<<

стр. 3
(всего 11)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

жеров о действиях, результатах и потребностях в ресурсах.
5. Действия по преодолению возможных препятствий.
План пишется сотрудником, ответственным за его выполне­
ние, и представляется на рассмотрение и одобрение руководству.
Такой подход будет гарантировать согласие и участие всех заин­
тересованных лиц и поможет им понять весь бизнес-план в це­
лом. Цели, определенные в плане продаж, должны быть связа­
ны не только с финансами, но и с действиями. План продаж в
этом случае может выглядеть так:
• Достигнуть результатов, составляющих как минимум 75% от
прогнозируемых на квартал.
• Отвечать на все письменные запросы о продажах в течение
двух дней.
• Делать в среднем х километров для посещения потенциаль­
ных покупателей.
• Докладывать о неудачных предложениях в течение недели.
• Довести эффективность встреч до соотношения 1:5.
• Достигнуть определенного количества заказов на 100 пред­
ложений.
• Довести максимальную скидку на заказ до z %.
SI
6-5911
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

Мониторинг коэффициента активности — отличный диагно­
стический инструмент, он покажет вам наличие потенциальных
проблем задолго до того, как вы увидите отсутствие результатов.
Стандарты его, основанные на определенных действиях, спо­
собны высветить недостатки даже в специфических видах дея­
тельности — таких, как написание писем, назначение встреч по
телефону, определение потребностей клиента, презентация и
письменное оформление деловых предложений. Подобные стан­
дарты помогут вашему персоналу работать более эффективно,
рациональнее использовать свое время, а также получить боль­
ше навыков, обучаясь в процессе работы. Если торговый персо­
нал представляет собой единую команду, то у каждого из про­
давцов возникает возможность сравнивать эффективность сво­
ей работы с работой другого, выявлять лучшие методики, учить­
ся у лучших. Все эти данные можно представлять графически
(еженедельно или ежемесячно) для того, чтобы своевременно
исправлять недоработки. При более длительных временных пе­
риодах продаж (более трех месяцев от первого контакта до зак­
лючения договора) коэффициенты активности являются мощным
инструментом менеджмента.
Стратегия продаж, основанная на определении и обеспечении
потребностей покупателя, требует, чтобы обязательно затрачива­
лось время на исследование этих потребностей. Если функция мар­
кетинга — анализировать широкие потребности целевой индуст­
рии или группы потенциальных клиентов, то единственный путь
определить специфические потребности индивидуальных потен­
циальных клиентов—это прямой контакт, который осуществляют
продавцы, что особенно важно при продажах дорогих товаров и
при предложении менее конкретных услуг.

Уточнение потребностей
Обычные источники информации, которые могут помочь оп­
ределить потребности потенциальных клиентов, разделяются на
две категории — те, что находятся вне круга потенциальных кли­
ентов, и те, что находятся в его пределах. Первые — это торговые
ассоциации, покупатели, поставщики и просто любой, облада­
ющий знаниями о бизнесе потенциальных клиентов. Среди по­
тенциальных клиентов всегда можно найти поддержку, они по­
могут вам уточнить, имеет ли смысл делать попытку пойти на
82
Глава 4. Побеждаем, управляя продажами

контакт и с кем именно. Подобная просьба о помощи и инфор­
мации должна всегда сопровождаться открытым заявлением о
цели и объяснением своего желания узнать, будет ли потенци­
альному клиенту это предложение выгодно. Люди реагируют по­
ложительно на искренность, а недомолвки их отталкивают.
Прямой путь к потенциальному клиенту чаще всего проходит
через отдел маркетинга его компаний, где вы можете получить
список продукции, пресс-релизы, информационные бюллетени
и годовые отчеты. В последних обычно содержатся цели компа­
нии, ее политика и планы на ближайшее будущее.
Позвонив по телефону личному помощнику должностного
лица высокого ранга, вы также можете выяснить цепочку при­
нятия решения относительно своего предложения, а нередко и
получить информацию о действиях своих конкурентов.

Различные подходы
Различные виды исследований позволят вам уточнить и пе­
ревести из разряда «подозреваемых» в разряд «потенциальных
клиентов» тех, кто может стать покупателем вашей продукции;
следующим вашим шагом должно стать планирование первого
контакта. Во многом он будет определяться типом и размером
единиц продажи. Большое количество изделий по невысокой
цене можно предложить по телефону или электронной почте.
Предложение приобрести небольшое количество дорогостоящих
изделий, как правило, предполагает более длительное время -
нужно будет вести переговоры, встречаться, показывать и убеж­
дать. Самым сложным видом продаж является предложение при­
обрести нематериальные услуги очень высокой стоимости, на­
пример техническое консультирование. Консультационные услуги
включают в себя гораздо больше переменных, чем материальная
продукция, они представляют определенный риск для покупа­
теля. Консультационные услуги продемонстрировать нелегко,
почти невозможно вернуть, если они не принесли пользу, и, кро­
ме того, их стоимость тоже определить крайне сложно. Эти фак­
торы увеличивают риск для покупателя и, соответственно, его
неуверенность. Здесь критерии принятия решения скорее бази­
руются на личных отношениях, чем на спецификации продук­
ции. И чем выше для покупателя степень риска, тем необходи­
мее личностный контакт, тем больше времени понадобится для
83
6-
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

переговоров, тем важнее становится мастерство выстраивания
взаимоотношений. В конце данного пути главным дифференци­
рующим звеном становится человек, а не продукция. Следова­
тельно, здесь для поставщика услуги главным является качество
времени, затраченного на выстраивание межличностных отно­
шений — на то, чтобы заслужить доверие и заставить покупателя
победить в себе «фактор СНС (фактор страха, неуверенности и
сомнения)».
На пути продажи товаров менее высокой стоимости трудно­
сти также имеются, поскольку закупка здесь включает в себя схо­
жие процессы, но в данном случае все происходит постепенно.
Внимание, интерес, желание и действие способен генерировать
вариант телевизионной торговли длительностью пять минут,
включающий в себя анализ потребностей клиента и процесс при­
нятия решения.
Как длительные, так и быстрые продажи требуют индивиду­
ального подхода к лицам, принимающим решение, начиная от
агентов по закупкам и финансистов до влиятельных персон и
конечных пользователей. Можно отмечать для себя стереотипы
поведения покупателей, что особенно полезно, если время про­
дажи очень непродолжительно и нужно быстрее переходить от
одного покупателя к другому. Покупатель-систематик всегда тре­
бует познакомить его со всеми деталями будущей покупки, тогда
как решительный покупатель предпочитает действовать без раз­
мышления. Покупателю дружелюбному нравится, когда прода­
вец улыбается его шуткам, а импульсивный покупатель предпо­
читает получить полную информацию о приобретаемом товаре.
Способность продавца идентифицировать тип покупателя и
приспособиться к нему закончится тем, что покупатель успешно
«проглотит» сообщение о товаре и станет более расположен к
его приобретению.
Те же самые принципы применимы к планированию прода­
жи при посещении незнакомой организации. Если клиент — си­
стематик, или, как говорят англичане, носит ремень и подтяжки,
сразу можно ожидать, что он погонит вас вверх по иерархичес­
кой лестнице. Если же перед вами решительный покупатель, то
действуйте корректно, но быстро и напористо. При столкнове­
нии с импульсивным покупателем будьте готовы к тому, что его
решения станут меняться каждую минуту. А когда перед вами
84
Глава 4. Побеждаем, управляя продажами

окажется дружелюбный покупатель, старайтесь быть как можно
предупредительнее. Понимание характера покупателя — очень
важный фактор, поэтому процесс продажи следует в значитель­
ной степени к нему адаптировать, а самому продавцу — подго­
товиться к встрече с любым из вариантов, находящихся в диапа­
зоне от лица заинтересованного до просто желающего видеть
себя в роли покупателя.


Управление коммерческой группой
Коммуникации
Опытный коммерческий директор будет держать под контро­
лем процесс работы его группы с потенциальными клиентами,
чтобы при необходимости использовать личные связи и способ­
ности воздействия на них. Роль коммерческого директора зак­
лючается в получении нужных результатов через усилия других,
а это возможно только в том случае, если он будет всегда нахо­
диться рядом со своими сотрудниками, чтобы видеть не только
то, что они делают, но и как. Менеджер обязан распределить свою
работу так, чтобы иметь время на пребывание в офисе, на посе­
щение нужных объектов вне его, на анализ проделанной рабо­
ты и на планирование будущей.
Связь внутри коммерческой группы должна быть в центре
внимания, а ключевая задача коммерческого директора состоит
в том, чтобы помочь своим сотрудникам. Компании необходимо
иметь ясные цели, чтобы сотрудники видели перед собой воз­
можность успеха, методы его достижения и его влияние на саму
организацию. Стандарты и ценности должны отражать ожидае­
мое от сотрудников качество работы (например, что касается про­
цедуры отчетности или умения подойти с пониманием к забо­
там и тревогам клиента). Работу с документацией необходимо
свести к минимуму при помощи современных технологий, а от­
четы должны содержать лишь необходимую качественную ин­
формацию — план звонков, перечень действий, исследование
рынка, бизнес-прогнозы, но прежде всего нужно постоянно ин­
формировать рабочую группу о достижениях компании, работе
конкурентов, успехах самой группы. Ведя поиск покупателей, ком­
мерсанты нередко чувствуют себя изолированными от компании,
85
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

поэтому коммерческий директор должен постоянно иметь с каж­
дым из них двустороннюю связь, сообщать о действиях того или
иного коммерсанта или группы в целом.
Подбор кадров
Коммерческий директор обязан уметь подбирать, обучать и
оценивать способности продавцов. Отправными точками для
этого являются описание характера работы и требования к кан­
дидату. Под первым понимается необходимый результат, а под
вторым — идеальные качества работника определенного направ­
ления, личные данные, помноженные на профессионализм. Все
это коммерческий директор обязан понятно изложить будущему
сотруднику. Если качества человека, его характер еще не выраже­
ны, вы рискуете получить равнодушного, безынициативного, а
значит, малопригодного служащего. В равной степени не подой­
дет вам и человек слишком требовательный, ожидающий слиш­
ком много от своей работы. Коммерческий директор должен по­
ощрять сотрудников к поиску подходящих кандидатур среди сво­
их друзей и знакомых. Очень полезно сообщать об имеющихся
вакансиях в местные деловые клубы и колледжи. Выпускники
колледжей — это не всегда готовые специалисты по продажам,
но, начав с малого, они смогут быстро научиться работать эф­
фективно и перейти на более высокую ступень. Коммерческий
директор обязан всегда иметь в запасе одного-двух кандидатов:
внезапный уход опытного коммерсанта может отбросить группу
назад, поскольку новичку придется несколько месяцев учиться.
Принимая человека на работу, очень важно не затягивать про­
цесс оформления, ведь хорошие кандидаты встречаются крайне
редко. Рекламные объявления должны всегда содержать номер
телефона. Если работа требует навыков разговора по телефону,
кандидату достаточно просто уметь грамотно общаться. Особая
трудность в подборе персонала состоит в том, что многим кан­
дидатам почти не удается скрывать свои личные недостатки.
Приходится довольствоваться их общим уровнем развития. Для
проверки же личных качеств кандидата разыграйте обычную де­
ловую ситуацию — попросите его поговорить по телефону якобы
с потенциальным покупателем, пригласить его на презентацию
новых товаров. Кандидат, уже работавший в сфере продаж, обя­
зан предоставить рекомендации или перечень своих достиже-
86
Глава 4. Побеждаем, управляя продажами

ний. Принятого на работу кандидата представляйте сотрудни­
кам в неформальной обстановке, где личные качества раскрыва­
ются лучше всего. Важно проверить правильность предостав­
ленных им сведений, для чего просто позвоните его бывшему
шефу, попросите его подтвердить рассказанное кандидатом и рас­
спросите о его слабых сторонах.
И последнее: принятый на работу новый человек должен с
первой же минуты чувствовать личную ответственность за ком­
панию. Вручите ему пакет информации о компании и коммерчес­
кой группе, дайте список сотрудников группы с его фамилией—этим
вы покажете, что он уже вошел в вашу команду. Кандидату необхо­
димо иметь представление об успехах компании, поэтому на встре­
че с сотрудниками обязательно познакомьте с ними новичка. По­
добный теплый и искренний прием должен отличать вашу ком­
панию от компании-конкурента.




Обучение в процессе работы
После того как работник нанят, он проходит структурное вве­
дение в бизнес, изучает рынок, знакомится с внешними контак­
тами и с требованиями к своей работе. Для начала работнику
следует дать испытательный срок, поручить координацию дей­
ствий нескольких сотрудников, проверяя, как он принимает от
них информацию и хорошо ли в ней разбирается. При успешном
прохождении испытательного срока работника необходимо по­
хвалить, что укрепит его чувство ответственности, а у осталь­
ных сотрудников вызовет уверенность, что новичок в сложные
минуты не подведет, не разрушит уже налаженные контакты, а
поможет наладить новые — с потенциальными клиентами. Ис­
пытательный срок для нового сотрудника нужно устанавливать
обязательно, чтобы снять всякие сомнения; нередки случаи, ког­
да кандидат успешно проходит интервью, но в работе, не умея
применить полученные знания, проявляет себя очень слабо. Не­
доработка одного может иметь отрицательное влияние на дея­
тельность всей группы.
Обучение и развитие способностей служащих — это сфера от­
ветственности коммерческого директора. Самый эффективный
метод развития — учеба в процессе работы, поскольку она по­
зволяет обучающему наблюдать за тем, что и как происходит, и
осуществлять с обучаемым «обратную связь» на месте. Она долж-
87
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

на начинаться с похвалы за успешно выполненное задание, пос­
ле чего следует переходить к слабым сторонам, к советам о том,
что нужно исправить. Только в этом случае работник воспримет
конструктивную критику как должное и задумается над своими
слабыми местами. В процессе обучения следует использовать не
прямые установки, а задавать вопросы, чтобы обучающийся сам
размышлял о возможностях своих действий. Коммерческий ди­
ректор обязан досконально знать сильные и слабые стороны своих
сотрудников, чтобы иметь возможность вовремя посоветовать
менее опытным работникам подучиться у более опытных — либо
индивидуально, либо во время собраний. Лучше всего выводы о
необходимости дополнительного обучения делать, наблюдая за ра­
ботой сотрудника, хотя и статистика также выявляет проблемы.
Для исправления недостатков в работе коэффициенты активнос­
ти (о них говорилось выше) сотрудников следует постоянно ана­
лизировать, информировать о них персонал и сравнивать.
В некоторых случаях приглашение преподавателя или опыт­
ного практика со стороны способно улучшить деятельность всей
группы на месте, поскольку прямая связь в данном случае стано­
вится более объективной, а новые идеи извне, быстро привив­
шись, обогатят работу.
Существует множество различных методик обучения торго­
вого персонала, поэтому план обучения не должен включать в
себя лишь традиционный подход, когда лектор или преподава­
тель читает лекцию для аудитории. Ролевые игры и моделиро­
вание переговоров по контракту, когда все основные пункты сум­
мируются на карточках, использование видео- и аудиозаписей
реальных сделок, приглашение экспертов по ключевым вопро­
сам (например, на роль «конкурента») — все это можно включить
в программу обучения, а каждую задачу—разбить на части (роли).
После обучения необходимо проверить качество усвоения мате­
риала и умение применять его на практике — иными словами,
удостовериться, что временные и материальные затраты не про­
пали даром, а в будущем принесут прибыль. Без оценки обуче­
ния невозможно установить его истинную ценность.
Прогнозирование
Основой эффективной продажи товаров является прогнози­
рование тенденций. Прогноз очень важен, так как это — буду-
88
Глава 4. Побеждаем, управляя продажами

щие доходы и управление потоками товаров. Неточный прогноз
выразится в том, что товаров может оказаться либо слишком мало,
либо слишком много. Это окажет отрицательное влияние на мно­
гие сферы деятельности компании, а в конечном счете нанесет
ощутимый удар по всему бизнесу. Существует множество факто­
ров, влияющих на прогнозы, но находящихся вне управления со
стороны персонала, например тенденции в рыночной экономи­
ке, изменение обменных курсов валют, активность конкурентов
и т. д. Однако главный из них — оценка потенциальных клиен­
тов — находится в пределах возможности управления со сторо­
ны продавца.
Оценка потенциальных клиентов проводится сразу же, как только
поступает первая информация о них. Начальный уровень — это
имена, должности лиц, принимающих решения, перечень их заку­
пок, потребности, бюджет и временные рамки поставок. На этом
уровне оценки предсказать успех сделок можно только на 50%,
не больше. По мере того как строятся деловые отношения, растет
вероятность более точного прогнозирования времени и объема
будущего контракта. Углубление личных контактов, отправка де­
лового предложения, презентация и выяснение возможности
подписания контракта — все это способствует росту вероятнос­
ти установления прочных отношений с 50 до 90%. Дополнитель­
ные факторы, например смена лица, принимающего решение,
или всей политики компании, неожиданное вмешательство со
стороны конкурентов, могут существенно уменьшить степень
вероятности заключения контракта.
Подобные факторы следует включить в общее уравнение, по­
скольку только так можно реально предсказывать развитие биз­
неса. Предположим, у вас есть четыре потенциальных клиента
с возможностью получения от каждого из них заказа на сумму
10 000 фунтов при вероятности заключения контракта 50%, 60%,
70% и 80% соответственно. В этом случае общая прогнозируе­
мая стоимость контрактов составит 26 000 фунтов, а не 40 000.
Дополнительные коэффициенты корреляции могут базировать­
ся на способности продавца давать точный прогноз, но и он так­
же может меняться. Точный прогноз основывается на результатах
расчетов предыдущих прогнозов и реальной цены сделок. Про­
давцу-оптимисту, всегда предсказывавшему сумму сделки на 25%
выше реальной, потребуется некоторое время, чтобы стать более
89
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

практичным и научиться предсказывать точнее. Вот почему очень
важно иметь перечень потенциальных клиентов и держать на кон­
троле объемы их текущих закупок. Эти перечни должны содер­
жать полные имена клиентов, возможную сумму контракта, сте­
пень вероятности его заключения, основанную на установленных
критериях, предполагаемую дату заключения контракта и список
последующих действий. Если продавец ограничился одной встре­
чей с покупателем и не имеет постоянного, налаженного контак­
та, он может потерять контроль над развитием сделки.
Подобные перечни должны обновляться по крайней мере еже­
месячно, а лучше даже еженедельно, и это станет гарантией того,
что прогнозы основываются на точной и очень важной для ком­
пании информации. Точность прогнозов должна стать частью ре­
гулярно проводимого процесса оценки. Появление конкурентов
вносит значительные коррективы в прогноз, нередко их действия
снижают процент прибыли и отсрочивают время совершения
сделки. Хотя все связанные с рынком собирают обширную ин­
формацию о конкурентах, коммерсанты обычно лучше осведом­
лены об их действиях, поскольку получают информацию «из пер­
вых рук». Поэтому вы должны иметь систему сбора и обработки
данных об активности конкурентов, чтобы вовремя принять соот­
ветствующие контрмеры. Среди таковых — специальные предло­
жения, ценовые стимулы, различные усовершенствования изде­
лий и новые услуги. Очень полезными источниками информа­
ции являются благоволящие к вам клиенты и те из конкурентов,
кто пока еще не занял свою нишу на рынке. В последнее время
возрастает значение так называемых «лжепокупателей», когда кон­
куренты маскируются под потенциальных клиентов. И коммер­
санты, и штат поддержки должны быть всегда настороже, их сле­
дует научить методике распознавания таких «лжепокупателей»,
прежде чем им удастся выведать нужную информацию. Для полу­
чения картины финансовой, организационной, производственной
деятельности какой-либо компании третьей стороной иногда ис­
пользуются тендеры-«пустышки». С большой осторожностью сле­
дует относиться и к составлению опросных анкет.

Структура штата продавцов
Следует сказать, что существует четыре метода организации
штата, работающего в системе «бизнес—бизнес»: по регионам,
90
Глава 4. Побеждаем, управляя продажами

рынок по вертикали, по типу товара и по основному расчету.
Рассмотрим все «за» и «против» каждого метода.
Региональная организация продвигает локальные отношения,
ею просто управлять, хотя качество обслуживания в каждом ре­
гионе может изменяться, а основные взаиморасчеты на нацио­
нальном уровне могут испытывать координационные трудности.
Региональные структуры очень хороши для небольшого, широко
распространенного бизнеса, рассчитанного на мелких и средних
клиентов.
Метод вертикального рынка (то есть с подключением специ­
алистов для местных органов власти, оказанием профессиональ­
ных услуг, изготовителей продукции) позволяет клиентам иметь
поставщиков с более широким видением их бизнес-сектора, а по­
ставщикам дает возможность фокусировать ресурсы на выгод­
ных секторах. Здесь необходимо иметь четкое различие между
секторами, вот почему от штата коммерсантов требуются хоро­
шие практические знания потребностей бизнеса. Данный метод
больше подходит для более сложных сделок, требующих долго­
временного совета и руководства со стороны специалистов.
Товарная специализация позволяет обеспечить высокий уро­
вень технической поддержки через хорошо подготовленный штат
продавцов, но она ведет к большему знанию товара и меньшему
знанию требований рынка или потребностей клиента.
Структура основного расчета позволяет поставщику сосредо­
точиваться на клиентах с большей покупательной способностью
и способна создавать высококачественные отношения на важ­
ные для бизнеса сроки. Однако она требует более длительного
времени для продажи, она неповоротлива и нацелена на круп­
ных клиентов в ущерб мелким.
В продажах «бизнес—бизнес» структура основного расчета, как
правило, включается в другие структуры благодаря крупным дол­
госрочным прибылям. В них объединены более глубокое понима­
ние потребностей клиентов, улучшение качества продукции в ре­
зультате доработки и совершенствование услуг по доставке, а так­
же большие возможности для дополнительных перекрестных про­
даж за определенный период времени.
Далее приведен пример того, как это в реальности происходит.
91
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

Пример совершенствования
Цель данного примера — показать работу консультанта в
успешной компании, направленную на упрочение ее ведущей
позиции на рынке.

Организация
Фирма Марка Уилкинсона «Mark Wilkinson Furniture Limited»
разрабатывает, производит и продает эксклюзивные, ручной ра­
боты, мебельные гарнитуры для кухни и спальни. Эта мебель,
производимая на небольшом заводе в маленькой деревушке Бром-
хэм в графстве Уилтшир, широко известна и считается воплоще­
нием истинно английского мастерства и качества.
Марк Уилкинсон владеет фирмой совместно со своей женой
Синтией. На их заводе работает чуть больше 100 человек, а про­
дают они свою мебель через салоны, расположенные по всей
Великобритании, а также во многие страны мира через рознич­
ных торговцев и агентов.
Как говорит Марк Уилкинсон: «С самого начала, — а открыли
мы свой бизнес в восьмидесятых годах, — мы стремились думать
о будущем и поэтому очень ответственно относимся к тем, кто
работает рядом с нами. Это означает, что мы отвечаем за каждо­
го своего рабочего, за его здоровье и его благополучие».

Задачи
Бизнес, обслуживающий розничную индустрию, всегда тру­
доемкий и весьма подверженный печально известным колеба­
ниям. Предсказать или контролировать их трудно, поэтому ди­
ректора подобных компаний всегда озабочены тем, чтобы вне
зависимости от экономической ситуации уровень жизни их ра­
ботников не пострадал. «Краеугольным камнем нашего бизнеса
является создание доброжелательного, профессионального и до­
вольного работой коллектива», — говорит председатель компании.
В свое время он одобрил создание системы тестирования всего
персонала салонов, включая менеджеров всех уровней и директо­
ров. Цель такой проверки состояла в том, чтобы выявить людей,
чьи профессиональные навыки требуют дальнейшего совершен-
92
Глава 4. Побеждаем, управляя продажами

ствования, и подучить их с целью гарантировать компании под­
держание лидирующего места на рынке.
Компания решила, что для проведения тестирования персо­
нала нужна беспристрастность, поэтому и наняла опытного кон­
сультанта со стороны.
Их выполнение
Первое, что сделал консультант, это встретился с каждым из
работников с целью проверки уровня их знаний и выяснения
слабых мест. В неформальной обстановке он предлагал каждому
работнику нечто вроде экзамена. В результате консультант разра­
ботал для каждого сотрудника, учитывая его понимание целей и
задач компании, план совершенствования своих навыков.
Для самой компании он составил обзор, в котором указывал ос­
новные направления развития отношений внутри компании — меж­
ду менеджерами и простыми служащими, а также между сотрудни­
ками компании и клиентами.
Поскольку компания не заложила средств для дальнейшего
профессионального роста своих сотрудников, консультант пред­
ставил на рассмотрение в местное отделение организации «Де­
ловые связи» свои выводы, сопроводив их просьбой об оказа­
нии компании финансовой помощи для осуществления ряда до­
полнительных проектов, включающих:
• разработку планов продаж, развитие маркетинга и системы
обслуживания клиентов;
• проведение семинаров для работников салонов;
• совершенствование системы оценки профессионального
мастерства служащих;
• создание обучающих и оценочных программ для управ­
ленцев;
• анализ технологического процесса для работников произ­
водства;
• рассмотрение и совершенствование программы обучения
дилеров.
Местное отделение «Деловых связей» согласилось с тем, что
начавшийся процесс обучения останавливать нельзя, и вырази­
ло готовность финансировать часть затрат, выделив на это не­
сколько тысяч фунтов, куда входил и гонорар для самого консуль­
танта за 24 дня обучения. Обучение должно было проходить два
93
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

дня в месяц, для того чтобы происходящие изменения не нару­
шали производственного цикла.
Результаты
Были созданы новые планы продаж и маркетинга, в основ­
ном для удаленных друг от друга групп, а также разработан более
эффективный метод оценки директорами уровня прогресса.
Службы работы с покупателями и дилерские сети получили ру­
ководителей, и консультант лично участвовал в создании их биз­
нес-планов.
Все сотрудники салонов прошли обучение по выстраиванию
и управлению отношениями с покупателями, что вызвало у них
ощущение работы в команде и новую мотивацию. Обучение про­
ходило в интерактивном режиме и включало в себя многочис­
ленные рассказы об успехах. Программы обучения дилеров из­
менились качественно настолько, что сами дилеры называли их
лучшими в отрасли.
Управленцы на производстве запустили в действие програм­
му анализа технологического процесса, которая сразу же выяви­
ла «узкие места» в производстве, хранении и обработке поступа­
ющих заказов.
Менеджеры производственных линий участвовали в созда­
нии более эффективной системы оценки работы, с тем чтобы
каждый рабочий сам мог оценивать и совершенствовать свою
работу.
Консультант взял на себя роль тренера и наставника для не­
скольких ключевых управленцев, что привело к позитивным из­
менениям в их поведении. Результат был адекватно воспринят
как директорами, так и сотрудниками.
Директор-распорядитель Синтия Уилкинсон так комменти­
рует события: «Заинтересованными лицами в нашем бизнесе
являются не только совет директоров, но и рабочие, поставщи­
ки, покупатели и вся наша местная община. Получив каждый
новый заказ, мы сажаем дерево. Подобные действия и програм­
мы улучшения условий жизни и производственной деятельнос­
ти наших сотрудников наглядно отражают нашу философию и
мотивацию управления нашим бизнесом».
В прошлом году бизнес семьи Уилкинсон вырос на 20%. Ров­
но на столько же вытянулись и посаженные ими деревья.

94
Глава 4. Побеждаем, управляя продажами

Деловое партнерство
В рассказанном выше случае покупатель (фирма) имел воз­
можность получить от одного поставщика (консультанта) самые
разные услуги для всех своих сотрудников. Кроме того, компа­
ния существенно сократила свои расходы на обучение персона­
ла и на оплату консультационных услуг за счет привлечения
средств из местного отделения организации «Деловые связи».
Качество услуг отличалось надежностью, поскольку они имели
один и тот же источник. Не затрачивалось время на повторное
обучение или на пересылку программ. Эффект от услуг, различ­
ных по направленности, но относящихся к одной и той же сфере
производства, вполне поддавался измерению по всей его вели­
чине, что положительно сказалось на общих результатах.
Там, где структура основного расчета обеспечивается в боль­
шем масштабе группой, осуществляющей и продажу, и поддерж­
ку, она способна сохранять дух коллективизма, а также умень­
шать затраты за счет эффективных совместных действий с груп­
пой поддержки. Все это приводит к тому, что сами продавцы
влияют на методы и стиль продаж, а покупатели способствуют
совершенствованию изделий и услуг. Длительный характер от­
ношений может помочь поставщику выстроить систему удовлет­
ворения потребностей клиента в виде бизнес-плана и страте­
гии. Через определенный период времени может открыться воз­
можность объединить службы заказа и поставки, создать специ­
альную процедуру (например, обработку поступающих онлай­
новых заказов) и обрести гармоничную, качественную работу
всех систем. В конечном счете процесс может перерасти в стра­
тегическое партнерство между всеми поставщиками — по обме­
ну имеющейся информацией и совместному решению возника­
ющих проблем, что существенно уменьшит затраты.
Типичным примером здесь может служить увеличивающееся
число объединений между производителями товаров и постав­
щиками услуг. Мелкие производители компьютеров или их тор­
говые посредники могут столкнуться с конкуренцией со сторо­
ны крупных фирм, предлагающих не только выполнение заказа
«под ключ», но и консультационные услуги по вопросам покуп­
ки у них же комплектующих к компьютеру. В этом случае мелкий
бизнес часто не выдерживает конкуренции, поскольку клиенты
95
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

воспринимают его просто как продавца коробок, не понимаю­
щего стратегических проблем, связанных с введением новых тех­
нологий. Но мелкий поставщик комплектующих деталей может
завязать отношения с не конкурирующей с ним консалтинговой
фирмой, работающей в сфере информационно-технических ус­
луг, и включить в продаваемый клиенту пакет ее специализацию,
проектный менеджмент или сферу деятельности.
Такой подход сразу превратит простого поставщика деталей в
целый универсальный магазин «Все для компьютера» и позво­
лит ему влиять на принятие решений как в пределах общей стра­
тегии, так и в отдельных сферах использования. В итоге такое
партнерство поможет мелкому поставщику понять методику орга­
низации и развития системы собственных консультационных
услуг. Потребители постоянно стремятся ко все более широкому
выбору в своих закупках, что приводит к большей гибкости со
стороны поставщиков. Организация партнерских отношений -
процесс быстрый и рентабельный, позволяющий обеспечить
дифференцированный подход и удовлетворить потребности по­
купателей безо всяких дополнительных затрат или риска затова­
риться ресурсами.
Существуют следующие стадии создания делового партнерства:
1. Определение изделия или услуги, которые увеличивают
ценность вашего основного предложения.
2. Исследование восприятия его ценности среди имеющих­
ся и потенциальных клиентов.
3. Определение и калькуляция издержек на создание объе­
динения с организацией, которая не желает передавать
свои знания и не намеревается создавать свой бренд,
конкурентный вашему.
4. Согласование условий бизнес-партнерства, сфер ответ­
ственности, деталей контакта между менеджерами, кото­
рым предстоит управлять взаимоотношениями.
5. Управление и «обратная связь».
6. Обмен информацией и командная (коллективная) работа
на всех уровнях — непременные составляющие успеха, в
связи с чем обе стороны должны обладать необходимы­
ми навыками и системами.

96
Глава 4. Побеждаем, управляя продажами


Третья сторона — дистрибьюторы
Несмотря на то что в основе данной главы лежит система пря­
мых продаж «бизнес—бизнес», не следует сбрасывать со счетов
ни продажи через дистрибьюторскую сеть, ни через третьих лиц.
Местная сеть дистрибьюторов способна заменить продавца или
работать параллельно с ним. Она может включать в себя не только
дистрибьюторов, но и агентов, оптовиков и розничных торгов­
цев. Преимущества этой системы: быстрота доставки, меньшая
по сравнению с другими цена и высокие стандарты обслужива­
ния, они, скорее всего, привлекут дополнительных покупателей,
но при условии, что все эти факторы присутствуют. Дистрибью­
торов продавец должен рассматривать как покупателей - ему сле­
дует учитывать и их потребности, и мотивацию. Дистрибьютор,
что вполне естественно, ищет у продавца какую-то выгоду для
себя, которая его и привлекает: информацию о товаре, техничес­
кую и маркетинговую поддержку, обучение, скидки и быстроту
контакта с клиентом. Все это требует разработки всестороннего
плана поддержки дистрибьюторов.
Этот план может включать в себя аспекты, интересующие
такого распространителя, например техническое обслуживание
и ремонт изделий, подготовку кадров, методики удовлетворе­
ния потребностей покупателей, оговоренные сроки поставок.
В случае продажи через дистрибьюторскую сеть дорогосто­
ящей продукции дистрибьюторы должны иметь ее образцы, не­
обходимую справочную литературу, варианты дизайна и пла­
нировки. Все это укрепит престиж продаваемого бренда, даст
покупателю чувство уверенности и стабильности. Для сниже­
ния «рассеивания труда» следует определить лучших распрост­
ранителей. Наиболее успешно работающие дистрибьюторы дол­
жны иметь возможность участвовать в процессе достижения
стандартов изделий. Распространителям, достигшим выдающих­
ся результатов, возможно, потребуется стимул для того, чтобы
они поделились своим опытом с другими.
Все вышесказанное проиллюстрируем следующим конкрет­
ным примером. Дистрибьюторы поставщика электроники ра­
ботали с существенно отличающимися результатами. Для по­
ставщика посещать их всех, выяснять причины и давать советы
97
7-5911
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

было бы слишком длительным и дорогостоящим занятием. Вме­
сто того чтобы делать это самому, он нанял независимого кон­
сультанта, и тот в головном офисе поставщика, который дист­
рибьюторы регулярно посещали, провел с ними ряд деловых со­
вещаний, на которых они рассказали о своих методах работы.
На совещаниях консультант познакомил всех распространи­
телей с новыми видами продукции, рассказал им о действиях
конкурентов, о системе командной работы в среде самих дист­
рибьюторов. В результате все присутствующие почувствовали,
что их вклад в работу неравнозначен, и те, кто действовал не
столь эффективно, научились не только тому, что нужно делать,
но и как это осуществить.
Объем контроля поставщика над дистрибьюторами зависит
от их статуса. Они могут быть независимыми или работать на
условиях франчайзы, иметь лицензию на продажу товара. Пос­
ледние не имеют права распространять продукцию, выпускае­
мую конкурентами, тогда как первые могут это делать. Постав­
щик сам должен решить, какую степень контроля над распрос­
транителями своей продукции он хотел бы или мог осуществ­
лять и, используя это обстоятельство, наделять кого-то из них
особыми преимуществами — положим, гарантировать им тех­
ническую поддержку. Поставщики могут иметь финансовые доли
в местных дистрибьюторских сетях и просто увеличить в них
объем своих изделий, осуществляя таким образом дополнитель­
ный контроль. Все методы контроля — а они весьма разнооб­
разны — должны постоянно анализироваться, поскольку стра­
тегия развития дистрибьюторской сети определяется не одни­
ми только событиями на рынке.
Сами дистрибьюторы способны влиять на доступные им ре­
сурсы, составляя личный бизнес-план и получая одобрение от
поставщиков. Формат плана может включать в себя задачи по
продажам и маркетингу, условия привлечения покупателей и
скидки, обучение, прямые маркетинговые акции и систему от­
четности о работе. Нет смысла только руководить и контроли­
ровать распространителей, необходимо стимулировать их са­
мостоятельность, помогать развивать их собственные идеи —
так у них сформируется сознание «хозяина». Наиболее удачные
идеи нужно передавать другим дистрибьюторам в сети. Для
этого полезно проводить среди них совещания, создавая таким
98
Глава 4. Побеждаем, управляя продажами

образом дух коллективизма и взаимовыручки, поскольку там луч­
шие смогут поделиться своим опытом.
Похвала и признание успешных работников через представ­
ление их остальному коллективу — эффективный инструмент не
только для повышения мотивации, но и для определения стан­
дартов работы, которые обычно складываются из экономичес­
ких показателей (доходность или объем продаж), степени обуча­
емости персонала и качества обслуживания.
На подобных совещаниях можно рассмотреть мнения поку­
пателей, поскольку дистрибьюторы, беспристрастные третьи
лица, отражают их как нельзя лучше. Подобные совещания на­
целят их на удовлетворение покупательских потребностей гораздо
лучше, чем обычные указания по увеличению товарооборота.
Более общие формы контактов следует координировать через спе­
циального дистрибьютора, который, имея связь с остальной се­
тью, будет передавать всем распространителям нужную инфор­
мацию. Бюллетени, пресс-релизы и брифинги являются гаран­
тией того, что дистрибьюторская сеть получает нужные и по­
нятные сведения в срок. Сотрудников компании-поставщика сле­
дует ставить в известность о действиях дистрибьюторской сети
для того, чтобы они могли видеть результаты ее работы и оказать
своевременную помощь там, где она будет необходима. Очень
важно, чтобы и покупатели видели, что вся сеть во главе с по­
ставщиком действует как единый коллектив, способный быстро
обеспечить их необходимым товаром. Кроме того, так легче со­
брать базу данных о покупателях на местах. Дистрибьюторским
сетям на местах могут понадобиться инструкции по сбору необ­
ходимой информации, например о сбыте и потребности в той
или иной продукции, заявках и ответах на опубликованную рек­
ламу, а также о жалобах со стороны потребителей. Все эти дан­
ные способны помочь поставщику определить образцы закупок,
необходимость в маркетинге и совершенствовании изделий. Со­
бранная информация, этот бесценный фактический материал,
кроме того, еще и поможет поставщику в случае смены одного
из дистрибьюторов, не говоря уже о том, что она способна под­
держать саму систему бизнеса, основанного на взаимодействии
поставщика и дистрибьюторской сети.

99
7"
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

Заключение,
или Несколько полезных советов
В данной главе авторы выделили множество способов рас­
ширения продаж и управления ими. Мы закончим ее двумя со­
ветами: как реагировать на снижение деловой активности и как
увеличить продажи без дополнительных затрат.
Снижение деловой активности может произойти как во вре­
мя поиска потенциальных клиентов, так и в процессе выстраи­
вания с ними деловых отношений. В обоих случаях поставщик
может, просто передернув плечами, сказать «c'est la vie» и пойти
дальше, не раздумывая о негативных сторонах происшедшего.
Если он так и поступит, то упустит возможность извлечь необхо­
димые уроки и заложит основу будущих потерь. Все неприятные
происшествия, все потери нужно тщательнейшим образом ана­
лизировать и вырабатывать контрмеры, иначе потери станут по­
стоянным и неизбежным явлением. Начать необходимо с иссле­
дования всего процесса продажи. Причины могут быть различ­
ными — низкая квалификация, предложение недостаточной фи­
нансовой выгоды или просто некорректная забывчивость, на­
пример не сделанный вовремя телефонный звонок. Если потеря
значительна, нужно пригласить независимого эксперта, он, воз­
можно, подскажет, что в данном случае покупатель просто не
стал прямо говорить поставщику о его недостатках, а сам постав­
щик, стараясь снять с себя ответственность, отказывается признать
свой промах. Очень полезно будет в случае потери привлечь тре­
тью сторону.
И наконец, последнее. Самый простой и самый рентабель­
ный метод завоевания рынка без финансовых вложений — это
наведение справок и получение рекомендаций. Брать их можно
не только у довольных вашей работой покупателей, но даже и у
потенциальных покупателей в начале переговоров, если, конеч­
но, вы уже установили с ними доверительные отношения. Про­
цесс прост: прямо спросите клиента, что он о вас думает, и если
ответ будет положительный, попросите его рассказать вам о ком-
либо, кто мог бы нуждаться в вашем товаре и почему. Попросите
дать рекомендации, поблагодарите и не забудьте потом сообщить
о ходе переговоров. Последнее особенно важно, так как подчерк-
100
Глава 4. Побеждаем, управляя продажами

нет степень вашего доверия и подтолкнет к дальнейшему веде­
нию дел именно с вами. Если вам отказали в информации, это
плохой признак, который свидетельствует о недовольстве вами.
Здесь вы обязаны обдумать состояние ваших отношений с поку­
пателем и срочно поправить положение. Воспользуйтесь этими
советами, и ваш бизнес не будет знать потерь — новые покупате­
ли устремятся к вам, а старые вас не покинут.

Билл Бойнтон




Ориентация на потребителя
Каждый знает о том, какое сокровище представляют собой по­
купатели. Без них не может существовать ни один бизнес. В этой
главе рассказывается, как объективно оценивать действия вашей
компании по удовлетворению меняющихся ожиданий покупате­
лей и какие шаги следует предпринять, чтобы установить с ними
длительные взаимовыгодные отношения.


Появление ориентации
на потребителя
За последние двадцать лет много было написано о том, как
нужно вести дела с потребителями. В шестидесятые и семидеся­
тые годы акцент делался на эффективности производства, но в
начале восьмидесятых он уступил место «заботе о покупателях».
Так впервые проявился тип мышления управленцев, когда в цен­
тре внимания находился не рынок, а потребитель.
Равнодушие, безразличие к потребителям и даже открытая
неучтивость не были в то время редкостью. Если покупатели
воспринимали подобное положение дел как должное, то лишь
потому, что стандарты культуры общения были низкими везде и
об их правах еще только предстояло задуматься — как группам
влияния, так и законодателям.
Первоначально программы обучения торгового персонала кон­
центрировались на повышении у него восприимчивости к потреб­
ностям покупателей. Новые инициативы, связанные с заботой о
потребителях и проявленные тогда, например, приватизирован­
ие
Глава 5. Ориентация на потребителя

ной компанией «British Airways», наметили новые горизонты. Од­
нако многие организации, решившие использовать данный под­
ход, скатились к простой имитации такой деятельности, они «про­
гнали» свой штат через соответствующие курсы, пользы от кото­
рых не получил никто — ни продавцы, ни потребители.
Позднее, в восьмидесятые годы, появилась система всеобщего
управления качеством (ВУК), представлявшая собой попытку все­
стороннего обслуживания клиента. На этот раз упор делался на
исследование бизнес-процессов, на измерение их эффективности
и привлечение обслуживающего персонала, чтобы внести в эти
процессы исправления. Самый значительный прорыв имел мес­
то в производстве, где статистический контроль и другие методи­
ки показали, что своевременное внимание к деталям способно
помочь повышению качества изделий, обеспечить воспроизвод­
ство, сократить срок разработки.
Хотя эти подходы, как уже говорилось, применялись и в про­
изводстве отдельных продуктов, и в бизнесе в целом, они часто
не справлялись с возложенными на них задачами по трем причи­
нам. Во-первых, проявлялось отвратительное понимание взаимо­
отношений с потребителем. Во-вторых, управленцы высшего зве­
на не пользовались ими из-за чередующихся подъемов и спадов.
В-третьих, статистические методы, которые можно было приме­
нять для выяснения причин неэффективности работы в пределах
отдельно взятой компании, из-за множества задач, включенных в
решение проблем удовлетворения потребностей одного покупа­
теля, отнимали слишком много времени.
Немногим лучше оказались появившиеся в последние годы
«большие идеи» вроде РБП (реинжиниринг бизнес-процессов).
Они также не подвигли управленцев всерьез задуматься о по­
требителе. Единственное, что они сделали, так это заставили
компании упростить пути доставки услуг потребителю — через
мелкие компании, за счет использования компьютерной техни­
ки и новых систем коммуникации. Отрицательная сторона РБП
состояла в том, что сотрудники компаний, особенно крупных,
относились к нему крайне негативно, видя в нем лишь дополни­
тельный риск потерять часть зарплаты, а то и работу. Учитывая
необходимость идти в ногу с постоянно меняющимися тенденци­
ями во всех видах бизнеса, лозунг «Непрерывное совершенство­
вание!» стал рутинным управленческим заклинанием и не га­
рантировал всплеска энтузиазма у большинства служащих.
103
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

Однако в этот же период усиливается и конкуренция, вслед­
ствие чего компании вынуждены прислушиваться к голосу по­
требителей и вкладывать средства в совершенствование сферы
обслуживания. Чаще на это шли мелкие фирмы, понимавшие по­
требности клиентов. Они установили свои стандарты, культуру
обслуживания и реорганизовали свою структуру.
Хотим предупредить вас: будьте начеку. Даже если широко раз­
рекламированные методики управления содержат много полез­
ного, не хватайтесь за них как за панацею. Ни одна из методик
по отдельности не является образцовой для изменения органи­
зации и не даст вам лучшего понимания потребителей.
Данная глава рассказывает о поиске оптимальных решений.



Основные принципы
ориентации на потребителя
Конечно, конкретные решения зависят от потребителей и об­
служиваемых рынков, но накопленный опыт работы с потреби­
телями позволяет нам извлечь ряд важных уроков. Поговорим
далее на эту тему в надежде, что это поможет вам лучше вести
свой бизнес.
Как показывает опыт, от пяти до десяти потребителей, испы­
тавших на себе то, что они расценивают как неудовлетворитель­
ное обслуживание, жаловаться не будут. В то же время каждый
из недовольных расскажет о своем опыте пяти—десяти другим
потребителям. Таким образом, получается, что о каждой жалобе
узнает от 25 до 100 человек. Какой бы ни была специфика ваше­
го бизнеса, жалоба на вас — это всего лишь верхушка айсберга.
Многие потребители будут слушать не ваши заверения, а слова
людей, оставшихся недовольными вашим обслуживанием, и сде­
лают соответствующие выводы.
Вот несколько вопросов, обдумывание которых поможет ра­
зобраться в этой проблеме.
Вопрос 1: Прежде всего, припомните свой опыт потребите­
ля (покупателя или бизнесмена): часто ли вы жалуетесь на пло­
хое обслуживание, или часто ли вам хочется пожаловаться? что
104
Глава 5. Ориентация на потребителя

является причиной жалоб на ваш бизнес? как распознать тех,
кто недоволен вашим обслуживанием, но не жалуется?
Всегда очень важно управлять ожиданиями. Потребители ис­
пытывают недовольство, когда услуга или товар не соответству­
ют их ожиданиям. К примеру, потребители часто планируют
свою жизнь соответственно обещанным поставкам. Если вдруг
возникает задержка — а она неизбежно однажды случится, — по­
требитель может на удивление терпеливо ждать доставки, но
только в том случае, если его об этом предупредили и дали убе­
дительное объяснение. Многие компании даже не затрудняют
себя таким сообщением, считая это делом для себя малозначи­
мым и необязательным. Лучшие компании стараются выполнить
заказ в срок. Некоторые самые дальновидные компании заведо­
мо удлиняют сроки, учитывая возможность задержки, и нередко
приводят заказчиков в изумление «ранней» доставкой.
Вопрос 2: Испытывали ли вы когда-нибудь раздражение как по­
требитель от того, что данное вам обещание оказывалось невы­
полненным ? Насколько полно ваша компания информирует своих кли­
ентов о задержке или о невозможности выполнения обещаний?
Процесс «потребительского восстановления» требует защит­
ников. Даже лучшие организации время от времени ошибаются.
Есть множество доказательств того, что когда компания, совер­
шив ошибку, за свой счет быстро исправляет ее и приносит из­
винения, самые ярые ее критики становятся ее сторонниками и
дают о ней положительные отзывы. Подобные факты заставили
многие компании искать способы скорректировать свои действия
таким образом, чтобы они запомнились. Для этой цели либо бы­
стро, за счет фирмы, устраняется неисправность, либо к потре­
бителю выезжает ответственный сотрудник и приносит изви­
нения за недоработку.
Вопрос 3: Как ведет себя ваша организация, когда возника­
ют подобные ситуации?
Сегодняшние новшества равносильны завтрашним ожидани­
ям. Технологии и новая конкуренция ускоряют изменения. Ин­
формация о лучшем распространяется среди потребителей го­
раздо быстрее, чем раньше. Если говорить точнее, то когда по­
требитель видит и ощущает лучшее качество обслуживания в ка­
кой-либо из сфер жизни, он формулирует свои ожидания таким
образом: «Если эти люди могут делать так, то почему бы другим
105
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

не последовать за ними?» Поэтому достаточно неразумно судить
об ожиданиях потребителя по тому качеству услуг, которое в дан­
ный момент предлагаете им вы и ваши конкуренты. Новички,
появившиеся на вашем рынке, быстро найдут любую имеющую­
ся нишу и уверенно займут ее.
Вопрос 4: Насколько приемлема услуга, которую вы и ваши
конкуренты предлагают потребителям, по сравнению с той,
которую вам довелось получить лично?
Обрести нового потребителя в четыре раза труднее, чем удер­
жать уже существующего. Эту аксиому очень часто и совершенно
напрасно не признают компании, чья культура строится на расши­
рении продаж — этакие компании-охотники, охваченные неумес­
тным азартом. Они, стараясь подхлестнуть свой бизнес, сильно
проигрывают компаниям-фермерам, которые бережно «взращива­
ют» имеющегося потребителя и тем самым «обогащают свои зак­
рома». Данные исследований, проведенных в различных отрас­
лях рынка, показывают, что опираться на долговременные расче­
ты выгоднее, чем на результаты последних сделок.
Если доходность исчислять именно таким образом, то всегда
оказывается, что ресурсы, затраченные на развитие существую­
щих отношений, принесут более значительную прибыль, чем
вложения в новый бизнес.
Вопрос 5: Случалось ли вам сравнивать относительную сто­
имость обретения нового бизнеса и удержания существующего
потребителя на своем рынке?
Основной груз ложится на обслуживание, и оно должно быть
великолепным. В течение многих лет, как показывают результаты
исследований по удовлетворению спроса, компании считали, что
их задача должна состоять в повышении процента удовлетворен­
ных потребителей. Последующий анализ мотиваций показывает,
что в определенных видах приобретаемых ими товаров и услуг
потребители ищут разнообразие, изменения и рост ценности. Ис­
следование лояльности показало, что степень удержания клиен­
тов может оказаться низкой даже среди тех потребителей, кто счел
обслуживание удовлетворительным или соответствующим уров­
ню изделия. Когда клиенты сталкиваются с феноменом превос­
ходного обслуживания, число тех из них, кто останется сторонни­
ком компании, существенно увеличивается: клиент, вероятнее всего,
106
Глава 5. Ориентация на потребителя

расскажет о своем опыте другим и даст соответствующие реко­
мендации. Поэтому только качество принесет победу. Например,
компания «Xerox» ставит перед собой только очень значительные
цели и стремится сделать свой сервис великолепным, то есть вся
корпоративная культура компании нацелена на обретение лояль­
ности со стороны потребителей.
Вопрос 6: Если бы ваших клиентов попросили оценить их
удовлетворенность обслуживанием со стороны вашей органи­
зации по пятибалльной системе, то какая бы их часть, по ва­
шему мнению, поставила вам высший балл?
Потребители народ очень пестрый. Ваш успех зависит не от
того, насколько точно ваш штат выполняет полученные сверху
инструкции, а насколько ответственно он трудится. Многие ком­
пании, особенно крупные, стараются не делать различий между
своими потребителями. То, что изначально внедрялось под ви­
дом руководящих принципов, может стать узаконенными пра­
вилами либо потому, что штат отказывается пользоваться своим
правом голоса, либо потому, что центр приравнивает свободу
действий к недостатку контроля над издержками. Налицо тот факт,
что компании начинают преуспевать, только когда видят в каж­
дом потребителе личность, а их штат получает свободу и обре­
тает мотивацию принимать соответствующие решения. Во мно­
гих организациях огромная доля усилий приходится на создание
культуры, работающей именно в данном направлении.
Вопрос 7: Все ли сотрудники вашей организации обладают
реальной свободой и здравомыслием, чтобы откровенно и от­
ветственно решать проблемы ваших потребителей, предостав­
ляя им именно то, что им нужно?
Одной из главных ценностей организации должен стать та­
кой подход, когда вся ее работа нацелена на удовлетворение зап­
росов потребителя. Опыт показывает, что хорошее обслужива­
ние не может быть поверхностным, оно есть результат опреде­
ленной программы действий. Очень важно достичь долговре­
менного, твердого постоянства по трем направлениям: в созда­
нии имиджа организационных проектов; в том, как менеджеры
определяют цели компании и ведут себя по отношению к про­
стым сотрудникам; в опыте обслуживания потребителей. Еще в
1988 году в одной из своих лекций Ричард Брэнсон заметил: «Мы
сознательно вознамерились превратить наш продукт («Virgin») в
107
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

бренд, сделать его синонимом качества, ценности, новизны, до­
суга и вызовом конкурентам. Мы разработали эти идеи в равной
степени еще и потому, что были убеждены: нашей приоритетной
целью должны стать люди, работающие на компанию, затем — по­
требители и только потом — третьи заинтересованные стороны».
Вопрос 8: Как вы думаете, насколько ваши сотрудники и по­
требители ассоциируют вашу организацию со словами Брэнсо-
на? Как, по вашему мнению, они бы охарактеризовали ее и что
она способна предложить им? В какой степени имидж: вашей
организации, который вы представляете в своих обращениях к
клиентам, соответствует реальному имиджу ее на рынке?
Ответы на эти восемь вопросов помогут вам сделать предва­
рительный анализ того, в какой степени ваша организация ориен­
тирована на потребителя. Рассмотрение поднятых вопросов зас­
тавит вас осознать стоящие перед вами проблемы и начать глубо­
кое, серьезное преобразование вашей организации.



Эффективный инструмент
ориентации на потребителя
На схеме 5.1 показаны действия, которые помогут вам разра­
ботать или изменить подход к вашим имеющимся и потенциаль­
ным потребителям.
1. Первое, что вы должны делать, — это постоянно анализиро­
вать информацию о своих имеющихся и недавно появив­
шихся потребителях (см. ниже «Анализ базы данных по­
требителей», с. 111).
2. Проведите всестороннюю оценку мнений потребителей и
работающего с ними персонала о вашей продукции и услугах.
3. Используйте полученную информацию в течение некоторого
времени для создания комплекса предложений товаров и
услуг, который, по вашему мнению, должен максимально
удовлетворить запросы ваших потребителей на протяже­
нии, скажем, года. Определите интервал, существующий меж­
ду «идеальным вариантом» услуг и уровнем, предлагаемым
вами сейчас, а затем величину, до которой его можно со­
кратить путем:
108
Глава 5. Ориентация на потребителя

• изменения отношения каждого занятого в вашем бизнесе к
обслуживанию потребителей;
• совершенствования мастерства работников;
• введения новейших процессов;
• изменения методов организации труда (например, време­
ни работы, выполняемых функций);
• инвестирования в новые системы и оборудование.
Составьте несколько развернутых планов по каждому из этих
пунктов, обсудите их со своими сотрудниками, узнайте их
мнение.

Проанализируйте
базу данных своих
Определите Разработайте
потребителей
предложение и согласуйте
товаров/услуг стандарты
Исследуйте
ожидания своих Установите постоянную
Введите в действие
потребителей «обратную связь»
меру соответствия
с потребителями;
исполнения/стандарт
узнавайте об опыте их
общения с вашей
организацией, о степени
их удовлетворенности


5.1. Процесс реализации изменений


4. Постепенно, день за днем, старайтесь вовлечь своих слу­
жащих, особенно тех, кто работает непосредственно с кли­
ентами, в процесс согласования измеряемых стандартов
оценки сервиса. Каждый сотрудник должен почувствовать,
что установленные вами стандарты соотносятся с пунктом 3
и достижимы даже в текущей ситуации, с имеющимися ис­
точниками.
5. Разработайте процедуры, результатом которых станет ре­
гулярная оценка соотношения работы и согласованных
стандартов обслуживания потребителей. Эти процедуры
должны стать внутренними мерами, сконцентрированными
на объективных фактах обслуживания потребителей.
109
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

6. Введите в действие дополнительные методы, обеспечива­
ющие регулярную «обратную связь» с потребителями и
раскрывающие степень их удовлетворенности обслужива­
нием; предпочтительнее спрашивать их о том, насколько
обслуживание в вашей организации соответствует их ожи­
даниям и чем оно отличается от обслуживания в других
фирмах. В идеальном варианте такого рода исследование
гарантированно покажет уровень удовлетворенности по­
требителя. Очень полезно проводить регулярные опросы
среди ваших клиентов, в этом случае можно будет уловить
тенденции и управлять ими.
7. Позаботьтесь о том, чтобы отзывы потребителей дошли до
ответственных работников вашей организации, поскольку
только в этом случае у них появится возможность обсудить
степень обслуживания и усовершенствовать его. Постарай­
тесь избежать тенденции, когда постоянные ошибки при­
ведут к созданию так называемой «культуры порицания».
Старайтесь помочь своим сотрудникам найти методы уст­
ранения недостатков в их работе, фокусируйте их на мо­
ментах, вызывающих у потребителей сильную отрицатель­
ную реакцию, с целью не допустить их повторения.

Информацию, содержащуюся в пунктах 5 и 6, следует исполь­
зовать для поддержания уровня проведения положительных из­
менений. Кроме того, ее необходимо использовать для регуляр­
ных обзоров общей стратегии ведения бизнеса и текущих стан­
дартов обслуживания. Ваши сотрудники должны чувствовать себя
вовлеченными в процесс. Там, где возможно, положительные
результаты необходимо отмечать благодарностью и вознаграж­
дением. Сотрудники должны видеть, что бизнес живет удовлет­
воренностью потребителей.
Повторное использование цикла, изображенного на схеме 5.1,
должно привести к осознанию того, что ваш бизнес уделяет все
больше и больше внимания деталям потребительского спроса и
их реализации. С течением времени в вашей организации будут
устанавливаться все более высокие стандарты. Как только вы по­
чувствуете, что ваш бизнес достигает высокого уровня работо­
способности, включая обслуживание, знайте: вы достигли опре­
деленного порога, поворотного пункта, откуда начинается но-
110
Глава 5. Ориентация на потребителя

вый подход. Этот момент — показатель того, что вы успешно
составляете конкуренцию другим великолепно работающим ком­
паниям и вступили с ними в борьбу за потребителя.


Анализ базы данных потребителей
Любые усилия по совершенствованию ориентации на потре­
бителя должны начинаться с анализа имеющейся о нем инфор­
мации; вы обязаны знать, кто они, как изменяется их отношение
к вам, насколько полно вы удовлетворяете их потребности. При­
веденные ниже вопросы дадут вам основу для быстрой оценки
потребителей, которая, в свою очередь, поможет вам реоргани­
зовать вашу работу.
В небольших организациях, где число потребителей невели­
ко, создается впечатление, что все о них известно, но и в этом
случае не мешает стремиться к более полной информации, даже
в мелких фирмах оценка потребителей не окажется бесполезным
занятием.
Вопрос: К какому количеству потребителей ваша организа­
ция предоставила доходный товар и услуги в последние три ме­
сяца, за последний год или два года? Можете ли вы распределить
этих потребителей по рынкам с различными потребностями?
Можете ли вы разделить этих потребителей по проценту
доходности (от высшего к низшему), пользуясь следующими
данными:
• объем и частота поставок;
• годовой доход;
• прибыль, или маржа.
Применимо ли здесь правило Парето? (см. приложение 1, пра­
вило Парето). Влияют ли на предоставление вами товара или
услуги запросы того или иного доминирующего потребителя?
Что здесь имеет место — получение прибыли или ограничение
деятельности вашей фирмы?
Вопрос: К какому процентному изменению за последние три
года вы пришли:
• в общем числе потребителей?
• в числе и пропорции обретенных потребителей?
111
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

• в пропорции потребителей, которых можно было бы оха­
рактеризовать как постоянных, эпизодических или неактив­
ных?
Вопрос: Какими, по вашему мнению, причинами руководству­
ются ваши сегодняшние потребители, обращаясь за товаром и
услугами именно к вам?
Варианты ответов:
• близость расположения;
• особенности вашего понимания их организационной струк­
туры или сферы промышленности, в которой они работают;
• зависимость от вашей технологии и от предоставляемого
вами товара;
• конкурентоспособность ваших цен и скидок по отношению
к качеству предоставляемого товара или услуги;
• у них просто нет времени или повода искать другого по­
ставщика;
• иные причины;
Какие у вас есть доказательства и насколько вы уверены в своих
выводах? Убеждены ли вы в том, что причины, побудившие этих
потребителей обратиться к вам, еще действуют?
Вопрос: Какие доказательства или очевидные признаки есть
у вас для объяснения причин, почему в последние 12 месяцев вам
удалось привлечь новых потребителей? Помимо анализа источ­
ников нового бизнеса (маркетинговых инициатив, устных сове­
тов и рекомендаций, рекламы и т. д.), попытайтесь оценить при­
чины, исходя из интересов потребителей, давно пользующихся
вашими услугами.
Заметили ли вы какие-либо изменения в типе потребителей,
появившихся у вас в последнее время, и в объеме фактического и
потенциального бизнеса, который они вам предложили?
Вопрос: Какую информацию вы могли бы извлечь из анализа
ушедших от вас потребителей? (Если таковых было много,
возьмите данные только за последний год.) Какова доля потре­
бителей, ушедших от вас по независящим от вас причинам (ваш
товар стал не нужен, закрылось производство, смерть вла­
дельца и распад предприятия) и по причинам, связанным с вами
(недовольство вашей ценовой политикой и качеством обслу­
живания, просто желание сменить поставщика и т.д.)?
112
Глава 5. Ориентация на потребителя

Есть ли у вас под рукой какие-либо методики для монито­
ринга количества ушедших от вас потребителей и причин, за­
ставивших их это сделать? Можете ли вы с помощью такого
анализа разработать меры по уменьшению потерь клиентов и
планомерно внедрять их в жизнь? Исследования, проведен­
ные среди потребителей разных рынков, показывают, что мно­
гие из них уходят от своих поставщиков по причине игнори­
рования их интересов. Немало потребителей ушло от прежних
поставщиков, испытав безразличие к себе, к своим интере­
сам. В этом случае поставщики заботились лишь о личной
выгоде, об увеличении объемов заказов. В то же время сами
они были уверены, что не понимают претензий своих быв­
ших клиентов, так как считают, что те получали хорошее об­
служивание.
Вопрос: Существует ли в вашем бизнесе повседневная прак­
тика оценки фактического уровня обслуживания потребите­
лей, решивших разместить свои заказы у вас?
Оценить его достаточно легко в количественных терминах,
например:
• процент доставок в определенное время;
• скорость доставки;
• процент наличия товара или услуги;
• процент перенесения срока выполнения или отмены вами
заказа.
Проводили ли вы в последние два года официальное ис­
следование среди своих потребителей с целью выявить их зап­
росы и степень их удовлетворенности вашими предложения­
ми (вашими товарами и услугами)?
Вопрос: Существуют ли в вашей организации оговоренные
стандарты обслуживания потребителей? В какой форме они
предоставляются вашим сотрудникам — в устной или в пись­
менной? Придерживаются ли ваши сотрудники данных стан­
дартов в период обучения?
Стандарты могут охватывать все виды контактов с потре­
бителями, включая ответы им и подход к потенциальным кли­
ентам. Они применимы к любому подразделению вашей орга­
низации, которое в той или иной степени контактирует с по­
требителями письменно, по телефону или лично.
ИЗ
8-5911
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

Вопрос: Есть ли у вас комплекс методов работы с жалобами
и предложениями ваших потребителей?
Прежде всего, следует сформулировать, принять и записать
разъяснения о том, что именно можно считать жалобой (выра­
жением недовольства со стороны потребителя). Существует ли
в вашей организации согласованная и документально оформлен­
ная политика ответов на запросы потребителей? Как вы учиты­
ваете их интересы? Есть ли у вас процедура быстрого и эффек­
тивного ответа на жалобы со стороны потребителей и как к ней
относятся сами потребители?
Полагают ли ваши сотрудники, что они имеют право разре­
шать возникшие конфликты и отвечать на жалобы, и часто ли
они этим правом пользуются?
Вопрос: Как бы вы оценили качество имеющейся у вас ин­
формации о потребителях?
Есть ли у вас их имена, адреса, телефоны, иные способы кон­
такта? Не устарела ли имеющаяся информация? Сведена ли ин­
формация о ваших потребителях воедино, или она хранится раз­
розненно по разным подразделениям? Ведете ли вы записи о
контактах? Можете ли вы на основе имеющейся информации
рассказать:
• обо всех сделках с тем или иным потребителем?
• обо всех контактах с потребителем, обо всех его запросах, то есть
обо всех его обращениях в вашу организацию?
Могут ли ваши сотрудники во время контакта с потребителями
быстро получить всю информацию о нем (с тем чтобы иметь луч­
шее представление о его деловых связях с вашей организацией)?
Насколько качественна ваша информация? Позволяет ли она
планировать соответствующий маркетинг, чтобы предложить но­
вые услуги только тем потребителям, которым они скорее всего
понадобятся?
Все, что описано выше, подпадает под категорию самоконт­
роля. Ответы на эти вопросы помогут вам оценить каждую ста­
дию вашего бизнеса, спланировать и провести в жизнь необхо­
димые изменения.

114
Глава 5. Ориентация на потребителя

Как лучше понять клиентов
и их потребности
Очень важно иметь ясное представление о потребностях кли­
ентов, о том, какой путь они прошли, чтобы появиться в вашей
организации, как у них складываются деловые отношения с вами
и что они думают о ваших усилиях по удовлетворению их по­
требностей.
Наиглавнейшей вашей целью должна стать легкость ведения
дел с вашей организацией. Хорошо, если топ-менеджеры это
понимают. В то же время вы должны принять во внимание, что
потребители, не зная тонкостей вашего бизнеса, могут испыты­
вать сложности в ведении дел с вами. Некоторые фирмы даже и
не догадываются об этом.
В зависимости от природы вашего бизнеса вам удастся боль­
ше узнать о своем потребителе с помощью:
• посещения его офиса (неважно, менеджерами или просты­
ми работниками);
• наблюдения, использования аудио- и видеозаписей его пе­
реговоров с представителями вашей организации;
• анализа его отношения к вашему товару и аналогичному то­
вару, произведенному вашим конкурентом;
• чтения переписки с ним.
Из всех имеющихся методов исследования наибольшей эф­
фективностью отличается изучение групп потребителей, на ко­
торые ваш бизнес собирается ориентироваться, — так называе­
мых фокус-групп.

Фокус-группы
Вся программа работы с фокус-группой заключается в откры­
той дискуссии о потребностях клиентов и об их опыте общения
с вашей организацией. Фокус-группы можно составить двумя
основными методами. Как правило, в них включаются репре­
зентативные группы младшего персонала, ежедневно работаю­
щего с потребителями. Они прекрасно знают и настроение кли­
ентов, и слабые места в работе вашей организации и могут легко
подсказать, как вывести обслуживание потребителей на новый,
качественно лучший уровень. Как вариант можно использовать
115
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

группы потребителей, возможно даже организовать из них раз­
ные профильные подгруппы, в зависимости от того, какой товар
или услугу они у вас приобретают.
Фокус-группа, составленная из потребителей, — дело дорого­
стоящее, поскольку работа с ней требует времени, затрат на при­
ем и некоторого вознаграждения для участников. Как правило,
за участие в фокус-группах потребителям платится 30—50 фун­
тов и даже больше. Некоторые участники высоко ценят свое вре­
мя и согласны тратить его только за крупные суммы. Тем не ме­
нее, даже если ваш рынок относительно мал, фокус-группа мо­
жет стать для вас хорошим подспорьем в развитии отношений с
имеющимися и перспективными потребителями.
Обычно занятия с фокус-группами записываются на пленку,
запись размножают и детально изучают. Беседы в фокус-группах
помогают многое понять в поведении потребителя и в его отно­
шении к организации. Работа таких групп требует высоких стан­
дартов от организации. Если вы хотите извлечь максимум пользы
из бесед с участниками групп, вам нужно корректно управлять
ими, настраивать на разговор, переводить беседы в нужное рус­
ло. Такая работа под силу только подготовленному специалисту,
поэтому вам неминуемо придется хотя бы для одной группы на­
нять профессионала. В работе с фокус-группами главными явля­
ются следующие компоненты:
• теплый прием, дружеская атмосфера, определенные и бла­
гожелательные высказывания о том, что от работы с ней вы
ждете очень многого;
• обсуждение с группой впечатлений, полученных клиента­
ми от работы с вашей организацией; вы не должны преры­
вать ход беседы, пусть она идет спокойно и естественно,
предоставьте возможность всем участникам выразить свое
мнение;
• рассказ о своем опыте: вам следует помочь участникам осоз­
нать различие между своими ощущениями, впечатления­
ми, ожиданиями и фактическим опытом.

Использование информации,
полученной от фокус-групп
Можно построить работу фокус-групп таким образом, чтобы
изображение и звук передавались в другую комнату, в которой
сотрудники фирмы все видели бы и слышали «из первых рук».
116
Глава 5. Ориентация на потребителя

Подход такого рода обычно оказывает сильное воздействие на
персонал, в результате чего и простые сотрудники, и топ-менед­
жеры организации сразу понимают, чего требуют от них клиен­
ты. После того как участники фокус-групп обменяются мнения­
ми, можно сразу же созвать совещание и согласовать дальней­
шие действия по улучшению обслуживания. Особенно успеш­
ным такой подход является в тех случаях, когда бизнес разбросан
по многим местам и отделениям — эффект от трансляции почув­
ствуется сразу, так как сразу весь персонал одновременно позна­
комится с мнением потребителей и услышит их пожелания.
Существует множество методов анализа мнения потребите­
лей. Один из наиболее эффективных—это так называемый «путь
потребителя», когда сам потребитель постепенно, шаг за шагом
и, в результате, полностью характеризует ваш бизнес со своей
точки зрения, говорит, как он его наибольшим образом устроил
бы, включая и деловые, и межличностные отношения. Правда,
подобный метод осуществляется лишь в ряде случаев, по отдель­
ным направлениям и с определенным типом потребителей.
Вот, например, каково мнение потребителя одного рознично­
го предприятия самообслуживания.
Как потребитель розничного торгового предприятия, я хотел бы:
• чтобы предприятие имело оборудованную автостоянку с четкой, точной
разметкой и указателями направления движения;
• иметь возможность либо сразу найти товар, который мне нужен, либо
воспользоваться услугами дружелюбно настроенного персонала,
который показал бы мне, где находится нужный товар, либо чтобы в
магазине висел четкий план с указанием стендов и находящихся на них
товаров;
• найти пронумерованные стенды (номера должны стоять или на самих
стендах, или на полу возле них);
• найти простые и понятные обозначения и указатели, пользуясь которыми
я мог бы быстро найти требующийся мне товар;
• обнаружить в магазине систему информации, которая позволила бы мне
быстро, не теряя времени и не дожидаясь помощи сотрудников, выяснить,
есть ли требующийся мне товар в наличии или нет;
• видеть в любой точке зала опрятно одетых сотрудников, узнаваемых по
карточке с фамилией на нагрудном кармане единой униформы, к которым
я при необходимости мог бы обратиться за советом, а не искать их по
магазину;
• увидеть сотрудников, готовых помочь мне в моих поисках и ответить на
мои вопросы, которые в то же время хорошо представляли бы уровень
своих технических возможностей и способностей оказать быструю
помощь;
117
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

• чтобы стоящие на стендах коробки были не пустыми, а содержали товары и
мне не приходилось ждать, когда нужную упаковку принесут со склада;
• получить квалифицированный совет и сведения о товаре, который я вижу
впервые, от продавца, заслуживающего доверия;
чтобы у кассы если и выстраивалась очередь, то только по причине
большого наплыва покупателей, а не потому, что кассиру удобнее
работать медленно;
• увидеть хорошо обученного работника у кассы, который быстро бы
разрешал возникающие здесь проблемы;
• получить хорошо отпечатанный и легко читаемый чек;
• чтобы в зале находился подсобный персонал, который помог бы мне
отнести до стоянки тяжелые или крупногабаритные грузы;
• быть уверенным, что я могу вернуть не понравившийся мне товар и либо
получить за него деньги, либо без проволочек обменять его на другой

<<

стр. 3
(всего 11)

СОДЕРЖАНИЕ

>>