<<

стр. 4
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

ценности по принципу "хорошо там, где нас нет".
Таким образом, основной вывод из нашего экскурса в чело­
веческое мировосприятие заключается в том, что то, как ме­
неджер воспринимает окружающий его мир непосредственно
влияет на принимаемые им решения. Если поступающая к не­
му информация не вписывается в установленные им же рамки,
то она просто игнорируется или подвергается модификации.
Внутрифирменные общепринятые ценности могуг быть очень
сильной движущей силой. Петере и Ватерман в своих книгах уде­
ляют внутрифирменным ценностям особое внимание (см.
А. Watennan. In Search of Excellence', Т. Peters. Thriving on Chaos). Од­
нако не следует забывать, что внутрифирменные ценности возника­
ют как результат традиций, имеющих длигельную историю, и не
могуг бьггь изменены в одно мгновение. Таким образом, сформи­
ровавшиеся в течение продолжительного времени ценности слу­
жат той стабилизирующей силой, под влиянием которой фирма
продолжает функционировать. Проблемы могуг возникнуть, если
они войдут в противоречие с новой стратегией фирмы.

107
Для примера рассмотрим отдел консультационных услуг од­
ной крупной аудиторской компании, для которой основопола­
гающими считаются следующие постулаты и ценности:
1. Выживают только крупные компании (размер компании
обеспечивает ей спокойствие и безопасность).
2. Мы профессионалы и научены избегать риска во что бы то
ни стало (риск в нашей работе должен быгь минимальным).
3. Только проявляющие лояльность по отношению к фирме
сотрудники могут претендовать на продвижение по служеб­
ной лестнице.
4. Старшие менеджеры знают все лучше, чем остальные сотруд­
ники, поэтому все действия должны быть с ними согласованы.
Эти убеждения внедряются в сознание персонала фирмы
путем проведения специальных обучающих мероприятий, с по­
мощью внутрифирменньпс моделей поведения, ритуалов и ис­
торий, составляющих неотъемлемую часть организации боль­
шинства фирм.
Новая стратегия предусматривает более рискованное поведе­
ние фирмы на рьшке, повьппение степени ответственности со­
трудников за принимаемые решения и развитие инициативы. Ин­
тересен тот факт, что, как правило, менеджеры, стояпще за всеми
подобного рода преобразованиями, приходят на фирму извне.
На стратегию фирмы может оказать влияние и способ ее
принятия. Рассмотрим для примера коллективный способ вы­
работки стратегии. В коллективе всегда есть свои неписаные
законы, которые устанавливают нормы поведения для сотруд­
ников, не всегда способствующие принятию правильных реше­
ний. Например, открытая критика менеджеров высшего звена
может считаться дурным тоном. В результате менеджеры спла­
чиваются в единую команду, а те, кто подвергает сомнению их
решения, становятся аутсайдерами. Таким образом, боязнь не­
приятных последствий, а также слепые амбиции удерживают
людей от высказываний собственных мыслей.
Для различных фирм характерен свой стиль управления. И
так же как в случае с внутрифирменными ценностями, он мо­
жет хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти
с ней в противоречие.
На некоторых фирмах преобладает определенный стиль уп­
равления. Этот стиль формируется в процессе внутреннего раз­
вития фирмы.
Как и в случае с общепринятыми ценностями, стиль может
соответствовать стратегии, но в ряде случаев преобладание од-

108
ного стиля может привести к проблемам. На фирмах, выпуска­
ющих массовую продукцию с многочисленным персоналом, за­
нятым выполнением рутинной, повторяющейся работы, обьи-
но превалирует автократичный (командный) стиль управления.
На одних фирмах он принимает форму отеческой заботы
(доброжелательный автократ!)^ а на других — форму авторитар­
ного режима.
В определенной степени автократичный стиль отвечает по­
требностям массового производства. Он способствует центра­
лизации принимаемых решений и помогает поддерживать дис­
циплину в цехах. Несомненно, у этого стиля управления есть
много противников, но иногда он оказывается крайне эффек­
тивным. Проблемы возникают тогда, когда этот стиль пытаются
распространить на другие, непроизводственные отделы фирмы,
такие, как, например, научно-исследовательский. В этом случае
он будет дезорганизовывать производственный процесс, созда­
вая конфликты в коллективе, подавляя инициативу и ослабляя
мотивацию высокопрофессионального персонала, нуждающего­
ся в более мягком обращении.
Но как можно сохранить островок консультационного стиля
управления в океане авторитаризма? Даже если менеджер уве­
рен в том, что избрал верный стиль работы с персоналом, то
все равно он не сможет не принять во внимание давление из­
вне: со стороны коллег (они будут считать его слишком мяг­
ким), менеджеров более высокого звена (им будет казаться, что
он потерял контроль над ситуацией) и даже со стороны персо­
нала, не привыкшего к подобному обращению.
В конце концов внутрифирменная культура и ценности
могут так укорениться на фирме, что менеджеры начнут отри­
цать рыночные реалии и придерживаться существующей стра­
тегии, даже когда фирма начнет терять свое положение на
рынке. В этом случае фирма, чтобы не оказаться вытесненной
с рынка, должна воздвигнуть некоторые барьеры (см. т. 2).


Навынм п ресурсы
Многие фирмы стремятся наладить у себя систему проверки
квалификации сотрудников и имеющихся ресурсов на функци­
ональной основе. Периодически менеджеры осуществляют кон­
троль за выполнением подразделениями своих функций, зада­
вая их сотрудникам вопросы о том, что им удается лучше всего

109
и в чем они чувствуют себя недостаточно квалифицированны­
ми. Кроме того, они создают базы данных по всем видам ре­
сурсов, находящихся в распоряжении отделов. Сама по себе эта
система не столь плоха для налога, но она несколько ограничи­
вает в отношении налогообложения позицию фирмы на рынке
и ее возможности удовлетворить существующие и потенциаль­
ные потребности покупателей.
Кроме функционального можно использовать и другие под­
ходы для оценки организации в целом, а не только ее отдель­
ных составляющих. Ниже будут рассмотрены различные на­
правления, где фирма проявила наибольшую компетентность.
Если у фирмы нет опыта в какой-то области, то у нее могут
возникнуть сомнения в том, нужна ли эта деятельность для
развития конкурентных преимуществ и более полного удовлет­
ворения запросов покупателей. В случае положительного ответа
это направление развития надо рассматривать как приоритет­
ное. Однако, если руководство фирмы чувствует потребность в
традиционной системе проверки, оно может попытаться пост­
роить ее не на функциональной основе, а на основе цепочки
ценностей. Такой подход поможет выявить несколько интерес­
ных моментов.

Экономия на масштабам производства
Экономию на масштабах производства можно осуществить
на разных производственных участках. Обычно участки с наи­
более высоким удельным весом постоянных издержек (как, на­
пример, расходы на рекламу, научные разработки, оплату уп­
равленческого персонала) получают прибыль только при усло­
вии большого объема операций. Экономия на масштабах может
применяться как при производственной, так и при торгово-
посреднической деятельности. Оценивая позиции фирмы, не­
обходимо вьщелить те области, в которых конкуренты исполь­
зуют экономию на масштабах производства более эффективно,
и те, где можно за счет экономии получить новые конкурент­
ные преимущества.
Однако при большом объеме производства могут возник­
нуть и прямо противоположные тенденции (рост затрат на
единицу продукции), что может негативно сказаться на спо­
собности фирмы приспосабливаться к постоянно меняющимся
рыночным условиям, мотивировать сотрудников и т.п.


ПО
Знания и опыт
Высокий уровень профессиональной подготовки сотрудни­
ков может помочь фирме стать уникальной. Вопрос в том, вос­
пользуется ли она этой возможностью. Это зависит от того, на­
сколько хорошо в компании развиты система обмена информа­
цией, система документации и нововведений, а также защита
идей и изобретений от использования конкурентами.


Кооперация нак фактор успена
Часто результаты работы одного из производственных зве­
ньев зависят от того, насколько эффективно функционируют
другие подразделения фирмы. Например, хорошо организован­
ное техническое обслуживание оборудования помогает умень­
шить количество и время простоев, высококачественные комп­
лектующие позволяют сократить затраты на производство гото­
вой продукции, координация работы сбытового и производ­
ственного отделов способствует снижению уровня запасов, ле­
жащих без движения на складе. Проблема заключается в том,
что эти преимущества могут быть созданы только при наличии
эффективной внутрифирменной системы обмена информацией.
Кооперационные связи могут быть также налажены с постав­
щиками и сбытовыми организациями. Это поможет сократить
расходы на перевозку и упаковку и отказаться от практики ин­
спекции всех получаемых грузов.


Время реанцпн (реатрованпя)
Сколько времени нам надо на выполнение заказа? А на вы­
пуск нового продукта? Насколько быстро мы приспосабливаем­
ся к требованиям конкретных покупателей? Сколько времени
нужно, чтобы наша продукция дошла до покупателя? Эти воп­
росы являются жизненно важными при решении задач по сни­
жению издержек и развитию конкурентных преимуществ. На­
пример, многие японские фирмы построили свой бизнес на
внедрении в производство не собственных, а купленных техно­
логий. Этим они сократили себе время и затраты на производ­
ство продукции. Кроме того, со1фащая время реализации, фирма
может снизить объем незавершенного производства и умень­
шить уровень товарных запасов. Фирмы, неспособные гибко

111
реагировать на запросы покупателей, теряют свою рыночную
нишу. Наконец, надо постоянно оценивать, как много заказов
потеряно из-за невозможности быстро реагировать на запросы
клиентов?


Сравнивая желаемое с действительным
Теперь мы можем провести сравнительный анализ реальной
ситуации на фирме и того, как фирма должна функциониро­
вать, если она хочет добиться успеха. При сравнении мы реко­
мендуем использовать балльную систему оценки расхождения
между этими состояниями по следующим критериям:
• навыки и ресурсы;
• структура и системы;
• культура, стиль и ценности.
При проведении сравнительного анализа важно выделить
именно те моменты, которые могут коренным образом повли­
ять на успех фирмы.
Для оценки необходимых стратегических изменений предлага­
ется использовать табл. 5.1, в которой по вертрпсали перечислены
все оцениваемые критерии. При анализе могут применяться самые
разнообразные шкалы (например, О баллов может указывать на то,
что данный критерий не отличается существенно от идеального
варианта, а 5 баллов могуг показывать, что оцениваемый критерий
должен быть коренным образом пересмотрен).
Таблица 5,1. Оценка степени необходимых изменений
в стратегии фирмы
Критерии Оптимальный Реальная Необходимые Варианты
вариант ситуация изменения решений
Навыки
и ресурсы
Структура
и системы
Культура,
стиль
и ценности

Графа "Варианты решений" может быть использована для
описания конкретных действий, необходимых для достижения
оптимальных желаемых результатов. Эти варианты также долж-

112
ны быть протестированы и, прежде чем что-либо предприни­
мать, необходимо четко представлять приоритетность каждого
из них. Более детально процедура внесения изменений в стра­
тегию фирмы будет рассмотрена в следующей главе.

Задания к ситуации
1. Используя три характеристики организации (навыки и ресурсы, струк­
тура и системы, культура, стиль и ценности), определите настоящее
положение компании Workgear. Изначально сконцентрируйтесь на тех
ключевых чертах организации, которые мы определили в предыдущей
главе как идеальные требования.
2. Существуют и другие характеристики организации, которые позволя­
ют фирме достичь преимуществ при реализации новой стратегии. От­
метьте их. Более подробно об этом будет говориться в следующей
главе.
3. Заполните табл. 5.1 для фирмы Workgear, оценивая (по простейшей
шкале) изменения,для того чтобы фирма переместилась оттуда, где
находится сейчас, туда, где должна находиться.
Управленпе
стратегическими изменениями


Большинство фирм не нуждается в радикальных изменениях
существующих стратегий, но, вероятно, им и не удается достичь всех
намеченных целей. Уже сам факт существования фирмы говорит о
том, что она проводит правильную политику. Но есть большая раз­
ница между простым существованием и успешной деятельностью
фирмы. И то, что фирма находится на рынке сегодня, вовсе не оз­
начает, что она будет здесь через пять лет.
Мы так же должны с осторожностью подходить к радикальным
предложениям, разработанным на основе стратегического анализа и
требующим отхода фирмы от ее существующей позиции в разрезе
товар/рынок. Стратегические проблемы диверсификации более глу­
боко рассмотрены в гл. 7. На этой стадии следует тщательно обду­
мывать результаты любого исследования, которое приводит к вы­
воду о том, что нужно уйти из этой отрасли в какую-то другую. Можно
предположить, что лишь немногие допускают мысль о том, что аут­
сайдеры могли бы внедриться в отрасль и по результатам своей
деятельности превзойти фирмы, уже давно работающие в ней. Тем не
менее, многие считают вполне естественным то, что они могли бы
переключить свои фирмы на незнакомую сферу деятельности (или
приобрести фирму в новой отрасли и продолжать там работать), и
при этом надеяться, что их результаты на этом поприще будут
лучше, чем в той отрасли, где они накопили значительный опыт
работы.
Хотя необходимость радикальных изменений находится под
вопросом, продолжать работать в соответствии с существующей стр
тегией так же не представляется разумным. Требуется новый
взгляд, сформированный на основе имеющейся информации, на
то, как можно улучшить и адаптировать деятельность фирмы, что­
бы она могла противостоять всем грядущим невзгодам в новой для
нее сфере бизнеса, и лишь потом, используя это видение потреб-

114
ностей, менеджмент может планировать дополнительные измене­
ния, необходимые для продвижения фирмы в правильном направ­
лении.
Мы начали наш анализ со структурного взгляда на конкурент­
ную среду отрасли, в которой находится фирма. Это привело к
рассмотрению потребностей покупателей и исследованию конку­
рентных стратегий. Следовательно, нам нужно подумать о том:
1. Как лучше удовлетворить текущие и будущие потребности по­
купателей:
2. Как достичь наилучшей конкурентной позиции;
3. Как защитить фирму от влияния пяти сил конкуренции в отрасли.
В гл. 1 говорилось, что всегда недостающими управленческими
ресурсами на фирме являются время, талант и стремление изме­
нить существующий порядок вещей. Если эти ресурсы столь редки,
то нам нужно оптимально использовать их. Анализ потребностей
покупателя, конкурентной стратегии и будущей структуры отрасли
может выявить множество проблем, которые должны быть реше­
ны, и множество возможностей, которые должны быть использо­
ваны. Мы не можем сделать все, и если будем распылять ресурсы
менеджмента понапрасну, то ничего не достигнем.
Ключевым вопросом здесь является система приоритетов. С
чего мы начнем? Хорошим стартом может стать рассмотрение
трех стратегических моментов, указанных выше, в определенной
последовательности, начинающейся с изучения потребностей по­
купателей, конкурентной позиции и завершающейся рассмотрени­
ем угрозы со стороны пяти сил конкуренции. Обосновать это мож­
но следующим образом. Если мы сможем выявить и удовлетворить
настоящие и будущие потребности покупателей лучше, чем кто-
либо еще, если мы сможем предложить наиболее выгодные цены и
если мы сможем контролировать издержки, то наша прибыль будет
значительно выше ее среднего уровня по отрасли. Таким образом,
если мы сделаем это правильно по отношению к потребителям,
наша конкурентная позиция непременно усилится.
В свою очередь, если у нас будет сильная конкурентная пози­
ция и если мы будем удовлетворять потребности клиента, накоп­
ленное преимущество позволит нам избежать отрицательного воз­
действия любой из других четырех сил конкуренции. Высокая при­
быль может помочь нам в ценовой конкуренции, она позволит нам
справиться с влиятельными покупателями и поставщиками. Доста­
точная норма прибыли поможет отпугнуть новых конкурентов
(которые знают, что мы можем снизить цены, если нам придется


115
это сделать) и занять выгодную позицию в случае появления на
рынке товаров-заменителей. Кроме того, потребуется много сил,
чтобы убедить потребителей, удовлетворенных нашими услугами,
отказаться от них. Сосредоточившись на удовлетворении потреб­
ностей покупателей, мы установим ''локальные" барьеры вхожде­
ния в отрасль, о чем говорилось в гл. 3.
Сначала мы должны попытаться сконцентрировать усилия на
выявлении и удовлетворении текущих и будущих потребностей по­
купателей, а не на анализе того, до какой степени обострилась
конкуренция. Таким образом, при разработке стратегии на первом
месте должны стоять изменения, которые принесут наибольшую при­
быль. Если деятельность фирмы уже соответствует запросам по­
требителей, то ей следует переключить свое внимание на конку­
рентную позицию. Если и она удовлетворяет самым строгим кри­
териям, то следует рассмотреть другие стратегические проблемы,
обусловленные структурой отрасли, например, вопросы минимиза­
ции зависимости от одного поставщика или поиска путей выхода
продукции на новые рынки.
Конечно, большинство этих стратегических моментов взаимо­
связаны, и, может быть, есть что-то искусственное в попытке от­
делить потребности покупателей от конкурентной позиции и конку­
рентную позицию от структуры отрасли. Однако, если эти вопросы
не будут проанализированы подробно и в нужной последователь­
ности, менеджерами по разработке стратегии, мы рискуем внести
бессистемные, сиюминутные и косвенные изменения в стратегию.
Такие изменения могут отрицательно повлиять на целостность
стратегии, существенно нарушить и подорвать связь между фир­
мой и окружающей ее средой.


Оценка степени необходимых изменений
Воэможно, что степень (количество) необходимых измене­
ний, требующихся для того, чтобы продвинуть фирму туда, где
она в идеале должна быть, очень велика. Может быть и так, что
конкурентная позиция фирмы была ослаблена настолько
(вследствие неправильной политики менеджмента в прошлом),
что теряют всякий смысл дальнейшие попытки сохранить су­
ществующее положение фирмы в отрасли. Существуют выходы
из этой ситуации (продажа фирмы, прекращение деятельнос­
ти), но они не всегда приемлемы. Анализ отрасли и исследова­
ние потребностей покупателей на различных сегментах рынка

116
могут выявить другие, менее драматичные варианты выхода из
ситуации: например, фирма концентрируется на более узком
круге потребителей (и продукции), т.е. на том, в чем она обла­
дает конкурентными преимуществами. Следовательно, может
быть придется проводить анализ отрасли и сегментов рынка
неоднократно, до тех пор, пока не появится жизнеспособная
стратегическая возможность.


Мпсспя фирмы
и сфатешческпе перспективы
Менеджер, координирующий политику фирмы, будет пре­
успевать, если сможет сконцентрировать всю информацию, по­
лученную во время проведения стратегического анализа, в еди­
ное, доступное для понимания, жизнеспособное и побуждаю­
щее к действию видение перспектив фирмы. Это может быть
своего рода программным заявлением фирмы, формулировка ее
миссии. Как было вскользь упомянуто в гл. 1, концепция кор­
поративной миссии и видения стала популярной в некоторых
фирмах и некоммерческих структурах, хотя существует доста­
точно смутное представление о ее эффективности. Цель фор­
мулировки миссии заключается в том, чтобы довести до сведе­
ния всех участвующих в выработке стратегических решений ос­
новные правила, которые фирма установила для ведения своих
дел. Формулировка задач должна быть четкой и должна выпол­
нять функцию провозглашения намерений. Это в большей сте­
пени внутренний рабочий документ, и он должен быть сжатым и
ясным для того, чтобы быть эффективным. Хорошо сформули­
рованная миссия может вкяючать следующее:
1. Провозглашение убеждений и ценностей.
2. Продукцию или услуги, которые фирма будет продавать
(или, что еще лучше, потребности клиентов, которые фирма
будет удовлетворять).
3. Рынки, на которых будет работать фирма.
4. Способы выхода на рынок.
5. Технологии, которые будет использовать фирма.
6. Политику роста и финансирования.
Четко сформулированная миссия или видение перспектив
вдохновляют и побуждают к действию. Они должны быть

117
достаточно специфичными для того, чтобы определить при­
оритетность равных по важности задач (например, когда
приходится выбирать между выполнением сроков поставки и
качеством продукции, отдается предпочтение качеству), но в
то же время они должны быть достаточно общими для того,
чтобы оставить сотрудникам фирмы возможность для прояв­
ления инициативы.
Если формулировка миссии не дала ожидаемого эффекта,
то это могло быть связано с тем, что она не вдохновляет людей
(например, состоит из серий неуверенных заявлений, относя­
щихся ко всему и, значит, ни к чему); или с тем, что она не
подкреплена действиями менеджмента. Например, в формули­
ровке миссии делается акцент на важность обслуживания по­
требителей и реагирования на изменения окружающей среды,
но действия менеджеров свидетельствуют об акценте на таких
приоритетах, как контроль над издержками и 1\1аксимальное
использование мощностей.
Причина того, что миссия фирмы обсуждается не в начале
книги, заключается в моей уверенности, что ценность идеи
миссии приобретается из процессов, через которые должен
пройти менеджмент при ее формировании. Чтобы удовлетво­
рить хотя бы части критериев, приведенных выше, управлен­
ческая команда должна уделить внимание всем основополага­
ющим стратегическим моментам, освещенным в этой книге.
Иначе миссия будет состоять лишь из пустых лозунгов. Но да­
же если она оказалась никчемной, существуют и положитель­
ные моменты, связанные с процессами обдумывания и анализа
проблем при ее формировании.
Вторым положительным моментом является роль, которую
миссия может сыграть в улучшении общей стратегической по­
зиции фирмы. Умело сформулированная миссия, которая дос­
тупна для понимания и в которую верят, может быть весомым
стимулом для изменений. Заманчивые перспективы могут со­
здать такие условия, при которых менеджмент может проявлять
инициативу. Это может повлиять на отношения внутри иерар-
хичной структуры управления от верхних эшелонов до нижних,
но для большей эффективности миссии, она должна быть
частью более широкого подхода к управлению стратегическими
изменениями на фирме (см. пример 6.1). Сейчас мы сосредото­
чим внимание на достижении изменений по широкому спектру
задач.


118
Пример 6.1

Программные заявления: за и против
На строительной площадке работали трое рабочих. Прохожий
спросил, что они делают. ''Долбим камни", — ответил первый.
"Зарабатываем на жизнь", — сообщил второй. Третий указал цель их
работы: "Строим собор".
По мнению Фреда Р. Дэвида из Обернского университета штата
Алабама в США, рассказ иллюстрирует, почему каждая компания
должна мотивировать своих сотрудников посредством миссии.
Дэвид недавно провел исследование миссии семидесяти пяти круп­
нейших компаний Америки, абстрагируясь от скептизма, с которым мн
гие фирмы, особенно в других странах, рассматривают такие документ
Он уверен, что миссия помогает расширить возможности сотруд­
ников и что она воплощает в себе единство целей внутри компании.
Дэвид проанализировал широкий спектр миссий, начиная с ком­
пании Rockwell International, которая является промышленным конг­
ломератом, и заканчивая компанией Woolworth, занимающейся роз­
ничной торговлей. Он также приводит цитату из состоящей из сем
пунктов миссии компании New Jersey & Public Service Electric and Gas
Company, которая содержит бессмертную фразу о том, что одной из
ее целей является предоставление услуг "по справедливым и разум­
ным ценам".
Исследование Дэвида показывает, почему большинство миссий
— по крайней мере те, которые бессвязно сформулированы рядом
американских компаний, являющихся пионерами в этой области —
представляются напрасной тратой сил.
Положительная сторона формулировки миссии (вспомним слова
рабочего о строительстве собора или жизненный пример: провозгла­
шенный президентом Кеннеди полет человека на Луну) заключается
в том, что она достаточно кратка и доступна для понимания каждого
кто активно участвует в деятельности компании, и помогает развит
коллективное понимание целей и направления движения фирмы. То
же самое можно сказать и о разрабатываемых японскими компания­
ми декларациях о стратегических намерениях, например, призыв
фирмы Komatsu к своим сотрудникам "обойти Caterpillar" и призыв
фирмы Cannon "побить Xerox".
Лишь несколько миссий из всех упомянутых в статье Дэвида, не
считая выдающейся миссии фирмы Rockwell, удовлетворяют какому-
либо из критериев. Некоторые из них даже порождают недоумение
среди сотрудников.
Можно возразить, что это чисто семантические проблемы и чт
Дэвид сам усложнил задачу, предложив считать строительство соб
миссией, а не простой целью. Можно сказать то же самое и о косми­
ческих целях президента Кеннеди.

119
Дэвид в подтверждение своих выводов цити^ет короткую мис­
сию, сформулированную General Mills, являющейся крупной компани­
ей в пищевой промышленности и изъявившей желание посвятить себя
служению четырем основным категориям клиентов: потребителям,
работодателям, акционерам и обществу в целом. Президент компа­
нии признает, что "слова остаются бессмысленными до тех пор, пока
заявления не подкреплены конкретными целями и стратегиями". Но
он уверен, что последние "работают тогда, когда провозглашены ожи­
дания и надежды, из которых вытекают конкретные планы и дей­
ствия".
Тем не менее, проблема остается и состоит в том, что большин­
ство таких миссий порождают цинизм и смятение в большей степени,
нежели ясность и стремление к переменам. Если руководство компа­
нии чувствует, что нужно формально объявить о ценностях, безус­
ловно, лучше это сделать отдельно от формулировки миссией. Тогда
миссия может стать тем, чем и должна быть: четким, сжатым опреде­
лением направления работы компании, которое мотивирует сотруд­
ников.
Financial times, 3 апреля 1989.




Аналпз воздействующпх спл
Рис. 6.1 отражает основные моменты управления стратеги­
ческими изменениями. Анализ структуры отрасли, конкурент­
ной позиции, внутренних ресурсов, организации и культуры
привели нас к видению того, что нужно фирме, чтобы достичь
лучших результатов деятельности. Мы также провели тщательное
исследование ситуации на данный момент времени. Вопрос
заключается в том, как фирме передвинуться оттуда, где она
находится сейчас, туда, где мы хотим ее видеть в будущем.
Рис. 6.2 отражает старую, но испробованную технику, на­
званную анализом воздействующих сил. Существующее поло­
жение обозначено в форме линии, которая подвергается воз­
действию продвигающих и противодействующих сил. Идея зак­
лючается в том, что существуют силы, помогающие нам дос­
тигнуть в перспективе ожидаемой позиции (продвигающие си­
лы) и силы, мешающие нам двигаться в нужном направлении
(противодействующие силы). Сейчас, если продвигающие силы
сильнее, чем противодействующие, то мы уже двигаемся в
нужном направлении. Если же нет, то степень изменений, не-

120
Культура, стиль
и ценности

Культура, стиль
и ценности

Стратегия




Навыки
и ресурсы




Структура Навыки
и системы и ресурсы


НАСТОЯЩАЯ БУДУЩАЯ
СИТУАЦИЯ СИТУАЦИЯ

Рис. 6.1. Управление стратегическими изменениями




Противодействующие
силы




НАСТОЯЩАЯ СИТУАЦИЯ ПЕРСПЕКТИВЫ

Рис. 6.2. Анализ воздействующих сил


121
обходимых для достижения перспектив — значительна. Это может
привести к пересмотру перспективной позиции (например, мы
пытаемся обмануть себя и придвигаем линию, отражающую бу­
дущую перспективу, ближе к линии существующей позиции).
Предполагая, что фирме не требуются коренные, револю­
ционные изменения, мы можем ожидать, что она уже двигается
в направлении перспективной позиции. Существуют три спосо­
ба ускорения ее движения.
1. Усилить существующие продвигающие силы.
2. Ослабить существующие противодействующие силы.
3. Добавить новые продвигающие силы.
Все это может показаться просто научными изысканиями,
но пример может помочь проиллюстрировать полезность кон­
цепции. Давайте предположим, что руководители нашей фир­
мы провели все виды исследований и пришли к выводу, что
для усиления позиции в отрасли и, таким образом, для активи­
зации продвигающейся силы, обозначенной нижней линией,
требуется значительно улучшить качество выпускаемой продук­
ции. Рис. 6.3 показывает продвигающие и противодействую­
щие силы.


Плохие условия
Давление со
хранения
стороны покупателей

Хорошие обучающие Несуществующая
профаммы документация

Новый директор
Отношения внутри
производства
производственных подразделений
Современное
оборудование контроля Плохая связь между производством
и проверкой качества


Репутация производителя
Мотивированный контроль
продукции низкого качества

НАСТОЯЩАЯ СИТУАЦИЯ УЛУЧШЕННОЕ
КАЧЕСТВО


Рис 6.3. Анализ воздействующих сил: улучшение качества


122
Чтобы улучшить ситуацию, осуществить движение фирмы
от существующей позиции к желаемой, руководством было
принято решение действовать таким образом, чтобы активизи­
ровать некоторые продвигающие силы, добавить новые и рабо­
тать над устранением двух противодействующих сил. В следу­
ющем разделе рассматривается, как руководители претворили
эти решения в жизнь для достижения реальных изменений в
компании.


Начиная движение
Возможно, единственным способом осуществления любого
из необходимых изменений являются следующие действия:
1. Четко определите менеджера, ответственного за проведение
одной или нескольких акций по усилению продвигающих и
ослаблению противодействующих сил.
2. Предоставьте в распоряжение менеджера ресурсы и обес­
печьте поддержку для осуществления необходимых мероп­
риятий.
3. Установите конкретные сроки, следите за развитием ситуа­
ции и корректируйте ее, где это необходимо.
Необходимо предпринять какие-либо из предлагаемых шагов,
иначе каждодневная рутинная работа сорвет реализацию любых
нечетко определенных благих намерений. Нет никакого смысла в
форсировании работ по двадцати направлениям одновременно:
если у вас десять целей — значит, у вас нет ни одной. Определите
самые важные мероприятия, вьшолнение которых реально и по­
лезно, так как это наверняка приведет к появлению у сотрудников
энтузиазма, приверженности переменам и веры в то, что всего
можно достичь. Правильно оценивайте эффект предпринимаемых
шагов. Например, если вы всерьез собираетесь сократить издерж­
ки, дайте об этом знать вашим сотрудникам, сократив количество
автомобилей, используемых для нужд руководителей всех уровней
(это означает — и для ваших нужд тоже). Успех и видимые улуч­
шения важны для инициирования процесса, скорость и глубину
которого затем можно увеличить иногда с поразительной быстро­
той. Сопротивление переменам не является обязательным призна­
ком организации. Вовлеченность в процесс принятия решений
может быть существенным стимулом, порождающим привер­
женность идее перемен.

123
в нашем примере улучшения качества команда менеджеров
приняла следующее решение:
1. Критически оценить всю систему документации по качеству.
2. Организовать для сотрудников производственного отдела и
отдела контроля воскресные семинары для проработки про­
блем, связанных с качеством.
Позволят ли эти меры преобразовать всю организацию?
Возможно что нет, но, по меньшей мере, они помогут на­
чать движение в верном направлении. Команда менеджеров
пришла к выводу, что загвоздка крылась в системе документа­
ции, и, пока она не была устранена, невозможно было найти ос­
новные причины возникновения проблемы с качеством. Группа
так же осознавала, что, в отличие от "изменения отношения
внутри производственных подразделений", эти меры были един­
ственной возможностью запустить в действие хотя бы какой-
нибудь реальный механизм.
Решение объединить сотрудников отделов производства и
контроля для работы над проблемами качества должно было,
по мнению членов команды, не только улучшить отношения
между двумя группами, но и положить начало процессу вьщви-
жения предложений по проблеме повышения качества. В до­
полнение к этому вьщвижение предложений сотрудниками от­
дела контроля способствовало бы их реальному воплощению в
жизнь. Для того чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, началь­
ник отдел контроля взялся за организацию воскресных семина­
ров, а менеджер по инжинирингу сформировал небольшую
группу из представителей всех соответствующих отделов для
работы над системой документации по качеству.
Приведем некоторые важные аспекты, связанные с прове­
дением изменений:
1. Изменения долж^ны подкрепляться ясным видением стоящей
перед фирмой цели, иначе существует риск непоследователь­
ных, случайных, нескорректированных действий, когда никто
реально не понимает, зачем нужны изменения.
2. Нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого
ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше пред­
принимать отдельные действия, которые позволят начать
движение в нужном направлении. Следует помнить, что для
начала даже самого долгого путешествия необходимо сперва
сделать первый шаг.
3. Обязанность предпринять то или иное действие долж:на ле-
ж:ать на определенном человеке. Единственное, что есть в

124
комитетах, это люди, поэтому необходимо убедиться, что
они знают, что несут ответственность за осуществление оп­
ределенной части стратегии.
Намерения дол:нсны подкрепляться ощутимыми, видимыми дей­
ствиями менеджмента. Не следует недооценивать значение
символических событий и изменений.
Надо привлекать людей к выработке конкретных шагов для
осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что
принимают участие в выработке стратегии достижения по­
ставленной цели, тем в большей степени эти люди будут го­
товы пройти через связанные с этим изменения.
Следует убедиться, что системы оценки и контроля поддер­
живают новую стратегию. Не стоит подчеркивать, что "мы
все занимаемся обслуживанием покупателей", если вы все
еще составляете финансовые сметы и оцениваете сверху­
рочную работу. Если вы серьезно настроены в отношении
обслуживания покупателей, надо определить не только то,
что покупатель действительно ценит, но также и то, как
можно измерять (и вознаграждать) деятельность, направ­
ленную на удовлетворение его требований.


О поступательном двпженпп
Фирмы и некоммерческие организации в значительной сте­
пени склонны продолжать действовать так, как они действова­
ли в прошлом. Это явление скорее можно назвать поступатель­
ным движением, чем инерцией. Конечно же, инерция присут­
ствует в некоторых компаниях, но поступательное движение
скорее отражает динамический аспект явления. Например, если
история недавно созданной предпринимательской фирмы —
это история быстрого роста и изменений, ее работники ожида­
ют, что это будет происходить и в будущем. Таким образом,
поступательное движение может существовать в самых дина­
мичных структурах.
Руководство имеет много причин желать того, чтобы суще­
ствующее положение вещей сохранялось неизменным. В слу­
чае, если будет предпринято некое действие, в результате кото­
рого произойдет ухудшение ситуации, вина будет возложена на
инициатора действия. В отношении некоторьпс фирм нет ясно­
сти того, какие именно действия позволяют им добиваться ус-

125
пеха, поэтому легче оставить все, как есть. К тому же, проведе­
ние изменений является признанием того, что то, что делалось
раньше, было неправильным, и в случае, если изменения зат­
ронут существующий баланс сил, очень вероятно, что от изме­
нений проиграет столько же людей, сколько и выиграет.
Поступательное движение является причиной того, что в
компаниях откладывается, насколько это возможно, реоргани­
зация структуры. И даже если дело сдвигается с мертвой точки,
существует сильная тенденция возвращения к той структуре
организации, которая уже испытана и заслужила доверие. В
этом заложен глубокий смысл. Фирмы должны стремиться
сгладить острые углы в общении с внешним миром. Кроме то­
го, должна быть некая гармония и между элементами самой
организации: между ее стратегией, структурой, системой, на­
выками и культурой. Таким образом, все вышеперечисленные
аспекты должны быть увязаны друг с другом.
Существуют примеры, доказывающие, что лишь ограничен­
ное число разновидностей (или конфигураций) структур явля­
ются жизнеспособными. Каждая конфигурация не только нахо­
дится в гармонии с внешним миром, но и гармонична внут­
ренне. На рис. 6.4 представлены наиболее распространенные
разновидности структур. Те, что расположены слева, больше при­
способлены для выполнения простых задач, в то время как
расположенные справа подходят для решения задач сложных.
Вновь созданные организации чаще всего начинают как adhoc-
кратические, когда они выполняют сложные функции, как в
случае с нашим агентством по управленческому консультиро­
ванию или как простые структуры (если они выполняют про­
стые функции, как, например, в случае с курсами вождения).
Бюрократические системы особо приспособлены к осуществле­
нию действий в областях, отличающихся стабильностью. В ка­
честве таковых они не способны существовать в динамично
развивающейся среде. Случай, приведенный в гл. 4, является
примером маишнной бюрократии; университет или клиника мо­
гут служить примером профессиональной бюрократии. Дивизи-
ональная структура уместна в случае, если речь идет о суще­
ствовании в диверсифицированной среде (например, конгломе­
рат Trafalgar House).
Концепция поступательного движения предполагает, что фир­
мы и учреждения стремятся к сохранению своей организационной
структуры, в случае если они справляются с задачами данного
уровня сложности и находятся в гармонии с внешней средой.

126
Простая структура


Новая организация
^^^<f'^ Маленькая организация
Организация в кризисном положении
Предпринимательская форма

Рационализация
Контроль извне

Организация индивидуальных услуг
Предприятие, организованное
по цеховому принципу
Рассеянная профессиональная бюрократия




Организация с основным видом
деятельности — исследования
Индивидуальное производство

Пониженная
Различия в окружающей среде, adhoc-кратия
взаимозависимость
сложность и динамизм, взаимоза­
между рынками
висимость между подразделениями


Рис. 6.4. Пять конфигураций (из кн.: Mintzberg Н. Structure in Fives
Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, Inc., 1983.)
Часто, прежде чем структура организации приобретет более
подходящую конфигурацию, происходит серьезное ухудшение
показателей деятельности. Некоторые примеры помогут дока­
зать это утверждение.
1. Рассмотрим упомянутое в гл. 4 агентство, оказывающее ус­
луги по управленческому консультированию. Предположим,
что эта сравнительно молодая организация начала свое су­
ществование как adhoc-кратия (очень гибкая, неформальная
структура с минимальной иерархией и небольшим штатом).
Через несколько лет существования четко определился круг
оказываемых ею услуг, и в этой области она приобрела со­
ответствующую репутацию. Большая часть выполняемой рабо­
ты превратилась в рутину и выполняется персоналом не
очень высокой квалификации. Отчетность упрощена до
стандартных форм, появилось больше менеджеров и со­
трудников, занимающихся контролем и т.д. Структура этой
организации достаточно безболезненно трансформировалась
в машинную бюрократию. Задачи упрощенно представлены,
например, в форме оценочных листов, а внешняя среда ста­
ла гораздо более предсказуемой.
2. Для университета характерна профессиональная бюрокра­
тия, что означает децентрализацию, т.е. большие полномо­
чия предоставлены профессорам и лекторам в рабочем про­
цессе; и высокий уровень специализации и стабильности.
Происходящие перемены лишают университет бюджетного
финансирования. Для того чтобы выжить, университет дол­
жен стать более восприил1Чивым к нуждам производства, ис­
кать любые возможные источники финансирования, прово­
дить агрессивную маркетинговую политику для привлечения
иностранных студентов и т.д. Изменение внешней среды
вынудило к проведению реорганизации структуры: спонсо­
ры-производственники ждут организации междисциплинар­
ных групп для работы над своими исследовательскими про­
ектами, в то время как соображения экономии заставляют
проводить более массовые лекции, в большей степени ис­
пользовать заочное обучение, отказываться от научных ру­
ководителей. Это подталкивает университет к принятию
конфигурации adhoc-кратии (чтобы справиться с исследова­
тельскими проектами) и машинной бюрократии (для сниже­
ния стоимости обучения студентов). Между этими конфигу­
рациями возникает конфликт.
3. Выходом для университета могла бы стать дивизиональная
структура. Надо разделить персонал на преподавателей и

128
исследователей и разместить исследователей отдельно. Раз­
работать более эффективные формы обучения. Дифферен­
цированно подходить к вознаграждению персонала (исследо­
ватели получают 10% от стоимости каждого своего контрак­
та, преподаватели получают премии в зависимости от раз­
мера их студенческой аудитории). Подобное разделение
может помочь справиться с изменяющимися условиями и
целями. Оно полностью позволяет каждому подразделению
самостоятельно приспосабливаться к изменяющейся внеш­
ней среде. Само по себе оно дает возможность избежать
компромиссов, на которые приходится идти, поддаваясь
давлению извне.
Рис. 6.4 предполагает, что существование во враждебной
внешней среде (независимо от того, связано ли это с крушени­
ем рынков, забастовками, остановкой финансирования или чрез­
вычайным происшествием) заставляет организации временно
переходить к простым структурам. Такая автократическая струк­
тура необходима для принятия срочных решений и проведения
изменений, необходимьгх для избежания кризиса.
Наличие в структуре организации различных элементов,
служащих различным целям, обсуждалось в предыдущих главах.
Профессор Гарвардского университета Кантер развивает эту
идею в интересном направлении, говоря о фирмах, добившихся
успеха путем использования параллельных организаций.
Для осуществляющей сложные нововведения фирмы требу­
ются как минимум две организации, два пути использования
своих сотрудников. Она нуждается в иерархической системе,
когда определены задания и функциональные группы занима­
ются выполнением обычных для организации видов деятельно­
сти, которые предполагается выполнять и в будущем. Но она
также должна иметь гибкие средства для того, чтобы справ­
ляться с новыми задачами.
Подобная интригующая идея о параллельных организациях,
очевидно, предлагает воспользоваться преимуществами специа­
лизации, избегая часто сопровождающих ее недостатков (т.е.
отсутствия гибкости, несогласованности в отношении функций
и т. д.). Успешно действующая параллельная организация выг­
лядит как нормальная функциональная структура, но когда
возникает новая проблема, становятся заметными дополни­
тельные связи между существующими подразделениями.
1. Команды управляющих договариваются принимать решения
совместно.

129
2. На передний план выдвигаются обозначенные схематично
отношения (взаимосвязи).
3. Учреждаются команды для осуществления междисципли­
нарных проектов.
4. В действие вступают неформальные связи.
Параллельные организации, таким образом, не только эф­
фективны для обеспечения поставки продукции или оказания
услуг на постоянной основе, но и позволяют быстро и конст­
руктивно реагировать на возникающие проблемы и появляю­
щиеся возможности.


Исследования сфатешческпх изменений
Важной проблемой, возникающей при исследовании страте­
гических изменений, является то, что организации обычно пе­
реживают длительные периоды стабильности, прерываемые ко­
роткими периодами изменений революционного характера. Та­
кие революционные периоды обычно вызываются серьезным
ухудшением результатов деятельности и/или назначением ново­
го ответственного сотрудника.
В периоды относительной стабильности фирма или неком­
мерческая организация все больше стремится к обновлению,
постепенно меняя направление движения посредством много­
численных поправок курса. К сожалению, подобных поправок
не всегда достаточно для того, чтобы не отставать от темпа из­
менения внешней среды. Можно стратегически дрейфовать,
отдаляясь от реалий существующей ситуации до тех пор, пока
не будет пройдена та черта, за которой только фундаменталь­
ные и революционные изменения снова позволят фирме вер­
нуться к действительности.
Значительную помощь в проведении революционных измене­
ний может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими
могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее
работавшие в других компаниях, или же управляющие из самой
компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией.
Ведущая роль главного исполнительного директора подчер­
кивается во многих исследованиях. Удачливые лидеры, призы­
вающие к стратегическим изменениям, рисуют перед аудитори­
ей заманчивые картины будущего. Они живут своим видением
будущего и подкрепляют его осязаемыми и символическими
действиями: они заручаются поддержкой руководства на сред-

130
нем и высшем уровнях. Как указывалось ранее, такое видение
должно быть достаточно широким, чтобы позволить менедже­
рам проявлять инициативу, и в то же время быть достаточно
детализированным для того, чтобы убедить менеджеров в том,
что их лидер знает, что делает и что он понимает проблемы
данной отрасли.
Неудивительно, что существует достаточно примеров того,
что проведение стратегических изменений является в высшей
степени ответственной и трудной задачей. Некоторые стратеги­
ческие изменения могут быть реализованы легче, чем другие,
особенно если эти изменения не требуют изменения общих
представлений о том, как фирма должна конкурировать на рынке.
Так, например, принципиальные нововведения Ли Яккока в
управлении фирмой Chrysler не привели к фундаментальным
изменениям в стратегическом направлении. Яккока уволил
многих вице-президентов компании (поставив на их места сво­
их людей), изменил некоторые системы, сделал упор на эконо­
мию, назначив себе годовую зарплату в 1 доллар, и нашел но­
вое рекламное агентство. Эти изменения привели к усилению
уже существовавших внутри компании тенденций. Именно ру­
ководство Ли Яккока, провозглашенная им миссия, его энергия
способствовали переменам в большей степени, чем проведение
новой конкурентной стратегии.

ЗдДднпе к сптудцпп
1. Выберите наиболее перспективную будущую стратегию для фирмы
(Workgear), основываясь на проведенном анализе.
2. Сформулируйте ваше видение перспектив, которые могут быть дос­
тигнуты фирмой в будущем. Используйте анализ воздействующих сил,
чтобы определить среди них продвигающие и противодействующие.
3. Оцените эти силы. Определите две наиболее мощные продвигающие
силы и две противодействующие силы.
4. Как фирме ускорить свое движение вперед к видимым целям? Какие
продвигающие силы могут быть усилены и как? Какие противодей­
ствующие силы могут быть ослаблены? Какие новые продвигающие
силы можно добавить?
5. В условиях недостатка менеджеров какие действия должны рассмат­
риваться как приоритетные? Как обеспечить проведение изменений?
Стратегия корпорации
и глобальная стратегия


В предыдущих главах мы уделяли особое внимание процессу
разработки и применения стратегии на уровне производственного
подразделения. В данной главе мы поднимемся на порядок выше и
рассмотрим, как действует процесс стратегического планирования
на корпоративном уровне. На уровне корпорации плоскость приня-
тия решений изменяется, вопросы, которые решаются здесь, ка­
саются того, в каких сферах осуществлять бизнес и как распреде­
лять ресурсы между различными видами деятельности. Эти вопро­
сы стратегического развития становятся наиболее актуальными,
когда перед корпорацией стоит задача диверсификации своей дея­
тельности.
В диверсифицированной корпорации высшее руководство стал­
кивается со следующим комплексом проблем.
1. Как мы должны управлять различными видами деятельности
(особенно, если мы мало знаем об условиях конкуренции в от­
раслях, в которых осуществляют своею деятельность конкрет­
ные хозяйственные подразделения?
2. Как правильно распределить капитал между подразделениями?
3. Как должно быть организовано управление корпорацией? Ка­
кую роль в разработке стратегических решений необходимо
отвести отдельным подразделениям? Какие виды деятельности
выигрывают от централизованного управления?
4. Как наиболее эффективно использовать связи между различ­
ными, но взаимосвязанными подразделениями внутри корпо­
рации?
5. Какими должны быть системы поощрения и повышения квали­
фикации руководителей подразделений?


132
Пример 7.1
В ожидании нашествия ''варваров"
Сэр Джеймс Голдсмит и двое богатых его сподвижников — эле­
гантный мистер Джекоб Ротшильд и австралиец мистер Керри Паркер
считают, что хорошие компании должны концентрироваться на том,
что они умеют делать лучше всего. По этой причине конгломераты,
очевидно, плохие компании, поскольку они созданы руководством, заин­
тересованным в большей степени в размере компании, чем в ее цен­
ности. Конгломераты скорее выплачивают премии акционерам при­
обретаемых компаний, чем своим собственным акционерам. Их наи­
больший выигрыш от приобретения связан с увольнением менедже­
ров из приобретенных компаний и с устранением излишних расходов.
Когда такая прибыль получена, становится очевидно, что части кон­
гломерата стоят по отдельности больше, чем конгломерат в целом.
Рассмотрим SCM — конгломерат, который Хансон, признанный
мастер расформирования компаний, приобрел в 1986 г за 930 млн долл.,
считая, что это более чем достаточная цена за убыточную компанию.
К концу 1988 г. Хансон продал все производства SCM за 1,3 млрд
долл., кроме одного — по производству пишущих машинок. Теперь
это предприятие стоит порядка 5 млрд долл.
В этом же духе трио под руководством сэра Джеймса начало ата­
ку как на саму идею конгломерата, так и на ВАТ. "Этот пример наглядно
иллюстрирует дефектную, несовершенную архитектуру очень больших
компаний" — говорит мистер Ротшильд. Он знает, что говорит, так
как организовал в середине 80-х годов финансовый конгломерат, а
затем демонтировал его. За этим следует вопрос: почему конгломе­
рат ВАТ несовершенен?
Дородный мистер Патрик Шихи, табачный магнат, проработавший
в компании ВАТ 39 лет, разрабатывал стратегию компании с 1982 го­
да, став ее президентом. Его вывод очень четок: табачный бизнес
стагнирует, но обеспечивает стабильный и большой поток налич­
ности. ВАТ, крупнейшая табачная компания мира (Benson & Hedges и
Kool — два из хорошо известных сортов сигарет), имела хорошее по­
ложение на рынке. Она была почти монополистом на некоторых бы­
стро развивающихся рынках в бедных странах. Мистер Шихи был вынуж­
ден инвестировать прибыли, полученные в Третьем мире, в безопасную
экономику развитых стран. Как и компании Philip Morris и R.J. Reynolds,
он выбрал диверсификацию.
Учитывая пользу, приносимую этим непогрешимым стратегом, очень
просто сказать непредусмотрительным акционерам табачных компа­
ний, что они просчитаются, если потребуют превратить всю наличность в
дивиденды. Но никто из руководителей не любит это делать: трудно
мотивировать персонал, когда идет речь о сокращении доходов.
Мистер Шихи не попал в медовую ловушку синергизма в отличие
от компании R.J. Reynolds, которая купила компанию Nabisko, говоря,


133
что будет использовать ее опыт и навыки по продвижению на рынок
продуктов питания одновременно с продвижением сигарет. Сейчас
КоЫЬегд, Kravis, Roberts, задающие тон и скупающие фирмы-короли,
занимаются тем, что стараются распутать, растащить империю.
Мистер Шихи, напротив, приобрел три не связанные по роду дея­
тельности компании: фирму по производству бумажной продукции
(Wiggins Теаре), предприятие розничной торговли (Argos-to-Saks Fifth
Avenue) и страховую компанию (Eagle Star-to-Farmers Group). В двух
последних случаях были допущены ошибки, поэтому вся затея лиши­
лась должного блеска. Но это честная и продуманная попытка осво­
ить новые направления деятельности, и несмотря на последние прос­
четы доходность акций компании ВАТ намного выше, чем в среднем
для английских компаний. Доходность акций компании начала расти
после периода стагнации (1984—1987 г.).
Затем появился сэр Джеймс, который, используя логику страте­
гии диверсификации, устранил разрушительное воздействие нега­
тивных факторов.
За последние 10 лет компания ВАТ затратила 7 млрд долл. на
приобретение других фирм. Рыночная стоимость самой компании в
конце прошлого года (до того, как стоимость ее акций возросла за
счет спекуляции при оценке фирм перед их слиянием с компанией
ВАТ), составляла по грубой оценке примерно ту же величину. Стои­
мость же всех подразделений компании ВАТ, взятых отдельно, со­
ставляет по меньшей мере 16 млрд. долл., может быть, даже ближе к
20 млрд. Эта невероятная разница в стоимости возникла за счет того,
что претендующие на приобретение компании ВАТ считают ее основ­
ной ошибкой создание конгломерата, которым управлять невероятно
трудно. Эта мысль была закреплена в соответствующем документе.
Рынок все поставил на свои места, и получилось так, что мистер Ши­
хи и его коллеги ничего не значат для их компании.

The Economist, 15 июля, 1989.



Наверное, самым важным стратегическим вопросом, стоящим
перед корпорацией, является вопрос о существовании диверсифи­
цированной корпорации, о том, какими преимуществами она обла­
дает в глазах акционеров? Превышает ли стоимость корпорации в
целом стоимость ее отдельных частей? (см. пример 7.1).
За последние четверть века мы могли наблюдать то повыше­
ние, то спад интереса к диверсифицированным корпорациям. Мно­
гие из них созданы еще в 60-х или начале 70-х годов. При этом ис­
пользовались две концепции: управление портфелем различных по
видам деятельности подразделений или использование преиму­
ществ от объединения усилий (синергизм). Под синергизмом в ли-

134
тературе понимается равенство 2 + 2 = 5 (другими словами, целое
больше суммы его частей). К счастью многих приверженцев дан­
ной идеи, ее преимущества очень трудно измерить (практически
невозможно определить, как бы существовали подразделения, ес­
ли бы они не входили в состав корпорации). Оглядываясь назад,
нельзя не признать, что созданием крупных корпораций мы более
всего обязаны честолюбию руководителей, нежели логике.
Ниже приводятся самые крупные ошибки, допущенные в ходе
реализации стратегии диверсификации.
1. Реструктуризация как стратегия. Данный способ диверсифи­
кации компании был особенно популярен в 80-х годах. Обычно
какая-либо компания покупала другую компанию, находившуюся
в сложном положении, увольняла старое руководство, закры­
вала нерентабельное производство, старалась снизить издерж­
ки и тем самым повысить прибыльность данного бизнеса. Про­
блема в данном случае заключается в том, что делать дальше?
Даже после того как устранены все недостатки прежнего руко­
водства, вы получите прибыль лишь в краткосрочном периоде.
А будет ли ваше новое приобретение приносить прибыль и в
будущем?
2. Покупка фирм-конкурентов. Это еще один из способов до­
стижения успеха в краткосрочном периоде. Данная стратегия
позволяет снизить затраты компании (за счет сокращения на­
кладных расходов) и улучшить структуру отрасли (скупая фир­
мы конкуренты, вы тем самым снижаете конкуренцию в отрасли,
которая могла бы привести к снижению цен и прибыли). Но так же,
как и в первом случае.встает вопрос: что делать дальше?
Тем не менее не нужно быть слишком циничными. Диверсифи­
цированная корпорация сама по себе является хорошей идеей, ес­
ли ее руководство знает свое дело. Главный вопрос заключается в
другом: сможет ли корпорация увеличить конкурентные преимущест­
ва каждого отдельного подразделения? Если нет, то акционеры
корпорации предпочтут, чтобы данная корпорация распалась, а ее от­
дельные части были распроданы. Так, в последнее время возникла
тенденция, противоположная объединению. Теперь в моде разукруп­
нение. Появилась даже теория Отрицательного синергизма", об­
ратная теории объединения усилий, когда рыночная цена акций
диверсифицированной корпорации меньше, чем могла бы быть це­
на акций каждого отдельного подразделения, если бы они действо­
вали самостоятельно.


135
Управление дпверспфпцпрованноп
иорпорацпей
Разработанная Бостонской консалтинговой группой матри­
ца как раз относится к случаю диверсифицированной корпора­
ции. Она явилась первой и наиболее реально отражающей тех­
нику планирования портфеля корпорации (рис. 7.1). Однако
как и SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон корпора­
ций), данная матрица часто применялась неправильно. Исход­
ным положением механизма анализа в данном случае является
то, что соответствующая доля рынка непосредственно связана с
процессом накопления наличности и прибыли. Фирма, у кото­
рой уровень накопления прибыли и наличности выше, получа­
ет большие преимущества на основе кривой опыта, а следова­
тельно рыночная доля в данном случае является решающим
факторов. Вертикальная ось отражает темпы роста отрасли, в
которой оперирует каждое подразделение корпорации.
Подразделения с относительно высокой долей на рынке и
низкими темпами роста не нуждаются в крупных инвестициях

Относительное разделение рынка
Высокое (выше 1,0) 1,0 Низкое (ниже 1,0)
>п—1—гп—1—1—1—г—т— 1 1 1 1 1 1 1 1 1 ^

Вопросительный знак 1
1 j^^ Звезда /^^ (или
0 1 J трудный
^ - ^ ребенок)
Высокие
(выше, чем


1 «о • о
в среднем





в экономике)
5
а
г
I-
о



о о
I-




Q
8
Q. Низкие
о
ф
(ниже, чем



о
в среднем
в экономике)

о „ Собака 1
Ь- Дойная корова
/
Рис. 7.1. Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) -"рост/доля"

136
Относительная доля рынка
Границы прибыли относительно
конкурентов
Способность конкурировать
по ценам и качеству
Знание потребителя и рынка

Конкурентные силы и слабости

Технологические возможности

Уровень управления




Размер рь нка и темпы роста
Позиция в конкуренции
5
Границы прибыльности
Сильная Средняя Слабая
отрасли (ретроспектива
е-
и перспектива)
(5
о
g
Интенсивность конкуренции
С?
о
Сезонность

\АЭ (5
X
Цикличность

Ф
—ё
^i
Уровень экономичности


x^
(5
Требования к технологии <1> Ф
а.
и капиталовложениям Q.
О
Воздействие окружающей
S
среды, социальных, правовых X

т
и демографических факторов
8.
О
Существующие возможности
^
2
и угрозы
С
О
а.
Барьеры вхождения
и выхода из отрасли


Рис. 7.2. Девятнклеточная матрица хозяйственного портфел
компании General Electric

и аккумулируют большое количество наличности ("дойная ко­
рова" в левом нижнем углу матрицы на рис. 7.1). У "собак"
маленькая доля на рынке с низкими темпами роста. Таким об­
разом, у корпорации нет необходимости в сохранении данных
подразделений. "Вопросительный знак" отражает позицию по­
следователя в развивающейся отрасли.
Чтобы превратить такие подразделения в преуспевающие,
необходимы крупные финансовые вложения. Зато потом эти
подразделения смогут сами финансировать свое развитие, так
как будут занимать лидирующее положение на своих рынках.

137
Проблема применения данной матрицы состоит в том,
что ее построение основано на не до конца продуманном под­
ходе к рассмотрению вопроса о конкурентном положении на
рынке конкретного подразделения. Доля, занимаемая под­
разделением на рынке, темпы роста отрасли действительно
очень важны, но, как мы видели из предыдущих глав, су­
ществует ряд других факторов, от которых зависит прибыль­
ность предприятия. Данная матрица не учитывает стратегии
дифференциации или фокусировки; в расчет принимается в
основном лишь стратегия, основанная на снижении издер­
жек, когда ценовая конкуренция и кривая опыта приобрета­
ют особое значение.
Первоначальная матрица была расширена и доработана для
более полного отражения картины. Однако в связи с тем, что
оси в новой матрице стали более сложными для восприятия,
количество клеток матрицы возросло, например до 9, главное
качество любого инструмента — простота и ясность — были
утеряны. В новой матрице компаний General Electric/McKinsey
(рис. 7.2) оси представляют собой следующее:
1. Привлекательность отрасли (размер, темпы роста отрасли,
диверсифицированность, прибыльность, уровень конкуренции, а
также политический, экономический, социальный и техно­
логический факторы).
2. Позиция в конкуренции (комплексный показатель, включаю-
ищй размер, темпы роста, долю рынка, прибыльность, имидж,
сильные и слабые стороны).
Хотя новая матрица выглядит более усложненной и деталь­
ной, все же достаточно трудно определить, какое положение
занимает на графике каждое хозяйственное подразделение и
как это положение интерпретировать.


Совместное пспользованпе — ключ к успеку
в каких случаях тот факт, что подразделение является час­
тью корпорации, может принести ему выгоду? Для ответа на
этот вопрос обратимся к схеме на рис. 4.1 и используем ее для
анализа стратегии на уровне хозяйственных подразделений. На
рис. 7.3 представлен один из трех основных способов уста­
новления связей между подразделениями.

138
Культура, стиль
и ценности
Хозяйственное /
подразделение X /
СТРАТЕГИЯ


/ / \ \
Структура Навыки
и системы л ресурсы
1

ч
СТРАТЕГИЯ
\

/ / \ \
Культура, Структура
стиль и ценности и системы


Хозяйственное подразделение Y

Рис. 7.3. Обмен опытом н ресурсами

1. Обмен ресурсами и навыками. В этом случае каждое подраз­
деление выигрывает от совместного использования ресурсов
и навыков. Например, подразделение X имеет богатый опыт
в области маркетинговой деятельности, а подразделение Y
относится к отрасли, где традиционно не разрабатывают
сложные маркетинговые стратегии. Используя опыт подраз­
деления X, подразделение Y сможет добиться конкурентных
преимуществ в своей отрасли. Другим примером может слу­
жить совместное использование каналов распределения, ис­
следовательских возможностей, центров обучения (см. при­
мер 7.2).
2. Обмен структурами и системами. Некоторые крупные кор­
порации повышают прибыльность своих вновь приобретен­
ных компаний путем совершенствования на них систем ру­
ководства и финансового контроля, а также путем реорга­
низации этих компаний на специализированные по видам
деятельности подразделения. В этом случае положительный
результат дает совместное использование ресурсов и опыта.
3. Обмен культурой и ценностями. В данном случае каждое от­
дельное хозяйственное подразделение выигрывает от осо­
знания принадлежности к единой корпоративной культуре

139
и приобщения к коллективным ценностям. Например, если
приобретающая корпорация отличается сильными тради­
циями в области инноваций, то это окажет положительное
влияние на успех приобретенной компании.

Пример 7.2

Передать маркетинговое мастерство сложнее,
чем сменить владельца (фирмы)
Может ли фирма, продающая масло, также продавать цемент?
Трудность при ответе на этот вопрос заключается в том, что при р
ничной продаже необходимо использовать различные методы и при­
емы торговли. Чтобы ваш магазин приносил прибыль, нужно нечто
большее, чем просто разложить товары на прилавке и продавать их с
улыбкой. Работа с товаром и обучение персонала важны, но являют­
ся лишь частью маркетингового мастерства. А некоторые наиболее
важные навыки чаще всего требуется передавать.
Работа с товарами достаточно специфична. Она, как правило,
индивидуализирована по товарам, а не целиком по рынкам. Так, на­
пример, знаток вин, который может помочь Tesko выиграть годовой
винный конкурс супермаркета, не сможет составить хороший косме­
тический набор. Операционные навыки гораздо легче передать, хотя
управление маленьким магазинчиком, торгующим серийными това­
рами мелких фирм на центральных улицах города (например, Boots),
отличается от управления огромным магазином, торгующим ограни­
ченным набором товаров по высоким ценам (например, Payless).
Даже навыки по управлению собственностью нельзя прямо пере­
нести с центральных улиц на окраины города. Порядок выдачи раз­
решений на планирование территории и стоянки для автомашин в
этих районах не одинаков. Да и поставка товаров в магазинчики, тор­
гующие медленно реализуемыми товарами, требует абсолютно иной
техники, нежели наполнение полок центральных магазинов, про­
дающих быстрореализуемые товары.
Тем не менее в 1990-х годах самыми преуспевающими рознич­
ными торговцами стали те, кто использовал наиболее легко переда­
ваемые навыки. Технология помогла компаниям W.H.Smith, Boots и
Marks & Spencer избежать жестокой конкуренции в торговле. А мето­
дика работы с персоналом, особенно его обучение, также важны и
способствуют удержанию лидирующих позиций М & S и Sainsbury.
Магазинам DIY удалось занять лидирующие позиции благодаря
компьютеризации кассовых аппаратов, так как это позволило обслу­
живать большее число покупателей. Но гораздо большую выгоду ком­
пьютерная система приносит магазину при управлении товарными
запасами, она передает информацию о количестве проданного това­
ра, где и в каком объеме надо пополнить полки магазина, и все это
гораздо быстрее и надежнее, чем визуальный осмотр продавцами.

140
Можно подумать, что эти супергиганты розничной торговли до
этого не подозревали, что они продавали, но так оно и было, а сегод­
ня компьютерная сеть приносит им такую прибыль, о которой они да­
же не задумывались.
Компьютерная система компании Boots, наиболее совершенная во
всей отрасли, похоже распространяется на магазины Payless и Halfords,
но есть большие сомнения относительного того, можно ли будет рас­
пространить профессиональные навыки персонала Boots на всю си­
стему магазинов DIY также легко, как и компьютерную систему.
The Guardian, 18 августа 1989.



Конечно, в отдельных случаях подразделения могут усилить
свои позиции путем установления связей более чем по одному
направлению, однако на практике успешно развивающиеся
корпорации стремятся сделать акцент на одном из них, чтобы
увеличить прибыльность своих подразделений. Чтобы обмен

<<

стр. 4
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

>>