчитанный на отдельные конкретные ситуации, чем процесс
корпоративного планирования. Вполне возможно, что процесс
принятия решений в вашей фирме связан большей частью с
кризисными ситуациями, когда фирме не хватает ясного виде­
ния того, чего она пытается достичь.
На|)>|ду с чисто корпоративным планированием, с одной
стороны, и принятием решений исходя из конкретно сло­
жившейся ситуации, с другой, ˜ существует целый ряд проме­
жуточных методов принятия решений. В некоторых организа­
циях принятие этих решений входит в обязанности генерально­
го директора, который ни с кем не консультируется и не со­
ставляет планов, однако имеет четкое видение того, как должна
развиваться фирма (например, в случае с частными фирмами;
см. также пример 1.1). В иных случаях руководство устанавли­
вает основные ориентиры развития для менеджеров подразде­
лений, центров прибыли и управлений* , что предполагает вы­
сокий уровень ответственности низших звеньев управления в
принятии решений.
Необходимо сразу оговориться, что не существует одного опти­
мального подхода к принятию стратегических решений в фирме.
Гибкий подход, основанный на решении отдельных вопросов,
может подойти для небольшой фирмы, действующей в быстро

* Боясе подробно см.; Герчикова ИЛ. Менеджмент.— М.: ЮНИТИ, 1994.— С. 138 — 140.

9
Стадия
Определение целей компании
1. Постановка задач
{ Постановка задач для реализации целей

Прогноз будущей эффективности
производства исходя из существующей
2. Анализ задач стратегии
Сравнение прогнозных значений с
поставленными задачами

i ^ ;
Внутренний
Внешний
анализ
анализ
3. Стратегический
анализ Определение конкурентных преимуществ


информации, полученной на стадии 3

i
4. Формулировка Разработка концепции стратети
стратегии
i
Анализ вариантов стратегии (с учетом
поставленных задач, а также результатов
внешнего и внутреннего анализа)
Принятие стратегического решения
5. Реализация стратегии Разработка планов действий




Рис. 1.1. Схема процесса корпора[гивного планирования (взята из
кн.: Argenti. J. Practical Corporate Planning. London: Allen & Unwin, 1980.)

меняющихся услови51х (например, магазин высокой моды), тог­
да как от Британского управления аэропортами потребуется сде­
лать расчет на длительную перспективу и разработать соответ­
ствующие планы. Некоторые фирмы составляют планы на много
лет вперед обьшно потому, что им требуется значительное вре­
мя для реализащш этих планов (например, строительство новой
взлетной полосы в Гэтвике), тогда как другие не могут строить
планы более чем на несколько месяцев вперед, поскольку на­
ходятся в быстроменяющихся, непредсказуемых условиях.

10
ПримфИ


Роберт Максвелл
Максвелл работал на девятом этаже Зеркального зр/ания. Часто три
встречи проводились одновременно. Переговоры с представителями проф­
союза моти проводиться в гостиной; в его офисе г\юг находиться редактор
американского издательства, а в холле мог расположиться устраивающийся
на фирму перспективный работник. Остальные люди, которым назначены
встречи, моти ожидать в приемной, тогда I^K старшие менеджеры уговари­
вали секретаря дать им знать, когда у P.M. образуется свободная минулса.
Причиной этой ситуации было практическое отсутствие делетрования
полномочий нижним звеньям. Для приобретения каждого нового автомобиля,
найма секретаря или исполняющего директора требовалось письменное рас­
поряжение Максвелла. Старшие менеджеры имели полномочия для принятия
независимых решений в опрщеленных пределах, но эти полномочия исполь­
зовались ими с большой осторожностью. Практически все важные перегово­
ры, будь то профсоюзы, редакторы или производители компьютерной техники
— проводились самим Максвеллом.
Вряд ли еще хотя бы одна сравнимая по размерам частная британская
фирма имела настолько авторитарное руководство. Естественно, ни одно дру­
гое газетное издательство так не работало (даже Нордклифф прислушивался
к своему брату Харопьду). Из-за такой централизации руководства в одних
руках происходили многочисленные задержки, недоработки, принимались не­
продуманные решения и менялась тактика действий в последнюю минуту. И
при всем этом несмотря на скептические замечания эта система обычно ра­
ботала.

Отрывок из статьи С. Винтуры "Взлет и П8\рение Фпит СтриУ', опубликованной в газете
Guardian от 4 сентября 1989 г.




Необходимо также обратить внимание на характер деятельности
фирмы. Некоторые фирмы решают сложные задачи, которые требуют
высокого профессионализма на различньк уровнях иерархической
структуры (например, компания Glaxo). В других фирмах, имеющих
сложную структуру, центральный офис не может всеща адекватно
оценивать рьшочную ситуацию, в которой находится тот или иной
филиал (например, компания Unilever). В этих обстоятельствах имеет
смысл децентрализовать принятие многих решений из рассмот­
ренных выше (в частности, какую продукцию производить, где
расположить новый завод). В таких случаях высшее руководство в

11
Нереализованная
стратегия




Рис. 1.2. Типы стратегий



ипаб-квартире фирмы должно определить степень делегирования
полномочий и основные направления в принятии решений менедже­
рами нижних звеньев.
Некоторые из этих моментов показаны на рис. 1.2. Фирма может
оказаться в определенной ситуации (реализованная стратегия) по­
средством формулирования и реализации планов; или же реализо­
ванная стратегия может возникнуть по итогам ряда отдельно приня-
тьк решений (возникающая стратегия). Надо отметить, что некото­
рые попьшси сформулировать стратегию проваливаются. Почему так
происходит, объясняется в следующей главе.


Проблемы корпоративного планпрованпя
Было бы ошибочно предполагать, что корпоративное плашфова-
ние всегда широко применялось британскими компаниями. Методи­
ка была разработана в середине 1960-х годов на базе исследований,
проводимых бизнес-школами (в основном в США). Привлекатель­
ность корпоративного планирования заключается в логическом и
аналитическом подходе к принятию менеджерами большинства важ-
ньк решений. Некоторые компании имеют положительный опыт

12
применения этой методики, и даже если итоговый план не был реа­
лизован, результативен сам процесс разработки плана.
Проблемы, которые чаще всего возникают в связи с приме­
нением корпоративного планирования, следующие:
1. События опережают запланированный график.
2. Процесс планирования мешает проявлению изобретательности
и инициативы.
3. В ходе реализации плана возникают непредвиденные про­
блемы.
4. Менеджеры, не участвовавшие в разработке плана, не придер­
живаются его.
5. Текущие проблемы отвлекают внимание менеджеров от реали­
зации плана.
Последний пункт, возможно, является главной причиной, по­
чему многие хорошие планы оказываюпгся нереализованными. Те­
кущие производственные задачи поглощают наиболее ценные в
любой компании ресурсы: рабочее время менеджеров, их талант и
энергию, стремление к инновациям.
Пока мы предполагали, что план является логичным и ра­
циональным. Однако многие группы планирования не учиты­
вают в своих разработках поведенческие аспекты функциони­
рования компании. К таким аспектам относятся формальные и
неформальные служебные отношения и соподчиненность ра­
ботников, их отношение к изменениям, их ценности и прин­
ципы, внутренняя культура компании, статус взаимоотноше­
ний, моральный облик персонала.
Корпоративный план, который не учитывает эти важные
аспекты, едва ли может быть назван рациональным, так как не
многие будут следовать этим планам.


Стратегические установки (мпсспя)
Стратегические установки вошли в моду в последнее время
и некоторыми менеджерами рассматриваются как альтернатива
корпоративному планированию. На рис. 1.3, взятом из основ­
ного учебника США по стратегическому управлению, поста­
новка стратегической задачи определяется как первый этап в
процессе корпоративного управления. В стратегических уста­
новках закрепляются основные правила, в соответствии с кото­
рыми компания ведет бизнес. Правильные стратегические уста­
новки обычно включают следующие моменты:

13
1. Обище ценности и принципы.
2. Определение деятельности, которая служит удовлетворению
конкретных потребностей, обслуживанию избранных сег­
ментов рынка, и тому, как эти сегменты рынка будут завое­
вываться и какие методы будут использоваться для продви­
жения товаров/ услуг на рынок.
3. Могут быть также включены законные требования и пре­
тензии заинтересованных сторон (т. е. работников, акцио­
неров, потребителей, общественных организаций).
4. Отношение к росту и финансированию, децентрализации, инно­
вации и т. д.
Однако, чтобы ответить на некоторые из этих вопросов, ру­
ководству компании может понадобиться провести значитель­
ные исследования и анализ. Например, какие именно потреб­
ности удовлетворяет наш товар/услуга? На какие рынки мы
должны ориентироваться? Какие еще методы мы могли бы
применять? Какие ценности являются общими для компании и
устраивают ли они нас? Таким образом, формулирование стра­
тегических установок потребует практически столько же време­
ни и усилий, как и корпоративное планирование. Это не будет
проблемой до тех пор, пока руководство компании не станет
определять миссию фирмы, если соответствующие вопросы еще
недостаточно продуманы. Таким образом, мы ожидаем, что
компания будет применять более структурированный подход в
отношении стратегического управления и будет многократно
проходить стадии 1, 2 и 3 (рис. 1.3), пока команда разработчи­
ков не будет удовлетворена получившимся планом действий.
Напротив, давно действующая мощная компания, успешно
применяющая стратегический подход, будет чаще останавли­
ваться на стадиях 3, 4 и 5, и очень редко у нее будет возникать
необходимость пересматривать план действий.
Нет сомнений, что хорошо разработанная миссия фирмы яв­
ляется важным элементом эффективного стратегического менед­
жмента. Вопрос в том, является ли это лучшей отправной точкой
для начала процесса принятия стратегических решений. В этой
книге я придерживался взгляда, что оптимальным началом про­
цесса стратегического менеджмента является структурированный
анализ рыночной среды, в которой находится компания. В под­
тверждение этого приведу следующие доводы:
1. Анализ помогает команде менеджеров применять стратеги­
ческий подход без необходимости немедленно решать гло-'
бальные и противоречивые задачи.

14
ЭтапЗ Этап4 Этап5
Этап2
Этап1

Оцэнка результатов ^
Определение сферы Формулирование стра­
Постановка стратет-
Реализация стратеги­ деятельности и измене­
деятельности и форму­ тегии для достижения
ческих 148пеи и зэдач
ческого плана ние стратешческого
лирование стратетче- намеченных целей и
дня их достижения
плана иУйли методов его|
ских установок результатов деятель­
реализации
ности производства




Определение Пересмотр Возврат к этапам 1,
Переработка
Переформулиро­
при необходимости
повторно 2,3или4
при необходимости
вание при необхо
при необходимости при необходимости
димости




/ V. J ч. - / V.



Рис. 1.3. Процесс стратегического управления из KH.:A.Thompson and A.Strickland. Strategic Management
Concepts and cases. (Business Rublicationsjnc, 1987.)
2. Он помогает структурировать свой подход к проблеме, что
позволяет увидеть новые аспекты проблемы, которая кажет­
ся хорошо известной. Это заставляет менеджеров мыслить
глубже и способствует более широкому применению ими
инструментов и методов стратегического менеджмента.
Мы вернемся к стратегическим установкам в гл. 6, чтобы
рассмотреть, какую роль они могут играть в управлении страте­
гическими преобразованиями.


Разработка стратешческпк планов
По разным причинам некоторые компании глубоко не за­
нимаются процессом стратегического управления. К наиболее
важным из этих причин можно отнести следующие:
1. Высшее руководство не полностью владеет информацией о
реальном положении компании. Это может являться след­
ствием несовершенной информационной системы, которая
не позволяет менеджерам получать необходимую информа­
цию, чтобы правильно оценивать положение компании по
отношению к конкурентам, рыночному спросу, по относи­
тельным издержкам и т.д.
2. Старшие менеджеры сами создают для себя неправильное
понимание реального положения компании. Это происхо­
дит, как ни парадоксально, в тех случаях, когда менеджеры
считают себя отлично сработавшейся командой. Они разде­
ляют стереотипные взгляды друг друга на конкуренцию,
клиентов и рабочую ci^y. Они переинтерпретирзгют или иг­
норируют отрицательную информацию, которая не сходится
с их представлением об окружающем мире.
3. Существуют наделенные властью менеджеры, стоящие на
самом верху фирмы, которые очень заинтересованы в под­
держании "статус кво^'. Их положение и статус зависят от
следования существующей стратегии, и они не будут при­
ветствовать стремление сотрудников к инновации.
4. Распространенной проблемой является чрезмерная направлен­
ность высшего руководства на решение повседневньгк произ­
водственных задач. Это не позволяет менеджерам рассматри­
вать вопросы в долгосрочной перспективе и не позволяет им со­
средоточиться на развитии компании в стратегическом плане.
5. Прошлые успехи компании могут помешать менеджерам
объективно взглянуть на существующее положение. Более

16
того, прошлые успехи заставляют менеджеров придержи­
ваться испробованных стратегий, которые могут не подхо­
дить к существующим или будущим обстоятельствам.
6. Изменение курса может показаться признанием ошибоч­
ности предыдущих действий. В результате менеджеры, кото­
рые ранее принимали стратегические решения, будут ме­
шать развитию компании в ином направлении.
7. Еще одной причиной инертности может являться недоста­
точное понимание руководством источника благополучия
компании. Если они не могут понять, что именно является
конкурентным преимуществом компании, то могут предпо­
честь пустить корабль по течению из страха, что курица
может перестать нести золотые яйца.
В противоположность перечисленным причинам, застав­
ляющим поддерживать "статус кво", можно привести ряд си­
туаций или действий, которые могут побудить высшее руковод­
ство к рассмотрению проблем в стратегической перспективе.
1. Значительное снижение эффективности работы компании
может заставить руководителей пересмотреть правильность
принятой стратегии.
2. Неожиданные действия со стороны основных конкурентов
могут побудить высшее руководство к действию.
3. Скандалы и выражение недовольства со стороны менедже­
ров, работников или клиентов могут заставить срочно пере­
оценить положение организации.
4. Новый член команды высшего управленческого звена мо­
жет стать катализатором стратегических преобразований.
5. Программа развития менеджмента, даже если она не затра­
гивает высшее руководство, может заставить рассмотреть
необходимость сохранения "статус кво".
6. Необходимость в привлечении капитала может потребовать
подготовки бизнес-плана для того, чтобы показать инвесторам
наличие у компании эффективной стратегии на будущее.
7. Поглощение другой компанией требует представления пла­
нов и бюджета.
К сожалению, очевиден тот факт, что многие компании в
своей деятельности стремятся оставить все как есть. Часто необхо­
дима ситуация, близкая к кризисной, чтобы заставить высшее ру­
ководство на практике применять методы стратегического управ­
ления.
Возможно, основным препятствием для начала проработки
и воплощения новых стратегий являются повседневные дела.

17
Текущие проблемы не дают возможности реализовать стратеги­
ческие планы. Единственным способом избежать этого являет­
ся превращение разработки стратегии в формальный процесс.
Это не означает необходимость проведения бесконечных засе­
даний по планированию, горы бумажной работы и сложные
процедуры. В распорядке дня появится новый пункт, и в один
прекрасный момент мы все поднимем головы от текущих дел,
чтобы представить себе будущее нашей компании. Это собра­
ние и то, что за ним последует, могут быть неформальны —
единственное, что необходимо — это отвести конкретное время
для проработки именно стратегических вопросов.


Организации ппп фпрмы?
Большинство книг по стратегическому менеджменту напи­
саны с расчетом на читателя, работающего в компании, при­
надлежащей частному сектору, и можно встретить лишь редкое
упоминание о некоммерческих организациях (о стратегическом
менеджменте в некоммерческих организациях см.: С. Bowman
and D. Asch. Strategic Management. Basingstoke, MacmUlan, 1987).
Этой ссылки достаточно, только если принять, что методы и
инструменты стратегического менеджмента одинаковым обра­
зом применяются для обоих типов компаний.
Я все больше убеждаюсь в том, что многие из методов стра­
тегического менеджмента, описанные в данной книге, могут
успешно применяться как для фирм, так и для некоммерческих
организаций. Однако между фирмами и некоммерческими ор­
ганизациями существуют различия, которые непосредственно
влияют на стратегический менеджмент. Эти различия обуслов­
лены целями, для достижения которых данные организации и
фирмы были созданы.
При рассмотрении целей, которые реально преследуют фир­
мы, мы будем исходить из того, что фирмам необходимо получать
прибыль, так что все прочие цели (т.е. рост обьема продаж, доля
рынка, социальная ответственность, забота о служащих) отходят
по приоритетности на второй план. Это не означает, что эти (или
другие) цели не важны или не стоят вовсе перед некоторыми
фирмами. Дело лишь в том, что фирмы, которые не делают при­
были, в конечном итоге, не выживают. Некоторые из этих целей
можно рассматривать скорее как способ получить большую при­
быль — конечными целями они не являются (в частности, по-

18
пытки увеличить долю рынка, в результате влияют на прибыль­
ность). Мы также реально оценим различные социальные цели,
которые провозглашаются некоторыми менеджерами для того,
чтобы оказать влияние на общественное мнение, например, по­
казать, что данная фирма заботится об окружающей среде (до
тех пор, пока это ей ничего не стоит).
В некоторых фирмах цели, не связанные непосредственно с
получением прибыли, могут на некоторое время выходить на
первый план. Например, выживание может быть основопола­
гающей целью для фирмы, попавшей в сложную ситуацию, од­
нако эта цель должна рассматриваться как временная. В других
обстоятельствах, особенно тогда, когда акционеры не в состоя­
нии прямо повлиять на процесс руководства фирмой, цели
"управления" могуг доминировать (расширение структуры фир­
мы, создание парка служебных машин для повышения статуса
и пр.). Эти управленческие цели могут преобладать, однако
может наступить момент, когда прибыль сократится настолько,
что акционеры восстановят свое влияние над управлением
фирмой. До этого момента, естественно, фирма должна прино­
сить определенную прибыль.
Если вы разделяете мнение, что фирмы существуют для
того, чтобы делать деньги, тогда разработка стратегии фирмы
становится гораздо более ясной задачей. Другие проекты мож­
но рассматривать с точки зрения их влияния на прибыльность,
при этом результаты деятельности оцениваются и сравниваются
с показателями других фирм. И главное, основополагающая цель
получения прибыли может стимулировать весь управленческий
процесс, повышая чувство ответственности и инициативность
среди менеджеров. Ясная цель может являться стимулом к приня­
тию решений на всех уровнях управления, а не только для
высшего руководства.
Теперь рассмотрим ситуацию с некоммерческой организа­
цией: например, средней школой. Ее целью должно быть обра­
зование, однако как при этом оценить эффективность? Про­
смотреть результаты предыдущих экзаменов? Такая интерпре­
тация целей, стоящих перед школой, может удовлетворить тех,
кто непосредственно связан с этой школой, однако, другие мо­
гут расценивать иные цели как не менее важные. Например, раз­
витие талантов у детей во всех возможных областях, включая
музыку, танцы, искусство, спорт, театр, хобби и т. д. Многие
активно пропагандируют религиозное образование, тогда как
другие сетуют на политический аспект в образовании, которому
либо слишком много уделяется внимание, либо вовсе не уде-

19
ляется. Многие считают, что школа играет важную роль, так
как помогает детям найти достойное место в обществе. И в этом
плане могла бы помочь факультативная система выбора пред­
метов и организации занятий. Другие полагают, что подготовка
к самостоятельной жизни в обществе должна проходить через
развитие личности у детей и их способности к взаимодействию
с другими людьми.
Теперь усложним ситуацию и выясним, кто контролирует
школу. Мы знаем, что в конечном итоге фирмой руководят ак­
ционеры, но какие группы взаимодействуют в школе, какая из
них берет верх, когда школа начинает преследовать противоре­
чивые цели? Будут ли это учителя, родители, местная админи­
страция, департамент образования или ученики? Сомнения по
поводу того, кто реально контролирует школу, помноженные
на недостаток понимания целей, которые стоят перед школой
(и невозможность их количественной оценки), делает стратеги­
ческий менеджмент чрезвычайно сложной задачей. Отсутствие
точки отсчета (такой,как прибыль) означает, что школа не мо­
жет принимать решения со всей ясностью и определенностью.
Опытные стратегические менеджеры в таких обстоятельствах
умеют объединять политические и межличностные подходы
(для управления группами с противоречивыми интересами) с
определенным набором ценностей, или "видением". Воору­
женные ясностью целей, они затем могут задать направление и
оценить конфликтующие интересы. В этом смысле менеджерам
по стратегии некоммерческих организаций еще более, чем ме­
неджерам фирм, необходимы проработанные стратегии или
планы (если они намереваются стимулировать других, задавать
им ориентиры и вызывать у них доверие).


Разработка стратегпи
на корпоративном уровне п уровне
козяйственнык подразделенпп
Есть важные различия между разработкой стратегии на кор­
поративном уровне и на уровне структурных подразделений. В
данной книге под структурным подразделением понимается
целостная организация, которая обслуживает определенный
сегмент рынка и производит ограниченный набор товаров и
услуг. Эффективность деятельности подразделения обычно

20
Стимулирующий фактор
для формализации процесса Глава 1
разработки стратегии




Анализ ситуации в отрасли Глава 2




Формулировка реальной
Глава 3
стратегии




Оценка существующей
Разработка необходимой
организационной
организационной
структуры
структуры

Глава 5
Глава 4


Сравнение требуемой
организационной структуры
с существующей на предмет
оценки масштаба необходимых
преобразований

Глава 6


Начало управления процессом
преобразований




Рис. 1.4. Структура книги

21
оценивается с точки зрения прибыльности. Поэтому независи­
мая фирма (т.е. та, которая не контролируется материнской
компанией) будет являться отдельной структурной единицей,
так же как и отдельно взятое подразделение большой корпора­
ции, если оно удовлетворяет перечисленным выше критериям.
Таким образом, разветвленный конгломерат (такой, как Хан-
сон) будет состоять из большого числа структурных единиц.
В гл. 2—6 описывается стратегическое управление на уровне
отдельных хозяйственных подразделений. Все приведенные ме­
тодики и примеры относятся в основном к ним. В гл. 2 рас­
сматриваются вопросы, связанные с некоторыми аспектами ме­
тодики для анализа отрасли и конкуренции. В гл. 3 описаны
современные взгляды на конкурентные стратегии, а в гл. 4 рас­
сматривается применение компанией различных конкурентных
стратегий. В гл. 5 изучается внутренняя организация бизнеса.
Это предварительная стадия перед началом анализа проблем,
связанных с управлением стратегическими преобразованиями,
о чем говорится далее в гл. 6. Общая структура книги представ­
лена на рис. 1.4.
В гл. 7 описывается процесс принятия стратегических ре­
шений на корпоративном уровне. Мы провели такое разграни­
чение потому, что стратегические вопросы значительно разли­
чаются на разных уровнях и их одновременнс^е рассмотрение
может привести к путанице.


Развптпе навыков
стратешческого менеджмента
Нельзя научиться водить автомобиль, лишь прочтя об этом
книгу. Таким же образом, если вы хотите развить навььо! стра­
тегического менеджмента, необходимо применять их на прак­
тике. Однако вместо того, чтобы проводить эксперименты в
своей компании, можно попробовать применить изложенные в
книге принципы и методики для анализа конкретной ситуации,
описанной ниже. Прочтите сценарий пару раз, чтобы вникнуть
в положение дел на фирме. Задания в конце следующих глав
будут основываться на данной ситуации.
В конце книги приводится приложение, содержащее мне­
ния нескольких сотен менеджеров относительно ситуации. Про­
анализировав данную ситуацию, вы сможете сравнить ваши ре­
зультаты с мнением этих менеджеров.

22
Ситуация: WorkgearLtd.
Исполнительный директор Ле Барнс был обеспокоен, В
возрасте 62 лет, проработав длительное время в текстильной
промышленности и репшв, что наконец жизнь станет проще,
он столкнулся с еще большим число проблем. Раньше, в мо­
мент кризисных ситуаций на рынке, он принимал как долж­
ное целостность компании, теперь он сомневался в самой
фирме ˜ в людях, которые ее создали, и в их способности
работать вместе.

История
Компания была основана в 1927 г. под названием S. Ramsey
& Со. Самюэль Рэмсей, работая в Лондоне, купил участок
земли с целью организовать вместе с сыном текстильное
производство. Первоначально компания процветала, особен­
но за счет снабжения армии в период военных действий, oji-
нако затем бизнес пошел на спад и к 1967 г., когда отец был
уже в преклонном возрасте, а сын потерял интерес к делам,
контроль над компанией перешел в другие руки. Компания
была выкуплена фуппой, куда входили генеральный менеджер
Ле Барнс, исполнительный директор Алан Чедвик (сертифици­
рованный бухгалтер) и два клиента Чедвика — местный бака­
лейщик и владелец компании, производившей вентиляцион­
ное оборудование. Вчетвером они стали директорами, имея
равные доли участия в капитале компании. Однако интересы по­
следних двух носили чисто финансовый характер. Алан Чедвик
стал финансовым директором и председателем, а Ле Барнс —
исполнительным директором. На должность генерального ди­
ректора был нанят человек со стороны, но через короткое
время он уволился, как уволился и его последователь.
Компания работала в помещении, владельцем которого
продолжал являться младший Рэмсей. Он сдавал помещение
компании в аренду, возобновляя ее каждые 7 месяцев. Ле Барнс
и Чедвик поставили цель обеспечить прибыль на вложенные
инвестиции, в то же время погашая кредиты, полученные от
банков.
В 1967 г. в компании было занято 70 человек и недельный
объем производства составлял 1200 единиц одежды. В тече­
ние следующих двадцати лет число работников в компании
увеличилось до сегодняшнего уровня, 127 человек, с объемом
производства 6000 единиц одежды в неделю.
В 1982 г. компания была переименована в Workgear Ltd,
реорганизована и приобрела вид, который она имеет сегодня
(приложение 1). Были назначены дизайнер Колин Келли и

23
новый менеджер фабрики Артур Фаллер, а Стан Льюис, ранее
занимавший должность менеджера, был переведен с повыше­
нием на должность генерального менеджера. Были также
назначены менеджер отдела кройки, аналитик и специалист
по маркетингу. В настоящее время в компании Workgear ра­
ботают три представителя по продажам: один — в Сомерсете
(обслуживает юго-запад и часть Уэльса), один ˜ в Лондоне
(обслуживает Лондон, юго-восток, а также особо важных клиен­
тов компании) и последний, ответственный за реализацию,
работает на фабрике. Работа на посту руководителя марке­
тинговой службы, занимаемом Кейтом Виллиамсом, не яв­
ляется повседневным контролем за работой торгового персо­
нала, а связана с исследованием потенциальных рынков сбы­
та продукции Workgear, а также с поддержанием контактов с
крупными клиентами. (По совету Виллиамса, компания
впервые вышла на рынок белья, предназначенного для сдачи
во временное пользование.) В настоящий момент он изучает
возможности экспорта продукции компании в Европу.

Товары и рыннп
Со дня своего основания в 1927 г. компания производила
и реализовывала только рабочую одежду (комбинезоны, курт­
ки, брюки и рубашки). Все чаще такую одежду носят работ­
ники розничной торговли (персонал магазинов), транспорта,
а также водители грузовых автомобилей и менеджеры, а не
только рабочие в промышленности.
Кейт Виллиамс считает, что использование соответствую­
щей одежды для соблюдения санитарных норм и норм без­
опасности, а также желание создать особый имидж компании
приведут к росту спроса на товары Workgear.
Реализация продукции осуществляется по двум направле­
ниям: во-первых, продажа компаниям, занимающимся сдачей
одежды во временное пользование (некоторые прачечные), а
во-вторых, продажа конечному пользователю (рис. 1.5). По
данным направлениям продажи компании в настоящий мо­
мент делятся 50 на 50. Конечным пользователем продукции
является персонал таких фирм, как Boots, Kodak, Ross Foods,
Metal Box, Sunblest, Danish Bacon Company, a также ряд уни­
версальных магазинов. Второй тип потребителей — компа­
нии, сдающие одежду во временное пользование (цена про­
ката для одного рабочего зачастую не превышает ?1,50 в не­
делю), а также стирающие эту одежду для своих клиентов
(это такие компании, как Advanced Linen и Initial Semces,
многие из которых входят в более крупные группы, не
имеющие отношения к прачечным).

24
Сдача во временное
Конечный пользователь
пользование
Компании-
(промышленные фирмы,
прачечные
универсальные
магазины)

Продажа

Продажа

Производитель
Workgear Ltd

Рис. 1.5. Направления реализации Продукции

Продукция Workgear различается в зависимости от того,
для какой из фупп потребителей она предназначена. Одежда,
которая продается компаниям-прачечным, обычно постав­
ляется оптом (сотни предметов одежды) одного цвета, разме­
ра и дизайна. Продажу такой продукции гораздо легче про­
гнозировать (приложение 2), чем продажу одежды конечному
пользователю (десятки предметов одежды). Продажи компа­
ниям-прачечным поддерживают обороты компании, но, по
мнению Стана Льюиса, основные прибыли получаются от
продаж конечному потребителю.
Тогда как оба направления для сбьгга предусматривают не­
обходимость ведения переговоров с конкретным лицом, про­
мышленным покупателем, между ними существует разница в
том, какие факторы оказывают влияние на дизайн одежды.
Конечные пользователи более склонны прислушиваться к со­
ветам дизайнера из Workgear. Дизайн одежды для работников
компаний-прачечных начинается с типовой заготовки Workgear,
которая затем представляется для одобрения компании, бе­
рущей одежду во временное пользование. В этой компании со­
бираются мнения всех заинтересованных сторон (бухгалтеров,
работников службы безопасности, профсоюзов, служащих) и
учрггываются в спецификации, которая затем передается про­
изводителю для доработки одежды. Хотя этот процесс можно
считать демократичным, готовая одежда редко получается
дешевой или эстетичной.
Одежда для обоих видов покупателей изготавливается из
высококачественной ткани, содержащей волокна ручного изго­
товления, покупаемые у компании Klopman's, рггальянского
филиала компании Du Font's. Качество ткани хорошо заре­
комендовало себя среди компаний-прачечных. Имея срок ис­
пользования 3 года, готовая одежда получается прочной и хо­
рошо выглядит.

25
Высокому качеству ткани соответствует не менее высокое
качество шитья. Требуемое качество шитья в данном случае
гораздо выше, чем для одежды, поступающей в розничную
продажу. Недавно одна компания-прачечная — покупатель
продукции Workgear, отказалась принять партию одежды из-
за того, что карманы находились на 1/2 сантиметра от места,
указанного в спецификации.
Роль дизайнера, в обязанности которого входит обсужде­
ние с клиентом его пожеланий в отношении одежды, —
строго следить, чтобы одежда производилась с учетом инди­
видуальных потребностей каждого клиента.
Несмотря на то, что качество и сервис, предоставляемые
компанией Workgear, удовлетворяют покупателей, в настоя­
щий момент на рынке ведется жесткая конкурентная борьба
за получение контрактов на оптовые поставки. Всего несколько
лет назад компания Workgear могла проводить свою стан­
дартную ценовую политику: полная себестоимость плюс 10%.
Сегодня основным фактором, влияющим на получение зака­
за, является конкурентная цена. Опытные клиенты компании
(хорошо информированные о стоимости материалов, рабочей
силы и продолжительности работы) могут оценить себестои­
мость продукции Workgear. Жесткая борьба за заказы снизили
прибыль до минимума, так как теперь цены устанавливаются
в зависимости от предельных (маржинальных) издержек.
Последний контракт с компанией-прачечной оспаривался
пятнадцатью разными компаниями-поставщиками. Покупа­
тель отобрал шесть фирм, сделавших лучшие предложения, и
распределил заказ между этими шестью фирмами по самой низ­
кой цене. Из-за острой конкуренции за заказы от компаний-
прачечных и вытекающего отсюда снижения прибылей ком­
пания Workgear недавно предприняла попытку увеличить
объем продаж конечным пользователям.

Производство
Стану Льюису (генеральному менеджеру) и Джорджу Веб-
бу (главному инженеру) повышение эффективности пред­
ставлялось ключом к выживанию компании; оно могло бы
позволить компании предлагать конкурентные цены. Свою по­
зицию они подкрепили ?500 000 инвестиций в повышение
эффективности (контроль качества, модернизация оборудо­
вания, новое оборудование, схемы стимулирования персона­
ла) в течение последних двенадцати месяцев. Хотя никто
специально не занимается контролем за издержками, менед­
жеры принимают за основу стандарты (установленные аналити­
ками, осуществляющими контроль за качеством) и рассчиты­
вают применения в себестоимости по разным видам продукции.

26
в ретроспективе Стан Льюис рассматривает инвестиции в
повышение эффективности как часть общей стратегии
Workgear. Джордж Вебб, который недавно уволился после
размолвки с исполнительным директором, работал на компа­
нию Рэмсеев в течение тридцати лет. Зная до тонкостей про-
изводствещ^ые мошдости и помещение компании, он в тече-
рше последних пятнадцати лет вел успешную кампанию по
модернизации и внедрению нового оборудования, аварийно­
му ремонту, по реконструкции и даже по изобретению изме­
рительных приборов для ускорения процесса проверки ка­
чества одежды (подробно см. в приложении 2).
Стан Льюис полагает, что даже при введении в эксплуа­
тацию нового оборудования существует абсолютный предел
производственных мопщостей (определяемый размерами по­
мещений), составляющий 9000 предметов одежды в неделю.
Недавно компания вышла на уровень 7000 в неделю.
Напряжение, связанное с вводом нового оборудования и
введением контроля качества, стало сказываться на руководи­
телях компании. Из-за чрезмерной нафузки на руководство
Стан Льюис отложил решение насущного вопроса о переводе
производства в большее помещение (таких помещений нема­
ло в городе). Это позволило бы решить проблемы, связанные
с эксплуатацией ограниченных площадей в имеющемся арен­
дованном помещении.

Гуноводство м nef>cohan
Стан Льюис видит свою основную роль в качестве коор­
динатора и мирового судьи для членов команды. Он полагает,
что команда менеджеров из десяти человек слишком мала,
чтобы позволить себе иметь постоянные раздоры.
Квалификация ни одним из менеджеров не восприни­
мается как серьезная проблема. Все менеджеры имеют
лишь техническое образование. Повышение квалификации
ограничивалось нерегулярным посещением курсов не­
большой продолжительности, обычно тех, за которые пла­
тились большие деньги. Обучение персонала проводилось
в неформальном режиме на рабочем месте и занимало не
более шести недель.
Ротация персонала очень мала (увольнения обычно связаны
с замужеством, беременностью или переездом). Хоропше зарпла­
ты и дружественная атмосфера в коллективе, где к каждому на­
ходится индивидуальный подход, способствовали тому, что
многие жеьшхины работают на фирме уже долгое время.
Стан Льюис считает, что он как генеральный менеджер
несет ответственность за набор сотрудников и контроль за дей-

27
ствиями менеджеров, однако сам он недоволен и хочет поки­
нуть фирму, так как считает, что после пяти лет работы на своем
посту он не сможет больше совершенствоваться, находясь на
этой фирме, и единствешплм реальным продвижеьшем по
службе могло бы стать место в совете директоров. Недавно
друг Стана организовал свой собственный бизнес. Взяв кре­
дит в ?2000 и используя наемных рабочих, его фирма рознич­
ной торговли принесла в первый же год высокую прибыль.

Поспеднпе реэупьтаты деятельности
Несмотря на проблемы Стан может быть в определенной
степени удовлетворен последними ре:^шътатами продаж. Если всего
несколько лет назад обеспечение заказами на 5—6 недель работы
уже считалось достижением, то сегодня производственные мощ­
ности Workgear полностью загружены на 32 недели вперед.
Во многом рост производства произошел за счет получе­
ния заказов в результате проводившихся тендеров. Некоторые
клиенты рекомендовали фирму своим контрагентам. И в са­
мом деле, имя фирмы стало играть не меньшую роль, чем
собственно реклама. В бизнесе, где не используется рассылка
рекламных проспектов по почте, реклама продукции
Workgear ограничивалась редкими рекламными публикация­
ми в деловой печати. Была, однако, подготовлена брошюра (для
выставки в Европе) совместно с компанией Klopman's
(поставщиком материи), взявшей на себя часть расходов, свя­
занных с печатью. Несмотря на эту акцию поставки на экс­
порт были крайне малы.
Прогнозированием продаж занимается руководство компа­
нии при определенном содействии со стороны банка. Процесс в
основном заключается в коррекции показателей предыдущего
года в сторону увеличения или уменьшения в зависимости от тех
или иных причин (к счастью, крупные покупатели обычно ин­
формируют компанию о возможных заказах в будущем году, од­
нако потребности со стороны мелких покупателей и конечных
пользователей обычно непредсказуемы). Так как при прогнози­
ровании всегда используется консервативный подход, то обьгшо
реальные результаты улучшают показатели по прогнозам, что
оборачивается неожиданным приростом прибыли. В последнее
время рост рентабельности обеспечивается также и за счет роста
эффективности производства.

Будущее
На собраниях, проходивших в последнее время, выража­
лись различные мнения в отношении будущей деятельности
компании.

28
Один из наиболее крупнмх контрактов, по которому на­
верняка поступит предложение, — это контракт Британского
Управления аэропортов (БУА). БУА разместит заказ на одеж­
ду широкой номенклатуры, в том числе для регистраторов,
горничных и др. Это, как считается, дорогая одежда, требую­
щая высокого качества, декоративной отделки и индивиду­
ального дизайна. Использоваться одежда будет изначально
служащими аэропорта Хитроу (пилотные испытания). БУА
рассматривается как конечный пользователь. Покупатели в
этом случае будут гораздо менее опытными, чем в случае
компаний-прачечных, однако они будут обращать особое
внимание на качество, дизайн и своевременность поставок.
Необходимо предусмотреть наличие одежды нескольких раз­
меров с учетом потребностей служащих. Стан Льюис считает,
что компания Workgear, накопившая большой опыт в разра­
ботке дизайна одежды и обеспечивающая высокое качество
готовой продукции, смогла бы выполнить эти требования как
нельзя лучше.
Продажи универсальным магазинам требуют в первую
очередь своевременности поставок и обычно приносят боль­
шую прибыль.
В отличие от ситуации, когда товар продается компа­
ниям-прачечным, прямые поставки конечному пользователю
влекут за собой новые заказы, если сохраняются умеренные
цены. Хотя это и привлекательно, но может возникнуть много
проблем. Выбор материи, оценка необходимых запасов для
быстрой замены испорченной одежды, затраты времени на
составление дополнительных спецификаций — все это ляжет
на плечи работников компании Workgear. Клиент считает
компанию специалистом, и неудача будет означать потерю не
только прибыли от продаж, но и репутации, а также потен­
циальных заказов.
Реализация через розничную торговую сеть не слишком
привлекательна для менеджеров компании. Основными при­
чинами нежелания компании работать на данном рынке яв­
ляются характерный для него приоритет цены над качеством,
стремления к дешевизне, наблюдаемая тенденция сокраще­
ния партий продукции, необходимость широкой рекламы и
увеличения числа торговых представителей.
Еще одной темой для дискуссии являются новые тенден­
ции на рынке компаний-прачечных, в частности, все чаще
встречающаяся среди конечных пользователей практика соз­
дания своих собственных внутрифирменных прачечных и оп­
товой закупки одежды с целью сократить свои издержки за
счет экономии на оплате услуг компаний-прачечных. В на­
стоящий момент производители оборудования для компаний-
прачечных прилагают значительные усилия для стимулирова-

29
ния компаний, являющихся конечными пользователями, к
приобретению их оборудования для создания своих собствен­
ных внутрифирменных прачечных. Три года назад компания
Kodac купила оборудование для прачечной за ?250 000. Инве­
стиции окупились через восемнадцать месяцев.
Противники данной тенденции указывают на проблемы,
связанные с водоснабжением, стоком, наймом обслуживающего
персонала и законодательным регулированием. Несмотря на
это компания-конкурент (приблизительно такого же размера)
организовала совместное предприятие с компанией-произво­
дителем прачечного оборудования и в настоящее время пред­
лагает к продаже одежду и внутрифирменные прачечные од­
ним ''пакетом".
Динамично развивающаяся группа компаний Lantex, за­
нимающаяся производством рабочей одежды, одежды для де­
тей, а также зонтов, недавно предложила выкупить Workgear.
Предложение было отклонено советом директоров после
консультации с аудиторами.
Хотя руководителей Workgear очень волнует то, какие по­
следствия будут иметь такие изменения для фирмы, они по­
нимают, что их влияние на принятие решений крайне ма­
ло. Эти решения принимаются единолично исполнитель­
ным директором. В лучигем случае он иногда прислушивается
к советам других руководителей. Хотя они и недовольны су­
ществующей ситуацией, трех других акционеров и банк
такая ситуация вполне устраивает. Решение относительно
выплаты дивидендов принимают сообща Аллан Чедвик и
Ле Варне.
Ряд инцидентов в последнее время еще усилил неприязнь
между старшими менеджерами и Ле Варнсом. Шесть месяцев
назад, когда вводился новый режим работы. Стан Льюис за­
тормозил выполнение заказов, чтобы в этот период не допус­
тить спада производства. Ле Варне узнал о накоплении из­
бытков сырья и настоял на их сокращении, чтобы обеспе­
чить нормальные показатели оборачиваемости запасов. Затем
последовали несколько недель, когда рабочие, обслужи­
вающие машины, оставались незанятыми и получали пособие
за простой. Еще одним непопулярным решением стало наз­
начение представителя по продажам без предварительной
консультации с Ларри Амесом — главным менеджером по
продажам.

Эта ситуация взята из работы "S. Ramsey & Со Ltd" доктора Д.
Дженнингса из Трент Политекник и М.Д. Скотта из Крэнфилдской
школы менеджмента, предназначенной для обсуждения в аудитории.



30
Прппотеипе I Организационная структура компании
Workgear

Директора




Менеджер
Генеральный Главный менеджер
Главный инженер
по маркетингу
менеджер по продажам
(Джордж Вебб)
(Кейт Виллиамс)
(Стан Льюис) (Ларри Амес)



Представители
Помощник
по продажам




Менеджер по продукции
Сотрудники Менеджер Дизайнер
офиса (Артур Фаллер) отдела кройки (Колин Келли)



Главный контролер Ведущий специалист



Контролеры Персонал


Всего занято: женщин 117
Операторы мужчин 10
127
Отдел технического контроля:
9 контролеров, на каждого контролера
по 12 — 15 операторов




Прппотенпе Z. Производственный цикл

Сырье со склада -• изготовление ткани -> окраска -^ кройка -• сор­
тировка заготовок для отдельных предметов одежды -> пошив, приши­
вание пуговиц и карманов и т.п. -> итоговый контроль качества -•
утюжка -> свертывание -> упаковка.
Продолжительность процесса: в среднем 6 недель.
Число рабочих, необходимое в среднем для производства одного
предмета одежды: 13.

31
Узкое место в производственном процессе — обработка под прес­
сом: нехватка места для установления дополнительных прессов;
имеющиеся прессы работают по 11 часов в течение 4 дней и 1 день в
течение 8 часов.
Помещение кройки зафужено до предела.
Обычно фабрика работает пять дней в неделю в одну смену плюс
сверхурочно по мере необходимости. Установлено, что 75% времени
конкретного оператора уходит на измерение деталей одежды, прежде
чем они будут допущены в машинную обработку.
Также некоторые операторы тратят 40 — 50% своего времени на
работу, не связанную с их прямыми обязанностями.
График работы базируется на режиме работы раскроечного цеха.
Заказы размещаются по приоритетам в зависимости от размера, срока
заказа и т.д.
Последовательность раскроя устанавливается менеджером по про­
дукции (Артуром Фаллером) с целью обеспечить такую взаимосвязь
технологических операций, чтобы достигалась равномерная загрузка
оборудования.
Запасы составляют: минимум 3000 единиц для раскройного цеха;
Э1Х) обеспечивает четырехнедельную загрузку оборудования.


Прппон^енпе 5. Структура распределения
продукции компании

Компания- Универсальные Другие конечные
прачечная магазины потребители
50
1986/7 40
10
85
1985/6 10
5
62
1984/5 18
20
43
1983/4 44
13
0
1982/3 15 85


Прппотенпе 4. Годовой оборот

млн ?
1987/8 17,5 (прогноз)
1986/7 15,0
1985/6 11,2
1984/5 8,4
1983/4 6,3
1982/3 5,0


32
Пртлои^енпе 5, Отчетъ/о прибылях избытках за 1985-1987 гг., тыс ?

1985/6 1986/7
1983/4 1984/5
Оборот 6260 8380 11200 15020
Себестоимость товаров с учетом
нормативньк затрат
Материалы 3330 4780 6830 9740
Зарплата 1050 1450 1900 2400
Накладные расходы 1070 5450 _ 1200 7430 _ 1480 10210 1780 13920
Отклонения в себестоимости
Материалы (250)
(60) (120) (200)
Зарплата 200
30
50 100
Накладные расходы 150
50 _ 200
90 _ 60 (30) _ 150
100
Реальная себестоимость проданных 10160 13770
5360 7460
товаров
Другие расходы
Зарплата менеджеров 210
160 180 200
Сбыт и маркетинг 230
160 180 210
Зарплата директоров 270 280 340 420
Проценты 20 180
20 60
610 _ 660 _ 810 . 1040
Общие затраты 10970 14810
5970 8120
Чистая прибыль до налогообложения 290 260 230 210
Налог 141 126 105 71
Чистая прибыль после налогообложения 125
134
149 139
Дивиденды 80 80
80
80
Нераспределенная прибыль 5± 59
45
69
Прппотенпе 6. Годовые балансы 1985-1987 гг.,?
за

1984/5 1985/6 1986/7
1983/4
Основные средства
Земля и здания 200 000 200 000 200 000
200 000
Завод и оборудование 597 400 551 000 978 000
556 400
Транспортные средства 200 550 192 500
180 200 179 500
Офисное оборудование 81050 75 000
78 000 80 000
Всего основных средств 1014 000 1 010 500 1445 500
1 079 000
Оборотные средства
Запасы 498 200 734 600 1 127 000 1 757 850
Дебиторская задолженность 698 000
250 800 356 300 497 200
Расчетный счет и касса 2000
7 200 3 900 2 500
2 457 850
756 200 1 626 700
1 094 800
Текущие обязателыпгва
Кредиторская задолженность 857 600
202 300 341300 464 400
Банковские овердрафты 131000 166 700 255 800 597 400
Налоги 276 900 322 400 263 000 265 000
Дивиденды 80 000
80 000 80 000 80 000
690 200 910 400 1 063 200 1800 000
Оборотный капитал 66 000 563 500 657 850
184 400
Чистый используемый капитал 1 145 000 2 103.350
1 574 000
1 199 000
Финансирование за счет:
Акционерного капитала 800 000 800 000
800 000 800 000
Нераспределенной прибыли 503 350
345 000 399 000 474 000
Банковских кредитов 200 000
200 000
Коммерческих кредитов 600 000
100 000
1 145 000 1 574 000 2 103 350
Чистый используемый капитал 1 199 000
Анализ окружающей среды



Анализ положения фирмы необходимо начать прежде всего с
исследования структуры отрасли, в которой работает данная фир­
ма. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет яв­
ляться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, кото­
рые производят товары и услуги и непосредственно соперничают
между собой. Для более глубокого понимания природы конкурен­
ции мы будем использовать модель пяти сил М. Портера. Далее
проведем более широкий анализ макросреды.


Модель пяти сил
Рис. 2.1 отражает действие пяти сил, определяющих суть
конкурентной борьбы в той или иной отрасли. Основой данной
модели является утверждение о том, что прибыльность отрасли
определяется не внешним видом производимой продукции, не
уровнем используемой технологии, а таким фактором, как
структура отрасли.


Конкурентная борьба
Это наиболее характерная форма конкуренции: соперниче­
ство между фирмами, производящими аналогичную продукцию
и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция мо­
жет бьпъ слишком жесткой и беспощадной, а может подчиняться
неписаным правилам: различные джентльменские соглашения
дают возможность избежать резкого падения уровня прибыли в

35
Угроза появления
новых конкурентов




Способность
Способность
покупателей
поставщиков
диктовать свои
диктовать свои
условия
условия

Соперничество между
конкурентами
внутри отрасли

Угроза появления товаров
и услуг — субститутов (заменителей)

Рис. 2.1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли


результате чрезмерного занижения цен, а также огромных рас­
ходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Фирмы мо­
гут конкурировать либо по какому-то одному параметру
(например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (напри­
мер, обслуживание, качество продукции, условия торговли,
реклама, нововведения, доступ к кредиту).
Конкурентная борьба становится наиболее жесткой при на­
личии определенных условий.
1. Увеличение числа фирм-конкурентов при постепенном вы­
равнивании их размеров и потенциала.
2. Медленный рост спроса на данный товар.
3. В отрасли складывается ситуация, при которой конкуриру­
ющие фирмы вынуждены резко снижать цены или исполь­
зовать иные приемы маркетинговой политики с тем, чтобы
увеличивать объемы продаж.
4. В отрасли складывается ситуация, когда производимые то­
вары и услуги являются настолько похожими, что конечный
выбор покупателя определяет фактор низкой цены.
5. Положение, когда выход из отрасли обходится фирме до­
роже, чем продолжение деятельности и дальнейшее участие
в конкурентной борьбе.

36
6. Чем более разнообразны фирмы-конкуренты в принципах
применяемой стратегии, приоритетах, чем больше ресурсов
(в том числе людских) вовлечено в конкурентную борьбу,
чем больше в ней участвует различных государств, тем бо­
лее жесткой и непредсказуемой она становится.
7. Мош[ные компании, действующие в других отраслях, при­
обретают убыточные фирмы данной отрасли и предприни­
мают активные действия, направленные на превращение
вновь приобретенных фирм в основных конкурентов на
рынке.


Угроза появления новых конкурентов
в случае, если проникновение в ту или иную отрасль не
представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно вы­
сок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Однако, если
при этом рост потребительского спроса не будет расти пропор­

стр. 1
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

>>