<<

стр. 5
(всего 11)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

отрасли. В сфере оказания услуг ее можно считать образцом для
подражания. Если прежде телефонные операторы задавали кли­
ентам шесть вопросов, то теперь они ограничиваются всего тре­
мя, что привело к сокращению времени приема заказа.
152
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

Особую ценность для определения требуемой производи­
тельности труда в сфере оказания услуг представляет теория мас­
сового обслуживания, или теория очередности. Данная теория
использовалась для изменения системы обслуживания в бан­
ках и отделениях связи.


Качество
Важным этапом в процессе усовершенствования производ­
ства является улучшение качества.
Существует пять подходов к определению качества:
1. Исключительность самого изделия — при этом качество
выступает синонимом понятия «присущее превосходство».
2. Подход, основанный на производстве, что предполагает
производство бездефектных изделий.
3. Подход с точки зрения пользователя, основная цель которого —
изготовить продукцию, подходящую для заказчика.
4. Подход на основе изделия: качество рассматривается как
набор измеряемых и требуемых потребителем характеристик.
5. Стоимостный подход, когда производство выходит на ступень
определения качества в терминах себестоимости и цены.
Помимо этих определений существует также видение качества
как «соответствия ожиданиям потребителя». Есть точка зрения
потребителя, в соответствии с которой восприятие им качества
считается самым важным фактором, и в идеале оценка должна
тревышать ожидания или по крайней мере равняться им.
В этих подходах вполне достаточно места для различных трак­
товок понятия «качество».
Первое, что вам следует сделать, — это четко сформулировать
;вои критерии качества, особенно когда предоставляемая услуга
шляется очень существенной для потребителя. Очевидно, что
$ажным аспектом здесь будет мнение самого клиента, а в нашем
сорыстном мире его, возможно, придется объединить с оценкой
1зделия как набора измеряемых и необходимых для потребителя
характеристик.
Таким образом, первым шагом в работе по контролю качества
:танет определение следующих характеристик:
153
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

• функциональность;
• внешний вид;
• надежность;
• долговечность;
• способность к восстановлению;
• контакт.
Но на основе каких критериев давать оценку этим характери­
стикам? Такими критериями должны быть стандарты качества,
и вам необходимо их разработать. Существует множество спосо­
бов контроля соответствия качества стандартам. Для большин­
ства изделий или процессов наиболее подходящей будет некая
форма статистического контроля с использованием диаграмм, по­
казывающих тенденции и допустимые пределы. Для сбора ин­
формации можно использовать метод выборочной проверки и
введение в диаграммы сведений об обнаруженных дефектах.
Имея такую информацию, можно сразу выявить недостаток ка­
чества и принять меры по его обнаружению и устранению.


Непрерывное совершенствование

Эталонное тестирование
И компания «РНН Vehicle Management Services» из Суиндона,
предлагающая полное обслуживание автомобилей, фургонов и
грузовиков, и группа компаний «Arjo Wiggins» (обе признаны луч­
шими в своей отрасли) отмечают важность эталонного тестиро­
вания в процессе совершенствования качества. Для определе­
ния конкурентоспособности своего бизнеса и поиска путей со­
вершенствования они используют внутреннее и внешнее, на кон­
курентоспособность и неконкурентоспособность эталонное тес­
тирование. Фирма «Arjo Wiggins» выявила, что особо ценным яв­
ляется внутреннее тестирование — сравнение своей продукции
с продукцией других предприятий своей группы, в то время как
компания «РНН» считает для себя наиболее приемлемым эта­
лонное сравнение с продукцией компаний-конкурентов.
Эталонное сравнение с продукцией конкурентов наиболее
эффективно при наличии рабочей матрицы, где каждый выбран
ный и занесенный в нее фактор помечен, в соответствии со сво
154
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

ей важностью, цифрами от 1 до 9. Матрица довольно быстро
покажет, на каком этапе компания является мировым лидером, а
где ей предстоит поработать над качеством.

Реинжиниринг бизнес-процесса
Во многих сферах бизнеса происходит реинжиниринг процес­
сов, что означает обзор их в целом, игнорируя функции, и реор­
ганизацию входящих в них работ с целью максимального повы­
шения их эффективности. Компании надеются с помощью реин­
жиниринга улучшить работу своих производств. Пользу от этого
получить можно, если сделать так, чтобы внутренние потреби­
тели стали друг для друга поставщиками, либо дать возможность
принимать решения тем, кто выполняет работу, а не отделять их
от контролеров и управленцев. Процесс реинжиниринга будет
включать в себя анализ входящей и выпускаемой продукции, ее
оценку и требования. Здесь можно использовать графики раз­
броса качества и схемы производства (пример приведен на схе­
ме 6.6), где квадратами отмечены действия, а ромбами — вопро­
сы и решения; они покажут зависимость между различными дей­
ствиями.


Получение
Заказ Выписка
клиентом
кредитной кредитной
кредитной
карточки карточки
карточки



6.6. Блок-схема производства


Диаграмма Исикавы
Очень полезно использовать анализ постоянного совершен­
ствования качества с применением диаграммы причинно-след­
ственных связей, разработанной на базе идеи Исикавы. Пример
такой диаграммы, по форме напоминающей рыбий скелет, при­
веден на схеме 6.7. На большом листе бумаги сначала рисуют
прямоугольник, куда вписывают результат, который требуется
получить. Затем по центру листа проводится прямая линия, от
нее вверх и вниз — другие линии, каждую из которых заканчива-
155
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

ют прямоугольником, но меньшим, чем основной. В них вписы­
вают возможные причины снижения качества, например: обо­
рудование, человеческие ресурсы, материалы, финансы — а ря­
дом рисуют прямоугольники, куда вписывают возможные меры
по устранению этих причин. Эти меры формулируют на базе ана­
лиза фактов и решают путем обсуждения.

Использование
лазерного
пойнтера


Использование
более
качественной
бумаги



6.7. Диаграмма Исикавы

Принцип Парето
Принцип Парето применим к самым разным аспектам бизнеса
(см. приложение 1). Используйте его для определения слабых зве­
ньев и их укрепления в целях повышения уровня производства.

Анализ «Почему... — Потому...»
Данный тип анализа также является ценным инструментом,
который во благо себе умеют использовать не только консуль­
танты по менеджменту, но даже маленькие дети. Основу данно­
го анализа составляет вопрос: «Почему это случилось?» Полу­
ченные ответы, в свою очередь, также вызывают аналогичный
вопрос. Эта методика обеспечивает большую глубину анализа.
Отделение «Keltec Electronics» компании «Kelso», производя­
щее печатные платы, получило в свое время диплом как лучшее
малое предприятие в своей отрасли и являет собой прекрасный
пример того, как, пользуясь данной методикой, можно успешно
решать производственные проблемы. Как только сбои в произ­
водстве становятся видимыми для всех, рабочие и инженеры
начинают задавать вопрос: «Почему они происходят?» Пробле­
мы решаются даже в тех случаях, когда количество сбоев не пре­
вышает обычного уровня интенсивности.

156
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

Предотвращение сбоев
Во всех операциях важным аспектом является предотвраще­
ние сбоев и восстановление работы, независимо от того, что дает
сбой — оборудование, производственная линия или изделие.
В случае если произошел внутренний сбой, необходимо опреде­
лить хотя бы приблизительно причину его возникновения. Для
этого существуют методики тестирования процесса и оборудо­
вания. Дефект изделия обнаруживается разными путями, чаще в
результате:
• «обратной связи» с потребителем;
• опроса с выездом к потребителю;
• по телефону;
• работы с фокус-группами;
• анкетирования;
• рассылки опросных листов;
• рассылки бланков рекламаций.
Причину сбоя (дефекта) необходимо расследовать в каждом
случае его возникновения. Подобное расследование может быть
масштабным (как, например, при столкновении воздушных лай­
неров) либо частным, когда анализируется только претензия к
надежности изделия.
Полезно провести анализ режима сбоя и его влияние на про­
цесс, выяснить причину возможного сбоя при помощи следую-
цих вопросов:
• Какова вероятность того, что сбой произойдет?
• Каковы будут последствия подобного сбоя?
• Какова вероятность того, что сбой будет обнаружен прежде,
чем он окажет отрицательное влияние на отношения с по­
требителем?
Для определения относительной важности сбоя в различных
шдах продукции будет очень разумно воспользоваться системой
щенки, которая определяется числом приоритетности риска (ЧПР).
Существует семь ступеней использования данной методики:
1. Идентификация всех составных частей.
2. Перечисление всех режимов сбоев — как они могут произойти.
3. Идентификация возможных последствий.
4. Идентификация всех возможных причин каждого режима сбоя.
157
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

5. Оценка вероятности сбоя, серьезности его результатов и
вероятности отрицательного влияния на интересы потребителя.
6. Расчет числа приоритетности риска (ЧПР). Это число рас­
считывается на основе данных о возникновении сбоев,
их серьезности и вероятности их обнаружения. Составля­
ется список сбоев, каждому из них присваивается номер
от 1 до 10 (номер 1 - маловероятный сбой, имеющий не­
значительный эффект, а номер 10 - сбой наиболее вероят­
ный, с катастрофическими последствиями). Результатом
вычислений станет ЧПР, минимальное значение которого
будет составлять 1, а максимальное - примерно 1000.
7. Стимулируйте действия по наладке, что минимизирует ре­
жим возникновения ряда сбоев с высоким ЧПР.
Примеры расчета числа приоритетности риска приведены в
таблице:

Описание Частота Серьезность Вероятность Число
возникновения сбоев обнаружения приоритетности
сбоя риска (ЧПР)
потребителем


Производство ламп для
осветительных приборов 1 10 1 10
Подача напряжения 2 10 10 200
Отправка счетов банком 1 6 10 60
Технические сбои в полете 6 10 2 120




Всеобщее управление качеством (ВУК)
ВУК успешно используется многими первоклассными компа­
ниями для непрерывного совершенствования качества. Арман
Фейгенбом определил ВУК так: «Это эффективная интегриро­
ванная система развития качества, его поддержания и совершен­
ствования в организации с целью предоставления услуг или вы­
пуска товаров с максимальной экономией и удовлетворяющих
требования, предъявляемые покупателями».
У. Деминг приводит 14 шагов по улучшению качества чере:
ВУК:

158
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

1. Создание постоянной цели.
2. Принятие новой философии.
3. Уменьшение зависимости от проверок.
4. Прекращение ведения такой формы бизнеса, при которой
основу прибыли составляет цена.
5. Постоянное совершенствование системы производства и
предоставления услуг.
6. Создание института повышения квалификации.
7. Создание института лидерства.
8. Избавление от страха наказания за ошибку.
9. Разрушение барьеров между отделами.
10. Отказ от лозунгов и увещеваний.
11. Отказ от квот или стандартов работы.
12. Воспитание у людей гордости за свою работу.
13. Создание института обучения и самосовершенствования.
14. Выполнение сотрудниками всех этих пунктов.
Л. Исикава ввел в обиход концепцию «кружков качества», со­
стоящих из групп сотрудников отдела, собирающихся после ра­
боты и обсуждающих возможности совершенствования качества
выпускаемой продукции.
П. Кросби ввел в употребление термины «стоимость качества»,
«нулевая дефектность» и «абсолютные понятия управления ка­
чеством». Вот его главные лозунги:
• Качество должно соответствовать требованиям.
• Предотвращение дефекта не есть положительная оценка.
• Стандартом работы должна служить «нулевая дефектность».
• Необходимо измерение стоимости несоответствия.
• Нет такого понятия — «проблема качества».
П. Кросби также сформулировал 14 шагов по созданию ВУК:
1. Установка на делегирование управления.
2. Создание групп качества, состоящих из работников разных
подразделений.
3. Создание системы измерения качества.
4. Применение системы материальной оценки качества.
5. Понимание качества.
6. Разработка корректирующих действий.
7. Формирование специального комитета по разработке про­
граммы бездефектной работы.
159
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

8. Контроль за обучением сотрудников.
9. Проведение специальных дней работы с нулевой дефект­
ностью.
10. Стимулирование установления персоналом личных, более
высоких, показателей в работе.
11. Разработка системы устранения причин дефектности.
12. Поощрение тех, кто добился наиболее высоких показателей
в работе.
13. Учреждение совета по качеству.
14. Повтор всего заново.
Таким образом, ВУК ставит во главу угла интересы потреби­
телей, охватывает всю организацию и предусматривает заклю­
чение соглашений нового уровня, в которых все подчинено по­
вышению качества.
При измерении стоимости качества и цены несоответствия
необходимо учитывать следующие затраты:
• на предотвращение сбоя (дефекта);
• на оценку сбоя;
• внутренние затраты в результате сбоев;
• внешние затраты в результате сбоев.
В помощь ВУК и другим системам оценки качества разрабо­
таны стандарты ISO 9000 и BS 5750, они требуют, чтобы ком­
пании создавали внутренние руководства по качеству, указа­
ния по проведению основных работ, инструкции по отдель­
ным процессам, а также спецификации и детально продуман­
ные методики. Стандарт ISO 9000 разработан так, что отвечает
определенным требованиям компании, поэтому, учитывая дру­
гие основные стандарты, систему оценки качества можно сде­
лать простой или сложной — в зависимости от ситуации и ус­
ловий менеджмента.
Существуют разного рода дипломы, присуждаемые за повы­
шение качества, — региональные, национальные и европейс­
кие, получить которые можно после независимой экспертизы
деятельности организации.

Логистика
Существенная часть рабочего процесса—доставка конечного
продукта потребителю. Сделать это можно либо напрямую, либс
160
Глава 6. Как улучшить оперативную работу

через сеть оптовых и розничных торговцев. Какой бы способ
доставки ни применялся, все компании хотят добиться лучшей
логистики для своего товара. К примеру, «Arjo Wiggins» органи­
зуют поставки со своего производства не просто по определен­
ным дням, а в определенное время. Компания «ЛТ» доставляет
продукцию фирмы «Bertrand Faure Seating» с точностью до 15 ми­
нут. Транспортная фирма «TNT Express Deliveries» ввела у себя
совершенный рабочий процесс, основу которого составляют
шесть компонентов:
• своевременное получение грузов;
• доставка их в отличном состоянии;
• своевременная доставка грузов;
• доставка грузов с полным комплектом сопроводительных
документов, включая имена и адреса отправителя и получателя;
• отправка получателю точно заполненного счета;
• своевременное получение оплаты.

Поддержание производства
Компании «CCL Custom Manufacturing» и «United Distillers» по­
лучили значительные прибыли, используя концепцию всеобще­
го поддержания производства (ВПП). В данном контексте тер­
мин «поддержание производства» означает, что все работники
производства, получившие соответствующую подготовку в орга­
низованных на нем группах, следят за техническим состоянием
оборудования. ВПП означает управление техническим состояни­
ем оборудования, признающее важность надежной работы, эко­
номической эффективности и поддержания технического состо­
яния всего находящегося на производстве оборудования. ВПП пре­
следует пять целей:
• повышение эффективности оборудования,
• достижение автономного поддержания оборудования на
трех уровнях: ремонт, предотвращение сбоев, улучшение ка­
чества,
• плановое техническое обслуживание,
• обучение персонала соответствующим навыкам технического
обслуживания оборудования,
• своевременное обслуживание оборудования.
161
11-5911
Часть II. Развитие бизнеса и совершенствование работы

И «CCL Custom Manufacturing», и «United Distillers» увеличили
производственные мощности своих линий за счет обучения
персонала: у них каждый рабочий на линии не только умеет
выполнять простейшие операции по техническому обслужива­
нию оборудования, но и способен сразу обнаружить сбой и даже
его угрозу, предотвращая возникновение серьезных поломок. Обе
компании существенно уменьшили время на ремонт, а значит,
добились более эффективной работы производства.
ЧАСТЬ III



РАЗВИТИЕ
ИНФРАСТРУКТУРЫ
И РЕСУРСОВ
Джон Демпстер



ГЛАВА 7

Совершенствование
деловой информации
Много лет назад Питер Друкер написал книгу о «веке инфор­
мации». То, что мы наблюдаем сейчас, вполне можно назвать
«информационным взрывом»: ежегодно издается примерно
30 000 новых книг; пройдет совсем немного времени, и мы смо­
жем смотреть сотни различных телеканалов; в газетных киосках
лежат сотни периодических изданий. Прибавьте сюда еще и Ин­
тернет с растущим объемом сайтов, доступных любому владель­
цу персонального компьютера. Информации очень много, но как
из всей этой лавины выбрать именно то, что нужно? Существу­
ющие возможности улучшения методов отбора информации, ее
хранения и публикации также совершенствуют бизнес. В дан­
ной главе мы поговорим о том, что должен делать в этом на­
правлении консультант по менеджменту.


Аудит информации
Любое консультационное исследование должно начинаться с
оценки текущей ситуации. Основу такого исследования состав­
ляет общее определение направления и конкретных целей, кото­
рых желает достичь компания или организация. Отсюда и вся
вспомогательная информация должна соответствовать этим глав­
ным требованиям.
Аудит следует начинать с самого верха, вместе с правлением
или директоратом организации, с учетом обязанностей и целей.
Консультант должен выяснить для себя ряд вопросов:
164
Глава 7. Совершенствование деловой информации

• Какую информацию руководство получает и отправляет?
• Где она хранится?
• В каком виде она предоставляется?
• Когда информацию получают и отправляют?
• Кто ее составляет?
• Каковы ее стоимость и ценность?
Информацию получают в письменной, устной и графической
форме. В одних случаях к членам правления попадают килограм­
мовые папки с информацией, в других — всего несколько лист­
ков с планами на день, в третьих они получают информацию
устную или графическую. Самая важная информация — та, кото­
рая способна увеличить рост бизнеса.
Аудит следует проводить, держа в голове принцип Парето.
В соответствии с ним 20% нужной информации способствует
росту бизнеса на 80%. Таким образом, можно сэкономить время,
внимательно изучая только те сведения, которые принесут боль­
ший эффект, — к примеру, данные о продажах, ценах, счетах, вло­
жениях, новых возможностях для бизнеса, деятельности сотруд­
ников и подстерегающих опасностях.
Такой же аудит затем необходимо провести по нисходящей, во
всех подразделениях организации, и на каждом уровне консуль­
тант должен задавать те же самые вопросы, что и членам прав­
ления. Консультанту нужно акцентировать внимание на анализе
информации: кому она нужна, почему, когда и где, какова ее цена,
насколько она важна для бизнеса или организации и какую при­
быль она способна принести.
Даже мойщику стекол необходима информация о том, что де­
лать, как и когда, где и с каким стандартом качества. Она не обя­
зательно должна быть в письменном виде, но мойщик стекол дол­
жен знать о будущей работе все.
Джон Рив говорил, что, став исполнительным председателем
известной во всем мире страховой компании «Willis Corroon», он
потратил многие часы, изучая груды бумаг, но не нашел там того,
что искал, — ни выводов, ни сообщений о тенденциях в бизнесе,
лишь длинные колонки цифр. Целыми днями ему приносили
кипы бумаг с цифровыми данными, по большей части ему со­
вершенно ненужными. Ему требовалась только важная инфор­
мация, по которой он смог бы определить тенденции на рынке и
предпринять возможные шаги, чтобы подготовить будущие дей-
165
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

ствия. То, что уже случилось, ему было неинтересно, он хотел
знать о том, что может случиться, поскольку только так органи­
зация сумеет либо использовать создавшиеся возможности, либо
противостоять угрозам.
Вполне справедливо, что данные и информация — это не одно
и то же.
Иногда системы управления информацией называются сис­
темами принятия решений. Правда, справедливее было бы по­
менять эти понятия местами. Системы управления информаци­
ей — вещь очень ценная, поскольку они подталкивают к отбору и
оценке информации по принципу ее функционального значения,
а не просто наличия.


Использование источников информации
Внутренняя сеть
Большинство информации, регулярно использующейся в орга­
низации, поступает из внутренних источников. Значительная
часть ее хорошо известна всем сотрудникам, поэтому просто уди­
вительно, как много можно скрыть от них, причем не сознатель­
но, а только потому, что «никто меня об этом не спрашивал».
Главная ваша цель состоит в том, чтобы улучшить пользова­
ние внутренней информационной сетью, и сделать это можно, к
примеру, вот таким образом.

Информационные карты
Информационная карта показывает, где можно найти ту или
иную информацию. Она может быть одноуровневая, когда ука­
заны все источники всей информации, или многоуровневая, когда
информация, ввиду ее важности и секретности, делается на не­
которых уровнях недоступной. Карта может указывать, где и у
кого хранится информация и в какой форме — в печатной или в
виде компьютерного файла.

«Стражи»
«Стражами» в организациях называются люди, которым по­
ручается хранение информации. Только они знают, где хранится
166
Глава 7. Совершенствование деловой информации

та или иная информация и доступ к ней. Иногда они сами стано­
вятся носителями информации. Нередко компании предпочита­
ют использовать неофициальную систему «стражей» взамен офи­
циальной с составлением информационных карт. Наиболее ус­
пешные компании применяют обе системы.

Аудиторский след
Любой, кто пользовался компьютером или файловой систе­
мой, знает, что файлы могут теряться в результате, например,
неправильного копирования или переноса. Аудиторский след,
который показывает, что случилось с документами или книгами,
может помочь найти то, что «потерялось» в результате осознан­
ных действий. Пользоваться им очень просто, это то же самое,
что заказ товара для определенного человека.

Локальная компьютерная сеть
Все находящиеся в организации компьютеры можно объеди­
нить в локальную сеть, в результате чего облегчаются хранение
и поиск информации, а также обмен ею.

Внешние источники
Через ссылки внутренняя сеть обеспечивает пользователю
персонального компьютера связь с внешними источниками, ко­
торые публикуют в сети Интернет самую разную информацию.
Источники тоже разные — газеты, журналы, телестанции, радио­
станции, телетекст и многое другое. Сейчас в Интернете наблю­
дается настоящий информационный бум — чуть ли не ежеми­
нутно появляются новые веб-сайты, зайти на которые можно не
только с компьютера, но и с цифрового радио- и телеприемника.
Компьютеризация библиотек, этих гигантских хранилищ инфор­
мации, сделала доступ к ней гораздо более легким. Специаль­
ную информацию о промышленных компаниях можно получить
с веб-сайтов многих компаний, например таких, как «Extel»,
«Reuters», «Dun & Bradstreet». Эти источники могут оказаться по­
лезными для проведения исследований внутри компании. Орга­
низация особых исследований возможна также и с помощью ком­
паний, которые специализируются на этом, имея прямой доступ
к крупным базам данных, например Регистрационной палаты или
167
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

патентных библиотек. Ряд специализированных организаций бес­
платно проводит исследования для тех компаний, которые зане­
сены в их собственные базы данных. Подобные же услуги пре­
доставляют некоторые общества, базы данных бизнес-школ и
университетов.

Конференции и выставки
Информацию можно получить и в результате посещения кон­
ференций и выставок, которые считаются эффективным сред­
ством для поддержания организации в курсе происходящих в
отрасли событий. В равной степени полезными являются лек­
ции, прочитанные экспертами, а также различные контакты.
Подобные мероприятия можно включить в список внешних ис­
точников информации.

Интернет
Все больше и больше людей использует в качестве источника
информации Интернет, который имеет то преимущество, что в
нем можно быстро найти необходимую и свежую информацию.
Различные поисковые машины обеспечивают мгновенный дос­
туп к базам данных, разбросанных по всему миру. Веб-сайты
периодических изданий, теле- и радиокомпаний содержат не
только самые последние новости, но также и сведения по самым
разным темам. Последние отсортированы, что намного облег­
чает поиск нужной информации. Многие компании и организа­
ции имеют собственные веб-сайты, зайдя на которые можно
быстро найти необходимую информацию о потребителях, по­
ставщиках и конкурентах. Пользование Интернетом требует спе­
циальных навыков, но овладеть ими весьма несложно.


Хранение информации и доступ к ней
Каждый менеджер в организации должен прежде всего ре­
шить, какую информацию ему нужно хранить и как. В большин­
стве случаев одна и та же информация хранится и в канцелярс­
ких шкафах в письменной форме, и в виде компьютерных фай­
лов, причем многими людьми. Простое уведомление, отослан­
ное четырем человекам, будет сохранено в файлах как отправи-
168
Глава 7. Совершенствование деловой информации

телем, так и всеми четырьмя получателями. Бумаги, отосланные
в какой-либо комитет, станут храниться всеми членами комите­
та. Вместе с тем единый, общий доступ к файлам не только об­
легчит работу, но и сэкономит место на компьютерных дисках.
Прекрасным примером здесь может служить администрация ос­
трова Гернси, где в результате создания центрального архива
были сэкономлены огромные средства. Теперь вся получаемая
информация отправляется в центральный архив, где сортирует­
ся и, в случае нахождения аналогов, копии удаляются, с нужных
документов делаются микрокопии. Теперь любой чиновник в
Гернси может получить нужный документ в течение 24 часов.
Кроме того, обнаружились файлы, считавшиеся несколько лет
безвозвратно утерянными.
Использование компьютеров обеспечивает электронное хра­
нение информации в центральном архиве и быстрый доступ к
ней, что гораздо удобнее, чем иметь дело с грудой бумаги. Одна­
ко это возможно только в том случае, когда все сотрудники орга­
низации хотят работать не со стеллажами и канцелярскими шка­
фами, а с компьютерами. Руководителям следует выработать у
своих подчиненных позитивное отношение к компьютерам, ина­
че, если сотрудники под предлогом, что им так легче работать с
документами, начнут распечатывать получаемую информацию,
шкафы снова окажутся заваленными бумагами. Преимущество
компьютерного хранения состоит также в том, что заложенная
туда информация, если она регулярно копируется и архивиру­
ется, в отличие от бумаги, никогда не потеряется. С увеличени­
ем объема дисков компьютерное хранение информации деше­
веет. В последнее время наблюдается стойкое уменьшение объе­
мов бумажной работы. Если сотрудники организации действи­
тельно желают оставить в покое шкафы и полностью положиться
на компьютер, следует немедленно вводить компьютерную си­
стему хранения информации как более надежную и дешевую.
За несколько последних лет некоторые крупные компании, в том
числе и финансовые, полностью перешли на компьютерное хра­
нение информации.
Все системы хранения данных — в библиотеках, в шкафах или
в компьютерах — обладают одними и теми же характеристика­
ми. Каждая система предлагает расположение категорий по нис­
ходящей, от общего к частному, до указания конкретной темы.
169
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

Чем больше количество людей, пользующихся данной системой,
тем более общепринятой она становится. Так, система ISBN, со­
зданная для классификации книг, используется теперь и библио­
теками, и книжными магазинами, и издателями по всему миру,
хотя каждая библиотека может дополнить ее своей собственной
системой регистрации.
Поскольку цель любой системы хранения данных состоит в
том, чтобы при необходимости получить их как можно быстрее,
она должна быть составлена так, чтобы стать максимально удоб­
ной для пользователя. Обычно она характеризуется наличием
основных и множества дополнительных категорий. При состав­
лении системы хранения и получения данных необходимо
пользоваться простой методикой многоуровневого введения
подкатегорий и архивации данных. В организациях, где такие
системы уже используются, в конце каждого года все старые фай­
лы просто архивируются и открываются новые файлы. Данная
методика необычайно проста, не требует больших затрат, но
имеет один недостаток — в ней хранятся старые файлы, которые,
не исключено, никогда никому не понадобятся. Как в компью­
терной, так и в «бумажной» системах хранения и получения дан­
ных полезно указывать «срок жизни» информации, тогда папку
или файл можно просто выбрасывать. Во многих организациях
это стало обычной операцией, которую поручают младшему
персоналу.
Там, где хранятся очень большие объемы информации, часть
ее неизбежно будет теряться, и чаще из-за того, что какой-то до­
кумент не туда положили или, если речь идет о компьютерном
хранении, не в ту категорию ввели. Однако на компьютере най­
ти информацию легче, чем в шкафу, поскольку существует мно­
жество очень хитрых логических программ поиска, позволяю­
щих в качестве его критериев ввести ключевые слова — одно или
сразу несколько. В этом также заключается преимущество хране­
ния информации в компьютере.
И последнее замечание: лучшая информация—та, которую лег­
ко увидеть. Согласитесь, что груда обработанного материала, стек­
лянная колба с дефектными деталями и пустая «корзина» в ком­
пьютере представляют информацию зримую и поэтому более
полезную, чем просто отчет о проделанной работе.

170
Глава 7. Совершенствование деловой информации

Анализ информации
1-1-
—I


В наши дни существует множество инструментов, повышаю­
щих эффективность анализа информации.
Базы данных
Базы данных для сбора и объединения цифровых сведений с
письменными разрабатываются легко и быстро. Состоять они
могут, к примеру:
• из перечня статей по определенной тематике, где приводят­
ся не только названия и имена авторов, но и сами статьи;
• из перечня продавцов и уровня их продаж, скажем, за пос­
ледний месяц;
• из покупателей определенного возраста, приобретающих оп­
ределенную продукцию;
• из множества уже готовых баз данных, находящихся в сво­
бодной продаже, ими пользуются, например, бухгалтеры,
розничные поставщики молочной продукции, домохозяйки
и вообще все, кому не лень.
Эти базы данных можно модифицировать под определенные
цели, а можно на их основе создать новую базу данных.
Большинство консультантов пользуются базами данных для
сбора и анализа информации.

Крупноформатные таблицы
Методика составления крупноформатных таблиц преврати­
лась в мощную систему анализа цифровой информации и состав­
ления различных сценариев развития. Крупноформатные таб­
лицы можно использовать просто как матрицы, куда заносятся
различные данные, а также для проведения более сложных рас­
четов, поскольку они предоставляют полный набор математи­
ческих, статистических и финансовых функций. В самом про­
стом виде крупноформатную таблицу можно использовать для
расчета себестоимости продукции. В нее заносятся текущие рас­
ходы, затем автоматически могут вводиться последующие рас­
ходы, и в результате получается их общая сумма. Включая в эту
же таблицу для каждого элемента фактор зависимости расходов
от инфляции, легко подгонять общую сумму расходов под инф­
ляцию, изменяя лишь саму цифру инфляции. Можно рассчиты-
171
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

вать инфляцию на труд и материалы на одной таблице, а можно
сделать расчеты более сложными, если ввести в них прогнозы
по инфляции.
Крупноформатные таблицы используют для формирования
бюджета и составления финансовых прогнозов развития бизне­
са в целом, что позволяет быстро определять прибыли и убыт­
ки, а также динамику капитала по каждому уровню продаж и
расходов.

Графики и диаграммы
И крупноформатные таблицы, и базы данных позволяют про­
водить расчеты и получать информацию в графической форме.
На их основе, имея нужные данные, легко получить диаграммы,
секторные диаграммы и простые графики (7.1).
Хотя на компьютере графики строить очень легко, их лучше
рисовать на больших листах, по мере поступления данных.
И руководителю, и подчиненным полезно всегда иметь такой гра­
фик перед глазами.

Схемы
Существует множество компьютерных программ, позволяю­
щих рисовать различные виды схем: организационные, сетевые,
производственного процесса. Все они могут быть полезны кон­
сультанту для понимания ситуации, анализа систем, общения с
сотрудниками компании при реорганизации бизнеса и проведе­
нии реинжиниринга бизнес-процесса.

100—1
О Восток
Q Запад
C Север
D
• 60-



20-

0--
1 2 3 4 12 3 4


7.1. Виды графиков

172
Глава 7. Совершенствование деловой информации

Представление информации
Информация собирается и анализируется для того, чтобы обес­
печить контроль, принять решение или дать толчок развитию.
Если она не отвечает этим целям, она бесполезна.

Перенасыщенность
В настоящее время большинство менеджеров страдают от
информационной передозировки. Считается, что около 60% фак­
сов, электронных и простых писем представляют собой формен­
ный мусор — либо незаказанная корреспонденция, либо ненуж­
ная информация. С течением времени менеджеры обрели навы­
ки быстро отличать мусор от деловой корреспонденции. Луч­
шим примером этого могут служить журналисты, которые полу­
чают сотни пресс-релизов, но из них в печать попадают едини­
цы. Значит, если вы хотите, чтобы ваш пресс-релиз привлек вни­
мание, его необходимо составить так, чтобы в первых двадцати
пяти словах выразить суть дела. То же самое относится и к доку­
ментам, составляемым менеджерами. Информация должна на­
чинаться с ясного и точного заголовка, а сам текст необходимо
делать максимально коротким, излагая самое главное. Такое пред­
ставление информации гарантирует, что ее поймут.

Информационный каскад
Лучше всего представлять информацию в виде каскада — сна­
чала давать краткое изложение, а постепенно, если вы считаете
это нужным, дополнять его необходимыми деталями. В большин­
стве случаев информационное сообщение ограничивается крат­
ким изложением дела, детали же сообщаются после того, как
получатель ответит.
При необходимости подтвердить получение в качестве крат­
кого ответа подойдет даже одно слово, например «принято».
В информационном послании о продажах график всегда пред­
почтительнее цифр, потому что по нему можно сразу опреде­
лить общую тенденцию. Сообщая о новом изделии, лучше пред­
ставить не его описание, а фотографию.


173
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

Своевременность
Информация для обеспечения контроля или принятия реше­
ния должна приходить своевременно, иначе она потеряет свое
значение и окажется неэффективной. Ответ на некоторые инфор­
мационные сообщения может прийти немедленно: к примеру, в
случае поломки оборудования (от человека, занимающегося про­
изводством), в связи с ростом продаж (от оптовика), но вот ка­
кую информацию предлагать менеджеру — над этим необходимо
поломать голову. Содержание ответа на информационное сооб­
щение от организации зависит от самой организации. Финансо­
вые отчеты за месяц могут составляться на следующий день пос­
ле окончания текущего месяца, если данные поступают в конце
дня, счета закрываются в конце месяца, а весь отчет состоит из
нескольких колонок цифр, которые заносятся в уже готовую фор­
му. Погоня за скоростью грозит обернуться — и к этому необходи­
мо быть готовым — потерей точности, поскольку в спешке люди,
как правило, не замечают мелочей, а если даже и замечают, то
поздно, когда исправления внести уже невозможно.
Контрольные даты своевременной подачи отчетов приводи­
лись в 1998 году в соответствующем исследовании «Coopers &
Lybrand Pan European». В нем сообщалось, что самые лучшие ком­
пании достигли следующих результатов:
Время, затраченное на составление финансового отчета за месяц | 1 день
Время, затраченное на составление финансового отчета за опре-1 примерно
деленный период времени (квартал) , 4 дня
Время, прошедшее от начала составления бюджета до его окон- примерно
чательного утверждения ' 1 месяц
Время, прошедшее от начала составления годового баланса I примерно
до его окончательного утверждения аудиторами | 1 месяц


Принятие решений
Большинство решений должно довольствоваться неполной
информацией — либо потому, что ее просто недостаточно, либо
потому, что собрать дополнительную информацию нет време­
ни. Решения также могут формироваться отношением: «Я знаю,
что я хочу сделать, так что не путайте меня фактами!» Принцип
Парето вполне применим к процессу принятия решений, кото­
рый должен гарантировать, что:
174
Глава 7. Совершенствование деловой информации

• имеющаяся в наличии информация задействована полнос­
тью в процессе принятия решения;
• примерно известно, какая именно информация отсутствует;
• используемая система оценки, например метод выборочно­
го обследования, дает качественные математические, логи­
ческие или статистические результаты.
В случаях, если решения принимаются собранием, для дости­
жения оптимального варианта необходимо тщательное плани­
рование. От участников собрания потребуется:
• Понимать предмет, по которому они будут принимать ре­
шение. Чтобы этого добиться, можно в одних случаях огра­
ничиться только сообщением о сути предмета, но в других
вам потребуется делать целый доклад или даже ряд докла­
дов, а также устраивать встречи с экспертами. Но даже тог­
да собравшиеся не будут иметь единого мнения о предмете.
Пониманию существа дела будут способствовать графики,
схемы и диаграммы.
• Понимать причины решения и согласиться с ними. Их мож­
но коротко соотнести с целями организации либо предста­
вить письменную детальную информацию. Согласование
цели может оказаться делом как очень простым, так и со­
вершенно невозможным, если у собравшихся есть какие-то
скрытые, личные планы на будущее. Пытаться сделать это
тем не менее нужно.
•Положительно оценивать диапазон возможных решений.
Обычно этот диапазон можно свести к трем-четырем воз­
можным решениям. Излагать их следует так, чтобы собра­
ние при необходимости имело возможность вносить в ре­
шение свои поправки. Такой подход требует тщательной раз­
работки изначально предлагаемого решения.
• Выбирать наилучшее решение. Наилучшее решение, как
правило, то, которое принимается после детального обсуж­
дения нескольких вариантов. Предполагается, что накануне
собрания все варианты тщательно обдумываются.
На некоторых собраниях решения принимаются на основе
взглядов одного или двух участников, которых все остальные, после
дх выступления, поддерживают, считая, что «уж они-то лучше нас
зсе знают». Нередко на собраниях эксперты, которые действитель­
но знают предмет лучше остальных, сидят и помалкивают.
175
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

Председатель играет на собрании очень важную роль, он дает
присутствующим тщательно взвесить все возможности, после чего
окончательно сформулированное решение принимается, и можно
не сомневаться, что оно будет вполне действенным.



Бухгалтерское дело
Предоставление годового отчета
Годовые отчеты, показывающие счета и достижения компа­
нии за прошедший год, — жизненно необходимые документы, вли­
яющие на все заинтересованные стороны в компании или органи­
зации. Следует знать, что один отчет ни в коей мере не удовлетво­
рит всех сразу, потребуется составить как минимум три.
1. Основной отчет, предназначенный для основных заинте­
ресованных сторон и основных кредиторов. Он должен вклю­
чать в себя все счета, детально расписанные в соответствии
с последними установленными потребностями. Вместе с ним
подается сопроводительный текст, раскрывающий достиже­
ния компании за последний год и показывающий тенден­
ции ее развития за последние пять лет. Он также обязан со­
держать прогнозы как минимум на ближайший год и цели,
которые могли бы заинтересовать главных инвесторов и укре­
пить их веру в развитие компании.
2. Отчетный доклад, который включается в основной отчет,
но может быть представлен отдельно как самостоятельный
документ. Его следует разослать всем главным заинтересо­
ванным сторонам (держателям акций) с предложением оз­
накомиться, если есть необходимость, с полным основным
отчетом. Первая страница отчетного доклада должна со­
держать ведущие показатели и факты.
3. Отчет для местных организаций — как государственных,
так и общественных — должен раскрывать перед ними кар­
тину процветания компании, рассказывать о том, как она за­
ботится о благополучии местных организаций, о создании
рабочих мест, о благотворительности, о содействии образо­
ванию, о ее вкладе в развитие науки, искусства и спорта. По­
лезно включить в документ небольшую экологическую про-
176
Глава 7. Совершенствование деловой информации

грамму. Все это потребует составления отдельного отчета с
акцентом скорее на социальных, чем финансовых вопросах.
Все компании способны извлечь пользу от взаимодействия
с местными общественными организациями, если будут
указывать в своих документах, что их действия направле­
ны во благо этим организациям. В худшем случае, если
отношения «не сложатся», от компании потребуют созда­
ния большего числа рабочих мест или улучшения условий
труда, планирования двух-трех благотворительных акций
или предоставления небольшого гранта местной школе, что
будет с благодарностью принято.
Годовые отчеты должны отражать имидж компании. Глян­
цевый буклет подойдет солидному банку, но никак не маленькой
компании. В отчет следует включить фотографии служащих ком­
пании, имена которых могут заинтересовать читателей, основ­
ные проекты или успешно проведенные программы. Результаты
и достижения необходимо представлять как в цифрах, так и в
виде графиков.


Финансовый контроль
В бизнесе наибольшая часть информации касается финансовых
вопросов. Их мы детально рассмотрим в главе 10, а сейчас пого­
ворим о финансовой информации и ее использовании.

Обработка данных о закупках и продажах
В большинстве торговых и промышленных организаций, не
только крупных, но и маленьких, данные о закупках и продажах
обрабатываются на компьютерах. Покупаются уже готовые про­
граммы, куда нужно только подставлять цифры. После этого со­
ставленные документы распечатываются и отсылаются креди-
горам и должникам. Гораздо большего успеха добились те ком­
пании, которые используют электронную почту или программу
мгновенного обмена и обработки данных. Наилучшим приме­
ром использования электронного обмена данными служит ма­
газин, где на кассе автоматически считывается штрих-код, после
iero сразу же выдается счет, проводятся и регистрируются пла-
177
= -5911
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

тежи, затем данные о сумме поступают в компанию, выдавшую
кредитную карточку, и одновременно в банк, где со счета снима­
ются деньги. Аналогичная система действует и при оптовых за­
купках, поэтому всеми закупками теперь можно не только эффек­
тивно и быстро управлять, но и сразу же сообщать о них постав­
щику продукции.
Повышенная результативность, достигнутая за счет примене­
ния электроники, позволила сократить объемы хранящейся опто­
вой продукции и количество складов, что в свою очередь привело
к увеличению оборачиваемости капитала и к увеличению объема
продаж, не говоря уже о снижении накладных расходов в резуль­
тате роста эффективности самого процесса купли-продажи.

Контроль за предоставлением кредитов
Поскольку существует законодательство, гарантирующее свое­
временный возврат долгов, у многих сложилось впечатление,
что задержки платежей можно избежать. В настоящее время каж­
дая фирма вводит в контракт, который охраняется законом, пункт,
где говорится о сроках платежа. Многие фирмы оговаривают в
контрактах скидки в случае отсутствия задержки в платежах и
плрафные санкции за задержки. Правда, для некоторых фирм даже
пункты контракта не являются обязательными. Есть среди них та­
кие, которые охотно пользуются скидками, но крайне отрицатель­
но относятся к штрафным санкциям. Точнее, даже в случае задер­
жки платежей они их никогда не платят. Поскольку таких фирм
довольно много, и крупные закупки они делают часто, поставщи­
ки никогда не подают на них в суд, хотя по закону могут это сде­
лать даже за самую маленькую задолженность. Одним словом, за­
конодательство есть, но мало кто к нему обращается.
И тем не менее контроль за предоставлением кредитов уста­
навливать нужно, как и проводить соответствующие действия в
случае возникновения задолженности. Большинство небольших
фирм относятся к этому с пренебрежением. Существуют простые
правила, которые способны существенно изменить скорость про­
хождения финансовых потоков:
• Проверка кредитоспособности потенциального покупателя
• Согласование сроков и условий поставок в письменной форме.
• Неохотное предоставление длительных сроков платежа.
178
Глава 7. Совершенствование деловой информации

• Аккуратное ведение учета.
• Быстрая рассылка счетов на оплату.
• Рассылка данных за предыдущий месяц, с тем чтобы они
были получены первого числа следующего месяца.
• Рассылка напоминаний о необходимости проведения пла­
тежа в первый же день его просрочки.
• Наличие автоматизированной системы выявления случаев
задержки платежей.
• Установления доверительных отношений с сотрудниками
фирмы-покупателя.
• Уведомление их о том, что в случае дальнейшей неуплаты
дело о задержке платежа будет передано в суд, чтобы они
поторопили человека, занимающегося платежами.
• Решив передать дело в суд, наймите адвоката, который бы
списался с фирмой-покупателем и вынудил ее решить дело
миром.
Заботы по контролю за предоставлением кредитов частично
можно снять факторингом — продажей долговых обязательств
третьей фирме. Оплата, проведенная этой фирмой, покроет сто­
имость инкассации и процент на вовлеченную сумму. Долговой
факторинг высвобождает капитал, который может быть полез­
ным для растущей компании с высоким уровнем доходности. Ас­
социация защиты кредита оказывает профессиональную помощь
в получении денег в счет погашения долгов, она предлагает ши­
рокий диапазон услуг по управлению кредиторской задолжен­
ностью и возврату долгов. Один из способов вернуть долги —
продать их за 85% стоимости.
Проверку кредита в Великобритании проводят многие агент­
ства, такие, как «Dun & Bradstreet», «Standard & Poor's», а также
клиринговый банк или торговые организации, имеющие дело­
вые отношения с покупателем.

Контроль за активами
У многих компаний есть как ничего не стоящие активы, ле­
жащие мертвым грузом и отнимающие средства, так и ценные
активы, которые не заслуживают того, чтобы их просто хранить.
Согласно системе ABC необходимо регулярно проверять акти­
вы. Под А подразумеваются важные, ценные или дорогостоя­
щие активы, их проверять следует как можно чаще; другие, ме-
179
2*
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

нее значимые активы, нужно проверять, пользуясь упрощен­
ной системой, через определенные промежутки времени. К при­
меру, шайбы на производстве, открытки в антикварном мага­
зине и копировальную бумагу в банке можно проверять раз в
год мелкому клерку, тогда как здания, арендную плату, издерж­
ки на техническое обслуживание и текущий ремонт проверя­
ются по крайней мере ежегодно лично директором.
Поглощение одной компании другой происходит вследствие
того, что активы используются не полностью, поэтому всесто­
ронняя проверка активов поможет управленцу выявить неис­
пользуемые активы или пути повышения их ценности за счет
принесенных ими прибылей.
Наиболее часто управленцы упускают из виду главный актив —
финансы. Компания, где финансы составляют основную часть ак­
тивов, постоянно рискует быть поглощенной более сильной ком­
панией, поскольку нет на свете такого бизнесмена, который не хо­
тел бы заработать больше, тем более на деньгах. Поэтому они дол­
жны работать, а не лежать на депозите.
Объяснение счетов
Счета должны проверять аудиторы, независимо от степени
профессионализма персонала, и снабжать их примечаниями.
Примечаниями следует также снабжать и цели, на которые пой­
дут счета, например: на контроль руководства, на ежегодный
возврата капитала, на налоги. Для аудита используются различ­
ные системы, и дают они, в зависимости от цели использова­
ния счетов и используемых правил, разные результаты.
В приложении 1 содержатся важные соотношения, приме­
няемые в методике объяснения счетов.


Управление счетами
Усовершенствованный контроль
Бюджеты
Бюджеты не только обеспечивают возможность более тща­
тельно контролировать бизнес, но и предоставляют управлен­
цам большую свободу, а сотрудникам — полномочия. Процесс
180
Глава 7. Совершенствование деловой информации

составления бюджетов — это ключ к полномочиям. Бюджеты сле­
дует составлять на основе обратного каскада, в соответствии с
инструкциями, данными правлением, начиная с младшего пер­
сонала, бюджеты которого одобряются его непосредственным на­
чальством, после чего объединяются и представляются на рас­
смотрение следующему эшелону управленцев и так далее, вплоть
до правления компании. Все бюджеты затем рассматриваются
руководством, при необходимости в них делаются поправки, и
они отсылаются обратно для соответствующей корректировки.
В идеале результатом данного повторяющегося процесса стано­
вится согласованный бюджет, которому в дальнейшем подчиня­
ется вся активность компании и в пределах которого действуют
все сотрудники компании, включая правление.
Бюджеты могут быть фиксированными или переменными.
Фиксированные бюджеты, как правило, касаются тех затрат или
доходов, которые едва ли претерпят изменения за определенный
период, например большинство накладных расходов и поступ­
лений от арендной платы. Переменные бюджеты могут форми­
роваться для тех статей, которые имеют тенденцию изменяться,
куца входят, например, затраты и доходы, непосредственно свя­
занные с продажами.

Составление «нулевого» бюджета
Составление такого бюджета — ценный подход к определе­
нию всех затрат, но особенно накладных расходов. В основу та­
кого бюджета берется предположение, что расходы можно умень­
шить (в идеале — довести до нуля), поэтому любой бюджет для
статьи, основанной на нуле, необходимо заново обосновывать.
Во всех бюджетных схемах существует тенденция брать цифры
за последний год и прибавлять некоторые суммы «на инфляцию».
Составление «нулевого» бюджета резко контрастирует с подоб­
ным абсолютным, не допускающим отклонений подходом, в связи
с чем многие компании, заслужившие дипломы лучших в своей
этрасли, взяли на вооружение именно его.

Управляемые затраты
Одну часть затрат менеджеры смогут активно контролировать,
10 другая часть останется вне пределов их контроля. Всякая орга­
низация преследует цель структурироваться таким образом, что-
181
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

бы все затраты контролировались, а каждый менеджер отвечал
за контроль определенной статьи расходов. Во многих организа­
циях накладные расходы распределяются по отделам произволь­
но — например, коммерческому директору отводится 20% от всех
расходов на проведение компьютерных расчетов, необходимых
организации. Такой подход будет очень правильным тогда, когда
эти затраты включены в расчет стоимости продаж, однако с точ­
ки зрения контроля он неприемлем, если коммерческий дирек­
тор не может пользоваться расчетами в самой организации или
отказывается от них и делает покупки в другом месте. Именно
по этой причине, а также не имея возможности нанять и удер­
живать опытных программистов, многие компании вынуждены
теперь обращаться к специальным фирмам для проведения слож­
ных вычислений и составления программ. Кроме того, практика
компьютеризации расчетов заставляет менеджеров пользовать­
ся техникой, а не действовать по старинке.

Нефинансовые показатели
Бухгалтеры и аудиторы концентрируют свое внимание пре­
имущественно на финансовых аспектах контроля. Однако будет
очень уместно включить в их арсенал средств и некоторые не­
финансовые инструменты, такие, как качество, цикличность про­
изводства, производительность труда, степень удовлетворенно­
сти запросов потребителя и т. д. Информация по управлению
счетами скорее расскажет менеджерам о том, что уже произош­
ло, а не о том, что может произойти. Некоторые из нефинансо­
вых показателей могут помочь найти действия, которые следует
предпринять, чтобы избежать тенденций к падению финансо­
вых результатов. Для многих компаний большую ценность пред­
ставляют показатели удовлетворения запросов потребителей и
повышения качества.
Джон Рив из международной страховой и посреднической ком­
пании «Willis Corroon» заметил в своем интервью журналу «Ме­
неджмент сегодня», что полный набор нефинансовых показате­
лей может свидетельствовать, к примеру, о падении продаж. Он
говорил также, что нефинансовые показатели позволяют уви­
деть картину, скрытую за столбцами цифр, во всей ее полноте и
предпринять действия для ее исправления.

182
Глава 7. Совершенствование деловой информации

Сбалансированный результат
«Сбалансированный результат» представляет собой комби­
нацию финансовых и нефинансовых данных. Он определяет то,
что менеджмент подразумевает под понятием «выполнение ра­
боты», и показывает, достигнут или нет желаемый эффект. Сба­
лансированный результат рассматривает задание прогноза и
представляет их в виде ряда всесторонних критериев качества и
производительности, которые могут определяться количествен­
но или объективно оцениваться. Как правило, рассматриваются
следующие меры:
• финансовая деятельность, включая, предположим, продажи, за­
траты, доходность капитала, движение денежной наличности;
• потребительская активность, к примеру доля на рынке, удов­
летворение запросов потребителя, лояльность клиента;
• внутренняя активность бизнес-процесса, включая, напри­
мер, производительность труда, качество, своевременность;
• инновационная деятельность, такая, как процент дохода от
новых изделий, предложения служащих, индекс усовершен­
ствования;
• действия персонала, включая, к примеру, добросовестность,
расторопность, совершенствование профессиональных на­
выков, использование лучшей методики.
Построение сбалансированного результата включает следую­
щие этапы:
• видение перспектив и стратегии организации;
• определение категории действий и связи перспектив с ре­
зультатами, для примера можно взять вышеописанные кате­
гории;
• разработка эффективных мер, определяющих как краткосроч­
ные, так и долгосрочные цели;
• обеспечение принятия необходимых мер во всей организации;
• создание соответствующего бюджетного климата, системы
оценки и вознаграждения;
• сбор и анализ данных о ходе деятельности, сравнение фак­
тических результатов с прогнозируемыми;
• принятие мер для закрытия неблагоприятных этапов.
Сбалансированный результат должен содержать фактические
<ритерии, то есть показатели, которых с точки зрения менедж-
183
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

мента необходимо достигнуть для того, чтобы получить требуе­
мый долгосрочный эффект. Определяя их по отдельности, руко­
водители должны сконцентрировать внимание на самых важ­
ных результатах, которых требуется достичь.


Расширение базы
для принятия решения
Оценка капиталовложений
Существует несколько подходов к оценке капиталовложений.
Чаще всего рассматривают окупаемость, бухгалтерскую норму
прибыли (БНП) и будущие поступления наличности (БП).

Окупаемость. Данная система очень популярна в Японии. Ее
преимущество в том, что она позволяет менеджерам знать, когда
поток наличности от инвестиций превысит расходы компании по
капиталовложениям. Система эта весьма полезна в том смысле, что
дает возможность увидеть, когда появится капитал для будущих ин­
вестиций.

Бухгалтерская норма прибыли (БНП). Если система окупа­
емости соотносится с движением финансов, то бухгалтерская нор­
ма прибыли имеет дело с прибылью и поэтому исчисляет при­
быль с инвестиций, которые сравниваются со счетами компа­
нии, после чего делается вывод, увеличится или уменьшится об­
щий доход компании. БНП — это весьма ценная информация для
акционеров.

Будущие поступления (БП). Данный математический под­
ход к оценке капиталовложений очень популярен, так как дает
возможность оценить обоснованность инвестиционных реше­
ний. Подход принимает во внимание стоимость денег в опреде­
ленный период времени. Результатом его применения является
цифра внутренней нормы прибыли (ВНП) или чистая приведен­
ная стоимость (ЧПС), которые позволяют сравнивать одно пред­
ложение или широкий спектр предложений в плане установлен­
ной компанией ВНП. Следует, однако, помнить, что расчеть
одной нормы зависят от множества неопределенных, если ш
сомнительных, предположений об инвестиционных затратах
184
Глава 7. Совершенствование деловой информации

уровнях доходности, равно как и о будущем доходе, изменении
стоимости и росте инфляции. Довольно сложные подходы к оп­
ределению будущих поступлений только увеличивают степень
сомнений. Большинство крупноформатных таблиц, разработан­
ных для определения, делают систему расчетов доступной для
понимания.

Анализ величины издержек,
объема производства и прибыли
Очень полезно для выяснения отношения доходности и объе­
ма производства выстроить график зависимости продаж и зат­
рат от объема произведенной продукции (7.2). Данный график
может отображать результаты анализа и использоваться для оп­
ределения прибыльности бизнеса, где затраты и продажи пред­
ставлены двумя отдельными линиями зависимости от объема:
точка безубыточности находится на пересечении этих линий, а
фиксированные затраты—в месте пересечения линии затрат с вер­
тикальной осью. И наоборот, это может быть график зависимости
прибыли от объема, где прибыль вычерчивается как функция объе­
ма: в данном случае фиксированные затраты показаны в виде от­
рицательной величины на вертикальной оси, а точка безубыточ­
ности находится на пересечении линии с горизонтальной осью.
Оба графика помогают эффективно определить ощутимую за­
висимость прибыли от изменения объемов производства и вли­
яние на нее изменений фиксированных или переменных затрат
или цены.

Ma эжэ

Стоимость Прибыль/"^
Стоимость
Продажи v<
убЛ ,

ые
Переменные
/jX^




затраты Маржа

1 i
у(
I у
Ойанные Количество
раты \S

Количество


а) анализ прибыльности бизнеса б) зависимость прибыли от объема


7.2. Графики результатов анализа прибыльности бизнеса и
зависимости прибыли от объема
185
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

Распределение производственных затрат
В оценке полного распределения производственных затрат
затраты на производство товаров высчитываются из прямых зат­
рат, к которым прибавляются накладные расходы (взятые произ­
вольно) пропорционально к рабочим часам, стоимости матери­
алов или производственным площадям, используемым для из­
готовления продукции. Ценовые решения в данном случае мо­
гут основываться на «полной себестоимости». Эта система име­
ет то преимущество, что она включает в себя все расходы, кото­
рые несет бизнес, и, соответственно, гарантирует, что в случае,
если достигается заданный объем продаж, доход перекрывает
полную себестоимость. Но при использовании для расчета цены
только этой системы результатом может стать завышение или
занижение цены изделий. Происходит это потому, что в произ­
водство каждого вида продукции не закладываются накладные
расходы.
Калькуляция себестоимости по прямым издержкам
Калькуляцией себестоимости по прямым издержкам опреде­
ляется себестоимость производства одной дополнительной еди­
ницы продукции. Делать калькуляцию очень полезно для опре­
деления минимальной цены продажи изделия, частично компен­
сирующей накладные расходы. Здесь, однако, предусматривает­
ся, что накладные расходы, скорее всего, останутся фиксирован­
ными. Фактически же если производство существенно увеличи­
вается, то и накладные расходы также, вероятно, повысятся.
Калькуляция себестоимости по прямым издержкам — это цен­
ный инструмент для компании, расширяющей рынок сбыта, спо­
собной увеличить продажи и прибыль за счет снижения цен.

Себестоимость по объему действий (СОД)
и управление объемом действий

Себестоимость по объему действий
При исчислении себестоимости по объему действий опреде­
ляются такие компоненты, как стоимость и движущие факторы
отклонений от нормативных затрат. Методика используется для
определения того, как можно снизить себестоимость за счет сни­
жения стоимости одной операции или уменьшения числа опе-
186
Глава 7. Совершенствование деловой информации

раций на единицу выпускаемой продукции, и для переоценки
изделий и оптимизации дизайна новой продукции, поскольку в
данном случае менеджеры получают возможность анализировать
доходность изделия с большей точностью путем комбинирова­
ния данных о себестоимости по объему действий с ценовой ин­
формацией. Понимание факторов, влияющих на цену, позволяет
оптимизировать дизайн новых изделий.
Дня выполнения калькуляции себестоимости по объему действи й
необходимо работать со штатом, который несет издержки:
• по установлению ключевых выполненных действий, напри­
мер по обработке материалов, механической обработке, об­
работке заказа;
• по установлению факторов, воздействующих на каждый вид
деятельности: количества деталей, необходимых для обра­
ботки материала, количества обработанных единиц продук­
ции, количества обработанных заказов;
• по накладным расходам и другим непрямым затратам, воз­
никающим при выполнении операций и определении воз­
действующих факторов;
• по сбору данных о том, как потребность в продукции и по­
требители влияют на производственный процесс;
• по определению себестоимости изделия и потребительской
цены, исходя из производственного процесса.
Поскольку данная система требует, чтобы менеджеры следи­
ли за своей работой и разбивали ее на ряд действий, калькуля­
ция издержек производства выполняется более детально. Опре­
делив воздействующие факторы, действительно влияющие на
производство, можно с большей точностью вычислить себесто­
имость, в результате чего менеджеры получают возможность яс­
нее увидеть, как за счет уменьшения числа операций или усовер­
шенствования дизайна изделия легко снизить себестоимость.

Управление объемом действий (УОД)
Калькуляция себестоимости по объему действий формирует
базу для управления объемом производства и имеет тесную связь
с реинжинирингом бизнес-процессов. Определив действия, мож­
но реорганизовать менеджмент, сделать так, чтобы каждый со­
трудник контролировал себестоимость определенного вида дея­
тельности и нес ответственность за ее постоянное совершенство-
187
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

вание. Используя большую детализацию, можно улучшить опе­
ративное планирование и добиться большей прибыльности от
имеющихся ресурсов.
Наряду с себестоимостью каждого вида деятельности можно
высчитать производительность труда по операциям через их ка­
чество, затраченное время и необходимые человеческие ресурсы.
Используя систему УОД, некоторые банки добились суще­
ственного улучшения своей работы, поскольку получили возмож­
ность взглянуть на весь рабочий процесс глазами своих кли­
ентов. К примеру, анализ ипотечных заявок показал, что зая­
вители были обязаны до семи раз писать свои адреса и номера
своих счетов. Банку удалось добиться повышения удовлетворен­
ности своих клиентов только за счет того, что им не приходи­
лось писать одну и ту же информацию дважды.
Одному банку как-то потребовалось целых 10 дней, чтобы
выдать своему клиенту новую кредитную карточку взамен уте­
рянной. После проведения анализа УОД сотрудники банка с удив­
лением узнали, что затратили полторы недели на операцию, ко­
торая фактически занимает три минуты. Теперь процесс замены
кредитной карточки в этом банке осуществляется за один рабо­
чий день.
Затем подверглась анализу совсем простая задача — составле­
ние ответов на письма, в результате чего обнаружилось, что пись­
мо до адресата идет четыре дня, три из которых находится на
почте. Сокращение срока доставки письма на один день счита­
ется большим прогрессом. Получается, что предпочтительней
пользоваться электронной почтой или факсом.
Применение подобных мер гарантирует совершенствование
деятельности, правда, применяются они, к сожалению, еще очень
и очень редко.
Дэвид Джефферсон



ГЛАВА 8

Информационные технологии
и консалтинг
Почему одни организации используют компьютерную техни­
ку и коммуникационные технологии, получая от этого большую
выгоду, а другие нет? Почему одни компании, едва различая пре­
дел возможностей, которые им дают информационные техноло­
гии, удачно избегают промахов и получают прибыли, а другие нет?
В этой главе мы расскажем о том, как заставить информационные
технологии (ИТ) эффективно работать на консультанта, как с их по­
мощью добиться успеха.
Все компании, как крупные, так и мелкие, уже много лет ис­
пользуют ИТ. Результаты исследований успехов и поражений
дают нам интересную картину — причины, по которым в неко­
торых организациях применение ИТ не привело к успеху, раз­
личны, но самыми главными из них являются страх, неверие и
сомнение менеджеров в действенности ИТ. В компаниях, где при­
менение ИТ дало положительный результат, к самим ИТ отно­
сятся без особого пиетета, не только не делают из них кумира, но
и вообще обращаются как с чем-то само собой разумеющимся.
Исследования показали, что в таких организациях менеджеры
рассматривают ИТ только как очень полезный инструмент, де­
лающий жизнь и работу комфортнее. Кроме того, они позитив­
но относятся к постоянному, нередко бесконтрольному, совершен­
ствованию ИТ и росту своей зависимости от них.
Итак, для чего компаниям, решившим поставить себе на службу
ИТ, необходима помощь консультанта? В большинстве случаев
их сотрудники неплохо понимают свой бизнес и способны ус­
пешно управлять всеми его ресурсами. Возможно, руководители
гомпаний начинают сознавать, что они отстают от прогресса и
189
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

что более эффективное использование ИТ благотворно скажется
на развитии их бизнеса. А возможно, им просто нужна помощь
в определении, что именно от ИТ им требуется.
Не исключено, что менеджеры высшего звена ищут человека,
который поработал бы над тем или иным проектом, собрал во­
едино и распределил соответствующие ресурсы, познакомил их
с последними разработками в сфере ИТ и научил ими пользо­
ваться. Или, исходя из своего опыта работы в разных организа­
циях, привел бы примеры успешного взаимодействия с ИТ, ут­
вердил бы их во мнении, что ИТ необходимо использовать в биз­
несе, и показал, как это делается.
Если вам предстоит оказать консалтинговую поддержку ка­
кой-либо организации в плане использования ИТ, вы можете
помочь ей следующим образом:

<<

стр. 5
(всего 11)

СОДЕРЖАНИЕ

>>