<<

стр. 2
(всего 11)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

Через полгода они поняли, что больше так продолжаться не
может, и Джулия решила отказаться от ведения бухгалтерской
книги. Филипп купил пакет бухгалтерских программ, с помощью
которых не только рассчитывались ежемесячные приход и расход,
но и составлялись балансовые отчеты, отслеживались расходы на
ингредиенты, печатались чеки для кредиторов, сводились банков­
ские показатели, снимался налог на добавленную стоимость и вы­
яснялось, какие из должников задерживают выплаты.
Для многих мелких бизнес-предприятий самой важной про­
блемой являются оборотные средства. Если капитала (средств
для выплаты по текущим счетам) недостаточно, бизнес не смо­
жет расти. Если денег в долг взято слишком много, бизнес ста­
новится рискованным — в случае падения продаж прибыль бу­
дет недостаточной, чтобы выплатить проценты по долгам, а также
компенсировать иные расходы. Правильный подход к оборот­
ным средствам — это ключ ко всей финансовой системе бизнеса.

42
Глава 2. Диагностика вашего бизнеса

Информационные системы
Информационные системы выполняют две фундаментальные
функции: они автоматизируют работу и обеспечивают инфор­
мацией. Автоматизация — это эффективность: использование ком­
пьютера во много раз сокращает время на выполнение какой-
либо работы.
Самый наглядный пример — просмотр квитанций о получе­
нии и отпуске товаров. Теперь Джулия Де Анджело может про­
смотреть на компьютере все дневные продажи за полчаса. Мень­
ше минуты уходит у Джулии на то, чтобы эти цифры свести в
таблицу и составить график. Раньше составление дневного ба­
ланса занимало у нее два часа, не говоря уж о том, что все счета
приходилось писать вручную.
Что касается предоставления информации, то здесь показате­
лен пример «Сервис-Лаб». Мэри Уэллс получает по факсу ин­
формацию о наличии свободного времени от лучших работни­
ков, после чего составляет график, из которого сразу видит, кто
из них и для какой именно работы подходит. Факсы поступают
на ее компьютер. Мэри копирует информацию о лучших сотруд­
никах «Сервис-Лаб» и переносит ее в свою базу данных (про­
грамма Access). Теперь у нее нет необходимости просматривать
сотни страниц факсов, выискивая незанятого сотрудника, кото­
рый смог бы заступить на дежурство в ту или иную лабораторию.

Система управления
Последней, но на деле самой важной системой в этом живом
организме, имя которому «ваш бизнес», является система управ­
ления, то есть вы сами. Нижеследующие факторы всегда обеспе­
чат бизнесу успех:
• определение и осуществление правильной стратегии;
• разработка и эффективная реализация процесса продажи и
маркетинга с целью производства товаров и услуг и спосо­
бов их доставки, а также обеспечения послепродажного об­
служивания;
• постоянная проверка работоспособности систем, совершен­
ствование их по мере необходимости;
• использование соответствующей технологии и информаци­
онных систем;
43
Часть I. Диагностика организации

• наем, развитие и мотивация необходимых кадров (увольне­
ние сотрудников, не отвечающих нужным стандартам);
• отлаженная реальная финансовая система, включающая
необходимый уровень оборотных средств.
Если система управления не относится с должным внимани­
ем к выполнению перечисленных задач и не стремится разум­
но выполнять их, бизнес, возможно, некоторое время просуще­
ствует, но в результате все равно рухнет.
Управление должно выполнять еще одну существенную роль,
не названную выше, — поддержание культуры и морального уров­
ня организации. Культура труда — это не то, что «само собой
разумеется», культура есть результат поведения тех, кто управля­
ет компанией, а также демонстрируемых ими ценностей. Куль­
туру делают управленцы. Точно так же в их ведении находится и
моральный уровень организации. Разумеется, на моральный уро­
вень могут оказывать положительное (или отрицательное) воз­
действие и внешние силы, но мы с вами брали в качестве при­
мера компании, которые, находясь в трудных условиях, сохрани­
ли высокий моральный уровень. Для всех наших примеров ха­
рактерны оптимистический настрой, взаимное доверие между
управленцами и персоналом и общая вера в правильность выб­
ранной стратегии.
Теперь вы, может быть, согласитесь с тем, что ваш бизнес —
мелкий или средний — это сложный организм, который может
функционировать нормально, а может и серьезно заболеть.



Два метода лечения
Что делать, если ваш бизнес начал давать сбой? В этом случае
есть два пути лечения. Первый — это принципиальный, глобаль­
ный, или макроподход, он предполагает широкий взгляд на ситу­
ацию и поможет нам решить, какой образец нам больше по душе —
«Сервис-Лаб» или «Персонал для больниц». Второй путь — хотя
его и нельзя с полным основанием назвать микроподходом—пред­
полагает все же более частный, детальный подход, оставляя не­
тронутым сам процесс бизнеса. Его следует использовать в том
случае, когда мы уверены: основы бизнеса заложены правильно,
44
Глава 2. Диагностика вашего бизнеса

но хотелось бы дополнительно предпринять некоторые действия
в сфере его развития. Возможно, что такой метод частного лече­
ния — особенно если применять его решительно — принесет серь­
езные улучшения. К примеру, откроется возможность уменьшить
затраты наполовину, возникнут новые подходы к потребителям,
расширится рынок. Однако здесь таится одна опасность: если де­
тальный метод (анализ бизнес-процесса) применять бездумно,
исчезнут только симптомы, а сама болезнь останется.

Макродиагноз
Макроподход к оценке здоровья вашего бизнеса предполагает
множество «вторых мнений» и перечень точных вопросов от­
носительно диагностики.
От кого должны исходить эти «вторые мнения»? От любого
думающего человека, знакомого с вашим бизнесом и, разумеет­
ся, желающего вам успеха. Для начала неплохо было бы узнать
мнение своих сотрудников. Два замечания по этому поводу.
Прежде всего, постарайтесь найти баланс между мнениями ис­
полнителей и управленцев, которым первые докладывают о вы­
полнении работ. У непосредственно выполняющих работу мо­
жет быть иной взгляд на положение вещей, чем у управленцев.
В этом нет ничего удивительного, так как начальство занимается
в основном «высокими материями», а простые исполнители —
«приземленными вещами». Во-вторых, вам следует дать персо­
налу понять, что вы действительно интересуетесь мнением сво­
их сотрудников, каким бы оно ни оказалось.
К примеру, последние пять лет руководство компании «Ком­
прессоры от Меркюри» часто устраивает «круглые столы», где
информирует сотрудников о том, как продвигается бизнес. Еже­
месячно менеджерами высшего звена составляется по этому по­
воду резюме, которое затем «спускается вниз» по иерархической
лестнице и доводится до каждого сотрудника. Вообще-то менед­
жеры «Меркюри» разговаривают с персоналом крайне редко, при
этом они в основном «говорят», но не «слушают».
Постарайтесь выяснить мнение о бизнесе у «знатоков» — наи­
более заметных сотрудников вашей компании. В подавляющем
большинстве они умные люди с характером и перспективой, к
их мнению охотно прислушиваются остальные служащие. Прав­
да, иногда их считают занудами, но от этого их советы не ста-
45
Часть I. Диагностика организации

новятся менее ценными и конструктивными. Кроме того, они
заинтересованы в своей карьере, а следовательно, и в развитии
вашего бизнеса. Нередко именно эти люди дают блестящие советы.
Превосходным источником «вторых мнений» являются ваши
клиенты. Выявите тех, кто покупает продукцию в вашей компа­
нии реже других. Выясните мнение о своем бизнесе у самых тре­
бовательных клиентов. Только имейте в виду: не стоит слишком
полагаться на покупательские опросы — многие из потребителей
сегодня не знают, что им потребуется завтра. Может произойти и
такое: если вы заранее объявите, что собираетесь предложить им
что-нибудь совершенно сногсшибательное, они останутся к этому
совершенно равнодушными. Покупательская непредсказуемость
становится особенно очевидной, если нововведения касаются
внешнего вида, стиля (вспомните купальники «бикини» — их раз­
работали дизайнеры, хотя сами женщины их об этом не просили)
или технологии (компания «Эппл», а не пользователи компьюте­
ров рекламировали и продвигали концепцию «окна»).
У ваших поставщиков тоже есть свое мнение о тенденциях в
ситуации на рынке. Их информация также может оказаться весь­
ма ценной, поскольку им известны действия ваших конкурен­
тов. Когда вы будете выслушивать своих поставщиков, обязатель­
но делайте различие между истинным пониманием индустрии
и рекламной пропагандой. Самое лучшее здесь — это сразу оце­
нить степень материальной заинтересованности поставщика в
развитии вашего бизнеса. Если он дает вам совет, явно невыгод­
ный для себя, с ним нужно разговаривать крайне осторожно.
Очень любопытным источником информации являются кон­
куренты, с которыми вы встречаетесь на торговых ярмарках.
Подавляющая часть их советов, конечно, вам не годится, посколь­
ку в них всегда присутствует личная корысть. Но иной раз, задав
прямой вопрос вроде: «А как вы находите новых клиентов?» —
можно получить на удивление честный ответ.
Не гнушайтесь разговоров со своими конкурентами, они мо­
гут дать вам нужную информацию о тенденциях развития рын­
ка. Конечно, лучше не вступать с конкурентами в дискуссию от­
носительно цен на товары или о возможностях продаж, но если
они сами предлагают перечень своих товаров с указанными це­
нами и список своих клиентов, было бы глупо отказываться от
таких данных.
46
Глава 2. Диагностика вашего бизнеса

На заметку можно взять и публикуемые вашими конкурента­
ми финансовые отчеты о своей деятельности. Что касается фирм,
акции которых на бирже представлены, то с ними вы можете
поступить проще — позвонить им, назваться частным инвесто­
ром и попросить выслать вам копию их годового балансового
отчета. Получив необходимую информацию от своих конкурен­
тов, вы можете задать себе такие вопросы:
• Что они говорят о стратегии развития?
• Какие специфические секторы рынка они обслуживают?
• Как они действуют в каждом из секторов?
• Каково соотношение затрат и доходов от продаж между вами
и вашими конкурентами?
• Какого прироста они достигли?
• Какая разница между вами по соотношению товарооборота
на единицу персонала?
• Какое соотношение добавленной стоимости на сотрудника
у вас и у ваших конкурентов? (Этот показатель является оцен­
кой эффективности предприятия.)
• Каково соотношение ключевых позиций баланса между вами
и вашими конкурентами (оборот товарных запасов, дебет,
кредит и т. д.)?
• Какова зарплата управленцев высшего звена?
• Как соотносятся средние зарплаты ваших сотрудников?
В конце этой главы приводится перечень вопросов относи­
тельно диагностики бизнеса, которые помогут вам глубоко заду­
маться о здоровье вашей компании и поговорить со своими
служащими, покупателями, поставщиками и конкурентами. Цель
этого макродиагноза —дать вам общее представление о функцио­
нировании каждой из десяти жизненно важных систем, состав­
ляющих ваш бизнес и делающих его либо эффективным, либо нет.

Анализ бизнес-процесса (АБП)
Второй подход к лечению бизнеса — анализ процесса его осу­
ществления. Несколько лет назад эту методику мы определили
бы термином «реинжиниринг», то есть восстановление струк­
турной схемы и алгоритма бизнеса как процесса по его исход­
ным параметрам. Его считали панацеей от всех бед в бизнесе.
На него возлагали большие надежды. В него, ничего, впрочем,
47
Часть I. Диагностика организации

не понимая, погружались тысячи управленцев. Многие там-то и
утонули. Прошло время, и люди поняли, что эликсира «деловой
молодости» нет и быть не может. А если и может, так его еще
пока никто не открыл. В реальности АБП (он же реинжиниринг
бизнеса) — всего лишь отличный инструмент, с помощью которого
можно получить неплохие дивиденды, но не более того. Повторяю:
это не панацея, способная излечить ваш бизнес за сутки.
АБП — это система оценки и коррекции задач, составляющих
шесть или семь позиций из десяти жизненно важных систем в
бизнесе. АБП поможет нам:
• избавиться от затрат, которые не вызваны необходимостью;
• улучшить предоставляемое потребителю качество;
• увеличить ценность товара или услуги;
• сократить время важных процессов (например, время доставки).
Причина, по которой АБП может оказаться столь эффектив­
ным, заключается в том, что почти вся стоимость, качество, цен­
ность и время в бизнесе воплощены в задачах, составляющих
шесть или семь жизненно важных систем. Эта семерка состоит
из систем передовой линии плюс финансы и система людских
ресурсов. (Мы говорим «шесть», потому что в небольших компа­
ниях формально может не существовать такой системы, как стра­
тегия.) Под «процессом» мы подразумеваем ряд выполняемых
задач, а также методику их выполнения, управления и оценки.
Во всех компаниях есть свой «метод, по которому мы здесь
работаем». Он может не существовать на бумаге, но сложиться
исторически, на основе опыта сотрудников, которые в процессе
экспериментов поняли, что и как нужно делать (это и есть тот
самый «процесс»). Эти сотрудники обучают новеньких получен­
ной ими методике. Иными словами, «мы сами с усами, мы зна­
ем, какой нам нужен маркетинг и техника продаж. Есть у нас свой,
определенный метод, с помощью которого мы развиваем произ­
водство новых товаров (услуг), доставляем их и ведем после­
продажное обслуживание. Уже также сложились наши специ­
фические отношения с персоналом, а еще есть наши финансовые
дела, которые мы ведем так, потому что так вели их всегда». В
больших компаниях существует «стратегическое планирование»,
согласно которому на ближайшие несколько лет стратегия разви­
вается, доводится до сотрудников и (если повезет) воплощается.
48
Глава 2. Диагностика вашего бизнеса

В общем, обходятся без технологии и информационных сис­
тем, хотя они, скорее всего, входят в другие системы, где их вли­
яние ощутимо. Если мы начнем вдумчиво их анализировать, то
наверняка обнаружим, что применить технологию и информа­
ционные системы можно было бы с гораздо большей пользой.
Нет такой системы управления, которая проявлялась бы столь
открыто, чтобы мы смогли реально проанализировать ее посред­
ством объективной методики, описанной ниже. Обычно суще­
ствует «стиль управления», проявляющий себя в разных услови­
ях по-разному. Последствия такого проявления выражаются в
том, что проблемы культуры бизнеса и коллективного труда (либо
проблемы самого стиля управления) нельзя разрешить с
помощью АБП.
В равной степени АБП не способен справиться и с проблема­
ми стратегического определения бизнеса. Мы можем подверг­
нуть анализу один из процессов, составляющих стратегию, мо­
жем изменить его и получить положительный результат (либо
будем думать, что получили таковой). Но вместе с тем сама стра­
тегия не улучшится. Стратегия — это не только научная категория
(хотя хорошая стратегия содержит элементы научного подхода);
стратегия — это еще и искусство, требующее наличия интуиции
и веры, для которого АБП не годится.
И наконец, АБП — это едва ли инструмент для проверки пра­
вильности избранной финансовой структуры бизнеса. АБП не
скажет, достаточно ли у нас средств и верно ли мы их использу­
ем. (Более подробно об этом — в главе 10.)
Но даже при таком количестве оговорок АБП, если его разум­
но применять, может оказаться весьма действенным средством
для существенного оздоровления вашего бизнеса — порой даже
кардинального!
Есть много умных и полезных книг на тему анализа бизнеса
как процесса. Если ваша компания действительно заинтересова­
на в развитии, ваши менеджеры найдут время прочитать одну-
две из них. Существуют также и компьютерные программы, каж­
дая из которых обещает облегчить вам работу со схемой произ­
водственного процесса. Однако если вы ухватитесь за все сразу,
то не облегчите себе жизнь, а лишь усложните, потому что тут
же во всем запутаетесь. Что же делать? За что хвататься? Ска­
жем так: после того как вы сами проанализируете работу двух-
49
4-5911
Часть I. Диагностика организации

трех организаций, изучите, как у них идут дела, вы выработаете
свой собственный путь. Идеальных образцов не существует, и луч­
шим для вас является то, что подходит именно вам. Однако имеет
смысл запомнить несколько основополагающих принципов:
• Прежде всего вам следует определить цели или задачи биз­
неса как процесса (для чего мы всем этим занимаемся?).
• Составьте карту-схему задач в логическом порядке, чтобы
вы и ваши коллеги могли увидеть всю картину процесса в
целом.
• Требуйте от сотрудников, чтобы вся работа проделывалась в
соответствии с этой картой.
• Пользуйтесь оперативными данными для количественного
анализа процесса: какова стоимость этапа, сколько времени
он занимает, как часто возникают ошибки и т. д.
А теперь несколько критических вопросов по поводу карты:
Являются ли необходимыми все эти задачи?
Видят ли управленцы, что происходит?
Все ли получают необходимую им информацию?
Достаточно ли надежен контроль над управленцами и ра­
ботниками?
Можно ли автоматизировать какой-либо процесс?
Что можно сделать для сокращения числа ошибок и сни­
жения стоимости?
• Определите цели процесса: нарисуйте его предварительную
схему. Здесь важным является творческий подход и «взгляд
со стороны». Фантазируйте как угодно, но заканчивайте про­
веркой плана на возможность его реализации. Убедитесь,
что процесс будет выполним в вашей компании с вашими
сотрудниками.
• Воспользуйтесь помощью людей, не вовлеченных в процесс,
но обладающих творческим, новаторским подходом. Выс­
лушав их критику и предложения, вы их учтете при созда­
нии желаемой модели своего бизнеса.

АБП восстановления компрессоров
Давайте рассмотрим все на примере фирмы «Компрессоры
Уэйнрайт». Через полгода после того, как Карен открыла мас-
50
Глава 2. Диагностика вашего бизнеса

терскую по восстановлению компрессоров, обнаружилась непри­
ятная неожиданность: она заметила, что новая сфера растет мед­
ленно, да еще теряет деньги. Интуиция же ей подсказывала, что
все должно было происходить как раз наоборот. Тогда она вмес­
те со своим сыном Джоном, коммерческим директором фирмы,
Бобом Кении, мастером цеха, и Дэвидом Вайссом, бухгалтером
компании, провела АБП восстановления компрессоров.
Сообща определили цель — получать подходящие корпуса,
восстанавливать их до рабочего состояния и продавать как ми­
нимум с валовой прибылью 40%, чтобы иметь годовую прибыль
по крайней мере 25% (валовая прибыль на новые компрессоры,
исключая работу по монтажу, составляет обычно 25%).
Карен, Джон, Боб и Дэвид определили главные задачи, запи­
сали каждую на листке из блокнота, наклеили их на большой лист
ватманской бумаги и прикрепили кнопками к стене в кабинете
Карен. Эта карта о текущем состоянии производства показана
на схеме 2.2. Некоторые из задач фактически состоят из ряда под­
задач, которые тоже можно внести в график, если дополнитель­
ные детали полезны и информативны.
Карен, Боб и Дэвид определили такие дополнительные факты:
• В последние три месяца компрессоры приходили на восста­
новление с частотой примерно пять штук в месяц.
• Из первых десяти восстановленных и проданных компрес­
соров три вышли из строя в течение 90 дней. В двух слома­
лись подшипники, в одном пробило изоляцию в двигателе.
Во всех трех случаях компания была вынуждена направлять
рабочих и ставить свои запасные части. Средняя стоимость
данной гарантийной работы составила 22% от цены нового
компрессора. 64% восстановленных компрессоров требовали
замены гильз цилиндров. Отправка корпусов в мастерские
для замены гильз добавляла к сроку ремонта две недели и
обходилась в 24% стоимости нового компрессора.
• Стоимость остального ремонта и запасных частей состави­
ла 12% от цены нового компрессора.
• 30% всех восстановленных компрессоров требовали боль­
шой доработки, поскольку были неработоспособны. Возник­
ла необходимость перематывать двигатели и менять основные
части, например поршни и валы. Эти работы повышали сто­
имость с 12% до 44% от цены нового компрессора.
51
4*
Часть I. Диагностика организации

Затем Карен подвела финансовый итог:
Процент от стоимости
Статья затрат нового компрессора

Стоимость корпуса 20,0
Запасные части и работа 12,0
Стоимость гарантии 6,6
Новые гильзы цилиндров 15,4
Не подлежащие ремонту 9,6
Итого 63,6


Стало очевидно, что при отпускной цене восстановленного ком­
прессора, равной 60% от цены нового, фирма будет нести потери.
Джон выразил сомнения в целесообразности восстановления
и продажи компрессоров, поскольку не верил в их надежную ра­
ботоспособность. Кроме того, он не знал точно, сколько у них на
складе находится старых (и новых тоже) компрессоров.
Имея перед собой карту процесса, видя наглядно все недо­
статки своей предыдущей работы, Карен, Джон и Боб согласи­
лись сделать некоторые существенные изменения.
• Компания станет предлагать 20% от цены нового компрес­
сора за годные к ремонту корпуса, если это сопутствует
продаже новых компрессоров. Во всех остальных случаях
компания будет платить только 15% от цены нового комп­
рессора. Они согласились на такой шаг, чтобы избежать тре­
бования скидки, которая обычно составляет 5% от общей
стоимости.
• Неработоспособные компрессоры они решили не принимать
вообще либо на условиях 5%-ной скидки при сопутствующей
продаже нового. Неработоспособный компрессор, на восста­
новление которого потребовалось бы более 30% от общей сто­
имости восстановленного, будет разбираться на запчасти.
• Гильзы цилиндров станут менять по технологии, предло­
женной Бобом.
• Компрессоры будут восстанавливаться тщательней, с пол­
ной заменой подшипников и прокладок, а также с промыв­
кой и просушкой статора.
• Все восстановленные компрессоры будут проходить 30-ми­
нутную стендовую проверку на работоспособность. .
52
Рекомендуемые
источники
шкалы цен




2.2. Схема процесса восстановления компрессоров
Часть I. Диагностика организации

• Восстановленные компрессоры компания будет предлагать
покупателям по цене в 70% от стоимости нового и с гаран­
тией на год.
• Компания будет принимать старые компрессоры при усло­
вии продажи новых взамен. Восстановленные компрессо­
ры будут предлагаться потребителям, которые крайне нуж­
даются в расширении мощностей.
На этот раз финансовый итог выглядел иначе (см. таблицу):

Процент от стоимости
нового компрессора
Статья затрат
теперь
раньше

Стоимость корпуса 20,0 20,0
˜
Скидки для продвижения (5,0)
12,0
Запасные части и работа 18,0
Стоимость гарантии 6,6 22
Новые гильзы цилиндров 15,4 5,1
Не подлежащие ремонту 9,6 0
Итого 63,6 50,3


Теперь при продаже восстановленного компрессора по цене
70% от стоимости нового валовая прибыль составляет 42%. Кар­
та скорректированного процесса восстановления компрессоров
представлена на схеме 2.3.
Спустя год после внесения изменений число восстанавлива­
емых компрессоров увеличилось до девяти штук в месяц, а еще
через год — до 14. Прибыль оставалась на уровне примерно 40%.
С тех пор Карен Уэйнрайт постоянно использует АБП также и
для оценки людских ресурсов и финансовых систем. Хотя в этих
двух сферах результаты и были не столь впечатляющими, как в про­
цессе восстановления компрессоров, Карен считает, что способна
уменьшить текучесть персонала за счет его более тщательного под­
бора и ознакомления сотрудников с процессом производства. Кро­
ме того, ей не пришлось дополнительно нанимать бухгалтера.


54
Продвижение Проверка
покупок компрессора Обработка
компрессоров на месте счета-фактуры
для оплаты




Стендовое Внесение
Нанесение испытание компрессора
компрессора
новой смазки в базу данных
в течение 30 продаж
Отправка минут
Быстрая Ц— компрессора
отправка

Предложение о
восстановлении
при цене 70%
Обработка от стоимости
Занесение
счета-фактуры компрессора нового
в базу данных компрессора и
гарантии 1 год




2.3. Скорректированный процесс восстановления компрессоров
Часть I. Диагностика организации

Вопросы для диагностики
В данной главе мы рассмотрели вопросы, связанные с диаг­
ностикой вашего бизнеса. Предлагаем несколько вопросов, кото­
рые помогут вам поставить макродиагноз:
• Каково предназначение моего бизнеса? (Каких покупателей
мы обслуживаем, как и почему?)
• Что отличает мою компанию от других?
• Каким образом мы опережаем наших конкурентов?
• Насколько правильно я рекламирую свой бизнес среди поку­
пателей?
• Убеждают ли потребителей мои аргументы покупать товар
за эту цену и на таких условиях?
• Какой вид послепродажной услуги я предлагаю своим поку­
пателям?
• Конкурентоспособны ли мои цены?
• Какие меры мне нужно предпринять, чтобы увеличить при­
быль и уменьшить издержки?
• Каким является качество моих товаров — очень хорошим или
превосходным?
• Насколько легкодоступны мои товары (услуги) потребителю?
• Вижу ли я все, что ежедневно происходит в моем бизнесе?
• Использую ли я современные технологии?
• Являются ли мои информационные системы эффективны­
ми и надежными?
• Много ли у меня долгов по сравнению с конкурентами?
• Хватит ли у меня оборотных средств для расширения бизне­
са при сохранении его прибыльности?
• Как воспринимают перемены мои управленцы - охотно или
нет?
• Соответствует ли поведение моих сотрудников, в том числе
и управленцев, потребностям моего бизнеса?
ЧАСТЬ II



РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА
И
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
РАБОТЫ
Стив Кеннетт,
Питер Томкинс



ГЛАВА 3


Маркетинг
Сегодня реальное существование любого бизнеса тесно свя­
зано с рынком. Если ваш товар или ваша услуга будут невостре-
бованы, ваш бизнес рухнет. Поэтому рассмотрение принципов
работы мы начнем с разговора о рынке — о той среде, где торгу­
ют самые разные организации.
Консультант, работающий на какую-либо компанию, прежде
всего должен спросить себя: 1) как мы понимаем рынок? и 2) как
нам действовать на нем наилучшим образом?
Этими вопросами должны задаваться и консультанты, рабо­
тающие внутри коммерческой структуры, и специалисты по не­
коммерческому сектору и общественным организациям, действу­
ющим на рынке. Любая заинтересованная сторона может счи­
таться составной частью рынка, а следовательно, и к ней приме­
нимы принципы маркетинга.


Почему маркетинг?
Маркетинг как таковой зародился в XIX веке с развитием рек­
ламы (в виде рекламных плакатов и афиш), однако в известной
нам форме он существует всего полвека. Маркетинг развился в
результате ускоряющегося развития и усовершенствований в
транспорте и технологиях. Кто менее полувека назад или даже
около 20 лет назад мог мечтать о том, что появится Интернет
или что мы круглый год будем покупать в наших супермаркетах
свежие овощи, как будто не существует никаких времен года? Кто
бы мог подумать, что в «малом бизнесе» появятся сверхмощные
компьютеры и что по почте можно будет продавать не только
58
Глава 3. Маркетинг

потребительские товары, но и любую другую продукцию? Это
происходит сегодня. А что же будет завтра?

Рынки становятся все более сложными
Вне всякого сомнения, рынки становятся все более сложны­
ми. Рынок срочного контракта — только один пример. Он разви­
вался в результате потребности для изготовителей установить
будущую стоимость сырья, например, какао, пшеницы, олова и
меди. Теперь в сферу этой деятельности включены деньги, по­
скольку компании, заключающие долгосрочные контракты, стре­
мятся уменьшать риск, заботятся о том, чтобы величина их дохо­
дов не менялась в зависимости от времени или при переводе
платежей с одной валюты на другую.
Сложность рынка очевидна, и это создает много проблем его
участникам. Эффект пространственно-временного слияния оз­
начает, что географические границы сегодня менее важны, чем
раньше, а перемены происходят быстрее, чем прежде. В компь­
ютерной промышленности конкурентное преимущество, полу­
ченное в результате выпуска новых изделий, измеряется днями,
а не неделями или годами.
В настоящее время компании ищут дешевую рабочую силу
везде, где только можно, — по всему миру. Подобные действия
подрывают стабильность рынка труда в тех развитых странах,
которые потеряли в конкурентной борьбе целые отрасли про­
мышленности, к примеру обувную, текстильную или судостро­
ительную. Теперь эти отрасли сконцентрированы главным об­
разом в странах «третьего мира». Но даже в этом случае боль­
шинство произведенных в таких странах изделий потребляется
на их традиционных географических рынках.
Конкуренция становится все более и более агрессивной, по­
скольку поставщики в обмен на предоставляемые ими товары и
услуги стремятся скупить как можно больше акций в странах —
участницах их рынка. Как гласит теория, в свободной рыночной
экономике цена товара растет в обратной пропорции к предло­
жению. Таким образом, чем доступнее товар, тем ниже его цена,
и наоборот. При этом в конкретную форму облекаются немате­
риальные факторы — такие, как обслуживание, кредит и надеж­
ность, которые могут определять покупательские решения, из­
менять отношения между спросом и предложением.
59
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

В недавнем прошлом менеджменту требовались аналитики по
крупным проблемам, универсалы, а не узкие специалисты; марке­
тинг в то время оставался инструментом крупных компаний со
значительными средствами. Однако в настоящее время эти ком­
пании отличаются такой же маневренностью, как и мелкие, и
маркетинг, как и многие другие специальные сферы деятельнос­
ти, стал необходим всем, кто собирается заниматься бизнесом,
его объем при этом неважен. Знание маркетинга — одно из ос­
новополагающих условий ведения бизнеса.
Задача маркетинга — попытаться понять те силы, которые вли­
яют на состояние рынка. Маркетинг — это образ мыслей, виде­
ние сути рынка, стержня деловой активности.
Предпринимателю, усвоившему вышесказанное, остается
только следовать одной из трех стратегий:
• завоевывать новых потребителей;
• продавать имеющимся потребителем больше продукции за
то же время;
• удерживать имеющихся потребителей как можно дольше.
Большинство компаний, правда в зависимости от обстоя­
тельств, используют синтез из нескольких стратегий. Например,
некая недавно образованная компания будет стремиться завое­
вать новых потребителей (поскольку для нее каждый потреби­
тель — новый). Другие, уже в этом преуспевшие, попытаются
выработать линию поведения, включающую в себя первую и тре­
тью стратегии. Те же компании, которые имеют дело со статич­
ным рынком, скорее всего, возьмут на вооружение вторую и тре­
тью стратегии. Для будущего успеха вашего бизнеса очень важ­
но, какую из стратегий вы выберете. Многое относительно дан­
ных вопросов будет раскрыто в других главах, здесь же мы рас­
смотрим только собственно маркетинг.


Значение маркетинга
для вашего бизнеса
Маркетинг — это процесс, с помощью которого вы определя­
ете рынок для своей продукции и взаимодействуете с ним. Се­
годня успешные компании стремятся как можно дольше удер-
• 60
Глава 3. Маркетинг

жать своих потребителей, то есть сделать так, чтобы клиенты, с
которыми компания имеет дело, максимально долго сотрудни­
чали с ней.
Здесь нет ничего нового. Компания ожидает от своих сотруд­
ников детального понимания производственного процесса (про­
изводительность, нормы расхода, стоимость и так далее), от сво­
их специалистов по маркетингу она требует предоставлять чет­
кую информацию о потребителях и рынках. Конечно, имеет зна­
чение тот факт, что в маркетинге больше неизвестности и не­
уверенности, чем в других специальных отраслях управления.
Но и при этих недостатках маркетинг обладает множеством
важных качеств. Успех более вероятен, если в работе организа­
ции присутствуют и максимально работают пять перечисленных
ниже факторов:
• правильный выбор продукции;
• правильный выбор целевой аудитории (своего рынка);
• правильный выбор каналов продвижения;
• правильный выбор соотношения цены и предложения, что
может быть достигнуто только благодаря соответствующим
исследованиям;
• правильно рассчитанное время.
Успех еще более вероятен, если эти пять «правильностей» ра­
ботают по максимуму в пределах динамического и обоснованно­
го равновесия. Необходимо постоянно переориентировать и за­
ново оценивать продукцию и услуги вашей компании, а также тот
сегмент рынка, в котором вы работаете. В прошлом многие компа­
нии этим не занимались и, скорее всего, поэтому терпели неудачу.
Давайте с вами внимательно рассмотрим каждый из факторов.

Изделия и бренды
Почти невозможно обсуждать какие-либо изделия, не упомя­
нув о брендах. Они столь тесно связаны друг с другом, что иногда
бывает трудно их разделить. Однако разница между ними есть, и
она очень существенна. Многие из успешных брендов являются
тем, что мы называем «семейными» или «ведущими». Примеры
известных брендов — «Макдональдс», «Хайнц», «Форд», «Тес-
ко», «Найк», «Келлог». Все они продают изделия, ассоциирую­
щиеся с их именем, которые сами по праву могут считаться брен­
дами (к примеру, «Биг Мак», печеные бобы «Хайнц», кукурузные
61
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

хлопья «Келлог»). «Семейные» бренды говорят нам об общих
ценностях продукции, соотносящихся с такими характеристика­
ми, как цена, качество и эксклюзивность. Бренды «ведущего» на­
правления призваны поддерживать концепцию всего диапазона
изделий, наряду с «семейными».
На создание бренда, имеющего для потребителей особое зна­
чение, уходят годы. Пожалуй, именно в него компании вкладыва­
ют самые крупные инвестиции. В результате специалисты по мар­
кетингу, да и вся компания вместе с ними, занимаются именно
созданием бренда.
В некоторых случаях компания преуспевает настолько, что
теряет контроль над идентичностью своего бренда. В результате
он начинает служить общим названием для всех изделий подоб­
ного рода. Примерами здесь могут стать сыры гувер, биро, фор-
мика и чеддер. Вот уже много лет виноделы Шампани ведут за­
тяжную битву с другими производителями игристых вин, назы­
вающих свою продукцию «шампанским». Тем не менее для боль­
шинства потребителей любое игристое шипучее вино все равно
является «шампанским» — даже в том случае, когда они отлично
знают, что покупаемый и потребляемый ими продукт никакого от­
ношения к реальному шампанскому из Шампани не имеет. Ины­
ми словами, если в суде виноделы Шампани сражения выигры­
вают, то среди потребителей — проигрывают.
Небольшим компаниям лучше не гнаться за множеством брен­
дов. Для них удобнее и эффективнее использовать один бренд, ско­
рее всего, совпадающий с названием самой компании, и стараться
за счет его эксплуатации увеличить свою популярность среди по­
требителей, а также количество продаваемых изделий.
Чем ярче неповторимость ваших изделий, тем выше вероят­
ность того, что вы достигнете устойчивого положения на рын­
ке, а ваш бизнес обретет коммерческое преимущество. Как пра­
вило, важную коммерческую роль играют следующие уникаль­
ные торговые характеристики (УТХ):
• наличие бренда — марки, широко известной на вашем рынке;
• качество, универсальность, великолепное исполнение;
• удовлетворенность потребителя;
• оригинальный внешний вид, упаковка;
• верное соотношение ценности и стоимости;
• эксклюзивная ниша;
• новаторство, максимальная «продвинутость».
62
Глава 3. Маркетинг

Изделия, обладающие данными характеристиками, могут про­
даваться в своем секторе рынка с надбавкой. Если же ваша про­
дукция не отвечает данным стандартам либо ничем на рынке не
выделяется — скорее всего, вам придется с нуля завоевывать себе
место на рынке, поскольку ваш товар будет уязвим — крупные
компании смогут сбить на него цену. Одним из способов борьбы
в этом направлении может стать пересмотр дизайна вашей про­
дукции, смена ниши, создание дополнительных свойств и ха­
рактеристик, которые добавят ей ценности.
Приведем пример, который позволит вам уяснить мысль ав­
торов. Одним из видов товара является винтовое сверло, кото­
рое вставляется в дрель, когда нужно просверлить отверстие.
Значительная часть этих изделий импортируется из-за границы,
а в промышленности и домашнем хозяйстве они применяются
очень широко. Не так давно один британский производитель
подобных изделий понял, что сверла «местного» изготовления,
сделанные на его предприятии, не способны конкурировать с
импортными, поэтому рынок для него постепенно закрывался.
В конечном счете на рынке импортных сверл стало продаваться
больше, чем продукции местного производства. Наш предпри­
ниматель вызвал к себе консультантов, которые вскоре пришли к
выводу, что вся проблема состоит в том, что Теодор Левит име­
новал «маркетинговой миопией», иначе — близорукостью. Бри­
танские производители видели в сверлах «предметы, которые
мы всегда успешно производили». Потребители же искали не­
дорогую и качественную вещь. Строго говоря, сверла продаются
на рынке для тех, кто хотел бы просверлить отверстия. На осно­
ве этого простого вывода наш производитель пересмотрел стра­
тегию и вдруг увидел, что перед ним открывается широчайшее
поле деятельности. Он вышел на другие рынки, применяя в про­
изводстве своих сверл мало известные там новые технологии, и
быстро добился успеха. Производитель исходил из того, что хотя
людям всегда нужны отверстия, им не всегда нужны сверла.
Знать свое место на рынке
Любой устоявшийся бизнес обязан иметь достаточно инфор­
мации (не имеет значения, на бумаге или, как сейчас модно де­
лать, в компьютерном файле) о покупателях — постоянных и не­
давно появившихся —и об их закупках. Характеристики запросов
63
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

покупателей — объем их закупок, местонахождение, регистраци­
онные коды, применение купленных изделий, название сегмен­
тов рынка, в которых они работают, образцы заказов — все это
представляет огромное значение, позволяя выявить потенциаль­
ного потребителя с таким же набором характеристик. Гораздо
труднее предсказать возможность превращения потенциального
потребителя в реального покупателя вашей продукции (для это­
го требуется провести определенное исследование рынка или
целую кампанию по продвижению продукции, о чем подробно
будет говориться далее): здесь чем соразмернее показатели выго­
ды, характеристик и разумной рыночной цены, тем больше ве­
роятность вашего успеха.
Давайте возьмем в качестве примера небольшую сеть ресто­
ранчиков, открытых в шестидесятые годы и обслуживающих ве­
гетарианцев. История этой сети очень пестрая, в 1992 году она
едва не обанкротилась и с тех пор неоднократно переходила из
рук в руки. Новый владелец сети сфокусировал внимание на том,
что именно хочет его потребитель, и теперь сеть представляет
собой быстро растущий, процветающий бизнес. Результаты ис­
следований, подкрепляющие эту положительную перемену, по­
казали, что только 20% посетителей ресторанов являются истин­
ными вегетарианцами, причем большинство из них — женщи­
ны. Новый владелец переделал интерьер ресторанов, а в меню
вегетарианскую пищу заменил обычной, но на 95% не содержа­
щей жира. Блюда в ресторанах сбалансированы по калорийнос­
ти, основной упор в них делается на приправы и соусы. Как след­
ствие — рестораны стали популярными, и владелец постоянно рас­
ширяет свою сеть, открывая новые точки не только в Великобри­
тании, но и за границей.
Естественно, проведение крупного маркетингового исследо­
вания для маленькой и средней компании в финансовом отно­
шении может оказаться недоступным, поэтому авторы посове­
товали бы просто руководствоваться обычной логикой и наши­
ми рекомендациями. Предположим, ваша компания продает бу­
магу другим организациям и вы решили увеличить объем про­
даж, не сокращая прибылей. Что вы должны сделать? Для нача­
ла просмотреть свои записи и определить, кто из ваших клиен­
тов покупает у вас больше других, кто дает вам больший доход
(принимая во внимание стоимость поставок), кто и какие изде-
64
Глава 3. Маркетинг

лия у вас покупает и в каких объемах. Очень важно в данном
случае знать, какова численность персонала у вашего покупателя
и какое оборудование он использует.
Теперь переходите к анализу ситуации и задайте себе вопро­
сы, например: почему именно эти клиенты покупают у вас боль­
ше других? почему клиенты, которые покупают у вас больше дру­
гих, предпочитают иметь дело именно с нами, а не с другими
компаниями? Если ответ найден, то остается подумать, как сде­
лать, чтобы и другие обращались не к вашим конкурентам, а к
вам. Именно с такой информации и начинается выработка мар­
кетинговой стратегии. Кстати, такого рода анализ — идеальное
развлечение для студентов во время каникул, особенно для тех,
кто учится бизнесу и маркетингу.
Самым главным неизвестным является ваш конкурент, «замк­
нутый в себе», имеющий долгосрочные контракты (нередко на
несколько видов продукции), дающий существенную скидку кли­
ентам и премиальные сотрудникам за продажи большого объе­
ма. Всегда очень полезно видеть изнанку бизнеса. Попробуйте
стать предпочтительным поставщиком (партнером) самых круп­
ных своих клиентов, тем самым вы уменьшите рынок сбыта для
ваших конкурентов. Чем прочнее будут отношения, которые вы
выстроите со своими покупателями, чем внимательнее вы отне­
сетесь к их потребностям (не забывая при этом все тщательно
выверять по своей базе данных), тем выше вероятность вашего
успеха. Сегодняшний рынок — это что-то вроде мирового бас­
сейна, где каждый клиент является вполне привлекательной до­
бычей для самых разных поставщиков.
Конкуренция постоянно растет и в конечном итоге может кос­
нуться самых популярных, самых успешно продаваемых товаров.
Подумайте, способствуют ли цена и тот метод, которым вы
пользуетесь, предлагая свой товар, росту числа новых потреби­
телей? Можете ли вы завязать долгосрочные контакты с посто­
янными скидками? Помните, что крупные компании, продаю­
щие известные бренды, «держат цену» за счет продажи высоко­
качественных изделий и уровня предлагаемого обслуживания.
Небольшие компании чаще всего не могут позволить себе про­
давать известные бренды, поэтому они не могут рассчитывать
на прибыли только за счет предложения и ценовой политики.

65
5 - 5911
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

Понять своих конкурентов
Насколько хорошо вы знаете и, главное, понимаете тех, кто
конкурирует с вами? Какова доля ваших продаж в денежном вы­
ражении и в объемах продукции? Авторы имеют в виду ту про­
порцию, которую занимают ваши товары в общем объеме про­
даж в той географической точке, где вы расположены. Результа­
ты подобного анализа помогут вам определить прочность свое­
го присутствия и слабые места ваших конкурентов. Например,
компания с объемом 10% и денежным выражением продаж 20%,
скорее всего, сможет продавать товары по максимальной цене.
И наоборот, компания, имеющая общую долю участия на рынке
30% и в денежном выражении 10%, держится только на одной
цене и, возможно, теряет прибыли, которые давала бы модерни­
зация ассортимента продаваемых товаров.
Очень полезно проанализировать годовые отчеты своих кон­
курентов. Одним из источников их получения является пресса, в
том числе отраслевая. Существует статистика промышленного
сектора (правительственные и деловые организации), изучив
которую и не проводя дорогостоящего маркетингового исследо­
вания, вы сможете определить свое место на рынке и потенци­
альную долю своего товара. Есть множество способов и источ­
ников узнать, что думает рынок о ваших конкурентах (впрочем, и
о вас тоже). Для начала вы можете расспросить своих нынеш­
них, бывших и будущих покупателей. Кроме того, проведите не­
большое маркетинговое исследование (по телефону или разда­
вая опросные листы), поговорите со своими менеджерами по
продажам («обратная связь» с ними очень важна).
Поскольку большинство организаций торгует тоже с органи­
зациями, очень полезно побеседовать с конечными потребите­
лями вашей продукции — их информация поможет вам лучше
представить общую картину рынка. Например, не так давно одна
компания, производящая тигели для выплавки металла на ли­
тейных заводах, пыталась, правда без особого успеха, прогнози­
ровать спрос на свои изделия. Представители компании связа­
лись с потребителями этой продукции и попросили их выска­
зать свое мнение относительно развития. Однако ответы были
столь различными, что составить какой-либо прогноз не пред­
ставлялось возможным. Компания призвала на помощь специа­
листов по маркетингу, которые расспрашивали потребителей
66
Глава 3. Маркетинг

тигелей об их рынках продажи металла и выплавляемых объе­
мах металлов. На основании полученных данных маркетологи
смогли составить график зависимости производства литейных
заводов от потребностей их клиентов — конечных пользовате­
лей продукции, работавших в различных областях промышлен­
ности. Затем они оценили перспективы развития этих областей,
возможную степень загруженности заводов и на базе этих дан­
ных точно предсказали, какое количество тигелей каждому из за­
водов потребуется в будущем. Прогнозы оказались не только до­
стоверными, они дали производителю тигелей очень важную
информацию — на какой именно литейный завод нужно обра­
тить особое внимание как на перспективный. Основываясь на
данных маркетологов, производитель тигелей смог раньше дру­
гих заключить долгосрочные контракты с заводами, ожидавши­
ми подъема производства.

Не упустить время
Правильный расчет времени — еще одна ключевая составля­
ющая, достойная серьезного внимания. Состояние рынка во мно­
гом зависит от временных факторов: сезонности, бюджетного
контроля (например, в конце года), финансовой годовой отчет­
ности, спроса со стороны конечного потребителя (клиентов ва­
ших клиентов), начала нового учебного года, регистрации авто­
мобилей, тендеров и дат окончания контрактов. В разных секто­
рах рынка эти факторы различны, но тем не менее о них следует
знать и, планируя инициативы в сфере маркетинга, учитывать
их и правильно интерпретировать. Соотнеся стратегию продаж
со степенью покупательского интереса своих клиентов, вы из­
влечете из предпринятых маркетинговых исследований и вло­
жений в них максимальную прибыль.
Приведем такой пример. Авторы обнаружили, что ответ на
письмо, отправленное коммерческому директору фирмы в нача­
ле недели, придет к вам вдвое быстрее, чем на письмо, отправ­
ленное в четверг или в пятницу. Кроме того, авторы узнали, что
менеджеры местных фирм очень любят посещать небольшие пре­
зентации (если они не нарушают их рабочий график). Но неред­
ко они разъезжают с одной презентации на другую с утра до
позднего вечера. Презентации, маленькие собрания с легкими
закусками — очень неплохие и полезные занятия, повышающие
67
5'
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

оборот и, соответственно, прибыль предприятия. Иногда не­
сколько событий (Новый год, Пасха и др.) приносят удивительную
прибыль.

Методы и каналы продаж
Очень важно понять, как вы и ваши конкуренты привлекаете
новых потребителей. Если вы используете только один канал,
например рассылку писем, то это не значит, что нет других кана­
лов распространения информации о вашей продукции. Взгляни­
те на перечень возможных каналов:
• оптовик, посредник, агент, франчайзинг;
• продавцы (региональные, общенациональные и т. д.);
• люди, занимающиеся прямыми продажами;
• прямой маркетинг;
• продажа товаров по почте (включая пересылку каталогов);
• телефонный маркетинг (внутренний, междугородный, меж­
дународный);
• прямое рекламирование по запросу (отраслевая пресса, ра­
дио, ТВ);
• вкладыши (в торговых и деловых журналах);
• электронная почта, веб-сайты.
К различным долям вашего потенциального рынка нужно об­
ращаться через различные каналы. Например, изготовитель мою­
щих средств может разделить рынок в соответствии с потребнос­
тями клиентов — на сектор тех, кто покупает у него промышлен­
ные моющие средства, и сектор потребителей обычных домаш­
них моющих средств (оптовики и розничные торговцы). Кроме
того, необходимо избегать излишнего завышения цен, поскольку
это приводит к конфликтам. Не исключено, что для каждого сег­
мента рынка вам потребуется вводить свой узнаваемый бренд.

Знать свое окружение
Окружающая среда, в пределах которой сосуществуют все виды
коммерческой деятельности, в наши дни подвергается постоянно­
му контролю со стороны европейского законодательства. Распро­
страняются всевозможные законы и инструкции, и менеджерам
об этом необходимо не просто всегда помнить, но и оценивать их
воздействие на изделия, каналы и потребителей.
68
Глава 3. Маркетинг

Существует и множество других структур, к которым бизнес
может обратиться за советом, как действовать в той или иной
области, а также за информацией о необходимых общих практи­
ческих правилах.

Сбор информации,
необходимой для бизнеса
Прежде чем вы выстроите и запустите в действие маркетин­
говый план, вам жизненно необходимо получить необходимую
для вашего бизнеса информацию, в том числе и о рынке, на ко­
тором вы собираетесь действовать. Ниже приведены источники
и методы получения такой информации.

СИСВО-анализ
Данная методика описана в приложении 1.
Грамотно проведенный менеджерами или приглашенными кон­
сультантами СИСВО-анализ, учитывающий в особенности воп­
росы маркетинга, предоставит вам неоценимую информацию и
понимание вероятных будущих потребностей рынка.
Основной СИСВО-анализ не должен быть длинным или
слишком детальным. Он может содержать выводы и утвержде­
ния такого рода:
Сильные стороны: «Мы работаем в этой сфере бизнеса много
лет и хорошо знаем основных потребителей. В области дизайна мы
значительно опережаем своих конкурентов. У нас великолепная ре­
путация, мы быстро реагируем на запросы потребителей, у нас пре­
красный дизайн, наш сервис выстроен безукоризненно».
Слабые стороны: «Традиционный рынок нашего бизнеса умень­
шается. Наше производство малоэффективно: у нас высокие затра­
ты, много отходов, мы тратим немало времени на реализацию зака­
зов, а иногда задерживаемся с их выполнением. Нашу фирму не
знают вне пределов нашего традиционного рынка».
Возможности: «Мы можем стать консультантами по дизайну. Мы
можем заключить субподрядный договор, исходя из наших произ­
водственных потребностей. Появляются новые (определенные) рын­
ки, где требуются наш дизайн и производственная технология».
69
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

Моменты, вызывающие тревогу: «Наш основной конкурент на­
бирает преимущество, захватывает рынок за счет покупки неболь­
ших компаний и концентрации производства на меньшем количе­
стве участков. Если мы не решим своих важнейших производствен­
ных проблем, нас могут купить либо мы можем закрыться».

Исследование рынка
Независимое исследование того сектора рынка, на котором вы
работаете, проведенное приглашенными специалистами, обеспе­
чит вас надежной информацией относительно реакции ваших
потенциальных покупателей на вашу продукцию либо на ее про­
движение. Природа подобного исследования может быть или ка­
чественной (выбирается определенная группа и составляются оп­
росные листы), или количественной (телефонный опрос, рассыл­
ка анкет по электронной почте, крупные репрезентативные груп­
пы и т. д.). Работая с целевыми группами, вы узнаете отношение
каждого человека к своей продукции, услуге или виду деятельно­
сти. Количественное исследование определяет степень популяр­
ности того или иного изделия в определенной группе.
Из этого следует, что для получения надежных результатов вам
необходимо проводить оба типа исследований. В противном
случае общая картина так и останется для вас неясной.
Подобное широкое исследование, если оно проведено грамот­
но, даст вам жизненно важную информацию о том, чего можно
ожидать от продажи ваших изделий, об их качестве, и, кроме того,
вы получите неоценимые сведения о размере вашего рынка, гиб­
кости ценовой политики и т. д. Профессионально проведенные
широкомасштабные исследования — дело весьма дорогостоя­
щее, они требуют тонкой работы специалистов, поэтому цена их
колеблется от 10 000 до 50 000 фунтов и выше.
Организация может либо сама, либо параллельно с исследо­
ванием, которое ведут специалисты со стороны, провести соб­
ственное исследование среди своих потребителей. Небесполез­
ной будет помощь опытных маркетологов в составлении анкет
(для опросов по телефону или через электронную почту), в этом
случае охват возможно увеличить, а результаты будут точнее.
Только помните, что все полученные таким образом данные ос­
новываются на мнении имеющихся потребителей, хотя, оттал­
киваясь от них, вы сможете расширить свое «жизненное рыноч­
ное пространство».
70
Глава 3. Маркетинг

К сожалению, даже самое лучшее, мастерски проведенное
маркетинговое исследование может не дать вам надежной ин­
формации. Дизайн автомобиля модели Edsel, созданной ком­
панией «Форд» в пятидесятые годы, был сделан на базе все­
стороннего маркетингового исследования, тем не менее эта
модель «провалилась». Автомобиль оказался крупнейшей не­
удачей компании. Самый главный показатель устойчивого спро­
са на товар — количество его продаж. Вам просто необходимо
знать, что большинство появляющихся на рынке новых това­
ров, даже когда их появлению предшествуют самые глубокие
исследования, терпят крах.


Создание плана маркетинга
Теперь, когда вы имеете полное представление о ключевых
компонентах, необходимых для проведения эффективного мар­
кетинга, а также владеете углубленными знаниями о своей про­
дукции и о преобладающих на рынке тенденциях, вам необходи­
мо свести все эти элементы вместе, составив план маркетинго­
вых действий.
Прежде всего, следует помнить утверждение военных стра­
тегов о том, что «никакой план не выживает после контакта с
противником», что полностью применимо и к бизнес-планиро­
ванию. Процесс планирования имеет слишком много неизвест­
ных, поэтому долгосрочное планирование для многих организа­
ций будет пустой тратой времени. Вам следует создать всего лишь
приемлемый набросок, схематичный план возможного развития
событий на период использования привлеченных капиталовло­
жений — на 12—18 месяцев.
Очень разумно устанавливать для капиталовложений «гори­
зонт времени». Планирование и постройка ядерного реактора для
выработки электроэнергии могут занять до 30 лет, а просуще­
ствует он, скажем, от силы 50 лет. При создании такого плана
нужно быть абсолютно уверенным в том, что потребность в элек­
троэнергии в далеком будущем только возрастет. Совершенно
иначе обстоит дело с теми, кто имеет дело с рынком бытовых
товаров, к примеру с владельцем небольшого магазина. У такого
бизнесмена нет денег, чтобы инвестировать их в далекое буду-
71
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

щее и ждать отдачи: для него оптимальная оборачиваемость ка­
питала — неделя. А его подробный план действий (если его по­
зволительно будет назвать так) — это как повыгоднее купить и
еще выгоднее продать в течение дня. В данном случае долго­
срочным планом может быть просто тенденция откладывать не­
которые суммы «на черный день». Большинство из нас, однако,
должно рассчитывать время, исходя из двух крайностей, напри­
мер основываясь на максимальном экономическом сроке служ­
бы предприятия и оборудования. Жизнеспособный план марке­
тинга составить можно только в одном случае — когда он согла­
суется с ясными и определенными корпоративными целями.
Как мы уже сказали выше, планы всегда содержат элемент
неизвестности, подразумевающий риск. Не все компании вкла­
дывают в термин «риск» одно и то же понятие, но в любом слу­
чае следует умерять ваш пыл при составлении плана марке­
тинга. Высшим искусством здесь является нахождение баланса
между возможностью и риском в тех пределах, в которых дей­
ствует бизнес, из чего следует, что конкурирующие компании
могут составлять весьма различные планы маркетинга. Авторы
не рекомендуют слепо копировать действия ваших конкурентов.
Не существует двух планов маркетинга, идентичных по струк­
туре, форме или содержанию. Составляйте личный план, осно­
вываясь на своих сильных сторонах (известных или предпола­
гаемых), найдя более широкие возможности для себя и видя уяз­
вимость конкурента в пределах вашего рыночного жизненного
пространства. Кроме того, вам следует свести к минимуму свои
слабые стороны. Ваш план должен содержать формулировку це­
лей маркетинга и время поставок в пределах выработанного вами
общего бизнес-плана. Не исключено, что он будет «смотреть»
далеко вперед, к примеру от двух до четырех лет. Предполагае­
мые инициативы в сфере маркетинга на текущий (начальный)
год должны согласовываться с вашим годовым бюджетом и всем
пакетом бизнес-программ. Исходя из этого, потребуется распре­
делить все ключевые направления и задачи в зависимости от на­
меченных кампаний, проектов и наличия сотрудников на 12 ме­
сячных рабочих периодов. В пределах структуры вашего плана
маркетинга, а также в качестве действующих элементов марке­
тинга могут появиться области для эксперимента — кампания по
испытанию того или иного изделия, исследование рынка и про-
72
Глава 3. Маркетинг

верка хода самой кампании. Подробнее обо всем этом вы узнае­
те далее. Всегда нужно помнить, что исследование рынка пока­
зывает только одно: что потребителям нравится и что им может
понравиться. Только опытным путем определяется покупательс­
кое поведение (действие), никаких других проверок реального
состояния рынка нет.

Тестирование изделия
Исследования, возможно, с полной ясностью покажут вам, что
существует потребность в новых изделиях, в модификации или
в расширении их ассортимента. Как бы сильно ни зависел ваш
бизнес от сферы производства изделий, испытание это может
оказаться весьма дорогостоящим. Подобное мероприятие требу­
ет отдельного бюджета, не зависящего от основных затрат, кото­
рый позволит протестировать на рентабельность либо «сырое»
изделие (запускается опытный образец), либо «сухое» (изделие
еще не представлено на рынке, оценить можно только ответную
реакцию на проводимую кампанию) с учетом «отката», то есть с
включением затраченной стоимости на продвижение и разви­
тие. Окупаемость, то есть прибыль, ожидаемая от вложенного
капитала, — это те цифры, которые следует согласовывать с фи­
нансовым управлением как фактор долгосрочной жизнеспособ­
ности изделия.

Тестирование кампании
Традиционно бизнес зависел от определенного маркетинго­
вого канала, например от трудовых сил, теперь же он обнару­
живает другие потенциально выгодные способы продаж. Эти
способы нуждаются в испытании, позволяющем определить,
соответствуют ли они ожиданиям. Как будет показано ниже,
очень важно выделить ассоциированные затраты и доходы для
того, чтобы измерить их относительную эффективность.
Несколько лет назад один владелец средней фирмы, торгую­
щей специализированным программным обеспечением, которое
использовали отделы кадров, попытался найти способы умень­
шения коммерческих затрат. До этого времени программное обес­
печение продавалось по рекламе в торговых журналах, что тре­
бовало больших материальных затрат. Обсуждение проблемы с
несколькими ключевыми клиентами показало, что, хотя програм-
73
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

мы использовали отделы кадров, их сотрудники не имели осно­
вательной компьютерной подготовки и в основном полагались
на советы специалистов из информационно-технических отде­
лов. Таким образом, у компании-продавца возник вопрос: не луч­
ше ли будет продавать программное обеспечение не отделам кад­
ров, а информационно-техническим отделам? Компания реши­
ла распространять свою продукцию по электронной почте, по­
скольку ей казалось, что этот способ в данном случае — самый
надежный. Для начала, правда, фирма отправила свою рекламу в
информационно-технические журналы, после чего начала рассы­
лать релизы как в отделы кадров, так и в информационно-техни­
ческие отделы. Почтовые рассылки окупились очень быстро, од­
нако настоящие прибыли пошли, когда компания начала правиль­
но адресовать письма. Эксперименты показали, что количество
продаж начинало повышаться, когда письмо направлялось руко­
водителю отдела кадров, где ему (или ей) рекомендовали обра­
титься в информационно-технический отдел для получения от­
зывов о программе. Или письмо направлялось руководителю ин­
формационно-технического отдела, а в нем указывалось, что от­
дел кадров положительно отнесется к их рекомендациям.
Помимо альтернативных каналов тестированию посредством
маркетинга подвергаются и иные ключевые элементы: предло­
жения, связанные с продвижением товаров и услуг, творческий
подход к рассылке релизов и т. д. Для того чтобы достичь нуж­
ного воздействия и получить первые результаты, из основной
кампании следует исключить серьезные изменения — всегда соиз­
меряйте влияние изменений на управление кампанией в целом.
Маркетинговые ресурсы
Совершенно ясно, что такие ресурсы следует направлять на вы­
полнение маркетинговых задач, заложенных в плане маркетинга.
Для большинства мелких компаний главный вопрос — сколь­
ко нужно иметь маркетинговых ресурсов, хватит ли их и не нуж­
но ли их закупать дополнительно, заключая контракты? Ни один
маг не ответит вам на этот вопрос. Здесь главное — фактор масш­
таба, соизмеримого со степенью «практически необходимого уп­
равления». На самых мелких предприятиях старший менеджер,
отвечающий за маркетинг, как правило, имеет другие обязаннос­
ти, связанные, положим, с продажами и закупками. У него в под-
74
Глава 3. Маркетинг

чинении чаще всего один исполнитель, он и занимается соб­
ственно маркетингом. В некоторых случаях важнейшим обстоя­
тельством является тщательный подбор поставщиков. Здесь бу­
дет полезным включить рекламирование, обращение к СМИ для
творческой работы: написание небольших статей и релизов жур­
налистами газет и журналов, подключение специалистов по те­
лемаркетингу и по базам данных, знакомых менеджеров и бро­
керов, службы почтовых рассылок и т. д. Если же вам придется
эту работу откладывать (а вам ее неизбежно в той или иной мере
откладывать придется), постарайтесь найти того, кто ее сделает
за вас. Очень неплохо намекнуть такому специалисту на возмож­
ность долгосрочного контракта, но не делайте этого сразу, по­
смотрите, как он справляется с вашими заданиями.

Оценка достижений
Сейчас вы, возможно, думаете, что изложение всех деталей
плана требует обширного документа. Действительно, детали ча­
сто ведут к объемистым томам, но не всегда. Когда нам давали
задание возродить к жизни компании, терпящие бедствие, мы
ограничивались схематичным планом, который умещался на об­
ратной стороне конверта. По крайней мере, в самом начале ра­
боты план был именно таким. Все детали приходили позднее.
Самое важное здесь — измерять степень прогресса. Многие биз­
несмены не могут понять, что происходит (или чаще не проис­
ходит) в тот или иной момент, до тех пор, пока не возникает
какая-либо серьезная проблема или не всплывают какие-либо
недостатки.
Во многих компаниях нехватка времени у управленцев озна­
чает, что действия по оценке прогресса имеют для них второсте­
пенное значение. Они всегда находят для себя «более важные»
занятия. Вдаваться в детали им кажется делом скучным. Для не­
больших компаний идеальное средство оценки прогресса — отчет
по налогу на добавленную стоимость за трехмесячный период. Но
только не отдавайте это на откуп бухгалтерии, сами используйте
информацию в отчете, она для вас бесценна.
Более крупным компаниям мы настоятельно рекомендуем из­
мерять прогресс ежемесячно или даже чаще по ключевым пара­
метрам в сравнении с планом и бюджетом. В частности, вам
следует определить отклонение от плана по времени, по кана-
75
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

лам продажи, по проводимым кампаниям и т. д., а затем по объе­
му, затратам (всех типов), по полученным прибылям, по уровню
скидок и активности конкурентов. В собственно маркетинговой
кампании ключевые критерии контроля включают в себя про­
цент возврата, среднюю стоимость заказа, стоимость возврата и
стоимость продаж после публикации о кампании.
Эти ключевые соотношения, тенденции и статистика, отно­
сящиеся к ведению вашего бизнеса, не только должны отражать­
ся в вашем плане, но их необходимо включить в полные финан­
совые и бизнес-планы деятельности и отчетные пакеты об их
выполнении (с точным указанием основных расхождений), что­
бы вы могли сразу идентифицировать рабочие достижения по
отношению к основным целевым намерениям и корректировать
время тех или иных действий.


Обзор итогов и ключевых действий
В этой главе мы попробовали дать краткий обзор функции
маркетинга и планирования маркетинга. Итак, маркетинг пред­
ставляет собой вид деятельности, способствующий пониманию
тех сил, которые определяют поведение рынка. Кроме того, мар­
кетинг — это образ мыслей, выдвигающий покупательскую ак­
тивность на передний край бизнеса. За последние 50 лет из при­
вилегии одних только крупных компаний маркетинг вырос до
специальности, владеть которой необходимо любому, кто соби­
рается заняться бизнесом.
Вследствие сокращения времени и расширения простран­
ства рынки и маркетинг становятся более сложными. Благодаря
переменам в других областях—таких, как транспорт и коммуни­
кации, компании могут получать товары и услуги там, где их боль­
ше и, следовательно, где они дешевле. Производители бросились
в страны с обилием сырья и низкой стоимостью производства,
то есть в «третий мир», что привело к вымиранию целых отрас­
лей в развитых странах. В то же время произведенную в «тре­
тьем мире» продукцию потребляют и на Западе.
Неотъемлемой частью маркетинга являются бренды. Они от­
ражают полную стоимость, присущую целому ряду изделий, во­
стребованных потребителями. Однако если крупные компании
76
Глава 3. Маркетинг

могут позволить себе широкий диапазон брендов, то, на наш
взгляд, мелкие фирмы извлекут большую выгоду, имея один
бренд, но используя его таким образом, чтобы способствовать
повышению популярности компании в глазах клиентов.
Фундаментальной основой успешного маркетинга является
всестороннее представление об имеющихся и потенциальных
покупателях, а также о конкурентах. Исследование, направлен­
ное на получение информации, можно проводить на самых раз­
ных уровнях. Начинайте с имеющихся данных о том, кто приоб­
ретает ваш товар, какой именно и когда, используйте публикуе­
мую статистику и материалы исследований основных держате­
лей бренда, включив сюда проекты по определению отношения
к нему клиентов, маркетинговое тестирование и рекламные про­
екты.
СИСВО-анализ покажет, на чем именно вы должны сфокуси­
ровать свой план маркетинга. Он позволит вам выявить силь­
ные и слабые стороны, возможности и потенциальные угрозы
для компании и ее брендов. Планы маркетинга — это поддержка
ваших устремлений в бизнесе, а также работы бизнеса и самого
рынка в сложных обстоятельствах.
Клайв Бонни




ГЛАВА 4

Побеждаем,
управляя продажами
Маркетинг, в сущности, выставляет ваш бизнес напоказ, а про­
дажи — это уже набор специфических действий. Продажа—жиз­
ненная основа любого бизнеса, но это и очень рискованный вид
деятельности. Данная глава поможет вам улучшить планирова­
ние и управление продажами, как в сфере «бизнес—бизнес», так
и через дистрибьюторов.
В главе исследуются ключевые процессы продаж, начиная от
выявления соответствующего канала или покупателя и заканчи­
вая заключением контрактов на продажу. Здесь также будет рас­
сказано о том, как следует действовать в самых различных ры­
ночных секторах—продавать дорогие и недорогие товары и пред­
лагать различные виды услуг.


Различия между
продажами и маркетингом
Опытный продавец знает, что в процессе принятия решения
о покупке есть четыре стадии: внимание, интерес, желание, дей­
ствие.
Действия, как и в сфере маркетинга, прокладывают себе мар­
шрут одним и тем же образом — путем принятия решений. Од­
нако если маркетинг помогает развивать и повышать качество
товара или услуги до степени соответствия требованиям широ-
78
Глава 4. Побеждаем, управляя продажами

кой аудитории, то процесс продажи более сосредоточен на де­
монстрации того, насколько и как предложение удовлетворяет
потребности определенной части покупателей или даже отдель­
ного покупателя.
Между продажами и маркетингом существуют три фундамен­
тальных различия: временное (маркетинг длительнее продаж), в
единицах измерения (охват сегментов рынка против объема про­
даж) и в менеджменте (рыночные бренды против торговых от­
ношений). Поэтому продажа имеет тенденцию сосредоточивать­
ся больше на людях, чем на процессе, но в то же время обе сферы
деятельности должны дополнять друг друга.
Перенесение центра тяжести на маркетинг ведет, с одной
стороны, к повышению осведомленности, но с другой — к
уменьшению количества решений, а перекос в сторону про­
даж — к уменьшению знаний и, как следствие, опять же к умень­
шению количества решений. Продажи будут играть более за­
метную роль там, где процесс принятия решений со стороны
покупателя затруднен, требует личностного контакта, совета
и поддержки, тогда как маркетинг играет важную роль там,
где ключевым фактором является широта охвата.
Ключ к успешным продажам — в умении посмотреть на себя
со стороны, с позиции возможного покупателя. Мнение покупа­
теля о продавцах, которые, словно политики, бьются за его голо­
са, часто очень отличается от того, что думают об этом продав­
цы. А покупатели нередко относятся к ним с недоверием, по­
скольку не раз становились жертвами обмана. Не исключено, что
многих покупателей в прошлом продавцы неоднократно «брали
в оборот», действуя при этом без изучения спроса, навязывая свой
товар и получая отказ, а в результате только отнимая у покупате­
лей время. Среди последних немало занятых людей или просто
упрямцев, которые не любят перемен. Эти факторы необходимо
учитывать, поэтому все контакты с покупателем должны быть
продуманы, тщательно выверены.
Здесь действовать нужно тонко и осторожно. Стратегия про­
даж должна определяться потребностями покупателя, и реали-
зовывать ее необходимо, имея ясное представление об этих по­
требностях.

79
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы


Почему люди покупают
Ожидания покупателя фокусируются на нескольких качествах,
похоже, остающихся неизменными:
• приемлемая цена (то есть затраты соответствуют получае­
мой выгоде);
• способность поставщика доставить предлагаемый товар;
• стремление поставщика обеспечить выполнение особых тре­
бований;
• доверие.
Людям нравится покупать и при этом не быть обманутыми, а
покупают они по разным причинам. Некоторые просто любят
делать покупки, другие хотят реализовать какую-либо мечту, тре­
тьи хотят забыть свои страхи. Наблюдения за тем, как люди дела­
ют покупки, помогут вам определить их мотивацию, а это, в свою
очередь, приведет к выбору наиболее подходящего способа про­
дажи. Процесс покупки обычно имеет три посылки:
1. «Почему мне это нужно?»
2. «Какое решение я приму?»
3. «Где и когда мне покупать?»
Соответственно, процесс продажи должен помочь ответить
на эти вопросы. Отвечая на них, выстраивайте доверие, выка­
зывайте компетентность, покажите, что покупка принесет по­
ложительные эмоции. Процесс же продажи на самом примитив­
ном уровне таков:
1. Понимание потребностей и желаний.
2. Предоставление выбора и решения.
3. Определение нужд и призыв принять решение.

Планирование и контроль продаж
Стратегия ориентации на клиента требует навыков в плани­
ровании, исследовании, умении слушать, сочувствовать и убеж­
дать. Она также требует детального знания бизнес-целей и ре­
сурсов, предложений и рынка. Однако прежде всего она требует
таких качеств, как честность, трудолюбие, энтузиазм и гибкость.
Любой руководитель, стоящий над продавцами, обязан заботить­
ся о развитии и поддержании на должном уровне этих качеств у
80
Глава 4. Побеждаем, управляя продажами

персонала и регулярно проверять их. Высокий темп изменения
товарной продукции приводит к увеличению кажущегося сход­
ства между конкурентами. Ключевым показателем здесь является
мастерство; при обилии схожих товаров покупатель неизбежно
выберет наиболее квалифицированного продавца.
Бизнесмены частенько повторяют ставшую расхожей фразу:
«Ошибка в плане — запланированная ошибка». Вам необходимо
иметь письменный план с точным указанием бизнес-целей. В ка­
честве составных частей он может включать следующие пункты:
1. Видение перспективы, изучение клиентуры и конкурентов.
2. График встреч с необходимыми людьми — с кем именно,
когда и в какой форме; данному пункту отдается предпочте­
ние, поскольку здесь кроются самые большие возможности.
3. Составление прогнозов по результатам и ключевым дей­
ствиям на месяц.
4. Предоставление отчетности для информирования менед­

<<

стр. 2
(всего 11)

СОДЕРЖАНИЕ

>>