<<

стр. 3
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

игровых площадок для детей, комнат матери и ребенку, обществен­
ных туалетов и отделов по упаковке товара при выходе из магазина
намного превышает 18% опрошенных, придерживающихся консерва­
тивных взглядов в отношении правил работы магазинов. Около 47%
высказались за более быстрое кассовое обслуживание. 59% опро­
шенных думают, что компетентный обслуживающий персонал был бы
очень полезен при выборе товаров в отделах по продаже электро­
приборов. Это же предложение наряду с пожеланием более быстрой
доставки товара на дом было одним из первых в списке улучшений,
предложенных покупателями мебельных салонов.

72
Большинство посетителей обувных магазинов были недовольны
тем, что в нагрузку им приходится покупать мелкие товары вроде крема
для обуви или губки для полировки. Каждый четвертый утверждал,
что конкурирующие магазины продают одинаковые модели обуви.
По словам главного эксперта Карелии Данн, отличительной чер­
той каждого магазина должно быть его отношение к покупателю: "Все
наши исследования указывают на отсутствие информации о различ­
ных магазинах (т.е. потребители о них не знают). Особенно актуально
это для магазинов, торгующих обувью, электроприборами, а также
для отделов самообслуживания, что связано с их идентичностью. Мы
думаем, что предоставление различного рода услуг позволит им раз­
нообразить свое обслуживание".
Sunday Correspondent, 24 сентября 1989.



Современный покупатель уже привык к качественной, на­
дежной, постоянно совершенствуемой продукции, стал более
обеспеченным, что в свою очередь повлекло повышение стан­
дартов качества во многих странах. Так, в 1980 г. всего два
производителя машин — Volkswagen и Audi — предоставляли
покупателям гарантию против коррозии машин. В начале 90-х
шестилетняя антикоррозийная гарантия уже стала стандартным
требованием. Таким образом, постоянное внедрение новых техно­
логий и повышение качества стали необходимыми для поддер­
жания конкурентоспособности компании.
В следующем разделе мы представим концепцию цепочек
ценностей Портера. Разработанная им техника позволяет про­
анализировать методы, которыми пользуется компания йри со­
здании ценностей для своих клиентов. Практики по-разному
оценивают возможность использования его теории: некоторые
представители управленческого звена с успехом применяют ее
для решения реальных проблемных ситуаций, другие являются
ярыми сторонниками реструктуризации фирмы в соответ­
ствии с понятиями цепочек ценностей (к примеру, для целей
управленческого учета). Эту теорию нелегко применить на
практике, и поэтому данная концепция Портера не нашла та­
кого широкого применения на практике, как его теория обищх
стратегий поведения компании на конкурентном рынке.


Цепочки ценностей
Один из способов более глубокого понимания потребитель­
ских желаний и предпочтений представляет собой анализ цепо-

73
чек ценностей. Цепочка ценности отдельной компании показа­
на на рис. 3.7.

Инфраструктура компании
m
Управление людскими ресурсами

н Технологическое развитие
I Закупки

о
^i
&
f1
о . зс
II
II 2S
с



Основные виды деятельности

Рис. 3.7. Цепочка ценностей (из кн. М. Портера Competitive Advantage).

Цепочки ценностей дают представление о стратегически
связанных видах деятельности фирмы и позволяют проследить
движение издержек, а также выявить потенциальные источни­
ки дальнейшей дифференциации компании. Снижая издержки
или оптимизируя выполнение отдельных операций, компания
приобретает преимущество перед своими конкурентами на
рынке. Здесь кажется уместным привести определение стоимо­
сти, даэаемое Портером^.
Стоимость — это та сумма, которую покупатели согласны упла­
тить за товар или услуги, предоставляемые им производителем.
Стоимость измеряется общей суммой выручки и отражает цену то­
вара и количество проданного товара. Целью любой компании яв­
ляется продажа такого товара/услуги, стоимость которого превы­
шает реальные издержки его производства. Именно ценность, а не
себестоимость, должна использоваться при анализе конкурентного
положения компании на рынке, так как многие компании наме­
ренно повышают себестоимость с целью дальнейшего повышения
цен через дифференциацию {сы.: Competitive Advantage, p. 38).

^ В своей книге Competitive Advantage: Creating and sustaining superior perfomance
(New York, Free Press, 1985) M. Портер ввел пон5пие цепочки ценностей. Стои­
мость в этом контексте определяется как то, что покупатель хочет заплатить за
свои приобретения. Традиционное понятие стоимости как общественно-
необходимых затрат труда на производство единицы продукции здесь не работа­
ет. — Примеч.наунн. ред.

74
Цепочки ценностей отражают процесс создания стоимости
и включают в себя различные виды деятельности и прибыль.
Деятельность по созданию ценностей представляет собой от­
дельные физические и технологические процессы, осуществля­
емые данной компанией. Они подразделяются на два типа: ос­
новные процессы и вспомогательные. Под основными процес­
сами (видами деятельности) понимают технологические опера­
ции, непосредственно участвующие в производстве продукта
или услуги, его продаже и послепродажном обслуживании. Вы­
деляют следующие основные процессы:
1. Материальное обеспечение. Оно объединяет процессы полу­
чения материалов и сырья, складирования и распределения
в производство.
2. Производство. Непосредственно представляют процесс про­
изводства продукта/услуги, включая сборку, упаковку, тес­
тирование и обслуживание оборудования.
3. Товародви:ясение. Этот этап включает складирование готово­
го товара и его доставку покупателям.
4. Маркетинг и продаэюи. Этот этап характеризуется деятельно­
стью по созданию условий, обеспечивающих потребителям
возможность приобрести товар, и по стимулированию их же­
лания сделать это (реклама, продвижение продукта на ры­
нок, установление цен, выбор каналов распределения, осу­
ществление продаж).
5. Обслуэюивание. Включает все действия, направленные на со­
хранение и увеличение ценности поставляемого продукта
(монтаж, ремонт, обучение, поставка запчастей).
Для отдельной компании каждый из вышеприведенных
процессов может стать основой конкурентного преимущества.
Причем в зависимости от отрасли акцент будет делаться на раз­
личных видах деятельности (к примеру, для фотокопировальных
работ наиболее важно именно обслуживание)
Вспомогательные процессы можно подразделить на четыре
категории:
1. Закупки. Сюда надо отнести все операции с поставщиками
и подрадчиками. Этим видом деятельности занимается не
только отдел снабжения, но все остальные подразделения
компании. Несмотря на то, что затраты по закупкам состав­
ляют лишь небольшую часть косвенных издержек предприя­
тия, отсутствие соответствующего снабжения может иметь
неблагоприятные последствия: рост себестоимости продук­
та/услуги, падение качества.

75
2. Технологическое развитие. Сюда следует относить не только
оборудования и технические процессы, но и ноу-хау, про­
цедуры системы, обслуживающие эти процессы. Для таких
отраслей, как переработка нефти и газа, технологический
процесс очень важен и может обеспечить серьезные пре­
имущества перед конкурентами.
3. Управление человеческими ресурсами (кадрами). Охватывает
наем персонала, обучение, продвижение по службе, поощ­
рения и вознаграждения. Некоторые компании уже осозна­
ли выгоды и преимущества инвестиций в человеческие
ресурсы (IBM, Unilever). А для аудиторских и консалтинго­
вых фирм наем квалифицированного персонала, различного
рода обучающие программы стали стратегически важной за­
дачей.
4. Инфраструктура компании. Сюда можно отнести общее уп­
равление, управление финансами, планирование, контроль
качества. Инфраструктура компании является основой всех
звеньев цепочки ценностей в отличие от других вспомога­
тельных процессов, которые можно связать только с одним
или двумя основными процессами. Инфраструктура может
либо способствовать, либо препятствовать достижению кон­
курентного преимущества на рынке. (Примеры цепочек
ценностей приводятся в приложении)
Связи между этими видами деятельности по созданию цен­
ностей могут стать важными источниками преимуществ фирмы.
К примеру, эффективная увязка процессов продажи, производ­
ства продукта и закупок позволяет значительно снизить вели­
чину запасов как сырья, так и готового товара, а закупка более
дорогого, но и более совершенного оборудования в конечном
итоге приводит к снижению издержек производства и улучше­
нию качества изготовляемой продукции. Таким образом, стано­
вится понятной необходимость координации этих видов дея­
тельности. В противном случае можно упустить значительные
выгоды.
Связь между цепочками ценностей компании и покупателя
также может быть полезной для снижения издержек или диф­
ференциации продукта. Если компания является поставщиком
продукции для другой компании, а не для конечного потреби­
теля, то имело бы смысл составить цепочку ценностей данного
предприятия. Чем больше мы будем знать о бизнесе наших
партнеров, тем эффективнее будут наши попытки помочь им
улучшить свою деятельность. Изучая и понимая производство

76
наших партнеров лучше, чем это делают наши конкуренты, мы
сможем установить с ними настолько прочные отношения, что
отказ от наших услуг или товаров может серьезно отразиться на
их производстве.
С помощью цепочек ценностей можно проиллюстрировать
различия между тем, что мы делаем, чтобы дифференцировать
свою продукцию, и обьлными параметрами наших товаров/услуг.
К примеру, одним из направлений инвестиций для производи­
телей компьютерных технологий стало финансирование иссле­
дований по увеличению скорости работы микропроцессоров,
что стало еще одним источником конкуренции в отрасли. Но
так ли необходима высокая скорость работы процессоров для
всех потребителей? Конечно же, для одних покупателей это яв­
ляется важной характеристикой, но для других это менее важ­
но. Используя цепочки ценностей, компания сможет лучше
понять требования и желания потребителей, что позволит оце­
нить затраты услуг на дифференциацию, определить, на улуч­
шение каких характеристик не стоит затрачивать средства, так
как они второстепенны для рядового покупателя.
Один из основных выводов, к которому приходят экономисты
при использовании цепочек ценностей, состоит в том, что различ­
ные стратегии, применяемые компанией, требуют различных ре­
сурсов и навыков. В следующей главе будет дан детальный анализ
организационных вопросов реализации различных стратегий.


Позпцпонпрованпе компанпп
в этом разделе рассмотрим три основных вопроса:
1. Структуру отрасли, в которой действует компания.
2. Предпочтения покупателей.
3. Общие стратегии.
Вертикальная ось на рис. 3.8 характеризует отдельные груп­
пы покупателей, или сегменты. На диаграмме вьщелены три
сегмента:
Сегмент 1: Потребители, предпочитающие стандартную про­
дукцию и очень чувствительные к изменениям цен.
Сегмент 2: Потребители, которые хотят получить не "обыч­
ный" товар в отличие от потребителей сегмента.
Так, они менее чувствительны к изменениям цен и

77
в состоянии заплатить больше той компании, кото­
рая производит необходимый товар.
Сегмент 3: Эта группа потребителей готова заплатить за уни­
кальность, новизну и эксклюзивность. Цена для
них не является решаюш;им фактором при совер­
шении покупки.
Горизонтальная ось определяет место компании на рынке.
Данный график распространяет м'етодику анализа привлека­
тельности отрасли для предпринимателей на отдельную компа­
нию. Аналогично тому, как мы оценивали привлекательность
той или иной отрасли, можно оценить позицию фирмы внутри
отрасли.
Наиболее благоприятной ситуацией для компании будет та,
при которой реализуется большинство из перечисленных ниже
условий:
1. У компании есть благоволящие к ней покупатели, готовые
купить ее продукцию.
2. Поставщики не собираются ни сокращать объем поставок,
ни повышать цены.
3. Другим компаниям, действующим в той же или других от­
раслях, трудно переманить ее покупателей.

Характеристики сегмента


Сегмент 3
Нечувствителен к ценам




В
Сегмент 2




Сегмент 1
Чувствителен к ценам


Благоприятное Неблагоприятное

Позиция компании

Рис. 3.8. Позиционирование компании

78
4. Издержки у рассматриваемой компании ниже, чем у анало­
гичных фирм в данной отрасли.
При неблагоприятной ситуации фирма оказывается неза­
щищенной от угроз со стороны поставщиков, потребителей и
конкурентов.
Рассмотрим несколько случаев, основываясь на рис. 3.8. К
примеру, компания А находится в неблагоприятной ситуации на
рынке и обслуживает сегмент покупателей, реагируюищй на цены.
Как эта компания может исправить свое положение? Вполне воз­
можно, что общий анализ данной отрасли показывает отсутствие
перспектив роста (вследствие, скажем, присутствия сильньк по­
купателей, падения спроса, угрозы со стороны товаров-субститутов
и т.д.). В этом случае компании скорее всего будет лучше пре­
кратить свою деятельность в данной отрасли. Если допустить,
что рассматриваемая отрасль характеризуется сильной структу­
рой, то перед компанией открываются два пути.
1. Улучшение ситуации путем резкого снижения издержек. Это
позволит компании выдержать возможный рост цен постав­
щиков и постоянную тенденцию к снижению потребительских
цен. Одна из проблем, возникающих перед фирмами, придер­
живающимися данной стратегии, состоит в том, что позиция
производителя с низ1<нми издержками тесно связана с долей
рынка (из-за эффекта масштаба производства или кривой опы­
та), но работа на данном сегменте в свою очередь приводит к
необходимости дальнейшего снижения цен для поддержания
объема продаж. И если компания проигрьшает в борьбе за до­
лю рьшка, то ей приходится уходить с него. Таким образом,
здесь применима стратегия лидерства по издержкам Портера.
2. Попытка сформировать подгруппы покупателей. Это можно
было бы применить в случае наличия на рынке отдельной
группы покупателей, требование которых в чем-то специ­
фичны (отличны от общих). Эти отличия довольно разнооб­
разны и могут возникнуть в результате либо географическо­
го положения, либо наличия доступа к каналам распределе­
ния и т.д. Использование этих целевых подгрупп не прине­
сет компании каких-либо ценовых выгод (т.е. это нельзя на­
звать в чистом виде стратегией дифференциации по Порте­
ру), но тем не менее позволяет направить затраты на удов­
летворение определенных потребностей потребителей. Это
позволит в конечном итоге сохранить часть покупателей.
Здесь прослеживается аналогия со стратегией Портера —
фокусирования на издержках.

79
Компания В пытается осуществить дифференциацию, при­
спосабливая товары к требованиям определенных групп потре­
бителей. Ценовые преимущества существуют, но они невелики.
Из этого следует, что компании, ориентированные на эту груп­
пу потребителей, вынуждены основное внимание уделять эф­
фективности. Для покрытия накладных расходов необходим
большой объем реализации. В свою очередь это может повлечь
необходимость обслуживать множество отдельных подгрупп по­
требителей, что ограничит возможность компании сфокусиро­
ваться на нуждах каждой группы.
Компании, обслуживающие настолько большие сегменты
рынка, должны предлагать потребителям разнообразную про­
дукцию и/или услуги. Но эта ситуация отличается от описан­
ной Портером стратегии дифференциации продукции, так как
ценовые преимущества незначительны. Возможно ли для таких
компаний проведение стратегии лидерства по издержкам? Воз­
можно, что да, но этот путь сопряжен с риском, поскольку ли­
дер по издержкам может быть только один.
Неужели такие компании вынуждены всегда оставаться се­
редняками? Скорее всего нет, поскольку существует много спо­
собов повышения эффективности помимо снижения издержек.
Риски, связанные с высокими издержками, для этой группы
компаний невелики, поскольку покупатели в состоянии упла­
тить запрашиваемую цену, и соответственно необходимость це­
новой конкуренции здесь отсутствует. Таким образом, для та­
ких компаний основой их стратегии является дифференциация
продукции, позволяющая им удерживать или увеличивать объем
продаж, но не ценовые преимущества.
Компании, обслуживающие последний сегмент, описанный
на нашем графике, должны поддерживать те характеристики
продукта,, которые привлекли к нему покупателей. Инноваци­
онные процессы и улучшение качества продукции должны сто­
ять на первом месте.
Для более наглядного представления трех различных страте­
гий мы привели три графика безубыточности. Для компании с
низким уровнем издержек и низкими ценами, обслуживающей
первый сегмент рынка, характерен низкий уровень постоян­
ных и переменных издержек. Это позволяет ей удерживать
конкурентные цены и при этом получать достаточные при­
были при небольшом объеме продаж. Конечно, в случае, если
процесс производства автоматизирован и требует больших ка­
питальных вложений, то уровень постоянных издержек будет
велик, хотя переменные издержки будут меньше. Для достиже-

80
ния точки безубыточности такой компании понадобится выйти
на больший объем реализации.
Компании, связанные со второй группой потребителей, вы­
нуждены больше инвестировать для достижения дифференциа­
ции. Этот процесс приведет к повышению как постоянных, так
и переменных издержек. Если цены не позволяют такой ком­
пании покрыть все издержки, то этому может помочь лишь
большой объем продаж. Таким образом, для этих компаний
возникает серьезная опасность, что занимаемая ими ниша
слишком узка.
Покупательная способность 3-го сегмента рынка не зависит
от уровня цен. Эта группа потребителей готова заплатить за
дополнительное качество цену, запрашиваемую производите­
лем. В зависимости от структуры издержек внутри компании
и максимально высокого уровня цен, приемлемого для потре­
бителя, фирма может себе позволить сформировать ниши на
рынке.
Если в качестве примера обратиться к авиаперевозкам через
Северную Атлантику, то рассматриваемые нами сегменты рын­
ка будут следующими (рис. 3.9):
Сегмент 1: Группа потребителей, ищущих наиболее дешевый
способ пересечения Атлантического Океана. Они
готовы смириться с неудобствами рейса, если цена
приемлема для них. К этой группе можно отнести
студентов.
Сегмент 2: Эта группа в основном состоит из деловых людей и
туристов, имеющих возможность и желающих зап­
латить чуть больше для того, чтобы получить требу­
емые условия и удобства.
Сегмент 3; Эту группу представляют персоны VIP, которые це­
нят удобство, быстрое и качественное обслужива­
ние, другие эксклюзивные виды услуг.
Представители первого сегмента будут обслуживаться рядо­
вым персоналом, количество дополнительно предоставляемых
услуг будет сведено к минимуму (вплоть до отсутствия обеда).
Это направлено на достижение низкого уровня себестоимости
и низких цен.
Второй сегмент довольно большой и внутри него можно
вьщелить несколько подгрупп с характерными запросами по­
требителей. Но необходимо еще раз упомянуть, что эти пасса­
жиры рассчитывают лишь на небольшую наценку. Авиакомпании,

81
Издержки/доходы


Доходы от продаж
Переменные издержки




Постоянные издержки


Уровень продаж

Сегмент 1: низкие издержки / низкая цена


Издержки/доходы
Уровень продаж
Средние цены, компания
Переменные издержки
не может увеличить доходы
Постоянные и переменные издерж-
Д ки возрастают, так как компания
пытается упрочить свое положение



Увеличение уровня продаж — решающий фактор


Уровень продаж
Предельный объем рыночной ниши

Сегмент 2

Переменные издержки
Издержки/доходы
Прибыли при низком уровне продаж



Высокие постоянные издержки




Вьюокие цены
Уровень продаж

Сегмент 3: успешная дифференциация

Рис. 3.9. Точки безубыточности для различных сегментов

82
обслуживающие преимущественно таких пассажиров, должны
добиваться высокого уровня продаж для покрытия дополни­
тельных издержек (см. пример 3.5)
Пассажиров третьего сегмента можно привлечь нескольки­
ми способами. Их может заинтересовать салон первого класса
одного из регулярных рейсов (но и в этом случае им придется
разделить его с какими-нибудь туристами, что им может не по­
нравиться). Или, возможно, они предпочтут нанять отдельный
самолет. А еще лучше, почему бы не купить свой?

Пример 3.5

Безнадежно искать различия
Выдержки из рекламных сообщений авиакомпаний
31 октября Cathay Pacific открыл самую быструю авиалинию Ман­
честер — Гонконг. Только одна остановка во Франкфурте и затем
без посадки до Гонконга. Присоединяйтесь к нашей быстрой линии и
прибывайте в хорошей форме.
Cathay Pacific
В недалеком прошлом авиационные билеты выписывались вруч­
ную и, следовательно, клиенты теряли много времени. Сегодня мы
усовершенствовали процесс. Наша компьютерная система брониро­
вания и выписки билетов, разработанная в полном соответствии с
мировым опытом ведущих авиакомпаний, позволяет нам проводить
международную резервацию авиабилетов, подтверждение и выписку
только по одному коду. Высокотехнологичная система в совокупности
с вежливым и внимательным персоналом дает нам возможность вы­
полнить все ваши требования к путешествию и сделать его привлека­
тельным и быстрым.
Kuwait Airlines
Если в любой точке мира вы хотите чувствовать небо с момента
вашей регистрации до момента прибытия, летайте авиалиниями стра­
ны, которая сделает ваше путешествие комфортным.
ТАР Air Portugal
В этом году мы будем снова заменять пятнадцать наших самоле­
тов на более комфортабельные, поэтому наш парк машин останется
одним из самых современных в мире. И мы уделим этому все наше
внимание и заботу со всей основательностью и дотошностью, которой
мы, немцы, отличаемся.
Lufthansa
И Viasa приблизит это за время полета, который будет незабыва­
емым с начала до конца, потому что все кругом фантастично.
Viasa, the Airline of Venezuela

83
Как великолепные воздушные ворота в международные полеты
Венский аэропорт становится чрезвычайно важным. Его преимуще­
ства: удобное размещение, короткое время транзита, быстрая регис­
трация, близость всех выходных ворот. Австрийские авиалинии удоб­
но свяжут вас с Восточной Европой и Средним Востоком.
Austrian Airlines
Мы не хотим, чтобы вы нажимали на кнопку вызова стюардессы.
Мы уверены, что вам не придется ожидать второго бокала вина.
TWA
За самым быстрым полетом в свободном воздушном путешествии
обращайтесь в Northwest.
Northwest Airlines
Только в компании JAL новый бизнес-класс с более широким
креслом, которое будет иметь первый в мире персональный пяти­
дюймовый видеомагнитофон.
JAL Japan Airlines
Когда вы летите первым или бизнес-классом авиакомпании Delta,
стюардесса приятно удивит вас. Она назовет вас по имени. Вы
встречали ее до этого? Нет. Она просто работает так, как ее обучили
в центре подготовки Delta.
Delta Airlines
Виктор Амосоу, глазной специалист из Дакара. Он известен как
один из самых знаменитых офтальмологов страны. Часто путеше­
ствуя, он учитывает тот факт, что все самолеты компании Swissair
оборудованы специальной посадочной системой для точного прибы­
тия в порт назначения. Это и определило его выбор.
Swissair



Задание к сптуацпп
1. Выясните основною потребительские предпочтения на двух основных
сегментах, где работает компания Workgear.
2. Какая из рассмотренных стратегий подходит для каждого из этих
сегментов?
Органпзацпонные вопросы
пспопьзованпя различных
стратегий

Хотя существуют определенные трудности в выработке общих страте­
гических концепций, есть серьезные аргументы в поддержку той точки
зрения, что одновременно ориентироваться на лидерство по издержкам и
дифференциацию достаточно сложно. В данной главе мы рассматриваем
общие стратегии и некоторые организационные вопросы их использова­
ния. Начнем с рассмотрения лидерства по издержкам.


Достижение лидерства по издержкам
Допустим, что компания внедряет стратегию лидерства по
издержкам. Какой тип организации^ способен привести к мак­
симальному снижению издержек на единицу продукции? В час­
тности, какие требуются опыт и ресурсы, какие необходимы
структура и система организации, какая культура организации в
большей степени соответствует стратегии? И что наиболее важ­
но: каковы доминирующие ценности компании? Давайте рас­
смотрим в деталях требования стратегии лидерства по издерж­
кам, используя следующие понятия (категории):
• навыки и ресурсы;
• структура и системы;
• культура, стиль и ценности.
Рис. 4.1 показывает, что подобная стратегия управляет тремя кате­
гориями так, что организация соответствует данной стратегии. (В ос­
нове рисунка — модель МакКинзи 7-S, с которой вы, возможно,

^ Здесь и в дальнейшем термин "организация" употребляется для характеристи­
ки внутреннего построения компании — Примеч. наунн. ред.

85
Культура,
стиль и ценности




Лидерство
по издержкам




\
/
Структура Навыки
и системы и ресурсы



Рис. 4.1. Стратегия пий^рства по издержкам


уже сталкивались, однако некоторые из категорий совмещены, неко­
торые убраны, добавлена категория "ресурсы".)
Для большей наглядности предположим, что наша фирма
занимается производством какого-либо продукта.

Навынп п ресурсы
Снижение затрат предполагает наличие знаний и опыта в
контролировании источников затрат. Сырье, электроэнергия,
комплектующие, затраты на заработную плату, закупка обору­
дования или затраты на хранение — любые из перечисленных
затрат могут являться крупнейшей составляющей себестоимос­
ти. Все они должны четко идентифицироваться и жестко конт­
ролироваться. Если для производственного процесса необходи­
мо использовать дорогостоящее оборудование, то, возможно,
необходимым условием будет наличие определенных навыков в
планировании с целью максимизации эффективности его эксп­
луатации. Если же наибольшая составляющая затрат — это из­
держки на заработную плату (например, в трудоемком процессе
сборки изделий), то необходимо обладать знаниями, как пра­
вильно обучать персонал, разрабатывать схемы вознаграждения
по результатам труда, контролировать, планировать трудовой
процесс. Для минимизации затрат на приобретаемые материа­
лы необходим контроль за закупками.

86
к необходимым ресурсам можно отнести капитал (для
крупных предприятий необходимым может быть достижение эко­
номии на масштабах производства), наличие дешевой рабочей
силы, свободный доступ к сырьевым материалам и эффектив­
ную сбытовую систему. Но важнее всего для достижения ли­
дерства по издержкам — наличие знаний и опыта у руководства
по управлению издержками во всей организации, а не только
непосредственно в процессе производства продукции. Более того,
если мы проанализируем работу фирмы по всей цепочке цен­
ностей, то увидим, что если правильно управлять связями меж­
ду разными видами деятельности по созданию ценностей, то
это может значительно снизить издержки (к примеру, инвести­
рование в обучаюш[ие программы для персонала поможет сни­
зить потери от брака и переделок).
Здесь необходимо заметить, что хотя для достижения лидер­
ства по издержкам требуются значительные усилия, чтобы по­
высить эффективность работы фирмы, нельзя забывать о каче­
стве продукции или услуг. Как было замечено в гл. 3, лидер по
издержкам должен предлагать качество, эквивалентное средне­
му уровню в данной отрасли, если превосходство по издержкам
должно приводить к высокой прибыльности. Таким образом, та­
кой лидер должен функционировать как минимум так же, как
средние участники в данной области бизнеса. Практически вез­
де средний уровень качества последовательно повышается в
основном за счет краткосрочных конкурентных рывков отдель­
ных фирм, которые быстро навёрстываются всеми остальными
компаниями. Таким образом, лидер по издержкам должен по­
стоянно соответствовать этим все возрастающим стандартам.
Проблема заключается в том, что многие фирмы, концентриру­
ясь на издержках, игнорируют вопросы качества и инноваций.

Структура п системы
Характер выпускаемой продукции во многом определяет
необходимую для снижения издержек структуру компании. Ес­
ли предприятие ориентировано на массовый выпуск продук­
ции, что требует большого числа работников, то его организаци­
онная структура может иметь вид, представленный на рис. 4.2.
Мы будем использовать этот пример для характеристики раз­
личных элементов структуры (рис. 4.3).
В организационной структуре существует несколько уров­
ней, которые связывают верхние уровни, начиная с высшего

87
ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
Старшие управляющие



/ Качество \
/ Пабпик рипейшнз \
/ Планирование )
Обработка \
информации
Метоп изучения
Столовая 1
1 Разработка
\ товара 1Ч )
у Эксплуатация /
\ Закупка 1 \/ / Менеджеры \\ зданий /
Менеджеры
' по производству по продажам ^


\ ш
\ т
1 Контролеры \ Обеспечение ПРОДАЖИ
1 д производства
Упаковка
Обслужи­
Товары
1 ПРОИЗВОДСТВО вание
на складе Отгрузка
Обработка Доводка Сборка


Рис. 4.2. Эффективная организация




Рис. 4.3. Пять элементов организации
руководства (мы назовем его стратегическим уровнем) и закан­
чивая рабочими, занятыми в производственном процессе. Эти
связующие звенья являются средним уровнем на рисунке.
Так как большинство производственных процедур рутинны
и достаточно однообразны, первичный контроль может быть
направлен на группы численностью до 50 рабочих. Это возможно
благодаря тому, что он осуществляется не лично руководите­
лем, а по системе, разработанной аналитиками (такими, как
инженеры по труду, нормировщики, контролеры качества и
объема выпуска, плановики и т.д.). Аналитики не являются ча­
стью линейного руководства, играя тем не менее, значительную
роль и являясь жизненно необходимой частью в структуре орга­
низации, ориентированной на массовое производство и на­
званной нами техноструктурой.
Крупные предприятия, выпускающие массовую продукцию,
также имеют группу сотрудников, обозначенную на рисунке
как вспомогательный персонал. Эта группа включает в себя работ­
ников столовых, уборщиц, техников-смотрителей, охрану, службу
по связям с общественностью, юридическую службу, службу по
исследованию рынка. Вспомогательный персонал отличается от
аналитиков техноструктуры тем, что не имеет непосредственного
отношения к производству и, так как его работу могут выпол­
нять люди, не являющиеся сотрудниками компании, они могут
быть заменены на работающих по субконтрактам. Все это дела­
ет данную группу менее значимой, а также ограничивает ее
влияние на политику компании.
Таким образом, путь к лидерству по издержкам через мас­
совый выпуск продукции предопределяет тщательно разрабо­
танную и высокоспециализированную структуру производства.
А структура в свою очередь связана с системами: планировани­
ем выпуска продукции, определением должностных обязаннос­
тей, программой контроля за качеством, бюджетным контро­
лем, контролем за издержками, повышением по службе, дис­
циплинарными процедурами и т.д.
С развитием подобной структуры компаний все большее коли­
чество решений принимается с помощью описанных процедур и
систем. В некоторых фирмах линейные руководители-старожилы,
еще помнящие то время, когда они могли самостоятельно прини­
мать и увольнять сотрудников, рекомендовать повьппение в должно­
сти и увеличение заработной платы, определять план выпуска
продукции, оценивать качество продукции (т.е., управлять всем),
все более и более разочаровываются, так как право принимать
решения перешло от них к сотрудникам центральных служб.

89
с помощью пяти элементов организации, упомянутых в
рассматриваемом примере (стратегический уровень, непосред­
ственно производители, средний уровень, техноструктура и вспо­
могательный персонал), можно описать любой тип структуры.
Конечно, в разных организациях удельный вес этих элементов
может меняться. Мы будем ирпользовать эти категории, чтобы
рассмотреть структуру компании, ориентирующуюся на страте­
гию дифференциации.

Культура, стппь работы п ценности
к сожалению, во многих фирмах, занимающихся массовым
выпуском продукции, господствует атмосфера конфликта, за-
жатости и страха, а не соревнования, открытости и доверия.
Частично причина кроется в слишком большой психологичес­
кой дистанции между руководством (стратегическим уровнем)
и более низкими уровнями, что приводит к взаимному непо­
ниманию. Приводит к антагонизму внутри коллектива, недове­
рию также горизонтальная специализация, способствующая дроб­
лению на многочисленные департаменты, подразделения, ко­
торые вырабатывают различные цели, задачи и создают свою
собственную субкультуру.
Возможно, наиболее значимой отличительной чертой по­
добной структуры является изобилие рутинной, повторяющейся
работы в производственном процессе. Такая работа редко бы­
вает интересной и поручается специалистам среднего уровня. А
для достижения лидерства по издержкам необходимо постоян­
но повышать производительность труда. Здесь начинают рабо­
тать многие из систем, описанных выше: контроль за рабочи­
ми, нормирование, система персональной ответственности, дис­
циплинарная ответственность и показания и т.д.
Стиль управления может иметь тенденцию изменения в
сторону авторитарного, оставаясь, несомненно, автократичным.
Ценностями для фирмы становятся контроль, проверка и про­
изводительность. Секретность, наблюдение за сотрудниками,
фиксирование ошибок — общепризнанные нормы поведения.
Чтобы не сгущать окончательно краски, мы должны за­
метить, что некоторые фирмы смогли избежать самых нега­
тивных проявлений массового производства. Удачное руко­
водство привело к созданию ценностных ориентиров, позво­
ливших повысить эффективность и качество, не прибегая к
карательным мерам.

90
Пример 4.1

Командный дух
Компания International Business Machines (более известная как
IBM) похожа скорее на религиозное общество, чем на коммерческую
фирму. Ко всему прочему, компания является жестоким конкурентом
в мире производства компьютеров. Сотрудники наслаждаются по­
жизненным наймом с системой продвижения по службе и более вы­
сокими, чем средние, зарплатами. В ответ они с гордостью, почти
фанатично, делают все в своеобразном стиле компании.
Странно, однако, что создание и развитие персональных компью­
теров лежит вне культуры компании.
Предыдущие попытки производить настольные компьютеры окан­
чивались неудачей, в то время как конкуренты достигали определен­
ных успехов. Руководство компании решилось на пересмотр традици­
онного подхода к разработке продукции. В августе 1980 г. группе эн­
тузиастов из Флориды разрешили выполнить заказ для IBM. Они его
выполнили через год, и фирма стала лидером в данной области.
Джеймс Чпаски и Тэд Леонис делают свои выводы из интервью с
сотрудниками фирмы, большинство из которых покинуло компанию
разочарованными, хотя компания пыталась вернуть их в свою бю­
рократическую структуру.
И понятно почему. Бегство сотрудников (команды) от традиций IBM
было драматично. Впервые новая продукция была разработана не в са­
мой компании. Поставщики комплектующих стали отбираться по наилуч­
шим предложениям, а готовая продукция распространяться не через ди­
лерскую сеть IBM, а через магазины Sears, Roebuck, Computerland.
В результате фирма потеряла лояльных служащих, но получила
значительную прибыль. В этом состоит жестокий урок.

Джеймс Чпаски и Тэд Леонис "Голубое чудо", The Economist, 22 июля 1989.




Таким образом, мы признаем, что массовое производство
ведет к лидерству по издержкам. Некоторые отрасли преуспели
в замене человеческого труда машинным в процессе производ­
ства (например, нефтепереработка). Это в свою очередь делает
ненужным контроль за производительностью труда, так как она
задается при наладке и программировании машин. Результатом
этого процесса является то, что многие аналитики, связанные с
системами стандартизации и контроля, сейчас вообще не нуж­
ны, так же как стиль и культура организации, ориентирован­
ные на контроль и власть. Автоматизация производства делает

91
возможным изменение структуры компании, ее систем и орга­
низационной культуры в сторону большей свободы, нефор­
мальности и т.д. (см. пример 4.1).


Лидерство по издержкам, стабильность
и стратегическое соответствие
Нет смысла в совершенствовании систем или автоматиза­
ции производственного процесса, если производимая продук­
ция постоянно меняется. Таким образом стратегия лидерства
по издержкам ориентируется на стабильное окружение. Также
предполагается, что товары и услуги в этом случае обладают
постоянными характеристиками: они скорее стандартны, чем в
значительной степени дифференцированы. Таким образом страте­
гия лидерства по издержкам и соответствующие ей организаци­
онные структуры ориентированы на стабильность, комплекс­
ные системы и большую численность персонала.
Концепция стратегического соответствия относится к по­
пытке совмепцения организации и ее окружающей среды. Та­
ким образом, наша фирма — лидер по издержкам — может до­
стичь соответствия при условии, когда ее стратегия снижения
себестоимости посредством введения систем, оборудования и
специализации совпадает со стабильным окружением, где при­
сутствуют эластичный спрос и предсказуемые конкуренты. Бо­
лее того, необходимо также и внутреннее соответствие, потому
что различные параметры организации, описанные выше, дос­
таточно сложны и неоднозначны (например, стремление к эф­
фективности требует достаточно рутинной работы, навыков в
планировании производства, эффективных систем контроля, ав-
тократичного стиля управления для поддержания дисциплины,
четко определенной иерархии и описания работ и т.д.).
Когда лидер по издержкам полностью автоматизировал сам
процесс производства, внутреннее соответствие достигается раз­
нообразным набором организационных параметров. Высоко ква­
лифицированные инженеры, специалисты по системам контро­
ля и другие специалисты работают в постоянной группе по уп­
равлению заводом и формируют команды для решения проблем
и введения новаций. Структура обеспечивает связь между эти­
ми подразделениями, стиль работы при этом более открытый и
организационная культура поддерживает и увеличивает техни­
ческое совершенство.

92
Досшженпе дифференциации
Теперь обратим внимание на фирму, стремящуюся к дости­
жению высокой нормы прибыли посредством стратегии диф­
ференциации. Рассматривая пример управленческого консуль­
тирования, мы анализируем воздействие другой стратегии, ис­
пользующей те же организационные элементы, что и стратегия
лидера по издержкам: навыки и ресурсы, структура и системы;
культура, стиль и ценности.

Навыки п ресурсы
Определенно для нашей фирмы требуется высокая степень
компетентности в разнообразных областях управления и орга­
низации. Фирма может предлагать широкий выбор консалтин­
говых услуг или сконцентрироваться на одной или двух специ­
альных областях (например, управление процессом производства
или информационными системами). Широта выбора предлага-
емьгс услуг влияет на требования к уровню квалификации сотруд­
ников фирмы. Большой набор услуг может быть реализован как
за счет компетентных грамотных консультантов, работающих
индивидуально, которые могут адаптировать свои знания к раз­
личным областям консалтинга (подход "мастер"), так и за счет
специалистов, собранных вместе в команду для решения постав­
ленной задачи (командный подход). Последний подход требует
выполнения фирмой значительного объема работ для того, чтобы
оправдать привлечение большого количества специалистов (если
только не использован более гибкий подход, например, переда­
ча по субконтракту части работы независимым консультантам).
Как для подхода "мастер", так и для командного подхода тре­
буется высококвалифицированный, опьггный и, следовательно,
высокооплачиваемый персонал. Люди — ключевой ресурс в
данной организации. Они должны быть мотивированы и уметь
хорошо работать в команде, которая способна действовать не­
зависимо от влияния со стороны.
Фирма должна уметь убедить клиентов, что она может вы­
полнить заказ лучше, чем конкуренты не только для того, что­
бы получить его, но и для оправдания более высоких цен. Та­
ким образом, глубокое понимание бизнеса клиента и его про­
блем очень существенно, а способность донести до клиента то,
как фирма может решить эти проблемы, является фактором ус­
пеха консалтинга.

93
Структура п системы
Если фирма собирается удовлетворять изменяющимся по­
требностям клиента, то гибкость превращается в жизненно не­
обходимый фактор. Децентрализация принятия решений явля­
ется важным моментом, позволяющим экспертам, близким к
проблемам клиента, свободно принимать решения.
Эти две черты приводят к структуре, отличной от устойчивой бю­
рократии, обнаруженной в производственных фирмах, придержи-
ваюпщхся стратегии лидерства по издержкам. Возможности для
стандартизации работы вряд ли могуг быть использованы, так как
проблемы каждого юшента во многом уникальны. Четкое распре­
деление обязанностей (иерархия) с описанием работ также вряд ли
является актуальным, когда необходима гибкость. Кроме того, в
организации, где подчас автономно работают высококвалифици­
рованные, независимо мыслящие индивидуальности, мы вряд ли
найдем строгую управленческую иерархию с принятием решения
"сверху донизу". Достаточно сложно нарисовать организационную
структуру фирмы данного типа из-за того, что каждый сотрудник
может работать в составе нескольких команд, а также из-за отсут­
ствия четкого разграничения функций персонала и ограниченной
управлергческой структуры.
Если необходима командная работа для выполнения заказа
клиента, это предполагает лимит на размер команд. Проектные
команды координируют свои действия с помощью непосред­
ственного общения, а это достаточно сложно, если команды
большие. Таким образом, если фирма нанимает в целом сотню
людей, то для получения результатов они должны быть разбиты
на множество более мелких команд.
Рис. 4.4 использует пять элементов организации, представ­
ленной вьппе, чтобы изобразить консалтинговую фирму. Часть а)
отображает широкое разделение по отделам (департаментам) на
фирме. Заметьте, что здесь нет техноструктуры, т.е. отсутствуют
специалисты, занятые стандартизацией работы, навыков или ко­
нечной продукции фирмы. Есть достаточно большой штат вспо­
могательного персонала (например, секретари и т.д.). Средний
управленческий слой достаточно узок и менеджеры стратеги­
ческого уровня непосредственно вовлекаются в консалтинговые
проекты. Часть б) отображает пересекающиеся по отделам
команды, которые формируются (и переформировываются) для
участия в реализации различных заказов, поступающих на
фирму. Что касается руководителей, то часть из них специали­
зируется на маркетинге, а часть — и на управлении персоналом.

94
\р \ ^\ ^Вспомогательный
\ \\ \ . персонал

Право
и
налоги
, \ \исследования^\/\^^
^
i \ рынка \



1 Стратегический \ \
/ ^ с" /
? Финансы
1 анализ \ i


а)




Вспомогательный
персонал

Право
и
налоги




б)

Рис. 4.4. Дифференциация на консалтинговой фирме:
а) широкое разделение по отделам (департаментам);
б) проекты, пересекающиеся по отделам (департаментам)


95
Культура, стиль, ценности
Как описать этот тип организационной культуры? Меритокра-
тичная и партисипативная, с одной стороны, обладающая спо­
собностью квалифицированно решать проблемы и владеющая
искусством продаж, характеризующаяся современным интерье­
ром служебных помещений, непротокольной формой одежды,
гибким графиком работы (свобода в выборе рабочего времени),
которая высоко ценит достижения и материальную отдачу. С
другой стороны, строго придерживающаяся собственной поли­
тики и достаточно безжалостная при избавлении от исполните­
лей, уровень квалификации которых ниже среднего, когда
"если ты не двигаешься вверх, ты двигаешься вон".


От дифференциации к лидерству
по издержкам
Возможно, не очень честно использовать две настолько
разные фирмы для иллюстрации воздействий стратегий на
организацию (хотя ситуация "Workgear" иллюстрирует гораздо
более тонкие различия между этими разными стратегическими
возможностями). В любом случае организация фирм, занима­
ющихся массовым производством компонентов, будет сильно
отличаться от организации небольшой фирмы, предоставляю­
щей услуги по решению комплексных проблем. Но все-таки,
может ли фирма по управленческому консультированию ориен­
тироваться на стратегию лидерства по издержкам?
Рассмотрим ряд вероятных случаев. Наша рядовая консал­
тинговая фирма обнаружила, что приобрела репутацию фирмы,
консультирующей по проблемам организации кружков качества
(КК). Через некоторое время успешная реализация ряда проек­
тов привела к новым контактам благодаря рекомендациям
бывших клиентов.
Приходится нанимать больше персонала, чтобы справиться с
растущим спросом, в то же время сотрудники, уже имеющие
опыт, оттачивают свое мастерство. Неизменно оказывается, что
бизнес фирмы сосредотачивается вокруг КК и относящейся к
ним работы. На фирме выработаны процедуры для аналитичес­
кой работы и деятельности по подготовке персонала. Теперь уже
разработана необходимая документация — материалы, опрос-

96
ные листы, слайды для презентации и есть персонал для под­
держки консультантов по проблемам кружков качества.
Сейчас наша фирма уже не одинока в своей сфере деятельнос­
ти, однако благодаря опыту и большому объему работы она смогла
стандартизировать процесс до такой степени, что получила воз­
можность нанимать неподготовленный персонал, обучать его сво­
им методам работы и направлять к новым клиентам.
Стандартизация услуг при возможности нанимать менее до­
рогой персонал позволила фирме иметь значительное преиму­
щество по затратам над своими конкурентами. При том что ка­
чество услуг одинаково и цены сравнимы, более низкая себес­
тоимость работ приводит к большей прибыли.
Но есть и другие последствия этой стратегии. Фирма теперь
стала менее гибкой по сравнению с тем, какой она была; вновь
набранный персонал не может быть использован для консуль­
тирования по проблемам, отличным от проблем, рассматривае­
мых в кружках качества.
Структура изменилась; в ней уже не доминируют высоко­
квалифицированные специалисты. Теперь это смесь обычных
консультантов, специалистов по кружкам качества, админист­
рации и большого количества обслуживающего персонала (для
обслуживания систем, организации семинаров по подготовке
персонала, для подготовки документов и т.д.). Организация пе­
реживает переход от гибкой структуры adhoc-кратии к более
бюрократичной структуре. Это обусловлено стабильностью,
обеспеченной ростом заказов на услуги кружков качества.


От лидерства по издержкам
к дифференциации
Какие перемены ждут фирму, которая меняет стратегию ли­
дерства по издержкам на стратегию дифференциации? Рас­
смотрим случай с фирмой — производителем химических това­
ров. Несмотря на предпринятые попытки снизить себестои­
мость она никак не может достичь показателей лидирующего
производителя в данной области. Фирма понимает, что для до­
стижения уровня себестоимости лидера необходимо осуще­
ствить ряд мероприятий, требующих затрат, и вряд ли сможет
их финансировать, так как из-за достаточно высокой себестои­
мости своей продукции и низких цен на химические товары,
она не получает прибыль, обеспечивающую необходимый капи-

97
тал. Так, наша фирма не является лидером по издержкам, но
она пыталась выработать стратегию, нацеленную на эффектив­
ность. Все усилия были сконцентрированы на управлении из­
держками, а не на дифференциации товаров/услуг для потреби­
теля, дабы оправдать повышение цен. Компанию вряд ли ожи­
дает блестящее будущее, если она не поменяет стратегию.
Смена высшего руководства привела к новому подходу. Те­
перь остающаяся прибыль используется не дЛя повышения
производственной эффективности, а идет на покупку мелких
специализированных химических компаний. Через некоторое
время была создана группа связанных химических компаний и
в результате основное химическое производство было потесне­
но. Теперь продукция фирмы является совокупностью хими­
ческих товаров высокой потребительской ценности, и органи­
зация постепенно адаптируется к переменам и отражает их в
стратегии. Центральный офис уменьшен до небольшого коли­
чества специалистов, занимающихся больше управлением про­
цессов приобретения компаний, чем химическим производством.
Каждой приобретаемой компании оставляют довольно большую
свободу действий, ориентируясь на децентрализацию. Если специ­
ально не выяснять, то и не поймете, что они теперь часть другой
компании. Средства, зарабатываемые дочерними компаниями,
направляются на исследования и развитие (на уровне самих же
дочерних компаний) и на будущие приобретения.
Фирма была трансформирована из большой централизован­
ной структуры в децентрализованную, свободно связанную струк­
туру, практически в виде холдинга.


Лидерство по издержкам
и дифференциация одновременно
До сих пор мы рассматривали фирмы, преследующие либо
стратегию лидерства по издержкам, либо стратегию дифферен­
циации, или фирмы, меняющие одну стратегию на другую. Ре­
ально ли следовать двум стратегиям одновременно?
Возьмем, например, историю с компанией Toyota. В тече­
ние многих лет, с начала 60-х годов, она придерживалась стра­
тегии, в основном сводящейся к снижению себестоимости,
благодаря чему фирма смогла захватить значительную долю ми­
рового рынка. Отметим, однако, что на этом пути она должна
была постоянно улучшать технические характеристики и ди-

98
зайн своих автомобилей, чтобы соответствовать постоянно ус­
ложняющимся запросам потребителей; в противном случае ей
пришлось бы предлагать свои машины по более низкой цене.
Тогда как в прошлом Toyota и другие японские автомобилест­
роители в основном следовали европейским инновациям в об­
ласти технологий и стиля, теперь они сами диктуют моду во
многих сферах.
Наш анализ, тем не менее, показал, что ориентация на эф­
фективность требует особого типа организационной структуры
и культуры, очень отличного от того, который подходил бы для
инноваций. Могут ли эти две контрастирующие организацион­
ные формы сосуществовать? Некоторые фирмы пытались ис­
пользовать стратегию эффективности производства и стратегию
дифференциации внутри одной организационной структуры.
Однако это может привести к проблемам, конфликтам и комп­
ромиссам, когда две стратегии вьщвигают противоположные
императивы: порядок против гибкости; чутье и созидательность
против рутины; автократичное управление против управления,
основанного на участии; контроль против доверия и т. д. По­
иск компромисса между этими двумя стратегиями в попытке
удовлетворить столь отличные друг от друга требования может
привести к потере преимущества обеих (и лидерства по издер­
жкам и дифференциации). По Портеру, это позиция фирм,
"застревающих на полпути".
Другие фирмы удовлетворяют эти различающиеся требова­
ния физическим разделением организации на подразделения,
ответственные за привнесение компонента дифференциации и
компонента эффективности. Например, фирма потребительс­
ких товаров может расположить службы маркетинга и продви­
жения новых продуктов отдельно от производственных цехов.
Хотя это может привести к взаимосвязи между, скажем, отде­
лом внедрения новых продуктов и конструкторским отделом,
но, по крайней мере, это позволит управлять данными функ­
циями надлежащим образом (см. пример 4.2).

Пример 42

BMWZ1
Ни один показ автомобилей не обходится без того, чтобы на мониторе не
привлекли внимание зрителей эти модели.
Сверкающие стеклом "Средства передвижения будущего" сконструиро­
ваны, чтобы продемонстрировать творческие возможности и техническое
мастерство сотрудников фирмы, занимающихся разработкой новых моделей.


99
Тем не менее эти aBTOMCf6HnH могут не появиться на улицах.
Неизбежная проблема: для тот чтобы автомобиль сошел с чертежной
доски, требуется столько же воображения, сколько необходимо для того, что­
бы идея автомобиля сначала попала на эту доску. BMW создала специальное
подразделение для решения подобных задач — техническую студию.
Команда, состоящая из сотни свободно мыслящих инженеров и дизайне­
ров, работает вне существующей организационной структуры. Тесно связан­
ная группа, которой потребовалось только три года, чтобы спортивные маши­
ны Z1 вышли из студии на дороги.

Из рекламы BMW




Два типа дифференциации
Прежде чем завершить исследование организационных воп­
росов использования общих стратегий, было бы полезно озна­
комиться с развитием концепции общих стратегий, предлагае­
мой Денни Миллером.
Он вьщеляет два типа стратегии дифференциации.
1. Инновационная дифференциация.
2. Маркетинговая дифференциация.
Наш пример с управленческим консультированием удовлет­
воряет категории инновационной дифференциации. Для того
чтобы опережать своих соперников, фирма постоянно должна
разрабатывать новые подходы, системы и т. д. Как результат,
организация должна быть гибкой и может нуждаться в некото­
ром обновлении персонала для привлечения в компанию но­
вейших идей.
Напротив, при маркетинговой дифференциации достигается
более высокий уровень цен в основном за счет маркетинговых
усилий, таких, как широкая рекламная кампания, продвижение
товаров и большие усилия по сбыту. При этом нет значитель­
ных требований по разработке новых продуктов: все новое свя­
зано с маркетингом продукта. Многие успешно действующие
производители потребительских товаров высшего качества попа­
дают под эту категорию (например, Unilever, Reckitt and Colman,
Nestle). Существуют интересные организационные моменты,
связанные с этой стратегией. Фирма может адаптировать двой­
ную структуру, упомянутую выше. С одной стороны, товар
(особенно стандартизированный) может производиться высоко­
эффективным способом потому, что данная фирма имеет большую

100
часть рьшка, что позволит ей осуществлять экономию на мас­
штабах производства и за счет накопленного опыта. Эта часть
организации будет похожа на успешного лидера по издержкам.
С другой стороны, маркетинговая часть структуры должна
быть творческой и новаторской, подбадривая, вознаграждая и
удерживая людей с чутьем и воображением. Имеет смысл рас­
положить маркетинговую часть где-нибудь в другом месте, так
как культура той части фирмы, которая ориентирована на эф­
фективность производства, может внедриться в это маленькое
созидающее подразделение, что приведет к плохим последстви­
ям. Некоторые фирмы, ориентирующиеся на маркетинговую
дифференциацию, избегают этих проблем путем передачи по
субконтракту большей части созидательной маркетинговой дея­
тельности агентствам.

ЗдДднпе к сптуацпп
Проанализируйте нужды фирм по прокату рабочей одежды и нужды
конечных потребителей. Какие стратегии наиболее целесообразно ис­
пользовать фирме, чтобы удовлетворить эти нужды? Какой должна быть
фирма для успешной конкуренции на всех рыночных сегментах?
Используйте понятие элементов организационной структуры (навыки
и ресурсы, структура и системы; культура, стиль и ценности) и определи­
те, что относится к каждому элементу (не полный набор, а только основ­
ные черты). В данный момент абстрагируйтесь от данных по фирме
Workgear: эта информация будет тщательно анализироваться в следую­
щей главе.
Анализ органпзацпп



В предшествующих главах мы намеренно не рассматривали
вопрос об анализе существующего состояния организации.
В гл. 3 мы говорили о SWOT-анализе (выявление сильных и
слабых сторон в деятельности фирмы, ее возможностей и угроз ее
деятельности извне) и о том, что этот метод не может оценить все
внутренние резервы фирмы, что крайне необходимо для выработ­
ки правильной стратегии развития. Это частично объясняется тем,
что в процессе SWOT-анализа все стороны деятельности фирмы
характеризуются либо как сильные, либо как слабые. Хотя и не
всегда явно, но при использовании SWOT-анализа возникает воп­
рос: сильные или слабые по сравнению с чем? Другими словами,
на основании чего мы решаем, что какое-то направление деятель­
ности фирмы является ее сильной стороной. Все ли руководители
используют в своих оценках одни и те же критерии? Мы отложили
анализ существующего положения фирмы до того времени, пока у
нас не сформируется четкое представление о том, какой должна
быть фирма, успешно функционирующая в отрасли. В гл. 2 иссле­
довались факторы внешней среды и тенденции их изменения, ко­
торые могут повлиять на фирму в будущем. В гл. 3 рассматрива­
лись стратегии, ориентированные на достижение превосходства. В
гл. 4 анализировалось, чего достигнет фирма, если будет следо­
вать определенной конкурентной стратегии. Итак, мы изучили ок­
ружение компании, построили прогнозы на перспективу. Теперь
следовало бы определить, как успешная стратегия будет выглядеть
в будущем и как должна быть организована фирма, чтобы реали­
зовать эту стратегию.
Сейчас мы готовы ответить на вопрос, касающийся слабых и
сильных сторон деятельности фирмы, хотя и не будем пользовать­
ся данной терминологией.

102
Мы можем сравнить то, что требуется для будущего успеха с
тем, что сейчас имеет фирма. Это даст нам возможность ощутит
масштабы изменений, необходимых фирме для достижения поло­
жения преуспевающей компании. Впоследствии нам будет легче
определить пути сокращения разрыва между требованиями стра­
тегии и существующим положением фирмы. Кроме того, мы смо­
жем определить приоритетность действий, необходимых для дос­
тижения поставленной цели, и распределить управленческие уси­
лия на их реализацию. В процессе анализа мы будем использовать
те же основные факторы, влияющие на развитие организации, что
и в четвертой главе: навыки и ресурсы; структуры и системы;
культура, стиль и ценности.
На схеме 5.1 показано, что на стратегию фирмы оказывает
влияние и накладывает определенные ограничения существующие
структура, культура, ценности и ресурсы. Действительность для
многих организаций такова, что они не достигают идеального или
оптимального сочетания навыков, структур и ценностей, необхо­
димого для обеспечения лидерства в отрасли. В этой главе мы от­
влечемся от идеального мира и приподнимем несколько камней,
лежащих на пути фирмы, чтобы посмотреть, что под ними скрыва­
ется. В некотором смысле эта глава рассматривает скрытые сто­
роны организации, но очень важно провести углубленное исследо­
вание существующего состояния фирмы. Вооруженные этим зна­
нием и видением того, какой фирма должна стать в будущем, мы
можем разработать разумные и достижимые стратегии для прове­
дения необходимых изменений.



Структура п спстемы
Структура большинства компаний сложилась скорее под
воздействием времени, чем в результате целенаправленных усилий
по ее совершенствованию. Однако все эти вновь сформирован­
ные организационные структуры должны были быть достаточно
эффективными, иначе банкротство было бы неизбежным. Иде­
альной структуры, как известно, не существует, поэтому фир­
мы продолжают испытывать трудности, природа которых зак­
лючается именно в форме организации хозяйственной деятель­
ности. Например, по мере роста большинство фирм переходят
к функциональной структуре организации. Преимущество этого
вида структуры состоит в том, что она учитывает специализа­
цию каждого хозяйственного звена (сбытового, производствен-

103
Культура, стиль
и ценности




СТРАТЕГИЯ




/ \
Навыки и ресурсы
Структура и системы



Рис. 5.1. Структура, навыки и культура, ограничивающие
стратегию в решении вопросов, связанных
с конкретным продуктом или конкретным покупателем



ного, научно-технического и по работе с персоналом). Вместе с
тем ориентация исключительно на такую специализацию может
обернуться проблемами.
1. Во-первых, специалисты разных областей имеют различное
мировоззрение, что может вызвать сложности в общении и
сбои в функционировании организации как единого целого.
2. Во-вторых, каждый функциональный отдел имеет свои соб­
ственные приоритеты, которые могут вступить в конфликт с
приоритетами другого функционального отдела (например,
производственный отдел предпочитает вьшускать один и тот
же продукт в течение длительного промежутка времени, а
сбыговой отдел стремится предложить покупателям гибкий
график поставок и разнообразную продукцию.
3. Кроме того, все вышеперечисленные проблемы привод5ГГ к
возникновению между функциональными отделами стен
непонимания, что затрудняет внутрипроизводственную коор­
динацию и негативно сказывается на связях (отношениях)
между отделами.
Структура фирмы может оказывать влияние на ее страте­
гию, особенно в случае, когда интересы одного из функциональ­
ных отделений являются для руководства доминирующими.

104
Например, преобладание инженерно-технических работников в
высшем управленческом звене фирмы может привести к выбо­
ру в качестве приоритетного направления развития увеличение
производственных мощностей и развитие инноваций, хотя это
и не всегда совпадает с интересами покупателей.
Структура фирмы также во многом определяет ее способность
гибко реагировать на изменения внешней среды. Некоторые фир­
мы имеют слишком жесткую организационную структуру, которая
становится преградой на пути гибкого приспособления к новым
реальным условиям, тормозит процесс инноваций и препятствует
творческому подходу к решению новых проблем и задач.
Предположим, что фирма решила изменить свою стратегию,
но не внесла соответствующих изменений в организационную
структуру. Для примера возьмем фирму, специализирующуюся
на одном товаре. На определенном этапе своего развития для
поддержания прежних темпов роста она решает выпустить на
рынок еще и другие товары, намереваясь в дальнейшем стать
производителем широкой номенклатуры изделий. Что же дол­
жно было бы произойти с ее структурой в период роста и осво­
ения новых видов продукции?
1. На ранней стадии быстрого роста фирмы обычно имеют
простую организационную структуру с низким уровнем спе­
циализации (каждый делает то, что требуется от него в дан­
ный момент времени для выполнения заказа клиента).
2. По мере развития фирмы растет ее профессионализм и воз­
никает потребность в специалистах и системах для обеспе­
чения растущего бизнеса. Это находит отражение в созда­
нии новой организационной структуры, характеризующейся
функциональной специализацией. Обычно первыми появ­
ляются финансовый, учетный, производственный, админис­
тративный и сбытовой отделы.
3. Функциональная структура начинает давать сбои, когда
фирма разрастается и увеличивает номенклатуру произво­
димой продукции. С ростом численности персонала увели­
чивается количество уровней аппарата управления, что мо­
жет обернуться проблемами в координации деятельности
всей управленческой вертикали. Каждый функциональный
отдел занимается достижением своих собственных целей и
ни у кого не остается времени.
Люди делают только то, что входит в круг их непосред­
ственных обязанностей, передавая оставшиеся нерешенными
вопросы на рассмотрение в другие отделы. Это негативно ска-

105
зывается на работе всей фирмы, подталкивая ее высшее управ­
ленческое звено к принятию решения о структурной реоргани­
зации.
Главное в работе компании скорректировать работу своих
отделов так, чтобы они все вместе работали на единый резуль­
тат. Добиться этого можно следующими способами:
1. Разделить фирму на более мелкие хозяйственные единицы
(подразделения), которые смогут сконцентрировать свое вни­
мание на конкретных товарах или рынках.
2. Назначить ответственных за координацию деятельности раз­
личных функциональных подразделений (руководителей
проектов и менеджеров по продукту).
3. Четко обозначить роль (обязанности) руководителей проек­
тов и менеджеров по продукту в матричной структуре.
В основном менеджеры стремятся избежать структурных
изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой,
недовольством со стороны персонала, особенно если эти изме­
нения плохо подготовлены. В результате реорганизация откла­
дывается на максимально длительный период, а когда она на­
чинается, то проводится по схемам, уже опробованным на
других фирмах (подробнее см. гл. 6)
Системы могут способствовать или, наоборот, мешать реа­
лизации стратегии. С одной стороны, на фирмах, где процветает
бюрократия, нередко даже самые тривиальные решения и рас­
ходы персонала нижних уровней должны быть одобрены ме­
неджером более высокого звена. Если человек в течение дли­
тельного времени работает в структуре такого типа, то едва ли
он захочет взять на себя дополнительную ответственность и
проявит инициативу. В этих условиях основным аргументом
защиты от новых проблем и ответственности будет разговор о
том, что это не входит в круг должностных обязанностей. С
другой стороны, отсутствие систем и документации может при­
вести к дублированию уже проделанной работы (изобретению
колеса) или утере информации, если работник увольняется или
переходит на другое место работы внутри фирмы.
Способны ли системы контроля определить, что важно? Или
они могут оценить только то, что можно сосчитать? Это чрезвы­
чайно важно, так как именно системы контроля предназначены
для определения степени приоритетности той или иной проблемы.
Происходит оценка ситуации, и если предпринятые действия не
отвечают требуемому уровню исполнения, то, следовательно, они
могут быть угрозой для реализации стратегии.

106
Культура, стиль и ценносш
То, как менеджер воспринимает окружающий его мир, за­
висит от многих факторов (например, от полученного им обра­
зования и воспитания, от его жизненного опыта и т.д.). Поэто­
му, разрабатывая стратегию фирмы, в том числе и ее структур­
ные изменения, необходимо принимать во внимание и личнос­
тные качества менеджеров и управленческой команды.
Для примера рассмотрим мнение менеджера о сложившейся
конкурентной ситуации. Оно сформировалось под влиянием
огромного количества факторов, включая отзывы покупателей,
бывших сотрудников фирм-конкурентов, других менеджеров, а
также под воздействием рекламных кампаний и публикуемой
отчетности конкурентов и слухов, циркулирующих в отрасли.
Информация, полученная из этих источников, интерпретирует­
ся управленческой командой и подгоняется под уже созданный
и всеми принятый образ конкретного конкурента. Это воспри­
ятие конкурентной среды может основываться на предшеству­
ющем опыте фирмы, на ее победах и поражениях в конкурент­
ной борьбе. В результате некоторые менеджеры не склонны
рассматривать конкуренцию как серьезный фактор, способный
повлиять на принимаемые ими решения, даже если сотрудники
отдела сбыта придерживаются противоположной точки зрения;
у других же она вызывает коллективный комплекс неполно­

<<

стр. 3
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

>>