<<

стр. 4
(всего 11)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

при наличии чека.

Как вы можете заметить, пожелания клиента не так уж и фан­
тастичны, тем не менее многие из них не выполняются британ­
скими фирмами даже сейчас.
Анализ фокус-группы можно представить в виде коммента­
риев к каждому из элементов идеального «пути потребителя».
Подобный комментарий поможет вам как выявить реальные по­
требности клиента, так и избавиться от недостатков в работе.
Следствием станет большее расположение потребителя к вашей
организации.
Как только вы подготовили в своей организации соответству­
ющий «путь клиента», его можно использовать в качестве шабло­
на для оценки работоспособности своего бизнеса на каждой из
его стадий. После этого вам остается только обсудить со своими
служащими некоторые особенности и принять новые стандарты
работы, более отвечающие ожиданиям ваших потребителей.


Оценка качества обслуживания
и удовлетворенности потребителя
Вам следует выработать меры решения как «жестких», так и
«мягких» аспектов качества обслуживания, и здесь будет весьма
полезным делать различие между внутренними мерами (инфор­
мация о качестве обслуживания в вашем бизнесе, которую вы
118
Глава 5. Ориентация на потребителя

можете получить на месте, чаще всего методом изменения сис­
темы получения дополнительных данных и отчетов) и мерами
внешними («обратная связь» с потребителями, помогающими вам
оценить вашу работоспособность).
В результате визитов в наиболее крупные и известные компа­
нии авторы выяснили, что успех этих компаний частично опре­
деляется их вниманием к деталям. Они постоянно исследуют
различные аспекты обслуживания и создают новые меры для
проверки каждого из элементов. И напротив, организации по­
беднее характеризует уверенность их менеджеров в том, что уси­
лия, потраченные на выявление мелких деталей, только отнимут
время и средства и не принесут ощутимой прибыли. Они неред­
ко упускают из виду то обстоятельство, что в долгосрочной пер­
спективе политика детального контроля за обслуживанием, по­
литика выработки у сотрудников привычки постоянно наблю­
дать за работой и оценивать ее качество ведет к повышению
стандартов обслуживания, которые постепенно становятся час­
тью культуры предприятия.

Внутренние «жесткие» критерии
«Жесткие критерии» — это объективные единицы измерения,
основанные на данных такого рода:
• скорость ответа на запросы потребителей;
• среднее время ожидания потребителя;
• процент потерянных запросов (потребитель не стал ждать);
• процент выполненных требований;
• процент выполнения доставок в срок или ранее;
• процент заказов, задержанных более чем на X часов (дней);
• среднее значение времени, прошедшего между просьбой
потребителя и обслуживанием;
• частота, с которой вы аннулируете заказ или просьбу потре­
бителя, а также отказы перенести доставку;
• процент возврата товара потребителями вследствие несо­
ответствия качеству или в результате плохого обслуживания,
с анализом причины;
• процент жалоб со стороны потребителей;
• уровень возмещения убытков потребителю в качестве ком­
пенсации за причиненное неудобство.
119
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

Выбранные критерии будут зависеть от характера сделки с
потребителем:
• Как проведена сделка? Лично, по телефону, по электронной
почте, по обычной почте или иным способом?
• Является ли сделка повседневным процессом доставки то­
вара, или она предполагает высокую степень личностного
участия?
• Критерии также будут зависеть от фазы «пути потребителя»:
просьба продать товар, собственно продажа, просьба (тре­
бование) потребителя дать совет или комментарий к поку­
паемому товару и т. д.
Вам потребуется выработать набор критериев, от 5 до 15, ко­
торые станут показателями кратковременной работы по об­
служиванию потребителя и его опыта общения с вашей ком­
панией. Эти критерии, кроме того, характеризуют деятель­
ность вашего бизнеса и вашу способность управлять им, по­
этому проверять их нужно еженедельно и ежемесячно. Основ­
ные ваши клиенты могут потребовать, чтобы вы отвечали сво­
им собственным спецификациям и представили им отдельное
сообщение.
Вашему бизнесу понадобятся дополнительные долговремен­
ные критерии, которые должны будут указывать:
• на приобретение потребителей (процент запросов, закончив­
шихся продажами);
• на удержание потребителей (процент потребителей, кото­
рые собираются покупать ваш товар в будущем, и больше не
станут покупать данный товар нигде);
• на динамику потребителей (изменение стоимости продаж в
пересчете на каждого потребителя за определенный период).
Когда ваши основные критерии начали эффективно работать,
стимулируйте своих служащих развивать другие сферы бизнеса,
устанавливать там собственные стандарты, собирать необходи­
мую информацию и самим, без вашего вмешательства, прово­
дить регулярные проверки своей работы по обслуживанию по­
требителей. Эти критерии можно применить не только к обслу­
живанию постоянных клиентов, но и для внутренних потреби­
телей (клиентов из других отделов) и посредников.
120
Глава 5. Ориентация на потребителя

Внутренние «мягкие» критерии
Помимо факторов, определяющих эффективность работы, о
которых было сказано выше, очень важно осуществлять монито­
ринг качества потребительского опыта. Он включает оценку сле­
дующих моментов:
• стремления и интереса к потребителю;
• определения способности потребителя выразить полностью
свои требования и пожелания, а продавца — понять их;
• частоту выполнения продавцом требований потребителя
при первом же с ним контакте;
• если существует два пути решения проблем клиента, то на­
сколько ясно они излагаются потребителю, каков уровень ка­
чества совета, способствующего принятию клиентом решения;
• предлагается ли потребителю дополнительное обслужива­
ние, не запрошенное им, и в какой форме — назойливой,
с целью побыстрее избавиться от него, или дружелюбной.
Подобные критерии можно ввести в действие через методи­
ки самооценки и командной оценки, как часть программы, наце­
ленной на то, чтобы помочь сотрудникам развить их профессио­
нальные навыки и научить запоминать номенклатуру изделий.
Приведем пример с одним известным банком, работающим с
клиентами по телефону, — там все телефонные звонки, поступа­
ющие за определенный период, учитываются сотрудниками и
их непосредственными руководителями, после чего их количе­
ство сопоставляется с принятыми в банке критериями. Очень
важно наладить в организации дружелюбную атмосферу, когда
сотрудникам прощаются незначительные ошибки и обеспечива­
ется возможность профессионального роста.

Внешние критерии: изучаем клиента
В отличие от внутренних, критерии внешние, а именно ис­
следование клиентуры, помогут вам лучше понять восприятие
потребителями вашего бизнеса.
Для части из них товары и услуги, которые вы им предостав­
ляете, имеют большую значимость, для других они представляют
интерес только в плане извлечения прибыли от их дальнейшей
продажи. Часть ваших потребителей запомнит, как у них прохо­
дила сделка с вами, другим этот процесс будет безразличен. В неко-
121
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

торых случаях потребитель составит мнение о вашей организа­
ции, на основе предыдущего опыта общения с вами и будет при­
держиваться его в дальнейшем.
Независимо от того, обратился к вам клиент повторно или
нет, вам следует знать, какое впечатление от общения с вами у
него осталось. Кто-то однажды сказал, что «восприятие — это
реальность», поэтому игнорирование результатов исследований
клиентуры таит в себе большую опасность. Перечислим ключе­
вые принципы исследования круга потребителей.

1. Решите, что именно следует определять
Например: общая удовлетворенность потребителя контакта­
ми с вашей организацией; его впечатление от каждой из фаз «пути
потребителя»; удовлетворенность определенной услугой или об­
служиванием на отдельном участке, качеством телефонной под­
держки или послепродажным обслуживанием; дифференциация
услуг между различными группами потребителей.
На этой стадии вам следует для себя решить — будете ли вы
постоянно вкладывать деньги в регулярно проводимые иссле­
дования и сравнивать их результаты. Следует учесть, что, как
правило, такие исследования проводятся раз в квартал.
2. Определите способы проведения исследований
Основные способы и комментарии к ним приведены в ниже­
следующей таблице:
Способы Комментарии
Отправка по почте: * Передачи анкеты через третьих лиц нежелатель-
потребителям рассыла- ны, поскольку те, кто вручает их, могут быть на-
ются анкеты (с оплачен- строены по отношению к вам отрицательно,
ным ответом), которые • Данный метод требует точного знания адреса и
после получения анали- имени потребителя, иначе отправленное письмо
зируются. может не дойти до него.
• Содержащиеся вопросы не должны требовать
длительных раздумий. Предпочтительно задавать
много вопросов, не требующих развернутых от­
ветов, но включающих в себя детальную характе­
ристику вашего бизнеса.
• Даже если всех опрошенных интересует пред­
мет опроса, возможно, что ответы вы получите
примерно от 30%.
• Желательно, чтобы анкету или опросник подпи­
сал один из высокопоставленных руководителей
122
Глава 5. Ориентация на потребителя

вашей организации. В этом случае потребитель
будет уверен, что его мнение для вас действи­
тельно ценно.
Основным недостатком этого метода является
незнание причин, по которым ответ не получен.
Кроме того, результаты почтовых опросов не все­
гда репрезентативны.
Потребитель не несет расходов.

Телефонный опрос: опыт­ В данном случае можно использовать структур
ный интервьюер звонит ный подход, то есть сделать выборку из контин­
потребителю и задает ему гента потребителей.
ряд несложных вопросов Чтобы вас не сочли назойливым, вопросы долж­
самого разного плана, ка­ ны быть очень просты, а их количество невелико.
сающихся ведения ваше­ Некоторые агенты предлагают воспользоваться
го бизнеса. программой компьютерного телефонного веде­
ния опроса, позволяющей менять вопросы в за­
висимости от ответов.
Если потребуются дополнительные продолжи­
тельные интервью, метод может оказаться доро­
гостоящим.
Личная беседа (по пред­ В массовых масштабах для определения степени
варительной договорен­ удовлетворенности потребителя метод использу­
ности). ется редко.
Он достаточно дорог, так как нередко предпола­
гает более глубокое качественное исследование
отношения к вам потребителя.
Таинственный потреби­ Самый лучший метод получения информации и
тель (личная беседа или детальной оценки ваших стандартов обслужива­
разговор по телефону): спе­ ния. Если «таинственному потребителю» не нуж­
циально обученный со­ но делать покупки, круг вопросов может быть
трудник из агентства входит сужен.
в контакт с вашей органи­ Если потребуется посетить многие организации,
зацией под видом клиента возможны большие затраты на логистику.
и на основании заранее Поскольку «таинственный потребитель» работа­
спланированной схемы и ет за деньги, его действия - чисто механические,
ряда критериев делает вы­ вопросы лишены эмоционального оттенка, со­
вод о работоспособности ответственно и ответы, полученные от него и от
вашей компании. реальных потребителей, могут не совпадать.
Интервью у выхода: по­ Метод может вызывать раздражение, поэтому он
требителей просят про­ не должен отнимать у клиента много времени.
комментировать работу Задаются вопросы самого разного плана.
организации после завер­ Применим метод процентного исчисления.
шения покупки или сдел­
ки (вне организации).



123
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

3. Составление анкет
Этот пункт требует наличия значительного опыта. Основной
задачей здесь является создание перечня вопросов — существен­
ных, требующих однозначного ответа, понятных всем потреби­
телям, которым он направляется. Кроме того, вопросы должны
быть серьезными, заслуживающими внимания и не приевши­
мися, иначе анкета сразу вызовет отрицательную реакцию, а вы
заработаете себе плохую репутацию.
Данное исследование предполагает несколько ответов на один
вопрос, и все они задаются с целью узнать:
• степень удовлетворенности обслуживанием;
• какие факторы потребитель считает наиболее важными;
• иную информацию для классификации круга потребителей
и сделок (что позволит провести более детальный анализ).
Исследователи, определявшие степень удовлетворенности
потребителей обслуживанием, проверили целый ряд числовых
и семантических моделей такой оценки. Основной их целью яв­
лялось получение объективных и последовательных ответов от
потребителей. Возможно, лучшей методикой в данном случае бу­
дет использование шкалы, с помощью которой оценивается опыт
потребителя — как бы он определил степень обслуживания в орга­
низации: как отличное, хорошее, приемлемое или плохое.
Помимо определения степени удовлетворенности потреби­
теля можно применить и более сложную форму опроса. Приве­
денная ниже таблица показывает, как расположить результаты
исследования, чтобы еще лучше узнать отношение к вам потре­
бителя, степень его удовлетворенности:

Выберите слово, наилучшим образом характеризующее ваше
отношение к работе банка, которым вы постоянно пользуетесь.
Остраненное
Теплое Результативный
Прохладное Внимательное Квалифицированный
Дружеское Странное Малорентабельный

Каким словом лучше всего охарактеризовать ваше последнее посещение
туристического агентства, которым вы обычно пользуетесь?
Интересно
Удовольствие Легко
Скука Открыто Сложно
Быстрота Медленно Малопонятно

124
Глава 5. Ориентация на потребителя

4. Выбор критериев оценки
Очень полезно обрабатывать массу данных, пользуясь одним
из методов оценки работоспособности организации. Выбрать
можно из двух следующих:
• определение процента потребителей, давших высшую оценку,
«отлично», соответствующую отметке 4 на шкале от 1 до 4;
• определение показателя удовлетворенности потребителей,
где все результаты рассматриваются через систему «взве­
шивания»: сначала потребителю предлагается оценить
каждый из элементов работы организации по четырех­
балльной шкале, где 4 — высший балл, после чего либо
берется просто среднее арифметическое всех баллов для
каждого из элементов, либо среднее арифметическое вы­
ражается по 100-балльной шкале; например, среднее ариф­
метическое 3 даст по 100-балльной шкале показатель в 75
баллов.
Результаты исследования можно экстраполировать на любой
из элементов обслуживания и тем определить степень удовлет­
воренности потребителя каждым из них. На диаграмме представ­
лен пример исследования работы розничной торговой органи­
зации на базе методики «таинственного потребителя». Из нее
ясно, какие звенья работы следует улучшить.
80
г
70
'
с
ВО
«
греб




50
Р 40
? п
1 1 II
орен нос




30




1j tf :М:к] Ш ж. "Е
20
1
10
1
Под!
У, 0

>. г9
\ ъ « *fs '• ' •' vt & Ф в* tf «л Ф
Элементы сервиса

5.2. «Путь потребителя» для предприятия розничной торговли

5. Определите, кто должен проводить исследование
На некоторых предприятиях бытует мнение, что если иссле­
дование проводит персонал, то это повышает его ответствен­
ность. Кроме того, исследование своими силами не требует боль-
125
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

ших расходов. Специалисты из агентств — это, конечно, профес­
сионалы своего дела, но платить им придется много. Однако
прежде чем браться за эту работу, советуем запомнить, что ис­
следование, проводимое самой организацией, таит в себе сле­
дующие отрицательные моменты:
• как правило, потребители неискренне отвечают на вопросы
сотрудников, обслуживающих их;
• некоторые из работников не станут опрашивать всех потре­
бителей, они постараются избежать разговоров с теми, чье
поведение им покажется враждебным;
• сотруднику, участвующему в опросе, обязательно потребует­
ся дополнительная подготовка;
• если для отслеживания работы вам требуется проводить ис­
следования постоянно, то необходимо на каждой из стадий
обслуживания всегда иметь сотрудников, готовых опросить
потребителя, что нередко бывает довольно затруднительно.
6. Определите количество опрашиваемых
Если вы не намерены опрашивать всех своих потребителей,
следует провести среди них репрезентативную выборку.
Если вы возьмете небольшую группу, то увеличение степени
удовлетворенности потребителей при новом опросе не будет
показателем улучшения вашей работы — сыграет роль лишь ко­
личественная оценка опрошенных.
Правила отбора числа потребителей с целью получения адек­
ватных статистических результатов довольно сложны. Однако для
изучения отчетов, полученных в результате анализа данных по
определению групп и подгрупп (потребителей, регионов, отде­
лов и т. п.), исследователи часто пользуются правилом репре­
зентативной части. Для определения тенденций и ухода от из­
быточной выборки, ведущей к получению неустойчивых дан­
ных, самая маленькая ячейка данных (репрезентативная часть)
должна содержать в каждом последующем исследовании как ми­
нимум 20 результатов.
Например, если нам требуется установить степень удовлетво­
ренности в пяти группах потребителей, а каждая группа должна
дать 20 результатов, это означает, что нам понадобится 100 ре­
зультатов. Если вы проводите опрос по почте и ожидаете 20%
ответов, следует выбрать в качестве респондентов 500 потребите­
лей. В противном случае опрос не даст искомые 100 результатов.
126
Глава 5. Ориентация на потребителя

7. Пользуйтесь исследованиями
Если вашими потребителями являются бизнесмены, в связи с
чем круг клиентов у вас относительно невелик, применить на прак­
тике вышеописанные методы исследования вам будет трудно. В
этом случае вам предстоит совместно с вашими потребителями
разработать другие методики долговременного сотрудничества,
требующего значительной поддержки с их стороны и многочис­
ленных контактов с ними. Примером такой методики может слу­
жить процесс совместной оценки, показанный в таблице:

Мнение
Наше
потребителя
мнение


За последний квартал
1. Что мы сделали для того, чтобы потребитель всегда имел дело
с определенной группой сотрудников с согласованным кругом
обязанностей?
2. Если мы заменяли кого-либо из сотрудников, называли ли мы ему
заранее новых?
3. Были ли мы полностью готовы к предстоящей встрече с
потребителем и решали ли мы вопросы, заранее поднятые им?
4.Если потребитель просил внести изменения, понимали ли мы, чего он
хочет от нас? Соответствовал ли наш ответ видению потребителем
своих приоритетов?
5. ...



5.3. Мониторинг качества обслуживания
Здесь показана часть анкеты, предназначенная для заполне­
ния как сотрудниками, так и потребителем. Дополним процесс:
• Составьте ряд вопросов по оценке качества работы. Выра­
ботайте оценочную шкалу, к примеру от 0 до 10, где 0 соот­
ветствует характеристике: «Мы этого не делаем, но должны
сделать», а 10 — характеристике: «Мы делаем это на высо­
чайшем уровне». Анкета может содержать множество воп­
росов, и предлагать ее можно каждому потребителю.
• Попросите сотрудников объективно оценить их отношения
с каждым из потребителей за определенный период (квар­
тал или год).
• Пригласите представителя клиента поучаствовать в оценке
качества предлагаемого обслуживания. Вышлите ему для за-
127
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

полнения разработанную вами анкету с просьбой вернуть ее.
Как вариант можете выслать потребителю анкету с оценкой
своей деятельности, сделанной сотрудниками вашей орга­
низации, и попросите прокомментировать ее. Это заставит
ваших сотрудников быть более объективными.
• Проанализируйте результаты, обращая особое внимание на
существенную разницу между тем, что говорит потребитель,
и тем, что говорят ваши сотрудники. Внимательно изучите
комментарии потребителей. Попросите своих сотрудников
разработать личные планы совершенствования работы и
улучшения рабочих отношений с каждой из организаций-
потребителей.
• Сообщите потребителям о своих действиях по улучшению
качества обслуживания.
За каждым из принципов данного исследования стоит идея,
которую можно кратко сформулировать так: «Повернуться лицом
к потребителю», то есть настолько улучшить работу, чтобы у по­
требителя не возникало желания воспользоваться услугами дру­
гой компании. Кроме того, исследование может помочь вам уз­
нать, как вы выглядите в глазах потребителя в сравнении с ва­
шими конкурентами и какие действия вам следует предпринять,
чтобы достичь статуса «предпочтительного поставщика» — об­
рести уверенность в том, что потребитель еще неоднократно вер­
нется к вам.
Джон Демпстер



ГЛАВА 6

Как улучшить
оперативную работу
Оперативные функции есть упорядоченное распределение в
бизнесе ресурсов, предназначенных для производства товаров и
предоставления услуг. Улучшение оперативной работы проис­
ходит за счет более эффективного использования этих ресурсов
в производстве товаров и услуг, что соответствует запросам и
пожеланиям потребителей. Оперативные функции в равной сте­
пени применимы как к компаниям-производителям, так и к ком­
паниям, предоставляющим услуги.
Все компании, желающие продолжать свой бизнес, стремятся
усовершенствовать свою оперативную работу, то есть не только
работать с конкурентоспособными товарами, но и увеличивать
их ассортимент. Многие предприятия ушли из бизнеса или были
поглощены конкурентами именно вследствие неконкурентоспо­
собности своих товаров. Данные обстоятельства могли оказать­
ся следствием одной или нескольких нижеперечисленных
проблем:
• стоимость производства или услуг выросла в связи с инфля­
цией;
• склады оказались забиты товарами, производство которых
шло полным ходом;
• товары перестали соответствовать требованиям потребите­
лей;
• много времени уходило на устранение возникающих про­
блем, в связи с чем производство сокращалось;
• росло производство товара, потерявшего спрос на рынке;
• недоставало товара, который шел на рынке нарасхват; спрос
оставался неудовлетворенным;
129
9-5911
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

• не выдерживались указанные сроки производства и поставок;
покупателей заставляли ждать;
• исходный материал для производства не соответствовал нуж­
ному качеству;
• наличие большого количества «непроизводственных сил»:
мастеров, инспекторов, проверяющих и т. д.;
• большие расходы на доставку необходимых для производ­
ства материалов;
• исходные материалы покупались не напрямую от произво­
дителя, а через сеть посредников;
• длительный срок доставки готовых изделий потребителям;
• продажа осуществлялась не напрямую, а через посредничес­
кую сеть;
• много месяцев уходило на изменение дизайна товара;
• ежегодно списывалось много продукции, приходившей в не­
годность или выходившей из моды;
• небрежность в работе с заказчиками — многие их письма
оставались без ответа;
• отсутствовали ясно поставленные производственные цели.
Это только часть проблем, с которыми сталкиваются консуль­
танты, приглашенные компаниями для совершенствования сво­
ей оперативной работы.
Как правило, консультантов просят помочь улучшить этот вид
работы организации либо для того, чтобы добиться конкурент­
ного преимущества, либо с целью избавиться от существующих
(указанных выше) недостатков в работе. Поэтому перед консуль­
тантом стоят следующие задачи:
• Добиться, чтобы в организации все делалось правильно, и
тем обеспечить ей качественное преимущество.
• Добиться, чтобы в организации все делалось правильно, и
тем обеспечить ее быструю работу.
• Добиться, чтобы в организации все делалось правильно, и
тем обеспечить ей нужный коэффициент готовности.
• Добиться внедрения изменений, обеспечив ей преимуще­
ство в гибкости.
• Добиться уменьшения расходов на производство и тем са­
мым снизить себестоимость производимой продукции.
Менеджеры обычно заняты постоянным совершенствовани­
ем отдельных операций, но для проведения ступенчатых изме-
130
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

нений во всей оперативной работе они чаще всего обращаются
к помощи консультантов. Консультанты могут провести такие
ступенчатые изменения, поскольку у них, в отличие от менедже­
ров, есть время изучить все производство, есть опыт определе­
ния, на каких именно стадиях и какие именно изменения нужно
проводить, а также знание того, как нужно внедрять изменения.
Если бы менеджеры имели достаточно свободного времени, все
нужные изменения они осуществили бы и сами, набравшись
необходимого опыта у конкурентов и в дружественных органи­
зациях, а также пройдя соответствующую практическую и теоре­
тическую подготовку.
В то же время идеи о совершенствовании работы и о его пла­
новом выполнении могут прийти откуда угодно. Постоянно ра­
стет число общественных организаций, финансируемых государ­
ством, которые способствуют обмену информацией между от­
раслями бизнеса, в том числе и по вопросам ведения дел. Очень
полезно обращать внимание на то, как устроены существующие
в вашем районе фирмы, как они ведут свой бизнес.
В данной главе мы на примере известных компаний рассмот­
рим методику постепенных, ступенчатых изменений, а также
технику постоянного совершенствования работы. Все эти ком­
пании в свое время прошли аналогичный процесс перестройки
своей деятельности, одни — обратившись за помощью к консуль­
тантам, другие — справившись без нее.


Выбор стратегии
совершенствования работы
Можно привести множество примеров, когда одни коммер­
ческие организации растут, делая свою работу более эффектив­
ной за счет концентрации усилий на своих сильных сторонах, а
другие хиреют или вовсе исчезают из бизнеса вследствие по­
стоянного ухудшения своей деятельности. Не меньше примеров
можно найти и среди тех компаний, которые увеличили свою
рентабельность благодаря вертикальной интеграции. При таком
методе осуществляется контроль за всем ходом производства —
от получения исходного материала до выпуска готовой продук-
131
9'
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

ции. Одновременно есть примеры, когда организация увеличи­
вает свою рентабельность, ограничивая вертикальную интегра­
цию, передавая часть своего производства другим предприяти­
ям, где с этим справляются лучше.
На диаграмме 6.1 приведены результаты исследования 900
компаний из 35 стран, из которых видно, что самыми популяр­
ными методиками усовершенствования работы являются изме­
нение культуры, реинжиниринг бизнес-процесса и передача ча­
сти производства другим организациям.
60 -
Q j Изменение культуры
50

I—. Реинжиниринг
40
L U бизнес-процессов
30

рг\ Передача части
20
*—' производства другим
10 "
1 4
2 3
П П Изменение стратеги­
ческой линии

р˜1 Рационализация и
^— сокращение

щ Реструктурирование
•40 -


6.1. Перспективы изменений в различных сферах совершенст
вования корпоративной культуры на предстоящие три года по
сравнению с прошедшими тремя годами
В таблице 6.2 показаны два подхода, использовавшиеся кон­
сультантами при формировании стратегии работы.
Методология Хилла Процедура Платтса-Грегори

Понимание долгосрочных корпоративных Определение возможностей и угроз на
целей рынке, внимательное изучение того, что
хочет рынок
Понимание стратегии маркетинга
Определение конкурентных факторов для Определение текущего рабочего про­
выигрышного ведения бизнеса или удов­ цесса и качества его выполнения
летворения запросов потребителей Определение задач, ведущих к усо­
Выбор процесса, который будет исполь­ вершенствованию работы
зоваться при достижении целей Разработка новой стратегии рабочего
Выбор инфраструктуры или требуемой процесса, включая планы действий на
непроизводственной структуры разных этапах



6.2. Формирование стратегии работы
Примечание. Методология Хилла основывается на убеждении в
том, что потребитель имеет набор приоритетов. Некоторые характе-
132
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

ристики продукции рассматриваются как неизменные, не нуждающи­
еся в модификации (например, автомобильные тормоза), другие име­
ют отличительные признаки (например, антиблокировочная тормоз­
ная система), третьи считаются роскошью (например, круиз-контроль).
Стратегия должна быть направлена на то, чтобы правильно организо­
вать основную работу и тем обеспечить известные факторы «выиг­
рыша заказа».
В зависимости от того, что лучше подходит для вашей орга­
низации, вы выбираете или методологию, или процедуру. Оба
подхода предполагают ясное понимание целей и задач компа­
нии, которые прежде необходимо четко сформулировать. Только
после этого следует переходить к работе с потребителями, то есть
совершенствовать обслуживание и добиваться у них чувства
удовлетворенности от работы с вами.


Потребители
С самого начала очень существенно понимание цепи собы­
тий или процессов в действиях, влияющих на удовлетворен­
ность потребителя. Процесс, необходимый для того, чтобы зас­
тавить потребителя обращать внимание на действия, на весь ком­
плекс работ, будет изменяться в зависимости от степени интере­
са к ним потребителя и путем взаимодействия с ним. В этом
плане возможно следующее:
• потребитель не ищет контактов, что случается при наличии
длинной посредническо-транспортной цепи, когда произ­
водитель не имеет прямого контакта с конечным потребите­
лем;
• пассивные взаимоотношения с потребителями, когда фирма-
производитель или поставщик услуг только отвечает на его
запросы или жалобы;
• активные взаимоотношения с потребителями, когда после­
дние, удовлетворенные обслуживанием, фактически помо­
гают разрабатывать продукцию и тем самым играют значи­
тельную роль в операциях, составляющих производствен­
ный процесс.
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

Очевидно, что самый эффективный метод удовлетворить
запросы потребителя — активно с ним контактировать, и это цен­
ное средство, позволяющее наладить постоянный диалог между
потребителем и производителем.
Результаты исследования, представленные на диаграмме 6.1,
показывают, что сейчас мировая промышленность нацелена на
удовлетворение запросов потребителя посредством:
• обеспечения своевременных поставок;
• обеспечения требуемого потребителю качества;
• быстрой реакции на жалобы потребителя;
• производства надежных изделий.


Дизайн изделия
Дизайн — это результат творческого процесса. Для создания
конечного дизайна, удовлетворяющего потребности покупателей
в определенном секторе рынка, используются все ресурсы: тех­
ническая информация, информация о состоянии рынка, времен­
ные составляющие, оборудование для создания дизайна, обору­
дование испытательное, сами дизайнеры и технический персо­
нал. В процессе создания дизайна рассматриваются разные фак­
торы: технологичность, приемлемость, возможные слабые мес­
та. Дизайнеры в своей работе основываются на следующих по­
нятиях:
• креативность, или творческий потенциал;
• сложность выполнения изделия;
• возможности компромисса;
• наличие выбора.
Компании «Motor Coach Industries» и «Computer Sciences
Corporation», в свое время получившие от Ассоциации консуль­
тантов по менеджменту дипломы за совершенствование бизне­
са, разработали на основе этих понятий проект, позволивший
самому крупному кузовостроительному предприятию в Север­
ной Америке полностью преобразовать свое производство и со­
здавать дизайн кузовов, не только полностью удовлетворявший
потребителя, но оказавшийся и более простым в исполнении.
Кроме того, создавать новые модели стало проще. Компания
134
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

«Motor Coach Industries» начала применять на своем производ­
стве технологию компьютерного дизайна. Была создана одна ди­
зайнерская группа, работавшая на крупном открытом простран­
стве. Цели в процессе выработки дизайна ставились исходя из
исследования рынка. Как показала практика, новыми приорите­
тами должны стать:
• внешняя привлекательность для покупателя;
• увеличение километража, наезженного без ремонта;
• гарантия пожизненного пользования;
• строгое соблюдение графика поставки.
Прежде для дизайнеров главным приоритетом была сто­
имость, теперь же им стала внешняя привлекательность. Исполь­
зование метода параллельного инжиниринга, взаимодействие с
дизайнерами фирм-поставщиков, с рабочими собственного про­
изводства, а также с инженерами-инструментальщиками и раз­
работчиками позволило дизайнерам снизить срок создания но­
вых моделей с пяти до трех лет. Аналогичный метод параллель­
ного инжиниринга применили на своих производствах фирмы
«Ford», «Motorola» и «Hewlett Packard».
Основные элементы создания успешного дизайна следующие:
• одобрение дизайна со стороны фокус-групп, рассматриваю­
щих проекты компании и состоящих из представителей как соб­
ственного производства, так и специалистов со стороны;
• исследование потребительского спроса, что является жиз­
ненно важным фактором;
• исследование действий конкурентов и использование ме­
тода инжиниринга с целью проверки, как они выпускают
свои автомобили.
В фирме «Motor Coach Industries» для определения требований
к дизайну и преобразования длинного «перечня желательных ха­
рактеристик» в материальные и измеримые параметры исполь­
зовались технология оценки качества, аналитический, ориенти­
рованный на потребителя подход к оценке инжиниринга. Дан­
ная технология помогла определить, какие из выдвинутых но­
вых идей следует применить в создаваемом типе дизайна. Од­
ним из результатов стало внедрение винтовой лестницы для
пожилых пассажиров, по которой входить и выходить из маши­
ны им было намного проще и быстрее.
135
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

Цепь поставок
Цепь поставок — это целая операция, включающая в себя все,
начиная от добычи исходного материала и заканчивая доставкой
его конечному потребителю. Для некоторых производственных
компаний цепь поставок может быть чрезвычайно длинной, со­
стоять из двух или трех стадий получения исходного материала
и доставки его в производство на завод, последующих трех ста­
дий на самом заводе и трех стадий в системе распространения,
до поступления к конечному потребителю. Любая длинная ком­
муникационная цепочка сродни «испорченному телефону» (этот
феномен известен в науке под названием «эффект Форрестера»):
сообщения по мере их прохождения в цепи искажаются. Как по­
казано на схеме 6.3, сообщения о требуемых изменениях должны
поступать во все звенья цепи.

Произ­
водство Розничная
Произ­ Сборка Потреби­
Оптовая
Доводка
Сборка Отправка
листового водство торговля
Сырье узлов торговля тель
металла деталей



6.3. Цепь поставок
Взаимоотношения в цепи поставок
В зависимости от менеджмента взаимоотношения в цепи меж­
ду составляющими ее звеньями могут быть различными. Суще­
ствует целый ряд вариантов:
• интегрированная иерархия — вертикально ориентирован­
ная цепь поставок в пределах одной фирмы;
• полуиерархия — вертикально интегрированная цепь поста­
вок под руководством одного холдинга;
• контрактная — длительный альянс или партнерство между
поставщиками и потребителями, где обоюдно делятся риск
и прибыль от внедрения новой технологии и просто ново­
введений, что ведет к уменьшению затрат, совершенствова­
нию доставки, увеличению качества и созданию прочного
конкурентного преимущества.
Контрактная схема стала популярной именно в автомобиль­
ной промышленности. Компания «Bertrand Faure Seating» постав­
ляет кресла для фирм «Honda» и «Rover» по заранее утвержден-
136
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

ному графику и точно вовремя, а также тесно сотрудничает с обе­
ими компаниями, обеспечивая бесперебойный выход готовой,
великолепного качества продукции. Компания «Bertrand Faure
Seating», расположенная в Стэнфорде-на-Вэйле, совместно с
Крэнфилдской школой менеджмента в недавнем прошлом полу­
чила почетный диплом как лучшее предприятие в своей отрасли
промышленности, о чем было сообщено в издании Management
Today («Менеджмент сегодня»). Возьмем еще один пример, на
этот раз из сферы розничной торговли. Фирма «Marks and Spencer»
уже долгое время работает в тесном контакте с поставщиками
свежих овощей и одежды, наладив с ними прекрасные партнер­
ские отношения, выгодные для обеих сторон.
Строители и субподрядчики тоже демонстрируют сегодня
сложившуюся почти сто лет назад контрактную систему, кото­
рая нередко, правда, ведет скорее к соперничеству, чем к коопе­
рации. Эта система соревновательности требует от основного
подрядчика траты несоизмеримого количества времени и сил на
проверку работы субподрядчика. Самые квалифицированные
подрядчики работают с неоднократно проверенными субподряд­
чиками, в чьей добросовестности не сомневаются, потому что
они делают работу качественно и в срок без необходимости мно­
гократных проверок.
Системы лицензирования и франшизы характеризуются со­
трудничеством через взаимовыгодные связи. Компания
«Specsavers Ltd» проводит операции с торговцами оптикой из Ве­
ликобритании и Голландии. Компания обеспечивает работой ква­
лифицированных мастеров-оптиков из независимых крупных
организаций, в то время как все вопросы поставки, бухгалтерс­
кого учета и обустройства торговых мест она переложила на плечи
тех, кто заключает с ней договор франшизы.
Аналогичная схема сотрудничества может использоваться в
период действия долгосрочных торговых обязательств, к приме­
ру когда готовится контракт по содержанию и техническому
обслуживанию.
Противоположными ему по форме являются краткосрочные
торговые обязательства, например определенный вид тендера
на проведение конкретного вида работ.

137
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

Скудная поставка
Система контракта может способствовать уменьшению сто­
имости поставок, в то же время концепция скудной поставки,
определенная профессором Ричардом Леммингом, помогает ус­
тановить характеристики эффективной поставки, что ясно вид­
но из таблицы:
Фактор Характеристика скудной поставки

Природа конкуренции Глобальность операции и местное присутствие. Ос­
нована на вкладе в технологию производства. Зави­
сит от сотрудничества или совместной работы.
Привлечение сформировавшегося поставщика на
Выбор потребителями
раннем этапе. Совместные усилия в проведении
поставщиков
целевого анализа себестоимости и цены. Одиноч­
ное или двойное финансирование. Поставщик обес­
печивает глобальные прибыли. Повторное финанси­
рование как последнее средство улучшить работу.
Обмен информацией Полная открытость отчетности: затраты, цены и т. д.
Два пути: обсуждение цен и объемов. Техническая
между поставщиком и
и коммерческая информация. Обмен электронны­
потребителем
ми данными.
Управление объемами Согласование регионального стратегического ин­
вестирования. Синхронизация действий. Гибкость
при работе в режиме неустойчивости.
Осуществленная вовремя по системе Канбан. Ме­
Практика поставки
стная, междугородная и международная, осуще­
ствленная вовремя.
Уменьшение цены зависит от уменьшения затрат
Обсуждение ценовых
от заказа и так далее: складывается из совместных
изменений
усилий поставщика и потребителя.
Контроль поставщика становится чрезмерным. Вза­
Отношение к качеству
имные соглашения по конечному качеству. Посто­
янное взаимодействие. Совершенное качество как
цель.



Обработка информации
В наши дни информационные технологии играют важную роль
в управлении цепью поставок. В будущем их значение увеличится
еще больше, поэтому нельзя отставать от развития в этой области.
138
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

Сегодня отмечается тенденция к распространению интегрирован­
ных систем, требующих отдельного, а не множественного введе­
ния данных, причем они сами становятся источником данных.
Заказы, продажи и платежи скоро будут повсеместно производить­
ся при помощи электроники: либо через локальные сети (элект­
ронный обмен данными), либо через Интернет, в связи с чем воз­
никнет полная прозрачность событий по всей цепи и информа­
ция станет доступной на всех уровнях.
Однако это совсем не означает, что простые методы следует
отбросить за ненадобностью. Отделение «Keltec Electronics» ком­
пании «Kelso», производящее печатные платы, получило в свое
время почетный диплом как лучшее малое предприятие в своей
отрасли. В «Keltec» улучшили качество продукции, установив в
цехах обычные аквариумы, куда складывались все дефектные из­
делия. В конце концов инженеры обратили внимание на недо­
статки, изучили их, после чего выступили с предложениями по
усовершенствованию качества.

Планирование потребностей в материале (ППМ)
Система ППМ — существенная часть цепи поставок для лю­
бого производителя там, где заказы от потребителей и прогноз
потребностей формируют производственный календарный план,
который, вместе с перечнями материалов и учетом материаль­
но-производственных ценностей, дает возможность системе фор­
мировать заказы на поставку, планировать использование мате­
риалов и производство работ.
В системе ППМ компания может разработать и выполнить
игровой план планирования и мониторинга всех ресурсов фир­
мы, занимающейся производством: изготовление продукции,
маркетинг, финансирование и инжиниринг. Технически такая
компания для получения финансовых данных использует замк­
нутый цикл системы ППМ.
В систему ППМ можно ввести массу разных полезных допол­
нений. К примеру, подключить «обратное планирование», где
принимаются во внимание и сроки разработки, и время подго­
товки к выпуску продукции, и время реализации заказа, чтобы
заранее решить, когда и что производить и поставлять. При
планировании требований для замкнутого цикла, чтобы увидеть,
реален план или нет, необходимо рассматривать планы потреб-
139
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

ностей в ресурсах, приблизительные планы загрузки производ­
ственных мощностей и планы требуемой производительности.
Поскольку в любом наборе операций могут возникнуть нео­
жиданные изменения, всегда необходимо вводить в план неко­
торый элемент гибкости, что позволит ежедневно справляться с
отсутствием каких-либо материалов или сбоем производствен­
ного оборудования.


Управление закупками и поставками
Закупки и поставки всегда являлись важной частью любого
бизнеса. В последние годы, с ростом автоматизации производ­
ства, а также тенденции к передаче части своего производства
другим фирмам, когда фирмы-производители предпочитают не
изготавливать отдельные детали, а покупать их, эффективность
закупок стала основным фактором в формировании цены. Тем
не менее во многих компаниях нет достаточной информации о
закупках и учете товара.
Основу оценки покупки составляют пять «правильных»
величин:
• правильная цена;
• правильное время;
• правильное качество;
• правильное количество;
• правильный источник.
В наше время глобализации фирмы предпочитают приобре­
тать товары вне пределов страны, в которой они работают. Ма­
териалы все еще перевозятся транспортом — автомобильным,
железнодорожным и водным, но жидкости уже начинают пере­
качиваться по трубам, а изделия — переправляться воздушным
путем. Все зависит от требований, предъявляемых:
• к скорости поставки;
• к надежности;
• к качеству;
• к стоимости транспортировки;
• к гибкости маршрута.
140
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

Принимаемое решение имеет тенденцию основываться на
этих факторах и именно в приведенном приоритетном порядке.
В продовольственном бизнесе цепочка доставки холодной и за­
мороженной продукции является важнейшей, требующей нали­
чия контейнеров-холодильников и морозильников.
Методика переговоров по ценам развивалась на основе кон­
курентного подхода к закупкам, когда потребители запрашивают
поставщиков о снижении цен, и постепенно трансформирова­
лась в кооперативную, когда поставщики и потребители совмес­
тно вырабатывают взаимовыгодную ценовую политику, при ко­
торой цены снижаются до взаимоприемлемого уровня, обслу­
живание становится лучше, а итоговый результат устраивает все
стороны.
Важную роль в управлении поставками играет складирование.
Для определения наилучшего места для устройства склада, равно
как и для вынесения решения, сколько продукции и когда закупать,
а также как вести учет товара, можно использовать вычисления
по центру тяжести. Планировка и организация склада зависят от
объемов складируемой продукции, методов хранения и отправки,
а также от системы учета товара. Постепенно склады автоматизи­
руются, сейчас во многих складских помещениях используются ав­
томатизированные системы загрузки и выгрузки, в том числе ро­
боты и конвейеры. Широкое распространение штрих-кодов помог­
ло намного удешевить использование систем автоматического кон­
троля, упростить условия хранения и уменьшить время отгрузки.
Любая система управления учитывает стоимость материаль­
но-товарных запасов — стоимость размещения заказа, ценовые
скидки, потери при отсутствии запасов, старение продукции и
оборудования, в том числе моральное, стоимость условий хра­
нения и издержки производства. Было бы весьма ценно соби­
рать информацию по товарно-материальным запасам, чтобы
иметь представление о том, как они, по каждому виду продук­
ции, изменяются в зависимости от времени, производства и уров­
ня продаж. Обладая полным набором сведений по материально-
техническим запасам, включая их стоимость, можно определить
оптимальный размер заказа для каждого вида товара и оптималь­
ный размер партии для производства. Исходя из средних данных
по каждому виду товара, можно математически определить уро­
вень повторного заказа и оптимальный запас товаров, который
необходимо иметь постоянно.
141
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

Существуют специальные пакеты компьютерных программ,
которые призваны упорядочить системы управления объемами
товара. Чтобы иметь представление о происходящих изменени­
ях, необходимо постоянно проверять данные, пользуясь компь­
ютерными программами.
Исследуя системы учета товара, авторы пришли к выводу, что
несложная система ABC категоризации запасов все еще пригод­
на для использования и важна. Она является дополнением к
принципу Парето (см. приложение 1), согласно которому во мно­
гих ситуациях на общий эффект влияет совсем небольшое коли­
чество причин. Для того чтобы успешно работать при малых
ресурсах (к примеру, по времени управления), следует найти при­
чины, максимально влияющие на результат. Данный принцип
применяется в системе ABC, где А — самые важные или самые
дорогостоящие товары или комплектующие, а С — малознача­
щие, самые дешевые. Товары категории А следует учитывать стро­
го, в то время как для контроля движения товаров категории С
можно воспользоваться простой и недорогой системой.
Соотношение всех запасов и потребностей всегда будет иметь
большое значение в определении эффективности систем учета
материально-товарных запасов. За счет уменьшения хранящих­
ся объемов можно высвободить часть капитала и направить его
на меры по увеличению продаж. Кроме того, освобождаются
складские площади, существенно уменьшаются или исчезают со­
всем «усушка и утруска», появляется возможность за более ко­
роткий срок изменить дизайн изделий.


Планирование и контроль производства
или предоставления услуг
Теперь мы детально рассмотрим фазу производства или пре­
доставления услуг в цепи поставок. Бертран Фор считал, что ча­
стично успех предприятий зависит от расстояний между звень­
ями цепи — чем они короче, тем лучше. Однако не все компании
имеют такие возможности, как, например, «Rover» и британский
филиал фирмы «Honda». Те же фирмы, которым удается получить
существенные преимущества, должны в деталях проанализиро-
142
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

вать и определить нужды своего бизнеса, а также сформировать
критерий оценки с учетом расстояния от места своего производ­
ства до других звеньев цепи, например до поставщиков, потре­
бителей, главного офиса. Для определения такого критерия, как
степень пригодности различных мест, существуют математичес­
кие методы, в которых используются как стоимостные, так и ве­
совые расчеты.
После того как место для производства выбрано, следует про­
думать расположение самого производства или офиса, если речь
идет о предоставлении услуг. Очень полезно нарисовать карту
производства, на которой показаны весь ход производственного
процесса и соотношение между различными операциями. Затем
необходимо рассчитать расстояние, которое придется преодоле­
вать людям и материалам. Для рассмотрения различных вариан­
тов и получения оптимальных результатов необходимо исполь­
зовать компьютерную методику относительного распределения
средств.
Нужно также продумать сам процесс производства и степень
его возможной автоматизации. Автоматизация играет важную
роль в успехе компаний, признанных в свое время лучшими в
своей отрасли. Однако и автоматизацию следует проводить из­
бирательно. Компания «RF Brookes» всегда была ведущей в сфе­
ре продуктов питания для дома. Она поставляет высококаче­
ственные продукты питания для клиентов компании «Marks and
Spenser», известных своей разборчивостью и изысканным вку­
сом. «RF Brookes» автоматизировала процесс сортировки кар­
тофеля, но чистка картофеля для жарки и приготовления пюре
там до сих пор производится вручную, поскольку пока это са­
мый лучший метод снятия с картофеля кожуры.
Компьютеры позволяют постоянно улучшать качество предо­
ставляемых потребителям услуг. Например, компания «British
Airways» заявляет, что на основе получаемой и обрабатываемой
компьютерами информации она способна «видеть», как во вре­
мя полетов обслуживается каждый ее пассажир, кто и с каким
уровнем культуры предлагает ее клиентам газеты, напитки, еду.
Комплексное автоматизированное производство стало реаль­
ностью, в наши дни компании используют компьютеры во всех
областях своей работы. Расположенная в городе Сан-Хосе ком­
пания «Diamond Multimedia», производящая графику и звуковые
143
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

карты для персональных компьютеров, установила на своем про­
изводстве систему управления данными об изделиях, включаю­
щую в себя программу компьютерного дизайна, спецификации
на материалы и инструкции по организации производства —
систему, широко распространенную в автомобилестроении и кос­
мической промышленности. Используя Интернет, компания обес­
печила себе выход на базы данных всех своих подразделений,
расположенных во многих странах мира, что позволяет не пре­
рывать производство, вести его по последнему слову дизайна,
параллельно совершенствуя изделия в соответствии с новейши­
ми техническими нормами и разработками.
Расположенный в Левене и принадлежащий компании «United
Distillers» завод по розливу виски в свое время был награжден
почетным дипломом как лучшее и самое современное предпри­
ятие отрасли. Таким же дипломом наградили и завод по произ­
водству аэрозолей и предметов личной гигиены компании «CCL
Custom Manufacturing». Успех обеим компаниям принесла опти­
мизация производственных технологий, основные принципы ко­
торой заключаются в следующем:
• Сбалансированный поток, а не производство ради произ­
водства.
• Уровень использования мест бесперебойного производства
определяется некоторыми другими сдерживающими работу
системы факторами, а не ее производительностью.
• Использование и активация ресурса не одно и то же.
• Час, потерянный в «узком» месте, — это час, потерянный
навсегда всей системой.
• Час, сэкономленный в «узком» месте, есть фикция.
• «Узкие» места управляют как производительностью, так и
учетом в системе.
• Переходный объем не может и не должен приравниваться к
рабочему объему.
• Рабочий объем должен изменяться, он не может быть фик­
сированным.
• Все сроки нельзя определять заранее, они — результат про­
изводственного графика.
• Графики вырабатываются с учетом всех сдерживающих
факторов.

144
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

Приведенные принципы помогли названным компаниям за
счет уменьшения времени простоя и повышения эффективности
действий в «узких» местах увеличить мощность производствен­
ных линий.

Процесс планирования и контроля по принципу
«все вовремя»
Вот три компании, использующие данный метод контроля,
признанные лучшими в своей сфере бизнеса:
• «Krone Technique» (Великобритания), чей завод в Челтенхеме
выпускает в промышленном масштабе соединительные ус­
тройства, отличающиеся высокой степенью инженерного
решения, отличным качеством и низкой ценой — например,
детали для телефонов.
• «Bertrand Faure Seating», на заводе которой в Стэнфорде-на-
Вейле производятся автомобильные сиденья.
• «Caradon Mita», на заводе которой в Челтенхеме произво­
дятся души для ванных комнат.
Процесс «все вовремя» предполагает производство изделий
высокого качества при минимальном расходе используемых ма­
териалов. Прекрасным примером в этой связи может служить
компания «Bertrand Faure». Она поставляет свои изделия в Окс­
форд и Суиндон с максимальной задержкой в 15 минут. Если
случится опоздание или если ее изделия не будут выполнены
идеально, компания заплатит огромный штраф.
Процесс производства «все вовремя» требует превосходного
качества, высокой производительности труда, надежности по­
ставок, совершенных машин, прекрасной подготовки кадров и
гибкости для быстрой адаптации к изменениям рынка за счет
жертвования коэффициентом использования производственных
мощностей. Строго говоря, процесс производства по принципу
«все вовремя» можно считать философией, где вместо туманных
понятий оперируют технологиями и инструментами. Суть же
философии заключается в том, чтобы обеспечить производите­
лей и поставщиков материалами для постоянной работы и ее
постоянного совершенствования. Инструменты и технологии
призваны уменьшить:
• расход материала;
• итоговую проверку;
145
10-5911
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

• задержки поступления материалов со склада;
• ненужное перемещение или транспортировку;
• простои;
• перепроизводство;
• время обработки;
• время ожидания;
• выпуск некачественных изделий;
• систему учета.
Для того чтобы достичь столь ценных преимуществ, весь ра­
бочий процесс должен быть изменен. Прежде всего, необходи­
мо наладить дисциплину, что приведет к более тщательному кон­
тролю над выполнением рабочих операций. В то же время сле­
дует проявлять гибкость, чтобы справиться с неожиданно воз­
никшими обстоятельствами. К любому из занятых на производ­
стве нужно относиться одинаково, и каждый из рабочих, выпол­
няющих отдельные операции, при необходимости должен иметь
право выключить поточную линию. Очень строгого учета тре­
бует распределение материалов, поскольку только так можно из­
бежать его недостатка и перерасхода. Данные по учету материа­
лов необходимо заносить в компьютер сразу после поступления
их в производство. Для решения возникающих проблем и по­
стоянного улучшения процесса производства нужно отработать
определенный механизм, к примеру кружки качества. Для этого
следует соответствующим образом подготовить персонал, настро­
ить его на творческую работу, поскольку иначе невозможно по­
лучить положительные результаты.
Процесс «все вовремя» наиболее подходит для производства,
разбитого на ячейки — для линий, имеющих U-образную форму,
где ячейки расположены близко друг к другу и отовсюду хорошо
видны и где используется простое оборудование, а погрузка и раз­
грузка осуществляются легко и быстро. Наибольший эффект про­
цесс «все вовремя» дает там, где все работники на конвейере вов­
лечены в работу постоянно, а весь процесс хорошо просматрива­
ется. Таким образом, ход и остановка производства видны сразу.
Здесь также легко проверить качество, продумать совершенство­
вание процессов, составить планы и графики. Очень полезно вы­
вешивать производственные показатели, как свои, так и конку­
рентов, чтобы рабочие могли их сравнить. На открытом произ­
водственном пространстве легко осуществить контроль Канбан.
146
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

Компания «Caradon Mira» осуществляет на своем производ­
стве контроль по системе Канбан. Один душ включает в себя при­
мерно 100 компонентов, некоторые из них покупаются, но ос­
новная их часть гальванизируется и полируется на месте. Ком­
пания решила применить двухкарточную систему, впервые ис­
пользованную на фирме «Toyota». Одна карточка служит разре­
шением на перемещение изделия от места его производства к
месту дальнейшего использования, а другая—для контроля и по­
дачи деталей изделия в производство.
Вне всякого сомнения, принцип «все вовремя» наилучшим
образом проявляет себя в процессе изготовления простых изде­
лий, при непрерывном производстве однотипных изделий боль­
шими партиями. Однако он может быть полезен и в производ­
стве сложной, единичного вида, продукции.

Планирование проекта и контроль
Для того чтобы успешно осуществлять управление проектом,
необходимо иметь четко поставленные цели, компетентное ру­
ководство проектом, поддержку со стороны менеджеров высше­
го звена, достаточные ресурсы, соответствующие средства ком­
муникации, толковую проектную группу, механизмы контроля,
«обратную связь», отклик со стороны потребителей, механизм
поиска неисправностей, преемственность работы над проектом.
Любой проект проходит через ряд фаз: определение парамет­
ров, разработку, выполнение, испытание модели, проверку вза-

Описание Период времени в днях

Дренаж

Дороги

Фундамент

Стальные изделия

Плакирование

Интерьер

Ландшафтный дизайн

6.4. Диаграмма Гантта
147
ю*
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

имодействия деталей системы, поставку готового изделия. Эти
фазы присутствуют в любом проекте, независимо от того, что
производится — мост, самолет или предоставляется консульта­
ционная услуга.
Обычно контроль над проектом осуществляется методом
планирования критического пути с использованием диаграммы
Гантта (пример которой приведен на схеме 6.4), показывающей
зависимость выполнения поставленных задач от времени. Пла­
нирование критического пути показывает взаимозависимость
между различными фазами проекта.

Метод критического пути
При использовании метода критического пути (см. схему 6.5)
план разрабатывается таким образом, чтобы любое действие на­
чиналось только после того, как полностью закончена подготов­
ка к нему. Последующее действие начнется не прежде, чем пол­
ностью закончится предыдущее. Никакие шаги не начинаются и
не заканчиваются одним и тем же результатом. На основе плана
можно рассчитать самое раннее и самое позднее время начала
производства работ, а также критический путь.

Дренаж Дороги Плакирование Интерьер
Стальные
изделия


Потребление Ландшафтный
электричества дизайн


6.5. Критический путь (слева направо)

Оценка программы и технология обзора (ОПТО)
Методику ОПТО можно использовать для того, чтобы сде­
лать схему критического пути более реалистичной, задавая для
каждого действия определенное время. С этой целью берется
три времени завершения: самое оптимистическое, самое песси­
мистическое и наиболее вероятное. Статистически наиболее ве­
роятное время действия (Е) рассчитывается как одна шестая сум­
мы самого оптимистического (О), самого пессимистического (П)
и вероятного (В) времени, умноженного на 4:
Е = (0+4В+П) : 6.
148
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

В наши дни существуют сложные компьютерные программы,
которые помогают выстроить схему действий и их взаимозави­
симость, разработать на этой базе критический путь, выстроить
диаграмму Гантта, выявить «узкие» места и возможную нехват­
ку ресурсов, обеспечить ценовой контроль, а также сократить
время работы.

Организация труда
Компании «United Distillers» и «RF Brookes» охотно демонст­
рируют уверенность в своих сотрудниках и считают, что только
они могут и желают организовать работу с постоянным ростом
производительности труда. Сами сотрудники компаний намеча­
ют себе высокие цели, что приводит к увеличению прибылей.
Как изначальная организация труда, так и его совершенство­
вание требуют одного и того же подхода, который формулирует­
ся вопросами, применимыми к любой стадии производства:
•Что?
• Почему и зачем?
• Когда?
•Как?
•Где?
• Кто?
На базе этих вопросов можно разработать новый метод, если
продолжить их и спросить: «Что будет, если мы сделаем так?»
Все сотрудники, независимо от того, какую именно работу они
выполняют, должны быть вовлечены в процесс принятия реше­
ний, поскольку утверждение нового метода — задача всегда очень
трудная. Упростить ее можно, только когда люди, которым пред­
стоит его использовать, примут участие в его разработке.
Есть определенный набор инструментов, помогающих кон­
сультанту исследовать самые разные методы:
• принципы экономики движения;
• эргономика и антропометрические данные, которые обес­
печивают информацию о человеческом теле и помогают оп­
ределить, показана ли данная работа тому или иному чело­
веку;
• схема производственной отдачи процесса помогает опреде­
лить, какие именно изменения необходимо внести;
149
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

• требования к здоровью и технике безопасности, которые со­
держат данные о том, какими должны быть максимальные
усилия и допустимый вес тяжестей, рабочие температуры,
оптимальная освещенность и уровень шумов.
Чтобы решить, какой тип организации производства более
эффективен — поточная линия или по секциям, можно восполь­
зоваться исследованиями стереотипов поведения. Разделение
труда способствует более быстрому обучению, делает введение
автоматизации процессом более легким и уменьшает количество
непроизводительного труда. Однако здесь существует опасность
создать монотонное производство, грозящее сильным напряже­
нием, в результате чего отсутствие гибкости и слабая устойчи­
вость к ошибкам затормозят проведение изменений на линии, а
производство будет регулярно останавливаться. Разумеется, эн­
тузиасты процесса «все вовремя» полагают, что уровни произ­
водительности труда и качества можно поднять за счет исполь­
зования организации по секциям (участкам), которая позволяет
обогатить работу за счет расширения производственного участ­
ка или его переоснащения. Компания «Rover», выпускающая ав­
томобили, вовлекает своих рабочих в процесс постоянного со­
вершенствования. Для рабочих сборочного цеха она использует
пятиуровневую систему компетентности. Рабочий получает вым­
пел, разделенный на четыре сектора. Эти сектора заполняются
по мере роста квалификации.
• Уровень 1-й: Только начал работать.
• Уровень 2-й: Прошел частичное обучение.
• Уровень 3-й: Опытный рабочий.
• Уровень 4-й: Опытный рабочий, способный обучать других.
• Уровень 5-й: Вносит вклад в усовершенствование процесса.
Последний уровень — самый высший. Банк «Lloyds TSB Retail
Banking» получил в свое время звание лучшего предприятия в
своей сфере бизнеса. На нем была применена замкнутая цепь по­
стоянного совершенствования, основанная на девизе: «Видение,
исполнение, "обратная связь", которая используется во всех аспек­
тах обслуживания клиентов». Фирма «CCL Custom Manufacturing»
ввела программу постоянного совершенствования производства
и этим увеличила объем выпускаемых изделий на 25%, а в даль­
нейшем планировала увеличение до 50%.
150
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

Загрузка оборудования и расписания работ
Загрузка, установление последовательности этапов и плани­
рование могут оказаться весьма сложными операциями. При чис­
ле рабочих операций п и количестве оборудования т число воз­
можных графиков составит пт. Это означает, что при наличии трех
рабочих операций на двух единицах оборудования возможных
графиков будет 36, а для пяти операций на четырех единицах обо­
рудования их число составит почти 200 миллионов.
Критическая стоимость определяется временем перехода к
выпуску новой продукции. Компания «Krone (UK) Technique»
сократила время перехода к выпуску новой продукции в своем
цехе по производству изделий из пластмассы методом инжек­
торного литья до семи минут — срок просто фантастический по
сравнению с тем, что был раньше.
Пожалуй, лучшим образчиком скорости перехода к выпуску
новой продукции являются гонки Гран-при, где замена шин и
заполнение топливного бака бензином занимают менее 10 се­
кунд. Именно на этом примере мы видим, что можно взять из
других видов промышленности и применить в своем произ­
водстве, если стремиться к его улучшению.
Многие руководители для определения последовательности
операций используют простую систематизацию: приоритет­
ность заказа, поставленная дата изготовления, что делать в пер­
вую очередь, а что в последнюю, какой вид работы выполнить
первым — тот, что занимает самое продолжительное время, или
самое короткое. Для загрузки оборудования существуют очень
сложные методики. Независимо от того, какая система состав­
ления графиков используется, проектной производительности
оборудования достичь будет вряд ли возможно. Иначе говоря,
следует установить запланированные потери. Но, сократив
«преодолимые потери», можно увеличить фактическую выра­
ботку, а следовательно, и эффективность предприятия.
Для большинства операций очень важно определить суммар­
ную оснащенность предприятия. Если установлено слишком
мало оборудования, пострадает выполнение заказа, а бизнес по­
терпит убытки. Когда оборудования слишком много, предприя­
тие будет работать не на полную мощность.
Производственный центр компании «Xerox Electronics» в го­
роде Митчелдин, выпускающий печатные платы, был в свое
151
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

время назван лучшим предприятием в отрасли. Компания ре­
шила проблему колебания производственной мощности за счет
использования контрактной системы найма. Контракты зак­
лючались с большей частью рабочих предприятия. Компания
«United Distillers» подошла к решению данной проблемы иным
путем — для полной загрузки оборудования она ввела на своем
производстве вечернюю смену.
Системы организации производства соответствуют принято­
му принципу удовлетворения потребностей:
Плановый уровень производства
Игнорируются колебания потребностей, производитель­
ность труда поддерживается на определенном уровне. Ис­
пользуется в случае бесперебойной доставки материалов
авиацией, автомобильным и железнодорожным транспортом.
График работ (услуг) предполагает выполнение установлен­
ного объема.
Погоня за потребностями
Организация производства следует изменениям потреб­
ностей, как в компаниях «Xerox» и «United Distillers», где
используется гибкий подход к трудовым ресурсам.
Управление потребностями
Производитель изменяет потребности так, чтобы они со­
ответствовали производственным мощностям. Обычно так
вынуждены поступать фермеры, регулируя цену ради про­
дажи урожая. Когда какого-либо вида продукции не хвата­
ет, они требуют за него более высокую цену. Примером могут
служить красные розы на Валентинов день и некоторые дру­
гие праздники.

Громадную роль в верном управлении производственными
мощностями играет прогнозирование потребностей. Правиль­
ный прогноз является главным фактором эффективного плани­
рования (см. «Прогнозирование» в главе 4).
Компания «TNT Express Delivery Services», обеспечивающая
транспортную доставку товаров, была признана лучшей в своей

<<

стр. 4
(всего 11)

СОДЕРЖАНИЕ

>>