стр. 1
(всего 11)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

Edited by CALVERT MARKHAM



HOW TO BE YOUR OWN
MANAGEMENT
CONSULTANT

Consultancy
tools and techniques
to improve your
business


REVISED EDITION




KOGAN PAGE
КОНСАЛТИНГ
МЕНЕДЖМЕНТА,
или
КАК УЛУЧШИТЬ
СВОЙ БИЗНЕС
Под редакцией
КАЛВЕРТА МАРКХЭМА




МпГк-ЛЯ ИЗДАТЕЛЬСКО • ? — N l
IVIUOKBd ТОРГОВЫЙПОМ / * , Ч „

2005 Г?№^
УДК 65.01
ББК 65.290-2 (4Вел)
К65




К65 Консалтинг менеджмента, или Как улучшить свой бизнес /
Под ред. Калверта Маркхэма. — Пер. с англ. И. Гаврилова. —
М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. — 392 с: ил.

ISBN 5-8183-0853-7 (рус.)
ISBN 0-7494-3690-5 (англ.)
Это руководство по консалтингу, написанное группой ведущих экс­
пертов в сфере менеджмента, дает полную информацию о правильном
ведении бизнеса. Авторы показывают, как увеличивать производитель­
ность, эффективно вводить изменения, разрабатывать и реализовывать
стратегические планы.
Для широкого круга читателей.
УДК 65.01
ББК 65.290-2 (4Вел)


Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена
в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.




© Calvert Markham, 1999, 2001
First published by Kogan Page Ltd. in 1999
ISBN 5-8183-0853-7 (рус.) © Издание на русском языке, перевод на рус­
ISBN 0-7494-3690-5 (англ.) ский язык, оформление. ФАИР-ПРЕСС, 2004
Об этой книге
В последние годы рынок консультационных услуг быстро рас­
ширялся. Отчасти это происходило из-за того, что компании,
реорганизуясь и уменьшаясь численно, теряли способность, а
иногда и желание заниматься проектами, которые всего несколь­
ко лет назад могли бы выполнить самостоятельно, без посто­
ронней помощи. Рост востребованности услуг консультантов
объясняется также их способностью вдохнуть в компанию но­
вую жизнь, заставить ее персонал думать по-новому. Именно
этим сторонам консалтинга и посвящена наша книга. Особенно
полезна она будет тем управленцам, у которых по каким-либо
причинам нет консультантов и которые только думают о том,
чтобы обратиться к подобному помощнику. Издание окажется
весьма полезным и для тех, кто собирается сделать карьеру в
сфере консультационных услуг.
Книга написана известными консультантами-практиками, при­
знанными экспертами в отдельных областях бизнеса. Все авто­
ры принадлежат к Ричмондской группе — британскому консор­
циуму независимых консультантов по вопросам управления; они
также сотрудники Института консультационных услуг по вопро­
сам управления и имеют большую практику в этой сфере.
Иными словами, книга представляет собой практический взгляд
на управление предприятием. Написана она простым, доступным
языком. Именно простота и возможность применения советов на
практике делают ее хорошим консультантом по управлению. И, как
хороший консультант, она поможет вам четко сформировать соб­
ственное видение проблем управления, развить личные деловые
качества, поставить себе реальную цель и в конечном итоге по­
высить эффективность работы вашего предприятия.
Благодарности
Моя жена угрожала развестись со мной, если я начну писать
еще одну книгу, поэтому я решил взять на себя только обязан­
ности редактора, полагая, что так будет спокойнее. Увы, я ошиб­
ся. Поэтому первые слова благодарности я посвящаю своей жене.
Далее мне следует поблагодарить авторов глав — членов Рич-
мондской группы. Несмотря на их немногочисленность, общий
опыт работы этих людей в сфере консультирования насчитыва­
ет 250 лет. Выражаю им признательность за то, что они оказали
мне честь, поделившись со мной своими знаниями.
Кроме того, я абсолютно уверен, что они, как и я, признают
тот факт, что многим мы обязаны своим клиентам. Они дают
нам возможность не только зарабатывать, но и совершенство­
вать свои навыки, углублять свой опыт. Данная книга — резуль­
тат этого накопленного нами опыта.

Калверт Маркхэм
Введение
Минули те дни, когда консультант по вопросам управления
считался кем-то вроде колдуна или шамана, творящего нечто та­
инственное и непонятное с организациями, попавшими к нему
в руки. Сегодня консультант — престижная профессия, их много,
и относятся к ним с почтением. Так почему же еще и управленцу
нужно становиться самому себе консультантом?
Причины, по которым организации нанимают консультантов,
обычно следующие:
• Организация не имеет достаточных навыков и опыта для
выполнения определенной задачи.
• Организации требуются такие навыки только на определен­
ный период.
• Консультант имеет доступ к какой-либо определенной тех­
нологии достижения цели, недоступной другим.
• Организация хочет получить независимое представление о
себе или взгляд со стороны.
В то же время хорошие консультанты и сами по себе облада­
ют ценными качествами:
• Они видят, что нужно делать.
• Они знают, как это делать.
• Они это делают.
Но все эти качества в равной степени присущи хорошему
управленцу, и овладение ими необходимо каждому руководи­
телю. Наша книга написана как раз для того, чтобы помочь чита­
телю развить в себе все эти качества.
Однако, если вы хотите стать консультантом для самого себя,
перед вами встанут следующие три вопроса:
1. Что должно быть в моей бизнес-программе?
2. Что нужно, чтобы ее выполнить?
3. Можно ли ее выполнить своими силами, или потребуется
помощь извне?
И первый вопрос из вышеназванных — решающий.
Как вы сможете определить, что должно быть включено в
бизнес-программу? Очень просто. Если у вас что-то явно «не
идет» — значит, требует вашего пристального внимания.
7
Введение

И еще: как выделить вопросы, решение которых приведет имен­
но к дальнейшему развитию предприятия, а не к косметическому
ремонту существующей системы?
В этом вам поможет данная книга.
В первой части — «Диагностика организации» — дается крат­
кое содержание процесса консультации, а также представлены
некоторые общие идеи относительно организации бизнеса. Гла­
вы этой части содержат общие сведения о том, что прежде всего
должно интересовать вас и какие вопросы вам обязательно сле­
дует детально проработать.
Во второй части рассматриваются методы улучшения работы в
основных функциональных сферах — как действовать на рыноч­
ном пространстве и управлять операциями.
Затем, в третьей части, авторы рассматривают инфраструктуру
и ресурсы, задействованные в этих сферах.
Информация, содержащаяся в этих частях книги, дается для того,
чтобы побудить вас думать, использовать идеи, на которых вы
сможете выстроить бизнес-программу своей организации.
После того как вы решили, что нужно делать именно вам, не­
обходимо определиться с тем, как это делать. Этому посвящена
четвертая часть книги. В каждой главе этой части содержатся
рекомендации относительно выполнения вашей бизнес-про­
граммы. Успех консультанта заключается не только в его знании,
что нужно сделать, но и в том, чтобы научить клиента это делать.
Последнее же требует умения менять стиль управления. Насколь­
ко гладко будет осуществляться такое изменение, частично зави­
сит от корпоративной культуры, поэтому данный вопрос затраги­
вается во многих главах.
Однако, помимо изменений в управлении и культуре бизнеса,
есть еще и третий компонент, влияющий на успех. Это уровень
подготовки самого консультанта, и об этом говорится в пятой
части.
Таким образом, книга поможет вам ответить на многие воп­
росы и существенно улучшить организацию своего бизнеса.
ЧАСТЬ I



ДИАГНОСТИКА
ОРГАНИЗАЦИИ
Калверт Маркхэм,
Дэвид Джефферсон



ГЛАВА 1

Консультирование как
путешествие
Спросите любого управленца высшего звена, понимает ли он
что-нибудь в бизнесе, и ответ, вероятнее всего, будет утверди­
тельный, потому что отрицательный ответ кажется управлен­
цам явно недопустимым. Но если задать тот же вопрос консуль­
танту по вопросам управления в самом начале его работы в ка­
кой-либо компании, он сразу ответит «нет». Ситуация вполне
реальная, разница лишь в том, что, начиная работать в организа­
ции, консультант задает себе вопросы, ответы на которые по­
зволят ему понять, как здесь ведется бизнес. При этом консуль­
тант подвергает сомнению даже те утверждения, которые в орга­
низации считают очевидными, и, получая ответы, вникает в са­
мую суть ее работы.
В этой главе мы сравним консультирование с путешествием.
Когда вы собираетесь путешествовать, вам нужна карта той или
иной местности. В мире бизнеса «картами местности» будут слу­
жить такие понятия, как «теории» и «модели» бизнеса вообще и
данного бизнеса в частности. Если вам нужно полное представ­
ление о том, как работает какой-либо бизнес, и детальное знание
препятствий, противостоящих его бесперебойной работе, то не­
обходимо как бы отметить на карте отправную точку и пункт на­
значения. Поэтому мы и начнем с рассмотрения некоторых мо­
делей, предназначенных для изучения организации и ее струк­
туры. Если же вы решили стать консультантом самому себе, то
вам потребуются для начала чистый лист бумаги и объективный
взгляд. Прежде всего необходимо свыкнуться с мыслью, что не­
которые ваши знания о правилах ведения бизнеса могут оказать-
10
Глава 1. Консультирование как путешествие

ся ошибочными. Очень важным фактором здесь является любо­
пытство — чем больше вопросов вы зададите, тем лучше. Управ­
ленец — это особый тип человека, который лучше всего обучает­
ся в процессе обмена мнениями. Вместе с тем, если вы собирае­
те информацию во время дискуссий с другими людьми, примите
меры предосторожности — не идите на поводу только их отве­
тов!


Бизнес-модель —
карта местности
Один из самых верных способов получить информацию о ха­
рактере бизнеса — это построить модели с помощью людей, рабо­
тающих в данном бизнесе. Чем больше сотрудников вы привлече­
те к этому процессу, тем более разнообразными будут эти модели.
Данный феномен объясняется тем, что вы станете моделировать
вещи, которые управленцы, как правило, в процессе выполнения
своей повседневной работы детально не изучают. Давайте прове­
дем небольшое исследование, показывающее, как консультант мог
бы освоить новый для себя бизнес. Первая, и главная, его цель
состоит в том, чтобы просто выстроить новое видение бизнеса, а
также собрать информацию, которая впоследствии будет исполь­
зоваться для определения набора необходимых действий.

Организационная схема —
официальная и неофициальная
Для консультанта организационная схема — основа характе­
ристики бизнеса, поскольку она иллюстрирует иерархическую
структуру организации и ее главные функциональные сферы. Как
менеджер вы, возможно, представляете ее себе интуитивно. Тем
не менее организационная схема, или карта, может служить в
качестве отправной точки для определения потребностей орга­
низации. Составляя ее, обратите особое внимание на систему
отчетности и управления ключевыми корпоративными фонда­
ми. Опрашивайте служащих, чтобы подтвердить свои выводы,
либо, если это затруднительно, по крайней мере находите им до­
кументальное подтверждение. Как только вы закончите эту ра-
П
Часть I. Диагностика организации

боту, наверняка увидите сами, насколько полученная схема рас­
ходится с вашим личным, интуитивным представлением об орга­
низации до начала ее составления. Теперь вы наглядно убеди­
тесь, что процесс построения модели улучшил ваше понимание
данной отрасли бизнеса.
Помните, что официальная структура организации (если она,
конечно, существует) редко отражает существующие в ней отно­
шения. Кто с кем советуется, кто пользуется влиянием и как при­
нимаются решения — все это в действительности значительно
отличается от официального варианта.
Составление карты организации — занятие крайне полезное.
На такой карте, которая, скорее всего, будет представлять собой
разветвленную схему, вы сразу увидите все отношения внутри орга­
низации, все коммуникационные и управленческие процессы.
Во время работы над созданием подобной карты весьма кста­
ти будет предпринять следующий шаг — пригласить посмотреть
вашу схему кое-кого из сотрудников организаций, занимающих
ключевые посты, — это откроет им нечто новое в понимании их
собственного бизнеса. Обязательно обратите внимание на то,
насколько восприятие отдельных людей будет расходиться с ва­
шими наблюдениями и интуитивными выводами. Привлекая
людей для получения информации при построении модели, вы
достигнете того, чтобы они позитивно восприняли полученные
вами результаты.

Финансовая модель
Все мы составляем программу будущих расходов, именуемую
бюджетом. Бизнес имеет бюджетную структуру, которая отчасти
диктуется системой бухгалтерского учета, а отчасти историчес­
кой традицией и его основными функциями. Схема управления
каждым предприятием, имеющим бюджет, определяет структу­
ру самого бюджета и то, как он выстраивается относительно орга­
низации в целом.
Бюджет — это модель расходов предприятия, одна из многих
возможных финансовых моделей. Очень полезно исследовать
проверенные, широко известные финансовые схемы ведения биз­
неса и ознакомиться с тем, как выстраиваются его финансовые
модели. Представьте себе, что вам требуется рассмотреть и аль­
тернативные модели, если, предположим, для достижения ус-
12
Глава 1. Консультирование как путешествие

пеха в будущем вам придется отказаться от некоторых традици­
онных, важных для вас направлений бизнеса.
Существуют пакеты программ для моделирования различных
процессов на персональном компьютере. Эти пакеты позволя­
ют создавать схемы продаж и анализировать структуру капита­
ла предприятия. Пользуясь такими инструментами для модели­
рования, вы можете отказаться от традиционных схем бухгал­
терского учета и задуматься о вариантах развития событий: «А
что, если сделать так?» Финансовое моделирование дает новое
понимание бизнеса и стимулирует появление новых вопросов.
Вы можете, например, заинтересоваться тем, на что у вас прихо­
дятся основные затраты или каковы основные источники дохода.
Правда, делая выводы, придется проявлять осторожность — очень
легко придумать такую финансовую структуру, которая в конкрет­
ном бизнесе будет неприменима из-за своей нереальности. Здесь
вам может потребоваться помощь опытного бухгалтера.

Модель стоимости
Большинство предприятий гордится своей способностью
очень хорошо что-то делать. Их продукция полезна и имеет в
глазах потребителей определенную стоимость. Предприятие
использует ресурсы — деньги, время, знание, людей и прочее —
способами, разработанными и предназначенными именно для
того, чтобы создавать эту стоимость, воплощать ее в форму, под­
ходящую для продажи. Хорошо организованный бизнес прихо­
дит к пониманию, что производимые и продаваемые изделия в
реальности имеют значительно большую стоимость, чем сумма
затрат на составляющие их компоненты и на различные «произ­
водственные» усилия. Модель прибавочной стоимости позво­
ляет проникнуть в суть наиболее значимых сфер производства
товара или услуги.
Примеры создания стоимости: автомобильная компания про­
изводит машины определенной стоимости; нефтяная компания
расщепляет сырую нефть на различные компоненты, в частно­
сти бензин, который в итоге увеличивается в стоимости; владе­
лец гостиницы распоряжается своими помещениями и служба­
ми с целью предоставления их по определенной стоимости сво­
им посетителям; бухгалтерская или юридическая фирма приоб­
ретает знание и опыт и продает их в форме услуг.
13
Часть I. Диагностика организации

Каким бы видом деятельности вы ни занимались, для вашего
бизнеса всегда можно создать модель стоимости. Зная, как ваша
организация приобретает ключевые ресурсы, управляет динами­
кой прибавочной стоимости, как она преподносит стоимость
своих услуг или продукции покупателям или клиентам, вы все­
гда определите главные составляющие своего бизнеса — а это и
есть источник вашего конкурентного преимущества.

Модель процесса бизнеса
Повседневная деятельность успешного бизнеса зависит от ре­
шения тысяч задач административного характера. Все они взаи­
мосвязаны и пересекаются друг с другом. Некоторые задачи про­
сты, к примеру заказ бумаги для печатающих устройств, другие —
гораздо сложнее, например управление строительством нового
склада; конкретные задачи — это повседневные вопросы торгов­
ли, глобальные — управление инфраструктурой бизнеса в целом.
Построение моделей бизнеса как процесса на детальном уров­
не — задача сама по себе очень важная и нужная, поскольку по­
зволяет понять, как работает бизнес.
Именно эта сфера и породила некоторые ставшие легендар­
ными стратегические шаги, ведущие к преимуществу в своей об­
ласти. Одним из них может служить вопрос: «Какие процессы
связывают нас с нашими клиентами и можно ли их изменить
таким образом, чтобы "привязать" клиентов к нашей продукции?»
Ответ на него позволил одной компании занять ведущее поло­
жение на рынке.

Условные, или эмпирические, модели
Разработанные вами модели — условные, или эмпирические.
Но и они также представляют большую ценность, поскольку по­
зволяют вам на данном этапе делать прогнозы, направленные
на понимание сути бизнеса. Вы можете создать эти модели, а
затем использовать их для дальнейшего развития вашей компа­
нии. Пользуйтесь ими как инструментами для изучения бизнеса,
но в то же время помните, что модель — это всего лишь прибли­
зительное отображение реального мира, она не может давать
точного предсказания будущего развития предприятия. Не путай­
те карту местности с реальной местностью!
14
Глава 1. Консультирование как путешествие

Что можно узнать из бизнес-моделей?
Существует много моделей, мы упомянули только некоторые
основные. Их вы можете использовать для дальнейшего иссле­
дования тех сфер, где усовершенствование работы приведет к
стратегическому преимуществу. Возможно, вам придется начать
с организационной модели, так как она даст представление о
кадровом составе организации, о карьерных устремлениях ее слу­
жащих, об уровне их подготовки, компетентности, опыте и о том,
кому из них необходимо получить дополнительное образование.
Хорошо бы иметь компьютеризованную систему управления кад­
рами, а также создать свой информационно-технологический
проект с соответствующими ссылками в Интернете.
Приведем пример из реальной жизни: одной компании нуж­
но было очень быстро рассредоточить огромное количество из­
лишков перед закрытием основного производства. Имея под ру­
кой всю необходимую информацию, компания минимизировала
кадровые потери и падение производственных показателей.
Возможно, бюджетная модель продемонстрирует особую за­
висимость прибыльности от управления потоками материалов
и комплектующих, от покупок, затрат времени и схемы поста­
вок. Именно применению систем этого типа часто обязан рост
доходности предприятия.
Модель стоимости, скорее всего, выявит, что добавочная сто­
имость появляется именно в той области вашего бизнеса, на ко­
торую вы меньше всего обращали внимание. Она может пока­
зать, что ресурсы распределяются неверно, либо укажет на воз­
можности дальнейшего усовершенствования продукции, что
сделает ее более привлекательной для потребителей.


Пункт назначения:
планирование во имя успеха
Вышеописанные модели, послужив средством для понима-
шя бизнеса и его ключевых областей, помогут вам изучить раз-
шчные идеи и пользоваться ими. Выстроив некоторые иссле-
ювательские модели бизнеса, вы можете использовать их для
шанирования развития. Например, если вы рассматриваете мо-
15
Часть I. Диагностика организации

дели информационных технологий, базируйтесь на известных
вам информационных технологических активах (программах, обо­
рудовании, сетях). Обратите внимание, в какую область инфор­
мационных технологий вы традиционно помещаете свои инве­
стиции. Затем определите, куда вы не делали инвестиций вооб­
ще, этим сферам уделите больше внимания.
Подобный подход можно применить к другим элементам биз­
неса. Например, что вы можете сказать о конкретности, точнос­
ти и своевременности управленческой информации? Каковы
ключевые рабочие решения, которые принимаются в данной орга­
низации? Соответствует ли им качество управленческой инфор­
мации? Те же самые вопросы можно задать и по поводу реше­
ний об инвестициях.
Точно так же вы можете взглянуть и на продажи, и на марке­
тинг. Например, соответствуют ли вознаграждения сотрудникам
за продажи (как материальные, так и моральные — похвала от
шефа всегда становится известной всей организации) их заслу­
гам? (Существует ошибочное мнение, что приобретение нового
клиента заслуживает большего признания, чем удержание ста­
рого. Постоянная клиентура для организации гораздо ценнее.)
Но одновременно мы должны рассматривать бизнес и в пер­
спективе, то есть видеть, каким он станет в будущем. В этом и
заключается планирование, или создание стратегии развития.

Изменение окружающей обстановки
Мысль о том, что ваш бизнес и в будущем году будет идти так
же успешно, как и в этом, — заманчива и удобна. Однако подоб­
ное случается в наше время все реже и реже. В прошлом вы мог­
ли бы рассчитывать на помощь национальной экономики, но в
наши дни глобализации торговли правительствам многих стран
не по силам защищать национальный бизнес и отдельные от­
расли промышленности. Бизнес меняется коренным образом,
часто игнорируя границы государств, и правительства просто не
могут этому противостоять. А конкурентов сложнее понять, ког­
да они приходят из-за рубежа. Экономика, привнесенная извне,
не всегда похожа на экономику вашей страны.
Более того, сейчас в мире проводится масса исследований
различных сфер бизнеса, что ведет к появлению новых техноло­
гий и товаров, а также новых форм бизнеса и даже новых сфер
16
Глава 1. Консультирование как путешествие

экономики. Вследствие этого возникают и новые конкурентные
силы. Эти процессы вносят в умы плановиков и управленцев
путаницу и сумятицу. Главными вопросами здесь являются сле­
дующие: не приведет ли появление новых товаров к морально­
му старению и исчезновению вашей продукции? Не сделает ли
появление новых производств нерентабельным ваш бизнес?
Вы можете оценить действующие вокруг вас силы, сделав
ПЭСТ-обзор. ПЭСТ — это акроним, составленный из начальных
букв понятий, с помощью которых оценивается окружающая среда:
• политическая составляющая;
• экономическая составляющая;
• социологическая составляющая;
• техническая составляющая.
Более детально этот вопрос рассматривается в приложении 1.

Изменение конкурентных сил
Всегда будут существовать предприятия, угрожающие вашей
безопасности в сфере торговли. Ими могут быть вовсе не конку­
ренты в традиционном смысле этого слова, то есть компании,
производящие продукцию, аналогичную вашей, или оказываю­
щие такую же услугу. Вашими противниками могут стать фирмы,
поднимающие стоимость труда и переманивающие у вас цен­
ных специалистов.
Здесь вам необходимо провести СИСВО-анализ. СИСВО —
это аббревиатура словосочетания «сильные и слабые (места орга­
низации), возможности и опасности (рыночного пространства)»
применительно к вашему участию в рынке. Данный метод де­
тально раскрывается в приложении 1.
Проведя ПЭСТ и СИСВО-анализы, вы сможете определить
вопросы, заслуживающие особого внимания, и выявить пробле­
мы, требующие немедленного решения.


Готовы ли вы совершить путешествие?
Высокая степень изменчивости мира бизнеса определяет то,
что в нем эпизодически перестают работать те или иные спосо­
бы решения проблем, либо они работают не слишком долго. Вам
17
2-5911
Часть I. Диагностика организации

же необходимо наладить процесс определения потребностей
своего бизнеса и способы их решения на весьма длительный
период.
Вы должны поддерживать бизнес и его составляющие на при­
емлемом и эффективном уровне, реагируя на изменения окружа­
ющей среды. Поэтому консультант по менеджменту обязан, учи­
тывая тенденции в развитии рынка и постоянное и разумное из­
менение управляемого им бизнеса, выстроить систему своевре­
менных решений.
Некоторые виды бизнеса работают на рынках и территориях,
где не происходит много изменений. В данных условиях управ­
ленцы могут спокойно верить в то, что используемые ими ре­
сурсы и процессы не требуют частой переоценки. Правда, даже
в такой ситуации необходимость в совершенствовании инфра­
структуры организации все-таки возникает от случая к случаю.
Кроме того, потребует дополнительных инвестиций развитие
информационных технологий.
Существует, правда, опасность, что осуществление инвести­
ций в информационные технологии станет постоянным раздра­
жителем для управленцев, особенно если они не любят инвес­
тировать куда-либо в принципе. Здесь можно сказать только то,
что в течение пары лет жизнь заставит их отказаться от комфор­
тного и статичного существования. Управленцы быстро поймут,
что долговременный успех напрямую зависит от того, с какой
оперативностью они меняются вместе с окружающей обстанов­
кой. Руководитель подобной компании должен следить за тем,
чтобы его управленческий аппарат технически был экипирован
на том уровне, который требуется сегодня. Он обязан постоянно
следить за инфраструктурой организации, даже если результа­
том его стараний (в большинстве случаев это бывает именно так)
в статичной компании станет внешнее «ничегонеделание».

Готова ли организация к изменениям?
Организация, собирающаяся преуспеть в меняющейся окру­
жающей обстановке, должна быть максимально гибкой. Новые
правила, новые приемы работы и новый менеджмент — все это
ключи к успеху. Значит, перед управленцами, в сущности, стоит
только одна проблема — помнить, что для выживания в мире
бизнеса необходимо чутко прислушиваться к веяниям и тенден-
18
Глава 1. Консультирование как путешествие

циям и в зависимости от условий окружающей обстановки ме­
нять работу организации.
Ниже приведено несколько важных факторов, которые управ­
ленцу не следует выпускать из поля зрения.

Обучение
Организации всегда развиваются вместе с изменениями, про­
исходящими вокруг. Если степень изменений окружающей сре­
ды невелика или они происходят медленно, менеджмент орга­
низации, как правило, успевает адаптироваться к обстановке и
проходит, сам того не замечая, постепенный процесс обучения.
В наши дни компаниям приходится разрабатывать более слож­
ные и детальные программы обучения, поскольку темп измене­
ния очень быстро приближается к тому пределу, за которым не­
торопливая, комфортная адаптация уже невозможна.
Данный процесс иллюстрируется формулой: О > И, из кото­
рой следует, что для выживания темпы обучения (О) в организа­
ции должны превышать скорость изменений (И), которым орга­
низация подвержена.
В наши дни главнейшей задачей является управление меха­
низмами обучения, вследствие чего руководство обязано выис­
кивать методы для использования своих ресурсов обучения, на­
ходить сферы, требующие изучения, определять время, которое
можно затратить на обучение экспериментальным путем, учи­
тывая возможные неудачи и повторное экспериментирование.
Консультанты, приглашенные извне, смогут обеспечить вам
доступ к требуемой информации. С другой стороны, самостоя­
тельное исследование поможет вам сконцентрироваться на тех
моментах, которые касаются непосредственно вашего бизнеса.
Иными словами, в отдельных случаях внутренние резервы мо­
гут оказаться полезнее консультантов.
Процесс обучения нельзя сводить к изучению теорий, он мо­
жет включать в себя активное действие или создание экспери­
ментальных отделов с полным вовлечением оперативного пер­
сонала. Здесь жизненно важными факторами являются инициа­
тивность и сотрудничество служащих, их желание участвовать в
процессе обучения. Все это требует постоянного внимания, так
как проекты, связанные с обучением, не должны быть чем-то пре­
ходящим. Когда же подобные проекты становятся частью по-
19
г
Часть I. Диагностика организации

вседневной работы, то возникает потребность в значительных
ресурсах, по крайней мере изначально, иначе может пострадать
основная работа.

Осуществление перемен
В будущем рабочая обстановка в мире бизнеса станет менять­
ся гораздо больше, чем сейчас. Для организаций, преследующих
цель всегда оставаться на гребне современности, это означает
постоянное движение вперед, внедрение новейших технологий
во всех сферах своей деятельности.
Для обеспечения более эффективного контроля над тем, что
делается и когда делается, сотрудникам и управленцам, исполь­
зующим новые системы, потребуется быть более мобильными.
Управление изменениями, обучение и освоение новых, изменен­
ных процессов или, по крайней мере, их отработка также потре­
буют от них дополнительного времени.
Организации, в которых сотрудники принимают перемены и
умело их осуществляют, будут иметь конкурентное преимущество
над теми, где не делают этого. Более того, совершенно очевид­
но, что организации, изменившие свою структуру и методы ра­
боты, выигрывают в глазах партнеров и клиентов и, как след­
ствие, имеют больше шансов на успех.

Позиция управленцев и других сотрудников
Гибкость и осуществление перемен на основе сегодняшних ре­
алий едва ли возможны, если позиция управленцев и остальных
сотрудников компании характеризуется отсталостью и узостью
взглядов. С отношением к делу, превалировавшим десятилетие
назад, перемены лучше не начинать.
В то же время организации, изначально запланированные как
статичные структуры, не изменятся в одночасье и не станут гиб­
кими за сутки. Для осуществления изменений требуется реши­
мость и даже мужество, поскольку меняется не только сам под­
ход к работе, но и система взглядов и ожиданий. Всем без ис­
ключения сотрудникам организации придется свыкнуться с мыс­
лью о постоянном обучении.
Компании, желающие измениться быстро, сразу поймут, что
это невозможно, так как даже простое переобучение персонала
отнимет достаточно много времени. Процесс обучения будет про-
20
Глава 1. Консультирование как путешествие

текать нелегко, поскольку им труднее управлять, чем обучением на
курсах. Направленность многих ожиданий, которые лелеют со­
трудники, их отношение к работе и поведение несколько закосне­
ли и с течением времени стали частью корпоративной культуры.
Освобождение от прошлого груза, обретение гибкости, необходи­
мой для проведения быстрых организационных изменений, по­
требует перемен самой корпоративной культуры организации.

Какова реакция сотрудников на мысль о переменах?
Культура организации многомерна, она есть сумма взаимоот­
ношений и поведения всех сотрудников, а также норма, принятая
и поощряемая в ней. Сотрудники организации — носители корпо­
ративной культуры, и в зависимости от должностей и функций
она может варьироваться, поэтому культуру организации изучить
сложно. Тем не менее она, эта культура, — самый мощный фактор
перемен, поэтому необходимо исследовать ее влияние.
Если вы собираетесь стать самому себе консультантом по воп­
росам управления, то просто обязаны знать, что эта культура все­
гда исходит от исполнительного директора и высшего звена уп­
равления. Только с изменением их поведения начнет меняться и
общая культура организации.

Крайности культуры бизнеса
В организации, долгое время работавшей в режиме застоя,
сотрудники не склонны к переменам. Многие служащие подоб­
ных статичных организаций, не представляя себе, что именно
несут изменения, просто боятся их. Однако если дирекция пре­
дупредит персонал, что изменения не коснутся численности шта­
та, сотрудники воспримут их спокойно. Для многих — как для
простых сотрудников, так и для управленцев — работа в статич­
ном режиме гарантирует предсказуемость и комфорт, поэтому не­
удивительно, что любая угроза подобному статус-кво будет упор­
но отторгаться.
Свидетельством наличия в вашей организации данного типа
культуры могут послужить отзывы людей о компании или об отде­
лах, в которых они работают. Приводятся, например, такие аргу­
менты:
• «Мы не меняемся уже несколько лет, но работаем успешно, и
это доказывает, что мы правы».
21
Часть I. Диагностика организации

• «Некоторые компании ведут себя не так, как мы, поэтому у
них и возникают проблемы».
• «Припоминаю мистера Смита. Он попытался что-то изме­
нить, но его попытка провалилась, и в конечном счете его
уволили».
• «Мистер Джонс работает у нас уже полгода, но он все дела­
ет не так, как мы, поэтому, скорее всего, он от нас уйдет».
Когда вы попытаетесь «настроиться» на волну утверждений о
корпоративной культуре организации, то сразу поймете, на ка­
ком промежутке между «статичностью» и «гибкостью» организа­
ция находится. Культура не может быть ни хорошей, ни плохой,
ни правильной, ни неправильной, она лишь соответствует уров­
ню полезности в достижении определенных целей в бизнесе.
Культура, в которой превалирует решительное противодействие
изменениям, препятствует продвижению вперед. Полную про­
тивоположность ей составляет культура, в которой существует
культ перемен, где изменения проводятся ради самих изменений.
Обе эти крайности опасны: первая бездействием, вторая— чрез­
мерной деятельностью. Иногда препятствие изменениям может
быть не менее полезным, чем жажда перемен. Сталкиваясь, эти
стремления порождают споры, которые становятся движущей
силой процесса обучения.

Понимание своей культуры
Будучи консультантом самому себе, начинайте в вашей орга­
низации культурную перестройку с определения уровня культу­
ры. Начните с составления перечня утверждений, способных выз­
вать положительный отклик. Вы можете предвосхитить, как от­
реагируют на них служащие вашей организации? Вот несколько
слов, которые можно использовать в качестве отправных точек:
обучение, разделение, правила, власть, ненадежность, страх, усо­
вершенствование, наказание, неудача, будущее, трата, успех, до­
стижение, вознаграждение, изменение, соревнование, возраже­
ние, цельность, оскорбление, честность.
Утверждения относительно культуры могут быть сформули­
рованы и таким образом:
• Мы не терпим неудачи.
• Мы могли бы всегда действовать успешнее.
• Нам нравится наше участие в решении проблем.
22
Глава 1. Консультирование как путешествие

Попробуйте составить перечень утверждений, которые бы опре­
деляли отношение к культуре работы среди ваших сотрудников.
Все предложенное здесь — лишь примеры, и вам не следует
составлять на их основе вопросник или программу культурной
перестройки. Но автор надеется, что это поможет вам составить
впечатление о культуре вашей организации.

Развитие культуры вашей компании
Как только вы поймете, каков уровень культуры вашей компа­
нии, вы, вероятнее всего, захотите стимулировать ее развитие и
довести до такого уровня, когда изменения начнут получать под­
держку персонала. Движение вперед состоит в реализации мно­
гих далеко идущих проектов и в управлении ими, что дает воз­
можность сотрудникам понять, какие элементы культуры вы хо­
тели бы внедрить в их сознание. Принятию ими новых идей бу­
дут способствовать курсы повышения квалификации, большая
открытость стратегии компании, обращение к ним за помощью в
решении важных, а не только второстепенных вопросов.
И снова вас необходимо предупредить... Было бы нескромно
назвать все это практикумом по изменению культуры, потому что
перед вами не сборник упражнений и не задачник. По правде
говоря, это просто руководство к перевоспитанию ваших сотруд­
ников, с помощью которого вы выработаете у них новый взгляд
на перемены и новое поведение, разовьете стремление поддер­
жать проекты, которые вскоре станут для вашей организации нор­
мой. Вы будете управлять проектами, а культура приспособится
к ним. Стимулом же к приспособлению послужит сам портфель
проектов. Вы можете, конечно, выбирать проекты для личного
исполнения, но с разумной долей вовлеченности персонала. Если
вам вдруг захочется делегировать часть своей ответственности
кому-то из подчиненных, никогда этого не бойтесь.
Когда вы решите изменить традиционную реакцию на «неуда­
чу», можете провести довольно рискованный эксперимент: не на­
казать, а поощрить руководителя проекта под тем предлогом, что,
несмотря на отрицательный результат, он многому научился в про­
цессе этой работы. Чтобы показать, что направление на курсы
повышения квалификации — это не наказание, а поощрение, по­
шлите на эти курсы некоторых своих лучших сотрудников.
23
Часть I. Диагностика организации

Ключевой момент в консультировании самого себя по вопро­
сам управления заключается в диагностике состояния культуры
и в выборе соответствующих действий. При таком подходе ваша
возможность проводить постепенные, полезные и прочные из­
менения, опираясь на поддержку сотрудников, увеличится в боль­
шей степени, чем это произошло бы, будь на вашем месте при­
глашенный консультант. Правда, для этого вам потребуются вре­
мя и ряд последовательных действий, равно как и поддержка со
стороны начальства.
Внедрение новой культуры—такая же работа, как и другие: ее
нужно и планировать, и финансировать. Сделайте свою работу
частью корпоративного планирования и определения стратегии.

Новые определения успеха и неудач
Существует много важных особенностей управления статич­
ной корпоративной культурой, и одной из них, наиболее попу­
лярной, является определение степени неудачи — ответственно­
сти — наказания. По мере того как улучшается отношение к необ­
ходимости обучения, использование должной ответственности
и наказания становится контрпродуктивным. Здесь управленцам
старшего звена нужно овладевать навыками руководства вместо
управления с позиции силы. Следует поощрять проведение ис­
следований и экспериментов, изучение новых методов работы,
воспользоваться этим как средством повышения уровня необхо­
димых знаний для дальнейшего прогресса. Если неудачу в про­
цессе обучения рассматривать как угрозу карьерному росту, тогда
сам процесс обучения сотрудника может либо замедлиться, либо
вообще остановиться.
Необходимы новые типы постановки целей и мониторинга
выполнения работы, которые бы поддерживали баланс между
обучением с запланированной окупаемостью и безудержными
расходами на обучение ради обучения. Для лучшего понимания
изменений, происходящих в организации, будет полезно соста­
вить новый развернутый перечень целей, потенциальных воз­
можностей, ответственности и принципов руководства.
Проекты обучения должны сочетаться с потенциальными воз­
можностями, целями и методами руководства, равно как и со спо­
собом обретения новых знаний во благо организации. Офици­
альное ведение документации по всем видам деятельности — это
24
Глава 1. Консультирование как путешествие

ключевой элемент, подтверждающий получение требуемых зна­
ний и возможного их использования.


С чего начинать?
Обеспечение всех направлений вашего бизнеса соответству­
ющей технологией сотрудники воспримут с большей готовнос­
тью, если это будет сопровождаться внедрением «культуры обу­
чения» и «вовлечением в процессы управления». Заинтересо­
ванность сотрудников всех рангов в изменениях — очень важ­
ный фактор правильного решения многих вопросов. Все пере­
численные факторы не имеют отношения ни к «косметическим»
улучшениям, ни к экспериментам управленцев высшего звена по
сближению с сотрудниками. Они должны стать реальностью. Де­
легирование ответственности нижестоящим сотрудникам ведет
к росту обязательности и к принятию более эффективных ре­
шений, усиливаает их стремление учиться и в процессе работы
обмениваться своими знаниями. Для того, чтобы достичь в этом
успеха , вам необходимо отправиться в долгое плавание по вол­
нам постоянных изменений и обучения. И прежде всего вы дол­
жны понять: возврата к старой доброй статичности уже не будет.

Поддержка со стороны руководства
Для достижения долгосрочного успеха любого проекта необ­
ходимо объединение действий всей команды управленцев выс­
шего звена. В этом процессе они должны удерживать свое лиди­
рующее положение и задавать тон всем начинаниям. Такой стиль
управления напоминает путешествие, составленное из множе­
ства проектов. Индивидуальные проекты когда-нибудь заканчи­
ваются, достигнув своих целей, но корпоративное плавание не
кончается никогда.

Все ли остаются на месте?
На ранних стадиях ряда обучающих проектов организация на­
чинает менять свою природу. С надлежащей поддержкой, соот­
ветствующим обучением и вовлеченностью персонала большин­
ство сотрудников останутся в команде, но часть их, к сожале­
нию, уйдет.
25
Часть I. Диагностика организации

По мере расширения изменений некоторые работники обна­
ружат, что они уже не могут работать с той же отдачей, что и
раньше. Если они не смогут адаптироваться к новым условиям
сами, то вскоре вы заметите, что они работают на то, чтобы вер­
нуть организацию к ее статичному прошлому, когда их деятель­
ность была более продуктивна. На данном этапе нередко проис­
ходит расставание с работниками такого рода, но управленцам
следует сделать этот процесс максимально безболезненным как
для уходящих, так и для самой организации.

А нужно ли оно вообще, это путешествие?
Есть очень известный (и надо сказать, ложный) силлогизм,
который заключается в следующих фразах:
1. «Что-то нужно предпринимать».
2. «Вот оно, это что-то».
3. «Его мы и предпримем».
Такого рода умствования приводят к управленческому явле­
нию, которое называется «убежище в действии», или, иначе,
«пока мы что-то делаем, все идет хорошо». Только искусство в
том, чтобы делать то, что нужно.
Для того чтобы определить, где вы находитесь и куда вам нужно
попасть, требуется провести тщательный анализ. Только так вы
не просто отправитесь в плавание, а будете плыть в верном на­
правлении.
Билл Пис



ГЛАВА 2

Диагностика
вашего бизнеса
Бизнес, даже если он представлен одним человеком, — это
всегда сложный организм, мало чем отличающийся от организ­
ма человеческого. Многое может работать неправильно, но, к
счастью, большинство из нас чувствуют себя здоровыми. Если
же какие-то функции дают сбой, мы принимаем необходимые
меры, чтобы вернуть их в норму. Точно так же и в бизнесе —
здесь возникает множество проблем, но большинство организа­
ций чувствуют себя вполне сносно. Правда, как и у людей, их
здоровье только укрепится, если они начнут вести более актив­
ный образ жизни и сядут на легкую диету.
Роль консультанта по вопросам управления сродни роли се­
мейного доктора. А раз так, то консультант должен иметь поня­
тие об анатомии, физиологии и основных системах жизнедея­
тельности (нервной, кровеносной и т. д.), но только примени­
тельно к бизнесу и компаниям. В противном случае он никогда
не поймет попавшийся ему в руки «организм».
Очень важно понимать внутреннюю сложность организации.
На первый взгляд небольшой бизнес может показаться довольно
простым, с простыми проблемами, требующими несложных ре­
шений. С таким же успехом и дилетант предположит, что в че­
ловеческом теле все очень просто: две руки, две ноги, два уха,
два глаза и рот. Всего этого вполне достаточно, чтобы вести ак­
тивную жизнь — перемещаться, слышать, питаться, общаться.
Правда, все мы знаем, что внутри тела существуют очень слож­
ные структуры.
Давайте в качестве примера возьмем бухгалтерский бизнес
Питера Ричардса. Офис его находится у него дома. Питер состав-
27
Часть I. Диагностика организации

ляет бухгалтерские документы для 84 организаций, расположен­
ных в его же районе — как крупных, так и совсем мелких, состо­
ящих из одного человека. Казалось бы, тут нет ничего сложного:
люди обращаются к Питеру за помощью и получают ее, а Питер
берет данные, составляет нужные бумаги и отчеты для местной
налоговой службы.
Но это все внешнее впечатление. Давайте взглянем на бизнес
Питера изнутри. Прежде всего он должен уметь заводить новых
клиентов, поскольку может лишиться некоторой их части. Как
ему следует это делать? За счет рекламы, давая объявления, или
устным путем? И где он должен помещать свои объявления? На
какую аудиторию они должны быть рассчитаны?
Питеру необходимо учиться, знать современные методы бух­
галтерской отчетности, читать специальную литературу, знакомить­
ся с новыми правилами и постановлениями. Но какие именно
книги ему нужно читать? Какие семинары он должен посещать?
Офис Питера расположен у него дома, значит, ему нужны те­
лефон, компьютер и факс. Не исключено, что ему понадобится и
копировальный аппарат. Но окупит ли он себя? Предположим, у
Питера сломался компьютер. Какое значение это будет иметь для
его бизнеса? Какими программами Питеру нужно пользоваться?
Как сочетать их стоимость с доходностью? А каким образом ему
учиться работать с программами? И не понадобится ли ему на­
нимать машинистку, которая приходила бы два-три раза в неде­
лю печатать документы?
А теперь давайте познакомимся с самим Питером. Это тихий,
скромный, самостоятельный человек, который всегда недолюб­
ливал людей, много о себе мнящих. Однако как раз сейчас во­
семь из его клиентов — люди именно такого типа, и два из пред­
ложенных ими проектов, очень перспективных, сулят неплохие
доходы.
Как видите, даже бизнес одного человека представляет со­
бой переплетение таких вопросов, как:
• Навыки Питера Ричардса, его опыт, личные отношения и
потребности.
• Системы поддержки (физические, финансовые, эмоциональ­
ные и т. д.), которые и держат его бизнес «на плаву».
28
Глава 2. Диагностика вашего бизнеса

• Отношение к Питеру со стороны самих клиентов, начиная
от теплого и дружеского, обеспечивающего надежность, до
высокомерного и, соответственно, шаткого.
• Взаимоотношения с лицами и организациями, которые мо­
гут повлиять на его бизнес: с налоговыми органами, корпора­
тивными организациями, конкурентами, людьми, занимаю­
щимися смежными видами деятельности, и т. д.
Рассказ о бухгалтерской деятельности Питера занял бы сотни
страниц, а ведь это бизнес всего лишь одного человека. И такое
многообразие решаемых вопросов характерно для любого мало­
го бизнеса.
Если мы станем придерживаться того мнения, что всякий ма­
ленький бизнес — дело относительно простое, то, как неопыт­
ные врачи, будем видеть одни только симптомы. Мы уйдем во
мглу средневековой медицины, когда аптекарь с помощью мазей
и притирок лечил эти симптомы, не понимая причину самого
заболевания. Нам необходимо осознать сложность любого биз­
неса, в противном случае наш диагноз никогда не будет точным.


Десять важнейших систем
Терапия вашего собственного бизнеса предполагает главное —
наличие способности видеть, от чего бизнес может заболеть, а от
чего—выздороветь. В бизнесе существуют десять систем жизне­
обеспечения, которые должны функционировать нормально.
Пять из них составляют передовую линию фронта, они соединя­
ют бизнес непосредственно с клиентами и рынком. Это страте­
гия, продажи (маркетинг), развитие товаров (услуг), доставка то­
варов (услуг), послепродажное обслуживание.
Остальные пять систем жизнеобеспечения являются вспомо­
гательными по отношению к ним, они обеспечивают их эффек­
тивность (соотношение потребитель—рынок) и результативность
(конкурентоспособность). Эти пять систем — людские ресурсы,
технология, финансы, информационные системы, управление.
На схеме 2.1 показано взаимоотношение систем друг с другом
и с рынком.

29
Часть I. Диагностика организации




2.1. Десять жизненно важных систем

Как там, на передовой?
С целью лучшего понимания сложной конструкции, которую
мы для простоты назовем «наш бизнес», давайте рассмотрим ряд
примеров.
Джон и Мэри Уэллс организовали бизнес, который назвали
«Сервис-Лаб». Работал он в течение шести лет. За это время в
списке «Сервис-Лаб» оказалось 57 лабораторий, в основном
больничных, но есть и такие, что находятся на предприятиях по
производству изделий для здравоохранения и предприятиях об­
служивания. «Сервис-Лаб» сохраняет устойчивый штат, состоя­
щий из квалифицированных лаборантов, почти все они имеют
30
Глава 2. Диагностика вашего бизнеса

среднее специальное и высшее образование в области химии и
биологии. Многие из них являются профильными специалиста­
ми — лаборантами по анализу крови, патологии тканей.
В прошлом году оборот бизнеса составил 524 000 фунтов с
прибылью до вычета налогов (не считая заработной платы вла­
дельцев) в 58 000 фунтов.

Стратегия
Когда Джон и Мэри начали свой бизнес, они не думали о
«стратегии», они просто видели необходимость в наличии свое­
го рода «агентства», состоящего из лаборантов, которые бы по
заявкам учреждений снимали с них часть нагрузки либо заме­
няли их в случае отпуска или болезни. Джон и Мэри работали в
лаборатории при местной центральной больнице, где и позна­
комились. Они понимали, что их затея станет успешной только в
том случае, если они будут хорошо знать потребности клиентов
и быстро предоставлять им квалифицированный персонал.
Джон и Мэри вошли в контакт с несколькими больницами
и подписали с руководителями их лабораторий контракты, по
которым те обязались перед началом каждого месяца отправ­
лять факсом график работы своих лабораторий, указывая участ­
ки, где им потребуется дополнительная помощь. При этом Джон
и Мэри платят небольшой аванс тем лаборантам, которые обязу­
ются хотя бы 48 часов в месяц выполнять задания, поступающие
из «Сервис-Лаб». В офисе Джона и Мэри есть компьютер, на ко­
тором работает Мэри — ведет учет. В большинстве случаев, когда
кто-нибудь из руководителей лабораторий звонит и сообщает
Мэри, что один из его сотрудников заболел, у Мэри всегда есть
возможность кого-нибудь послать туда с обеда, так как, помимо
прочего, она имеет банк данных на лаборантов.
В дополнение к быстрому ответу «Сервис-Лаб» отправляет кли­
ентам и лаборантам, проделавшим работу, факс с перечнем сто­
имости услуг. На каждом бланке вверху имеется приписка: «"Сер­
вис-Лаб" предоставляет качественные медицинские услуги!»
Хотя Джон и Мэри никогда не разрабатывали стратегию
своего бизнеса, она у них, несомненно, есть. Установив тесный
контакт со своими потребителями, быстро предоставляя им ква­
лифицированный медперсонал, они эффективно нейтрализова­
ли своих конкурентов.
31
Часть I. Диагностика организации

Стратегией вашей компании является удовлетворение по­
требностей ваших клиентов таким образом, чтобы это давало
вам превосходство над конкурентами. Лучшие стратегии отли­
чаются не только тем, что отвечают на специфические запросы
потребителей, а еще и тем, что конкурентам трудно их копиро­
вать. Эти лучшие стратегии имеют тенденцию базироваться на
способностях или процессах. Способностью можно считать воз­
можность предоставления особого навыка либо использование
уникальной технологии. Применительно к «Сервис-Лаб» мож­
но говорить о налаженном процессе: так характеризуется путь,
каким компания ведет свой бизнес и решает все ключевые зада­
чи. Для сбора данных «Сервис-Лаб» использует прямую связь
(факс) со своими клиентами. Некоторые из его клиентов пере­
шли на использование электронной почты, прилагая к письмам
графики работы в формате Excel.
Сравним стратегию четы Уэллс с самой типичной стратеги­
ей любого агентства. Кто-то в агентстве ждет «запросов о помо­
щи» (обычно эти запросы направляются в несколько агентств).
Получив его, агентство принимается обзванивать по списку сво­
их потенциальных работников. Как только необходимая канди­
датура найдена, агентство связывается с клиентом и в случае,
если не опередили другие, направляет к нему своего сотрудника.
Правда, частенько случается и так, что агентство никого не нахо­
дит, и тогда предложение, а вместе с ним и прибыль, перехваты­
вает его конкурент. Успех здесь, как видим, зависит главным об­
разом от оперативности, от того, насколько вы опережаете сво­
их конкурентов.
Продажи и маркетинг
Давайте еще немного погостим у Джона и Мэри Уэллс и рас­
смотрим их систему продажи и маркетинга. При всем разнооб­
разии формулировок маркетинг — это прежде всего выяснение
места бизнеса и его продукции или услуг на рынке. Иными сло­
вами, маркетинг — это выяснение отношения к бизнесу клиен­
тов. Продажи скорее представляют завершение, итог отдельных
составляющих процесса бизнеса, в данном случае ежедневных
заказов.
Реклама (и связи с общественностью) обычно воспринима­
ются как часть маркетинга. «Сервис-Лаб» не занимается рекла-
32
Глава 2. Диагностика вашего бизнеса

мой. Зато этим занимаются его конкуренты. К примеру, органи­
зация «Персонал для больниц» тратит ежемесячно 1850 фунтов
на рекламу в «Медицинском журнале». Джон Уэллс считает, что
руководители лабораторий не обращают внимания на эту рекла­
му, но зато охотно посещают семинары, которые проводит «Сер­
вис-Лаб» раз в два месяца. Семинары начинаются в 17.00 с уго­
щения кофе и пирожными и проходят в непринужденной дру­
жеской обстановке. Проводят семинары признанные специали­
сты в лабораторном деле (их услуги «Сервис-Лаб» оплачивает
из своего кармана). Сначала приглашенный специалист читает
краткую, но содержательную лекцию, а потом начинается дис­
куссия. Затем следует небольшой фуршет с вином и легкой закус­
кой, на котором приглашенный специалист продолжает отвечать
на вопросы, а Джон и Мэри беседуют с гостями, обращая особое
внимание на потенциальных новых клиентов.
Кроме того, Джон тратит много времени, выискивая и наве­
щая этих потенциальных новых клиентов. Это тоже скорее мар­
кетинг, чем продажа. Большинство ежедневных продаж (приемов
заказов) выполняет Мэри в офисе, фиксируя их на компьютере,
подтверждая прием факсов и электронных писем, делая при не­
обходимости звонки по телефону. У Джона с собой всегда есть
ноутбук, с помощью которого он демонстрирует новым клиен­
там, как работает система «Сервис-Лаб»: виды работ, аттестаты
сотрудников, отзывы клиентов, время, необходимое для поиска
нужного сотрудника, и т. д. «Сервис-Лаб» — растущий бизнес.
Чета Уэллс сегодня стоит перед дилеммой: они не знают, расши­
рять ли им тот же самый бизнес географически или вторгаться в
другие сферы бизнеса на той же территории.
Система «продажи—маркетинг» должна давать клиентам, и
нынешним, и потенциальным, ясное представление о бизнесе
компании. Какие междометия и прилагательные приходят на ум
вашим клиентам, когда они слышат название вашей компании?
Нравится ли вам то, что о вас говорят? В равной степени важно
вкладывать деньги в систему «продажи—маркетинг» с целью на­
хождения новых клиентов, это должны быть разумные суммы,
вкладываемые на регулярной основе, а также правильная оцен­
ка себестоимости своих услуг и их возможной отдачи.
Организация «Персонал для больниц» теряет значительные
суммы на маркетинге. Кроме рекламы в журнале, «Персонал»
33
3-5911
Часть I. Диагностика организации

тратит примерно 75 фунтов на новогодние подарки для ответ­
ственных работников, принимающих решения в разных меди­
цинских учреждениях, которые они хотят включить в список сво­
их клиентов. Однако среди этих «ответственных работников»
есть и такие, с мнением которых в организациях не слишком счи­
таются. Вряд ли эта статья расходов эффективна.
«Персонал для больниц» имеет пять штатных «продавцов», ко­
торые разъезжают по всем лабораториям Великобритании. На са­
мом деле они ничего не продают, продажами худо-бедно занима­
ются непосредственно в местных отделениях «Персонала». Эмис­
сары «Персонала» заводят новые знакомства, закрепляют старые
за «рюмкой чая» (успех таких контактов всегда сомнителен), пыта­
ясь вытянуть из своих собеседников обещание в случае необходи­
мости воспользоваться услугами «Персонала». Пять этих эмисса­
ров обходятся «Персоналу» в 236 000 фунтов ежегодно. Иными
словами, они «съедают» 6% всех доходов от продаж. Строго гово­
ря, если бы «Персонал» не пользовался услугами пяти своих эмис­
саров, то имел бы прибыли на 200 000 фунтов больше.

Совершенствование товара (услуги)
Три года назад Джулия Де Анджело и ее друг Филипп Коуэн
завели пекарню. До этого Филипп работал в уютном дорогом
ресторанчике специалистом по выпечке печенья, а Джулия, боль­
шая любительница и мастерица готовить, изучала маркетинг и
логистику в местном колледже. Их бизнес, который они назвали
«Зернышко», обслуживает рестораны, специализированные про­
довольственные магазины и несколько универсамов. Продукция
«Зернышка» — оригинальные сорта хлеба и сладкое печенье, ко­
торые они выпекают и поставляют заказчикам ежедневно, за
исключением праздников и банковских выходных. Все их клиенты
находятся в радиусе 50 миль от их «Зернышка».
В прошлом году такой бизнес принес им 215 000 фунтов и
даже после того, как Филипп и Джулия установили себе 35 000
фунтов зарплаты, остался безубыточным.
«Зернышко» неплохо зарекомендовало себя на рынке, безос­
тановочно круглый год выпекая примерно два десятка оригиналь­
ных сортов хлеба, различное печенье и булочки. Эта продукция,
уникальная по внешнему виду и вкусу, а часто и по способу при­
готовления (Филипп знает рецепты хлеба и печенья многих
34
Глава 2. Диагностика вашего бизнеса

стран), доставляется в специальных фургончиках, которые от­
правляются в путь каждое утро. Кроме того, «Зернышко» пред­
лагает в дополнение к своему основному ассортименту с деся­
ток различных видов хлеба и печенья с пряностями.
Поскольку большие супермаркеты всегда охотно откликаются
на новые веяния в кулинарии, особенно присматриваясь к тому,
что предлагают маленькие независимые пекарни, Джулия и Фи­
липп еще на заре создания своего бизнеса дали друг другу слово
хотя бы на шаг, но быть всегда впереди своих конкурентов.
Филипп и Джулия разработали свой метод увеличения ассор­
тимента своих изделий. По воскресеньям они детально изучают
кулинарные рецепты выпечки различных стран, после чего Фи­
липп хотя бы раз в неделю выпускает одну-две эксперименталь­
ные партии печенья и булочек, нередко изменяя рецепт по свое­
му вкусу. Иногда его эксперименты заканчиваются удачно, иног­
да — нет. Раз в месяц Джулия, погрузив в машину объемистую
сумку со своей продукцией, отправляется в Лондон на экскур­
сии по тамошним булочным-кондитерским. Если в каком-то ма­
газине она видит оригинальную продукцию, она предлагает вла­
дельцу обменяться с ней рецептами и образцами. В результате
поездок пекарня «Зернышко» постоянно увеличивает ассорти­
мент своих изделий. Примерно раз в два месяца Джулия и Фи­
липп, захватив лотки со своей продукцией, отправляются на ка­
кой-нибудь благотворительный вечер, где раздают печенье и бу­
лочки бесплатно. Как правило, среди посетителей подобных со­
браний очень много владельцев магазинов и ресторанов, и в от­
дельные из них Филипп и Джулия уже поставляют кондитерс­
кие и хлебобулочные изделия. Нередко они таким образом знако­
мят своих постоянных и потенциальных клиентов с каким-либо
новым сортом выпечки, слушают и запоминают отзывы о ней.
Уезжая с вечера, Джулия и Филипп оставляют небольшие рек­
ламные проспекты своей пекарни. Итак, самым главным усло­
вием выживания и процветания «Зернышка» является постоян­
ное обновление ассортимента. В прошлом году в той же части
графства, где работают Филипп и Джулия, две пекарни прекра­
тили свое существование именно из-за того, что предлагали сво­
им покупателям однообразную, а нередко не слишком свежую
продукцию. Кроме того, чтобы избавить себя от лишних хлопот,
эти две исчезнувшие пекарни в основном торговали выпечкой,
35
з*
Часть I. Диагностика организации

приобретенной в супермаркетах, которая, как известно, уступает
по качеству «домашней». Поэтому дела у них неуклонно шли все
хуже и хуже, пока, наконец, убытки не заставили их закрыться.

Поставка товаров и услуг
Дополнительную прибыль и финансовую независимость от
безжалостной и всемогущей лапы супермаркетов «Зернышку»
дает отлаженная система поставки своей продукции.
В «Зернышко» сделано два значительных вложения. Во-пер­
вых, это пекарня Филиппа, которая начинает работать в 3.30 утра
почти каждый день. Филиппу помогает несколько человек — уче­
ник-булочник и три-четыре студента местного колледжа, которые
таким образом зарабатывают себе «карманные деньги». Вторым
немаловажным вложением является небольшой парк из четырех
минифургонов, на которых «Зернышко» развозит свою продукцию
потребителям. Каждый фургончик оборудован специальным кон­
тейнером, куда загружается определенный вид продукции — хлеб
или выпечка. Водят фургоны пенсионеры, работавшие в торгов­
ле, которых взяли на работу, учитывая их опыт. Они получают ко­
миссионные за каждую плановую продажу и дополнительно не­
большие премиальные за открытие новых «точек сбыта». Филипп
обязательно рассказывает этим водителям-продавцам о результа­
тах очередного благотворительного праздника и о реакции гостей
на новую продукцию «Зернышка». Загрузка грузовиков начинает­
ся в 7.30 утра, и через час почти все они уже находятся в пути.
Каждый фургон имеет свой маршрут, так чтобы охватить макси­
мальное число клиентов при условии, что каждый покупает из­
делий минимум на 10 фунтов, в другие дни — другие, которые
тоже покупают изделий свыше чем на 10 фунтов.
Ежедневная доставка продукции обычно заканчивается до по­
лудня, после чего водители начинают объезд потенциальных кли­
ентов «Зернышка». Однако такие поездки не должны быть слиш­
ком далекими: как правило, отклонение по времени от основ­
ного маршрута не превышает 10 минут. Водители заезжают к та­
кому потенциальному клиенту раз в месяц, и он делает проб­
ную покупку продукции «Зернышка» минимум на 10 фунтов. По
завершении испытательного месячного срока клиент либо начи­
нает делать регулярные заказы, либо «Зернышко» перестает с ним
работать. За каждого нового постоянного клиента водители-аген­
ты имеют заранее оговоренные премии.
36
Глава 2. Диагностика вашего бизнеса

Для каждого клиента составляется документ, который он
подписывает при получении товара, после чего водитель возвра­
щает его в офис, где Джулия заносит данные в компьютер. «Вче­
рашний» хлеб (его объем составляет от 10 до 25%) раздается бла­
готворительным организациям. На стоимость ингредиентов для
всей выпечки приходится менее 10% от продаж, но если Филипп
и Джулия не захотят тратить деньги на ингредиенты, это значит,
что у кого-то из их клиентов не будет нужного ему сорта хлеба.
Производство изделий и их доставка представляют собой еди­
ный процесс, который начинается с прогноза Джулии относи­
тельно объемов работ. Делает она их, основываясь на данных
компьютера и на собственной интуиции. Программу производ­
ства на следующий день Джулия составляет обычно в конце те­
кущего рабочего дня. Каждый из клиентов «Зернышка» ежеднев­
но, кроме обычного заказа, получает какой-нибудь новый сорт
хлеба или выпечки. Все отзывы поступают Джулии на компью­
тер и анализируются. Как видим, даже «вчерашний» хлеб в «Зер­
нышке» не пропадает даром, а вполне разумно используется.
Те две пекарни, о которых мы говорили выше и которые так
бесславно закончили свое существование, подходили к делу не
столь строго. Учет у них был организован из рук вон плохо. Они
не делали прогнозов, не анализировали поставки, у них не было
водителей, одновременно выполняющих роль коммивояжеров.
Да и маршрут поездок они тоже не планировали. Иногда их со­
трудники заезжали к клиентам для того, чтобы продать им изде­
лия на сумму менее 5 фунтов. Такой подход равносилен запрог­
раммированному краху. Поэтому нет ничего удивительного в том,
что железная пята супермаркетов в конечном счете раздавила их,
предложив их клиентам продукцию по более низким расценкам.

Послепродажное обслуживание
Наилучшим образом тему послепродажного обслуживания
иллюстрирует пример фирмы «Компрессоры Уэйнрайт Лтд».
Уэйнрайт занимается продажей и установкой небольших и сред­
них промышленных воздушных компрессоров. Компания «Ком­
прессоры Уэйнрайт Лтд», которой владеет Карен Уэйнрайт, была
основана ее отцом Джозефом 22 года назад. Фирма имеет ли­
цензию крупной компании на продажу и установку трех линий
воздушных компрессоров различной мощности в пределах до
37
Часть I. Диагностика организации

1000 кубических футов в минуту и давлением на выходе до 100
бар. Два года назад Карен овдовела и теперь ведет бизнес со
своим сыном Джоном, занимающим пост коммерческого дирек­
тора. В компании работает 23 человека, оборот ее составляет 2,1
миллиона фунтов. В прошлом году компания имела доход (до уп­
латы налогов) 305 000 фунтов.
Когда Джозеф запускал работу компании, выездное обслужи­
вание на площадках (установка и обслуживание компрессоров)
фактически не проводилось, если не считать, что иногда какой-
то клиент звонил в компанию и сообщал, что с его компрессо­
ром возникли проблемы. Вся функция компании сводилась к тому,
чтобы продать компрессор — и только. Теперь же примерно 50%
оборота и 70% прибыли приносят выездные работы на участках
или в небольшой ремонтной мастерской. Уэйнрайты устанав­
ливают компрессоры (сюда входят подготовка фундамента, мон­
таж электрооборудования и трубопровода) всего 10 лет. А пять лет
назад Карен, не без нажима, убедила своего сына заниматься также
послепродажным обслуживанием компрессоров.
Поначалу все обслуживание сводилось к мелкому текущему
ремонту и убеждению клиента купить ту или иную запасную
часть. Однако постепенно Уэйнрайты стали предлагать своим
клиентам три вида контракта на сервисное обслуживание. Са­
мый дешевый его вариант предполагал продажу всех запасных
частей со скидкой и бесплатную работу на участке в течение од­
ного рабочего дня. Самый же дорогой контракт (его Уэйнрайты
назвали «высоконадежным») гарантировал бесперебойную ра­
боту компрессора как минимум на 98,5% в течение года, но при
этом запчасти и работа по нему оценивались по максимальной
стоимости. Механики из компании «Уэйнрайт» ежеквартально
приходят к клиентам, осматривают компрессоры и проводят те­
кущий ремонт. Если стоимость контракта выходит за оговорен­
ные рамки, Уэйнрайты возмещают часть ежегодной платы.
Идея оправдала себя, и тогда Уэйнрайты решили расширить
производство — они начали торговать подержанными компрессо­
рами. Сначала их просто восстанавливали в мастерской и предла­
гали клиентам со значительной скидкой, но с разумной гаранти­
ей. В прошлом году Карен предложила сыну заняться обслужива­
нием уже установленных компрессоров пяти марок, выпускаемых
компанией-конкурентом. Бизнес дает прирост до 15% в год.
38
Глава 2. Диагностика вашего бизнеса

Клиенты с энтузиазмом восприняли идею о послепродажном
обслуживании машин, и это не удивительно. Они запомнили
броский лозунг Уэйнрайтов: «Мы поддерживаем давление на
уровне!» Карен считает, что главное в их бизнесе — личный кон­
такт с клиентами, он важен хотя бы потому, что так легче убе­
дить человека в необходимости покупки нового компрессора.
В отличие от Уэйнрайтов их конкуренты, компания «Комп­
рессоры от Меркюри» — дилер самой крупной из фирм-произ­
водителей компрессоров — действует иначе. Если их клиент про­
сит смонтировать компрессор, «Меркюри» предлагает ему обра­
титься к дружественной фирме, которой она, кстати, продает зап­
части для компрессоров и которую всегда рекомендует для про­
ведения ремонтных работ. При том, что «Меркюри» в три раза
больше «Уэйнрайт», их доход от продаж составляет только 8%
(в отличие от 14% у Уэйнрайтов), а рост продаж не превышает
3%, тогда как у Уэйнрайтов он в два раза больше.
Следует сказать, что послепродажное обслуживание касается
не только средств производства. «Сервис-Лаб» просит каждого
клиента предоставлять информацию о качестве проведенных
работ, и если что-то не так, Джон или сама Мэри немедленно
выезжают к клиенту. Так же поступает и компания «Зернышко».
Раз в квартал Филипп или Джулия обязательно связываются по
телефону с каждым из потребителей их продукции и просят выс­
казать отзывы о своей работе. Кроме того, Джулия следит за гра­
фиком продаж при помощи компьютера. В случае если у какого-
либо из клиентов продажи снижаются, она сразу же звонит ему,
выясняет причину и при необходимости выезжает к нему. Дела­
ется все это потому, что стоимость удержания постоянного кли­
ента всегда ниже стоимости поиска нового.


Вспомогательные системы
Человеческие ресурсы
Давайте теперь рассмотрим те пять вспомогательных систем,
которые завершают анатомию бизнеса. Человеческие ресурсы —
это жизненно важная часть любого бизнеса: правильно подо­
бранный персонал делает бизнес здоровым, а неправильно по­
добранный заставляет его «болеть».
39
Часть I. Диагностика организации

«Сервис-Лаб» — бизнес человекоемкий; Джон и Мэри Уэллс
имели гораздо больше проблем с людьми, чем могли предполо­
жить: иногда служащие обманывали их, скрывая свою низкую
квалификацию, нередко у клиентов выманивали авансы, неко­
торые занимались приписками в отчетах, кое-кто отказывался
выполнять определенные виды работ, согласившись на них, и
так далее. В общем, забот хватало. Сейчас в «Сервис-Лаб» рабо­
тают 90 сотрудников, которым нравится то, что они делают, и
которые не вызывают нареканий со стороны клиентов. Это на­
дежные, исполнительные люди. Но одна проблема осталась —
текучесть кадров. Самые перспективные сотрудники рано или
поздно находят себе более высокооплачиваемую работу. Без эф­
фективной системы найма на работу и тщательной проверки ко­
личество хороших сотрудников в компании неминуемо сократит­
ся. За время своего существования компания «Сервис-Лаб» раз­
работала оригинальный процесс поиска, найма, оценки, обуче­
ния и продвижения сотрудников. Под «продвижением» следует
понимать следующее: наиболее квалифицированные сотрудни­
ки получают самую высокооплачиваемую работу. Главным ис­
точником кадров для «Сервис-Лаб» является местный колледж.
Как только у студентов начинается преддипломная практика,
«Сервис-Лаб» обращается к ним с предложением поработать по­
мощниками лаборантов, на что многие соглашаются, поскольку
даже небольшие деньги никогда не бывают лишними. Супруги
Уэллс спонсируют также ежегодные встречи студентов с по­
тенциальными работодателями, где отмечают наиболее перспек­
тивных студентов, узнают, где они будут работать, и на всякий
случай обмениваются контактными телефонами. Кроме того,
Мэри обязательно проводит инструктаж сотрудников пред вы­
полнением ими нескольких первых заданий, а наиболее лест­
ные отзывы о них заносит в свою базу данных. Опытные лабо­
ранты, перспективные сотрудники «Сервис-Лаб» также получа­
ют ежемесячно от Мэри письменную информацию с сообщени­
ем о том, какие виды работ понадобятся той или иной лабора­
тории. Как говорит Джон: «Если мы не найдем компромисса с
нужными нам людьми, мы погибли».
Итак, совершенно очевидно, что управление людскими ресур­
сами (поиск и наем нужных людей) имеет большое значение даже
в малом бизнесе. Кроме того, не забывайте, что для дела важно
40
Глава 2. Диагностика вашего бизнеса

не только предоставить товар или услугу клиенту, но предоста­
вить персоналу возможность карьерного роста, иначе все перс­
пективные сотрудники попросту уйдут от вас.
Технология
Нередко технология также является частью стратегии, обес­
печивая возможность предложить клиентам нечто уникальное
или необычное. В этом случае маркетинг покажет наличие пе­
редовой технологии и ее способности создавать нужный имидж,
а также заставит клиента запомнить компанию именно из-за ис­
пользуемой ею технологии. Технология может стать центром
системы развития товаров и услуг, поэтому в производстве то­
варов и обеспечении услуг нам необходимо ее использовать. Тех­
нология в равной степени присутствует и в процессе доставки
товаров и услуг, и в системе послепродажного обслуживания.
Когда компания «Компрессоры Уэйнрайт» занялась восста­
новлением своей же техники, ей потребовалось растачивать из­
ношенные гильзы цилиндров (гладкая поверхность гильз цилин­
дров обеспечивают более плотное прилегание поршневых ко­
лец и лучшее скольжение поршня; износ гильз цилиндров про­
исходит из-за попадания в масло мельчайших частиц, которые
царапают поверхность, вследствие чего ухудшается компрессия,
и эффективность работы машины снижается). Поскольку гильза
прилегает к литому корпусу очень плотно, Уэйнрайты должны
были отправлять компрессоры на ремонтный завод, где на стан­
ках гильзы высверливали из цилиндров. В процессе восстанов­
ления компрессора это была самая дорогостоящая операция, на
ней Уэйнрайты теряли с каждого цилиндра от 15 до 25 фунтов.
Пытаясь избавиться от ненужных расходов, Уэйнрайты при­
менили собственную технологию. Их механики изготовили ре-
зисторные нагреватели с изоляционным покрытием из минераль­
ной ваты, с помощью которых корпус нагревается до 200°С. На­
чальник их маленькой ремонтной мастерской придумал и изго­
товил инструмент, который представляет собой патрон с высту­
пающими из него тремя пальцами-распорками. Когда корпус на­
гревается до нужной температуры, внутрь цилиндра подводит­
ся патрон и раскручивается до тех пор, пока выдвигающиеся рас­
порки не будут очень плотно прилегать к гильзе. После этого в
гильзу засыпается сухой лед. Разница температур между гиль-
41
Часть I. Диагностика организации

зой и блоком цилиндров измеряется с помощью термопары. Ког­
да эта разница достигает 260°С, гильза легко вытягивается с по­
мощью описанного приспособления. Точно так же в старый ци­
линдр вставляются новые гильзы. Теперь процесс смены гильз
Уэйнрайтам обходится всего в 5 фунтов. Строго говоря, эконо­
мия на одной только этой операции сделала восстановление ком­
прессоров довольно прибыльным бизнесом.
Финансы
Финансовая система — это не только выставление счетов, кон­
троль за активом и пассивом, это еще и обеспечение руковод­
ства своевременным и ясным представлением о динамике все­
го бизнеса.
Когда Джулия и Филипп открыли свое дело, Джулия сама вела
счета в бухгалтерской книге, а раз в квартал к ним приходил бух­
галтер, просматривал ее вместе с Джулией, считал расходы и
доходы и составлял ежеквартальный балансовый отчет. Обычно
тут Джулию ждали сюрпризы — то стоимость ингредиентов, от­
меченная в ее книге, не совпадала с реальной, то прибыль в ее
бухгалтерской книге отличалась от банковских поступлений и так
далее. Джулия и Филипп часто пытались выяснить, как это все
происходит и почему, и нередко дело доходило до ссор.

стр. 1
(всего 11)

СОДЕРЖАНИЕ

>>