<<

стр. 6
(всего 11)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

• определить, где именно ИТ можно использовать наилучшим
образом и с максимальной эффективностью, то есть составить
информационно-технологическую программу (ИТ-программу);
• обеспечить применение подходящей технологии, соответ­
ствующей бюджету;
• обеспечить выполнение ИТ-программы, отвечающей кон­
тексту ведения данного бизнеса.
Есть разные задачи, которые в крупных организациях могут
выполнять консультанты при помощи местных экспертов и спе­
циалистов. В данной главе мы исследуем каждую из сфер дея­
тельности по порядку. Сразу же оговоримся: мы будем обсуждать
вопросы бизнеса и рассматривать инструменты, с помощью кото­
рых вы сможете наиболее эффективно использовать ИТ. Авторы
не собираются ни обучать ваших специалистов по ИТ, ни тем бо­
лее советовать, какие именно системы и технологии как наиболее
эффективные вам лучше всего использовать. И прежде всего по­
тому, что они могут устареть еще раньше, чем эта книга выйдет из
печати.
Для большинства организаций проблемой является не сама
технология, а опасность потерять в информационном потоке суть
решаемых вопросов, да и сами вопросы. Как и при любом про­
цессе, предполагающем изменения, вам необходимо видеть, ка­
ким будет результат, знать средства подготовки к изменениям и
ресурсы для проведения изменений.
190
Глава 8. Информационные технологии и консалтинг

Разработка ИТ-программы
ИТ-программа есть результат насущных потребностей, дикту­
ющих корректировку и развитие. Программа корректировки со­
относится с понятием «поддержание на уровне», программа раз­
вития диктует необходимость использования ИТ для достиже­
ния значительного конкурентного преимущества.

Программа коррекции
Изменение рынка, информационных и других технологий по­
зволяет организации полностью модифицировать свои системы
или совершенствовать их. Что касается ИТ, то их трансформация
ведет к повышению функциональности предложений и эффек­
тивности действий, что вполне оправдывает расходы, понесен­
ные в результате изменений. Как правило, ожидается, что ис­
пользование новых ИТ-систем окажется полезным для органи­
зации, даст лучший конечный результат. Разумеется, очевидные
финансовые выгоды будут приветствоваться, но в большинстве
случаев результат изменения ИТ не так заметен. Происходить все
будет следующим образом.

Функциональность
Компания развивает свой бизнес и вдруг обнаруживает, что
использование имеющихся ИТ уже больше не дает нужного эф­
фекта, так как не справляется со всеми задачами, которые перед
ними ставятся. Очевидно, нужно что-то новое, иное, возможно,
более функциональное. В этом случае нежелание сделать необ­
ходимые изменения ограничит развитие компании.

Технологическое стимулирование
Система отвечает требованиям, но разработчик либо начинает
использовать новую версию программы, обладающую большей
функциональностью и лучшими оперативными характеристика­
ми, либо заменяет часть внутренней начинки компьютера, так на­
зываемое «железо», или системы связи на новые, более эффектив­
ные. В этом случае сама система остается технически отсталой,
но продолжает удовлетворять требованиям, поскольку за счет про­
веденных изменений произошло повышение уровня ее работы.
191
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

Техническая поддержка
Организация использует недавно модифицированную систему,
но новшества оказались бесполезными для бизнеса и не дали ожи­
даемого положительного эффекта. Разработчик заявляет, что старая
система не приспособлена для работы с новой аппаратурой и под­
держиваться ею не будет. Использование технически отсталой сис­
темы, не имеющей опоры на современное оборудование, увеличи­
вает количество бизнес-рисков, число которых определить заранее
просто невозможно. Компании накапливают опыт использования
ИТ постепенно и, как правило, не допускают технического отстава­
ния, поскольку зависимость от не имеющей технической поддерж­
ки системы таит в себе серьезные опасности.

Скорость и эффективность
Система отвечает поставленным требованиям, но новое про­
граммное обеспечение обещает существенное улучшение ее работы.

Моральное старение
В обновление систем не вкладывались нужные средства, они
морально устарели, сотрудники организации не только не видят от
них большой пользы, но и начинают думать, что руководство не
заинтересовано в повышении эффективности их труда.

Программа развития
Программа корректировки касается сфер, где ИТ приводит к
повышению эффективности производства и, следовательно, до­
ходности бизнеса. Однако модификация систем даст лишь не­
большой процент улучшения, хотя и окупит материальные вло­
жения. Ключом к действительному взлету компании и обрете­
нию ей конкурентного преимущества является либо коренная мо­
дификация действий, либо полное их реструктурирование. Про­
грамма развития принимается в том случае, когда руководство
организации желает изменить сам принцип ведения бизнеса.

Успех как результат использования ИТ
Судя по историям об успехах вчерашнего дня, можно сказать
определенно: удача была на стороне тех менеджеров, которые
отличались экспериментаторским отношением к ИТ. Компании
192
Глава 8. Информационные технологии и консалтинг

не преуспевшие, скорее всего, топчутся на месте в своем бизне­
се, не представляют серьезной угрозы для своих конкурентов и
не очень нуждаются в ИТ. Именно в таких «застывших» компа­
ниях менеджеры твердо уверены в том, что в ИТ ничего инте­
ресного не происходит, а если и происходит, то их это совершен­
но не касается. Придет время, и конкуренты, взявшие на воору­
жение постоянно совершенствующиеся ИТ, окончательно лишат
их спокойствия и уверенности. Возможности открываются для
тех компаний, которые сверяют развитие своего бизнеса с раз­
витием ИТ.
Таким образом, ковать свою удачу означает развивать мышле­
ние и деловые контакты, задумываться о том:
• каковы последние истории об успехах;
• что делают другие компании вашей отрасли;
• каков обычный уровень затрат ваших конкурентов на ИТ;
• что вам рекомендуют приобрести компаниии — распростра­
нители ИТ;
• какого рода истории об успехах вам рассказывают;
• что говорят об ИТ пользователи, имеющие больший опыт
работы с ними;
• какие технологии кажутся вам дорогостоящими.
Соотнесите эти вопросы со своим бизнесом и регулярно ана­
лизируйте, прикидывайте, как бы на вашей работе отразилась
покупка дорогих ИТ. Изыщите средства, проведите несколько эк­
спериментов, приобретите что-нибудь новенькое в сфере PIT —
то, что еще мало у кого есть, и это откроет вам дверь для глобаль­
ной трансформации вашего бизнеса.

Формулирование плана развития
Ключ к реальному конкурентному преимуществу находится в
деятельности совершенно новой, ранее не применявшейся в ва­
шем бизнесе. Толчок к ее развитию вы, скорее всего, получите не
изнутри, не от традиционного бизнеса, а со стороны.
Консультанты часто имеют преимущество, поскольку эмоци­
онально не связаны с существующей ситуацией и могут заста­
вить систему работать беспристрастно. Консультант не заинте­
ресован в том, чтобы сохранить статус-кво, оставлять на своих
местах «любимчиков», он не считает, что хорошо все то, что длит-
193
13-5911
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

ся годами. Если вы ищете помощи извне, то в своем поиске вам
необходимо опираться на новые, непредвзятые отношения.
Это означает, что вы должны отвергнуть ставшую рутиной
мудрость и старое восприятие бизнеса, должны отчетливо по­
нимать, какие возможности открывают перед вами существую­
щие информационные технологии. На практике это означает на­
личие сплоченной команды и утверждение в ней эксперимента­
торского отношения к бизнесу, включая видение перспективы.
Раздумья о будущем развитии бизнеса должны стать частью
вашего делового мышления. Задайте себе, например, следующий
вопрос: «Где я могу найти новый источник дохода и разработать
его при помощи преобразования существующей организации?»
Именно он должен стать отправной точкой для работы вашей
исследовательской группы, опирающейся на синтез предвиде­
ния будущего и составление прогнозов. Другой отправной точ­
кой может стать вопрос: «Как изменить соотношение затрат к
ценности таким образом, чтобы маржа стала больше?» Прежде
чем вы получите ощутимый серьезный результат, вам потребует­
ся провести множество экспериментов. Менеджерам высшего
звена придется, задавая вопросы или составляя краткое описа­
ние, найти фокусную точку каждого эксперимента. Еще один
вопрос, решение которого ранее давало положительные резуль­
таты: «Как мы можем изменить товар, чтобы потребитель в сле­
дующий раз пришел за покупкой именно к нам?»


Поддержка ИТ-программы
Выполнение ИТ-программы
После того как ИТ-программа сформулирована, ее следует ре­
гулярно обновлять.
В самом крайнем случае организации необходимо иметь в
штате человека, который поддерживал бы применяемые ИТ-про­
граммы на современном уровне и обучал сотрудников пользо­
ваться ими. Впрочем, таким человеком может быть и руководи­
тель группы, обслуживающей ИТ-программы. Кроме того, в его
обязанности должно входить ознакомление руководства органи­
зации с деятельностью конкурентов в сфере информационных
технологий.
194
Глава 8. Информационные технологии и консалтинг

В период планирования работы на год следует напомнить,
что ИТ-ресурсы нужно обязательно обновлять. Об этом также
должен заботиться руководитель группы, обслуживающей ИТ-
программы. Он же должен предоставлять смету расходов на под­
держку ИТ-программ.

Планирование изменений в сфере ИТ
Организации не должны реагировать на каждый поворот в
изменении ИТ, достаточно следить за основными направления­
ми и реагировать на их совершенствование. Такой подход вашей
компании даст серьезное уменьшение стоимости ИТ по сравне­
нию с теми организациями, где следят за всеми изменениями в
сфере ИТ и производят перемены, порой совершенно для них
ненужные. Мало того, здесь есть и опасные подводные камни. К
использованию ИТ нужно подходить вдумчиво, к ним, если хо­
тите, необходимо иметь некоторый иммунитет. Излишнее коли­
чество ИТ — дело довольно рискованное. Вместе с тем организа­
ции, которые немедленно внедряют у себя все изменения в сфере
ИТ, могут просто запутаться и не заметить, какой именно шаг по
их модернизации дает им конкурентное преимущество. Существу­
ют и другие связанные с использованием ИТ проблемы:
• Организации, мгновенно реагирующие на каждое измене­
ние в сфере ИТ, должны задуматься о том, хватит ли у них
для этого рабочих площадей. Как только технические новин­
ки начнут забивать собой помещения, как только наступает
момент, когда организация просто не в состоянии использо­
вать и поддерживать на современном уровне все имеющие­
ся в ее распоряжении ИТ-ресурсы, она теряет единство как
бизнес-единица и вступает в полосу делового отставания.
Риск здесь состоит в том, что конкуренты, использующие
иную бизнес-модель и передовые системы, вытеснят такую
организацию с ее рынка.
• Политика минимальных изменений способствует созданию
как у управленцев, так и у служащих боязливого отношения
к ИТ. Организация начинает считать, что в общем все долж­
но оставаться как есть. Когда же наступает момент необхо­
димости внедрения новшеств, к ним все относятся враж­
дебно, поскольку видят в них угрозу своему спокойствию и
стабильности работы организации. В этом случае компании
195
13-
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

потребуется много времени, чтобы сначала привыкнуть к
изменениям, а потом начать эффективно работать с ними.
• В периоды перемен у сотрудников организации возникает ос­
трая нетерпимость к ошибкам, поскольку влияние их на рабо­
ту может оказывать сильное негативное воздействие. Если
изменения проводятся в организации, персонал которой от­
носится к ним резко отрицательно, то такое отношение к нов­
шествам может только усиливаться, поскольку в своих про­
счетах все будут винить новые технические системы.
Традиционное поэтапное изменение
Самая эффективная стратегия внедрения изменений заклю­
чается в том, что их вводят дозированно или постепенно.
Данный процесс хорошо согласуется с рекомендациями, пред­
лагаемыми службами консультирования, так как осуществляется
в ограниченные отрезки времени. Новая система внедряется и
используется более или менее длительное время, после чего на­
ступает очередь следующей.
А вот как все происходит на практике. Предположим, что орга­
низация имеет довольно поверхностное знание ИТ-среды и ее
применимости к своим условиям. Проекты, разработанные для
решения определенных задач, обеспечат глубинное понимание
определенных сфер ИТ. В идеале этого вполне достаточно, что­
бы сделать первый шаг на пути к проведению изменений в од­
ном из секторов организации, оценить и закрепить полученные
преимущества.
Стоимость каждого проекта рассматривается руководством
организации по мере их внедрения. В случае отказа от какого-
либо из них потери окажутся незначительными.

Управление изменениями
От вышеуказанного процесса традиционный подход консуль­
танта к проведению изменений отличается быстротой и управ­
ляемостью. Он характеризуется наличием всего нескольких сту­
пеней. Для того чтобы оценить его и понять, как он осуществля­
ется практически, необходимо рассматривать все стадии работы
организации в качестве фиксированных, или статичных, уров­
ней. Процесс управления изменениями используется для вне­
дрения новых уровней таким образом, чтобы они сразу стали
196
Глава 8. Информационные технологии и консалтинг

для всех сотрудников обычными. Такой подход необходим, по­
скольку люди испытывают большой дискомфорт, когда меняется
сам принцип их деятельности, их рабочая жизнь — словом, то, к
чему они давно привыкли.
1. Первым шагом должна стать открытая дискуссия с сотруд­
никами организации, в ходе которой вам необходимо указать им,
что наступил момент для внесения необходимых изменений в
сложившиеся методы работы. Консультант может объяснить со­
трудникам, что в организации есть секторы, где привнесение из­
менений просто необходимо. Таким образом, руководство ком­
пании получает разрешение от персонала на проведение изме­
нений и время на их осуществление. В противном случае орга­
низация остановится в своем развитии.
2. Вторым шагом является работа с сотрудниками, направлен­
ная на выявление новых, более эффективных уровней деятель­
ности. Данный этап, возможно, потребует длительного времени
и ресурсов. Ближе к его завершению будет полезно выбрать но­
вые уровни, системы или пакеты рабочих программ, которые пе­
ред использованием необходимо тщательно исследовать.
3. Третий шаг включает в себя процесс внедрения новых уров­
ней деятельности, что может потребовать некоторых модифика­
ций. По завершении данного этапа итоги документируются и
официально принимаются руководством компании. После это­
го наступает продолжительный период стабильной работы, без
внесения в нее каких-либо изменений.
Данный процесс может осуществляться как руководством
организации, так и консультантом. Здесь важно только тщатель­
но рассмотреть управление стадией обучения и выбрать, како­
го рода подготовку следует проводить: обучение, курсы пере­
подготовки, осуществление дополнительных проектов, а так­
же решить, вовлекать ли в эти мероприятия весь штат.


Финансирование ИТ-программы
Составление бюджета
При ожидаемом уровне реакции на изменения, продиктован­
ные совершенствованием технологий, возможно использование
ИТ в финансово доступном объеме. Для компаний, которые хо-
197
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

тели бы ограничиться минимальными вложениями в ИТ, можно
рекомендовать тратить на них от 2 до 8% оборотных средств.
Устанавливать норму финансирования ИТ должны управленцы.
Возможно, что следствием недостаточного финансирования ста­
нет сдерживание организационного роста. Его необходимо ней­
трализовать передовым менеджментом, о чем руководству орга­
низации заранее должен сообщить консультант.

ИТ как часть процесса планирования
Когда ваша компания начала использовать ИТ, скорее всего,
первый опыт работы с ними показался вам делом сверхслож­
ным. Возможно, это была компьютерная программа бухгалтерс­
кой отчетности или складского учета либо программа набора тек­
стов «Word». Вспомните, сколько в этой связи проблем у вас воз­
никло, в том числе и материальных. Во многих компаниях пер­
воначальные вложения в ИТ вызывали массу вопросов хотя бы
потому, что финансовые средства на ИТ изначально не заклады­
вались. Внедрение ИТ приводило иногда к тому, что другие про­
екты оставались недофинансированными. Работа, конечно, вы­
полнялась, но не на том уровне, на каком хотелось бы. В про­
шлом такое было возможным, когда у многих просто не было
опыта работы с ИТ, с чем большинство мирилось даже в том слу­
чае, когда это вредило работе.
Прошло несколько лет, все поняли, что в ИТ следует вклады­
вать деньги, иногда немалые, но тем не менее высшее руковод­
ство продолжало рассматривать их как нечто побочное, от чего
можно и отказаться. В последние годы организации тратили на
ИТ примерно 1% своего товарооборота, а окупаемость их состав­
ляла 5—7 лет. Компании, желающие быстро получить преиму­
щество на рынке за счет использования новейших разработок в
сфере ИТ, должны тратить на них не менее 10% от годового до­
хода и каждые 3—4 года пересматривать расходы на них в сторо­
ну увеличения. Элементарные арифметические расчеты способ­
ны убедить вас в том, что подобная ситуация невозможна без
полного реструктурирования всей торгово-финансовой системы
организации. Если вы ведете как раз такой бизнес, то вам не со­
ставит труда увидеть, что ваша стратегия в плане использования
ИТ является ключом к вашему долгосрочному присутствию на
рынке. Информационные технологии как ресурс и средство уп­
равления вошли в сам процесс планирования.
198
Глава 8. Информационные технологии и консалтинг

Поиск бюджета для обретения
конкурентного преимущества
Но где бы вы ни использовали ИТ, дома или в офисе, вы, не­
сомненно, будете недовольны их дороговизной; к тому же затра­
ты на них будут тем выше, чем сложнее выполняемая работа. Во
многих компаниях считают ИТ чем-то дорогостоящим, подры­
вающим доходность и оттого требующим внимательного и по­
стоянного контроля. Чем прочнее утвердился подобный взгляд
на ИТ, тем меньше шансов у компании на успех, тем маловероят­
нее обретение ею конкурентного преимущества. В то же время
предприятия, которые хотят использовать самые современные
информационные технологии и готовы затратить на них суще­
ственные средства, просто обязаны прибегать к помощи кон­
сультанта для правильного планирования будущих затрат. Одним
из примеров подобного подхода является видение перспективы,
или предвидение.
Предположим, вы поняли, что использование ИТ дает вам
конкурентное преимущество, и при правильном их использова­
нии вы оставите конкурентов далеко позади себя, а при непра­
вильном — лишитесь своего бизнеса. Как вы поступите? Риск­
нете ли вступить на неведомую землю?
Вот тут-то вам и понадобится мудрый совет консультанта, ко­
торый поможет вам и вашим коллегам найти в себе мужество
взять на вооружение передовые информационные технологии.
Начните с того, что выстройте модель своего бизнеса, нарисуй­
те его таким, каким вы хотели бы его видеть лет через пять. Вы­
страивайте модель честно (предполагая успешный финал), но
вместе с тем она должна быть осуществимой, с учетом решения
всех проблем, стоящих перед вами в настоящий момент. К полу­
ченной модели добавьте себя и группу планирования помещен­
ными на самый верх иерархической лестницы вашей компании;
представьте, что вы руководите бизнесом через пять лет. Теперь
осмотрите оттуда, из будущего, весь путь, который вы продела­
ли. Оцените с вершины достигнутого успеха проблемы, которые
вам пришлось решать. Перечислите их, внимательно исследуй­
те, проанализируйте методы их решения, найдите самые тревож­
ные периоды и запишите, как вашему бизнесу удалось выжить в
таких условиях.
199
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

Консультанты пользуются методом предвидения, техникой мо­
делирования будущего для того, чтобы освободить умы управлен­
цев от изнурительных мыслей о возможных неудачах. Это очень
простая техника, но она требует тщательного и осторожного менед­
жмента со стороны высшего управленческого звена. Данный про­
цесс многомерен, и самым неприятным открытием может стать то,
что, быть может, вы увидите среди управленцев человека, не спо­
собного пройти выбранную временную дистанцию.
Когда вы вернетесь из своего воображаемого будущего в день
сегодняшний, у вас на руках будет масса планов, будут идеи, бу­
дут решимость и знание, как сделать первый шаг к своему буду­
щему и какие изменения следует провести для обретения конку­
рентного преимущества. Когда ваша команда реально увидит, что
при всей внушительности затрат на ИТ, при умелом их исполь­
зовании они гарантируют прорыв, что без них успех в бизнесе
попросту невозможен, вы найдете средства на их приобретение.


Использование ИТ
Анализ и планирование — вот два процесса, которые покажут
вам, в каких сферах вашего бизнеса необходимо использовать ИТ,
чтобы получить конкурентное преимущество. Но прежде чем
бросаться вкладывать деньги в информационные технологии, не­
обходимо соотнести свои планы с конкретными системами, тех­
нологиями и изделиями. Здесь важно иметь ясное понимание
возможностей ИТ применительно к вашему бизнесу.
Применение информационных технологий, вернее, стратегия
их применения начинается с выстраивания у персонала поло­
жительного отношения к ним как к системам, жизненно важным
для ведения бизнеса, а также с понимания необходимости ис­
пользования новых ИТ в будущем. Внедрение в работу новых
материальных средств, управление единой и надежной систе­
мой — вот задача, выполнение которой сделает ваш бизнес еще
прибыльнее. И именно здесь особую помощь организации дол­
жен оказать консультант, а от его профессионализма и умения
показать отдачу от ИТ зависит, воспользуется ими организация
или нет.

200
Глава 8. Информационные технологии и консалтинг

Краткий обзор ИТ
Использование ИТ порождает несколько проблем, и их сле­
дует понимать высшему управленческому звену. Основная про­
блема, с которой сталкивается большинство организаций, — это
постоянное обновление знаний об информационных системах,
технологиях и продукции на их основе. В вашей компании мож­
но использовать многие технологии. Но какие именно? Некото­
рые из них способны оказать немедленное и положительное вли­
яние на рост вашего бизнеса, способны дать вам конкурентное
преимущество — но как вам распознать их среди множества дру­
гих? Узнаете ли вы их, даже если будете видеть? Как определить,
что в море технологий объективно нужно вам? С подобной за­
дачей не способны справиться даже те, кто напрямую работает
над созданием технологий, что неудивительно: их диапазон нео­
бычайно широк, да и сами технологии не стоят на месте — то,
что считалось суперсовременным вчера, сегодня рассматрива­
ется как древность.
Давайте начнем с главного, с основной идеи. В этом кратком
обзоре мы продолжим наше исследование развития технологий,
а также расскажем, как в них ориентироваться. В нашу задачу не
входит исследование сути той или иной технологии, мы просто
укажем вам тенденции их развития, а уж мнение о том, что имен­
но нужно вам, вы составите сами. Прочитав эту часть книги, вы
сможете продолжить дальнейшее изучение технологий самостоя­
тельно, развить полученные знания и, вместе с этим, понимание
необходимости ИТ. Одним из ключевых методов консультирова­
ния является глубокое и основательное исследование какой-то оп­
ределенной области технологий. Полезно вовлечь в этот процесс
и менеджеров организации — это поможет выработать у них нуж­
ный уровень понимания необходимости использования ИТ.

Общие тенденции
Приведем отправные точки понимания рынка ИТ.
Цена и работоспособность. В наши дни системная продук­
ция, как программное обеспечение, так и аппаратные средства,
обеспечивает лучшее соотношение цены и работоспособности,
чем когда-либо прежде. Во многих сферах ИТ цена на продук­
цию за последние годы значительно снизилась. Это означает, что
201
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

большинство компаний теперь способны приобрести системы,
необходимые им для ведения бизнеса. Отчасти такое положение
дел вызвано развитием технологий и усилением конкуренции —
эти движущие силы заставляют производителей снижать цены
на свои изделия. Когда появляются новые продукты, они, как
правило, стоят дорого, что в немалой степени определяется кон­
сервативным подходом со стороны покупателей. В рыночной,
живой экономике количество продаж увеличивается по мере того,
как все больше потребителей начинают сознавать, что экономи­
ка работает на них, вследствие чего цены на изделия начинают
понемногу снижаться. Кто-то, возможно, посоветует вам не по­
купать системы сразу, а подождать, пока цены на них упадут.
Время покупки — фактор немаловажный в том смысле, что если
вы будете медлить с покупкой какой-либо системы, она уже ус­
пеет устареть и, даже приобретя ее, вы окажетесь позади своих
конкурентов.
Экономика развертывания системы. Экономика запуска
систем в работу постоянно меняется. Тенденция такова, что пред­
почтение отдается системам менее дорогим. Однако в большин­
стве секторов производства отмечается быстрый рост числа из­
делий, в том числе увеличение количества модификаций одного
вида продукции. Естественно, что вам нужна система, которая
не исчезнет с рынка в будущем году. По наиболее приемлемой
цене представлена продукция всемирно известных фирм. Изу­
чение типов продукции и их применимости в вашем бизнесе от­
нимает время и деньги. В то же время если сами системы и их
установка не потребуют больших затрат, то обучение персонала
работе с ними — дело определенно дорогостоящее. Поскольку
услуги специалистов-профессионалов по работе с ИТ-система-
ми также стоят дорого, вы, возможно, ограничитесь покупкой
простых систем либо отдельных их частей. Львиную долю денег
вы потратите на специалистов и на их работу. С усложнением
систем данная тенденция только усугубляется.
Пригодность системы. Ваше спокойствие кончилось в тот
момент, когда вы, утвердившись во мнении о необходимости по­
купки ИТ-систем, приобрели их и установили в своем офисе. Вы,
разумеется, считаете, что они будут работать надежно и с пол­
ной отдачей и не потребуют дополнительных вложений. Одна­
ко чем сложнее и функциональнее системы, тем выше стоимость
202
Глава 8. Информационные технологии и консалтинг

их установки и наладки, эксплуатации, технической поддержки
и стабильной работы.
Проще говоря, именно от ваших затрат зависит, будет ли вся
ваша ИТ-инфраструктура работать эффективно. В общем затраты
на работоспособность системы могут составить до 20% от опла­
ты труда человека, который на них работает. Как вам ни непри­
ятно это слышать, но данные затраты неизбежны, в противном
же случае никто не сможет гарантировать вам, что система будет
работать безотказно и с полной отдачей. Однако гораздо дешев­
ле обучать своих специалистов, чем в случае поломки систем
ждать прихода мастеров со стороны.
Полуцикл ИТ. Знания в области информационных техноло­
гий стареют точно так же, как и в других сферах деятельности.
Концепция полуцикла ИТ способствует пониманию модели их
старения и помогает определить стратегии работы с ними. По­
луцикл основной массы ИТ-знаний есть время, прошедшее до
того момента, как часть их утрачивает свою новизну. Полуцикл
ИТ-знаний становится тем короче, чем быстрее они развивают­
ся. Один из самых тревожных фактов состоит в том, что в девя­
ностых годах полуцикл ИТ-знаний снизился до четырех лет.
В практическом плане концепция полуцикла означает, что по­
чти каждые четыре года вам требуется переучиваться. Это очень
сложно, поскольку довольно сложно следить за развитием ИТ и
знать, что именно устарело. Фактически вам приходится ежегод­
но изучать все сферы вашей зависимости от ИТ. В результате вам
придется пересмотреть программы инвестиций в ИТ в сторону
их увеличения. Не исключено, что вы будете каждый год вклады­
вать средства в используемые вами системы (для их совершен­
ствования или замены) до 25% их стоимости, причем с уменьше­
нием полуцикла ИТ-знаний ваши инвестиции будут расти.
Ни одной организации, использующей ИТ-системы, не удастся
избежать расходов на обучение персонала, в противном случае не
только их специалисты по ИТ потеряют квалификацию, но и сама
организация — в плане менеджмента и эффективности работы пер­
сонала — подвергнется моральному старению. И чем глубже этот
процесс затронет компанию, тем неохотнее управленцы станут
расходовать средства на ИТ, тем скорее произойдет отставание орга­
низации. В ближайшем будущем, когда полуцикл ИТ-знаний упа­
дет до срока менее четырех лет, средства предприятий, направ­
ленные на изучение ИТ-систем, значительно возрастут.
203
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

Для понимания выгод управленцам требуются реши­
мость и воля. Появляющиеся ИТ-системы требуют существен­
ных расходов, однако их применение дает вполне ощутимую
прибыль. Вместе с тем менеджеры должны проследить, чтобы
системы использовались грамотно и умело, в противном слу­
чае практической пользы от них не будет. Польза, выражающа­
яся в материальной прибыли, — это бизнес-ресурс бюджета,
направленный на обновление с целью поддержания нужного
темпа роста.

Программное обеспечение
Сегодня в продаже имеется широкий выбор самых различ­
ных прикладных программ для ведения бизнеса. Несколько лет
назад к нашим услугам были лишь текстовые процессоры, круп­
ноформатные таблицы и несложные бухгалтерские программы.
Теперь же программ множество, и число их постоянно растет.
Цены на них вполне приемлемы и к тому же имеют тенденцию
снижаться. Готовые программные продукты, сделанные ведущи­
ми производителями, продаются по всему миру и стоят недоро­
го. Программное обеспечение, выполненное национальными и
региональными производителями, предлагается по более высо­
ким ценам, хотя по функциональности уступает известным брен­
дам. Однако мелкие разработчики программного обеспечения
могут включать в свои изделия определенный набор функций,
которых нет в продуктах всемирно известных фирм. Кроме того,
они возьмутся усовершенствовать пакет программ, приспособить
его под работу определенной организации.
Два пакета программ фактически с одними и теми же функ­
циональными возможностями, один — выпущенный всемирно
известной фирмой, другой — сделанный по вашему заказу, могут
стать тем, что вам нужно. С экономической точки зрения вам
предпочтительнее купить готовый продукт, поскольку все основ­
ные нужные вам функции в нем уже есть. Изготовление про­
граммного обеспечения на заказ — дело длительное и очень до­
рогостоящее. В этом случае ваши затраты перекроют прибыли.
Разработка программ под свои требования — занятие эконо­
мически невыгодное. Данное утверждение верно во всех отно­
шениях, но есть энтузиасты, которые все-таки продолжают его
204
Глава 8. Информационные технологии и консалтинг

оспаривать. Мы не удивимся, что по вопросу, какие программ­
ные пакеты использовать—уже готовые или сделанные на заказ, —
в вашей организации могут возникнуть споры. Однако раз уж вы
сами взялись быть себе консультантом, вам же предстоит и вы­
полнить проекты по изучению программ.
Очень сложно найти таких людей, которые бы открыто пове­
дали вам о своем опыте разработки программного обеспечения.
Большинство бизнесменов, которые ратуют за постоянное раз­
витие компаний и склонны к использованию пакетов, выпол­
ненных на заказ, утверждают, что программы, полностью отве­
чающие определенному бизнесу, включающие в себя все необхо­
димые для его ведения функции, нужно только заказывать и не
жалеть на них денег.
Одной из черт современного бизнеса является то, что пакеты
программ ограничивают деятельность некоторых его сфер. Дан­
ная проблема касается многих компаний, переросших в крупные
организации либо за счет многолетнего ведения бизнеса, либо,
возможно, в результате умелых действий менеджеров высшего
управленческого звена.
Иногда перед вами будут возникать проблемы, связанные с
применением пакетов программ или даже с выбором пакетов про­
грамм, поскольку некоторые из них несут в себе опасность для
определенных подразделений бизнеса, на что могут указывать до­
кументы организации, в том числе ее структура.
Данные проблемы требуют внимательного рассмотрения со
стороны менеджеров, особенно когда анализ требований бизне­
са свидетельствует о наличии групп, нуждающихся в програм­
мах со специальными функциональными возможностями, рав­
но как и предполагает наличие границ, которых не существует в
программных продуктах, имеющихся на рынке. Менеджеры выс­
шего звена обычно говорят, что покупать нужно только те про­
граммные продукты, которые одобрены представителями отде­
ла ИТ компании либо рекомендуются поставщиками. Исследуя
общую эффективность бизнеса, консультанту необходимо пред­
принять серьезные действия с целью заставить организацию про­
вести структурные преобразования, обзавестись необходимыми
ИТ-системами и быстро запустить их в работу.

205
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

Планируйте ИТ-будущее своей компании
Важным процессом является координация потребностей биз­
неса с требованиями к системе. Начинать следует с понимания
истинной природы бизнеса — с того, что он представляет собой
сейчас, как работает и как сделать, чтобы он работал эффектив­
нее. Для этого используйте функциональные, организационные,
стоимостные цепочки, рабочие и финансовые модели, они по­
могут вам провести необходимые исследования, о которых де­
тально говорилось ранее. Соберите информацию о системах, об
их применении и возможном эффекте, затем начертите структу­
ру ИТ-ресурсов, необходимых для обеспечения надежной рабо­
ты всей организации. Особо отметьте места, где применение
высоких технологий станет наиболее оптимальным и даст са­
мый ощутимый эффект.
Портфель заявок — это документация, предназначенная для
непрерывного процесса управления. Именно документация дол­
жна стать основным аргументом при рассмотрении необходи­
мости покупки, использования, поддержания, обновления и уп­
равления системой. Сначала данная документация может состо­
ять всего лишь из перечня необходимого оборудования. Однако
по мере использования ИТ-систем количество документации воз­
растет. Само по себе составление подобной документации —
мощный инструмент менеджмента, поскольку заставляет консуль­
танта мыслить в масштабах всей организации. Портфель заявок —
это, в сущности, структурированная документация, стимулирующая
составление здравых, реальных планов на будущее в мире посто­
янно меняющихся ИТ.
После того как портфель заявок готов, вы можете переходить
к составлению перечня оборудования. Строго говоря, это обору­
дование и составит информационно-технологическую структу­
ру организации.
Очень немногие компании начинают рассматривать вопросы
использования ИТ с чистого листа. Несомненно, у всех уже есть
либо какое-то совсем старое оборудование, либо сравнительно
современное, но уже не отвечающее потребностям организации.
Учитывая дороговизну обновления ИТ-систем, здесь очень важно
соблюдать необходимый баланс между потребностями и финан­
совыми возможностями.
206
Глава 8. Информационные технологии и консалтинг

Не исключено, что топ-менеджеры организации заинтересо­
ваны в полном обновлении ИТ-систем, в создании самой со­
временной ИТ-инфраструктуры и готовы выделить финансы для
удовлетворения всех заявок разом. В некоторых случаях подоб­
ные действия вполне оправданы, так как единовременно при­
обретается все необходимое, отвечающее потребностям и эффек­
тивно работающее. Инфраструктура смешанная, состоящая из раз­
ных по функциональным возможностям систем, требует посто­
янного управления, а кроме того, непредсказуема в работе — она
в любой момент может выйти из строя.

Портфель заявок
Каждая заявка — это актив, имущество, запланированное или
уже имеющееся, а в данном случае, применительно к ИТ-систе-
мам, установленное. Типичным примером актива в бизнесе-пор­
тфеле может служить бухгалтерская система. Анализ потребно­
стей бизнеса даст набор требований, предъявляемых к системам
с точки зрения его основных функций. Функциональные возмож­
ности систем определяются по техническим характеристикам
продающегося информационно-технологического оборудования.
Вам также потребуется узнать границы возможностей систем от­
носительно заявок, с учетом потребностей бизнеса, после чего
выбрать те системы, которые вам наиболее подходят. Можете
письменно отметить пригодность системы, указать, какие имен­
но преимущества и возможности она дает.
Приведем перечень сфер, где ИТ-системы, очевидно, будут
эффективны:
• ведение расчетов: общих бухгалтерских, а также задолжен­
ностей, кредитования, выполнения заказов, управление ак­
тивами и т. д.;
• бюджетное и налоговое планирование;
• управление человеческими ресурсами, обучение персонала,
в том числе повышение его квалификации, вознаграждения;
. у Ч е т товара, складских ресурсов, движения готовой продук­
ции;
• учет поставок материала и изготовления из него готовой про­
дукции;
• управление продажами, составление баз данных по теку­
щим и будущим продажам;
207
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

• ведение продаж по электронной почте, рассылка прайс-ли­
стов;
• планирование и моделирование маркетинга, управление
кампаниями;
• наблюдение за научными исследованиями и опытно-конст­
рукторскими разработками (НИОКР), статистический анализ.
У каждой организации и области бизнеса будет свой пере­
чень, возможно, отличный от вышеприведенного, но обязатель­
но базирующийся на основных рабочих секторах. Сферы приме­
нения системы, базу для которых составляет портфель заявок,
станут главными информационными двигателями бизнеса. В не­
больших компаниях использование персонального компьютера
станет нормой. В компаниях крупных, с широким спектром про­
изводимых работ, ИТ-системы будут применяться во многих сфе­
рах, главным образом в тех, где они дадут наибольший эффект.
Здесь следует особо рассмотреть вопрос электронной коммер­
ции — продаж, осуществляемых по электронной почте, посколь­
ку даже сейчас, во-первых, нет достаточно убедительных свиде­
тельств того, что она дает существенную прибыль, а во-вторых,
неизвестно, как этим следует заниматься. Тем не менее данная
сфера дает конкурентное преимущество, поэтому пренебрегать
ею не стоит. В электронной коммерции компании могут столк­
нуться с двумя типами проблем. Так, инвестировав крупные сум­
мы на приложения для ведения электронной коммерции, они
могут столкнуться с отсутствием спроса на свой товар. И напро­
тив, организация, страшась неведомого ей Интернета, опоздает
с использованием электронной коммерции, начав заниматься ею
тогда, когда все ниши будут уже заняты. Иными словами, орга­
низациям следует иметь в виду, что электронная коммерция —
это не альтернатива, а отрасль бизнеса, которой нужно занимать­
ся, предварительно, правда, ответив на вопросы «когда?» и «как?».
Среди заявок могут быть такие устройства или программ­
ные продукты, которые в той или иной степени охватывают
все сферы бизнеса организации. Установив рабочие стандар­
ты, корпорации легче объединить все свои структуры в еди­
ное целое. Общими для организации обычно являются следу­
ющие задачи:
• электронная обработка текстов;
• системы составления крупноформатных таблиц;
• электронная почта;
208
Глава 8. Информационные технологии и консалтинг

• дневник, личные органайзер и системы планирования про­
изводства;
• факсимильная связь;
• диалоговый доступ к данным информации;
• системы поддержки принятия решений, рабочая информа­
ция, управленческие информационные системы;
• инструменты предоставления отчетности в текстовой и гра­
фической формах, в том числе по менеджменту;
• управление телефонными системами;
• доступ в Интернет;
• внешние функции, предоставляемые локальной сетью;
• управление проектами, управление знаниями;
• сетевые операционные системы.
Вам необходимо составить для своей организации перечень
сфер применения ИТ-систем. Как только рабочая система будет
установлена, следует детально ознакомить служащих с ее функ­
циями и возможностями, чтобы они могли как можно быстрее
начать пользоваться ею.
Составляя портфель уже имеющегося оборудования и про­
грамм, вы поймете, что системы сами по себе влияют на виды
работ и их сферы. С их помощью можно определить вид работы
даже целого отдела. Это вполне естественно, и нет ничего пло­
хого в том, что у вас будут существовать группы со своим алго­
ритмом деятельности и своими объемами информации. Напро­
тив, это очень хорошо, так как вам не придется загружать массу
данных в одну машину, а потом долго выискивать там нужную
информацию.


Информационно-технологическая инфраструктура
Очень велик соблазн пропустить эту ступень и сразу перейти
от анализа потребностей бизнеса к стратегическому инвестиро­
ванию в системы и программное обеспечение. Авторы вполне
понимают ваше настроение, тем более что многим компаниям,
не слишком знакомым с ИТ, не терпится принять решение о по­
купке новомодных хитроумных устройств с многообещающими
возможностями. Действительно, вид стоящих на столах элект­
ронных новинок дает сотрудникам ощущение прогресса и вна­
чале поднимает у них моральный дух. Лишь впоследствии вы
209
14-5911
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

обнаружите, что некоторым устройствам нужна более современ­
ная «начинка», которой у вас нет, и, возможно, при мысли о по­
стоянных незапланированных расходах вас охватит легкая па­
ника. Поэтому уже во время составления портфеля заявок на обо­
рудование вы должны знать, что основой для его приобретения
является потребность бизнеса в нем. Сами системы и приложе­
ния вторичны, главное — создание инфраструктуры для обеспе­
чения работы всей организации как единого целого.

Инвестирование в новые системы
Решение о покупке оборудования (неважно, пришло ли оно
к вам само или вас убедили в этом) — всегда вопрос очень труд­
ный, поскольку сопряжен с финансовыми затратами. Действи­
тельно, почти все консультанты, специалисты по информаци­
онным технологиям, разработчики быстро развивающихся ИТ-
систем и поставщики программных продуктов рекомендуют
своим клиентам развиваться с помощью электроники. Впрочем,
это диктует и само наше время. Тем не менее, прежде чем при­
обретать современные электронные чудеса, необходимо все тща­
тельно обдумать, критически осмыслить разные советы, по­
скольку часто их дают небескорыстно. Однако не следует идти
на поводу и у тех управленцев, которые боятся, что им придет­
ся отказаться от привычных методов работы и перейти на бо­
лее высокую ступень развития.
Посмотрите на сложившуюся ситуацию отстраненно и бес­
пристрастно. На самом деле все просто: покупка систем и про­
грамм требует от вас функционального и организационного ком­
промисса, но даст вполне ощутимую и предсказуемую прибыль.
Конечно, вам придется пойти на незапланированные расходы,
которые не скоро окупятся, зато как только все сотрудники овла­
деют нужными навыками, работа пойдет быстрее и эффектив­
нее. Разумеется, придется потратить время на обучение персо­
нала, но следует быть реалистом. В общем, обзаводиться ли ИТ-
системами или нет — решать вам самим, однозначного ответа
«да» или «нет» здесь никто вам дать не может. Рассмотрите си­
туацию, в которой находится ваш бизнес, со всех сторон и при­
дите к нужному решению.


210
Глава 8. Информационные технологии и консалтинг

Компромиссные системы
Для того чтобы составить проект портфеля заявок на обору­
дование, вам необходимо перечислить потребности вашего биз­
неса так, чтобы программные продукты, во-первых, отвечали им,
а во-вторых, были доступны по цене и, разумеется, имелись в
продаже.
Данный подход может отчасти обеспокоить топ-менеджеров,
но здесь уж ничего не поделаешь, планирование должно быть
разумным и выполнимым. Поле для компромиссных решений
достаточно обширно, поэтому вашей команде будет нелегко пе­
режить материальные потери, если купленные системы окажут­
ся недостаточно эффективными и не оправдают возложенных
на них ожиданий.
На данной стадии консультанту, возможно, потребуется поде­
литься своими знаниями предмета с менеджерами, занимающи­
мися планированием. Он может организовать дискуссию по воп­
росу планирования и совершенствования используемых ИТ-си-
стем, привести примеры компаний, достигших успеха в резуль­
тате обновления и умелого использования этих систем.
У организаций, насчитывающих менее 250 человек, как пра­
вило, недостаточно средств для развертывания крупных систем,
поскольку при всей их эффективности быстро окупить их они не
смогут. Компаниям с численностью от 250 до 1000 человек так­
же к покупке сложных систем необходимо подходить осторож­
но. Только компании, насчитывающие свыше 1000 сотрудников,
среди которых многие умеют обращаться с оргтехникой, могут
считаться достаточно подготовленными для использования мощ­
ных ИТ-систем. В таких компаниях сотрудники хорошо представля­
ют, что им способна предложить современная техника.
Очень полезно решить в уме такую задачу по планированию
новых технологий: решить, что принесет организации измене­
ние всей ее работы в результате осуществления программы по
закупке ИТ-систем. Попробуйте составить на этой основе пред­
положительный портфель заявок на оборудование и программ­
ное обеспечение, после чего соберите документацию под каж­
дый рабочий проект. Данный вид планирования предполагает
анализ оборудования и программного обеспечения, а также при­
нятие решения относительно того, какую именно систему и про­
грамму следует купить немедленно, а какие могут подождать.
211
14'
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

Само решение о покупке примете несколько позже, и оно станет
результатом вдумчивого исследования и поиска необходимых вам
систем и программ.

Но прежде чем вы закажете систему...
Есть много способов создать систему, которая отвечала бы оп­
ределенным требованиям, тем более что самые последние про­
граммы сделаны с учетом пожеланий потребителей на базе мето­
дик, способствующих более быстрой обработке данных. Поэтому
окупаемость некоторых программных пакетов существенно воз­
росла, что привело к их широчайшему распространению. К слову
сказать, ни в одной сфере бизнеса нет такой окупаемости, как в
производстве программного обеспечения. В то же время при всех
достоинствах систем и программ ваши шансы на успех зависят от
следующих разнородных факторов:
1. Своевременность начала использования систем, адекватные
затраты на них. Статистики здесь нет, есть только рассказы
об успехах и провалах.
2. Необходимость составления требований: вы сильны в их под­
готовке? А кто у вас умеет это делать? У кого есть на этот
предмет соответствующие познания?
3. Обеспечение гарантий для прибылей, накоплений, окупае­
мости: какой механизм вы будете использовать для возвра­
щения затрат? И вернутся ли они к вам? Кто поручится за их
возвращение?
4. Бизнес-среда постоянно меняется. Если системы начнут себя
окупать только через 24 месяца, окупятся ли они полностью,
прежде чем устареют?
Вот эти четыре вопроса годами преследуют всех пользовате­
лей ИТ. В последнее время наибольшую остроту приобрел чет­
вертый пункт — именно он ставит в тупик и создателей систем,
и менеджеров компаний. В сфере ИТ весьма трудно прогнозиро­
вать ситуацию даже через три месяца, не говоря уже о несколь­
ких годах, когда системы теоретически окупятся. Что касается
требований, то здесь возникают следующие проблемы:
• Сотрудники, которым предстоит использовать ИТ-систему,
скорее всего, потребуют, чтобы она позволила им работать
точно так же, как раньше. Значит, заявки должны быть со­
ставлены очень тщательно.
212
Глава 8. Информационные технологии и консалтинг

• Техники и инженеры, как правило, любят демонстрировать
свою «продвинутость» в вопросах, касающихся их работы,
и готовы принять системы независимо от их сложности.
• Механизм окупаемости ИТ полностью не известен, поэтому
на ранних стадиях осуществления проекта по оснащению
компании ИТ-системами обсуждать его можно чисто теоре­
тически. Не исключено, что для многих сотрудников он ос­
танется тайной до тех пор, пока системы не начнут реально
окупаться.
• Ни один отдел в организации не в состоянии разработать
новые, более эффективные методы работы с системами, ко­
торые здесь никто не видел, тем более не может сказать, с
какими проблемами организация может столкнуться.
• Из-за постоянных задержек и непонимания между специа­
листами в области информационных технологий и сотруд­
никами организации процесс составления требований зай­
мет гораздо больше времени, чем вы предполагаете.
В процессе доставки оборудования вас поджидают еще и та­
кие проблемы:
• Постоянные дискуссии и выяснение требований: по мере
того как технические требования приобретают законченные
очертания, разработчики ИТ-систем будут вносить в обору­
дование необходимые изменения, а это мучительный и дол­
гий процесс. Изменения в интерьере также приведут к из­
менениям спецификаций.
• Когда система доставлена, в нее снова потребуется вносить
изменения, так как окажется, что хотя она и полностью соот­
ветствует техническим требованиям спецификаций, но не ра­
ботает либо в своем нынешнем исполнении неприменима.
• В этом случае необходимо составить новые спецификации,
причем очень быстро, так как разработчики системы ждут.
Даже если теперь система полностью работоспособна, ее
окупаемость увеличилась с 12 до 24 месяцев.
• В связи с изменением срока окупаемости в систему введены
новые устройства, обеспечивающие дополнительную быстроту
работы. Готовая система полностью отвечает требованиям
пользователей, она начала окупаться.

213
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

Это самая печальная сторона проекта, способная охладить
оптимизм любого человека, а основа ее лежит в отсутствии вза­
имопонимания и различии в культуре между пользователями
систем и их создателями.

Выбор программных продуктов
Проектов по закупке необходимого программного обеспече­
ния будет у вас множество. Учитывая все вышеизложенные про­
блемы и протяженный временной цикл стратегии индивидуаль­
ного развития, неразумно тратить средства на приобретение из­
лишне сложных программ, рассчитанных на самые современ­
ные системы. Выбор должен быть системным, для чего консуль­
танту необходимо понять рынок программных продуктов и ру­
ководить соответствующими проектами.
Рынок программного обеспечения забит самой разнообраз­
ной продукцией по самым различным ценам. Чем ниже цена на
них, тем меньше шансов, что продавец будет детально описы­
вать вам их достоинства. Времени на обдумывание и принятие
решения у вас будет не очень много. В данной ситуации самое
лучшее — составить для себя перечень необходимых программ,
но покупать один-два пакета для тестирования. К тестированию
необходимо приступать как можно быстрее — чем раньше вы нач­
нете работать с программами, тем быстрее узнаете все их воз­
можности, недостатки и положительные стороны.

Составление бюджета ИТ-инфраструктуры
В ведение любой организации входит распределение инфор­
мации и данных по отделам и их безопасное хранение, а ресур­
сы, потраченные на это, являются затратами на инфраструктуру
предприятия; корпоративная ответственность — это и ресурсы,
и стоимость инфраструктуры.
Частью пакета программного обеспечения может быть дос­
туп к распределенным данным (разбитым на подгруппы или по
тематике), однако постоянно растущие компании чаще всего сами
решают проблему доступа к своей базе данных. В любом случае
она связанна с инфраструктурой и окупаемостью управленчес­
кой информационной структуры.
214
Глава 8. Информационные технологии и консалтинг

Установка сети передачи данных, обеспечение связи между
компьютерами и источником информации, также входит в ИТ-
инфраструктуру.
Связь между служащими организации по электронной почте —
это лишь наглядная часть инфраструктуры. Фактически же, чтобы
увидеть полностью спектр проблем, вопрос монтажа всей инфра­
структуры следует определить гораздо шире. Под коммуникаци­
ей нужно понимать возможность обеспечения доступа с одного
компьютера на другой в пределах организации, а также выход на
компьютеры родственной организации, возможно, удаленной на
тысячи километров. Такой вид коммуникации включает в себя
отправку электронных сообщений, факсов, передачу данных, ви­
деоматериалов и голосовых сообщений, включая диалоговые кон­
ференции.
В недавнем прошлом инфраструктура коммуникаций представ­
ляла собой простой механизм связи между персональными ком­
пьютерами и серверами или процессорами-серверами, удален­
ными на небольшое расстояние друг от друга. Объем передавае­
мых данных в подобной конфигурации был относительно не­
большим. Однако главным аспектом коммуникации, относящимся
также и к электронной обработке данных на персональном ком­
пьютере, является именно объем передаваемой информации. В
наши дни работа с недостаточно развитой ИТ-инфраструктурой
таит в себе опасность необходимости менять ее целиком преж­
де, чем уже окупится работающая.
Навыки управления ИТ-инфраструктурой, и особенно менедж­
мент коммуникаций, чаще всего не относятся к сфере деятельности
специалистов по компьютерам или специалистов по офисной тех­
нике. Системы коммуникации и их обслуживание — вид деятель­
ности относительно новый, со своими знаниями и собственной
производственной схемой, поэтому вам все равно придется потра­
тить деньги на специалистов по разработке ИТ-инфраструктуры.


Заключение
Сведение воедино главных особенностей рынка ИТ и знания
сферы своей деятельности, среды своего бизнеса, дает вам воз­
можность искать альтернативные пути.
215
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

Деловой посыл, возникающий в результате вашего исследо­
вания, состоит в следующем: все ваши информационно-техно­
логические активы нуждаются в финансировании и рефинанси­
ровании. Это ключевой вопрос, но не для самих ИТ, а для вашей
организации в ближайшей перспективе, так что не сваливайте
неэффективность работы ИТ-систем на сами системы.
Став в данной сфере консультантом по менеджменту для сво­
его бизнеса, сосредоточьтесь на приобретении соответствующих
знаний, на накоплении организационной, мотивационной и уп­
равленческой силы. Действуйте как профессиональный консуль­
тант—определите свои слабые стороны, области, где ваших зна­
ний вам явно недостаточно, и не бойтесь привлекать специали­
стов.
Инвестируя средства в информационные технологии, выби­
райте быстро окупаемые системы, которые можно сразу же под­
ключить к производству. Отдавая же предпочтение системам с
длительной окупаемостью, посоветуйтесь со специалистами.
Инвестируя средства в ИТ-инфраструктуру, вы, возможно,
обнаружите, что это весьма трудно. Вместе с тем без введения в
действие всей инфраструктуры, ваш бизнес не будет функциони­
ровать. Основой для решения о покупке системы может быть
только вера топ-менеджеров в то, что с ней бизнес станет разви­
ваться успешнее.
Вопрос об использовании ИТ-систем является частью общей
стратегии бизнеса, так как требует вложений. Помните, что ИТ-
системы постоянно развиваются и вложений всегда будет недо­
статочно, поэтому, инвестируя в системы, проявляйте осторож­
ность и благоразумие, не вкладывайте в них больше средств, чем
можете себе позволить.
Питер Джоунс



ГЛАВА 9

Эффективное управление
персоналом
Консультант по определению не имеет исполнительных вла­
стных полномочий в организации, куда его приглашают пора­
ботать, поэтому ему приходится действовать через управленчес­
кую структуру. Напротив, управленцы имеют в своем распоря­
жении все ресурсы организации (сотрудников, финансы, обору­
дование, материалы и т. д.), которыми стараются оперировать с
наибольшей пользой для бизнеса. Одно из определений поня­
тия «менеджер» звучит так: «Человек, ответственный не только
за свою работу».
Ключевой ресурс каждого управленца — люди, и когда ими
хорошо управляют, правильно организуют их работу, это поло­
жительно сказывается на всей деятельности организации, она
становится эффективной. И наоборот, когда менеджмент остав­
ляет желать лучшего, страдает потенциал организации. В дан­
ной главе мы проанализируем вопросы, связанные с управлени­
ем людьми. Большинство менеджеров рассматривают свою ра­
боту как совокупность широкого спектра задач и сфер ответствен­
ности. Их роль заключается в решении всех задач с максимально
положительным эффектом для организации. Вследствие этого ме­
неджеры всегда очень заняты, они решают самые разные вопро­
сы и проблемы, порой появляющиеся неожиданно, переходят от
рассмотрения одной сферы деятельности к другой. В такой об­
становке им довольно легко потерять из виду главную свою за­
дачу — работу с людьми. Менеджерам необходимо постоянно
спрашивать себя: «Правильно ли я работаю с людьми?», «Знают
ли мои подчиненные, чего я ожидаю от них?», «Правильно ли я
217
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

веду себя с ними, поощряю ли их за эффективную работу и како­
ва их отдача?».
Менеджеру не нужно все делать самому; эффективность ра­
боты организации станет тем выше, чем охотнее и чаще он будет
делегировать часть своих полномочий сотрудникам, способным
справиться с ними. Не исключено, что определенные виды ра­
бот сотрудники сделают лучше, чем сам менеджер.


Управление людьми как средство
достижения цели
Главнейшей задачей менеджера, руководящего самыми разны­
ми группами сотрудников, является управление, и особенно со­
вершенствование этого процесса для достижения положитель­
ных результатов. Успех определяет сумма усилий всех сотрудни­
ков, а не только менеджеров, поэтому ключевая задача после­
дних — помочь своим подчиненным достичь максимума про­
изводительности. Как только менеджер начинает выполнять ра­
боту, которую он вполне мог бы поручить своему сотруднику, эф­
фективность работы организации падает. Кроме того, сами со­
трудники, видя, что их руководитель занимается мелкой рутин­
ной работой, не доверяет им, начинают действовать так же. В
результате получается порочный замкнутый круг. Ситуация, мно­
гим из нас до боли знакомая.
Как менеджеру избежать этой опасной ловушки? Ключом здесь
может послужить постановка определенных целей — которые он
должен ставить как перед собой, так и перед своими подчинен­
ными, — а затем коллективное рассмотрение результатов проде­
ланной работы. Менеджерам следует не тратить энергию на опе­
ративную работу, а сконцентрироваться на том, что они умеют
делать лучше, а именно:
• на определении программы действий;
• на определении целей и постановке их перед сотрудниками;
• на обучении персонала;
• на объяснении сотрудникам, как лучше выполнить работу.
Соответственно возрастет эффективность работы, поскольку
каждый подчиненный будет знать, что именно от него требуется
218
Глава 9. Эффективное управление персоналом

и где он получит помощь в случае возникновения проблем. Кон­
сультант же может определить эффективность управления людь­
ми, задав ряд конкретных вопросов.

Определение программы действий
Ваша работа состоит из сочетания повседневных и глобаль­
ных задач. В задачи повседневные входят ответы на запросы, под­
готовка отчетов, оплата счетов и т. д. Глобальные задачи вклю­
чают в себя исправление недоделок, разрешение трудных ситуа­
ций, внедрение новых систем, определение всего необходимого
для хода повседневной работы.
Программа действий — это самый простой способ определе­
ния глобальных задач. Очевидно, что существует их лимит на
определенную единицу времени, иначе говоря, предел возмож­
ности организации справиться с данными задачами. (Выход ко­
личества задач за предел возможностей называется инициатив­
ной перегрузкой.) Таким образом, программа состоит, в сущнос­
ти, из набора приоритетов, справиться с которыми надлежит в
кратчайшие сроки.
В контексте бизнеса эти приоритеты можно установить. Со­
трудникам нужно знать следующее:
• Каковы бизнес-планы организации?
• Каких результатов необходимо достичь за определенный пе­
риод времени в ближайшей перспективе?
• Чем измеряется успех?
• Известны ли потенциально проблемные области?
• Все ли понимают, каким образом нужно выполнять бизнес-
план на каждом из рабочих мест и какие коррективы ожида­
ются от каждого сотрудника?
• Можно ли оказать помощь группе сотрудников или одному
сотруднику в определении тех сфер, где они незаменимы для
выполнения плана?

Определение целей
Наметив программу (объем задач, требующих выполнения),
вы должны определить цели. Для этого нужно решить следую­
щие вопросы:
• Какую ключевую задачу необходимо выполнить каждому
сотруднику?
219
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

• Знают ли сотрудники, какие задачи каждый из них выполня­
ет, и способны ли они оказать своевременную помощь друг
другу в случае возникновения трудностей?
• Приведены ли цели в соответствие с существующими про­
изводственными ролями применительно к совершенство­
ванию — как организационному, так и личному?
• Если какая-то цель требует комплексного подхода, участия
нескольких сотрудников, готовы ли они взять на себя ее
выполнение?
• Каким образом сотрудник оповещен о поставленной перед
ним задаче — путем согласования с ним ее характера, или
она ему навязана? В первом случае он обязательно будет чув­
ствовать ответственность за ее выполнение.

Управление обстоятельствами
• Кто следит за изменениями во внешней и внутренней бизнес-
среде, которые могут привести к корректировке планов
вместо продолжения ненужной деятельности только по­
тому, что она когда-то была утверждена?
• Каким образом происходит управление событиями в рам­
ках выполнения работ, с тем чтобы они пришли к успеш­
ному завершению?
• Кто проверяет наличие ресурсов, необходимых для успеш­
ного достижения плановых показателей? (Эта сфера — одна
из главнейших в работе самого менеджера.)

Обучение персонала
Управление персоналом похоже на подготовку спортивных
звезд, как индивидуалов, так и команд: для того чтобы их успехи
становились все значительнее, им требуется помощь. Обучение
совсем не предполагает, что персонал плох, оно дает ему воз­
можность стать лучше.
• Насколько охотно сотрудники просят менеджера помочь им?
Не боятся ли они к нему обращаться, полагая, что руководи­
тель не поможет им, а сделает выговор?
• Как менеджеры относятся к тому, что их подчиненные поправ­
ляют их в работе над задачами, которые они знают лучше?
• Приветствуются ли в организации обучение и «обратная связь»?
220
Глава 9. Эффективное управление персоналом

Оценка достижений
Желательно раз в квартал проводить небольшие собрания, рас­
сматривать достижения и представлять их как главные события
в жизни компании. После собрания менеджерам рекомендуется
переходить к раздаче конвертов с премиями.
Премиальные — вопрос очень щекотливый. Размер оплаты
труда зависит от индивидуального вклада сотрудников в общее
дело. Обычно считается, что единственной мотивацией к повы­
шению производительности труда служат деньги, и чем выше
заработная плата и премиальные, тем выше и она. Разумеется,
каждый из сотрудников надеется, что его работа будет адекватно
оценена, и чем меньше премия и заработная плата, тем ниже сти­
мул к работе. Вместе с тем нет статистических данных, подтверж­
дающих данный постулат, а вот доказательства того, что нередко
люди работают не ради увеличения премии, существуют.
Самым разумным здесь будет повышать заработную плату, ис­
ходя из признания работы и вклада сотрудника. Одновременно
следует понимать, что деньги никогда не заменяли и не заменят
эффективный менеджмент, обучение и «обратную связь», а со­
трудники должны сами знать уровень своего профессионализма
и иметь мотивацию, чтобы брать на себя дополнительную от­
ветственность и повышать эффективность своего труда. Так что
при решении вопросов оплаты труда руководителям следует
быть осмотрительными.

Какой будет культура?
Вы предполагаете или чувствуете, что изменения принесут вам
лучшие производственные показатели, а кроме того, вам хотелось
бы поговорить и о новой культуре, которую обретет ваша органи­
зация? Правда, не все знают точно, что именно под этим словом
подразумевается. Здесь необходимо тщательно все взвесить. Преж­
де чем приступать к организационным изменениям, руководите­
ли должны понять существующий стиль работы и осознать, что
сотрудники оценивают его неоднозначно. Затем руководителям
следует уяснить себе, какой они хотят видеть в будущем свою орга­
низацию и чем она будет отличаться от нынешней. Подобные
размышления вызовут ряд существенных вопросов:
221
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

• Каковы долгосрочные цели организации и как новая куль­
тура бизнеса повлияет на их достижения?
• В какой степени нынешняя культура ограничивает сегодняш­
ние амбиции и как их могут ограничить будущие измене­
ния?
• Каким образом разработать параллельные стратегические
бизнес-планы и планы формирования будущей культуры, что­
бы они подкрепляли друг друга?
• Как объединить стратегии и культуру, системы и политику,
добиться эффективного выполнения поставленных долго­
срочных задач?
• Как преодолеть всевозможные противоречия среди сотруд­
ников организации, будь то несовпадения принципов, мне­
ний, стиля или предпочтений?
• Какой стиль поведения — индивидуальный или групповой —
будет характеризовать новую культуру?
Когда мы говорим об интегрировании стратегии бизнеса, куль­
туры, систем и политики, нам следует помнить, что культура —
категория, качественно отличная от других конкретных особен­
ностей организации. Вам придется уравновешивать рыночные
приоритеты с приоритетами финансовыми, в то же время они
не оказывают влияния друг на друга, когда вы анализируете каж­
дый из них в отдельности и даете свое заключение. С другой
стороны, культура, точнее — культурный подход, воздействует
на каждое из принимаемых нами решений. Культура также явля­
ется важной составляющей программы, поскольку управляет са­
мим процессом ее постановки.
Поэтому совершенно неизбежно возникает следующее про­
тиворечие: пока мы обсуждаем, как спланировать и как внедрить
новую культуру, мы пользуемся подходом и методами, которые
являются частью существующей культуры. Это же происходит и
в начальный период ее изменения. Данный феномен — не про­
сто интеллектуальная тонкость, он объясняет главную трудность
в процессе создания и поддержки крупномасштабных культур­
ных перемен. Еще он печально известен трудностью своего вы­
полнения, поскольку культура по определению является катего­
рией самоподдерживающейся.
Рассматривая изменение культуры в компании, необходимо
обратить внимание на ключевые факторы:
222
Глава 9. Эффективное управление персоналом

1. Видение перемен — какими они будут, — а также обретение
уверенности в том, что вам удастся сочетать коллективный
рост с индивидуальным.
2. Получение поддержки персонала на проведение изменений —
мобилизация воли и обретение решимости, а вместе с ней
веры в то, что изменения приветствуются и нужным образом
проводятся.
3. Реализация самих изменений - фактическое их внедрение и
обеспечение эффективного их действия.
Все эти стадии являются обязательными, пропуск, например,
второй стадии и переход от планирования изменений сразу к их
реализации грозит возникновением значительных проблем.
Многие организации на базе поставленных задач и своего виде­
ния перспектив составляли проекты будущей культуры, указыва­
ли, каких целей они хотели бы достичь и какими бы они хотели
видеть отношения между сотрудниками, отношения со своими
поставщиками и клиентами. Рассмотрение перспектив предпо­
лагает составление карты, отвечающей на вопросы: за счет чего
организация существует? как она дальше планирует расти и раз­
виваться? Эти вопросы неизбежно ведут к подробной разработ­
ке линии поведения для каждого сотрудника организации, а так­
же линии дальнейшего ее развития. Тем самым делается вывод
(иногда спонтанно), что организация — это объединение людей,
зависящее от определенных норм поведения, суть которых — на­
целить ее на достижение поставленных задач. Без следования
этим нормам все планы организации останутся мечтаниями.
Многие американские компании поняли, что решать вопросы по­
ведения довольно легко; для британских компаний, напротив,
данная проблема представляет большую сложность — они счи­
тают модификацию поведения на работе нарушением гражданс­
ких свобод или, по крайней мере, предметом, который открыто
обсуждать не принято. В таком случае американский подход,
прямой и честный, кажется наиболее разумным. Поведение, кор­
поративное или личное, оказывает большое влияние на работу
и, следовательно, на достижение организацией своих задач.
«Старая» британская линия, заключающаяся в строгом разграни­
чении личных интересов и производственных, доказала свою
несостоятельность, «новый» же стиль поведения, основанный
223
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

Именно здесь менеджер обязан учитывать систему ценнос­
тей компании и ее этику, в противном случае его действия
негативно отразятся на развитии бизнеса. Рашворт Киддер из
Института глобальной этики изложил несколько ключевых
принципов, лежащих в основе «правильной работы» и обеспе­
чивающих успех в бизнесе:
• Понимание ценностей организации всеми сотрудниками
обеспечивает возникновение доверия между ними.
• Предсказуемость помогает в кризисные моменты.
• Потребители также заботятся о поддержании системы цен­
ностей в организации.
• Партнерство требует единой системы ценностей.
• Последовательность помогает планированию.
• Компании настолько хороши, насколько хороши работающие
там люди.
• Заинтересованным сторонам (акционерам) небезразлично
положение дел в компании.
• Передача ответственности стимулирует лояльность.
Кроме порочного круга существует также и круг добродете­
лей, но будет ли он создан — это зависит от эффективности уп­
равления культурой.
Внимательно прочитайте вышеприведенный перечень при­
менительно к вашей организации. Поразмышляйте о том, на­
сколько ее культура способствует развитию вашего бизнеса и как
она влияет на его будущее. Как она воздействует на ваших со­
трудников — в худшую или лучшую сторону? И уже в зависимос­
ти от полученных ответов решайте — менять ли ее и как.


Решение о вознаграждении
Принадлежность к организации имеет свои положительные сто­
роны: она открывает перед человеком возможность повысить сво?
профессионализм, общаться с другими людьми, добиваться успе
ха. Однако самым главным и общепринятым вознаграждением че
ловеку за его принадлежность к организации является оплата.
Практически вопрос оплаты может рассматриваться с самы:
разных сторон, но прежде всего менеджерам необходимо решить
какие цели они ставят, рассматривая его, насколько сама систем
nib
Глава 9. Эффективное управление персоналом

оплаты соответствует бизнесу и поддерживает его задачи. Ме­
неджеры, которые ответят на них, обнаружат, что решили боль­
шинство вполне конкретных проблем, связанных с системой оп­
латы. Ниже мы рассмотрим самые основные из них.

Организационная и личная деятельность
Необходимо соотносить цели бизнеса, индивидуальные зада­
чи и их выполнение с получаемым вознаграждением, для того
чтобы сотрудники:
• понимали задачи организации;
• знали, что ожидается от каждого из них в отдельности и от
всего штата в целом;
• могли увидеть взаимосвязь между общим набором целей,
методами их решения и системой вознаграждения.
Все эти пункты есть часть общего подхода к управлению людь­
ми. Они подразумевают наличие у каждого сотрудника таких
качеств, как инициативность, желание работать в коллективе,
потребность налаживать эффективные рабочие контакты со сво­
ими коллегами и общими усилиями добиваться успеха.

Сообщения персоналу
Заработная плата — это своего рода сообщение, которое ме­
неджеры вольно или невольно, прямо или косвенно отправля­
ют своим сотрудникам. Насколько полно такие сообщения отра­
жают политику организации, ее цели и требования? Например,
стремится ли компания организовать в большей мере коллектив­
ную работу и стимулировать взаимодействие между сотрудни­
ками, одновременно оплачивая их деятельность исходя из оцен­
ки работы каждого в отдельности? Частые изменения в системе
вознаграждения вызовут неуверенность в менеджменте, управ­
ленцы будут все время ломать голову над тем, как заинтересо­
вать сотрудников и в какой степени вознаграждать их за труд.
Менеджерам следует открыто разъяснить сотрудникам систему
вознаграждения, это вызовет у последних веру в то, что вопро­
сам оплаты уделяется серьезное внимание.

Общие сроки и условия
Обеспечение общей для всей организации схемы оплаты и
выгод для всех сотрудников без исключения — самое эффектив-
227
15*
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

ное из всех сообщений, краеугольный камень организационной
системы ценностей. Любое отклонение от этого подхода или от
принятой системы оплаты труда должно быть выражено откры­
то и аргументировано рыночными или другими конкурентными
причинами. Скрытность, секретность в вопросах оплаты труда
грозит возникновением самых разных проблем.

Простота системы оплаты
Способна ли организация разработать максимально простую
систему вознаграждения за труд, с минимумом оговорок и спе­
циальными выплатами за сверхурочную работу и т. д.? Способ­
на ли она обеспечить такую годовую заработную плату, которая
стимулировала бы у сотрудников желание совершенствовать свое
профессиональное мастерство, а не заниматься поисками более
высокооплачиваемой работы? Простота системы оценки рабо­
ты — положительный фактор: она позволяет сотрудникам быть
уверенными в том, что их труд адекватно оценивается и что их
заработная плата может стать выше, если они проявят к тому
соответствующее стремление и будут работать эффективнее. Про­
стота позволяет менеджерам концентрироваться на достижении
определенных целей в бизнесе, а не на мыслях о системе оплаты
в организации.

Рыночная сопоставимость
Конкурентоспособные организации должны поддерживать
соответствующий уровень сопоставимости в пределах своего
сектора рынка, и особенно той его части, где их ключевые работ­
ники действуют в высшей степени эффективно. Что на самом
деле означает понятие «сопоставимость», как его измерить и ка­
кова его цена? Что такое плательщик «верхнего квартиля» и кто
производит основные или полные выплаты? Рыночная инфор­
мация чаще малопонятна, ее трудно сравнивать и интерпрети­
ровать, в то же время внутренние соотношения и понимаются
легче, и могут иметь немедленный эффект. Как найти разумный
баланс между всеми потребностями бизнеса? Несомненно, что
на проблемы рынка влияет и такой фактор, как стоимость жиз­
ни. Если стоимость жизни выросла, это не значит, что оплату

<<

стр. 6
(всего 11)

СОДЕРЖАНИЕ

>>