<<

стр. 7
(всего 11)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

труда следует сразу же повышать — такие действия приведут к
росту инфляции и возникновению крупных финансовых проблем
228
Глава 9. Эффективное управление персоналом

внутри организации. Кроме того, состояние рынка и стоимость
жизни отчасти затрудняют менеджерам решать вопросы оплаты
труда сотрудников, а к таким понятиям, как справедливая и не­
справедливая оплата, люди относятся очень болезненно.

Структура работы
Как у вас организована работа? Состоит ли она из минимума
стадий, если, конечно, этот вопрос применим к вашей организа­
ции? Стимулирует ли структура работы у ваших сотрудников
желание, не ожидая повышения в должности и оплате, взять на
себя больше ответственности? Что должно служить критерием
продвижения по службе — стаж работы или это желание при­
нять на себя больше ответственности? В жизни каждой органи­
зации обмен обязанностями, передача их должны стать нормой,
и в то же время система поддержки должна быстро признавать
их как свершившийся факт. Следует также дать понять сотрудни­
кам, что принятие на себя какой-либо дополнительной функции
не означает немедленного роста зарплаты.

Оценка работы
Каждая организация должна иметь основу для определения
зависимости между видами работ и непредвзятости отношений к
каждому из сотрудников. Формальная оценка работы предостав­
ляет практические средства к обретению данной основы как ре­
зультата, достигаемого бизнесом и управлением персоналом. Од­
нако эта основа сама по себе не есть результат. Система оценки
обязана быть надежной, здравой, приемлемой, понятной и чест­
ной. Кроме того, она должна не только выглядеть прозрачной, но
и являться таковой, а также концентрироваться на работе — вы­
полненной или ожидаемой — и оцениваться объективно. Как из­
вестно, сами исполнители склонны переоценивать значимость
своей деятельности. В идеале сами сотрудники должны решать
размер, степень сложности и значимость работ, в этом случае они
становятся истинными собственниками производства.

Поощрительные выплаты
Какие стимулирующие выплаты или премиальные организа­
ция может предоставлять своим сотрудникам помимо оговорен-
229
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

ной заработной платы и какие для этого существуют основания?
Хочет ли она, чтобы подобный вид оплаты зависел от выполне­
ния работ одним из сотрудников или группой сотрудников? Ка­
ковы существующие минимальные стандарты для получения
премиальных? Вовлечен ли штат полностью в план по стимули­
рованию инициативы и в какой степени этот план обеспечива­
ет достижение организацией поставленных целей?

Профессиональный рост сотрудников
Не следует забывать, что выплаты зависят не только от вы­
полнения текущей работы, но и от карьерной перспективы, от
профессионального роста. Как система оценки работы связана у
вас с оплатой? Обсуждаются ли при оценке текущей работы воп­
росы будущего профессионального роста сотрудников? Происхо­
дит ли рассмотрение вопросов текущей оплаты и карьерной пер­
спективы сотрудников одновременно? Если да, то не возникает
ли у сотрудников опасения, что, если они не будут развиваться,
их зарплата не увеличится?

Корпоративная культура и ожидаемое поведение
Система ценностей организации должна отражаться в пове­
дении ее сотрудников, которое само по себе является наглядной
характеристикой принятых в ней методов работы. Методы же, в
свою очередь, должны постоянно подтверждаться и признавать­
ся системой оплаты труда. Поскольку рецептов создания опре­
деленного корпоративного поведения нет, то менеджерам необ­
ходимо помогать сотрудникам, поддерживать их и следить за тем,
чтобы система оплаты предусматривала изменение поведения.
К примеру, если в организации приветствуется умение работать
в коллективе, желание помогать сослуживцам и поддерживать
их, то и система оплаты должна быть нацелена на коллективную
работу, а не на стимулирование индивидуального вклада.

Несколько мифов об оплате
Широко бытует целая серия мифов о положительном воздействии
оплаты и почасовых ставок на выполнение работы. В своей статье,
опубликованной в журнале «Harvard Business Review», Джеффри
Пфеффер привел наиболее типичные и часто встречающиеся. Ре­
комендуем менеджерам внимательно ознакомиться с ними.
230
Глава 9. Эффективное управление персоналом

Миф первый: ставка заработной платы и затраты на опла­
ту труда — одно и то же.
Путаница в этих понятиях порождает у менеджеров непони­
мание и ошибки. Ставка заработной платы есть только расчет
уровня заработной платы и объема производимых в соответ­
ствии с ней товаров и услуг. Ставка заработной платы в цифро­
вом выражении представляет собой запись прямой заработной
платы без учета объема производства.

Миф второй: затраты на оплату труда можно снизить за
счет уменьшения ставок заработной платы.
Для снижения затрат на оплату труда бизнесу необходимо за­
ниматься уровнем объема производства, а не зарплатами. Сни­
жение ставок заработной платы в некоторых случаях может при­
вести к уменьшению затрат на оплату труда.

Миф третий: затраты на оплату труда составляют зна­
чительную часть от валовых издержек.
Далеко не всегда. Пропорции различны в зависимости от от­
расли, и их легко изменять. В то же время не стоит думать, что обе
эти статьи являются самыми крупными расходными статьями.

Миф четвертый: низкие затраты на оплату труда являют­
ся высокоэффективным и надежным инструментом поддержа­
ния конкурентоспособности.
Гораздо выгоднее поддерживать конкурентоспособность за счет
повышения качества изделий, уровня обслуживания и новаторско­
го подхода. Напрямую уменьшить затраты на оплату труда может
всякий, но умелый менеджер снизит их за счет других факторов.

Миф пятый: личная инициатива сотрудников повышает эф­
фективность работы...
.. .а также подрывает командный дух, стимулирует постанов­
ку быстро достижимых целей и отучает видеть перспективу, зас­
тавляя других верить в то, что самое главное — это мнение о них
менеджера.

Миф шестой: люди работают за деньги...
...а также ради того, чтобы видеть смысл в жизни. Зарплата,
будучи своего рода взяткой, не ведет к появлению у сотрудников
231
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

лояльности и обязательности; для того чтобы понять справед­
ливость этого утверждения, достаточно проанализировать дан­
ные по набору и удержанию специалистов в финансовой сфере и
индустрии информационных технологий, где, несмотря на очень
высокую оплату, отмечается самая большая текучесть кадров.

Средства связи
Даже если задачи понятны, культура в компании — на зависть
конкурентам, а система вознаграждения вполне удовлетвори­
тельная, это не значит, что организация будет работать оптималь­
но. Есть еще один аспект, от которого зависит бизнес, и этот ас­
пект — внутренняя связь.
Коммуникации являют собой, метафорически говоря, кровь
бизнеса, циркулирующую по всему его организму, при постоян­
ном наблюдении за ней, анализе и улучшении. Все мы признаем
это как аксиому, однако в своей практической деятельности не­
редко забываем о ней. Мы слишком заняты, чтобы об этом по­
мнить, у нас постоянно возникают срочные дела, проблемы, тре­
бующие немедленного решения, и вопрос связи мы постоянно
откладываем на потом. Коммуникации должны стать для каж­
дого менеджера делом первостепенной важности. В процессе
перестройки бизнеса очень важно не упускать из виду такие ка­
тегории, как решительность и эффективность выполнения рабо­
ты. Совершенно справедливы слова одного из известных руко­
водителей крупного американского концерна: «Если бы я мог
начать все сначала, то действовал бы точно так же, за исключе­
нием одной вещи — я бы изменил методику своего общения с
коллегами». Хорошая связь обеспечивает:
• разделение управления: люди должны знать, как их деятель­
ность соотносится с работой всей организации; когда рабо­
та идет быстро, общее видение цели способствует измене­
ниям во всем;
• решительность: все отчеты об исследовании причин воз­
никновения у людей решительности, все их выводы упорно
говорят, что вовлечение в принятие решений самым поло­
жительным образом сказывается на выполнении работ;
• информирование о принятии решения: эффективная работа
на всех уровнях зависит от быстроты передачи информации
232
Глава 9. Эффективное управление персоналом

по всей организации; недостаточно спускать информацию
только на нижний уровень;
• мораль: людям нужно предоставлять возможность обменять­
ся личными взглядами относительно предполагаемых изме­
нений, так они обретают уверенность в том, что нужны орга­
низации и что с их мнением считаются; кроме того, успехи
необходимо поощрять устно и письменно, к примеру через
внутреннюю или местную печать;
• обучение индивидуальное, коллективное, обмен знаниями по
всей организации: в людях заложена потребность поделить­
ся имеющимся опытом — как плохим, так и хорошим, ис­
правлять свои и чужие ошибки, помогать другим учиться на
них; обучение в пределах организации должно вести к улуч­
шению всей ее работы, к профессиональному росту каждого
из сотрудников;
• деловую интеграцию в организации и ориентацию на потре­
бителя: какими бы ни были предполагаемые изменения, они
во многом зависят от связи внутри организации, причем по­
требителю, как правило, не хочется метаться по кабинетам,
он предпочел бы все сделать в одном месте; даже если в орга­
низации проводится множество изменений, необходимо их
связать воедино, иначе возникнет дублирование деятельнос­
ти, и эффект от изменений значительно снизится.


Эффективные коммуникации: четыре ответа
на возникающие вопросы
1. Дела красноречивее слов — ключ лежит в поведении.
Руководителям старшего звена необходимо разъяснить сотруд­
никам, какой организация станет в недалеком будущем. В этом
случае их поведение, вселив в персонал веру, будет воздейство­
вать на них сильнее, чем любой корпоративный видеоролик.
Например, если новым лозунгом компании стал девиз «Потре­
битель — наш царь и Бог», то сотрудники, непосредственно ра­
ботающие с потребителями, станут с неприязнью относиться к
менеджерам, если те будут в трудные минуты придерживаться
старых традиций, отфутболивать надоедливых клиентов, пускать
233
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

их по организационному кругу. В этом случае перспектива увя­
нет, не распустившись, поскольку служащие организации бу­
дут брать пример с менеджеров.

2. Общение лицом к лицу — вот в чем залог успеха.
Слова «внутренняя связь» часто вызывают в умах сотрудни­
ков кадры из корпоративных видеороликов и тексты инструк­
ций. Вместе с тем руководители примерно 75% компаний, где
такая форма воздействия используется, считают ее малоэффек­
тивной. Необходимы личные контакты. Единственный источник,
которому сотрудники организации верят безоговорочно, — это
их непосредственный начальник. Именно сотрудники должны
стать первым звеном коммуникации и поддержки, особенно в
период внедрения изменений, когда они чувствуют себя наибо­
лее уязвимыми.

3. Не только говорить, но и выслушивать.
Связь — процесс двусторонний. Ее каналы, ведущие наверх,
так же важны, как и каналы, ведущие вниз. Необходимо не толь­
ко группам сотрудников, но и каждому из них предоставить воз­
можность поделиться с менеджером своей реакцией на проис­
ходящее. Из таких сообщений менеджер узнает, что именно со­
трудники выслушают спокойно, не выказав ни враждебности, ни
страха. Возможность изложить свое мнение вселяет в сотрудни­
ков веру в то, что с ними считаются и их ценят.
Наиболее внимательно управленцы высшего звена должны
прислушиваться к мнению людей, непосредственно контакти­
рующих с потребителями, поскольку именно им известно, как
нужно реорганизовать бизнес, чтобы он работал эффективнее.
Понимание практической стороны дела даст возможность уп­
равленцам действовать в соответствии с советами, а это гаран­
тия эффективности изменений.

4. Планирование, менеджмент, гибкость и вовлеченность.
Наибольший эффект дают те изменения, в которых значитель­
ное место отводится коммуникациям и вовлеченности в них со­
трудников. В основе перемен лежит план, охватывающий всю
организацию и весь ее персонал, в соответствии с ним заклады-
234
Глава 9. Эффективное управление персоналом

ваются инвестиции. Даже в первые 100 дней проведения изме­
нений вложения в связь будут не слишком большими, да и глав­
ным здесь являются не столько сами вложения, сколько поддер­
жание должного уровня связи, чтобы каждое появляющееся со­
общение, будь то план предстоящего совещания, пресс-релиз,
информация о последних успехах, видеоматериал, электронная
почта, даже плакат на стене или случайная беседа менеджера
высшего звена с группой сотрудников, как можно быстрее дово­
дилось до каждого работника организации.


Совершенствование работы
Деятельность консультанта заключается не только в корректи­
ровке работы компании и в исправлении хода процессов, но и в
стимулировании развития. Как определить сферы, где требуется усо­
вершенствовать работу и управление человеческими ресурсами?
Ключ здесь — в составлении схемы всего менеджмента. Кон­
сультант должен сконцентрироваться на совершенствовании ра­
боты — индивидуальной и корпоративной. Все используемые
процессы, включая «бумажные», должны быть нацелены на дос­
тижение этой цели. Деятельность консультанта по улучшению
работы компании заключается не в том, чтобы корректировать
плохо сделанное или упрекать за это исполнителя — в его задачу
не входит анализ ошибок или выставление оценок. Все, что было
сделано раньше, консультант использует только как базу для буду­
щего усовершенствования рабочего процесса.
Менеджерам необходимо особо тщательно продумать ниже­
следующие направления и внедрить их в свою систему работы.

Единый взгляд
Служащий и менеджер должны иметь общий взгляд на рабо­
чий процесс. Для менеджера недостаточно просто сказать со­
трудникам, как им следует работать, ведь подобные разговоры
не вселяют в них чувство ответственности и причастности к
данному взгляду, а скорее наоборот — они не хуже менеджера зна­
ют, как идет работа и где им требуется помощь. Периодический
анализ рабочего процесса—самая значительная форма связи меж-
235
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

ду менеджером и подчиненным, она должна проводиться регу­
лярно для того, чтобы каждый из них знал, в каком состоянии
находится рабочий процесс. У менеджера, как правило, больше
одного подчиненного, со всеми из них отдельно менеджеру по­
говорить трудно, поэтому очень важно, чтобы подчиненные де­
лили обязанности между собой.
Акцент на усовершенствовании
Анализ работы и ее оценка есть поиск средств ее улучшения —
как в масштабах всей организации, так и применительно к груп­
пам сотрудников и каждому сотруднику в отдельности. Информа­
ция о деятельности компании в прошлом и отношениях в ней ука­
жет сферы, требующие улучшения. Одним сотрудникам следует
избавиться от недостатков в работе и сделать ее более эффектив­
ной, другим — не останавливаться на достигнутом, а двигаться
вперед, поскольку новые условия диктуют и новые требования.
Прошлое осталось позади, но из него необходимо извлечь уроки,
наметить планы на будущее и стремиться к их выполнению.
Акцент на усовершенствовании делается после рассмотрения
уже имевших место проблем и неудач. Само рассмотрение таких
вопросов — позитивный процесс, нацеленный на учет прежних
недостатков и взгляд в будущее. Он заряжает сотрудников волей
и желанием работать эффективнее, избавляться от отрицатель­
ных моментов, повышает их ответственность. Раздельное рас­
смотрение анализа работы и вопросов оплаты приводит не к
недовольству, а к открытости обсуждения.

Обеспечение «обратной связи»
Есть несколько человек, которые могут помочь сотруднику
проанализировать его работу, — это менеджер и коллеги — те,
кто трудится непосредственно рядом с ним. Все они обеспечи­
вают полезную «обратную связь». Она требует участия многих
лиц, но если окажется только двусторонней (между менеджером
и сотрудником), то может потеряться очень много ценной ин­
формации.
Заслуживает большого внимания процесс сбора комментари­
ев от нескольких людей — разумеется, от менеджера, одного-двух
коллег, непосредственно работающих рядом, и от одного-двух дру­
гих сотрудников. Лучше всего информацию собирать в нефор-
236
Глава 9. Эффективное управление персоналом

мальной обстановке, но в письменном виде, а не на многочис­
ленных собраниях. Пространный анализ здесь не нужен, доста­
точно нескольких существенных замечаний.
Данный подход можно дополнить и формальным предостав­
лением нужных бумаг. Однако и в этом случае не нужно прово­
дить массовые опросы по всей организации — обилие информа­
ции вносит путаницу, поскольку рядом с действительно ценны­
ми данными окажется много ненужного. Лучше иметь неболь­
шой набор данных и использовать их как стартовую площадку
для совершенствования работы.

Согласование целей
Отчет об индивидуальной работе рассматривается в контек­
сте всех планов и ожиданий сотрудника, а также группы, в кото­
рой он работает. Личные цели должны не только соответство­
вать общим планам совершенствования работы как группы, так
и организации, но и стимулировать профессиональный рост со­
трудника.
Часто очень полезно определить для себя три категории целей:
• выполнение работы: почему нужно делать данную работу, а
также основные требования, которых должен придержи­
ваться сотрудник для обеспечения выполнения целей, по­
ставленных перед его рабочей группой;
• улучшение качества работы: цели, достижение которых
ведет к совершенствованию работы: предоставление отче­
тов раньше обычного, поиск других, более эффективных
методов выполнения стандартных процессов;
• совершенствование профессионального мастерства пер­
сонала: все то, что должен сделать сотрудник для улучше­
ния своей работы, — а это могут быть официальные курсы
повышения мастерства или обучение со стороны менедже­
ра и коллег по работе.
Постановка слишком большого числа целей внесет путаницу,
в которой потеряются основные приоритеты. В каждой из кате­
горий следует наметить два-три главных пункта и установить
время их выполнения, после чего менеджер и сотрудник огова­
ривают следующие вехи освоения мастерства.

237
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

Изложение целей
Цели должны быть ясными, реальными и понятными каждо­
му сотруднику. Всему персоналу необходимо видеть, к каким ре­
зультатам он идет и чего от него ожидают менеджеры.
Цели должны быть:
• определенными, чтобы любой мог правильно истолковать их;
• измеряемыми, чтобы можно было измерять прогресс и сте­
пень успешного достижения цели;
• достижимыми, чтобы каждый человек чувствовал, что спо­
собен достичь цели;
• реальными, согласующимися с потребностями бизнеса;
• связанными со временем, чтобы каждый понимал, что цель
будет достигнута к определенному сроку;
• интегрированными и соотносящимися с целями других со­
трудников.
Иногда последний пункт опускается или используется другое
условие, об этом — в главе 13.

Определение степени роста
Ключевой задачей менеджеров является руководство людьми
и оказание помощи в достижении ими успехов в работе. Разово­
го совещания по итогам работы за год здесь недостаточно. Ме­
неджеры должны регулярно встречаться с подчиненными, об­
суждать с ними их успехи и подсказывать, что еще им нужно
сделать для профессионального роста.
Менеджерам также следует поставить конкретную цель —
встречаться регулярно, в официальной обстановке со своими
сотрудниками, скажем, раз в квартал, и вместе с ними рассмат­
ривать их работу, намечать новые задачи по достижении старых
и оказывать необходимую помощь. Такие обсуждения дадут лю­
дям уверенность, что их личный прогресс не остается незаме­
ченным и поощряется как морально, так и материально. Кроме
того, сотрудники будут считать своего менеджера не простым
учетчиком, а полезным помощником в своей работе.


238
Глава 9. Эффективное управление персоналом

Оценка труда и заработная плата
Системы оценки работы после того, как она проделана и об­
суждена, бесполезны и ведут лишь к агрессивности; фоном рас­
смотрения результатов работы должны быть открытость, нали­
чие «обратной связи» и честный диалог. Наиболее эффективные
системы такой оценки состоят из записи ключевых пунктов и обес­
печивают полную картину без частных или общих оценок. Неэф­
фективная работа обсуждается за рамками процесса оценки, и здесь
анализируются лишь несколько проблем.
Ходя работа очевидным образом влияет на заработную плату, ее
оценка и обсуждение заработной платы должны быть вопросами,
рассматриваемыми по отдельности, но с учетом их взаимосвязи.
Процесс оценки выполнения работы завершается составлением
документа, согласованного между сотрудником и менеджером, от­
ветственным за основные направления работ, причем этот отчет
чаще всего выполняет сам сотрудник после беседы с менеджером,
зная, что результаты работы скажутся позднее на заработной плате.


Работа в одной команде
Что такое «команда»? В общих чертах команда — это группа
людей, работающая для достижения общей цели, которая объе­
диняет их и делает зависимыми друг от друга.
Более конкретно, признавая, что члены команды имеют пе­
ред собой не только общую цель в работе, но и другие, личные
цели, команду можно охарактеризовать вот так: это энергичная
группа людей, получившая поручение достигнуть общей цели,
члены такой группы хорошо взаимодействуют между собой,
получают от этого удовольствие и... в своей деятельности по­
казывают высокие результаты!
Большинство людей работает в группах, взаимодействуя с
другими людьми, но при этом не составляют никакой команды.
Следовательно, чтобы стать командой, группа должна не просто
делать общую работу, но каждый из группы должен работать над
тем, чтобы стать частью команды. Есть много свидетельств того,
что люди, объединенные в группы, равно как и сами группы, объе-
239
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

диненные в крупные коллективы, работают гораздо эффективнее,
если они не просто хорошо выполняют свои обязанности, а ста­
раются быть частью команды. К примеру, спортивные команды
не рождаются сами собой — игроки не только тренируются, но и
работают над тем, чтобы стать частью единой команды, учатся
взаимодействовать, помогать друг другу. Игровые спортивные ко­
манды неустанно совершенствуют свое личное мастерство. На­
пример, футбольный клуб, взявший кубок Первой лиги, не броса­
ет тренировки, а, напротив, начинает тренироваться еще более ин­
тенсивно, готовясь к следующему сезону. И тренер команды, и сами
футболисты хорошо понимают: для того чтобы удержаться наверху,
необходимо постоянно быть в отличной форме. Аналогичный
подход применим и к любому другому виду деятельности, вклю­
чая бизнес.

Работа бизнес-команд
Группам, работающим в организациях, следует постоянно
обсуждать следующие вопросы:
• Что мы должны делать в данный момент?
• Какие виды работ нам нужно выполнять для успеха своего
бизнеса?
• Как нам организовать самих себя?
• Кто у нас несет ответственность?
• Как нам рассматривать прогресс и измерять успех?
• Кого интересует наш успех?
• Как мы улаживаем проблемы?
• Как мы работаем с другими группами?
Это нелегкие вопросы, но группы вполне могут найти на них
простые ответы. Команда обязана думать над ними регулярно,
каждый должен иметь возможность выговориться, выразить свой
взгляд — как негативный, так и позитивный — и выработать меры
для разрешения проблем и сглаживания различий. Команды, в
которых подобные вопросы не задаются и бытует мнение, что
проблем нет и нечего решать, чаще всего заблуждаются и теряют
свою эффективность. Им только кажется, что они результатив­
ны, на самом же деле это иллюзия. И напротив, эффективно ра­
ботающие команды наряду с успехами обсуждают и свои про­
блемы и разногласия. Здесь главная роль принадлежит руково­
дителю, который должен поощрять команду к обсуждениям,
240
Глава 9. Эффективное управление персоналом

стимулировать открытые дискуссии, в ходе которых раскрыва­
лись бы не только положительные стороны работы, но и отри­
цательные. Нет, работа в команде совсем не требует от человека
быть мягким, угодливым, она предполагает откровенный обмен
мнениями, чтобы действовать успешно и постоянно повышать
результаты.

От формы к содержанию
Команды—это «живые» структуры, у каждой своя жизнь, свой
характер. В то же время у всех команд есть сходные стадии разви­
тия:
1. Форма. Члены команды экспериментальным путем иссле­
дуют вопросы, связанные с работой в группе, состоящей из
разных, незнакомых друг с другом людей.
2. Шторм. Вероятно, самая трудная стадия формирования ко­
манды. После того как стихает начальная эйфория, участ­
ники команды осознают реальный объем задач; он кажется
им пугающе огромным, вследствие чего многие впадают в
панику: их пугает отсутствие видимого прогресса и боязнь
того, что их не услышат. В этот период между сотрудника­
ми начинаются стычки, в их поведении появляется агрес­
сивность, возникает острая конкуренция.
3. Норма. Если членам команды удается сдержать шторм, то
им становится ясно, что конкуренция и агрессивность делу
не помогут. У них открывается возможность еще раз обду­
мать будущую работу и средства, которые они используют.
Они видят, что для них единственной положительной аль­
тернативой шторму является взаимодействие. Здесь все
члены команды внутренне успокаиваются, понимая, что худ­
шее они уже пережили, и появляется оптимизм. У них ме­
няется поведение, все начинают критически оценивать свои
действия, стараются действовать вместе. Руководители ко­
манд приступают к сглаживанию различий и острых углов,
теперь вся команда нацелена на работу с полной отдачей.
4. Работа. Теперь, когда совместными усилиями команда вы­
работала цель и методы устраивающих всех действий, она
может приступить непосредственно к работе, начать идти к
цели. В данный период отмечается некоторое единство уси­
лий и желаний — все это обеспечивает команде успешный
241
16-5911
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

путь вперед к намеченным целям. На этой стадии наблюда­
ется понимание значимости командной работы, спокойное
отношение к сильным и слабым сторонам характера других.
В поведении появляются готовность к командной работе, же­
лание решать возникающие проблемы, стремление оказать
помощь другим членам команды, если будет такая необходи­
мость.
Как видим, у членов команды возникает ясное видение целей
и задач, все стремятся работать вместе, быстрее достигать наме­
ченных результатов. И даже если в этот период возникнет какая-
либо неприятная ситуация, способная отбросить команду назад,
ее рассмотрят конструктивно, так что отношения в команде не
пострадают.

Команда класса «А»
Существуют ли совершенные команды? Рей Чарльтон дал спи­
сок целей, к достижению которых следует стремиться каждому
тренеру. Некоторые из них достижимы лишь теоретически, но
знать о них все равно следует. Итак, вот эти цели, или какой дол­
жна быть команда:
• знающей: каждый член команды знает цель, к которой идет
команда;
• однонаправленной: каждый член команды знает, в каком на­
правлении движется команда;
• единой: действия команды в высшей степени согласованы и
подчинены достижению единой цели;
• умелой: каждый член команды обладает высоким мастер­
ством для достижения намеченной цели;
• прогрессирующей: каждый член команды знает свои успехи,
которые измеряются последовательным достижением опре­
деленных целей;
• дружной: каждый член команды признает и ценит вклад в
успех, привнесенный его коллегами;
• ответственной: на все требования бизнеса команда отвеча­
ет соответственно — достойным и законным образом;
• мобильной: команда быстро реагирует на изменения в конк­
ретной обстановке и в бизнесе в целом;
• живой: общительной, дружелюбной и веселой, преодолева­
ющей трудности без паники и уныния.
242
Глава 9. Эффективное управление персоналом

Предпосылки для успешного
осуществления перемен
Детально об изменениях рассказывается в главе 12. Здесь же
будет достаточно отметить, что какими бы ни были эти измене­
ния — масштабными или мелкими, их успех или неудача во мно­
гом зависит от вовлеченности людей, главным образом тех, ко­
торые находятся внутри меняющейся организации и которым
предстоит воспользоваться их результатами: новыми методами
работы, новыми процессами, новыми ожиданиями.
Нижеследующий перечень (составленный на базе идей, впер­
вые сформулированных и разработанных Роджером Плантом в
1987 г.) содержит некоторые ключевые моменты, которые обыч­
но связывают с успешным проведением изменений. Менедже­
рам необходимо знать масштаб и глубину всех перемен, изме­
рить их в величинах прогресса и успеха и совершенствовать все,
что способствует росту шансов к благополучному завершению
процесса.
• Реальные цели: являются ли цели перемен достаточно по­
нятными и реальными? Если нет, как их такими сделать?
• Быстрые победы: можно ли пользу от изменений увидеть в
самом ближайшем будущем? Если нет, то какой она будет?
• Видимое завершение: есть ли вехи, по которым вы можете
определить фазы изменений? Если нет, то какими они могут
быть?
• Целеустремленность со стороны менеджеров: демонстри­
руют ли менеджеры желание изменений? Если нет, то ка­
ким образом они должны это делать?
• Причастность: чувствуют ли себя вовлеченными в процесс
успешного проведения изменений те, кто обязан их прово­
дить? Если нет, то как им нужно действовать?
• Конкурирующее давление: можно ли каким-то вопросам уде­
лить меньше внимания, а освободившуюся энергию переклю­
чить на увеличение эффективности проведения изменений?
Если нет, то что нужно приостановить или притормозить?
• Вознаграждение за новое поведение: какова реакция менедже­
ров на то, что люди начинают вести себя по-новому? Призна­
243
ке-
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

ются ли, поощряются и вознаграждаются ли подобные дей­
ствия? Если нет, то какое именно поведение следует поощрять
и признавать?
Как и на многие другие, на эти вопросы можно отвечать с по­
мощью «да» и «нет». Представьте себе как можно яснее, как отве­
тят на них другие люди, а что думаете вы — вам уже известно.
А теперь главное: почему так часто успешно стартующие про­
граммы все-таки проваливаются? Причин тому много, но наи­
более общими являются отсутствие вовлеченности и взаимосвязи
между теми людьми, которые должны проводить изменения.
Именно от них зависит, провалится ли процесс или закончится
успехом. Особенно опасны:
• непонимание сути процесса, его целей и задач;
• несовершенное планирование: менеджеры забыли о самом
процессе, а все свое внимание сконцентрировали только на
результате;
• постановка слишком долговременных целей: результаты бу­
дут видны в далеком будущем;
• предпочтение не быстрым победам, а быстрому закрепле­
нию достигнутого;
• боязнь провала;
• критическое отношение к переменам;
• страх перед грядущими переменами со стороны сотрудни­
ков, особенно со стороны менеджеров среднего звена, и, как
следствие, противодействие изменениям.
Помните об этих препятствиях, принимайте меры для их пре­
одоления, и тогда перспективы будущего успеха станут радуж­
нее. Вовлеките всех сотрудников в процесс изменений, все они
должны понимать, что происходит, а вам необходимо знать на­
дежды людей — так вы станете союзниками и шансы на успеш­
ное проведение изменений существенно возрастут.
Крис Эдж



ГЛАВА 10


Финансирование бизнеса
Для чего вы используете свои финансы? Нужно ли вам зани­
мать деньги для ежедневного управления своим бизнесом? Или
для покупки капитального оборудования, помещения? А может
быть, вы хотите так организовать получаемую прибыль, чтобы
максимизировать использование своих резервных фондов? Что
бы вы ни намеревались сделать, вам в любом случае необходи­
мо контролировать свои финансы, и эта глава поможет справить­
ся с этим вопросом наилучшим образом.


Управление предприятием
Самый лучший совет, который можно дать любому руководи­
телю предприятия, — это обеспечить адекватный и регулярный
контроль за финансами. Значение слова «регулярный» будет за­
висеть от сферы бизнеса, в которой работает предприятие, в связи
с чем контроль может осуществляться:
• поминутно, если предприятие работает с акциями;
• ежедневно или еженедельно, если предприятие работает в
сфере производства, в сфере общественного питания (ресторан,
кафе) или занимается поставками продуктов питания;
• ежемесячно, если предприятие занимается строительством
или другим видом деятельности, где переменные затраты
не нужно контролировать часто.
Множество фирм прогорает именно из-за недостаточности
контроля, часто люди просто не знают, где они теряют, а где
преуспевают и как успех можно увеличить. Один руководитель
компании по строительству дренажных сооружений был крайне
245
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

удивлен сообщением о том, что год назад его предприятие по­
терпело существенные убытки. Он и представления не имел, как
работает его собственная компания. В то же время догадаться
было нетрудно: компания переживала проблемы с наличностью,
банк постоянно отклонял ее прямой дебет, а заказы не оплачива­
лись вовремя. После первого шока компания стремительно на­
чала разваливаться — банк назначил администратора, который в
конечном счете конфисковал у руководителя компании дом в обес­
печение его личных гарантий и второй закладной.
Из многих неприятных ситуаций можно найти приемлемый
выход, но лучше в них не попадать, для чего необходимо посто­
янно контролировать свои финансы. Здесь неоценимую помощь
управленцу окажет опытный бухгалтер, разбирающийся еще и в
менеджменте, а предпочтительнее — сразу несколько таких бух­
галтеров. Аудиторы чаще всего мало что понимают в коммер­
ции, у них нет опыта анализа хозяйственной деятельности, их
сфера — проверка счетов и годового баланса.
Возьмем, к примеру, ресторан. Здесь валовая прибыль долж­
на проверяться практически ежедневно, после чего предприни­
маются соответствующие корректировочные действия, в резуль­
тате которых либо уменьшается объем закупок, либо сокращает­
ся количество сверхурочных — в зависимости от сезонных коле­
баний и временного спада в бизнесе. В то же время ежедневная
инвентаризация в ресторане — занятие непрактичное, а вот еже­
недельная проверка просто необходима. Инвентаризация хотя и
трудоемкое дело, но она может увеличить добавленную стоимость
за счет того, что поможет выявить не пользующиеся большим
спросом продукты, которые затем пойдут в «специальное» меню.
Если продукты содержатся в головном офисе ресторана или бе­
рутся со склада ежедневно в требуемом количестве, то появляет­
ся возможность получить, как говорят, «моментальные данные»,
то есть провести быстрый анализ всей текущей хозяйственной
деятельности (см. табл. 10.1). Обратите внимание на непредви­
денные обстоятельства, вызывающие потерю продуктов.
Аналогичные «моментальные данные» о прибылях и убытках,
отчеты о течении наличности можно получать и в других сферах
бизнеса, имея заранее разработанную таблицу, но только следует
помнить, что основные цели подобных отчетов:
• дать приблизительную финансовую информацию, а не сто­
процентную финансовую отчетность, на составление кото­
рой потребуется несколько недель;
246
Глава 10. Финансирование бизнеса

• показать, что накладные расходы покрываются;
• дать возможность управленцам, если потребуется, быстро
выполнить необходимые корректировочные действия.
Если вдруг моментальный анализ показывает, что накладные
расходы не покрываются, это означает, что бизнес ведется не­
правильно либо в плане бухгалтерии, либо в плане менеджмен­
та и что ему требуется срочная помощь.





Таблица 10.1
Ежедневная проверка дел в ресторанном бизнесе
Процент
Общая сумма, Без НДС*,
отпродаж
в фунтах в фунтах
Наличная выручка 100
1175 1000
Примерное количество
продуктов, взятых
с центрального склада 200 20
Непредвиденные потери
продуктов 50 5
Общая прибыль 75
750
3/п работникам ресторана 150 15
3/п рабочим на кухне 200 20
3/п работодателя и др. фикси­
рованные расходы, ок. 25% от
общ. з/п всех сотрудников 88 8,8
Покрытие накладных
312 31,2
расходов

* Предположительно 17,5% от продаж.


Когда требуется больше финансов
Существует пять основных направлений использования по­
ступающей наличности:
• Выполнение текущих ежедневных финансовых обяза­
тельств — к примеру, по закупке товара, выплате по счетам
и заработной плате. Данная статья расходов неизбежна. Не-
247
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

способность выполнения подобных операций с наличнос­
тью может постепенно привести к краху бизнеса.
• Выплата по займам. Это также неизбежная статья расходов,
она жизненно важна для бизнеса.
• Закупка основных фондов. Начальные расходы на основ­
ные фонды неизбежны, поскольку на них зиждется все про­
изводство. Дальнейшую модернизацию или замену основ­
ных фондов можно рассчитать по времени таким образом,
чтобы они совпадали с поступлением наличности, но вмес­
те с тем медлить не следует, так как от этого зависит весь про­
изводственный процесс.
• Оплата непредвиденных расходов. По данному направлению
нужно иметь некоторые суммы в запасе, поскольку подобные
расходы возникают, как правило, неожиданно.
• Возникновение выгодных для вас инвестиционных возмож­
ностей. Хотя такие моменты бывают нечасто, их следует все­
гда предусматривать и иметь необходимую наличность.
Главным здесь является тот факт, что инвестиционные воз­
можности, если они перспективны, могут иметь высокую
отдачу — в частности, хороший процент по кратковремен­
ным банковским вкладам и инвестирование в обучение пер­
сонала, последнее обеспечивает длительную устойчивость
бизнеса.
Что делать, если вы попали
в затруднительное положение
Что делать предпринимателю, если над его бизнесом нависла уг­
роза? Первым, и самым главным, мероприятием всегда остается про­
верка финансового состояния. Вот что необходимо сделать сразу же:
• составить схему прибылей и затрат;
• составить баланс;
• составить график притока наличности на ближайшие шесть
месяцев или больше — в зависимости от сферы деятельности
организации.
Попросите своих финансистов и/или бухгалтеров выполнить
эти задачи и посоветовать вам, какие действия следует предпри­
нимать дальше.
Себе же в подобных обстоятельствах вы должны задать са­
мый важный вопрос: а имеет ли смысл стараться сохранить биз-
248
Глава 10. Финансирование бизнеса

нес? Причем заметьте: между фразами «хочу сохранить» и «имеет
смысл сохранить» лежит огромная пропасть. Разумеется, думать
о сотрудниках нужно, но сможете ли вы объективно сохранить
бизнес? В такой ситуации вы можете договориться с кредитора­
ми об отсрочке выплат, прибегнуть к помощи местной админис­
трации или пойти на крайние меры — ликвидировать предпри­
ятие либо объявить его банкротом. Вот из этого скромного набо­
ра вам предстоит выбрать самое подходящее.

С кем из кредиторов необходимо расплачиваться в пер­
вую очередь, если денег очень немного?
Перед тем как предпринять окончательное, решающее дей­
ствие, попробуйте все-таки договориться с кредиторами об от­
срочке платежей. Если же это невозможно, начинайте выплачи­
вать долги. Предприятие не имеет права делать различия между
кредиторами, поскольку в этом случае его руководитель несет
личную ответственность. Отдавать предпочтение каким-либо
кредиторам перед другими считается делом незаконным, но тем
не менее приоритетные долги есть. Перечисленным ниже кре­
диторам следует платить если не точно вовремя, то хотя бы без
больших задержек.
• Налоги, страховые и иные взносы, различные сборы. По­
вторная неуплата их в приемлемые сроки вызовет штраф.
• Банковские и иные закладные, погашения по требованиям,
кредиты за покупки в рассрочку или арендные договорные
платежи должны выплачиваться строго в договорные сро­
ки либо их нужно пересмотреть в процессе переговоров. За­
бывчивость или сознательный отказ от выплат подобных
долгов может привести к быстрому переходу производствен­
ных фондов от одного владельца к другому в самый непод­
ходящий для первого момент.
• Долги за обслуживание, горючее, телефон нужно также оп­
лачивать постоянно. Если у вас отключат телефон, ваши кли­
енты немедленно догадаются, что у вас неприятности, и
отвернутся от вас.
Расплачиваться в первую очередь также следует с теми, кто
предоставляет вам продукцию и услуги, жизненно необходимые
для деятельности вашего бизнеса, которые вы быстро в других
местах получить не сможете.
249
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

Контроль за выплатой кредита жизненно важен для любой
организации, однако многие пренебрегают им до того момента,
пока кредитор не поставит их в затруднительное положение.


Возможные источники финансирования
Даже когда бизнес идет отлично, ему может потребоваться
дополнительное финансирование. Вам прежде всего следует
подумать, для чего нужно дополнительное финансирование и
действительно ли вы в нем нуждаетесь. Прогнозирование по­
ступления наличности поможет вам определить ее состояние:
когда вам потребуется дополнительная наличность и куда вам
лучше инвестировать ее избыточную часть. Первый источник,
откуда вам необходимо взять финансы и либо инвестировать их
в интересные проекты, либо реинвестировать в развитие, — это
прибыли вашего же бизнеса. Если этих сумм недостаточно, изу­
чите альтернативные варианты.
Существует множество источников финансирования, и неко­
торые из них здесь перечислены. Не все они изучаются автора­
ми достаточно глубоко, но и те, что представлены поверхност­
но, имеет смысл рассмотреть. Итак, мы имеем четыре категории
финансирования.

Извлечение финансов из бизнеса
Поток наличности можно организовать путем: 1) продления
кредитного соглашения с поставщиками; 2) обеспечения быст­
рых платежей со стороны покупателей.
Во втором случае может помочь факторинг. Факторинговые
компании в действительности покупают долги, предъявляемые
к оплате, и в этом случае продавец немедленно получает пла­
тежи по всем счетам, правда, не в размере 100% их стоимости.
Многие склонны занижать выгоды факторинга; причина — в
недопонимании этого вида финансовых операций. Когда-то об­
ращение к нему считалось признаком паники со стороны ком­
пании, испытывающей трудности с наличностью, сегодня же
это общепринятый метод финансирования растущего бизнеса,
нейтрализующий проблему просрочки платежа. Факторинг спо­
собен помочь компаниям, исключенным из системы банковс-
250
Глава 10. Финансирование бизнеса

кого кредита. Факторинг, правда, имеет, помимо финансовых
потерь, еще один недостаток — он оказывает негативное влия­
ние на поставщиков, которым приходится предъявлять счета не­
посредственно факторинговой компании. Это довольно нервоз­
ный момент, вносящий сумятицу в умы клиентов — они неред­
ко путаются, не зная, кому должны платить.
Дисконтирование счета — аналогичный финансовый инст­
румент, но в данном случае владелец продолжает управлять сво­
ей бухгалтерией, получая согласованный процент (скажем, 80%)
от всей суммы долгов. Потребитель платит вам, а вы возмеща­
ете деньги факторинговой компании. Основное положитель­
ное качество данного финансового инструмента, в отличие от
обычного факторинга, заключается в том, что ваши потребите­
ли не знают о том, что вы обесцениваете свои долги.

Финансирование как результат
личных качеств и контактов
Если вы верите в себя, то инвестируйте в себя же. Финанси­
рование своего бизнеса за счет своих же сбережений означает
только одно — вы рискуете тем, что кладете все яйца в одну кор­
зину, то есть в этом случае ваше личное благосостояние начина­
ет зависеть от успеха вашего бизнеса.
Продажа акций деловым партнерам и сотрудникам ведет к
разделению не только риска, степень которого от данных дей­
ствий не уменьшается, но также и доходов.
Неплохой источник финансирования могут предоставить чле­
ны вашей семьи, правда, здесь вы должны быть полностью увере­
ны в положительном результате — если от внешних инвесторов
вы еще как-то можете спрятаться, то от своих родственников ни­
куда не денетесь. В противном случае вы их просто потеряете.

Внешнее финансирование
Посмотрите, не предоставляется ли кем-нибудь хороший грант?
Это дело связано с большой бумажной волокитой, но стоит того.
Увеличить капитал можно также за счет активов вашего биз­
неса: вы можете заложить здание, организовать распродажу, про­
дать оборудование с получением его обратно в аренду. В равной
степени для финансирования строительства подойдет органи­
зация ипотеки.
251
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

Отличным способом приобретения оборудования является его
покупка в рассрочку, так как это дает вам возможность растянуть
оплату на длительное время. Правда, этот процесс имеет и об­
ратную сторону — закупленное на бумаге оборудование не яв­
ляется формально вашим до тех пор, пока вы не сделаете после­
дний платеж. Стоит вам только запоздать с очередным взносом,
и вы можете потерять и деньги, и оборудование. Покупка с пред­
варительной арендой и лизинг — также неплохие способы избе­
жать высоких капитальных затрат.
Источником финансирования может стать ваш банк — бан­
ковский овердрафт поможет вам справиться с ежедневными те­
кущими расходами, а банковский заем снимет с вас заботу об оп­
лате среднесрочных и долгосрочных платежей, даст вам возмож­
ность проинвестировать свой бизнес.
Среди других источников финансирования нужно отметить
рискованное вложение капитала. В данном случае отдача может
быть очень высокой и в достаточно короткий срок, но риск тут
очень велик. Вместе с тем многие бизнесмены охотно участвуют
в проектах, связанных с высокой степенью риска.
Кроме вышеперечисленных способов есть еще распростране­
ние акций предприятия среди служащих, использование пенси­
онных накоплений, а также внесение предприятия в биржевой
реестр, что дает возможность продавать свои акции на бирже.



Эффективные методы
финансирования
Эффективность метода получения финансирования зависит от
множества факторов, среди которых можно выделить следующие:
• длительность потребного финансирования —краткосрочная,
среднесрочная или долгосрочная;
• затруднения с оплатой налогов; возможно, лучше будет для
уменьшения расходов по краткосрочным налоговым расхо­
дам использовать не банковский овердрафт, а оплату по до­
говору об аренде;
• предполагаемый приток наличности в зависимости от сферы
бизнеса (к примеру, предприятие розничной торговли про-
252
Глава 10. Финансирование бизнеса

дуктами питания с высоким начальным капиталовложени­
ем, но с наличием потребителей, расплачивающихся налич­
ными, отличается от фирмы, имеющей сеть агентов-распро­
странителей);
• способность владельцев к самофинансированию, их преды­
дущий опыт и степень доверия к ним;
• в какой стадии находится бизнес — если в стадии развития,
то возможно получение грантов;
• степень риска сектора бизнеса и его территориальное рас­
положение;
• общий экономический климат и сложившееся отношение кре­
диторов к инвестициям;
• коэффициент окупаемости капиталовложений.

Финансирование обеспечивают профессионалы
До тех пор, пока вы не наберетесь знаний и опыта для того,
чтобы обеспечивать самому себе внешнее финансирование (здесь,
правда, следует хорошенько помнить старинное изречение: «Ког­
да адвокат ведет свое собственное дело, его клиент рискует ос­
таться в дураках»), рекомендуем вам воспользоваться советами
специалистов. Профессионалы не только избавят вас от ненуж­
ных усилий, но и внесут лепту в формирование вашего положи­
тельного имиджа.
В вопросе обеспечения внешнего финансирования наряду с
общепринятыми профессионалами (например, банкирами, бух­
галтерами, аудиторами, советниками по финансовым вопросам)
имеет смысл обратиться за помощью и к другим специалистам.

Необходимая информация
Для получения внешнего финансирования необходимо его
источникам предоставить основную информацию о себе и сво­
ей компании, а именно:
• Резюме на ведущих специалистов с детальным описанием
их трудовой деятельности, образования и квалификации.
В некоторых из них указывается семейное положение, коли­
чество и возраст детей. Данные о служащих варьируются в
зависимости от сферы бизнеса. Например, если речь идет
об инженерной компании, уместно будет указать опыт рабо­
ты в качестве инженера.
253
Часть III. Развитие инфраструктуры и ресурсов

• История возникновения и деятельности предприятия так­
же представляет интерес, особенно если указывается, как пре­
одолевались трудности и какие планы организация перед со­
бой ставила. Будет очень интересно узнать, каким образом
компания выходила из кризисных ситуаций. Кроме того,
если указывать только положительные моменты в жизни ком­
пании, это вызовет подозрение. Не нужно ничего скрывать
от профессионального консультанта, говорить нужно все, а
уж он сам решит, какие данные следует предоставлять, а ка­
кие — нет. В конечном счете что-то консультант объяснит на
словах.
• Существующее финансовое положение необходимо указы­
вать полностью, включая гарантии, пусть даже со стороны
руководителя компании или его родственников, займы и ин­
вестиции в производственные фонды.
• В набор информации следует включить также копии счетов
за прошедшие три года или даже больше; эти данные очень
важны, если требуется долгосрочное финансирование, — они
покажут степень роста доходов компании. Желательно пред­
ставить графики, показывающие процентное увеличение
оборота и прибыли по отношению к общепринятым индек­
сам.
• Объем страховой ответственности укажет на возможно­
сти и гарантии возмещения убытка или ответственности тре­
тьей стороны. Данная информация выдается в случае, если
ее запрашивают.
• Бизнес-план и предполагаемый приток наличности.
В заключение необходимо сказать следующее: смотрите на
свой бизнес глазами инвестора; от того, насколько убедительной
будет ваша информация, зависит главное — найдется ли охотник
вложить деньги в вашу фирму.
Ч А С Т Ь IV




ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ
ИЗМЕНЕНИИ
Майк Керсли



ГЛАВА 11

Как оказывать
влияние на других
Консультантов по вопросам управления часто называют «фак­
торы изменений», поскольку, работая на какую-либо организа­
цию, они дают рекомендации, способные привести к значитель­
ным переменам. Иногда, правда, эти перемены не осуществля­
ются либо проводятся в недостаточной степени. Помехой им
могут служить изменение обстоятельств, вследствие чего пере­
мены вдруг перестают находить поддержку, а также то, что у со­
трудников организации выработалось негативное отношение к
ним. Последнее бывает гораздо чаще, и причиной тому служат в
большинстве случаев не технические вопросы, а столкновение
личностных интересов.
Как повлиять на людей, что нужно сделать для того, чтобы
они восприняли изменения, поддержали их и продолжали ус­
пешно работать в обновленной организации?


Краткий обзор проблем,
связанных с переменами
Наша первая проблема состоит в том, что очень часто появ­
ление консультанта по менеджменту воспринимают как предуп­
реждение об угрозе перетряски. Это сразу можно оспорить—речь
идет об изменении моделей поведения в пределах данной орга­
низации. Шепард (в 1970 г.) выдвинул тезис о том, что культура
организации поддерживается за счет процессов, действующих
самопроизвольно и не нуждающихся в утверждении. Изменение
256
Глава 11. Как оказывать влияние на других

культуры требует вмешательства, в результате которого старые про­
цессы теряют свою силу, сложившиеся условия рушатся, а на их
месте возникают новые, также самопроизвольно действующие
процессы. Смит и Бек (в 1986 г.) считали изменение поведения
организации «практически невозможным». Они утверждали, что
компании в принципе не могут измениться, так как они являют­
ся формой общественной жизни, стойкой к любым изменениям.
Кэннон уверял, что люди, трудящиеся вместе в одной группе,
имеют тенденцию вырабатывать и выстраивать в логическую
схему оправдания своего поведения, в результате чего оно при­
обретает характер «организационной нормы», и после того, как
эти оправдания становятся частью внутренней жизни людей, про­
вести какие-либо изменения очень трудно.


После объединения двух консалтинговых агентств
две обучающиеся в них группы попросили поработать вме­
сте. По числу сотрудников первое агентство в два раза
превышало второе, но обучающихся там было в два раза
меньше. Преподавательский состав в первом агентстве
состоял преимущественно из мужчин, во втором агент­
стве работали только женщины. Первая группа обучаю­
щихся выполняла задания преподавателей, вторая—обес­
печивала поддержку проводимым ими же культурным из­
менениям. Обучающиеся в первой группе имели персональ­
ные задания, вторая группа действовала как единая ко­
манда. Внешне обе группы делали одно и тоже, но этика,
ценности и подходы у них были различными, в результа­
те чего их интеграция проходила с большим трудом.



Таким образом, во многих организациях сотрудники опаса­
ются перемен. Смит и Бек выявили некоторые взгляды на пере­
мены, их знание обеспечило бы возможность проведения изме­
нений и жизнеспособность организации. Вот эти взгляды:
• никто не любит перемен;
• люди идут на изменения только в одном случае: когда эти
изменения соответствуют их личным интересам;
• люди меняются быстро и охотно, когда сами видят в этом
необходимость, а не когда их к этому подстегивают;
257
-5911
Часть IV. Осуществление изменений

• люди меняются тем охотнее, чем чаще им дается возмож­
ность высказать свое мнение;
• противодействие переменам — вполне естественная реак­
ция, залог их объективности;
• очень полезно рассматривать социальные предпосылки пе­
ремен в целом, а не их отдельных аспектов.
Они утверждали, что избирательные перемены обычно вне­
дряются безболезненно, но в то же время несут в себе некоторые
опасности. Первая опасность состоит в следующем: если люди
видят, что противодействие переменам может дорого им обой­
тись, они изменятся, но только под нажимом, под постоянно осу­
ществляемым за ними контролем, и если контроль вдруг ослабе­
ет, люди вернутся к старым нормам поведения. Вторая опасность:
перемена в поведении может распространиться на те сферы, на
которые изменения изначально не предполагалось распростра­
нять. Третья опасность: люди примут только внешние атрибуты
новой модели поведения, в душе же сохранят к ним антипатию.
К примеру, в разговорах между собой они будут постоянно жа­
ловаться на то, что им приходится придерживаться новых моде­
лей поведения, а кроме того, разработают и другие формы скры­
того протеста. Одной из форм, разумеется, окажется неприкры­
тый отказ от перемен. В большинстве организаций стараются не
доводить дело до возникновения подобной ситуации, поскольку
считается, что с открытым сопротивлением продуктивно бороть­
ся невозможно. Следствием этого сначала бывает обвинение кон­
сультантов в том, что перемены не состоялись, после чего с ними
расстаются.
Создание первых базисных теорий организационных изме­
нений принадлежит Льюину (1952 г.). Он утверждал, что до того,
как начинается любой процесс изменений, жизнь протекает в
определенном динамическом поле приложения сил, которое мож­
но и описать, и измерить, каждый сотрудник организации знает
свои обязанности и живет по нормам неписаного, принятого в
данной группе поведенческого кода. Сама организация испыты­
вает на себе действие различных сил — и тех, что стимулирую!
проведение изменений, и тех, что им противодействуют. Созда­
ется своего рода равновесие, которое поддерживается общепри-
258
Глава 11. Как оказывать влияние на других

нятыми в организации ценностями, традициями, объяснения­
ми, ритуалами и другими действиями, объединенными поняти­
ем «культура организации».
Силы, способствующие проведению изменений, чаще всего
стремятся улучшить организацию и повысить эффективность ее
работы, однако силы противодействующие ставят под сомнение
их проведение тем, что вызывают вопросы о стабильности, пред­
сказуемости, о том, что перемены происходят слишком быстро,
ломаются стереотипы, защищавшие компанию от кризисов и
позволявшие ей выживать. Большинство видов повседневных
организационных работ порождают проблемы, в связи с чем обу­
чение сотрудников сводится к тому, чтобы рассказать им, что от
них требуется, вопросы же повышения профессионального мас­
терства уходят на второй план.


Отдел маркетинга крупной промышленной группы, про­
изводящей электронику, захотел сначала получить поддер­
жку сложной программы развития, основанной на индиви­
дуальной подготовке сотрудников, после чего собирался
внедрить ее в действие при помощи менеджеров. С этой
целью был нанят консультант, который провел перекре­
стный опрос сотрудников с целью выявить их требова­
ния и пожелания. На основе опроса консультант и специа­
листы компании разработали план развития, согласно ко­
торому перемены должны были охватить период в 2—3
года, затронуть основные сферы производства и всех со­
трудников. После этого план был предложен для ознаком­
ления сотрудникам, которые с энтузиазмом встретили
его, тем более что для его внедрения предполагалось
взять на работу нового менеджера по обучению. После
этого с консультантом расстались, но через год он из
интереса позвонил в компанию, чтобы узнать, как там
идут дела. Ему сказали, что новый менеджер по обучению
персонала не чувствовал себя вовлеченным в процесс вне­
дрения плана, а сам план положили «под сукно», ждать бо­
лее подходящего момента для внедрения перемен. Консуль­
тант позвонил второй раз через год и узнал, что «подхо­
дящий момент» так и не наступил.


259
т
Часть IV. Осуществление изменений

Консультанты по вопросам управления часто приглашаются в
организации как генераторы изменений. По существу, их функ­
ция — высветить места, где работа идет недостаточно хорошо, и
предложить варианты изменений. Не исключено, что на ранней
стадии сторонниками изменений станут менеджеры высшего зве­
на. В этом случае консультант должен задать себе следующие воп­
росы: «Поддерживают ли изменения самые влиятельные лица в
организации? Кого еще следует привлечь к оценке изменений?
Какие неписаные правила и силы действуют в организации?»
Очень часто начальная доминирующая группа формирует
коалицию для поддержки изменений только потому, что осно­
ву ее составляют заинтересованные лица, ожидающие будущих
выгод. Авторитет и положение этой группы можно усилить, а
ее саму можно также рассматривать как внутренний фактор из­
менений. Правда, она хотела бы, чтобы изменения проходили
под ее присмотром. Нередко группа влияния связывает свое лич­
ное благополучие с благополучием организации.
В то же время истинная природа изменений может быть не
определена. Эта группа, осознав необходимость их проведения,
благосклонно принимает методы решения существующих про­
блем, которые предлагаются консультантом. Здесь вполне приме­
нимы такие методы, как анализ действующих сил, причинно-след­
ственный анализ, анализ номинальной группы и методика Дел-
фи, сравнение пар, проведение опросов (быстрая оценка поля дей­
ствия), поскольку все они создают впечатление объективности и
работают на создание поддержки изменений и на их развитие.
Как только организация пусть даже и с определенной неохо­
той, но признает необходимость перемен, должны появиться и
люди, осуществляющие изменения (изменяющие). Их иногда
приглашают со стороны, особенно в тех случаях, когда нужно
найти быстрые решения. Ими могут быть и не консультанты,
определившие необходимость перемен. Изменяющие, пригла­
шенные извне, не могут успешно действовать без поддержки
изнутри. Внутренние изменяющие выбираются из числа функ­
ционеров среднего звена, работающих в отделе обучения персо­
нала или в плановом отделе. Перед ними ставится особая, дол­
госрочная задача — стать катализаторами перемен.
260
Глава 11. Как оказывать влияние на других

Данные действия могут привести к конфликту, поскольку
изменяющие являются частью той самой системы, которую они
обязаны и поддерживать, и одновременно менять. На этой ста­
дии полезно привлечь обучающий персонал, он помог бы изме­
няющим принять новые модели поведения и внедрить их в дей­
ствующие рабочие ситуации, особенно там, где еще действуют
старые методы.


Управляющий в одной организации предположил, что
можно извлечь большую пользу из процесса признания и
рассмотрения своих ошибок. Ему удалось убедить своего
коллегу, менеджера высокого звена, в письменной форме
рассказать о самой большой своей ошибке, о том, во
сколько она обошлась организации материально, и так да­
лее. Менеджер добросовестно выполнил просьбу, но вско­
ре, к своему удивлению, узнал, что, кроме него, своих оши­
бок не признал никто. Более того, он почти сразу почув­
ствовал, что дальнейший служебный рост для него закрыт.
Не видя для себя дальнейших перспектив, он уволился.



Изменения произойдут в том случае, когда новое поведение
проникнет в повседневную деятельность организации. На этом
этапе огромную роль играет последняя группа — принимающие
изменения.
Первые из принимающих изменения стараются провести пе­
ремены в пределах сфер своей деятельности или в группах, где
)ни работают. Очень важно, чтобы сотрудники, осуществляю-
цие изменения, сами их приняли. Кроме того, успех проводи­
мых в организации перемен зависит от отношения остальных
ютрудников к тем, кто поддерживает перемены на самой ран-
1ей стадии. Нередко основная часть сотрудников относится к
[еременам более чем прохладно, а если принимает их, то только
;нешне, в душе отдавая предпочтение старым нормам поведе-
[ия. После того как перемены восприняты первой группой, не-
>бходимо, чтобы их приняла и поддержала вторая группа (в ко-
орую могут войти и оптовые покупатели, и поставщики, и роз-
ичные покупатели); этим людям также понадобится поддерж-
а, в противном случае перемены могут застопориться.
261
Часть IV. Осуществление изменений

Таким образом, мы видим, что процесс выполнения долго­
временной программы, направленной на проведение в органи­
зации изменений, состоит из нескольких фаз. Нередко самые бла­
городные инициативы консультационных агентств провалива­
ются только потому, что консультанты не учитывают все те силы,
которые действуют в организации.


Почему изменения идут трудно
Никто не любит изменяться
Очень часто, работая с сотрудниками организации и выясняя
параметры изменений, консультанты заходят в тупик, так как нет
возможности выяснить, какие именно перемены пройдут, а ка­
кие — нет. Консультант может работать, соблюдая строгую кон­
фиденциальность, а о результатах сообщать только одному чело­
веку, и тем не менее всегда очень трудно заставить людей гово­
рить обо всем откровенно. Прежде всего, сотрудники организа­
ции начинают опасаться за свое будущее, а для некоторых само
появление консультанта кажется подозрительным — люди начи­
нают задавать вопросы, выражать сомнение и неуверенность.
Поэтому консультанту очень важно сразу назвать сотруднику цель
своей работы и объяснить, что ждет организацию. Для консуль­
танта не менее важно прижиться в коллективе, сочетать свою
работу с работой организации — так он не встревожит и не на­
пугает сотрудников своим поведением. Особое значение этот факт
имеет для компаний либо никогда не сталкивавшихся с работой
консультантов, либо еще находящихся под воздействием консуль­
тантов, недавно у них работавших, и особенно оставивших о себе
негативное впечатление.

Личный интерес
Значительную долю работы консультанта отнимает процесс
убеждения или поддержки основной группы, воспринявшей пе
ремены и претворяющей их в жизнь. Вместе с тем нередко имен
но прямые последователи изменений остаются без должноп
внимания.
262
Глава 11. Как оказывать влияние на других


Один продавец информационных технологий, заметив,
что его продажи вследствие высокой конкуренции пада­
ют, захотел увеличить их. По его заказу для всех менед­
жеров по продажам была разработана привлекательная
стимулирующая схема. Прошел год, и один из менедже­
ров, человек целеустремленный и деятельный, достиг с
ее помощью поразительных результатов. Управляющий
подсчитал его заработок и с удивлением увидел, что ме­
неджер заработал за год больше, чем он сам. Кроме того,
остальные менеджеры считали его спасителем компании.
Тогда управляющий, придравшись к мелочам в работе ме­
неджера по продажам, не только не выплатил ему зарабо­
танные комиссионные, а еще и обвинил в том, что тот,
стремясь заработать больше, якобы срывал выгодные кон­
тракты. В результате менеджер по продажам был вынуж­
ден уволиться, и конкурирующее предприятие немедленно
предложило ему работу на гораздо более выгодных условиях.


Как консультанты, мы должны в самом начале спросить себя,
удалось ли нам определить, какую пользу на всех уровнях несут
перемены, и донести эту информацию до тех сотрудников орга­
низации, кто их поддерживает. Особое внимание следует обра­
тить на негативные моменты, которые принесут с собой предла­
гаемые перемены. Консультанту необходимо знать о тревогах пер­
сонала и управлять неизбежно появляющимся в изменяемой среде
страхом излишней масштабности перемен, опасениями потерять
ведущую роль или имеющийся статус. Следует также учесть, что
некоторые сотрудники организации от перемен пострадают, так
как ни одно изменение не несет пользы всем. Консультанту в
этом случае небезынтересными покажутся теории о конкурент­
ной мотивации — это поможет ему понять, почему люди прини­
мают перемены.
Врум и Дечи выявили пять групп мотивационных теорий:
• Теории ответной реакции, или поведенческие (бихевиорист­
ские), теории говорят о том, что, используя систему наказа­
ний и вознаграждений, организацию можно быстро запрог­
раммировать на определенную линию поведения. Высшей
263
Часть IV. Осуществление изменений

формой наказания является, разумеется, увольнение. Правда,
здесь возникает опасность последующей судебной тяжбы.
• Теории побуждения и инстинктивного действия утвержда­
ют, что людьми управляют мощные циклические толчки —
стремление к выживанию, жажда власти и желание избежать
боли, — которые, начиная действовать, подталкивают к дей­
ствию и людей.
• Теория цели основывается на том утверждении, что если по­
ощрять стремление группы людей к такому будущему, которо­
го они желают, то эта группа охотнее поймет необходимость
изменений.
• Некоторые теоретики в области психологии, такие, как Мас-
лоу, уверены, что люди ищут возможности увеличить свой
потенциал, поэтому соглашаются на перемены в надежде,
что они позволят им раскрыться.
• Теоретики социального развития связывают мотивацию с
тем влиянием, которое оказывает на нее социальное пове­
дение людей и степень принятия ее окружением. Таким об­
разом, если большинство людей видят в переменах пользу,
то их точку зрения поддержат и остальные.
В современных очень сложных организационных связях ни
одна мотивационная теория не способна адекватно охарактери­
зовать всех вовлеченных в изменения людей; многие консуль­
танты в своей работе вовсе не станут рассматривать вопросы
мотивации сотрудников. Они будут относиться к организации
просто как к единому заказчику; в действительности же этот за­
казчик является группой лиц, многие из которых обладают ог­
ромным влиянием внутри организации. В связи с этим следует
сказать, что время, которое уйдет на выяснение отношения со­
трудников к грядущим переменам и к методам их осуществле­
ния, не будет потрачено консультантом даром. К примеру, мир
информационных технологий вполне приучен к мысли о том,
что затраты на запуск системы в работу намного выше стоимос­
ти этой системы. Правда, этот закон применим не ко всем кон­
сультационным проектам, не все заказчики будут думать о труд­
ностях проведения изменений и, как следствие, платить консуль­
танту за преодоление каждого сложного момента.

264
Глава 11. Как оказывать влияние на других

Люди лучше всего реагируют на понимание их нужд
Для работы любой организации необходимо, чтобы каж­
дый ее сотрудник был занят выполнением своих повседнев­
ных, сиюминутных задач и обязанностей. Успешное претво­
рение в жизнь программы изменений требует от консультанта
раскрытия перед сотрудниками полной картины происходяще­
го, чтобы они поняли как необходимость перемен, так и пользу, ко­
торую они им принесут.
Консультант должен продумать, как лучше показать персона­
лу, что каждый из них только выиграет от перемен. Структури­
рованная логика, уместная для консультаций с членами правле­
ния организации, вряд ли окажется уместной в разговоре с про­
стыми сотрудниками. Можем ли мы, консультанты, привести со­
трудникам положительные примеры из жизни других организа­
ций и тем вовлечь их в процесс?
Здесь, правда, существует одна опасность — консультант мо­
жет «переборщить» с положительными примерами, преувели­
чить эффект, если перемены предполагаются незначительные.
Ему следует иметь в виду соответствие примеров изменениям,
степень охвата сотрудников, а также уровень формальности или
неформальности бесед.
Во многих организациях есть сотрудники, которым безразлич­
но все, что вокруг происходит, пока они работают. Их не интере­
суют ни планы организации, ни ее потребности. Такие люди,
если им что-то начинает не нравиться, тут же уходят. Есть и дру­
гие — просто хорошие специалисты, которые не любят перемен
и способны найти себя в другой организации. Иными словами,
существует опасность потерять в процессе перестройки компа­
нии грамотных сотрудников или перевести все перемены в плос­
кость жесткой конкуренции.

Дайте людям выразить свое мнение
Западный подход к менеджменту и проведению изменений
характеризуется авторитаризмом, то есть действием сверху вниз.
Традиционно именно менеджеры высшего звена решают, что
нужно делать, и доносят свои решения до остальных сотрудни­
ков организации. В этом случае их решения могут не нравиться
265
Часть IV. Осуществление изменений

и оспариваться. Система кругового подхода, выдвинутая Демин-
гом, отличается от авторитарной вовлеченностью сотрудников
в решение о необходимости проведения изменений, что вполне
справедливо, и за счет чего они с самого начала получают все­
общую поддержку. Данный подход чаще всего основывается на
официальном принятии предложений от простых сотрудников,
которые гораздо лучше топ-менеджеров знают работу организа­
ции и могут сказать, что конкретно нужно менять и как. Практи­
ка показала, что именно простые сотрудники, понимая сущность
проблем, могут подсказать их оригинальные решения, правда,
для этого им нужно дать возможность выразить свое мнение.
Такой подход предполагает, что мы соглашаемся с необходи­
мостью проведения переговоров, что сотрудники — люди раз­
ные и говорят по-разному, что несогласие с их мнением со сто­
роны топ-менеджеров может прекратить всякие дискуссии и что
некоторым сотрудникам или группам сотрудников нужно давать
высказаться чаще, чем другим.
В настоящее время все большее количество консультационных
агентств склонно принять на вооружение идеи Деминга, и мно­
гие консультанты, работая с заказчиками долгое время, в различ­

<<

стр. 7
(всего 11)

СОДЕРЖАНИЕ

>>