<<

стр. 2
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

ционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а
следовательно, и прибыль будут падать. Таким образом, приход
в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу при­
быльности данной отрасли. Приведем наиболее общие причи­
ны, препятствующие фирмам входить в новые отрасли.
1. Экономия на масштабах производства, т.е. уменьшение се­
бестоимости каждой новой единицы продукции в условиях
широкомасштабного производства.
2. Значительное сокращение себестоимости в результате ис­
пользования накопленногб опыта. В данном случае пре­
имущество фирмы не в том, что она является крупномасш­
табным производителем, а в том что она накопила опреде­
ленный опыт, производя конкретный вид продукции или
услуг в течение долгосрочного периода.
3. Приверженность к товарным маркам и предпочтения поку­
пателя. Вновь пришедшей на рынок фирме весьма сложно
заинтересовать клиентов и отвоевать часть рынка у зареко­
мендовавших себя фирм.
4. Объем необходимых капиталовложений. Только лишь абсо­
лютный объем минимальных капиталовложений, необходи­
мых при внедрении в новую отрасль, может послужить
сдерживающим фактором (например, в таких отраслях, как
аэрокосмонавтика, нефтепереработка и др.)

37
5. Неравенство в издержках, не зависящее от размера фирмы.
Возникает, например, вследствие наличия у конкурентов
возможности использовать более дешевую рабочую силу или
более дешевое сырье.
6. Доступ к каналам сбыта. Если сбыт товаров фирмы-
конкурента налажен более эффективно, то соответственно
ее объем продаж будет выше.
7. Политика государства: законодательные акты, тарифные и не­
тарифные ограничения, политика в области патентов и т. д.


Угроза появления товаров-субститутов
в нашем исследовании под субститутом (заменителем) по­
нимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конк­
ретный товар, производимый в рассматриваемой нами отрас­
ли. Если по каким-то параметрам (например, цена, качество
или же и то и другое) субститут становится более привлека­
тельным для покупателя, то он предпочтет данный товар ана­
логичным с функциональной точки зрения товарам других
фирм. Если на рынке появился субститут, представляющий ре­
альную угрозу, конкурирующие фирмы скорее всего воздержат­
ся от повышения цен на свои товары/услуги и будут стремить­
ся совершенствовать их.
Говоря о субститутах, нам прежде всего необходимо реально
понять, каким потребностям удовлетворяет товар, обращаю­
щийся на данном рынке. Скажем, с какой целью люди поку­
пают часы? Очевидно, для того чтобы знать время, однако яв­
ляется ли это единственной потребностью, которую удовлетво­
ряет данный товар? Ведь для того чтобы просто знать время,
достаточно приобрести часы стоимостью в несколько фунтов, а
не тратить на это тысячи? Ясно, что приобретение часов отве­
чает также другим потребностям, например, определяет статус
человека, является модным аксессуаром. Часы могут также
приобретаться в качестве подарка. Здесь возникает вопрос о
том, какие товары-субституты удовлетворяют аналогичным по­
требностям. Так, например, положение человека в обществе
может также определяться маркой автомобиля, которым он
владеет, одеждой, которую он носит, тем, как он проводит от­
пуск. Таким образом, зная, откуда может исходить угроза появ­
ления субститутов, фирме необходим постоянный контроль си­
туации на рынке, так как в некоторых случаях появление суб-

38
ститута может негативно сказаться на объемах продаж и уровне
прибыли фирмы, даже если ей удалось повысить качество сво­
ей продукции или сократить цены путем уменьшения издержек.
Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется
степенью готовности, с которой покупатели способны предпо­
честь его данному товару. Здесь решающим является такой по­
казатель, как "стоимость переключения покупателя" (т.е. затра­
ты на переход от конкретного товара к его заменителю. Так,
например, авиакомпания, имеюпхая в своем распоряжении лишь
самолеты Boeing и принявшая решение о переходе на исполь­
зование Boeing/Airbus, должна оценить затраты на обучение
экипажа, технического персонала, а также стоимость запчастей
для самолетов.


Способность понупатвлвп
диктовать своп условия
крупные клиенты своими действиями способны оказывать
влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут
диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, бу­
дут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с
данным клиентом. Покупатели могут также использовать свое
привилегированное положение и ставить фирмам-продавцам
такие условия как, например, повышение качества товаров,
предоставление кредита и др.
Покупатели особенно сильны в следующих ситуациях:
• когда на рынке присутствует лишь несколько покупателей и
они закупают товар в большом количестве;
• если объем закупок товара клиентом соизмерим в процентном
отношении с общими объемами продаж на данном рынке;
• когда на рынке представлено большое количество мелких
продавцов;
• если представленные на рынке товары являются более или
менее стандартными; это расширяет выбор клиента, позво­
ляя ему легко и без каких-либо потерь переключаться с од­
ного продавца на другого;
• если данный товар не является для покупателя важным
приобретением;
• покупателю более выгодно закупать товар у нескольких фирм,
нежели у одной.

39
Способность поставщиков
диктовать своп условия
Аналогично покупателям поставщики пользующихся спро­
сом товаров могуг устанавливать высокие цены, воздействуя та­
ким образом на объем своей прибыли. К таким фирмам-
поставщикам относятся продавцы сырья, комплектующих, ква­
лифицированной рабочей силы и т.д.
Продавцы имеют преимущество в ситуациях:
• когда поставки данного товара так или иначе важны для
покупателя;
• на рынке представлены несколько крупных фирм-постав­
щиков, занимающих достаточно прочные позиции, и уро­
вень конкуренции между ними невысок;
• поставляемая продукция уникальна: в этих условиях поку­
пателю трудно или слишком дорого переключится с одного
продавца на другого.
В понятие "поставщик" можно также включать фирмы, по­
ставляющие на рынок услуги по управленческому консультиро­
ванию, квалифицированную рабочую силу, финансовые сред­
ства. Очевидно, что перечисленные ресурсы редко имеются в
избытке, и фирмы, стремясь минимизировать свои затраты,
обычно предпочитают не пользоваться сторонними услугами, а
расширяют финансовую деятельность за счет собственной не­
использованной прибыли и создают свой штат менеджеров, ко­
торые проводят обучение работников.


Привлекательность отрасли
Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно
ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида
производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной
отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое дей­
ствие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь
уровня прибыли выше среднего по отрасли. Фирмы способны
воздействовать на каждую из пяти сил посредством собствен­
ной стратегии. Однако некоторые нововведения отдельных
фирм могут привести лишь к недолгому преимуществу, и когда
они начнут использоваться всеми остальными фирмами, это

40
приведет лишь к ухудшению положения в отрасли в целом.
Например, фирма, первая начавшая рекламную кампанию, за­
воюет значительную долю рынка. К тому времени, когда все
остальные фирмы данной отрасли в свою очередь начнут рекла­
мировать свою продукцию, единственными, кто останется в выиг­
рыше, будут рекламные агентства и телевизионные компании.
Определяющим фактором в отношении прибыльности от­
расли является следующее — смогут ли фирмы получить и со­
хранить для своих клиентов стоимостные преимущества или же
они будут потеряны в ходе конкурентной борьбы. Структура
отрасли определяет, кому же достанутся эти преимущества.
1. Вновь пришедшие на рынок фирмы лишают своих конку­
рентов преимуществ, либо предлагая продукцию по более
низким ценам, либо увеличивая затраты на конкурентную
борьбу.
2. Наиболее крупные и сильные клиенты способны сами
удержать созданные для них стоимостные преимущества.
3. Фирмы, производящие товары-заменители, устанавливают
верхнюю границу цен на свой товар (так как это даёт воз­
можность при общем повышении цен на данном рынке
привлечь на свою сторону часть покупателей).
4. Наиболее крупные поставщики способны присвоить себе
предназначенные покупателям стоимостные преимущества;
при этом они используют средние фирмы, имеющие на
рынке лишь небольшую долю.
5. В результате конкурентной борьбы, например, при^ проник­
новении на рынок новых фирм, стоимостные преимущества
либо переходят покупателям (в форме снижения уровня
цен), либо происходит увеличение затрат на конкурентную
борьбу (то есть на усовершенствование производственных
мощностей, разработку новой продукции, рекламу, марке­
тинг).
Необходимо отметить, что успех фирмы напрямую зависит
скорее от степени привлекательности отрасли, в которой эта
фирма работает, нежели от превосходно проводимой в жизнь
ее управленческой стратегии. В ситуации, когда спрос значи­
тельно превышает предложение и доступ на рынок ограничен,
даже при весьма среднем уровне менеджмента фирма способна
добиться высокого уровня прибыли. И если рыночная конъюн­
ктура в целом благоприятная (способствует расширению спро­
са), то, вероятно, многие отрасли станут привлекательными.

41
Взгляд в будущее
проведенный анализ дает нам представление о структуре
отрасли, однако более интересным было бы понять, каким
образом может измениться действие пяти сил нашей модели
в будущем. То, что мы имеем, — это своего рода фотография
рынка в определенный момент времени; то, что нам необхо­
димо, — это внести в модель элемент динамики. Схема на
рис. 2.2 отражает так называемый динамический подход.



Цикл жизни отрасли
Стадия развития отрасли (ее жизненного цикла) опреде­
ляет характер конкурентной борьбы. Например, особеннос­
тью относительно новой отрасли является большое количе­
ство фирм, стремящихся в нее проникнуть. Они идут в от­
расль, где спрос значительно превышает предложение и где
нет необходимости бороться с конкурентами за каждого по­
купателя. На этом первоначальном этапе не существует пра­
вил игры. Это означает, что спрос на представленную про­
дукцию стимулируется самыми различными способами: одни
фирмы проводят активную рекламную компанию, другие
при продвижении товара на рынок пользуются своим досту­
пом к каналам распределения. Нередко захват части рынка
на начальном этапе приносит свои плоды на более поздней
фазе, особенно если по мере накопления опыта у фирмы
появляются преимущества, и процесс этот опережает рост
конкуренции. Это, однако, подразумевает, что основа кон­
курентной борьбы не меняется. В противном случае (напри­
мер, если конкурентная борьба перейдет из сферы производ­
ства, где она выражалась в стремлении снизить себестои­
мость продукции, в сферу продвижения товара на рынок, что
подразумевает поиск новых маркетинговых стратегий) пре­
имущества фирмы будут не столь очевидны.
По мере перехода отрасли в стадию зрелости фирмы начи­
нают понимать и принимать определенные правила, учитывать
пожелания клиентов, касающиеся качества, исполнения товара,
в отрасли устанавливаются стандарты. В период перехода к стадии

42
Изучение кривой.
процесс инноваций! i стоимость проникновения на рынок
Рост способствует проникновению на рынок

->
Вновь пришедшие на рынок меняют правила



Изменения: потребностей, сегментов, каналов сбыта, числа покупателей

Товары широкого потребления -^ дифференцированный продукт


СПАД
ЗРЕЛОСТЬ
РОСТ
ВНЕДРЕНИЕ
^>
Нововведения: продукция, процесс производства, маркетинг


Рост стоимости предложений t i количество предложений, товаров-субститутов
•{>


Изменения.
цен товаров-субститутов, сравнительных xapaKTepncTHKJ' затраты по переключению на использование товаров-субститутов
•О


Рис. 2.2. Движущие силы
зрелости конкуренция становится более жесткой, так как быст­
рый рост фирмы на данном этапе может быть достигнут лишь
путем отвлечения клиентов от фирм-конкурентов. Накоплен­
ный опыт не приносит более ощутимых преимуществ, так как к
этому моменту практически все фирмы отрасли воспользова­
лись данным источником, получив все возможные преимуще­
ства. Специфической особенностью данной стадии является
переход к ценовой конкуренции, поскольку предлагаемая про­
дукция постепенно становится однородной, а попытки ново­
введений быстро котируются.
В отраслях, испытывающих спад, лишь наиболее опытные в
профессиональном отношении фирмы могут добиться опреде­
ленного уровня прибыли; неудачливые фирмы покидают от­
расль. В УСЛОВИ51Х, когда барьеры выхода из отрасли высоки,
что заставляет убыточные фирмы остаться на рынке, степень
конкурентной борьбы возрастает, что приводит к хроническому
избытку производственных мощностей.


Взаимодействие пяти сил
Изменение одной из пяти сил может повлиять на остальные
силы. Представим себе ситуацию, когда технологический про­
рыв дает возможность более легкого проникновения на рынок.
Если уровень прибыли в данной отрасли выше среднего, фир­
мы будут стремиться туда проникнуть. Это, в свою очередь, со­
здаст условия для более жесткой конкуренции, в то же время
положение покупателей станет более выгодным, у них появится
более широкая возможность выбора, что, несомненно, приве­
дет к столкновению интересов конкурирующих фирм. Таким
образом, силы на рынке взаимосвязаны: изменение одной из
них вызывает изменение остальных.
Здесь существует немаловажный момент. Прибыльность
каждой отрасли определяют всего лишь одна или две силы. На­
пример, в отдельных отраслях — сила покупателей (например,
продажа через сеть супермаркетов, торговля в сфере оборонной
промышленности); в других отраслях прибыль могут определять
поставщики. Таким образом, при выборе стратегии фирмам не­
обходимо принимать во внимание именно определяющие силы
и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению
к конкурентам.

44
Прогнозмрованпе пзмененпй
Прогнозирование, несомненно, является сложным процес­
сом. Одним из способов изучения данной проблемы является
рассмотрение тенденций изменения окружающей среды. Ус­
ловно макросреду, в которой действует фирма, можно поделить
на четыре сектора.
1. Политическое окружение.
2. Экономическое окружение.
3. Социальное окружение.
4. Технологическое окружение.
Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или
СТЭП^ ; она позволяет более широко взглянуть на то, как вли­
яет окружение на конкретную фирму. Ниже приводятся в каче­
стве примера тенденции и возможные изменения в четырех ос-
HOBHbDC секторах.
Политические факторы
Правительство лейбористов
Ужесточение законодательства в области окружающей среды
Восстановление профсоюзов
Распад СССР
Объединение Германии
Конец холодной войны
Социальные факторы
Недостаток квалификации: появление альтернативных рынков труда
Мифация квалифицированной рабочей силы
на юг Франции/Испании
Рост числа работающих на дому
Бум в индустрии отдыха и развлечений
Экономические факторы
Валютный союз
Ориентация курсов валют на курс немецкой марки
Рост инфляции
Спад в отраслях оборонной промышленности
Перемещение финансового центра во Франкфурт
Технологические факторы
Рост числа аварий нефтяных танкеров
Бурное развитие общественного транспорта
Замена стальных частей в машинах, приборах
Новые средства лечения простудных заболеваний

^ ПЭСТ, или СТЭП, соответствует английской аббревиатуре PEST или STEP
(political, economic, social, technological environment). Термин STEP может быть
также истолкован и как пошаговый анализ (от английского выражения step by
step). — Примеч. научн. ред.

45
•^— Покупатели
Соперничество между




Технологические




Политические Q

Рис. 2.3. Тенденции изменения макросреды и структура рынка


Однако даже если в соответствии с нашим прогнозом дан­
ная тенденция (например, повышение внимания к проблеме
охраны окружающей среды) сохраняется, не всегда ясно, как
это отразится на фирме (рис 2.3). Мы может использовать мо­
дель пяти сил в качестве связующего звена между макросредой
и непосредственно фирмой. Однако мы можем обдумать, как
данные тенденции могут повлиять на каждую из пяти сил.
Возьмем в качестве примера уже упоминавшийся фактор
повышения внимания к проблеме охраны окружающей среды и
посмотрим, как он может повлиять на модель пяти сил в от­
расли машиностроения.
1. Конкурентная борьба. Объем продаж фирмы напрямую зави­
сит от того, придерживается ли фирма экологических норм
и как она доказывает это на деле. Традиционные правила
игры меняются по мере того, как остальные фирмы прини­
мают стратегию "зеленых". Очевидно, что если фирма не
приняла данную стратегию, это становится ее значительным
недостатком.

46
2. Сила покупателей. Лоббирование и давление со стороны
различных групп может в значительной степени повлиять
на выбор покупателя.
3. Новые конкуренты. Принятие различных норм и ограни­
чений в сфере защиты окружающей среды способствует
появлению новых барьеров для фирм, пытающихся вне­
дриться в данную отрасль. Однако фирмы, выполняющие
все эти требования, могут ориентироваться на клиентов,
которых экологичность товара волнует гораздо больше, не­
жели его цена.
4. Сила поставщиков. Одни фирмы теряют влияние в отрасли,
другие завоевывают его (как, например, производители ка­
талитических конвертеров).
5. Товары-заменители. Может сложиться негативное отноше­
ние к автомобилям, как к загрязнителям окружающей сре­
ды. В этой ситуации более популярными могут стать вело­
сипеды и общественный транспорт.
Каков смысл данного анализа и зачем вообще задумываться
о неясном будущем? Если понять конкурентную динамику от­
расли, можно думать о том, какие шаги предпринимать, что
необходимо поменять, как использовать те или иные возмож­
ности. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся
условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить кон­
курентную среду. В следующей главе мы рассмотрим, как это
происходит.
"Кто предостережен, тот вооружен". Если ваша компания
чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то
велика вероятность того, что вы скорее будете держать под
контролем будущую ситуацию, а ваши конкуренты смогут лишь
реагировать на нее.


Покупатели на рынке
прежде чем завершить анализ модели пяти сил, хотелось бы
более подробно остановиться на ее части, касающейся силы
покупателей на рынке. В упрощенном варианте модели покупа­
тели предъявляют спрос на какую-то конкретную продукцию.
Однако покупателей можно разделить на несколько сегментов
(групп), предъявляющих разные требования к товарам. По мере
развития отрасли появляются новые объекты спроса, одни сег-

47
менты делятся на более мелкие подсегменты, другие исчезают.
Если ограничить рассмотрение отрасли лишь внутренним рьшком,
то новой возможностью ее развития может стать прилив иност­
ранных покупателей, заинтересованных в данной продукции.
Вернемся к примеру отрасли по производству часов и раз­
делим покупателей на сегменты в зависимости от нужд, кото­
рые приобретаемый товар удовлетворяет.
1. Функциональная потребность (данная группа покупателей
заинтересована лишь в том, чтобы знать время).
2. Предмет украшения (этих покупателей прежде всего волну­
ет оформление товара).
3. Показатель положения в обществе (здесь наиболее важным
является марка производителя, которая должна быть извес­
тна, особенно в высших кругах).
4. Особые требование к точности часов (это важно, например,
для водолазов, пилотов, медсестер).

Пример Z.1

Автомобиль как явление моды
Миллионы японских покупателей сейчас смотрят на автомобили
больше как на составляющие моды или как на игрушки для взрослых,
а не как на средство передвижения. Ярким подтверждением этому
являются планы компании Wacol — производителя дамского белья —
продавать в 1991 г. свою собственную машину.
Много машин выезжает на улицу только по выходным. Потреби­
тельский налог, введенный недавно, снимает налог на модели с объемом
двигателя больше 2000 куб. см. Японские покупатели хотят сейчас
иметь большие автомобили. Они также хотят иметь машины более
щеголеватые, а не просто ящики на колесах. В результате рынок стал
сегментированным, с самым быстрым ростом спроса на "специальные"
машины (т.е. спортивные модели) и RVs (с приводом на четыре колеса).
''Покупатель, о котором идет речь, — говорит менеджер по про­
изводству модели ''Silvia" (хорошо продающейся новой спортивной
машины компании "Nissan"), — 27-летний мужчина, пригласивший
свою подругу на обед. Когда он отвез ее домой, отец, встречавший их
у дверей, сказал своей дочери, что ее новый знакомый слишком мо­
лод. Но когда он увидел его машину, мнение его переменилось". Эта
картина далека от традиционного образа высокооплачиваемого тру­
доголика с его неизменно белой тойотой.


The Economist, 21 октября 1989.


48
Сегментация может также осуществляться по демографи­
ческим и социологическим критериям, таким, как возраст, об­
щественное положение, доход, пол и т. д. Это предполагает
большую детализацию потребностей покупателей.
При первоначальном анализе отрасли может оказаться, что
более эффективным бьию бы провести сегментацию, а затем
анализировать каждый из сегментов, используя модель пяти
сил. Необязательно устанавливать точные границы той или иной
отрасли. Разумнее было бы скорее разделить отрасль на не­
сколько подотраслей, направляя свои действия не на целый
рынок, а на каждого конкретного потребителя. Таким образом,
чем более широко мы определяем группу потребителей (и
обобщаем их потребности), тем меньше вероятность того, что
мы точно и правильно определим нужды конкретных групп по­
требителей. Однако если более глобальный подход дает вам
возможность лучше понять структуру отрасли и определяющие
ее тенденции, придерживайтесь данного метода анализа. Здесь
даны не твердые правила, а варианты.
Может возникнуть проблема определения границ отрасли,
особенно если берется широкая отрасль, ориентированная на
производство конечного продукта. Существует точка зрения, что
только потребитель способен определить, какие именно фирмы
на рынке конкурируют между собой. Во всяком случае можно
согласиться с тем, что только если фирма удовлетворяет потреб­
ности покупателя, она может считаться частью отрасли. Это не
научная точка зрения; можно открыть какие-то новые стороны
данной отрасли, если попытаться посмотреть на все глазами
потребителя и понять, кого они считают вашими конкурентами.


Анализ коикурентной среды
Многие менеджеры полагают, что они знают своих конку­
рентов и знаний этих достаточно. Однако немногие фирмы
действительно глубоко занимаются изучением своих конкурен­
тов. Знание своего врага может помочь в том случае, если, на­
пример, фирма намеревается предупредить стратегические хо­
ды, которые собирается предпринять конкурент. Системати­
ческое изучение конкурентов и их стратегий поможет лучше
понять природу конкуренции в отрасли. Таким образом анализ
конкурентов может помочь наиболее эффективно использовать
модель пяти сил.

49
в данной главе мы приводим схему, в соответствии с кото­
рой строится данный анализ и ряд вопросов, на которые следу­
ет получить ответ.
1. Рассмотрите существующих и потенциальных конкурентов.
Здесь необходимо тщательно подойти к определению тех по­
требностей, которым отвечают ваши товары или услуги,
иначе есть вероятность неполного анализа конкурентов.
2. Основными вопросами, которые следует задать, являются:
а) Чем в настоящее время занимается фирма-конкурент?
б) Чем она может заняться (в ближайшей перспективе)?
в) Что движет конкурентом?
г) Какие стратегические шаги он может предпринять?
д) В чем уязвимость конкурента?
3. Для того чтобы получить более или менее целостное пред­
ставление о конкуренте, достаточно выяснить четыре ос­
новных момента.
• Его цели.
• Предполагаемое развитие.
• Проводимая стратегия.
• Возможности.

Цели
Анализ целей показывает нам, насколько удовлетиорен сво­
ей деяггельностью конкурент, насколько вероятны какие-либо
шаги и меры с его стороны и как он может отреагировать на
предпринятые нашей фирмой действия. Анализ целей должен
проводиться на уровне хозяйственного подразделения, а также
на корпоративном уровне.
Анализ целей на уровне хозяйственного подразделения
1. Прибыль. Придерживаются конкуренты долгосрочной или
среднесрочной стратегии в отношении прибыли? Насколько
быстро меняется уровень прибыли фирмы при изменении
ситуации на рынке ценных бумаг?
2. Идут ли фирмы-конкуренты на риск? Готовы ли они риск­
нуть и сделать первыми решающий шаг или они предпочи­
тают идти вслед за остальными по уже протоптанной тропе?
3. Стремятся ли они быть лидерами на рынке? Лидерами в об­
ласти технологий? Готовы ли они взять на себя ответствен­
ность перед обществом?

50
4. Организационная структура фирмы (распределение обязан­
ностей) также определяет ее приоритеты (кто непосредственно
подчиняется высшему должностному лицу?)
5. Важным фактором является также процедура контроля и
принятия решений.
6. Уровень квалификации исполнительного директора может
также являться индикатором решений, принимаемых фирмой.
7. Достижение консенсуса на уровне совета директоров. Раз­
деляют все члены ли совета директоров точку зрения отно­
сительно будущей стратегии фирмы?
Корпоративные цели
1. Каковы общие цели деятельности корпорации в целом?
2. Что в деятельности стратегического центра хозяйствования
(СЦХ) конкурирует с фирмой в целом?
3. Является ли СЦХ центральным или периферийным подраз­
делением корпорации?
4. Существует ли для всех СЦХ единая стратегия?
5. Какие стили управления господствуют на корпоративном
уровне? Какие существуют системы поощрения, контроля и
какова организационная структура управления?
6. Каковы планы корпорации в области диверсификации? Ка­
кова роль СЦХ в хозяйственном портфеле корпорации?
Эти вопросы будут рассмотрены в гл. 7.

Предполагаемое развитие
Попробуем определить так называемую мертвую точку, когда
мнения руководителей начинают расходиться с реальностью.
1. Каково мнение менеджеров относительно положения фир­
мы на рынке, ее сильных и слабых сторон?
2. Существует ли определенная приверженность конкретному
производимому товару или проводимой политике?
3. Существуют ли какие-либо предубеждения, связанные с
культурными и национальными особенностями?
4. Каковы ожидания учредителей и что для них является цен­
ностью?
5. Каково их мнение относительно дальнейшего развития
спроса и будущих тенденций в отрасли?

51
6. Каковы их прогнозы относительно целей и возможностей
конкурентов?
7. Придерживаются ли они традиционных правил игры ("у нас
должен быть полный цикл производства", "необходима де­
централизация", "необходимо большее количество дилеров",
"покупатели не будут платить за качество")?
Важными факторами, помогающими сделать предположе­
ния, являются также:
1. Уровень специальной подготовки исполнительного дирек­
тора.
2. Вариант стратегии, имевший успех в прошлом.
3. Правила игры, используемые исполнительным директором в
прошлом.
4. Советники/консультанты фирмы.


Проводимая стратегия
с помощью следующих вопросов мы определим сильные и
слабые стороны конкурента:
1. В чем он наиболее/наименее профессионален?
2. Насколько последовательна проводимая стратегия?
3. Как будут изменяться его возможности по мере роста?
4. Насколько быстра его реакция?
5. Каково соотношение постоянных и переменных издержек?
Насколько высоки барьеры выхода его из отрасли?


Возможное поведение нониурента
По завершении анализа мы должны быть в состоянии опре­
делить дальнейшие действия конкурента. В частности, если мы
выяснили, что конкурент не удовлетворен своим ньшешним по­
ложением, мы должны уметь предусмотреть шаги, которые он
может предпринять в связи с этим. Мы должны также определить
уязвимые стороны конкурента, его реакцию на возможную атаку.
Итак, широкий анализ конкурентной среды должен помочь
нам предупредить хотя бы некоторые изменения в отрасли.
Однако основным орудием фирмы должны, несомненно, ос­
таться талант и способности ее менеджеров, в то время как

52
анализ конкурентной среды — лишь вспомогательное звено
стратегического анализа. Так, ведущий японский консультант
по стратегическому управлению К. Охмае сказал: "Стратегия
способна принести прибыль не тогда, когда она нацелена на
борьбу с конкурентами, а когда она помогает наилучшим обра­
зом преподнести товар покупателю".


Обобщение
результатов анализа макросреды
п р и проведении анализа макросреды большой объем полу­
ченной информации может привести лишь к путанице. Однако
неполный анализ способен исказить истинную картину воз­
можных изменений конъюнктуры. Здесь важным является пра­
вильное сопоставление полученных результатов, помогающее
сформировать четкую и понятную картину развития ситуации.
Мы уже объясняли, каким образом использовать модель пя­
ти сил для того, чтобы свести в единое целое:
• анализ макросреды (ПЭСТ/СТЭП).
• сегментирование покупателей.
• анализ конкурентов.
Объединяя несколько этапов анализа, мы получаем в итоге
достаточно сложную картину. Далее даны несколько рекомен­
даций, как синтезировать полученную информацию, избегая в
то же время слишком упрощенного подхода.


Созданпв сценариев
Сценарии — это реалистическое описание того, какие тен­
денции могуг проявиться в той или иной отрасли в будущем.
Обычно создается несколько сценариев, на которых затем оп­
робуется та или иная стратегия фирмы. Например:
1. Оптимистический сценарий (в котором структура, тенденции
в отрасли, действия конкурентов, потребности покупателей
благоприятно сказываются на положении фирмы в буду­
щем).
2. Пессимистический сценарий (в нем отражается наихудший
для фирмы вариант развития событий).

53
3. Наиболее верный сценарий (находится где-то посередине
между двумя первыми).
Эти три сценария дают возможность определить наиболее
важные факторы макросреды, которые необходимо учитывать
фирме для выработки реальных, жизнеспособных стратегий.
Очевидно, что некоторые факторы будут находиться под пря­
мым контролем фирмы (она сможет либо избежать опасности,
либо воспользоваться появившейся возможностью). Однако бу­
дут существовать факторы, неподвластные контролю со сторо­
ны фирмы; в этом случае разрабатываемые стратегии должны
помочь фирме максимально использовать конкурентные пре­
имущества и в то же время минимизировать возможные потери
от ухудшения конъюнктуры. То, с чем отрасль столкнется в бу­
дущем, могут характеризовать следующие факторы:
1. Текущий этап жизненного цикла отрасли (зарождение, рост,
зрелость, упадок).
2. Рост спроса (медленный или резкий).
3. Изменение потребностей покупателей.
4. Инновации в продукте, процессе производства.
5. Приход, уход фирм из отрасли.
6. Степень легкости, с которой перенимаются различные но­
вовведения.
7. Возможные изменения законодательной базы.
В следующей главе мы расскажем о конкурентных стратеги­
ях, с помощью которых фирме удается занять прочное положе­
ние в отрасли. Данные конкурентные стратегии помогают ей
защититься от каждой из пяти сил конкуренции. Мы также
вернемся к исследованию Охмае покупательского спроса: что
же в действительности нужно покупателям.

Задднпе к скпуацпп
Примените модель пяти сил к компании Workgear (ситуация изложена
в гл. 1). Вы должны использовать самое существенное из описания ситу­
ации и свой опыт, чтобы определить структуру отрасли.
Конкурентная стратегия



Как говорилось в гл. 1, эта книга в основном рассматривает
бизнес на уровне фирмы, или, иными словами, на уровне страте­
гических, центров хозяйствования (СЦХ). Данная глава посвящена
стратегии конкуренции на уровне отдельного подразделения: гл. 7
— стратегии компаний с большим числом СЦХ.
Дебаты по вопросу о стратегии конкуренции в значительной
степени вышли на новый уровень в результате публикации в 1980 г.
книги Майкла Портера "Стратегии конкуренции". Этот значитель­
ный вклад в разработку проблемы был продолжен публикацией в
1985 г. книги "Конкурентные преимущества", которая развила ос­
новополагающие идеи, выдвинутые в предыдущей книге. Ради
справедливости стоит сказать, что до публикации этих книг страте
гическое мышление имело тенденцию концентрироваться на ана­
лизе внешних факторов, окружения фирмы и слабых и сильных
сторон фирмы. SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities,
Threats — сила, слабость, возможности угрозы — ССВУ) сформи­
ровал основу стратегического анализа. Только по завершении все­
объемлющей оценки внешнего и внутреннего состояния фирмы
можно приступить к рассмотрению действительно реальных вари­
антов действия по выбору стратегических альтернатив. Возможност
(альтернативы) проистекают из самого анализа. Они могут быть
классифицированы, например по следующим направлениям: ди­
версификация, развитие, результат (максимизировать в краткос­
рочном периоде поступление денежных средств от деловой актив­
ности). 1Чевозможно обобщить способы, применяемые подразделе­
нием компании при конкуренции на рынке; все зависит от предше­
ствовавшего анализа. Хорошие стратегии должны строиться на
сильных позициях и использовании возможностей.
Логика подобного подхода говорит о том, что поскольку каждая
фирма будет сталкиваться с различным набором возможностей и

55
угроз (Os и Ts) и каждая будет иметь различные сильные и слабые
стороны (Ss и Ws), то в результате и стратегия каждой фирмы будет
уникальна. К сожалению, SWOT-анализ в неумелых руках приводил
к составлению длинного списка рекомендаций, и чем длиннее был
список, тем туманнее была возникающая стратегическая картина.
Главный вклад Портера — это то, что он указал на существо­
вание только двух путей достижения оптимального функциониро­
вания: либо вы становитесь в своей отрасли производителем с са­
мым низким уровнем себестоимости, либо дифференцируете свою
продукцию/услуги в тех направлениях, которые ценятся покупате­
лем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы по­
лучить их. Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии
на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокуси­
рована их деятельность. Эти возможности (альтернативы) сумми­
рованы в обобщенной форме на рис. 3.1. Давайте детально рассмот­
рим каждую из этих "общих стратегий", как называет их Портер.


Лидерство по издержкам
Если вы предлагаете продукт или услугу стандартного каче­
ства, но ваша себестоимость значительно ниже средней по от­
расли, то получите большую прибыль (рис. 3.2). Этот способ
улучшения результатов деятельности требует того, чтобы ваша
продукция не считалась дешевой или худшего качества среди
покупателей, потому что в такой ситуации вам пришлось бы сни-


Конкурентные преимущества

Дифференциация
Более низкая
себестоимость

Главная Лидерство
Дифференциация
цель по издержкам
Масштаб
конкуренции
Сфокусированные
Узкая Сфокусированная
издержки
цель дифференциация




Рис. 3.1. Общие стратегии (из кн. М. Портера Competitive Advantage:
Creating and sustaining superior performance. New York, Free Press, 1985).


56
Прибыль
Средняя
цена
Прибыль
Прибыль

Себесто­
имость
Себесто­
имость Себесто­
имость



Средний игрок Лидер по издержкам Дифференциатор


Рис. 3.2. Общие стратегии и прибыльность



средняя
цена
Прибыль
Прибыль

Прибыль

Себесто­
имость Себесто­ Себесто­
имость имость



Средний игрок Снижение издер­
Лидер по издержкаJM
жек/снижение цены

Рис. 3.3. Снижение себестоимости и снижение цены


зить цену, чтобы реализовать продукцию, и по мере снижения
цены преимущество в области себестоимости перестает прино­
сить дополнительную прибыль (рис. 3.3).
Существует много способов снижения себестоимости с од­
новременным поддержанием среднего по отрасли качества, од­
нако некоторые способы снижения себестоимости связаны с
движением по кривой опыта, опережая рост конкуренции,
увеличением масштабов производства для достижения макси­
мальной экономии, которую можно получить от такого увели­
чения. На рис. 3.4 приводится пример кривой опыта.

57
Затраты на
единицу продукции




Совокупный объем

Рис. 3.4. Кривая опыта

Затраты на
единицу продукции




Масштаб производства

Рис. 3.5. Экономит на масштабах производства


Заметьте, что более низкий уровень себестоимости достига­
ется по мере увеличения накопленного объема производства,
т.е. многократное изготовление одного и того же вида продук­
ции приводит к нахождению более эффективного метода про­
изводства. Это не то же самое, что экономия на масштабах
производства. На рис. 3.5 показана кривая экономии на масш­
табах производства в промышленности. Если объем производ­
ства на этой кривой соответствует точке х, то по себестоимости
выпускаемой продукции вы уступаете фирме, чье положение
соответствует на графике точке у.

58
Основная суть двух этих эффектов (кривой накопленного
опыта и экономии на масштабах) состоит в том, что они подра­
зумевают, что объем реализации является важной предпосыл­
кой к достижению низкой себестоимости. Далее мы можем сделать
вывод, что этот путь к достижению лучших результатов подра­
зумевает захват и удержание большой доли рынка. Вследствие
этого, когда в борьбе участвует более одной фирмы, то конку­
ренция за обладание рьшком может в значительной степени по­
дорвать любое преимущество, основанное на низкой себестои­
мости, если цены снижаются фирмами, стремящимися к дос­
тижению определенных объемов реализации (см. рис. 3.3).
Каким образом низкая себестоимость дает вам конкурент­
ные преимущества, если продукция вашей фирмы в основном
такая же, как и у других поставщиков в этой отрасли? Низкая
себестоимость может позволить фирме проводить при необходи­
мости ценовую конкуренцию. Она также может являться ис­
точником прибыли, которая может быть реинвестирована в
производство для улучшения качества продукции, в то время как
цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по
отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе
предоставляет конкурентные преимущества, а возможности
этой низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность
(см. пример 3.1).
То, что фирма является производителем продукции с низ­
кой себестоимостью, должно оградить ее от влияния каждой из
пяти сил, описанных в гл. 2. Производитель с низкой себесто­
имостью занимает более выгодную позицию, позволяющую ему
выжить во время ценовой войны, а осведомленность об этом
может удержать от ценовой конкуренции конкурентов, у кото­
рых издержки вьппе. Давление со стороны покупателей, НсШрав-
ленное на снижение цен, скорее всего будет слабым, так как
потребители вряд ли смогут получить более выгодные предло­
жения от фирм, конкурирующих с лидерами в области себесто­
имости.
В случае, если поставщики поднимут цены, производитель с
более низкой себестоимостью продукции не будет затронут на­
столько сильно, насколько конкуренты с более высокими затра­
тами на производство. Позиция фирмы производителя с низкими
издержками может предотвратить вступление в отрасль конку­
рента, в особенности если этот соперник надеется конкурировать
в области цен. Цена также может быть использована в качестве
оружия для отражения угрозы со стороны товаров-заменителей.

59
Существует несколько рисков, связанных со стратегией ли­
дерства по издержкам:
1. Чрезмерный акцент на эффективность может привести к
потере фирмой реакции на изменяющиеся требования по­
купателей. В частности, во многих отраслях требования по­
требителей стали более современными и индивидуализиро­
ванными. Производитель с низкими издержками, который
занимается производством стандартного, нефирменного про­
дукта может в один прекрасный день обнаружить, что круг по­
требителей его продукта сокращен конкурентами, которые
подстраивают и совершенствуют свою продукцию в соответ­
ствии с требованиями времени.
2. Если отрасль действительно является отраслью по произ­
водству товаров широкого потребления, то риск от стратегии
низких издержек значительно выше. Это происходит по той
причине, что здесь может быть только один лидер по из­
держкам, и если фирмы ведут исключительно ценовую кон­
куренцию, то второе или третье место по издержкам подра­
зумевает лишь незначительные преимущества.
3. Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть
легко скопированы. Конкуренты могут приобрести завод с
наиболее эффективным масштабом производства, и по мере
перехода отрасли в стадию зрелости эффект кривой опыта
будет сведен на нет, так как большинство фирм уже полу­
чило в свое распоряжение все преимущества накопленного
опыта. Но, вероятно, наибольшая угроза исходит от конку­
рентов, которые способны устанавливать цену на уровне
предельной себестоимости, существующей в данной отрас­
ли, потому что у них есть другие, более рентабельные про­
изводственные линии, которые более чем покрывают посто­
янные производственные затраты.

Пример 3.1

KwikSave
Успех супермаркетов в 1980-х годах был основан на продаже
значительной части товаров в отвечающих требованиям рынка круп
ных магазинах с большим объемом сервисного обслуживания. Эта
идея зародилась, когда Tesco и другие уже следовали формуле Sains-
bury и продукции Marks & Spencer. Ценовые войны 1970-х годов ушли
в прошлое. Вместе с ними ушла распродажа по сниженным ценам ог­
ромного количества дешевых консервированных бобов и пластиковых

60
нарциссов. Вместо этого мы имеем свежезамороженных упакованных в
полиэтилен разделанных цыплят по высокой цене. Tesco принимает к
оплате кредитные карты и получила награды за свои вина. Asda гор­
дится детскими яслями.
Правила понятны. Сделайте поход в магазин праздником и вы сде­
лаете деньги.
Kwik Save нарушает эти правила с озорным ликованием прови­
нившегося школьника. И делает на этом кучу денег
Kwik Save с гордостью придерживается своих чрезвычайно ста­
ромодных идей продавать ограниченное количество фирменных бака­
лейных товаров по цене ниже, чем торгуют другие, избегая не только
каких-то нелепых идей (как, например, холодные закуски или хлебо­
пекарни прямо в магазине), но и идеи продажи любых свежих продук­
тов. Дешевые консервированные бобы и овсяная каша для завтрака
— вот что является основным товаром для реализации, но только ес­
ли это товары таких фирм, как Heinz, Kellogg или других лидеров рын­
ка. И никаких собственных этикеток Kwik Save. Никакой ерунды об
"эксклюзивных марках", как в магазинах Gateway.
Первоначально это было потому, что ассортимент ограничивался
из-за политики "неоценивания товаров" (на товарах не указывались
цены). Наклеивание ценников на каждую банку и упаковку стоит це­
лое состояние для магазина. Таким образом Kwik Save предпочел си­
стему, при которой каждый штатный сотрудник в магазине должен
помнить цену каждого вида продукции в магазине: именно так, как
это делали настоящие бакалейщики. Но это требует ограничения ко­
личества продаваемых товаров — не более 1000 наименований, что
также помогало снизить затраты.
Необходимость была причиной изобретательности. Затем необ­
ходимость превратилась в добродетель.
В настоящий момент этот принцип стал размытым, так как компью­
теры, подсоединенные к сканерам, могут хранить в своей памяти цены
более чем на 1000 товаров. Но и в этом случае ассортимент будет огра­
ничен 2500 единицами наименований даже в самых больших магазинах.
Никакой роскоши — обещания. Никакой чепухи — лозунг Кажется,
это все еще работает, а так как люди чувствуют себя беднее вследствие
роста инфляции и увеличения ипотечных ставок, то это должно сра­
ботать еще лучше.
Имея низкие накладные расходы, Kwik Save не нуждается в
большом объеме реализации и большой маржинальной прибыли, ко­
торая достигается в супермагазинах. По словам президента компа­
нии Яна Хоуе: "Мы рады за покупателей, которым приходится ходить
по магазинам только три недели из четырех. Они могут покупать
модные продукты по модным ценам в модных магазинах для звезд,
если только они покупают необходимые товары в KWIK Save".

The Guardian, 1989



61
Дифференциация
Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно
чем-то отличаться от других. Предложение для продажи самых
ненадежных и конструктивно несовершенных для отрасли ав­
томобилей не приведет к хорошему положению и преуспева­
нию на рынке. Ключом к успеху при проведении дифференци­
ации должна являться уникальность, которая ценится покупа­
телями. Если покупатели желают платить за эти уникальные
особенности большую цену и если издержки контролируются
вами, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности
(см. рис. 3.2).
Центральным в этой стратегии является понимание нужд
покупателя. Вам необходимо знать, что ценится покупателем,
предоставлять именно требуемый набор качеств и соответ­
ственно назначать цену. Если вы добились успеха, то определен­
ная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рас­
сматривать товары, предлагаемые другими компаниями, в каче­
стве заменителя вашей продукции. Вы создадите группу посто­
янных покупателей, почти что мини-монополию. Это в свою оче­
редь предполагает, что в данной отрасли может быть несколько
успешно действующих предприятий, использующих дифферен­
циацию. Это можно представить себе как деление покупателей
на различные подгруппы, предъявляющие определенные, но
разные требования.
Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьша­
ет острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях
по производству товаров широкого потребления. Если постав­
щики поднимут цены, "преданные" покупатели, с малой чув­
ствительностью к цене, скорее всего примут конечное повыше­
ние цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.
Более того, приверженность покупателей играет роль своего
рода барьера для выхода на данный рынок новых производите­
лей и замена данного продукта другими подобными товарами.
Однако стратегия дифференциации не является безрисковой
стратегией.
1. В том случае, если основа дифференциации, т.е. то, чем фирма
хочет отличаться от других^ может быть легко скопирована,
другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот
же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной
отрасли скорее всего превратится в ценовую.

62
2. Фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию,
могут бьггь оттеснены компаниями, чьи усилия направлены
только на один определенный сегмент.
3. Если стратегия основывается на процессе постоянного со­
вершенствования продукта (с целью быть всегда на шаг
впереди конкурентов), то фирма рискует просто оказаться в
невыгодном положении, так как будет нести максимальные
расходы на исследования и новые разработки, в то время
как конкуренты будут просто использовать результаты ее
деятельности в своих интересах.
4. Если фирма будет игнорировать затраты на дифференциа­
цию, то повышение цены не приведет к повышению при­
были.
Термин "дифференциация" широко используется как в об­
ласти стратегического управления, так и в области маркетинга.
Однако он может быть использован в более узком смысле при
определении позиции фирмы в отрасли. В большинстве отрас­
лей компании не предлагают совершенно одинаковые товары с
конкурентами. Например, они могут отличаться по стилю, по ис­
пользуемой дистрибьюторской сети, по уровню послепродаж­
ного обслуживания. Если подобные отличия ведут к тому, что
компания может назначать более высокую цену, чем существую­
щая в отрасли средняя цена, то можно считать, что фирма диф­
ференцируется, если использовать терминологию М. Портера.
Однако в большинстве случаев подобные отличия только дают
нам представление о положении в отрасли определенной фирмы.
Так как существует немного отраслей, производящих товар
в "чистом виде", то большинство фирм в большинстве отраслей
неизбежно вьшуждены предлагать что-либо, слегка отличающееся
от других, чтобы оставаться в этой игре. Такие фирмы, следо­
вательно, не будут дифференциаторами, если они не смогуг ус­
танавливать более высокую цену. Этот вопрос вновь поднима­
ется в конце этой главы.

Фокусирование
Стратегия фокусирования (фокусировки) подразумевает вы­
бор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение
потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем
это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий
сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться

63
как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая
обслуживает данный сегмент, так и дифференщ1атором, удовлет­
воряющим специальные требования сегмента рынка тем спосо­
бом, который позволяет назначить высокую цену. Так что фирмы
могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько
сегментов) или сосредоточиваться на узком направлении (целе­
направленное действие). Оба варианта стратегии фокусирова­
ния основываются на различиях между целевыми сегментами и
остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно
назвать причиной образования сегмента, который плохо обслу­
живается конкурентами, осуществляющими широкомасштаб­
ную деятельность и не имеющими возможности приспособить­
ся к специфическим потребностям данного сегмента. Фирма,
сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы,
ориентирующиеся на широкий круг потребителей за счет своей
возможности устранить "излишества", которые не ценятся на
данном сегменте.
Широкую дифференциацию и сфокусированную дифферен­
циацию часто путают. Разница между ними состоит в том, что
компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, ос­
новывает свою стратегию на широко ценимых отличительных
свойствах (например, IBM в области производства компьюте­
ров), в то время как сфокусированный производитель разыски­
вает сегмент со специфическими потребностями и удовлетво­
ряет их значительно лучше (см. пример 3.2).
Очевидной опасностью стратегии фокусирования является
то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчез­
нуть. Или же кто-то еще вступит в этот сегмент, превзойдет вас
в фокусировке и переманит ваших покупателей, или по различ­
ным причинам (например, изменятся вкусы, произодцут демог­
рафические изменения) сегмент сократится. Однако существует
определенная привлекательность в идее сосредоточения сил на
узком целевом сегменте и возможности приспосабливать свой
товар к нуждам потребителей. Если вы правильно это поймете,
то сможете создать хорошее предприятие. Но если вы когда-то
были производителем большого количестве разных товаров для
широкого круга потребителей и решили непременно сосредо­
точить свои усилия на сегменте с высоким уровнем дохода,
используя стратегию сфокусированной дифференциации, то уч­
тите, что в будущем, возможно, таится ряд неприятных неожи­
данностей.

64
Пример 32
Компьютеры Apollo
Компании, схожие с Apollo, не работают на рынках, отличающихся и
массовыми стандартизированными товарами и сильной ценовой кон­
куренцией.
Apollo производит 80 систем еженедельно, которые входят в 5
модификаций компьютеров, каждая из которых имеет 200 различий.
Их стоимость составляет ?26 000. Фирма предлагает свои высоко­
специализированные товары на целевых, сегментированных рынках с
помощью команды искушенных продавцов. Вместо ежедневных целе­
направленных действий по руководству и жесткого контроля за вы­
полнением отдельных операций Apollo культивирует у работников
чувство ответственности за выполняемую работу.
Компания также объединяет рабочих, создавая возможность го­
ризонтального и вертикального перемещения, спонсируя получение
высшего образования, предлагая всем одинаковые отпуска (25 дней),
обеспечивая медицинское обслуживание и возможность заниматься
спортом, а также оплачивая личные медицинские страховки.
Фирма сократила структуру управления, и персонал по сборке пере­
мещается вдоль линии с компьютером, который они собирают. Бракован­
ные товары возвращаются обратно к тому, кто их произвел. Все это ук­
репляет дисциплину. "Мы все квалифицированные менеджеры"'.

The Guardian, 16 августа 1989.




Если вы обнаружили возможность получать прибыль от реа­
лизации какого-то товара по более высокой цене определенным
потребителям, то можете быть уверены в том, что другие тоже
смогли разглядеть этот манящий свет. Прежде чем вы осознае­
те это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут
иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем са­
мым конец вашей возможности устанавливать более высокую
цену. Помимо ценового давления налогов существует и другая
проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос интереса с
широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает
резкое сокращение объемов производства. Это может привести
к чрезвьшайно высокой себестоимости единицы продукции, ес­
ли вы не сократили накладные расходы, которые должны соот­
ветствовать более низкому объему выпуска продукции, что оп­
ределяется более узкой потребительской базой. Таким образом,
вы можете закончить свою деятельность, испытывая давление и
со стороны цен, и со стороны издержек.

65
Застрявший на полпути
Портер считает, что компания, которая не сделала выбор
между стратегиями — быть ли ей лидером в области издержек или
же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути.
Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как
низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не
получают ничего. Плохие результаты деятельности являются
следствием того, что фирма — лидер по издержкам, дифферен­
циатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь
лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сег­
менте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значи­
тельную часть прибыли только в том случае, если положение в
отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если и все остальные
фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на
ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может по­
зволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вло­
жений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по
мере того как конкуренция становится более интенсивной, те
фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими
альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными.
Следование той или иной общей стратегии требует того,
чтобы у компании были определенные ограничения (барьеры), ко­
торые затрудняли бы имитацию (копирование) их стратегии. Так
как эти барьеры не являются непреодолимыми, го фирме обычно
необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель
путем постоянного инвестирования и обновления (пример 3.3).

Пример 3.3

Предновогодняя торговая лихорадка
Зазывалы уговаривают прохожих зайти в новый магазин Abraham
& Strauss в центре Манхэттэна, достать кредитную карточку и тратить,
тратить, тратить. Картина — знакомая, и не только потому, что А & S
— первый большой универсальный магазин, открытый в Нью-Йорке
уже более 20 лет. Многие из наиболее известных американских мага­
зинов — А & S, Bloomingdale, Marshall — столкнулись с крупнейшим в
своей истории переворотом. Каждый из них был поставлен перед не­
обходимостью найти для себя такой способ розничной торговли, ко­
торый данный магазин может осуществлять лучше, чем кто-либо еще.
Те, у кого не было четкой цели и кто не обеспечил себе индивидуаль­
ность, как это сделал Gimbels, должны были покинуть рынок.


66
Все американские универсальные магазины оказались зажатыми
в тиски: с одной стороны, они испытывают давление специализиро­
ванных магазинов, предлагающих потребителям больший выбор и бо­
лее низкие цены (например, сеть специализированных магазинов элект­
ронных товаров —Toys "R" Us and Radio Shack)^ и, с другой — давление
магазинов сниженных цен и гипермаркетов европейского стиля с огра­
ниченным набором услуг, но очень привлекательными для потребителей
ценами. Давление на универсальные магазины также возрастает из-за гро­
мадных долгов, вызванных существующей системой закупок.
Как Macys, так и Marshall Field сознательно покинули рынок де­
шевых товаров, уступив его магазинам сниженных цен.
Образ магазинов Sears и Roebuck (осовремененная версия магазина
девятнадцатого века) — продажа добротной, но немодной одежды и
других товаров — выглядит а1ишком архаичным. Специализированные
магазины переманили покупателей даже у их известных отделов, тор­
гующих металлическими изделиями. Доля Sears на рынке красок со­
кратилось с 42 до 18%, на рынке электроприборов — с 46 до 32%.
Некоторые магазины отошли от такой неприбыльной линии пове­
дения. А & S в своем новом суперсовременном магазине в Манхэт-
тэне сохранил только отделы мебели и электронных товаров; Macys
имеет все отделы, но передал реализацию фотоаппаратов специали­
зированным магазинам. Sears по-прежнему пытается заниматься
всем и не очень успешно; его доходы застыли на определенном уров­
не, и он рискует стать вслед за Woolworth магазином вчерашнего дня.
J. С. Penney, когда-то почти копия Sears, имеет гораздо более ясную
цель — стать похожим на американский аналог Marks & Spencer — и
движется в выбранном направлении. Он ориентируется на модную женс­
кую одежду, предлагаемую по средним ценам, и отказался от таких не­
прибыльных направлений, как электронные товары или металлические
изделия.
The Economist, 7 октября 1989.

Японские фирмы застряли на полпути
Стратегическое позиционирование, так помогавшее Японии в
прошлом, больше не работает. С одной стороны, немецкие компании,
такие 'как Mercedes и BMW, которые диктуют настолько высокие це­
ны, что даже рост издержек не снижает прибыли, с другой — произ­
водители больших объемов дешевой продукции — корейские Hyundai,
Samsung и Lucky Goldstar — затраты на производство которых почти
в два раза ниже, чем в Японии.
Японские фирмы оказались посередине: они не могут получить ни
такие высокие прибыли, как немецкие фирмы, ни снизить заработную
плату сотрудников до уровня корейских фирм. Результат этого — бо­
лезненное давление с обеих сторон.

Kenlchi Ohmae, McKinsey, Tokyo, 1987.


67
Оценка концепцпп общих стратешп
Вклад Портера неоценим. Он значительно поднял уровень
дебатов о стратегии. Однако концепция общих стратегий имеет
свои недостатки.
Выше мы уже упоминали, что стратегия лидерства по из­
держкам требует от фирмы соответствия средним стандартам
качества отрасли. Это не "дешевый и легкий" выбор. Если про­
дукция окажется не отвечающей существующим стандартам, то,
вероятно, потребуется установить низкую цену, чтобы продать
этот товар, что в свою очередь приведет к снижению прибыли.
Аналогично мы отмечали, что преуспевающей компании, дела­
ющей ставку на дифференциацию, нужно помнить о себестои­
мости. В особенности компания должна быть жесткой в вопро­
се сокращения затрат.
Хотя на первый взгляд эти две стратегии могут показаться
разными и совершенно обособленными, при ближайшем рас­
смотрении оказывается, что у них много общих элементов: обе
стратегии требуют от предпринимателей большого внимания к
качеству продукции (особенно, когда один вариант снижения
себестоимости заключается в безотходности производства и ис­
ключении необходимости доработки продукции), и оба требуют
более пристального внимания и контроля за издержками. В таком
случае было бы полезно рассматривать эти две стратегии не как
взаимоисключающие альтернативы, а как ориентации (рис. 3.6).

Дифференциация

i
А D




В


Эффективность


Рис 3.6. Дифференциация и эффективность

68
Фирма, находящаяся в точке А на графике, несомненно,
стремилась бы проводить стратегию, направленную на диффе­
ренциацию, обслуживая определенный сегмент, предлагая то­
вар/услугу с уникальным сочетанием свойств, и получила бы
возможность устанавливать более высокую цену. В данной си­
туации не уделяется большое внимание достижению эффектив­
ности: большая часть времени и усилий управленческих работ­
ников направлена на сохранение и развитие тех сильных сто­
рон, которые привели к успеху, на то, чтобы постоянно совер­
шенствовать продукт, на сохранение качества на высоком уровне
(вне конкуренции) и на быстрое реагирование на потребности
потребителя.
Фирма, находящаяся в позиции 5, придерживается страте­
гии "чисто эффективной". Усилия направлены на снижение себе­
стоимости на всех стадиях работы; в данной ситуации вопросу
обновления продукции и услуг уделяется мало внимания. Ос­
новная прибыль получается за счет низкой себестоимости при
средних для отрасли ценах.
Фирма в позиции С не придерживается ни той, ни другой
стратегии. Эта фирма, согласно Портеру, "застряла на полпути".
Недостаток дифференциации означает невозможность поднять
цену выше средней по отрасли, а более низкая, чем в среднем
по отрасли, эффективность приводит к повышению себестои­
мости. Таким образом фирмы, находящиеся в позиции С, ис­
пытывают давление с обеих сторон.
Фирма в позиции D находится в завидном положении, так
как имеет преимущества и той и другой стратегии. Способ­
ность фирмы к дифференциации ведет к возможности назна­
чить более высокую цену, и в то же время эффективность пре­
доставляет преимущества, связанные с себестоимостью. Фирмы
в позиции D будут, таким образом, превосходить другие компа­
нии этой отрасли. Получить возможность использовать пре­
имущества одновременно двух стратегий очень сложно. Обычно
дифференциация приводит к необходимости усовершенствовать
продукцию, что ведет к увеличению затрат, и наоборот, дости­
жение самой низкой себестоимости в отрасли обычно означает,
что фирме требуется отступить в определенной степени от
дифференциации вследствие стандартизации продукции. Но
самые большие трудности возникают из-за несовместимости, а
чаще противоречивости требований к организации производ­
ства, которую подразумевает каждая из стратегий. Мы рассмот­
рим эти разные требования в следующей главе.

69
Существуют и другие проблемы, связанные с общими стра­
тегиями Портера.
1. Почему вам следует иметь самые низкие в отрасли издер­
жки производства? Наверняка же, если вы занимаете по этому
показателю второе или третье место, то будете получать при­
быль более высокую, чем в среднем по отрасли? Аргументация
Портера основана на связи между объемом реализации и дос­
тижением самой низкой себестоимости. Если в отрасли суще­
ствует значительный эффект кривой опыта или же если эконо­
мия на масштабах производства может быть достигнута при ус­
ловии, что одна фирма занимает значительную часть рьшка, тогда
как две или более фирм пытаются достичь положения произво­
дителя с наименьшими издержками то, по всей видимости, де­
ло закончится полномасштабной ценовой войной. В такой си­
туации будет только один победивший — производитель с наи­
меньшими затратами. Однако, если эффекты кривой опыта и
масштаба производства не столь существенны и/или фирмы в
этой отрасли пользуются неценовыми методами конкуренции
(такие, как сервисное обслуживание, реклама, каналы распре­
деления, недостатки второго или третьего места в области из­
держек исчезают. (Мы вновь поднимем этот вопрос в п.
"Позиционирование компании").
2. Существуют и другие исключения из правила, гласящего
что фирмы должны выбирать одну из этих стратегий. Обновле­
ние (особенно обновление технологического процесса) может
помочь фирме резко снижать издержки производства и прово­
дить дифференциацию одновременно. Точно так же, если себе­
стоимость тесно связана с долей на рынке, то тогда производи­
тель с минимальной себестоимостью продукции в состоянии
усилить свой потенциал в дифференциации и при этом остать­
ся производителем, имеющим самые низкие издержки произ­
водства. С другой стороны, преуспевающая дифференцирован­
ная компания может достичь такого объема реализации, кото­
рый поможет ей стать также и лидером по издержкам (примером
может служить фирма, осуществляющая дифференциацию пу­
тем создания сильных товарных марок.


Потребительские предпочтения
Обсуждая стратегию поведения компании на конкурирую­
щем рынке, мы упустили из виду покупателя, а именно его

70
предпочтения и потребности. Ни одна из описанных нами
стратегий не приведет к желаемому результату в том случае, ес­
ли на рынке будет отсутствовать некая группа покупателей, же­
лающая приобрести те товары или услуги, которые производит
эта компания. То есть нет никакого смысла в снижении издер­
жек при производстве механических калькуляторов, если их
уже никто не покупает. Без сомнения, приведенная ситуация
совершенно нереальна, но она делает ударение на необходимо­
сти понимания потребностей и предпочтений отдельных поку­
пателей. Как уже было отмечено в гл. 2, предпочтения покупа­
телей меняются, и преуспевающие компании используют об­
ратную связь для выявления этих изменений и предсказания
дальнейших тенденций развития спроса. Если в нашем анализе
пойти дальше и перенести уже выявленные закономерности на
уровень компании в условиях отдельной отрасли, то в данном
случае отправной точкой будут служить ожидания покупателей.
Восприятие покупателем (или потенциальным покупателем)
различных производителей требуемых ему товаров/услуг может
быть совершенно отличным от восприятия компанией своих
конкурентов.
Я полностью убежден, что наиболее преуспевающие банки и
финансовые учреждения — это те, которые прислушиваются к
мнению потребителя (клиента). Это означает, во-первых, во-вторых и
в-третьих, что необходимо знать, чего же хочет покупатель?
{Питер Эллвуду заведующий отделом по работе с клиентами бан­
ка TSB)
Пример 3.4 позволит вам узнать немного больше о покупа­
телях.
В процессе развития отдельных отраслей промышленности
меняется и характер конкурентной борьбы. Преимущества пер­
вопроходца, полученные компанией при внедрении новых тех­
нологий, быстро исчезают по мере того, как их перенимают дру­
гие компании. К примеру, ассоциации сертифицированных бух­
галтеров-аудиторов расширили сферу деятельности, добавив кон­
салтинговые услуги к стандартному набору предоставляемых ими
услуг. Довольно скоро огромное количество мелких фирм после­
довало за "большой шестеркой"^ . Сейчас правила игры измени­
лись: то, что раньше было ключом к успеху, сегодня стало нормой.

^ к "большой шестерке" относятся компании: "Ernst & Yomig International",
"Coopers & Lybiund", "Deloitte Haskins & Touche International", "Price Wateriioiise",
KPMG, "Artur Andersen Worldwide".— Примеч. научн. ред.

71
Пример 3.4

Что же действительно хочет покупатель?
Знаете ли вы:
1. Кто принимает окончательное решение о покупке?
2. Кто или что влияет на покупателя, принимающего решение?
3. Что ищут покупатели?
Ответы на эти вопросы должны пронизывать все составные части
бизнеса компании.
Некоторые методы.
1. Круглосуточная бесплатная обратная связь для выяснения об­
щественного мнения.
2. Запись мнения фокус-групп покупателей на аудио кассеты и
широкое распространение кассет.
3. Широкое использование маркетинговых исследований (см.
пример ниже).
4. Встречи представителей управленческого звена всех уровней с
потенциальными покупателями/клиентами для выяснения их пред­
почтений.
5. Наибольшее внимание обслуживанию наиболее важных клиентов.
6. Создание команд с пересекающимися функциями и проведение
совещаний для свободного обсуждения мнений о потребителях и для
улучшения координации работы отделов внутри компании.

Магазины пренебрегают услугами
Агентство Mintel в результате опроса 1430 покупателей пришло к
выводу, что сети крупных супермаркетов настолько поглощены цено­
вой конкуренцией, что даже не заметили, что терпят поражение в пе­
реподготовке персонала и послепродажном обслуживании.
И только сейчас, когда покупатели начали жаловаться, что они не
могут отличить один супермаркет от другого, розничная торговля ста­
ла задумываться о способах привлечения покупателей.
В процессе проведения компании за разрешение магазинам ра­
ботать в выходные дни, которую поддержали несколько крупных су­
пермаркетов, выяснилось, что число заинтересованных в открытии

<<

стр. 2
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

>>