<<

стр. 8
(всего 11)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

ных формах консалтинга, ищут с сотрудниками организаций имен­
но такой формы общения. Правда, подавляющее число консал­
тинговых агентств, признавая справедливость выводов Демин­
га, пока еще воздерживаются от того, чтобы не только консуль­
тировать, но и действовать внутри организаций.

В сопротивлении переменам нет ничего
противоестественного
Нередко консультанты слишком увлекаются проведением пе­
ремен. Обвинять их в настойчивости нельзя, они — профессио­
налы и делают свое дело, к тому же нередко этого требуют от
них сами клиенты. Иными словами, выражение мнения, идуще­
го вразрез с принятым, а также сопротивление переменам не при­
ветствуются никем — ни топ-менеджерами, ни консультантами.
Последние рассматривают подобное сопротивление как досад­
ное препятствие, а не тревожный знак на пути перестройки орга­
низации, что свидетельствует об обязательном возникновении
проблем. Консультанты, считающие себя специалистами в сво-
266
Глава 11. Как оказывать влияние на других

ей области, что, наверное, соответствует действительности, в
большинстве случаев даже не желают обсуждать свои действия
с простыми сотрудниками. Напрасно: «низы», зная работу орга­
низации изнутри, могут предложить им очень оригинальные ре­
шения. Сами же консалтинговые агентства, фирмы, состоящие
из профессионалов, меняются не слишком охотно. Может быть,
консультантам имеет смысл вначале подумать о том, как бы они
себя чувствовали на месте тех, кого пытаются изменить. Причи­
ны, по которым нам трудно это сделать, будут изложены ниже.

Рассматривайте перемены как единое целое
Нередко консультанты работают только с небольшой частью
сотрудников, поэтому даже проведенные изменения не затраги­
вают всю организацию в целом. Но лучше будет потратить часть
времени, как на ранних стадиях, так и в течение всего процесса,
на выяснение степени влияния и на другие группы, а особенно
на определение методов их информирования о полезности из­
менений. Потребуется также определить круг поставщиков и кли­
ентов, которых необходимо проконсультировать о происходящих
в организации изменениях. Их комментарии помогут определить
положительные и отрицательные стороны предполагаемых
действий.
В свете намеченных перемен консультант должен рассмот­
реть и возможность развития отрасли бизнеса, в которой рабо­
тает организация, или даже всей экономики в целом. К сожале­
нию, многие компании, пользующиеся услугами консультантов,
ошибочно полагают, что в столь глубоком исследовании нет не­
обходимости.
Таким образом, мы с вами рассмотрели методику оказания
влияния на других людей в контексте теории организационных
перемен. Следует, правда, отметить, что значительную часть вре­
мени консультант неизбежно тратит на обеспечение взаимодей­
ствия с сотрудниками, и именно его способность достойно пре­
поднести себя обеспечивает успех работы. Консультант еже­
дневно контактирует с людьми, часть из которых может вполне
положительно воспринять предлагаемые изменения, но отри­
цательно отнестись к самому консультанту как к личности.

267
Часть IV. Осуществление изменений


Один из старших менеджеров торговой фирмы, бо­
лее общительный и энергичный, чем другие, начал все
больше и больше заниматься ее практическим разви­
тием (увеличением продаж). Постепенно он настолько
увлекся новым для себя делом и настолько в нем преус­
пел, что ему позволили взять под свое руководство не­
сколько групп сотрудников и действовать практически
полностью автономно. Поскольку в этот период фир­
ма испытывала финансовые трудности, ее директор
издал приказ, согласно которому сотрудник, более двух
дней не исполнявший свои прямые обязанности, уволь­
нялся. Старшего менеджера уволили, причем никто из
управленцев не защитил его — все считали, что он
стал слишком независимым.




Коммуникабельность и объективность
Личностные аспекты
Желание понимать других людей и через это влиять на них
появилось сразу же с зарождением цивилизации. Непрестанны
попытки классифицировать людей, втиснуть их в рамки харак­
теристик, с помощью которых можно было бы создать систему,
позволяющую нам лучше взаимодействовать друг с другом. Со­
здано множество личностных, или психометрических, тестов.
Большинство их представляет собой современные варианты дав­
но известного подхода к личности, в соответствии с которым
все люди подразделяются на четыре группы — интроверты, ин­
тересующиеся людьми, интроверты, увлеченные задачей, и ана­
логичные две группы экстравертов.
Каждая из четырех групп имеет свой ярко выраженный харак­
тер. Интроверты, увлеченные задачей, отличаются методичнос­
тью, точностью, они любят данные, склонны к проявлению до­
полнительной осторожности, к пессимизму, предпочитают не стал­
киваться с проблемами и постоянно ищут способы, чтобы их из­
бежать. Экстраверты, увлеченные задачей, —это почти всегда ли­
деры, обладающие предпринимательской жилкой, любящие рис­
ковать, резкие и требовательные. Интроверты, интересующиеся
268
Глава 11. Как оказывать влияние на других

людьми, отличаются добротой, часто помогают другим, оказыва­
ют им поддержку, обладают чувством коллективизма. Экстравер­
ты, интересующиеся людьми, разговорчивы, даже болтливы, лю­
бят развлекаться и развлекать.
Считается, что каждой из четырех групп присущ свой набор
профессий в одной из сфер — в финансовой, в бизнесе, в соци­
альных службах, в торговле. Такое деление, разумеется, страдает
примитивизмом, за что его вполне можно покритиковать. Во-
первых, группы характеризуются вне определенного контекста,
то есть некоторые люди в особых обстоятельствах способны вы­
казать не свойственные им в соответствии с характеристикой
качества. Во-вторых, в классификации нет временных связок, а
вместе с тем поведение человека и его отношение к людям и за­
дачам меняется в зависимости от происходящих с ним событий.
И наконец, все эти черты, как правило, частично свойственны
каждой личности.
Консультантов в профессиональном плане можно признать
людьми, замкнутыми на задачу. Природа инжиниринга, бухгал­
терского дела, сферы информационных технологий и других ви­
дов деятельности, где главное — процесс, укрепляет нас во мне­
нии, что здесь лучше справятся интроверты, в принципе склон­
ные к решению задач. Экстраверты с сильными задатками ли­
дерства, строго ориентированные на задачи, подходят на роль
менеджеров старшего звена и контрагентов для своих организа­
ций. В конечном счете они способны организовать свои соб­
ственные консалтинговые агентства, но здесь их поджидает
объективная трудность — большинство консультантов нацелено
на решение задач, а не на создание благоприятной обстановки в
коллективе, поскольку в силу профессии они не склонны дей­
ствовать так, как нравится другим.
Очень полезно будет ознакомиться с тем, как предположитель­
но поведут себя люди, замкнутые на решение задач. К примеру,
они могут анализировать проблемы логически и с помощью фак­
тического материала, методично продвигаясь к их решению. Они
проявляют твердость в отстаивании своих взглядов и мнений и
не склонны считаться с мнением других. В равной степени они
легко принимают перемены, приспосабливаются к ним и всегда
готовы подтолкнуть к этому других. Строго говоря, такие люди
не воспринимают идеи и мнения других, им нравятся динамич-
269
Часть IV. Осуществление изменений

ные, быстрые и резкие действия, они предпочитают долгосроч­
ное, глубинное планирование, очень неохотно делятся властью
и, как правило, апеллируют к рассудку. Люди такого склада ста­
вят перед собой и перед другими идеальные стандарты, скрыва­
ют собственные замыслы и в работе требуют структурности,
плана и строгой методики.
Как можно понять, этот подход часто вступает в прямое про­
тиворечие с другими типами личностей и не подходит для лю­
дей, которые смотрят на жизнь иначе. Короче говоря, нам лучше
удается наладить отношения с людьми, похожими на нас. Поскольку
консультанты являются для сотрудников фирмы, в которые их при­
глашают работать, чужаками, то им прежде всего следует влиться
в сложившийся там коллектив. Наибольшую трудность для кон­
сультанта представляет ситуация, когда ему приходится сталкивать­
ся с экстравертами, ориентированными на задачу. Это обычно
властные, энергичные люди, которые не будут скрывать отноше­
ния к консультанту, а предъявят ему открыто свои требования.
Многим консультантам не нравится, когда им начинают совето­
вать, как поступать в том или ином случае, или, того хуже, требу­
ют у них отчетов и объяснений.
Здесь наступает самое неприятное в работе консультанта — борь­
ба за власть, которая становится тем острее, чем менее образован,
интеллигентен и компетентен, по мнению консультанта, его клиент
в лице топ-менеджера организации. Последний же уверен, что свой
бизнес он знает лучше любого консультанта. Наиболее болезненно
этот процесс переживают молодые, начинающие консультанты.
Главная проблема здесь в том, что у каждого человека нара­
ботаны наиболее устраивающие его модели поведения. Некото­
рым требуется большее количество информации, чем остальным;
одни просто не могут быстро принимать решения, другие, на­
против, не любят медлительности. Кому-то нужна полная де­
тальная информация, а кому-то — одобрение коллектива; кто-то
хочет стать руководителем, а для кого-то самая сложная работа —
всего лишь занятная игра. Мораль тут проста: консультантам нуж­
но воспринимать личность целиком и считаться с ней, прини­
мать поведение клиентов таким, какое оно есть, а самим вести
себя так, как этого хотели бы клиенты. Только в этом случае ра­
бота консультанта будет протекать спокойно, а сотрудники орга­
низации не станут чинить ему препятствий. В некоторых кон-
270
Глава 11. Как оказывать влияние на других

салтинговых агентствах проводятся специальные тесты на вы­
явление психологической совместимости между сотрудниками
организации и консультантом, направляемым к ним на работу.
Проведение подобных тестов особенно важно в тех случаях, когда
в организацию направляется целая группа консультантов, кото­
рой предстоит столкнуться с другой группой консультантов, уже
работающих в организации.
Еще одной проблемой, связанной с типом личности, являет­
ся признание консультантом различных аспектов корпоративной
культуры организации-клиента. Вполне возможно, что по роду
своей работы он столкнется с региональными или национальны­
ми традициями — ведь хорошо известно, что компании, работа­
ющие в одной и той же сфере бизнеса, но расположенные в раз­
личных регионах, имеют несхожие методы работы. Предприя­
тия, действующие в других странах, нередко испытывают куль­
турные проблемы, и владельцу компании приходится подстраи­
ваться под местные правила.
Как наладить контакт
Существует масса стратегий, основное назначение которых —
помочь людям устанавливать хорошие отношения и контакты с
клиентами. Одной из таких стратегий является нейролингвис-
тическое программирование (НЛП). НЛП возникло и начало раз­
виваться в семидесятые годы благодаря усилиям терапевтов. В
основе НЛП лежит отражение и подстраивание — иначе говоря,
максимальная имитация поведения клиента, вплоть до речи и
движений. НЛП изучает работу репрезентативных систем (на что
люди реагируют лучше — на зрительные или на слуховые обра­
зы), движение глаз. Что бы ни говорили о НЛП, оно поможет
консультанту гораздо лучше узнать людей. Этого одного вполне
достаточно, поскольку даст возможность изменить поведение и
манеру разговаривать.
Практическое использование НЛП началось как эксперимент, с
имитации и моделирования действий трех известных врачей, ста­
вивший целью определить — какие их качества способствовали
успешному лечению тяжелейших пациентов. Как показывает прак­
тика, консалтинговые агентства, где сотрудники знают основы
НЛП, добиваются более значительных результатов в установле­
нии контакта со своими клиентами и в процессе работы с ними.
271
Часть IV. Осуществление изменений


Региональное отделение очень крупной ассоциации,
объединяющей профессионалов по подбору персонала, все­
гда приглашало на свои ежемесячные презентации гос­
тей — представителей различных фирм и компаний. Они
откликались на приглашения очень охотно, поскольку ви­
дели в таких презентациях возможность наладить новые
деловые связи и развить уже налаженные. Двое гостей
время от времени заговаривали о том, что делается на
их фирмах для налаживания хороших отношений между со­
трудниками. Оба гостя принадлежали к разным «психоло­
гическим школам», но имели одну общую черту — своим
высокомерным поведением и не терпящим возражений
тоном они почти сразу вызвали к себе стойкую непри­
язнь со стороны всех присутствующих. Их слова вызва­
ли горячую дискуссию. Те два гостя видели в ней только
то, что им «удалось заинтересовать присутствующих,
зажечь их своими идеями». Они не понимали, что причина
споров лежит в негативном отношении к ним. Таким об­
разом, затеявшие разговор делом доказали, что не спо­
собны достичь желаемых целей.




Языковое и поведенческое профилирование
Специалисты по НЛП считают, что основными чертами и дви­
жущими силами характера личности являются особые метапрог-
раммы. Одну из попыток классифицировать их представляет
ЯПП (языковое и поведенческое профилирование) — когда чер­
ты личности выявляются через вопросы во время обычного раз­
говора. Например, если вы спрашиваете кого-либо о чем-то ему
известном (скажем, откуда он знает, что хорошо выполняет ту
или иную работу или что какой-то факт соответствует действи­
тельности), то получаете, в зависимости от типа отвечающего,
два варианта ответа.
Первый вариант (так называемый открытый) будет содержать
все внешние свидетельства, а также очевидные факты, подтвер­
ждающие мнение говорящего: данные, результаты оценки, ин­
формацию по месяцам, результаты опросов и т. д. Второй вари­
ант (так называемый закрытый) будет основан на внутреннем
убеждении отвечающего в том, что он прав. Из этих ответов вы
272
Глава 11. Как оказывать влияние на других

можете сразу сделать первые выводы. «Открытый» тип личнос­
ти ловит информацию из различных источников, она нужна ему,
поскольку делает его жизнь спокойнее. «Закрытый» тип личнос­
ти принимает только ту информацию, которая соответствует его
внутренним убеждениям или подтверждает их. Человека такого
типа переубедить очень трудно. Среди профессионалов, включая
и консультантов по вопросам управления, очень много людей, при­
надлежащих к «закрытому» типу, и в процессе работы их харак­
терные черты проявляются все больше и больше.
Если вы спросите несколько человек, что именно они ждут от
чего-то (например, от работы, от процесса консультирования, от
компьютерной системы), они начнут перечислять вам свои кри­
терии успеха. Консультанту имеет смысл прислушаться к мне­
нию отвечающих и действовать так, как они того хотят.


Известно, что когда автомобильные компании «Рено»
и «Фольксваген» вели длительные переговоры друг с дру­
гом о покупке чешской «Шкоды», их условия сделки посте­
пенно стали практически одинаковыми. Однако перегово­
ры выиграл «Фольксваген», добавив пункт о введении в
состав правления компании директора «Шкоды».


Если вам удастся определить некоторое количество этих кри­
териев и выяснить, почему они так важны для ваших собеседни­
ков, вы увидите, как перед вами разворачивается модель их вос­
приятия действительности, которая и покажет, помогли ли эти
критерии им самим достичь чего-либо. Специалистов же по ме­
тодике ЯПП интересуют модели «к людям» или «от людей». Знать
их очень важно, поскольку на них базируются многие предложе­
ния консалтинговых агентств: то есть либо вы будете делать что-
то лучше и ваш бизнес принесет вам большие прибыли, либо он
просто не пострадает и налоговая инспекция не будет иметь к
вам никаких претензий. Консультанты по менеджменту обычно
действуют по принципу «к людям», тогда как финансисты, кон­
сультанты по налоговым вопросам и т. д., напротив, придержи­
ваются принципа «от людей». Именно здесь между консультан­
том и его клиентом могут возникнуть расхождения как в подхо­
де, так и в методике действий.
273
3-5911
Часть IV. Осуществление изменений

Пожалуй, имеет смысл привести еще один, заключительный
пример. Если вы попросите людей назвать вам примеры успеш­
ных действий, они, скорее всего, начнут вам рассказывать о том,
как предпочли бы что-либо сделать. Если вы будете слушать их
внимательно, то поймете, сколь разные варианты взаимосвязей
им требуются для этого. Иначе говоря, мнения вы услышите са­
мые разные — от желания полной автономности до потребнос­
ти работать только в коллективе.
Методика ЯПП учит или по крайней мере пытается научить
нас лучше понимать других людей, сделать наше поведение та­
ким, каким хотят его видеть окружающие, за счет чего мы могли
бы в некоторых ситуациях действовать успешнее и более полно
познать собственную личность.


Заключение
В данной главе лишь слегка затронут вопрос о возможности
влияния на людей. Это удивительная сфера приложения сил, и
подходов здесь множество. Если посвятить ее изучению годы,
то можно научиться успешно бороться с противодействием, вну­
шать людям уверенность в том, что все, что мы делаем, правиль­
но. Собственно говоря, именно для этого консультанта по ме­
неджменту и вызывают.
Десятки исследований показали, что наиболее предпочтитель­
ными и успешными методами расширения консалтинговых ус­
луг являются положительная информация о себе, поиск совета и
помощи, а также постоянная работа с существующими клиента­
ми. Степень владения этими методами есть отражение нашей спо­
собности положительно взаимодействовать с организациями-
клиентами, нашего умения устанавливать хорошие отношения с
их коллективами. Понимание культуры компании, поведения ее
сотрудников, их личностных качеств плюс результативные мето­
дики оказания влияния — вот то, что гарантирует консультанту по
менеджменту стабильный успех.
Грэхэм Джонсон



ГЛАВА 12

Управление
изменениями и проектами
Управление изменениями охватывает две сферы:
• Проектную, где соответствующие методы используются для
выполнения рабочей составляющей, к примеру для возведе­
ния здания или внедрения компьютерной системы. Данный
аспект концентрируется на задачах, призванных выработать
рабочую составляющую, и связан с действиями вашего ме­
неджера по проектам. Для работы ему понадобятся реально
выполнимый план, анализ риска и сам проект, разработан­
ный с учетом всех его рабочих составляющих.
• Изменения, которые предполагают модификацию культуры,
иначе — перемену отношения людей к своей деятельности.
Методы, которые используются в данном случае, ориенти­
рованы на людей, касаются управления ими и аспектами из­
менений, обращаются к скрытым программам — иными сло­
вами, сглаживают шероховатости, возникающие в процессе
внедрения новых идей, создания новых коллективных отно­
шений.
Разумеется, любые проекты предполагают перемены, а сами
1еремены требуют управления проектами, поэтому в данной гла-
$е мы детально опишем унифицированный метод и расскажем об
щструментах, с помощью которых рекомендуется действовать в
(тих сферах.
Процесс изменения производственного цикла, который мы в
;воих исследованиях будем использовать, основывается на эта-
iax, показанных на схеме 12.1.
275
У
Часть IV. Осуществление изменений


Люди


Формирование
понимания необходимости
изменений



Убеждение
в необходимости
перемен


Организация людей
для проведения
перемен




Затем новая ситуация становится текущей, готовой к следующему изменению

12.1. Схема управления проектом и изменением
производственного цикла

Понимание необходимости
проведения изменений
Прежде чем приступать к осуществлению программы изме­
нений, вам необходимо выяснить для себя, зачем изменяться и
что именно нужно изменить. Какой будет «новая ситуация», к
которой вы стремитесь?
Некоторые проекты могут оправдываться чисто финансовы­
ми соображениями, например желанием увеличить прибыль­
ность бизнеса. В других случаях вы безо всяких объяснений мо­
жете просто почувствовать необходимость перемен. Придет внут­
реннее понимание того, что ваш бизнес не так эффективен, как
хотелось бы, и что общая обстановка нуждается в изменении.
Изменения могут быть: 1) коррективными — когда меняется
отдельная составляющая бизнеса, которая не работает как следо­
вало бы; 2) полномасштабными — когда меняется ведение всего
бизнеса.
В некоторых ситуациях причиной изменений становятся фи­
нансовые затруднения: «Если мы не увеличим производитель­
ность труда, нас задавят конкуренты и мы потеряем бизнес» (кор­
ректировка) или: «Нам следует развить франшизу в Китае» (раз-
276
Глава 12. Управление изменениями и проектами

витие). Иногда возникают случаи, когда причин для проведения
изменений возникает много, но масштаб их неясен: непонятно,
на что они должны быть нацелены — на корректировку (напри­
-
мер, на соответствие новым законам и правилам) или на разви­
тие (к примеру, на улучшение производственного климата).
Кроме того, каждая организация имеет и свой лимит приня­
тия изменений в определенный период времени, что зависит от
таких факторов, как:
• отношение организации к риску;
• степень желания внедрить изменения, что, в свою очередь,
зависит от того, насколько у ваших конкурентов дела идут
лучше, чем у вас;
• отношение топ-менеджеров к изменениям.
Многие организации регулярно проходят через изменения в
соответствии с нижеприведенной схемой:

Шаги,
Ожида ния со
Отношение к риску
стороны покупателей
конкурентами

У
!'
Мотивация
Понимание состояния
Стратегия изменений
организации к изменениям

,i 11

Фундаь ентальные Опредепение суммарных
nptэблемы выгод
''
Воспринятое
улучииение


Предрасположенность (готовность) к изменениям

12.2. Итеративная (повторяющаяся) схема изменений

Использование схемы 12.1. обычно приводит к созданию не­
больших проектов, которые дают и сравнительно небольшой эф­
фект. Однако по прошествии некоторого времени, когда выясня­
ется, что ожидаемый результат не достигнут и когда появляются
юраздо более важные проблемы, возникает необходимость про-
$едения полномасштабных перемен на основе крупных про-
рамм.
277
Часть IV. Осуществление изменений

Сначала определите, в какой точке этого процесса находится
ваш бизнес, нужно ли вам сразу начинать масштабные переме­
ны или лучше поначалу ограничиться несколькими небольшими
изменениями.
Как только вы решили, что именно нужно менять, и насколь­
ко ваша организация готова к изменениям, можно начинать сам
процесс их внедрения.
На первом этапе вам необходимо вызвать в сотрудниках по­
нимание (на схеме оно названо «Обретение понимания») теку­
щей ситуации, показать, что нужно менять, и проверить степень
вероятности принятия ими предполагаемых изменений. После
этого вам предстоит приучать сотрудников уже не только к изме­
нениям, но и к мысли о необходимости меняться им самим.



Процесс изменений
Обретение понимания
Одной из общепринятых и часто используемых консультанта­
ми методик является установление фактов. Она применяется для
обретения понимания ситуации и заключается в опросах.
Все вышеуказанное можно выполнить при участии и управ­
ленцев, и простых сотрудников, поскольку вторые, как правило,
имеют более ясное представление о том, что и как следует менять.
Следовательно, проведение опросов, посвященных какой-либо
одной проблеме, — прекрасный способ выявить существенные де­
тали. Кроме того, благодаря консультациям на самых разных уров­
нях растет общая нацеленность на проведение изменений.
После того как необходимая информация собрана, вы можете
начинать разрабатывать общие контуры решений. Для определе­
ния первого этапа процесса изменений существует три подхода, ко­
торые вы можете использовать вместе со своими сотрудниками.
1. Экспертная модель консалтинга. Применяется в том слу­
чае, когда вы, проведя экспертизу, сообщаете сотрудникам
что нужно делать. Используется обычно специалистами
например консультантами по информационным технологи
ям, поскольку в этой сфере никто не разбирается лучше их.
278
Глава 12. Управление изменениями и проектами

2. Модель врач—пациент. Подходит в тех ситуациях, когда вы
являетесь экспертом, но вам необходимы детальные знания
об организации, чтобы определить наилучший путь движе­
ния вперед. Эта модель аналогична реальной консультации
врач—пациент, когда врач спрашивает пациента о симпто­
мах, после чего ставит диагноз и назначает лечение.
3. Шейн в 1987 году разработал альтернативный подход, изве­
стный под названием помощь. Он предполагает осуществ­
ление консультантом своих идей. Подход характеризуется
большей решимостью провести изменения, растущей по мере
того, как сотрудники организации начинают чувствовать, что
реализуются их собственные идеи.
Какой подход выберете вы, зависит!
• от людей, с которыми вы работаете: если они ожидают,
что кто-то поведет их за собой, то в этом случае предпочти­
тельна экспертная модель;
• от вас: подход выбираете вы, исходя из своего мнения и
предпочтений;
• от культуры и структуры организации: организация, на­
строенная агрессивно, не воспримет с большой охотой мо­
дель помощи, поскольку посчитает вас недостаточно силь­
ным.
После того как вы определились с подходом, собрали инфор­
мацию, знаете, с кем работаете и что предстоит сделать, вам не­
обходимо провести несколько собраний персонала. Целью их
будет ознакомление сотрудников со своим мнением, с результа­
тами проведенной экспертизы, а также выработка на основе их
различных вариантов.
Однако независимо от того, какой подход вы предпочтете,
конечным результатом данной, начальной фазы должно быть:
• полное понимание необходимости перемен — масштабных
или корректирующих — и видение целей;
• нахождение взаимопонимания с людьми, которых сразу кос­
нутся изменения, для того чтобы они первыми осознали не­
обходимость перемен;
• определение базисного подхода;
• определение степени риска, проблем, из-за которых проект
может потерпеть неудачу.
279
Часть IV. Осуществление изменений

«Продажа», или внедрение, концепции
Ваш следующий шаг—это «продажа» идеи перемен, или, дру­
гими словами, ее внедрение в сознание основных участников —
как тех, кто принимает решения, так и тех, кого перемены затро­
нут больше всего. Добиться этого можно несколькими способа­
ми, из которых самым популярным является «продажа потреб­
ности в уверенности» (ППУ). Такой подход напоминает модель
помощи с той лишь разницей, что в данном случае проект имен­
но «продается». На этом этапе вы уже знаете, что повлечет за
собой реализация вашего проекта, теперь ваша цель — получить
одобрение и начать действовать. Вам необходимо заручиться со­
гласием, и для этого вы используете ППУ. Подход предполагает
следующие действия:
• исследование потребностей людей, вовлеченных в процесс
изменений;
• понимание ими этих потребностей;
• объяснение этим людям, почему изменения отвечают их по­
требностям.
Например, встречаясь с топ-менеджерами компании, вы спра­
шиваете их о том, что им мешает работать. Они дают вам свои
ответы, после чего вы говорите, что именно им следовало бы
изменить и какую именно выгоду они от этого получат. Звучит
просто, не так ли? Однако и в реальности это тоже и просто, и
столь же эффективно. Так что если какой-нибудь продавец авто­
мобилей спросит вас: «Что бы вы хотели изменить в этой моде­
ли и увидеть в новой?» — знайте: он читал эту книгу.
Основным вопросом здесь является не только постановка оче­
видных целей, о которых необходимо говорить, но и целей скры­
тых, причем они-то и окажутся для людей самыми важными. Сре­
ди скрытых целей — размер подразделения, руководимого тем
или иным менеджером, а также степень самоуважения менед­
жера, которого весьма волнует, не изменится ли в худшую сторо­
ну его статус в результате перемен и как он будет выглядеть пе­
ред правлением компании.
Необходимо продумать также структуру вашей организации.
Нередко она определяет количество работы, которую придется
выполнить, чтобы «продать» свои идеи топ-менеджерам. Напри­
мер, если компания управляется одни человеком, являющимся и
280
Глава 12. Управление изменениями и проектами

ее руководителем, и ее владельцем, вам придется убеждать толь­
ко его/ее. Если же организация контролируется правлением,
имеет филиалы с отдельной бухгалтерией, то вам придется ис­
кать поддержку у многих людей, что гораздо сложнее.
У каждого из тех, с кем вы будете общаться, свои мнения, уст­
ремления и представления о методах ведения бизнеса. В связи с
этим ваша работа может крайне усложниться. Например, руко­
водитель отдела маркетинга по складу своего характера может
воспринять перемены и выразить готовность рискнуть, в то время
как финансовый директор будет проявлять излишнюю осторож­
ность, свойственную людям его профессии.
Уравновешивая потребности различных менеджеров, вы вы­
работаете общую методику движения вперед, которая сама по
себе поможет вам в трудные моменты. Если возникнут серьез­
ные проблемы, вы всегда можете их устранить на совещании,
независимо от того, люди или обстоятельства стали причиной
возникновения проблем.
Кроме того, в случае затруднений вы можете воспользовать­
ся методом последовательных изменений (см. график 12.3).
Объем изменений Изменение 4
ОБЩЕЕ ВИДЕНИЕ
Стабилизация

Л/\ Изменение
АЛЬТЕРНАТИВНОЕ
ОБЩЕЕ ВИДЕНИЕ
Изменение 3




Изменение 2




Изменение 1




Время

12.3. График последовательных изменений

Суть метода сводится к тому, что вы проводите одно неболь­
шое изменение, из которого логически вытекает следующее, и,
таким образом, переходите на более высокую ступень в работе.
281
Часть IV. Осуществление изменений

В отдельные моменты вы, возможно, обнаружите, что направ­
ление перемен — результат либо действия внешних факторов,
либо обретения опыта на более ранних стадиях.
В качестве примера особенно успешного применения данно­
го подхода могут послужить организации, где культура имеет
низкую степень риска. В компаниях же с резко отрицательным
отношением к риску радикальные методы проведения измене­
ний не годятся. Здесь более уместно использование методики
постепенных перемен.

Построение бизнес-ситуации
После того как вы определили, что требуется изменить и как
это нужно делать, успешно «продали» свою идею и подход выс­
шему руководящему звену компании, вам придется подумать над
источниками финансирования и над тем, как оправдать расходы.
В некоторых случаях, когда отдачу можно измерить матери­
ально, финансовые выгоды изменений очевидны. Здесь вы мо­
жете воспользоваться приведенными ниже стандартными ме­
тодами финансовой оценки своего проекта.

Очевидные материальные выгоды
В данном случае необходимость инвестиций можно объяснить
следующими причинами:
• замена актива;
• уменьшение затрат;
• расширение бизнеса;
• поддержание своей доли на рынке.
Финансовый анализ инвестиций должен показать жизнеспо­
собность проекта, поэтому в него следует включить:
• недополученный из-за инвестиций доход;
• временная стоимость денег, поскольку деньги на период ре­
ализации проекта, возможно, будут инвестироваться в рис­
кованное предприятие;
• инфляционный эффект и потенциально диспропорциональ­
ная разница, которая может возникнуть в рамках доходов и зат­
рат, особенно там, где проект касается сотрудников;
282
Глава 12. Управление изменениями и проектами

• анализ риска, когда рассматриваются риски, связанные с осуще­
ствлением проекта, и каким образом вы собираетесь их избегать;
• влияние осуществления проекта на финансовое состояние
организации в целом;
• затраты при неудаче, то есть какие затраты понесет организа­
ция, если проект на какой-либо стадии придется сворачивать.
Для определения ценности проекта используются следующие
показатели:
• окупаемость;
• бухгалтерская рентабельность инвестиций;
• чистая приведенная стоимость (ЧПС);
• норма внутренней прибыли (НВП);
• обесцененная окупаемость;
• индекс прибыльности.
Убедитесь, что ваш анализ включает все связанные с осуще­
ствлением проекта затраты. Нередко оставляют без внимания
такой показатель, как скрытые доходы, к примеру доход, который
мог бы быть получен в результате альтернативного использова­
ния инвестиций.
Невозвратимые издержки, то есть уже понесенный расход, сле­
дует игнорировать в любом анализе будущих действий, посколь­
ку он уже не влияет на доступную отдачу. Деньги истрачены, и,
независимо от того, будете вы продолжать внедрение измене­
ний или нет, они к вам не вернутся. Это следует твердо знать
заранее, в противном случае может возобладать эмоциональная
реакция и проект придется свернуть, даже если выгоды от него
очевидны для многих. •




Бизнес-баланс
В некоторых случаях, когда изменения несут нематериальные
выгоды (например, увеличивают степень покупательской удов­
летворенности), финансовый анализ ничего не покажет. Здесь
нужны иные подходы.
В подобных ситуациях необходимо попытаться получить каче­
ственную, равно как и материальную оценку полезности измене­
ний, для чего применяется подход, называемый бизнес-балансом
(см. статью на эту тему в «Гарвард бизнес ревю»; авторы — Кап-
лан и Нортон, 1992 г.). Данный метод используется для определе­
ния функциональности бизнеса, а также в качестве инструмента
283
Часть IV. Осуществление изменений

для оценки и измерения выгодности проекта или внедряемых в
бизнес изменений.
Этот подход признает, что поведение людей в некоторой степени
формируется теми же методами, какими измеряется. И напротив, клас­
сические бухгалтерские средства новшеств не поддерживают.
Метод проведения бизнес-баланса основывается на опреде­
лении следующих факторов:
• Какими нас видят потребители нашей продукции (взгляд
извне).
• В чем мы должны превзойти других (взгляд изнутри).
• Можем ли мы продолжать создавать ценности (взгляд на
степень новаторства и обучаемость).
• Как мы воспринимаем другие заинтересованные стороны,
например акционеров (финансовая перспектива).
Бизнес-баланс имеет следующие положительные качества:
• Он помогает соединить несовместимые элементы органи­
зационной конкурентной программы.
• Он предохраняет организацию от неверного взгляда на поло­
жение дел, так как вынуждает топ-менеджеров рассматривать
все важнейшие рабочие характеристики комплексно.
• Он показывает, что, обретая в одной сфере, вы можете поте­
рять в другой (например, вы можете уменьшить расходы, но
при этом ухудшится сервис и потеряется новизна).
• Он позволяет экспериментировать, и здесь показателем тоже
будет служить новизна.
Бизнес-баланс предполагает учет всех этих факторов при про­
ведении изменений. Затем вам следует показать, что при исполь­
зовании апробированной бизнес-модели ваш бизнес обязатель­
но выиграет.
Если топ-менеджеры организации не примут ваш план и бу­
дут настаивать на том, что изменение должно принести ощути­
мую материальную выгоду, вы можете ответить на их требова­
ние составлением расчета увеличения продаж, требуемого для фи­
нансирования проекта. Затем представьте цифры, показывающие,
что увеличение степени удовлетворенности запросов потребите­
лей приведет к росту продаж, добавив аргументацию в пользу ва­
шего проекта. Разумеется, метод этот не гарантирует запланирован­
ных результатов, поскольку на уровень продаж влияет много вне­
шних факторов, но он по крайней мере придаст вам уверенность.
284
Глава 12. Управление изменениями и проектами

В заключение следует сказать, что в случаях, когда финансо­
вая выгода проекта очевидна, его действенность лучше доказы­
вать классическими бухгалтерскими методами. В ситуациях не­
однозначных, когда польза не может выражаться материально,
следует применять метод бизнес-баланса. Если он не понравит­
ся топ-менеджерам организации, им нужно предложить текущие
бухгалтерские данные, которые покажут, что бизнес нуждается в
изменении, это и явится главным доводом в пользу осуществле­
ния вашего проекта.

Проектная документация и ее оценка
Для удобства сведения всей документации воедино можно со­
ставить полное описание проекта. Оно должно включать в себя:
• перспективы;
• анализ выгод, которые принесет проект, — материальных и
нематериальных;
• масштабный обзор задач, которые необходимо выполнить
для достижения поставленных целей;
• требования к персоналу, включая организационную реструк­
туризацию;
• обзор выполнения проекта с информацией о системе отчет­
ности;
• определение максимальной степени риска.
Необходимо привлечь на свою сторону менеджеров из раз­
личных отделов. Это очень важно, поскольку они, подписав про­
ект, уже подтвердят, что предполагаемые изменения пойдут на
пользу всем сферам бизнеса.
Анализ риска делается для определения проблем, способных
стать причиной неудачи проекта. Также должен быть выполнен
анализ восприимчивости организации к изменениям, без него
лица, принимающие окончательные решения, не почувствуют,
что неблагоприятная перемена обстоятельств приведет к сни­
жению доходности бизнеса.
Таблица 12.4 приведена в качестве примера стандартной фор­
мы анализа проекта с учетом вышеуказанных условий.
Форма обратной проверки, показанная в таблице 12.5, отра­
жает предыдущую форму оценки проекта. Она позволяет оце­
нить изначальную аргументацию проекта. Можете использовать
285
Цели проекта
Название проекта

Сфера действия
Задание


Воплощение проекта Тип проекта
Время действия
Выгоды


Причины отказов
1
Связь с другими проектами
2
3
Приоритеты отделов
Какие последствия вызовет отказ от реализации проекта


Положительные эффекты
Риски, связанные с проектом
1
1
2 2
3 3
4 4
Имеющиеся ресурсы Соответствие корпоративной стратегии

Фактически Цель
Анализ затрат и выгод
Инвестиции и эксплуатационные затраты
Послепродажный уровень дохода > 20% в течение 5 лет
Предполагаемые цены на первые 5 лет > 30% Окупаемость вложений

>0
НПВ при 20%-ной скидке
Анализ восприимчивости организации Данные обратной проверки:



подписи
Подтверждаю, что проект прошел полную экспертизу.
Подтверждаю, что время исполнения проекта и бюджет Подтверждаю, что финансов >е расчеты верны.
>
Подтверждаю, что реализация данного проекта
необходима для дальнейшего развития бизнеса. реальны и что необходимые ресурсы в наличии имеются.
Спонсор проекта Менеджер проекта Финансовый директор Директор по стратегии
ФИО ФИО
ФИО ФИО
Должность Должность Должность Должность
Дата Дата Дата Дата
Подпись Подпись Подпись Подпись




12.4. Стандартная форма оценки проекта
Чтобы предоставить менеджеру проекта дополнительные доказательства, подтверждающие реальность его выполнения и достижения постав­
ленных им целей, проводится обратная проверка по соответствующим пунктам. Ниже дается форма обратной проверки, которую можно
использовать при определении общего материального эффекта. Аналогичная форма подойдет и для оценки нематериальных выгод.

Название проекта Цели проекта
Цели Сфера действия
Тип проекта
Цель
Анализ затрат и результатов Фактически
>20%
Послепродажный уровень дохода
>30%
Предполагаемая цена за первые 5 лет
>0
НПВ при 20%-ной скидке
Данные обратной проверки


Да / Нет
Полученная выгода

Если нет, то почему

Подписи
Руководитель проекта
Дата




12.5. Форма обратной проверки проекта
Часть IV. Осуществление изменений

данную форму в качестве дополнительного доказательства ре­
альности проекта и в целях демонстрации своей убежденности
в полезности его осуществления для вашего бизнеса.


Что вас сдерживает
Вот наконец и наступил момент, когда вы, доказав необходи­
мость реализации проекта, получили необходимую поддержку.
Теперь вам нужно претворять его в жизнь. Давайте посмотрим,
что тут может стать сдерживающим фактором.
Приведем изречение Джорджа Бернарда Шоу, которое как
нельзя лучше описывает эти ситуации: «Разумный человек под­
чиняется миру; неразумный стремится подчинить мир себе.
Именно поэтому весь ход прогресса зависит от человека нера­
зумного».
Иными словами, для того, чтобы вывести свою организацию
из ее нынешней ситуации, вам следует стать неразумным. Не
горюйте о том, что вы не можете ничего изменить, лучше задай­
тесь вопросом: «Почему бы и нет?» Как только люди начинают
говорить: «А мы всегда так делаем», это значит, что время пере­
мен пришло. Вы должны стать проводником и движущей силой
этих перемен, а залог вашего успеха зависит от вашей способно­
сти убедить каждого, что перемены необходимы. Ваша задача —
придать им ускорение.
Люди непременно станут жаловаться на то, что им сложно
меняться. Вместе с тем ничего экстраординарного в переменах
нет, это не запуск человека на Луну и не строительство Евро-
туннеля (обратите внимание, что это уже было сделано), тут
все намного проще. Значит, если вы поверите в свои силы и
станете настойчиво действовать, то единственное, что вас бу­
дет сдерживать, — это отношение людей к вашему проекту. Нач­
ните с того, что такое можно сделать, вселите в людей уверен­
ность в своем начинании, подайте личный пример. Короче го­
воря, станьте лидером.
Если серьезно, то сдерживать вас будет многое: интриги, скры­
тые цели менеджеров и чужие тайные планы. Как правило, яв­
ные цели менеджеров состоят в том, чтобы уменьшить объем
288
Глава 12. Управление изменениями и проектами

административной работы для себя, увеличив его для своих под­
чиненных. Скрытой же целью является рост численности своего
подразделения и, следовательно, получение большей власти для
достижения иных скрытых целей. Попытайтесь понять явные и
скрытые цели менеджеров. Последние часто более значимы.
Будут и другие сдерживающие вас факторы, которые возникнут
в процессе реализации проекта, например недостаточный уровень
экспертизы в отдельных областях. Методика определения возни­
кающих проблем и действующих сил, а также управление ими
называется анализом силовых полей (см. приложение 1).
Использовать его можно на совещании, для того чтобы пока­
зать присутствующим, какие силы будут за изменения, а какие
против. Для большей эффективности полезно будет попытаться
выявить чужие явные и скрытые цели.
Следующим этапом в работе должно стать увеличение охвата
действия сил, способствующих изменениям, и уменьшение доли
сил, мешающих их осуществлению. После этого можно присту­
пать к распределению задач между сотрудниками.
Не исключено, что сдерживающим фактором окажутся и ваши
собственные полномочия. Ниже перечислены главные причи­
ны предоставления вам личной власти.
• Занимаемое положение, то есть когда вы как руководитель
проекта будете настаивать на его выполнении на том осно­
вании, что вас поддерживает руководство. Оказывать дав­
ление следует как можно реже, в противном случае вы рис­
куете потерять доверие сотрудников.
'Контроль над ресурсами. Если вы управляете бюджетом про­
екта, то использовать его необходимо только по назначению.
• Личные навыки. Управление изменениями требует комму­
никабельности и опыта общения с людьми, поскольку вам
потребуется убеждать сотрудников делать то, что им может
не нравиться.
• Оценка. К вам будут относиться как к лидеру, если увидят,
что ваши действия заканчиваются успешно. Если вы обла­
даете инженерными знаниями и разбираетесь в техничес­
ких вопросах, это добавит вам уважения.

289
Э-5911
Часть IV. Осуществление изменений

Разумно пользуйтесь источниками своей власти.
Вы подошли к тому моменту, когда вам стало понятно, что и
как следует менять, что вам поможет, а что будет сдерживать.
Следующим вашим шагом должна стать разработка плана дей­
ствий по этапам; очень многие проекты проваливаются из-за их
плохого планирования. Например, если вы разработали недо­
статочно подробный план, вам либо не хватит ресурсов даже на
решение ключевых задач, либо ресурсы у вас закончатся из-за
неправильной последовательности действий.


Общее планирование
Во время разработки плана имейте в виду, что вам предстоит
сохранить равновесие между:
• временем выполнения задач;
• рамками работы;
• качеством работы;
• затратами.
Например, вам, вероятно, придется сузить рамки проекта, если
затраты окажутся более высокими, чем предполагалось. Либо,
если вам потребуется лучшее качество, время и затраты опять-
таки возрастут. Однако вы можете решить складывающееся урав­
нение. Очень часто забывается один важный фактор — люди, ко­
торые работают над выполнением проекта. Если у сотрудников
есть сильная мотивация, дело следует поставить таким образом,
чтобы повышение качества не привело к автоматическому уве­
личению затрат и времени. Старайтесь делать больше при мень­
ших затратах!

Определение этапов
Первым шагом в планировании должно стать определение
основных рабочих составляющих, что даст перечень этапов реа­
лизации проекта, на базе которого вы, в свою очередь, вычисли­
те основные виды работ.
Здесь очень важно иметь в виду, что этап — это не вид дея­
тельности, это результат, измеряемая рабочая составляющая. К
примеру, в осуществлении проекта, связанного с высокими тех-
290
Глава 12. Управление изменениями и проектами

нологиями, этапом может быть подписание спецификации на
систему, а не сама задача написания данной спецификации.
Применив нижеизложенную методику декомпозиции элемен­
тов проекта, перечень этапов можно использовать для выработ­
ки плана первоочередных задач.

Декомпозиция работ (ДР)
ДР — это методика разделения работы на измеряемые состав­
ляющие задачи. Вам необходимо продумать, как вы придете к
каждому этапу, какие задачи для этого решите. Вы должны опре­
делить последовательность их решения и их взаимозависимость;
например, прежде чем запускать компьютерную программу, вам
следует ее написать и протестировать. Все эти факторы проду-
мываются и встраиваются в план.
Необходимо также установить приоритетность этапов и при­
оритетность задач. Вам нужно понять, что каждую задачу следу­
ет продумать от начала до конца.
После того как вы определили задачи, подсчитайте время на
их выполнение и найдите людей, которые будут их выполнять.
Ресурсы нужно учитывать в соответствии с планом, то есть под­
страивая их под план. Время на выполнение каждой задачи дол­
жно быть установлено с учетом решения непредвиденных про-
элем.
Обязательно назначьте ответственного за ту или иную работу —
гаким образом вы подчините себе всех исполнителей проекта, за­
интересуете их и окажете доверие делегированием части своих
юлномочий. Увлеките непосредственных исполнителей своим
1роектом и получите от каждого из них обещание выполнить
вставленные задачи в срок.
Для удобства план схематично можно представить в виде
шаграммы Гантта. Составление ее на компьютере не представ-
шет никакого труда. С помощью соответствующих программ вся
)абота разбивается на фазы, этапы и задачи.
ДР позволяет учитывать взаимозависимость работ и ресур-
:ов. Если в процессе выполнения проекта что-либо меняется, к
фимеру выполнение задач начинается и завершается в отлич-
юе от запланированного время, программа способна автомати-
[ески подсчитать затраты и составить другой план, также в виде
[иаграммы Гантта (12.6).
291
г
Часть IV. Осуществление изменений

2001 г. 8
17 сентябрь 2001 г. 24 сентябрь 2001 г. 1 октябрь
Время
Задача Ресурс
выполнения П н | в т | с р Чт п т | с б | в с П н | в т | с р | ч т | п т | с б | в с П н | в т | с р | ч т | п т | с б | в с Пн

Анализ системы Внутренний 5 дней
' • '•' I
Составление спецификации Внутренний 3 дня

Создание программы Внешний 7 дней
Ifr:
Тестирование программы Внешний 5 дней

Приемка Внутренний 1 день



12.6. Диаграмма Гантта
В процессе разработки плана и его реализации выполнение
самых длительных задач называется критическим путем. Вам, как
руководителю проекта, следует обращать самое пристальное вни­
мание именно на него, поскольку эти задачи определяют время,
затраченное на весь проект.
На данной стадии очень часто используется сетевая диаграм­
ма. Она показывает соотношение между задачами и зависимы­
ми от нее компонентами. Здесь вам также большую помощь ока­
жут компьютерные программы.


Кадровое обеспечение проекта
и организация его выполнения

Рабочие потоки
В зависимости от сложности проекта у него может быть или
один руководитель, или несколько, контролирующих отдельные
его составляющие (подпроекты).
После того как вы определили ресурсные требования для пер­
вой фазы выполнения проекта, необходимо определить сферу
деятельности менеджеров подпроектов. На этом этапе очень по­
лезно выбирать менеджеров, исходя из их опыта. Они должны
отвечать следующим требованиям:
• уметь управлять коллективом;
• иметь технические знания;
• обладать качествами лидера.
В больших организациях обычной практикой является заклю­
чение договора между основным руководителем проекта и ме-
292
Глава 12. Управление изменениями и проектами

неджерами подпроектов. Целью договора становится определе­
ние обязательств сторон, например получение результатов от
менеджера и поддержка руководителя проекта. Вместо договора
иногда заключается трудовое соглашение.

Кадровое обеспечение
Существует два основных способа кадрового обеспечения
проекта: 1) набор кадров специально под выполнение проекта;
2) использование сотрудников, работающих в организации, ко­
торые параллельно будут выполнять проект.
Оба способа имеют свои плюсы и минусы. Например, к ра­
ботникам, нанятым временно, в организациях относятся подо­
зрительно, что может снизить эффективность их труда, особен­
но если предполагается провести культурные изменения в са­
мой культуре организации и в связи с этим сотрудники беспоко­
ятся за свое будущее. Кроме того, временные работники нередко
трудятся хуже основных. Давайте будем реалистами: увольняют
прежде всего худших, ни один менеджер не расстанется с хоро­
шим сотрудником.
Привлечение основных сотрудников к выполнению проекта
гакже имеет свои отрицательные стороны: двойная нагрузка —
цело нелегкое и может привести к конфликтам, ведь придется
заспределять силы между основной работой и работой над про­
ектом. Не исключено, что некоторые менеджеры, исходя из сво-
лх скрытых целей, будут препятствовать работе своих сотрудни-
сов над проектом, и это самый серьезный из недостатков такого
ювмещения.
Как показали исследования, самым лучшим подходом здесь
шляется поручение выполнения проекта основным сотрудни-
сам, но это потребует от его руководителя высокой коммуника-
5ельности, особенно при взаимодействии с менеджерами сред-
iero звена. Самый трудный случай — если эти менеджеры не
юлностью поддерживают идею выполнения проекта.
Когда пересекаются роли руководителя проекта и менедже-
юв среднего звена, между ними могут возникнуть трения. Су-
дествуют два варианта снятия проблем: 1) руководитель проек-
а отвечает за время и затраты, связанные с выполнением про-
293
Часть IV. Осуществление изменений

екта, и 2) менеджер среднего звена отвечает за свою сферу работ
и их качество, формально выполняя роль финансового организа­
тора (спонсора). Первый вариант предпочтительнее по одной
причине: после того как ресурсы для выполнения проекта опре­
делены, вы можете столкнуться с их нехваткой, на этом этапе
вам придется вести переговоры с менеджером-организатором.
Вы можете воспользоваться одним из следующих способов:
• использовать имеющиеся ресурсы и таким образом увели­
чить затраты;
• сузить границы работ;
• согласиться на штрафные санкции в связи с увеличением
времени выполнения работ;
• согласиться с ухудшением качества выполнения работ.

Руководство проектом
Руководство проектом осуществляет группа (правление), в
которую входят представители главных заинтересованных сто­
рон и возглавлять которую может спонсор проекта. Создание
такой группы имеет положительные стороны:
• обеспечивается взаимопонимание между всеми заинтере­
сованными сторонами;
• менеджеры среднего звена больше стремятся выполнит!
проект;
• быстро решаются возникающие проблемы, выбираются пуп-
согласованных действий;
• в случае необходимости менеджеру проекта оказывается свое
временная и действенная помощь.


Управление проектом
Поскольку теперь вы приступаете к выполнению своего пла
на, вам пора познакомиться с различными аспектами, связанны
ми с управлением работой.

Человеческий фактор
Как уже упоминалось, ключ к успеху проекта, независимо с
его типа, — в умении управлять людьми. Жизненно важно да!
294
Глава 12. Управление изменениями и проектами


сотрудникам мотивацию, в противном случае вы не увидите с
их стороны ни новаторского подхода, ни рвения. В равной сте­
пени необходимо уметь управлять ожиданиями главных заинте­
ресованных сторон. Не обещайте выполнить работу раньше на­
меченного срока. Готовьтесь к худшему, к постоянным задержкам
и проблемам.
Проект предполагает наличие двух основных групп — потре­
бителей изменений и носителей изменений. Последняя группа
работает над тем, чтобы сделать изменения реальностью. На схе­
ме 12.7 показана модель различных стратегий и отношений с обе­
ими группами.
Удовлетворение
запросов
потребителей




«Беспечный ездок»
«Тренер»
Удовлетворение командой.
выполняющей проект
Кризисный менеджер «Продавец» изменений




12.7. Стратегии управления людьми

Модель основана на степени удовлетворенности обеими за­
интересованными сторонами изменениями или проектом. Схе­
ма показывает стратегию отношения менеджера проекта к лю­
дям, вовлеченным в его выполнение.
• Кризисный менеджер — стратегия, к которой прибегают в
случае, когда изменениями недовольны все. Такое происхо­
дит, если перемены либо дают плохой результат, либо вооб­
ще провалились. Причиной неудач может стать проблема от­
ношения людей к переменам, но может случиться и так, что
перемены произошли, но люди остались недовольны ими.
В любом случае вашей стратегией должно стать кризисное
управление, когда необходимо докопаться до сути проблем
и немедленно устранить их. На данном этапе проекты не­
редко планируются заново, поскольку существующий план,
295
Часть IV. Осуществление изменений

как показывает практика, просто нереален. Не исключено,
что для реализации проекта вам понадобятся новые люди и
новые стимулы.
• «Продавец» изменений — стратегия, применяемая в тех слу­
чаях, когда изменениями довольна команда, проводящая их,
и недовольны те, для кого они проводятся. Данная страте­
гия заключается в «продаже» изменений этим людям, в уме­
нии убедить их в том, что перемены им выгодны. Уместно в
данном случае использовать стратегии управления людьми,
описанные выше.
• «Тренер» — стратегия, используемая в случае, когда измене­
ниями довольны те, для кого их проводят, но недовольна
осуществляющая их команда. Успех в данном случае зави­
сит от способности дать членам команды мотивацию, по­
ощрить их, убрать с их пути препятствия и т. д. Здесь также
полезно будет использовать стратегии управления людьми,
описанные выше.
• «Беспечный ездок» — стратегия, которая используется в слу­
чае, когда переменами удовлетворены все. Руководитель про­
екта в данной ситуации ограничивается общим контролем
за проведением изменений, а всю основную работу делают
сотрудники.
Какую бы стратегию вы ни использовали, всегда имейте в виду,
что люди обладают достоинством, самоуважением и именно эти
качества определяют их отношение к переменам, к тому, чего вы
пытаетесь достичь. Если ваши действия не заденут их лично, они
будут вести себя по отношению к вам позитивно и охотно вос­
примут изменения.

Управление затратами и бюджетом
Ваша начальная оценка затрат будет, скорее всего, очень при­
близительной. Это обычное дело на той стадии, когда бизнес-
ситуация только разрабатывается. По мере работы, особенно во
время декомпозиции, вы сможете детализировать затраты.
Управление бюджетом осуществляется несколькими метода­
ми, самый простой из которых — построение диаграммы Гантта.
По мере использования средств вы будете вносить в диаграмму
соответствующие значения и в результате получите простую и
понятную схему. К примеру, если какая-либо задача выполнена
296
Глава 12. Управление изменениями и проектами

раньше намеченного срока, соответствующие затраты перейдут
в бюджет. Любые изменения вы сразу же отметите в диаграмме.

Тайм-менеджмент
Он осуществляется на основе регулярных отчетов о выполне­
нии задач. Такой подход дает возможность вносить данные в ди­
аграмму Гантта, которая будет отражать реальное положение дел.
Информацию об изменениях можно обсуждать на собраниях или
предоставлять в виде еженедельных отчетов.
Практика показывает, что очень полезно планировать выпол­
нение задач на две недели. В этом случае руководитель сразу уви­
дит, что работа либо еще не начата, либо уже начата, либо завер­
шается. Такая форма позволяет ему всегда видеть ход работ, по­
нимать ситуацию и проводить необходимые действия. Как только
произойдет какая-либо заминка, руководитель проекта сразу уз­
нает об этом и должным образом отреагирует.
Впрочем, можно использовать и обычный, формальный ме­
ханизм отчетности. В любом случае главное — это держать руко­
водителя проекта в курсе событий.
Типовая форма отчета о работе за неделю приведена в табли­
це 12.8. Составляется она руководителями работ или их непос­
редственными исполнителями.

Дата
Проект

Работа завершена

Задачи на текущую неделю

Задачи, выполненные на текущей неделе

Проблемы

Возможности
Задачи на будущую неделю


12.8. Образец еженедельного отчета
Чтобы видеть ход процесса, подобные отчеты лучше получать
еженедельно, но учтите: никакая форма не заменит вам личного об­
щения с исполнителями работ — не исключено, что у них возникла
проблема, которую необходимо срочно решать, а вы о ней и не знаете.
297
Часть IV. Осуществление изменений

Управление качеством
Качество в контексте проекта должно отвечать условиям, обо­
значенным в спецификации или ином проектном документе. До­
стижение проектного качества зависит главным образом от об­
щего отношения к нему со стороны тех, кто его планировал, и
тех, кто его непосредственно выполняет.
Формально вам необходимо составить план качества, вклю­
чающий методы управления и мониторинг качеством, что обес­
печит его высокий уровень. К примеру, независимые контроль и
приемка качества помогут вам убедиться в том, что все работы
выполняются должным образом и качество соответствует ука­
занному в спецификации.
Все задачи вам следует выстроить с помощью диаграммы Ган-
тта как составляющие общего проекта. Неплохо организовывать
официальную приемку рабочих составляющих проекта, поскольку
одна только необходимость поставить свою подпись под доку­
ментом делает людей более ответственными и заставляет их вни­
мательнее изучать результаты работ. В равной степени необхо­
димо официально вводить изменения в проект, если того требу­
ет спонсор — этим он возьмет на себя ответственность за превы­
шение расходов и увеличение времени выполнения проекта.

Управление риском
Определение уровня риска должно стать частью начальной
работы над проектом, поскольку поможет лучше понять ее. Тер­
нер (еще в 1993 г.) рекомендовал определять риск и контролиро­
вать его с помощью простейших действий:
• обсуждения;
• декомпозиции плана и за счет этого определения взаимоза-
висящих областей, способных иметь отрицательный эффект
от взаимодействия, вызвав сбои в работе; здесь применяет­
ся методика «а что, если?»;
• анализа предположений, сделанных на этапе составления
проекта;
• анализа решений лиц, их принимающих, что приводит к
пониманию мотивации принятия решений и правильной
оценке самих решений на последовательность, соответствие
общим целям и наличие возможных скрытых целей;
298
Глава 12. Управление изменениями и проектами

• группового принятия решений в результате, например, «моз­
гового штурма», когда риски выявляются наиболее эффек­
тивно.
Очень полезно использовать сразу несколько указанных
методов.
Из вышеперечисленного следует, что можно составить список
вероятных рисков. Помимо определения самого риска необходи­
мо знать и метод контроля над ним. Существует три таких метода:
• анализ соответствия времени выполнения проекта внешним
условиям: например, плохая погода может увеличить воз­
можность возникновения риска;
• выполнение задач, предотвращающих риск, предположим
страхование;
• разработка планов действий в чрезвычайных обстоятель­
ствах, к примеру создание ресурсов для оплаты работаю­
щих в вечерние и ночные смены.
Необходимо сегментировать риски по категориям — техничес­
кие и прочие, а также исследовать взаимосвязь между рисками.
Такой подход даст вам полную картину всех вероятных рисков и
их негативных воздействий на проект, что определяется умно­
жением их вероятности на их последствия. Отметку в 20% рис­
ков, имеющих самое сильное отрицательное влияние на проект,
принято рассматривать с помощью принципа Парето (см. прило­
жение 1).
В таблицу рисков следует также включить и предполагаемого
«владельца» риска — человека, которому предстоит контролиро­
вать его. Следует сказать, что степень возникновения риска су­
щественно уменьшается, когда человек к нему готов, и здесь боль­
шую помощь окажет таблица оценки рискованности.
В управлении рисками очень сложно использовать формаль­
ный подход: во-первых, потому, что менеджеры, из-за наличия у
каждого из них скрытых целей, очень неохотно идут на сотрудни­
чество, а во-вторых, о некоторых проблемах просто нельзя ска­
зать открыто. Даже если что-то непредвиденное и случилось, ме­
неджеры часто это скрывают вследствие служебных интриг. По­
этому вам нужно предугадывать возможный ход событий, пред­
полагать наличие проблем и немедленно устранять их, в против­
ном случае весь проект окажется под угрозой. Кроме того, если у
вас достаточно полномочий, вам необходимо внимательно сле-
299
Часть IV. Осуществление изменений

дить за менеджерами среднего звена, так как некоторые из них
могут искусственно создать условия для возникновения риска.
Здесь вам следует вести себя очень тактично: выявить проблему,
не указывая ее виновника, — уже одним этим вы сделаете для
него невозможным продолжать курс на разрушение проекта.
По мере управления проектом вы неизбежно столкнетесь с
какими-либо проблемами — могут возникнуть непредвиденные
трудности или расширятся границы работ. Обо всем этом вы уз­
наете только в процессе выполнения проекта. Полезно составить
план действий в экстренных случаях, тогда вы будете готовы к
ним. При возникновении проблем для вас главное — не бросать­
ся решать их все самостоятельно. Доверьте это дело техничес­
ким специалистам, а сами продумайте план действий в случае
возникновения дополнительных проблем.


Внедрение изменений
В процессе выполнения плана вы в конечном счете подойде­
те к такому моменту, когда все рабочие составляющие будут на­
лицо. Как вы убедитесь, что изменения внедрены и вам не при­
дется в своей работе возвращаться обратно?
Изменения внешнего, технического характера часто внедря­
ются легко. К примеру, если вы вводите в действие информаци­
онно-технологическую систему, она сама встроится в производ­
ственный процесс, особенно если используется взамен устарев­
шей. Если же вы внедряете изменения, которые могли бы позво­
лить людям повернуть вспять, положим, новый рабочий процесс,
то лучший способ гарантировать, что возврата к старым тради­
циям не будет, «продать» людям все изменения по мере выполне­
ния проекта.
Если вы будете делать это регулярно, по мере необходимости
внедрения изменений, те, для кого они проводятся, не только
привыкнут к вашим действиям, но и будут их ждать, причем с оп­
ределенной долей радости. Когда же вам удастся убедить людей в
том, что перемены, которых они ждут, есть дело их рук, они вос­
примут их с еще большим энтузиазмом. Параллельно с этим вам
следует убедиться, что менеджеры среднего звена понимают вы-
300
Глава 12. Управление изменениями и проектами

году от изменений. Идеальным считается вариант, когда пере­
мены совпадают с реализацией производственных целей, в этом
случае изменения можно отнести за счет успешного продвиже­
ния вперед.

Заключение
Необходимо отметить, что навыки, которые вам потребуются
для управления и которые дадут положительный результат, под­
разделяются на две категории и, соответственно, связаны с уме­
нием решать рабочие задачи и с управлением людьми. Основ­
ными навыками первой категории являются:
• умение разрабатывать хорошие планы и пользоваться обще­
принятыми методами планирования;
• управление задачами;
• решение проблем;
• обеспечение взаимодействия в процессе выполнения проекта.
Навыки второй категории включают в себя:
• получение полномочий на выполнение проекта;
• умение сделать исполнителей своими сторонниками;
• способность создать команду;
• умение заставить персонал работать с энтузиазмом и устра­
нять препятствия;
• умение управлять внутренней политикой организации.
В процессе выполнения проекта вам придется работать в же­
стком режиме, под постоянным давлением со стороны топ-ме­

<<

стр. 8
(всего 11)

СОДЕРЖАНИЕ

>>