<<

стр. 5
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

быя эффективным, подразделения^ между которыми он проис­
ходит, должны находиться в родственных отраслях, иначе либо
отдача от такого обмена ощущаться не будесг, либо конкурентные
позиции приобретающей корпорации или приобретенной фир­
мы не улучшатся. Существует достаточно много свидетельств
того, что диверсификация в связанных отраслях дает лучшие
результаты, чем в несвязанных (см., например, М. Портер:
Harvard Business Review, май-июнь, 1987).


Как проходпт дпверспфпкацпя?
На наш взгляд, диверсификацию нужно начинать с приоб­
ретения уже существующей фирмы, а не с создания нового
бизнеса с нуля. Это необходимо потому, что появление нового
участника на рынке (нового предприятия) приведет к усилению
конкуренции в данном секторе. Вместе с этим существуют
примеры, когда предпочтение отдавалось не новым приобрете­
ниям, а процессу усовершенствования внутри самой корпора­
ции, особенно в тех случаях, когда могли возникнуть проблемы
при покупке фирмы и внедрении ее в уже существующую
структуру.
Трудности, которые связаны с приобретением фирмы, за­
ключаются в возможных различиях в культуре и ценностях. И
чем существеннее эти различия, тем труднее проходит процесс

141
интеграции. Период разногласий, переговоров и внутренних спо­
ров в ходе интеграции может продолжаться очень долго, отвле­
кая внимание руководства компании от самого главного —
улучшения конкурентных позиций предприятия в данной от­
расли.
В Японии, где исторически и юридически сложилось так,
что приобретение компаний в стране очень затруднено, фирмы
традиционно осуществляют диверсификацию за счет внутрен­
него развития. Суш1ествуюш;ая корпорация создает новое пред­
приятие; для новых специальностей либо готовят сотрудников
корпорации, либо нанимают специалистов со стороны и при­
вивают им корпоративное мышление.
Таким образом, успешные начинания позволяют накопить
ценный опыт в области организации компании, что в свою
очередь способствует развитию здоровой конкуренции между
подразделениями корпорации и дает толчок созданию новых
предприятий в отрасли.
До сих пор мы не упоминали вертикальную интеграцию как
одну из стратегий диверсификации. Такая стратегия заставляет
фирму либо двигаться вперед, осуществляя виды деятельности,
находящиеся "внизу по течению" (транспортировка, распреде­
ление, розничная продажа), либо двигаться назад ("вверх по
течению"), приобретая контроль над источниками сырья.
Корпорация может достигнуть этого либо путем приобрете­
ния фирм, либо за счет внутреннего развития. Если выбран
второй вариант, то первое, на что должно обратить внимание
руководство корпорации, это вопрос о том, сможет ли корпо­
рация эффективно работать в данной отрасли. И хотя движение
"по течению и против течения" непосредственно связано с
основной деятельностью корпорации, тем не менее во многих
отношениях это является движением в новые сферы деятель­
ности, в новые отрасли.
Что заставляет производителя одежды думать, будто он пре­
успеет в розничной торговле? Почему производитель стали смо­
жет успешно добывать руду (управлять шахтой)? Вертикальная
интеграция применяется тогда, когда корпорации необходимо
контролировать те сферы деятельности, которые она считает
жизненно необходимыми для своего успеха на рынке. Исследуя
в гл. 4 организационную структуру, мы отмечали, что вспомо­
гательный персонал вовлечен в те виды деятельности, которые
могут выполняться сторонниками исполнителями по субкон­
трактам. Крупные бюрократические структуры, связанные с

142
одной отраслью, часто выбирают вертикальную интеграцию,
чтобы контролировать как можно больше этапов процесса в
целом. Поэтому такие фирмы будут стремиться иметь хорошо
организованный вспомогательный персонал. Там, где сферы
деятельности корпорации слишком обширны, чтобы их можно
было эффективно контролировать с помощью одной руково­
дящей структуры, и там, где вертикальная интеграция была до­
стигнута путем приобретений компаний, необходима структура
с множеством подразделений (мультидивизиональная). Разница
между этой структурой и обычной дивизиональной, характер­
ной для большинства диверсифицированных корпораций, со­
стоит в том, что вертикально интегрированная корпорация
должна более тщательно координировать действия своих под­
разделений (например, интегрированной нефтяной компании
необходимо координировать деятельность подразделений по
добыче, очистке, транспортировке, переработке, распределе­
нию и розничной торговле).


Когда осуществлять дпверспфпкацню?
в своих книгах и публикациях Майкл Портер высказывает
мнение, что перед началом проведения диверсификг^ции необ­
ходимо осуществить три теста.
1. Тест на привлекательность. Отрасли, выбранные для дивер­
сификации, должны иметь либо привлекательную структуру,
либо потенциал для того, чтобы стать привлекательными.
Проблема заключается в том, что в таких отраслях будут
существовать высокие барьеры вхождения для новых участ­
ников. Кроме того, оперирующие в привлекательных отрас­
лях фирмы стоят очень дорого. Структурно непривлека­
тельные отрасли можно рассматривать лишь в том случае,
когда существует вероятность того, что корпорация может
своими действиями изменить ситуацию в самой отрасли,
либо если ожидается улучшение в структуре отрасли.
2. Тест на стоимость вхож^дения в новую отрасль. Золотым
правилом в данном случае является то, что издержки вхож­
дения в новую отрасль должны быть оправданы будущими
доходами. Проблемы возникают, если приобретающая кор­
порация сталкивается с конкурентами. Борьба между кон­
курентами может закончиться тем, что победитель заплатит

143
за свое приобретение сумму большую, чем рыночная стои­
мость приобретенной компании. А это означает, что в при­
обретаемом бизнесе должны скрываться такие нераскрытые
возможности, которые бы оправдали покупку.
3. Тест на дополнительные выгоды. Корпорация должна дать
своему новому подразделению какие-то значительные кон­
курентные преимущества, либо само подразделение должно
предложить возможности для повышения конкурентоспо­
собности всей корпорации в целом. Однако если это пре­
имущество заключается в реструктуризации "засыпающего"
вида деятельности, то корпорация должна продать это под­
разделение, чтобы обеспечить ресурсы для проведения по­
добной операции где-либо еще. Некоторые менеджеры иногда
путают понятия стоимости корпорации с ее размерами и не
решаются продать предприятия, которые уже не могут уве­
личивать стоимость корпорации.
При осуществлении диверсификации необходимо иметь по­
ложительные результаты по всем трем тестам, а не только по
одному или двум.



Какоп должна быть
структура корпорации?
Для того чтобы ощутить преимущества от разделения видов
деятельности между производственными подразделениями внутри
корпорации, сама корпорация должна быть структурирована
таким образом, чтобы способствовать передаче знаний, навы­
ков и ресурсов между структурными единицами. Ниже приве­
дены примеры структур и систем, которые способствуют опти­
мальному разделению ресурсов.
1. Объединение взаимосвязанных хозяйственных подразделений.
Такое объединение возможно на основе взаимосвязи между
производственными подразделениями, наиболее важными
для достижения фирмой конкурентного преимущества на
рынке. Потенциальные выгоды могут быть от взаимодей­
ствия, основанного на схожести производственных систем,
на доступе к общим рынкам сбыта, потребителям или от
передачи знаний и опыта в области НИОКР.

144
2. Частичная централизация. В данном случае контроль над
определенными видами деятельности осуществляется цент­
рализованно, что приносит выгоду всем производственным
подразделениям компании (например, централизованное
осуществление закупок, оформление заказов и распределе­
ние продукции).
3. Создание комитетов и оперативных групп. Один из самых
легких способов общаться друг с другом ˜ это делиться
информацией на регулярной основе. Одной из причин воз­
никновения претензий по поводу того что выгода от синер­
гизма никогда не достигается, является недостаток усилий,
направленных на установление взаимосвязей между различ­
ными подразделениями.
4. Горизонтальное стимулирование. В большинстве случаев сти­
мулирование связано с экономической эффективностью кон­
кретного подразделения и зависит от результатов его дея­
тельности, что само по себе исключает возможность сотруд­
ничества и обмена информацией между данным подразделе­
нием и остальными. Следовательно, необходимо внедрить
какую-либо систему поощрений для руководителей подраз­
делений с целью активизировать взаимодействие между ними
(например, ввести систему бонусов, пропорциональных об­
щим успехом).
5. Поочередное руководство менедлсерами различными подразде­
лениями фирмы. В этом случае менеджеры могут непосред­
ственно видеть, каким образом и в каких ситуациях юаимо-
действие или наоборот разделение обязанностей могут при­
нести прибыль подразделению и фирме в целом. Это также
помогает создать эффективные каналы обмена информацией
между подразделениями и усиливает чувство принадлежности
к корпорации в целом, а не к отдельному подразделению.
Некоторые корпорации достигли взаимодействия между
своими производственными единицами путем непосредствен­
ного участия в процессе разработки стратегических планов
каждой из них. Этот стиль стратегического планирования лишь
один из множества различных подходов к руководству компа­
нией, сформулированных Гулдом и Кэмпбеллом. С целью
определения, какая структура и способ руководства компанией
являются наиболее эффективными, было обследовано большое
число крупных компаний, занимающихся одновременно несколь­
кими видами деятельности. В результате исследователи пришли
к выводу, что не существует одного какого-либо совершен-

145
Корпоративная и глобальная стратегия

Q Планирование
fl на уровне
И головного офиса Централизация
Я
U
\] Достаточно
Р сильное влияние СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
головного офиса ПЛАНИРОВАНИЕ
П
Л
А
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
Н
КОНТРОЛЬ
И
Р
О Слабое влияние
В головного офиса ФИНАНСОВЫЙ
А КОНТРОЛЬ
Холдинговая
Н
компания
^ Планирование
на уровне
предприятия

Жесткий
Гибкий Жесткий
финансовый
стратегический стратегический
контроль
контроль контроль

ВЛИЯНИЕ КОНТРОЛЯ

Рис. 7.4. Способы стратегического управления (из кн.: М. Goold,
А. Campbell Strategies and Styles. Oxford: Basil Blackwell, 1987)


НОГО подхода к руководству фирмой: применение того или
ИНОГО метода зависит от конкретной ситуации.
На рис. 7.4 ось ординат представляет собой влияние факто­
ра планирования, а ось абсцисс — влияние контролирующего
фактора. Чем выше мы поднимаемся по вертикали, тем боль­
шую руководящую роль в определении стратегии производ­
ственного подразделения играет головной офис фирмы. Чем
ниже мы опускаемся по вертикали, тем больше каждое подраз­
деление может само разрабатывать стратегию своего развития.
К контролирующему влиянию относится централизованное
установление жестких маргинальньгх пределов прибыльности и
размеров бюджета. В данном случае устанавливаются четкие
конкретные задания на краткосрочный период, осуществляется
тщательный контроль за их исполнением, и руководители про­
изводственных подразделений должны отчитываться в случае

146
расхождения с бюджетом. Таким образом, следуя рис. 7.4, мы
можем определить четыре способа руководства корпорацией.
1. Стратегическое планирование. Головной офис корпорации
полностью участвует в определении стратегии развития каждого
подразделения. Преимущества данного способа управления
следующие:
а) позволяет ввести систему контроля и взаимоувязки со сторо­
ны головного офиса в процесс разработки стратегии кон­
кретным подразделением;
б) способствует интегрированию стратегий разных подразделе­
ний;
с) создает стимул для разработки честолюбивой долгосрочной
стратегии развития, способной принести конкурентные пре­
имущества фирме.
Данный способ управления корпорацией наиболее приме­
ним в тех случаях, когда ее руководство заинтересовано в соз­
дании долгосрочной интегрированной стратегии развития своих
производственных подразделений и фокусируется на достиже­
нии конкурентных преимуществ в долгосрочном плане.
Но вместе с этим существуют и слабые стороны данного
подхода:
а) консультации с руководителями подразделений в ходе разра­
ботки стратегии могут занять слишком много времени, и, та­
ким образом, сама стратегия устаревает;
б) в психологическим плане это может привести к тому, что
руководители подразделений будут чувствовать себя менее
ответственными за выполнение намеченного плана, так как
они не принимали должного участия в его разработке;
в) головной офис корпорации может не располагать полной
информацией о том, что происходит на конкретном рын­
ке, обслуживаемом данным производственным подразде­
лением;
г) чем больше времени занимает процесс принятия стратегиче­
ских решений, тем больше вероятность снижения эффектив­
ности работы подразделений.
2. Финансовый контроль представляет собой полную проти­
воположность стратегическому планированию. В данном случае
руководители подразделений сами разрабатывают стратегию
развития с тем лишь условием, что они должны укладываться в
рамки отведенного им бюджета. Преимущества данного спосо­
ба следующие:

147
а) большая заинтересованность руководителей подразделений в
усовершенствовании разработанной на краткосрочный период
стратегии;
б) так как руководитель сам разрабатывает стратегию, то в слу­
чае возникновения проблемы их решение он ищет непосред­
ственно в разработанной им стратегии;
в) поощряющий фактор для профессионального роста самих
руководителей, которые в данном случае несут непосредствен­
ную ответственность за прибыльность своего подразделения;
г) данный способ руководства компанией наиболее эффективен
на очень крупных диверсифицированных фирмах, где голов­
ной офис не располагает исчерпывающими знаниями о том,
какая ситуация существует в конкретной отрасли и на кон­
кретном рынке.
Данный способ руководства компанией не предполагает со­
вместной деятельности и обмена опытом, и его сильная ориен­
тация на краткосрочную перспективу может негативно сказать­
ся там, где требуется долгосрочное планирование в области
принятия инвестиционных решений. В дополнение к вышеска­
занному следует отметить, что необходимость строго придер­
живаться установленного бюджета (это является неотъемлемой
чертой данного метода) может привести к ограничению воз­
можностей руководителей подразделений и их деморализации.
3. Стратегический контроль. Компании, которые придержи­
ваются данного способа, имеют в виду получение преимуществ,
заложенных в первых двух, но без их недостатков, поэтому не­
удивительно, что этот способ наиболее труден в применении.
Планирование происходит на уровне подразделений, но уже
разработанные стратегии тщательно рассматриваются на уровне
головного офиса. Финансовые показатели задаются централи­
зованно, что может привести к тому, что план и бюджет не будут
сходиться (например, средне- и долгосрочные инвестиционные
программы будут вступать в противоречие с финансовыми по­
казателями, запланированными на краткосрочный период). Фир­
мы, применяющие данный способ, могут использовать матрицу
Бостонской консалтинговой группы для управления хозяйствен­
ным портфелем. Если они ее используют, то руководители компа­
ний — "дойных коров'' — будут чувствовать себя ущербными, так
как их не считают перспективными. (А как вы будете чувство­
вать себя, если ваша компания попала в сектор "собаки"?)
Слабой стороной данного способа является то, что страте­
гические и финансовые цели, задачи долго- и краткосрочного

148
развития могут создать неопределенность. Руководителям под­
разделений часто будет трудно определить, какой из планов яв­
ляется наиболее приоритетным: агрессивный долгосрочный план
роста или краткосрочный план по достижению конкретных ре­
зультатов.
4. Руководящая роль принадлеэюит холдинговой компании. В
компаниях, которые придерживаются данного способа руковод­
ства, головной офис играет незначительную роль в руководстве
подразделениями. Чаще всего компании, которые начинали свое
существование с этого подхода, затем начинали применять
один из трех предыдущих способов.
По тому, какой из четырех вышеупомянутых способов при­
меняет головной офис диверсифицированной компании, мож­
но определить, насколько он помогает своим подразделениям
достичь максимальных результатов. Гулд и Кэмпбелл высказы­
вают предположение, что сбалансированный контроль в корпо­
рации может помочь подразделениям. Наличие контроля дает
уверенность в том, что разрабатываемые планы будут наиболее
точными и реалистичными, а также в том что руководители
подразделений точно выполняют намеченные цели.
Головной офис корпорации, определяющий для каждого
подразделения основные цели, может поощрять те из них, ко­
торые добились хороших результатов. И наоборот, там, где свя­
зи между подразделениями слабые — отсутствует и конкурен­
ция между ними. Тем не менее в корпорации, где головной
офис плохо информирован о ситуации в подразделениях, очень
трудно определить, каким образом поставленные перед руково­
дителями цели влияют на их заинтересованность в работе. Если
перед ними поставлены нереалистичные цели, то это скорее
всего оттолкнет руководителей подразделений от решения су­
ществующих задач. Если руководство внимательно наблюдает
за тем, что происходит в подразделениях корпорации, оно
своевременно сможет помочь ликвидировать проблемы, если
таковые возникнут в каком-либо из них. Чем точнее была
определена цель для подразделения, тем легче и быстрее можно
будет идентифицировать возникновение проблемы. Если перед
подразделением были поставлены слишком жесткие цели, в ко­
торых упор делался скорее на достижение количественных по­
казателей, а не на их соответствие существующей ситуации, ес­
ли головной офис не всегда уместно вмешивается в дела под­
разделения, то это может привести к принятию неправильной
стратегии и деморализовать его менеджеров.

149
Глобальная стратегия
Существуют два основных типа международной отрасли:
1. Многонациональная отрасль. Представляет собой совокуп­
ность национальных отраслей. Конкурентные преимущества
в одной из стран в большей или меньшей степени не зави­
сят от конкуренции.
2. Глобальная отрасль. Здесь на конкурентные преимущества в
одной стране сильно влияет положение в других странах.
Фирмы, принадлежащие глобальной отрасли, конкурируют
друг с другом по всему миру.
В некоторых отраслях многие виды деятельности, связан­
ные с производством, маркетингом и услугами, должны соот­
ветствовать определенным требованиям, предъявляемым к ним
в данной стране. В таких случаях эти требования играют суще­
ственную роль в создании конкурентного преимущества, и от­
расль будет тяготеть к многонациональному типу по своей
структуре. В других отраслях нет необходимости придерживать­
ся каких-либо специфических страновых требований. Преиму­
щества в данном случае будут достигаться за счет организации
деятельности на глобальной основе.
1. Экономия на масштабе. Корпорация, предлагающая стандарт­
ную продукцию на многих рьшках, может получить дополни­
тельную прибыль за счет широкомасштабного производства,
2. Преимущество кривой опыта. Фирмы могут получить допол­
нительную прибыль в результате обмена опытом и совместно­
го использования ресурсов в разных странах.
3. Преимущество географического полоэк:ения. Возможна ситуа­
ция, когда производство компонентов дешевле в одной
стране, их сборка — в другой, а проведение научно-исследо­
вательских работ — в третьей. Глобальная компания нахо­
дится в более выгодном положении при выборе мест распо­
ложения своих подразделений.
4. Сотрудничество с потребителями продукции, которые сами яв­
ляются многонациональными корпорациями. Если вашим клиен­
том является многонациональная корпорация, то деятельность
по ее обслуживанию на глобальном уровне окупится.
Эти и другие преимущества фирма может получить, если она
организована на глобальном уровне. Тем не менее компании

150
испытывали большие трудности по мере того, как их масштабы
росли. Наибольшие проблемы возникали у них с многочислен­
ными подразделениями, которым становилось все труднее коо­
перироваться друг с другом. Руководители подразделений стре­
мились, чтобы в их руках было сосредоточено как можно больше
контроля над бизнесом (и это вполне понятно, ведь это они в
конце концов отчитывались за работу своего подразделении). В
свою очередь это приводило к тому, что они неохотно исполь­
зовали компоненты, готовые продукты и результаты НИОКР,
разработанные в других подразделениях корпорации.
Самый трудный вопрос, стоящий перед глобальной компа­
нией, заключается в том, сможет ли она удовлетворить запросы
конкретной страны, не подвергая опасности свое положение
международной компании. Существует всего несколько продук­
тов, которые рекламируются одинаково независимо от страны
(например, Coca-Cola, Marlboro), но это лишь исключения.
Большинство глобальных корпораций применяют различные
подходы в маркетинговом продвижении своих товаров на рын­
ке в зависимости от страны, в которой они собираются их про­
давать. Например, тоник Schweppes рекламируется как ингре­
диент для алкогольных напитков в Великобритании и как без­
алкогольный напиток во Франции.
Timotei — глобальная торговая марка шампуней Unilever,
предлагает свою продукцию во всем мире как здоровое сред­
ство гигиены, но в зависимости от национальных особенностей
мытья волос, сам продукт меняется.
Должны существовать стимулирующие факторы, которые
бы подталкивали руководителей подразделений глобальной
корпорации к сотрудничеству. Постепенный процесс может
помочь руководителям подразделений быть заинтересованными
не только в успехе своего подразделения, но и в успехе всей
компании в целом. Этот процесс можно начать с обмена
информацией, с семинаров, конференций, обмена кадрами
(стажировками работников из одного офиса в другом офисе
данной корпорации). Затем можно организовать систему заку­
пок на региональном или даже на международном уровне. В
конечном итоге корпорация должна быть организована в соот­
ветствии со своим международным положением. В своей
основной работе о международной конкуренции Майкл Портер
определяет несколько факторов, которые необходимы отрасли
какой-либо страны для завоевания лидирующего положения на
мировом рынке.

151
Наличие благоприятных условий. В это понятие входит нали­
чие основных ресурсов, а именно навыков, опыта в данной
области, развитой инфраструктуры, научно-исследовательс­
ких институтов. В своей книге М.Портер отмечает также,
что те страны, где существовали какие-либо неблагоприят­
ные факторы, мешающие достижению конкурентного пре­
имущества, вынуждены были работать над решением пробле­
мы и в конечном итоге добивались еще больших преиму­
ществ по сравнению с другими странами (например, боль­
шие затраты на энергоносители вынуждают страны разраба­
тывать ресурсосберегающие технологии производства това­
ров, которые впоследствии пользуются спросом во всем мире).
Наличие спроса. На национальном рынке страны должен
существовать высокий спрос на высокотехнологичные про­
дукты. Если такой спрос отсутствует, то отсутствует и сти­
мул для корпорации заниматься совершенствованием и ин­
новациями.
Фактор родственных и поддерживающих отраслей. Факт на-
ли^шя в стране развитой сети родственных и поддерживающих
отраслей позволяет данной отрасли занять лидирующее по­
ложение на мировом рынке. Например, целлюлозно-бумаж­
ная отрасль в Швеции смогла достичь лидирующего поло­
жения на мировом рынке благодаря наличию родственных
и поддерживающих отраслей, которые в свою очередь тоже
лидировали на мировом рынке (химическая, машинострое­
ние, деревообработка и т.д.).
Стратегия фирмы, структура, конкуренция. Одним из самых
важных факторов является сильная конкуренция на нацио­
нальном рынке. Опыт показывает, что конкуренция на на­
циональном рынке жизненно необходима для фирмы. С од­
ной стороны, если правительство данной страны поддержи­
вает слияние фирм с целью создания монополий для выхода
на мировой рынок, это приводит к тому, что вновь создан­
ная монополия не может занять лидирующего положения на
мировом рьшке. С другой стороны, жесткая конкуренция между
фирмами данной страны является сильным стимулом разви­
тия и совершенствования. В конкурентной борьбе между на­
циональными фирмами не признают оправданий: они все иг­
рают на одном поле. Очевцдно, что принесенная в жертву эко­
номия на масштабе, которая может быть получена при слия­
нии фирм, с лихвой окупится выгодами жесткой конкуренции.
приложение
Анализ состояния компании
Worhgear Ltd

В приложении представлены обобщенные результаты анализа
состояния компании, полученные после многократного обсуждения
с менеджерами различных компаний. Приведенные данные не
подразумевают однозначных ответов на поставленные вопросы:
никогда не существует только одного решения проблем, с которы­
ми сталкивается фирма. Однако они показывают, как структуриро­
ванный подход к анализу может помочь в решении конечных стра­
тегических проблем.
Результаты анализа представлены в пяти частях. Каждая часть
относится к вопросам, сформулированным в гл. 2-6.


Глава 2
Мы можем использовать информацию этого учебного кейса,
чтобы сделать несколько полезных заключений о природе от­
расли, в которой функционирует компания Workgear. Но лри
рассмотрении отрасли возникают некоторые проблемы.
Если бы вы попытались применить в этом кейсе модель пя­
ти сил, вы бы обнаружили противоречивые факторы, влияю­
щие на степень воздействия некоторых из этих пяти сил. На­
пример, очевидно, что Workgear имеет дело с сильными поку­
пателями (один из покупателей — компания, сдающая одежду
во временное пользование, занимает шесть лидирующих пози­
ций и распределяет заказы среди своих клиентов по самым низ­
ким ценам). Некоторые конечные фирмы-потребители (такие,
как ВАА) не имеют достаточно опыта в покупке продукции в
этой отрасли промышленности, и более вероятно, что они бу-

153
дут стремиться к установлению более длительных отношений с
поставщиками. Один путь решения этой проблемы — проведе­
ние анализа пяти сил для двух главных групп покупателей, об­
служиваемых Workgear: компаний, сдающих одежду во времен­
ное пользование, и конечных потребителей.

Компанпп, сдающие оде^пду во временное
пользование
Сила конкуренции
1. Основой напряженной конкуренции является цена.
2. Большое число компаний в данной отрасли; имеющих оди­
наковые размер и производственные мощности.
3. Не прослеживается ярко выраженного роста спроса.
4. Затраты покупателей на "переключение" практически рав­
ны нулю.
5. Продукт (стандартная рабочая одежда) является более или
менее товаром широкого потребления.
Угроза вхождения (появления новых конкурентов)
Существующая сильная конкуренция в этой отрасли (позво­
ляющая сделать вывод, что компании не хот5гг "входить" в нее)
говорит о том, что барьеры входа должны существовать независи­
мо от того, хотят ли компании присоединяться к отрасли.
Необходимо помнить, что структура отрасли может изме­
ниться — некоторые прибыльные компании могут уйти из нее,
спрос может расшириться, — делая ее более привлекательной
для вхождения.
1. Кажется не очень вероятным, что можно достичь значитель­
ной экономии на масштабах производства в этой отрасли.
2. Некоторые преимущества по издержкам обеспечиваются за
счет опыта, накопленного в производстве одежды. Это мо­
жет означать, что производитель одежды (например, выпус­
кающий джинсы) может сделать деловое предложение фир­
мам, сдающим одежду во временное пользование (например,
если у него есть свободные производственные мощности).
Данный производитель должен при этом установить конку­
рентоспособную цену (предельные издержки плюс покры­
тие накладных расходов).
3. Нет явной приверженности к товарной марке: компании по
прокату одежды при покупке руководствуются только ценой.

154
4. Каналы распределения и объем капиталовложений не пред­
ставляют собой существенных барьеров-для вхождения в от­
расль.
Угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов)
Компании по прокату рабочей одежды покупают в данной
отрасли, чтобы обеспечивать обслуживание своих заказчиков.
Какие еще возможности выбора они имеют, кроме того, чтобы
покупать в Workgear? У них есть возможность выбора из имею­
щейся в продаже рабочей одежды, руководствуясь, главным об­
разом, целесообразностью и выгодой.
В зависимости от того, насколько широко мы определяем
отрасль, к которой принадлежит Workgear, эти компании, воз­
можно, будут приобретать продукцию у фирм, не входящих в
отрасль (например, импортировать из Юго-Восточной Азии
или Восточной Европы).
Сила покупателей
1. Компаний по прокату одежды немного (две или три), и они
приобретают большие партии продукции у каждой фирмы-
поставщика.
2. Так как затраты на приобретение одежды являются суще­
ственным элементом расходов компаний по сдаче одежды
во временное пользование, они, вероятнее всего, будут
стремиться сократить эти затраты.
3. Отрасли Workgear принадлежит значительное количество мел­
ких поставщиков.
4. Затраты на "переключение" для компаний по прокату
одежды невелики.
5. Компании-клиенты достаточно осведомлены об отрасли
Workgear (они могут совершенно точно сказать, каковы за­
траты на изготовление одежды).
Сила поставщиков
1. Workgear покупает ткань у одного поставщика. Мы не зна­
ем, существуют ли альтернативные источники этого типа
ткани, также мы не знаем, использует ли Юортап8 очевид­
ную зависимость Workgear от них. Мы также мало знаем о
том, где другие фирмы-производители получают ткань.
2. Workgear использует относительно неквалифицированную
рабочую силу и обучает ее за достаточно короткий проме­
жуток времени. Очевидно, что обеспечение рабочей силой
не является для компании значительный проблемой в дан­
ный момент.

155
3. в отрасли используется традиционное оборудование, и вряд
ли будет ощущаться его нехватка.
Подведение итогов по анализу сегмента, включающего компа­
нии по прокату рабочей одежды
На данном сегменте действуют три силы: очень сильные
покупатели, интенсивная конкуренция между существующими
фирмами-производителями, возможность появления новых
конкурентов (вхождение в отрасль довольно несложно). В на­
стоящее время не наблюдается серьезной угрозы со стороны
товаров-субститутов; Юортапз может использовать кратко­
срочную зависимость от него Workgear.

tioHeHHbie потребители
Интенсивность конкуренции
1. По сравнению с сегментом, включающим фирмы, сдающие
одежду во временное пользование, на данном сегменте дей­
ствует, как может показаться, меньше фирм.
2. Конкуренция в сегменте конечных потребителей, очевидно,
менее интенсивная, чем в рассмотренном ранее, частично
из-за того, что покупатели ориентируются не только на це­
ну (например, они заинтересованы в качественных характе­
ристиках одежды, таких, как фасон, удобство для работы,
разнообразие и т.п.)
3. Спрос в данном сегменте скорее всех будут расти по мере
того, как все большее число фирм будет убеждаться в пре­
имуществах рабочей одежды, сделанной на заказ.
4. У таких фирм, как Workgear, есть возможность завоевать
хорошую репутацию в отрасли. Затраты покупателей на
"переключение", вероятнее всего, будут значительны. В дан­
ном случае речь может идти об осязаемых (материальных)
затратах и о неосязаемых (нематериальных). Первые связа­
ны, например, с объяснением новому поставщику своих
требований; вторые — с лояльностью по отношению к су­
ществующим поставщикам, с дружескими чувствами к ним
и ощущением комфорта.
Угроза "вхождения" (появления новых конкурентов)
По сравнению с сегментом фирм, сдающих одежду во вре­
менное пользование, появление новых конкурентов, оспари­
вающих сегмент конечных потребителей, связано с большими
трудностями.

156
1. Существующие конечные потребители отличаются лояль­
ностью. Репутация фирмы играет большую роль.
2. Требуются дополнительные навыки (в моделировании одежды,
продажах и обслуживании).
Угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов)
Здесь мы должны задать себе вопрос: "Какие потребности
удовлетворяются, когда данный клиент приобретает рабочую
одежду?". Помимо стремления обеспечить опрятный внешний
вид персонала и выполнить требования законодательства о здо­
ровье и безопасности (потребности, которые могут быть отне­
сены и к фирмам, сдающим одежду во временное пользование)
конечные потребители покупают рабочую одежду и по другим
причинам.
1. С целью продвижения корпоративного имиджа или индиви­
дуальности.
2. С целью мотивирования персонала и формирования ко­
мандного духа.
Если говорить о корпоративной индивидуальности, то удо­
влетворению этой потребности могут служить:
• корпорационная реклама;
• изменение логотипа;
• инвестиции в турнир по гольфу.
Мотивационные или оказывающие давление потребности
могут удовлетворяться с помощью:
• обучения руководящего звена и высшего руководящего со­
става;
• деятельности по организации работы в команде;
• выплат и других льгот;
• исполнения песен компании.
Таким образом, конечных потребителей могут привлечь
различные поставщики товаров-субститутов, если отрасль
Workgear остановится на достигнутом и будет предлагать слиш­
ком дорогую продукцию.
Сила покупателей
1. Конечных покупателей много, и они не организованы.
2. Конечные покупатели не осведомлены в достаточной сте­
пени об отрасли Workgear.
3. Покупка предметов одежды вряд ли является значительной
статьей расходов.

157
4. Конечные потребители несут значительные расходы по
"переключению" и вероятнее всего сохраняют лояльность
по отношению к единственному поставщику.
Сила поставищков
По сравнению с поставками, которые необходимы для об­
служивания компаний, сдающих одежду во временное пользо­
вание, здесь есть свои плюсы и минусы. Из-за разнообразных
требований конечных потребителей фирма Workgear и ее кон­
куренты должны иметь возможность пользоваться услугами
разных поставщиков при покупке тканей. Им необходим ди­
зайнерский талант, который может являться дефицитом (т.е.
для разработки моделей рабочей одежды в соответствии с тре­
бованиями конечных потребителей необходимы талантливые
дизайнеры — модельеры, а таких специалистов мало).
Подведение итогов по анализу сегмента, включающего конеч­
ных потребителей
Интенсивность конкуренции и сила покупателей в этом
сегменте значительно ниже. Покупатель скорее всего менее
чувствителен к ценам. Выход на данный сегмент представляет­
ся более сложным. Здесь также существует более серьезная
угроза со стороны товаров-субститутов и могут возникнуть
проблемы с предложением квалифицированной рабочей силы
(по некоторым специальностям).
В целом сегмент конечных потребителей структуры более
привлекателен, чем сегмент, включающий компании по прока­
ту рабочей одежды.

ЛЗСТ-анализ и анализ конк\/рвнтов
в кейсе содержится недостаточно информации для подоб­
ного исследования.


Глава 5
Потребптепьснпе првдпочтвнпя на сегменте,
представленном номпанпямп по прокату одеищы
1. Большой объем заказов.
2. Стандартная продукция, отвечающая требованиям специ­
фикации, прочная одежда.

158
3. Низкие цены.
4. Ограниченные возможности выбора.
5. Гарантированные поставки (хотя и не срочные).

Потрвбптвльскпв предпочтения на сегменте
нонечнын потребителей
1. Изготовление на заказ.
2. Удобство одежды.
3. Небольшие партии.
4. Помощь в дизайне, способность удовлетворять потребности
заказчиков.
5. Высокое качество изготовления, хорошие ткани, модная,
хорошо сидящая одежда.
6. Послепродажное обслуживание, замена бракованной про­
дукции.
7. Немедленная поставка.

Рекомендуемые общие стратегии
Для эффективного обслуживания сегмента, представленного
компаниями, сдающими одежду во временное пользование,
наиболее подходящей является стратегия лидерства по издерж­
кам, ориентирующаяся на производство стандартной простой
(без лишних украшений) одежды и на сокращение затрат на­
столько, насколько это возможно. Если при этом фирма ре­
шает работать только на данном сегменте (и если она направ­
ляет свою деятельность на удовлетворение нужд потребителей),
тогда можно говорить о сфокусированной стратегии лидерства
по издержкам.
Если исходить из того, что конечные потребители готовы
платить более высокую цену (в случае удовлетворения их тре­
бований), тогда наиболее подходящей является стратегия диф­
ференциации. Широта охвата в этом случае будет зависеть от
того, стремится ли Workgear охватить все группы конечных по­
требителей или концентрирует свое внимание на подсегменте
(например, на компаниях высоких технологий или на авиаком­
паниях).


159
Глава 4
Какой должна быть фирма Workgear, если бы она обслужи­
вала:
1. Только сегмент, включающий компании по прокату рабочей
одежды?
2. Только сегмент конечных потребителей?
3. Оба сегмента?


Номпанпп по прокату: идеальная организации
Навыки и ресурсы
1. Запасы.
2. Дешевая рабочая сила.
3. Большие группы производственных систем: производствен­
ные помещения, эффективное оборудование.
4. Опыт управления производством.
5. Навыки высшего звена руководства.
6. Рабочие навыки.
Структура и системы
1. Высокая специализация в производственном подразделе­
нии: рутинная работа.
2. Четкая иерархия и система отчетности.
3. Хорошо сформулированные должностные обязанности:
точное определение содержания работы.
4. Персонал техноструктуры: обучение, график производственно­
го процесса и контроль, гарантии качества.
5. Сквозная управленческая информационная система мони­
торинга и контроля за издержками.
6. Системы, обеспечивающие контроль запасов, производствен­
ного процесса, обучение, обслуживание.
7. Системы стимулирования.
Культура, стиль и ценности
1. Осознание важности высокой производительности и кон­
троля за издержками пронизывает всю организацию.
2. Строгий централизованный стиль руководства.
3. Бюрократическая (в лучшем смысле слова) культура.

160
Конечные потребители:
идеальная организация
Навыки и ресурсы
1. Разработка (особенно способность выявлять потребности
заказчиков и переводить их в производимый и приносящий
прибыль продукт).
2. Продажи и маркетинговый опыт (для обеспечения деятель­
ности).
3. Послепродажное обслуживание.
4. Квалифицированные рабочие, способные быстро перестраи­
ваться.
5. Опыт закупок.
6. Надежное распределение продукции.
7. Моделирование одежды и ее производство с помощью ком­
пьютера (чтобы обеспечить потребителю возможность уви­
деть разнообразные модели, цвета; прямая связь между
компьютерной моделью одежды и оборудованием по рас­
крою ткани).
Структура и системы
1. Гибкая малоизвестная структура управления, облегчающая
вертикальные и горизонтальные связи.
2. Продажи, разработка, закупка, производство, распределение
должны быгь хорошо скоординированы.
3. Индивидуальная ответственность за установления связей с
заказчиками и исполнение их заказов.
4. Хорошие системы оценки и учета издержек.
5. Системы гарантии качества.
Культура, стиль и ценности
1. Предпринимательская, но вместе с тем профессиональная
культура, которая ценит индивидуальные вкяады и инициа­
тивы.
2. Хорошие отношения между отделами и между руководством
и производственными подразделениями.
3. Консультативный стиль руководства.
На рис. 1 и 2 приведены цепочки ценностей, отражающие
основные требования двух сегментов.


161
Инфраструктура
Управление цепочкой ценностей с целью минимизации издержек \ \
компании

Управление Стимулирование
Обучение
\ ^
людскими ресурсами производства

Технологическое
\
развитие

Оценка продавцов Заказ
Закупки
\
Оптовые закупки материала

Низкий уровень Бьютрое
незавершенного предложение
производства товара

Точно в срок? Высокая степень Оптовые
утилизации поставки
Минимизация
расходов
/
Низкий уровень на маркетинг
брака и продажи


Материально- Производство Товародви­ Маркетинг Обслужи-
техническое жение и продажи вание
обеспечение

Рис. 1. Сегмент, включающий компании по прокату одежды
Инфраструктура
Координирование продаж/разработки товара/производства
компании

Управление Стимулирование
Дизайнерский
людскими ресурсами продаж
талант

Технологическое
развитие

Основа высокого
Закупки качества
Немедлен­ Понимание потреб­ Быстрый ответ
Гибкость
ные на обращение
ностей, ориентация
поставки
Качество на них
Создание образа
производителя
качественной
продукции




Обслужи­
Производство
Материально- Маркетинг
Товародви­
техническое вание
и продажи
жение
обеспечение

Ркс. 2. Сегмент, включающий конечных потребителей
Обспутпванпе двун сегментов:
идеальная организация
Если мы сравним различные организационные требования,
предъявляемые этими двумя сегментами, то сможем судить о
том, насколько осуществимо для фирмы обслуживание двух сег­
ментов одновременно. Некоторые требования являются одинако­
выми например:
1. Опыт закупок.
2. Системы гарантии качества.
3. Системы мониторинга издержек и их контроля.
Есть и другие требования, которые представляются похо­
жими, но для разных сегментов акцентируют внимание на раз­
личных аспектах. Например, если требуется график производ­
ственного процесса или системы контроля, то компаниям по
прокату одежды необходима система, способная справиться с
большими объемами стандартной продукции. Тогда как для
удовлетворения нужд конечных потребителей необходимы раз­
личные виды систем, способных справляться с небольшими пар­
тиями разнообразной продукции.
Некоторые организационные требования рассматриваемых
сегментов существенно отличаются друг от друга.
1. Организационная структура ( четко определенная, иерархи­
ческая при обслуживании компаний по прокату одежды;
для сегмента конечных потребителей — гибкая, свободная,
малозвенная структура).
2. Ценности (производительность, контроль издержек против
обслуживания потребителей).
3. Стили (централизованный, автократичный против консуль­
тативного).
4. Культура (бюрократическая против предпринимательской).
Эти различия могут быть очень важны для того, чтобы
обеспечить фирме возможность успешной работы на рассмат­
риваемых сегментах. Степень компромисса, на который пойдет
фирма, учитывая требования разных сегментов, повлияет на ее
способность конкурировать с соперниками, особенно с теми
компаниями, которые сконцентрировали свое внимание на од­
ном из сегментов.
Результаты проведенного исследования дают нам ключ к
пониманию того, как фирма может свести к минимуму ком­
промиссы, присущие этой двойственной стратегии.

164
Некоторые виды деятельности могли бы осуществляться на
обоих сегментах без всякого ущерба для общих результатов. Но
очевидно, что разные структуры, стили и культура будут пре­
пятствовать выделению других видов деятельности. Возможным
решением здесь могла быть "дивизионализация" продаж и ко­
манд разработчиков таким образом, чтобы сформированные
подразделения сосредоточились на своих сегментах, сохранив
при этом единую производственную базу.


Глава 5
Существующее положение фирмы Workgear описано в гл. 1.
Были рассмотрены некоторые варианты идеальной организа­
ции для разных случаев. Ниже сформулированы проблемы, с
которыми сталкивается Workgear.
Навыки и ресурсы
1. Плохо спланированное производство.
2. Недостаток таланта управления.
3. Незначительный опыт закупок.
4. Недостаток опьгга при определении издержек и ассигнований.
Структура и системы
1. Вновь появившаяся структура является нечеткой (Стан Льюис
несет ответственность или нет?) и запутанной (Почему раз­
делены продажи и маркетинг?).
2. Нечетко определены ответственность и система отчетности.
3. Adhoc-кратичная система контроля качества.
4. Слабая система производственного контроля.
Культура, стиль и ценности
1. Исполнительный директор, вмешивающийся во все
автократ, не обеспечивающий руководства.
2. Подозрительность и низкий мор^шьный уровень руководя­
щего звена.
Как положительные моменты можно отметить то, что пер­
сонал выглядит вполне довольным. В последнее время были
осуществлены инвестиции в повышение производительности.
Книга заказов выглядит перспективной (по крайней мере на
ближайшее будущее); качество в целом удовлетворительное.
Важным фактором при выходе на рынок конечных потребите­
лей является репутация фирмы в сочетании с ее преимуществами

165
(достаточно ощутимыми) в области разработки. Но мы не мо­
жем игнорировать тот факт, что несмотря на рост объема про­
даж прибыльность постоянно снижалась и существуют серьез­
ные проблемы в области структуры управления.
Сравнение идеальной организации с существующей дает
нам возможность определить степень изменений, необходимых
для преобразования фирмы. Здесь следует прин5ггь решение о
выборе одной из трех стратегических возможностей (компании
по прокату одежды, наличие потребителя или оба сегмента) и
заполнить табл. 5.1.


Глава 6
Предположим, что фирма Workgear выбрала в качестве це­
левого сегмента конечных потребителей и решила отказаться от
работы с компаниями по прокату одежды, основываясь на ре­
зультатах анализа отрасли.
Базируясь на исследовании воздействующих сил, выделим
следующие продвигающие и противодействующие силы:
1. Продвигающие силы.
а) обеспокоенность Ле Барнса;
б) несколько талантливых дизайнеров уже работают на фирме;
в) хорошая репутация;
г) удовлетворенный (счастливый) персонал;
д) энергия и идеи Стана ЛьюиcaJ
2. Противодействующие силы,
а) деморализация руководства;
б) благодушие персонала;
в) автократичный стиль управления;
г) Ле Барнс;
д) проблемы связи между руководителями.
Это только несколько примеров, а не исчерпывающий пе­
речень.
Могут ли некоторые из этих факторов быть усилены? Воз­
можно кто-нибудь (как Стан Льюис, например) сможет повли­
ять на неясное чувство беспокойства, возникшее у Ле Барнса, и
побудить его проявить инициативу (такую, как уход с руково­
дящего поста). Стан смог бы стать лидером и обеспечить руко­
водство фирмой, если бы ему доверили возглавить процесс пе­
реориентации на новую стратегию.

166
Новые продвигающие силы могут появиться извне (банк,
наем новых менеджеров). Кроме того, можно предпринять не­
которые действия для укрепления продвигающих сил и одно­
временно для ослабления противодействующих (например, уско­
рение процесса контроля качества).
Если говорить о приоритетах, то ничего не изменится, пока
не сменится управленческая команда. Варне должен уйти в
сторону (он, скорее всего, не способен измениться и близок к
отставке). Следует либо выдвинуть Стана Льюиса, либо привести
кого-то со стороны (в этом случае Стан, возможно, уйдет из фир­
мы). Кроме этого, четкое видение направления, в котором дви­
жется фирма, должно быть осознано каждым сотрудником.



Рекомендуемая литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. — М.: Эко­
номика, 1989.
2. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия
менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. — М.: Экономика, Ин­
терэксперт, 1995.
3. Висема X. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. —
М.: Инфра-М, 1996.
4. Герчикова КН. Менеджмент. — М.: Юнити, 1995.
5. Даниелс Доюон Д , Радеба Ли X. Международный бизнес. Внеш­
няя среда и деловые операции: Пер. с англ. — М.: Дело Лтд, 1994.
6. Друкер П,Ф. Рынок: как выйти в лидеры: Практика и принципы:
Пер. с англ. — М., 1992.
7. Карлер Б, Деловая стратегия: концепция, содержание, символы:
Пер. с англ. — М.: Экономика, 1991.
8. Коно Т. Стратегия и структура я:понских предприятий: Пер. с
англ. — М.: Професс, 1987.
9. Ламбен Ж-Ж, Стратегический маркетинг: Пер. с фр. — СПб., 1996.
10. Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.
с гигл. — М.: Дело, 1992.
И. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. — М.:
Международные отношения, 1993.
12. Экономическая * стратегия фирмы /Пер. с англ.; Под ред.
А.П.Градова — СПб., 1995.
Глоссарий



Adhoc-кратия (adhocracy) — структура организации с низкой степенью фор­
мализации поведения, высокой степенью горизонтальной специализации дея­
тельности. В таких структурах прослеживается тенденция к тому, чтобы объеди­
нять специалистов в функциональных подразделениях для реализации целей
внутреннего администрирования в небольших группах, ориентированных на ка­
кой-либо функциональный проект для вьптолнения текущей работы. Атмосфера
изобретательства предполагает ломку старых стереотипов, поэтому инновацион­
ная adhoc-кратическая структура должна избегать любых форм стандартизации.
Это одна из пяти разновидностей структур организации, описанных Генри Мин-
цбергом.
Анализ SWOT (анализ ССВУ) (strengths, weaknesses, opportunities and threats
analysis) — анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и
потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее фирме
шанс сделать что-то новое: вьшустить новый продукт, завоевать новых клиен­
тов, внедрить новую технологию, перестроить и улучшить цепочки ценностей и
т.п. Угроза — это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих
преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фир­
мы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.
Бизнес (business) — дело, занятие, приносящее доход; предпринимательская
или коммерческая деятельность; вид деятельности, направление деятельности
фирмы. Деловая активность, направленная на решение задач, связанных в ко­
нечном итоге с осуществлением на рьшке операций обмена товарами и услугами
между экономическими субъектами рьшка с использованием сложившихся в ры­
ночной практике форм и методов конкретной деятельности. Бизнес осу­
ществляется ради получения дохода (прибыли) от результатов деятельности в са­
мых различных сферах: в материальном производстве и торговле; банковском,
страховом, гостиничном, туристическом деле; при проведении транспортных,
арендных и многих других операций как видов деятельности. Субъектами в биз­
несе могут выступать свободные в своих действиях на рьшке единоличные соб­
ственники капитала — физические лица, а также собственники и совладелыц»!
капитала фирм, выступающих как юридические лица. Субъект в бизнесе име­
нуется бизнесменом или коммерсантом.
Вертикальная интеграция (vertical integration) — стратегия интегрированного
роста, когда положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения
путем добавления новых структур. Стратегия обратной вертикальной интеграции
(backward vertical integration) направлена на рост фирмы за счет приобретения
компаний-поставщиков либо же усиления контроля над поставщиками. Страте­
гия вперед идущей вертикальной интеграции (forward vertical integration) выра-

168
жается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над
структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (под си­
стемами распределения и продажи).
Вцдение (vissioii) — картина того, о чем можно мечтать. Состояние бизнеса,
которое может быть достигнуто в отдапенном будущем при самых благоприятных
условиях и к которому устремлены чаяния владельца компании или ее директо­
ра. Видение в основном представляет собой мысленное путешествие от известно­
го к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд,
мечтаний, опасностей и возможностей (Hickman С. R., Silva М.А. Creating
Excellence, 1984).
Внешняя среда отрасли (industry environment) — факторы, условия, силы и
субъекты, влияющие на ситуацию в отрасли извне, не принадлежащие данной
отрасли.
Глобальная отрасль (global industry) — отрасль, в которой на стратегические
позиции фирм-конкурентов на определенных географических или национальных
рынках сильное влияние оказывает их общая позиция на мировом рынк^.
Диверсификация (diversification) — процесс проникновения фирмы в другие
отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы
организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйствен­
ного подразделения (СХП — самостоятельное отделение или подразделение, от­
вечающее за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках
организации с концентрацией на конкретном рынке). Щея диверсификации
имеет многолетнюю историю. В настоящее время многие компании, располагая
большими капиталами, получаемыми в основных сферах бизнеса, рассматривают
диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и
уменьшения степени риска, особенно если дальнейшая экспансия в основных сфе­
рах бизнеса ограничена. При осуществлении стратегии диверсификации фирма:
1) либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала,
и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в технологическом
и/или коммерческом плане, с целью добиться эф({)екга синершзма (концентрическая
диверсификация); 2) либо осваивает виды деятельности, не связанные с ее традици­
онным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).
Дивизиональная структура (divisionalized form) — характеризует не столько ин­
тегрированную организацию, сколько объединение квазиавтономных подразде­
лений под властью центральной администрации. Ее подразделения обычно назы­
вают отделениями, а центральную администрацию — головным офисом. Разде­
ление оперативных функций делает подразделения взаимно независимыми, каж­
дое из них может действовать автономно. Децентрализация в дивизиональной
структуре не идет, однако, дальше назначения исполнителя во главе отделения,
т.е. она довольно ограничена. Дивизиональная структура — одна из пяти разно­
видностей структур организации, описанных Генри Минцбергом.
Застрявшие на полпути (stuck in the middle) — фирмы, не сумевшие направить
свою стратегию по одному их трех путей (лидерство в снижении издержек, диф­
ференциация, фокусирование) и застрявшие где-то посередине. Такие фирмы
оказываются в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Их доля на рын­
ке недостаточна, они испытывают нехватку инвестиций. Фирмам, застрявшим на
полпути, почти гарантирована низкая норма прибьши.
Конгломерат (conglomerate) — группа более или менее разнообразных компа­
ний, принадлежащих одному и тому же владельцу. Конгломерат представляет со­
бой диверсифицированный портфель в противоположность синергическому

169
портфелю (в синергическом портфеле группа хозяйственных подразделений
стратешчески связана между собой).
Кривая опыта (обучение) (experience curve, learning curve) — графическое от­
ображение закона опыта, который гласит: "издержки на единицу продукции при
получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, изме­
ренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный
процент при каждом удвоении продукции". Анализ кривой опыта показал, что
темп снижения издержек на единицу товара варьируется от отрасли к отрасли:
для автомобильной промышленности он равен 12%, для стале/штейной промыш­
ленности и самолетостроения — 20%, для производства полупроводников —
40%. Закон опыта был выведен в конце 1960-х г. Бостонской консалтинговой
группой (Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг, СПб., 1996). Кривая опыта
может быть описана следующей формулой: CJ, = Св й , где Ср — плановые из­
держки на единицу продукции, С^ — базовые издержки на единицу продукции,
Q — суммарный объем продукции, 8 — эластичность издержек на единицу про­
дукции (константа).
Кружки качества (guality circles) — организация рабочих групп из сотрудни­
ков фирм, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания, дли со­
вместного решения проблем качества и выработки идей, направленных на его по­
вышение. Обьршо кружки собираются регулярно и функционируют на добро­
вольной основе. Кружки качества возникли в начале 1980-х г. как новый идол, в
который поверили японские компании в надежде победить своих американских
и европейских конкурентов.
Машинная бюрократия (machine bureaucracy) — структура, функционирующая
как встроенный регулируемый механизм. Характерна для организаций, произ­
водственная деятельность которых имеет рутинную природу и отличается про­
стотой и повторяемостью, что влечет за собой высокую степень стандартизации
производственных процессов (металлургический завод, крупная автомобильная
компания и т.п.). Стандартизация рабочих процессов — основной координаци­
онный механизм, что определяет важность техноструктур. Состоит из специалис­
тов, обладающих большой неформальной властью, так как они стандартизируют
работу всех остальных. Эта одна из пяти разновидностей структур организации,
описанных Генри Минцбергом.
Менеджмент (management) — самостоятельный вид профессионально осу­
ществляемой деятельности, направленной на достижение фирмой, действующей
в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования
материальных и трудовых ресурсов. Термин "менеджмент" применяется лишь к
управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, дей­
ствующей в рыночных условиях.
Миссия (mission) — основная общая цель организации, ее предназначение.
Формулируется прежде всего с точки зрения повышения социальной роли орга­
низации. Корпоративная миссия (хозяйственная миссия, концепция бизнеса) ха­
рактеризует возможность заниматься бизнесом, на который фирма ориентирует­
ся с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продук­
ции и наличия конкурентных преимуществ. Концепция корпоративной миссии
— надежный элемент идеологической базы формирования организации.
Отрасль (industry) — в стратегическом управлении совокупность всех произ­
водителей какого-либо продукта или продавцов,предлагающих какой-либо про­
дукт или группу продуктов, полностью заменяющих друг друга.
Портфель (portfolio) — ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу.
Наиболее распространенное значение понятия "портфель", употребляемое по
отношению к бизнесу. В расширенном толковании это понятие также использу-

170
ется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений, что вы­
текает из понятия портфеля акций, которое означает инвестиции в ценные бу­
маги, в том числе в акции целого ряда различных компаний. Понятие
"портфель" по аналогии с его значением в бизнесе стали использовать для опре­
деления более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений,
принадлежащих одному и тому же владельцу.
Простая структура (single structure) — одна из пяти разновидностей структур
организации, описанных Генри Минцбергом. Характеризуется слабым развитием
в ней техноструктуры, небольшим числом людей, выполняющих вспомогатель­
ные функции, минимальной дифференциацией подразделений, неразвитой
иерархией менеджмента. Очень немногое в деятельности структуры может быть
формализовано, и это пракп^чески исключает использование планирования, об­
учение персонала и развитие. Эта структура opraни^шa. Координация внутри нее
осуществляется путем прямого руководства: руководитель контролирует все ре­
шения. Окружение простой структуры характеризуется простотой и динамич­
ностью. Его может проанализировать один человек, который затем будет прини­
мать все решения.
Профессиональная бюрократия (professional bureaucracy) — одна из пяти раз­
новидностей структур организации, описанных Генри Минцбергом. Данная
структура является бюрократической и одновременно обходится без централиза­
ции. Профессиональная бюрократия, как правило, характерна для администра­
ции университетов, больниц, школ и опирается на мастерство профессиональных
работников. Такие организации характеризуются устойчивой оперативной рабо­
той, которая усиливает стандартность поведения. В то же время они аюжны и долж­
ны находиться под прямым контролем. В этой связи профессиональная бюро­
кратия использует координационный механизм, который охватывает одновре­
менно и стандартизацию, и децентрализацию.
Рынок (market) — в стратегическом управлении — совокупность существую­
щих или потенциальных продавцов и покупателей каких-либо продуктов. Рынок
можно определить как общественный институт, сводящий вместе продавца и по­
купателя для совершения ими сделки купли-продажи определенного товара
и/или услуги.
Синергизм (синергия) (synergy) — стратегические преимущества, возни­
кающие при сосредоточении двух или более предприятий в одних руках. Повы­
шается эффективность, что проявляется в росте производительности и (или)
снижении издержек производства; эффект совместных действий выше простой
суммы индивидуальных усилий. Изначально термин "синергия" был образован от
термина "синергизм", который в биологии означает сотрудничество между раз­
личными органами. Термин "синергия" бьш использован И. Ансоффом для
обоснования групповых структур в организации компании. В настоящее время в
экономической литературе оба термина используются как синонимы. Преиму­
щества синергизма определяются как 2+2=5, иначе говоря, суммарная отдача
всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее
хозяйственньвс подразделениям без учета преимуществ использования общих ре­
сурсов и взаимодополняемости.
Стратегическое управление (strategic management) — деятельность по страте­
гическому управлению, связанная с постановкой целей и задач организахщи и с
поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, кото­
рые дают возможность ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним
возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.
С ростом нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает
потребность фирм в стратегическом управлении. Способности к стратегическому

171
управлению предполагают наличие пяти качеств: 1) умение смоделировать ситуа­
цию; 2) способность вьывить необходимость изменений; 3) способность разрабо­
тать стратегию изменений; 4) способность использовать в ходе изменений на­
дежные методы; 5) способность воплощать стратегию в жизнь.
Стратегия (strategy) — обобщающая модель действий, необходимых для до­
стижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов
компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, ко­
торыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки
стратегии включает: 1) определение корпоративной миссии; 2) конкретизацию
видения корпорации и постановку целей; 3) формулировку и реализацию страте­
гии, направленной на их достижение.
Стратегия дифференциации (diflerentiation strategy) — в стратегическом управ­
лении — одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конку­
рентных преимуществ (М. Porter, Competitive Strategy, 1980). Дифференциация за­
ключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, кото­
рый характеризуется большим количеством клиентов. Фирма выбирает один или
несколько таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом,
^ггобы удовлетворить запросы потребителей. Это в конечном итоге приводит к
повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда со­
вместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство по­
купателей^ может бьггьдю склонно платить повышенную цену даже за превосход­
ный товар. Дифференциация может принимать разли^сные формы: имидж марки,
признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сер­
вис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли.
Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy) — стратегия ли­
дерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из
общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ
(М. Porter. Competitive Strategy, 1980). Используя стратегию лидерства по издерж­
кам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом
количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опи­
рается на производительность и обьшно связана с существованием эффекта опы­
та. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инве­
стиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщатель­
ную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и реклам­
ные издержки. В neirrpe внимания,— низкие затраты по сравнению с конкурен­
тами. Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое
движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать каждую
возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом
принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция
должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.
Сфапгешя фокусирования (специализации, кощентрации) (focus strategy) — в стра­
тегическом управлении — одна из общих стратегий фирмы, направленная на
создание конкурентных преимуществ (М. Porter. Competitive Strategy 1980). Стра­
тегия фокусирования состоит в конце1гграции на нуждах одного сегмеьгга или
конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель
здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегме1гта
лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциа­
цию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в
рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в
целевом сегметгте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.
Хозяйственное подразделение (business unit) — основная, первичная ячейка,
для которой вырабатывается деловая стратегия. Это обособленная часть бизнеса,
отвечающая за определенный вид деятельности.

172
Цепочка ценностей (value chain) — понятие, введенное М. Портером и рас­
сматриваемое в рамках системы стоимости. В контексте конкуренции М. Портер
определяет стоимость как сумму, которую покупатель согласен уплатить за то,
что ему поставляют. Цепочка ценностей показана на двух диаграммах, приведенных
ниже. Она иллюстрирует добавление стоимости к продукту, начиная с приобрете­
ния сырья и кончая производством готового изделия. Исследуя процесс шаг за
шагом, можно установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима.
ОДНООТРАСЛЕВАЯ ФИРМА
Цепочка Цепочка Канал Цепочка
ценностей ценностей цепочек ценностей
поставщиков фирмы ценностей покупателей




Инфраструктура компании
Управление людскими ресурсами
\<
Технологическое развитие

Закупки

Материально- Производство Товародви­ Маркетинг 06служи-у
техническое и продажи
жение
обеспечение




Ч_
V
Основная деятельность
Оглавление



Предисловие научных редакторов 5
Предисловие 7
, Что такое стратегический менеджмент? 8
Принятие стратегических решений 8
Проблемы корпоративного планирования 12
Стратегические установки (миссия) 13
Разработка стратегических планов 16
Организация или фирмы? 18
Разработка стратегии на корпоративном уровне
и уровне хозяйственных подразделений 20
Развитие навыков стратегического менеджмента 22
Анализ окружающей среды 35
Модель пяти сил 35
Привлекательность отрасли 40
Взгляд в будущее 42
Цикл жизни отрасли 42
Взаимодействие пяти сил 44
Прогнозирование изменений 45
Покупатели на рынке 47
Анализ конкурентной среды 49
Обобщение результатов анализа макросреды 53
Конкурентная стратегия 55
Оценка концепции общих стратегий 68
Потребительские предпочтения 70
Цепочки ценностей 73
Позиционирование компании 77
Организационные вопросы использования
различных стратегий 85
Достижение лидерства по издержкам 85
Лидерство по издержкам, стабильность
и стратегическое соответствие 92

174
Достижение дифференциации 93
От дифференциации к лидерству по издержкам 96
От лидерства по издержкам к дифференциации 97
Лидерство по издержкам
и дифференциация одновременно 98
Два типа дифференциации 100
5. Анализ организации 102
Структура и системы 103
Культура, стиль и ценности 107
Навыки и ресурсы 109
Сравнивая желаемое с действительным 112
6. Управление стратегическими изменениями 114
Оценка степени необходимых изменений 116
Миссия фирмы и стратегические перспективы 117
Анализ воздействующих сил 120
Начиная движение 123
О поступательном движении 125
Исследования стратегических изменений 130
7. Стратегия корпорации и глобальная стратегия 132
Управление диверсифицированной корпорацией 136
Совместное использование — ключ к успеху 138
Как проходит диверсификация? 141
Когда осуществлять диверсификацию? 143
Какой должна быть структура корпорации? 144
Глобальная стратегия 150
Приложение
Анализ состояния компании Workgear Ltd 153
Глава 2 153
Глава 3 158
Глава 4 160
Глава 5 165
Глава 6 166
Рекомендуемая литература 167
Глоссарий 168
Переводное издание
Клифф Боумэн
ОСНОВЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Редактор Л. В, Речицкая
Корректор Л. В. Сергеева
Оформление художника А. В. Лебедева

Оригинал-макет изготовлен в издательском
объединении "ЮНИТИ" А.В. Егоровой
Лицензия 061068 от 17.04.92
Лицензия 071252 от 14.01.96
Подписано в печать 11.06.97. Формат 60x88 1/16
Усл. печ. л. 11,0. Тираж 5 000 экз.
Заказ № 1619
Издательство "Банки и биржи"
Издательское объединение "ЮНИТИ"
Генеральный директор В.Н. Закаидзе
123298, Москва, Тепличный пер., 6
Тел.: (095) 194-00-15. Тел./факс: (095) 194-00-14

Отпечатано в типографии издательства "Дом печати"
432601, г. Ульяновск, ул. Гончарова, 14

<<

стр. 5
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ