<<

стр. 9
(всего 11)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

неджеров. Необходимо сохранять хладнокровие, не поддавать­
ся этому давлению, не терять рассудительности в кризисные
моменты. Четко обрисовывайте себе цели, разъясняйте под­
чиненным их задачи, разработайте ясный и понятный план —
таким образом вы снимете с себя часть нагрузки и создадите
команду.
Самое важное — иметь команду, сплоченную и эффективно
работающую.
Заставьте людей гордиться возложенной на них ответствен­
ностью, стимулируйте коллективную работу, создайте обстанов­
ку, в которой все имеют достаточную мотивацию и, как след-
301
Часть IV. Осуществление изменений

ствие, заинтересованы в выполнении работы с высоким каче­
ством. Каждый достигнутый успех должен быть отмечен, а каж­
дый промах — всесторонне рассмотрен, изучен и исправлен. Дви­
гайтесь вперед!
Действуя таким образом, вы обеспечите себе поддержку со
стороны сотрудников и в результате — успешное выполнение
работы.
ЧАСТЬ V



КАК ПОВЫСИТЬ
СВОЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ




'
Клайв Бонни



ГЛАВА 13


Управление самим собой
Как любят говорить менеджеры, время — самый ценный ис­
точник. Существует множество курсов, где управленцев обуча­
ют самодисциплине, ведь это путь к более эффективной работе.
Для консультантов вопрос управления временем еще важнее,
чем для менеджеров, ведь их работа консультанта оценивается
результатом, а измеряется временем, поэтому многих из них про­
сят записывать, как они планируют свое время. От консультан­
тов требуется, чтобы на осуществление определенного проекта
они отводили строго заданное количество часов, поэтому для
них такое качество, как самоорганизация является очень суще­
ственным.
При всем вышесказанном время — это, пожалуй, единствен­
ный из ресурсов, управлять которым многие не умеют.
В данной главе авторы рассмотрят некоторые ключевые воп­
росы, связанные со временем и с тем, как следует его тратить, —
иными словами, как управлять самим собой. Мы проанализиру­
ем такие вопросы, как постановка целей, контроль рабочего по­
тока, развитие умственных и физических способностей, управ­
ление стрессом и решение этических проблем.
Предлагаем использовать данную главу как справочник, где
вы найдете ответы практически на любые ежедневно возника­
ющие перед вами вопросы — как на работе, так и дома. Одни
проблемы будут для вас в новинку, с другими вы, вероятно,
уже сталкивались, однако, возможно, решали не всегда правиль­
но. Теперь вы узнаете, как это следует делать.
Авторы надеются, что полученные знания окажутся для вас
полезными.

304
Глава 13. Управление самим собой

Постановка цели
Какова ваша миссия?
Отправной точкой здесь должно быть определение цели, ко­
торой вы хотели бы достичь. Преуспевающие люди всегда ука­
зывают на то, что именно постановка цели придала их действи­
ям верное направление, помогло сконцентрироваться на ней.
Многие из них также четко формулировали для себя ясное чув­
ство цели как смысла жизни, ответа на вопрос: зачем и для чего
они существуют. Одно из самых ярких высказываний о смысле
жизни принадлежит, как ни странно, вымышленному персона­
жу, капитану Кирку из компьютерной игры «Звездный Поход».
Он говорит, что смысл его жизни состоит в том, чтобы «.. .смело
идти туда, куда не заходил еще ни один человек». Такое заявле­
ние может служить ориентиром не только для самого человека,
но и для других, одновременно являясь и движущей силой, и
целью. Вместе с тем не берите себе девиз слишком сложный или
расплывчатый. Девиз должен быть коротким и простым, вы мо­
жете написать его для себя или держать в памяти, но только не
забудьте его смысл и не перепутайте слова. Девиз станет слу­
жить вам напоминанием о том, что вы должны делать. Умение
поставить и ясно выразить конечную цель — главное, без этого
вы не сможете определить себе другие, ближайшие цели.

Постановка личных целей
Те, кто отказывается планировать, обрекают себя на неудачу.
Вашим следующим шагом должна стать постановка ясных це­
лей, которые станут для вас мерилом ваших достижений и в ко­
нечном счете — успеха. Без ясных целей невозможно сказать, в
правильном ли направлении вы двигаетесь и прибудете ли во­
обще к месту назначения. Цели должны иметь временной масш­
таб, в противном случае вы не сможете проконтролировать их
выполнение. Если в бизнесе, в результате постоянных измене­
ний, невозможно обеспечивать планирование больше чем на 3—5
лет, то в жизни неплохо иметь планы на более отдаленную перс­
пективу. К примеру, кем вы хотите стать через 10 лет? Чем вы будете
заниматься? Еще более важно разрабатывать послепенсионные пла­
ны. К сожалению, этим-то как раз мало кто занимается, особенно
305
20-5911
Часть V. Как повысить свою эффективность

работающие в небольших организациях. Очень полезно думать
и о своем будущем, и о будущем тех, кто от вас зависит. Смотрите
в будущее и делайте его таким, каким вы хотите его видеть. Обя­
зательно ставьте перед собой перспективные, реально выпол­
нимые цели и стремитесь к их достижению. Некоторые рассмат­
ривают только цели, связанные с работой, и это неправильно —
работа когда-нибудь кончится. Включив в генеральную линию
несколько целей, не связанных с работой, вы избежите зависи­
мости от нее — работа станет для вас лишь средством обеспече­
ния комфортной жизни. Примером может послужить автор дан­
ной статьи, у которого два поколения предков имели собствен­
ное производство. Тем не менее он целенаправленно пошел ра­
ботать по найму, трудился в самых разных сферах производства
и на самых разных должностях, после чего открыл собственное
дело. Не имея перед глазами ясной перспективы, можно легко
сбиться с дороги, уйти в сторону и скатиться на путь достиже­
ния мелких, краткосрочных целей.
Компоненты эффективной цели составляют в аббревиатуру
КОРИС, что означает: конкретная, определенная во времени, ре­
альная, измеримая и согласованная. Например, конкретной мо­
жет быть цель — выкупить закладную или открыть филиал фир­
мы; измеримая цель — заработать большую сумму денег; термин
«согласованная» может означать, что вы собираетесь добиться
от заинтересованных сторон поддержки в достижении своих це­
лей. Количество целей должно быть разумным, то есть управля­
емым, а кроме того, они не должны вступать в противоречие ни
между собой, ни по параметрам КОРИС: если вы планируете
открыть филиал фирмы, это не должно отнимать у вас больше
средств, чем у вас есть или чем вы планируете получить в бли­
жайшее время. Необходимо, чтобы цели были определены во вре­
мени, то есть вы должны точно знать, когда цель будет достигну­
та. Избегайте таких словесных ловушек, как «чем быстрее, тем
лучше», — они заведут вас в тупик.
Изменение — это скорее правило, чем исключение, поэтому
вам необходимо регулярно рассматривать свои цели и в зависи­
мости от возникающих обстоятельств корректировать свои дей­
ствия, чтобы не сбиться с намеченного маршрута. Измененные
цели нужно согласовывать с заинтересованными сторонами, в
противном случае они не будут чувствовать себя вовлеченными
306
Глава 13. Управление самим собой

в процесс и не проявят внимания к вашим действиями. Заинтере­
сованными сторонами могут быть ваши поставщики, потребите­
ли вашей продукции или услуг, местные жители и власти. Сейчас
все больше бизнесменов вступают в партнерские отношения между
собой и управляют цепочками поставок, в результате чего самые
разнообразные цели становятся более реальными.


Саморазвитие
После того как вы поставили себе цели, вам необходимо под­
вергнуть анализу еще один фундаментальный ресурс их дости­
жения — самого себя. Рассматривая цели и требующие для их
достижения задачи, определите, какие навыки и знания вам нуж­
ны. Если вы работаете в технической среде, то для вас самым
главным является знание специальных изделий или процессов.
Если ваша рабочая среда ориентирована главным образом на вза­
имодействие с людьми, тогда ключевыми для вас являются на­
выки общения. Проанализируйте себя объективно, рассмотрите,
что в вашей работе самое важное, определите идеальные каче­
ства и навыки и сравните с ними ваши собственные. Любое рас­
стояние между идеальной характеристикой и вашей собствен­
ной, любое несоответствие между вашими и требующимися спо­
собностями должно послужить толчком для личного роста. Со­
ставьте список качеств по их приоритетности и выработайте
методику их достижения.
Эффективный план обретения нужных качеств, иначе говоря,
обучение им также должно отвечать характеристикам КОРИС, и
также обязано включать в себя как краткосрочные, так и долговре­
менные цели саморазвития. Саморазвитие должно соотноситься
и с профессиональным ростом, например со специальным обуче­
нием, если оно требуется. В этом случае вам следует составить
письменный план на год и тщательно отслеживать весь про­
цесс—так вы получите яркое подтверждение своего професси­
онального роста. Концепция «век живи — век учись» в наше
время абсолютно реальна и востребована — люди не просто пас­
сивно обретают абстрактные знания, без учета того, будут они
использоваться или нет, а, напротив, стремятся активно самораз­
виться в силу объективной необходимости.
307
20-
Часть V. Как повысить свою эффективность

План обучения состоит из четырех элементов:
• списка целей (что вы намереваетесь выучить или сделать
для достижения определенного результата);
• представления о том, как вы будете обучаться (на работе, вы­
полняя разнообразной сложности проекты, в образователь­
ном учреждении либо сами, купив аудио- или видеокурсы);
• программы с планом выполнения;
• письменного отчета с указанием, что вы сделали и насколь­
ко это оказалось для вас эффективным.
Вам следует рассмотреть стиль обучения и выбрать наиболее
предпочтительный, поскольку если вы ошибетесь, то не достиг­
нете поставленных целей. Обычно в данном случае использу­
ются четыре стиля, в зависимости от типа личности:
• Активисты — люди живые, общительные, им нравится
учиться и одновременно выполнять задания; они предпо­
читают действовать, охотно участвуют в ролевых играх.
• Отражатели — люди более осторожные, тихие, которые,
прежде чем что-то сделать самим, сначала посмотрят, как
это делают другие; им нужно время, чтобы все рассмотреть
и проанализировать.
• Прагматики — любят развивать новые идеи и быстро свя­
зывать их с выполняемой ими работой.
• Теоретики — хотят увидеть причину изменения, получить
объяснение и понять модель или систему, прежде чем по­
степенно, шаг за шагом начать применять ее.
Решите, к какой из этих четырех групп вы принадлежите, и
выберите себе соответствующий стиль обучения.
В большинстве случаев обучение происходит само собой, нео­
фициально на рабочем месте, поэтому имеет смысл поразмыш­
лять, возможно ли это у вас в компании и как вам лучше исполь­
зовать такую возможность. На простейшем уровне работа с дру­
гими сотрудниками позволяет вам учиться благодаря обмену ин­
формацией. Кроме того, вы можете заниматься и некоторыми
исследованиями. Даже ваша деятельность вне работы (обще­
ственная — в клубе, в школе, где учатся ваши дети, в спортивном
зале) может стать богатым источником опыта, дополняющего ос­
новные навыки, полученные на работе. Ваши коллеги определен­
но заметят, насколько серьезно вы относитесь к самообразова­
нию, и сделают соответствующие выводы.
308
Глава 13. Управление самим собой

Прекрасный способ продемонстрировать свое намерение
учиться — попросить коллег дать оценку вашей эффективности.
Вы обнаружите, что их характеристика будет гораздо объектив­
нее, чем ваша собственная, замешенная на свойственной людям
переоценке своих качеств. Попросите своих коллег дать пись­
менную оценку вашей эффективности, но без подписи, и вы сра­
зу увидите, каких качеств вам объективно не хватает.


Управление рабочим персоналом
Любые долгосрочные или краткосрочные планы должны раз­
рабатываться на базе принципа Парето, согласно которому 80%
результата создаются 20% действий. Этот же принцип приме­
ним и к управлению ежедневным рабочим процессом. Основ­
ная часть, результат всегда определяются несколькими ключевы­
ми действиями. Наиболее эффективным тактическим инструмен­
том управления собственным временем является составление
списка дел на день — он и поможет вам распределить свою дея­
тельность, и покажет другим, что вы цените время. Следует иметь
в виду, что перечень (назовем его «что сделать?») — это не про­
сто список ежедневных занятий, это еще и набор правил, дела­
ющих его рабочим инструментом.
Данный перечень должен быть реально выполним, включать
в себя количество дел (не более 20), которые вы действительно
можете закончить. Каждый пункт необходимо пометить словом:
«обязан», «желательно» или «можно». Срочные и важные дела
имеют приоритет перед остальными, их необходимо выполнять
в первую очередь. Не следует сразу браться за так называемые
«легкие» дела: вы просто отнимете у себя время и не сделаете то,
что действительно нужно. Напишите время начала и приблизи­
тельное время окончания дела, объедините несколько сопутству­
ющих пунктов (к примеру, телефонные звонки). Постарайтесь де­
лать самые важные дела в тот период времени, когда вы макси­
мально активны (для этого вам необходимо изучить свои биоло­
гические часы). Прежде всего, определите, кто вы — «сова» (че­
ловек, наиболее активный во второй половине дня) или «жаво­
ронок» (наиболее активный утром), и после этого наметьте пос-
309
Часть V. Как повысить свою эффективность

ледовательность дел (например, когда основательно пообедать,
а когда — провести важное совещание). Всегда имейте в виду,
что в течение дня могут произойти различные непредвиденные
события, а перед тем как начинать выполнение очередной зада­
чи, немного отдохните или обдумайте дела. Многие люди вер­
тятся как белки в колесе, создавая впечатление сильной занятос­
ти — на самом деле они просто не могут распланировать свое
время. Планируйте все действия, и вы избежите ненужной суе­
ты. После удачного завершения очередного задания похвалите
себя, вознаградите чем-нибудь приятным — так вы поддержите
в себе желание сделать больше.
Если вы участник командного рабочего процесса, то список
«что сделать?» поможет вам заранее определить накладки, про­
белы и другие недостатки в работе. Составляйте перечень дел
каждый день в одно и то же время, чтобы это занятие вошло у
вас в привычку, старайтесь сделать самые трудные дела в пер­
вую очередь, чтобы они не висели над вами дамокловым мечом. По
мере работы у вас неизбежно будут накапливаться недоделки — не­
законченные маленькие части больших задач, для них вам потребу­
ется составить дополнительный список «долгосрочных дел», кото­
рые вы будете регулярно выполнять, иначе маленькая часть пе­
рерастет в большую проблему, решать которую нужно будет сроч­
но. В список дел следует обязательно включить пункты, касаю­
щиеся саморазвития, — это поможет не забывать о нем. Пере­
чень должен всегда находиться у вас под рукой, регулярно загля­
дывайте в него — тем самым вы покажете, что у вас есть чем
заняться и что загружать вас дополнительной работой не нужно.


Управление персоналом
Организация выполнения ключевых задач — ваш первый шаг
в управлении своим временем. Если вы считаете, что пока еще
не способны делать это, то прежде всего проведите проверку
своего распорядка дня, проанализируйте, на что вы тратите свое
время, — так вы выявите проблему и решите ее.


310
Глава 13. Управление самим собой

Анализ дел, или На что вы тратите свое время
Составьте список дел, обычно выполняемых вами за неделю,
включая звонки, как сделанные, так и полученные, присутствие
на совещаниях, разъезды, обеды и краткие перерывы на отдых.
Не забудьте приплюсовать незапланированные действия, напри­
мер оказание помощи коллегам по их просьбе. Составьте про­
стую табличку и внесите в нее время в минутах, затраченное на
каждое занятие. Вы получите недельную хронологию дел и вре­
мя на них. Сравните полученные результаты с идеальными, про­
сто представив, сколько бы времени заняли все эти дела в иде­
альных условиях. Вы обязательно увидите, что вас кто-то посто­
янно отвлекает, и поймете, что этого «кого-то» следует попро­
сить обращаться к вам не тогда, когда ему хочется, а тогда, когда
вы свободны. Вместе с тем может вдруг выясниться, что вас ни­
кто не отвлекает, а все дело в том, что вы иногда «кормите обезь­
яну» («кормить обезьяну» — ставшее давно крылатым выраже­
ние из блестящей статьи, опубликованной в журнале «Гарвард
бизнес ревю» за 1974 г.).


Остерегайтесь «обезьян»
«Кормить обезьяну» означает, что вы совершенно напрасно
делаете что-то за другого. Время у вас воруют многие, но чаще
всего — именно «обезьяны», то есть те, кто подбрасывает вам
свои дела: ваши потребители, поставщики, а главным образом
ваши коллеги. Нередко вам даже нравится «кормить обезьян», вам
льстит, что вас просят что-то сделать, вы видите в этом некото­
рое разнообразие. К сожалению, «обезьяны» съедают массу ва­
шего времени, которое следовало бы затратить на выполнение
своей основной работы, и чем чаще вы их «кормите», тем более
зависимыми от вас они становятся.
Воспользуйтесь нашими рекомендациями:
• «кормите обезьян», лично или по телефону, в строго отве­
денное время, не оставляйте это на потом;
• старайтесь, чтобы «обезьян» было как можно меньше;
• если не хотите «кормить обезьян» — не «кормите», не гово­
рите никому: «Оставьте, я сделаю это попозже».

311
Часть V. Как повысить свою эффективность

Искусство делегирования
Как только вы научитесь делегировать свои обязанности,
«обезьяны» тут же оставят вас в покое. Решения о вещах не­
значительных принимаются где угодно, а большинство людей
получают чувство морального удовлетворения не оттого, что
проделывают часть работы, а оттого, что выполняют ее цели­
ком. Делегирование работы, однако, часто заканчивается прова­
лом, если вы забываете о некоторых ключевых моментах. На­
чальники нередко допускают ошибку, не говоря подчиненным,
почему порученная работа так важна, почему она доверяется
именно им, каким должен быть результат и какими источниками
они могут воспользоваться для облегчения работы. После того
как работа делегирована, очень полезно спросить подчиненно­
го, легко ли она ему далась (вид работы может оказаться для него
в новинку), обязательно поблагодарить и похвалить за качество
выполнения.
Там, где возможно, пользуйтесь голосовой почтой, это позво­
лит вам давать ответы, когда вам будет удобно. Лучший способ
отделаться от «обезьян» — это научить их «кормиться» самостоя­
тельно. Способ тут только один — спросить их, как бы они сами
это сделали. Старайтесь выработать у них независимость — сове­
том, одобрением, через освоение навыков. Дайте им один раз ба­
нан и будьте уверены — они к вам больше никогда не подойдут.

Храните резюме встреч
Массу времени отнимает общение с другими людьми, особен­
но на разного рода совещаниях. Более половины времени ме­
неджер проводит в переговорах — личных и телефонных. Суще­
ствует несколько простых способов уменьшить время на разго­
воры, из которых самыми эффективными являются следующие:
• наметьте для себя время начала и окончания переговоров;
• обозначьте время на выполнение рабочей программы;
• назначьте человека, который следил бы за временем пере­
говоров;
• по возможности проводите переговоры на ходу;
• решайте вопросы во время перерывов;
• присутствуйте только на тех совещаниях, где вам объектив­
но необходимо быть;
312
Глава 13. Управление самим собой

• как только выступающий отвлекается от темы, не стесняй­
тесь — перебивайте его;
• готовьтесь к совещаниям — сразу начинайте говорить о са­
мом главном.

Другие способы экономии времени
Всех раздражают телефонные звонки, особенно если речь идет
о вещах второстепенных. Составьте график с указанием самого
удобного для вас времени общения по телефону и сообщите всем,
что в другое время вам отвечать на звонки трудно. Всегда узна­
вайте у своих деловых партнеров, когда им лучше звонить. Если
вы таким образом сэкономите всего 5% своего времени в день, в
сумме за год это даст полмесяца.
Поездки тоже могут стать способом экономии времени. Преж­
де всего подумайте — а так ли вам необходимо куда-то ехать?
Можно ли встать чуть пораньше, чтобы во время поездки не по­
пасть в пробку? Запаситесь диктофоном и начитывайте на плен­
ку интересные мысли, которые придут вам в голову во время
поездки. Если вы занимаетесь самообразованием, очень удобно
слушать во время поездки различные аудиокурсы. Кроме того,
сейчас продается множество книг в аудиозаписи.
Большинство занятых людей испытывают одну общую труд­
ность — они не могут найти время для чтения томов регулярно
поступающей информации. Информационная перегрузка сама по
себе большая проблема, а мы еще усложняем ее за счет копиро­
вания и пересылки различных данных по всему миру. Методика
скорочтения может помочь вам читать со скоростью до 1000 слов
в минуту, это в пять раз быстрее обычного. Увеличение эффек­
тивности чтения помогает сконцентрироваться и лучше пони­
мать прочитанное. Для занятий скорочтением необходимо отве­
сти специальное время, найти удобное место, сесть прямо и дер­
жать материал перед собой под углом 45°. Следите за текстом,
ведя по нему карандашом, ручкой или пальцем, двигайте ими по
страницам с одинаковой скоростью. Сначала быстро прочитай­
те первый и последний абзацы, чтобы ухватить основную идею,
затем читайте остальной текст, концентрируя внимание на суще­
ствительных и глаголах. Не останавливайтесь и не возвращайтесь
назад, поскольку в скорочтении важна именно постоянная высо­
кая скорость. Через определенные промежутки времени немного
313
Часть V. Как повысить свою эффективность

повышайте скорость чтения. Вот так развивается способность чи­
тать быстро.
Рост использования электроники увеличивает количество бу­
мажной работы, заваленные документами столы отвлекают лю­
дей, не дают сосредоточиться, но не поддавайтесь соблазну ос­
тавить бумажные дела на потом. В работе с бумагами пользуй­
тесь методикой ОИВО: отложите, используйте, выбросьте, от­
правьте. Очень важно уметь группировать бумаги и отклады­
вать ненужные. Чаще пользуйтесь корзиной для бумаг, чем ящи­
ком стола. Как только какая-то бумага становится ненужной —
немедленно выбрасывайте ее. Вычеркните свою фамилию из
списка внешних рассылок, а сотрудников организации предуп­
редите, чтобы поменьше присылали вам бумаг. Как минимум раз
в год, когда вы не слишком заняты, чистите свой стол — выбра­
сывайте всю ненужную бумажную документацию. Долгое время
держать у себя надо только очень важные документы, к которым
следует регулярно обращаться, а согласно статистике, примерно
90% поступающих бумаг вообще не читается.


Интеллектуальное соответствие
Увеличивающимися объемами информации лучше управ­
лять людям с хорошей памятью, а этот навык главным образом
приобретается, а не наследуется. Ваша голова благодаря процес­
су эволюции содержит не один мозг, а три:
• мозг рептилий, который начинается от спинного хребта и
контролирует основные инстинкты (например, дыхание и
ощущение пространства);
• мозг животных (лимбическая система), управляющий сном,
эмоциями и длительной памятью;
• неокортекс, или собственно человеческий мозг, — двусто­
ронний головной мозг; он состоит из левого, так называе­
мого логического полушария, управляющего речью, и пра­
вого полушария, отвечающего за координацию движений и
образное восприятие.
Оба полушария способствуют функционированию памяти на
трех ее этапах: они регистрируют информацию, удерживают ее
314
Глава 13. Управление самим собой

и в нужный момент вызывают. Ваш мозг способен регистриро­
вать и удерживать любую информацию, с которой вы сталкивае­
тесь. Основная проблема состоит в ее сохранении и извлече­
нии, что лучше всего умеют делать люди, знакомые с мнемотех­
никой — с несколькими довольно простыми приемами запоми­
нания и вызова информации.
Одним из самых эффективных приемов запоминания являет­
ся связывание новой информации с уже имеющимся знанием за
счет преувеличения, юмора и эмоциональных картинок. Работа
мозга стимулируется благодаря неожиданностям, и, если вы ис­
пытываете сложности с запоминанием имен, этот метод вам
определенно поможет. Например, мое имя Клайв Бонни лучше
запомнить через ассоциацию с фильмом «Бонни и Клайд», пред­
ставив гангстера с пистолетом в руке, с лицом обладателя име­
ни Клайв Бонни. Определенные вещи можно запоминать с по­
мощью музыки; положим, если вы узнали что-то в то время, ког­
да играла музыка, вы можете вызвать ее из памяти.
Одной из самых популярных техник запоминания является так
называемое картографирование мозга, пионером которого был
Тони Бузан. Карты мозга отражают его работу за счет стимули­
рования деятельности как левого, так и правого полушария.
Принцип картографирования мозга состоит в записи инфор­
мации на бумаге (или на экране) в том виде, в котором ваш мозг
наиболее эффективно ее регистрирует и удерживает: возьмите
чистый лист бумаги и в его центре нарисуйте картинку или на­
пишите слово, отражающее предмет запоминания. Затем прове­
дите линии, исходящие от центра и содержащие одно слово.
Пользуйтесь максимум четырьмя разноцветными карандашами
или фломастерами, а размер слова должен отражать степень его
важности. Использование цвета для набора линий, а также изоб­
ражений (не слов) послужит обращением к правому полушарию;
стрелки, соединяющие темы, — к левому. Полученная схема мо­
жет напоминать вам осьминога со спутанными ногами, но для
вашей памяти эта путаница гораздо предпочтительнее, чем об­
щепринятое буквенно-цифровое изображение, вы сами удиви-
гесь, как много сразу вспомните, глядя на эту карту, — во всяком
случае, гораздо больше, чем при просмотре обычных записей
лз букв и цифр. Подобные карты можно использовать при со­
ставлении речей, проектов, при решении проблем, в творчес-
315
Часть V. Как повысить свою эффективность

кой деятельности и просто как упражнение для интеллекта. Есть
и другие методы улучшить запоминание и вызов информации:
• принцип ритма (ритмично сгруппировать слова);
• принцип создания слов-акронимов, то есть состоящих из
первых букв понятий, которые вам необходимо запомнить;
• принцип ориентира, когда информация «привязывается» к
. изображениям и понятиям; так, цифру 7 можно ассоции­
ровать с бумерангом, месяц август — с порывом теплого
ветра и т. п.
Поначалу, как и в любом новом занятии, все эти методы по­
кажутся вам утомительными, но проявите терпение, потрени­
руйтесь — и вы увидите, насколько они эффективны. Пройдет
совсем немного времени, а вы уже не только начнете удивлять
своих коллег отличной памятью, но и серьезно улучшите свои
рабочие качества.
Интеллектуальное соответствие — основа вашей эффектив­
ности, способности продуктивно работать и действенно решать
личные проблемы, тем более что именно от последних зависит
комфортность вашей жизни. Совершенствуя свои способности,
вы избежите стресса на работе, который создается постоянными
изменениями, новыми целями, технологиями, неожиданным со­
кращением сроков выполнения задач, структурной иерархией и
необходимостью лавировать между разными мнениями.


Управление стрессом
Все люди испытывают напряжение, которое само по себе
может подстегнуть ваши возможности, однако длительное и
сильное напряжение способно привести к стрессу, поэтому вам
будет полезно научиться управлять им. Стресс может возникать
и ненадолго: на презентации, в период выполнения незнакомой
вам работы, во время беседы с надоедливыми людьми, когда вы
опаздываете или когда на вас воздействует слишком большой шум.
Ваш организм реагирует на все перечисленное автоматически: у
вас учащается пульс и повышается кровяное давление, мышцы
напряжены, начинается одышка, нарушается пищеварение. Таким
316
Глава 13. Управление самим собой

образом ваше тело борется со стрессом, иначе говоря, включаются
в работу программы защиты, выработанные эволюцией на
экстренный случай. На службе вы скроете физические симптомы
стресса и тем самым создадите почву для увеличения стрессовых
нагрузок.
Первое, что необходимо сделать для управления стрессом,
это определить его симптомы. Вы можете почувствовать его
приближение по таким признакам, как нетерпение, подавлен­
ность, замешательство или чувство одиночества. Вы вдруг
заметите, что уже не кладете трубку на рычаг, а бросаете,
начинаете хлопать дверьми, барабанить пальцами по столу или
креслу, разговаривать неожиданно громко. Вы можете поймать
себя на том, что грызете ногти, часто моргаете, меняете режим
сна и бодрствования. Все эти общеизвестные сигналы следует
отслеживать и относиться к ним серьезно. Большинство людей,
испытывающих стресс, не замечают этого, между тем окружа­
ющие начинают постепенно отдаляться от них. К менеджерам,
находящимся в состоянии стресса, стараются не подходить, но
они же и первые жалуются на коллег, что будто бы те не хотят с
ними общаться. Еще большие проблемы создает волновой эффект
стресса.
Иногда стресс возникает в результате личных представлений
человека — вспомните старую пословицу о наполовину пустой
и наполовину полной бутылке. Люди с типом личности А,
неутомимые работники, многого добивающиеся, чаще всего
оказывают стрессовое воздействие на людей типа Б, более
спокойных и восприимчивых. Вы сможете обрести новые
взгляды, если войдете в положение других, поделитесь с ними
своими мыслями или же составите список своих проблем и
начнете их решать.
Есть несколько простых способов решить проблему стресса —
нужно только подумать, что с течением времени ваше состояние
будет становиться только хуже и что стресс мешает вам решать
очень важные дела. Для начала сконцентрируйтесь на том, что
вы способны проконтролировать, особенно на мыслях.
Рекомендуем читателям воспользоваться очень популярной в
США методикой — записывать или громко произносить
позитивные мысли.

317
Часть V. Как повысить свою эффективность


Физическое соответствие
В здоровом теле — здоровый дух, это нужно хорошо помнить.
Окружающая вас обстановка должна быть комфортной: избегай­
те флуоресцентного света, регулярно проветривайте помещение,
следите за температурой в нем. Рабочее место должно быть удоб­
ным, сидите всегда прямо, не горбитесь. Клавиатуру располо­
жите таким образом, чтобы локти у вас во время работы находи­
лись под плечами, а предплечья — параллельно полу. Каждые
двадцать минут на две минуты отрывайтесь от монитора — это
предотвратит головную боль. Полезно в это время встать, нена­
долго закрыть глаза, затем посмотреть по сторонам.
Использование телефона с микрофоном и наушниками помо­
гает избежать напряжения в шее и плечах. Если у вас его нет,
старайтесь перекладывать трубку от одного уха к другому. Во мно­
гих организациях сейчас во время обеденного перерыва работ­
никам предлагается воспользоваться массажем. Смена цветовой
гаммы способствует повышению эффективности творческой ра­
боты, зеленый цвет успокаивает, красный — стимулирует актив­
ность. В некоторых организациях стены кабинетов выкрашены в
разные цвета — в зависимости от того, какой работой там зани­
маются. Микроклимат помещения также очень важен. Обнару­
жено, что в воздухе офисных помещений находится до 250 ви­
дов разнообразных вредных химических элементов. Их выделя­
ют фотокопировальная техника, обои, напольные покрытия,
одежда, подвергнутая сухой чистке. Исследования, проведенные
НАСА, показали, что листья деревьев и растений, особенно пол­
зучих растений, а также хризантем, азалий, тюльпанов и лилий
поглощают многие из этих вредных веществ.
Помимо управления внешней средой вам необходимо следить
за своим питанием и потреблением жидкости. Оптимальным ко­
личеством является от шести до восьми стаканов воды ежеднев­
но, причем предпочтительнее пить именно воду, а не кофе или
кока-колу, так как вода уменьшает кислотность желудка. Вита­
минные добавки помогут избавиться от недостатков, присущих
системе быстрого питания. Витамин А (содержащийся в рыбьем
жире) улучшает зрение и повышает гибкость суставов, витами­
ны группы В (ими богаты мясо, молоко и яйца) помогают сохра­
нять память (особенно В5 и В6), витамины группы С играют роль
318
Глава 13. Управление самим собой

антиоксидантов, они защищают другие витамины от уничтоже­
ния, а витамины группы Е (содержащиеся в злаках) способству­
ют насыщению клеток кислородом. Избегайте сладкого, пользуй­
тесь таблетками глюкозы, они вырабатывают 25 ватт электриче­
ства для мозговой деятельности (мозгу требуется 70% от необхо­
димой нормы глюкозы).
Скорость мыслительного процесса следует поддерживать про­
граммой физической активности. Ежедневно делайте гимнасти­
ку, она улучшит ваше общее состояние. Хорошая физическая фор­
ма поможет вам избежать стресса, поэтому обязательно проду­
майте для себя комплекс физических упражнений и выполняйте
его. Начните с нескольких минут и постепенно доведите время
гимнастики до получаса. Занимайтесь ею хотя бы через день. Если
вы никогда не делали по утрам зарядку, вам потребуется несколь­
ко месяцев, чтобы довести время выполнения физических уп­
ражнений до получаса. Неважно, где делать гимнастику, — мож­
но в спортивном клубе, а можно и дома. Ставьте перед собой
цели и методично их добивайтесь — например, увеличивайте
время и дистанцию заплыва, чаще ходите пешком. Можно выду­
мать множество причин не делать зарядку, но если вы спросите
своих друзей или коллег, занимающихся спортом, могут ли они
начать жить без него, они наверняка ответят вам: «Нет!» Физичес­
кие упражнения освободят ваш мозг от назойливых мыслей, изба­
вят от напряжения, помогут восстановить нарушенный сон, сде­
лают вас энергичным и жизнерадостным. Начните, попробуйте,
но помните: чрезмерные усилия вреднее отсутствия усилий.


Типы личности
Одной из самых главных причин стресса является переутом­
ление, возникающее тогда, когда человек старается сделать боль-
ие, чем объективно может. Одни не умеют говорить «нет», бо-
icb конкуренции со стороны людей типа А и желая во что бы то
т стало обойти их, другие не хотят показаться слабыми и по­
стоянно перегружают себя. Примерно 95% населения планеты
составляют люди типов А и Б, первые — активные, вторые —
иссивные; существует еще и тип агрессивных людей, большин­
ство его представителей предпочло бы, чтобы их называли на-
319
Часть V. Как повысить свою эффективность

стойчивыми, однако это не так; действительно настойчивых все­
го 5%. Основные различия между этими тремя типами можно
определить следующим образом:
• активный человек добивается всего сам, не за счет кого-либо;
• пассивный человек не умеет реализовываться за счет кого-
либо;
• человек агрессивного типа реализовывается только за счет
кого-либо.
Агрессивные люди особенно невыносимы на работе, но те­
перь бороться с ними помогает официальное законодательство.
Сейчас во многих странах можно привлечь к суду за такие фор­
мы преследования, как оскорбительные шутки или жесты, наме­
ренное исключение кого-либо из социальной жизни, за принуж­
дение и приставания, считающиеся вторжением в частную
жизнь. Понятие здоровой и безопасной рабочей среды теперь
включает в себя и умственное, а не только физическое здоровье.
Нередки случаи, когда самодовольные, нахальные менеджеры и
даже простые служащие приговаривались к денежным штрафам,
суммы которых исчислялись миллионами. Очень важно людям
агрессивным сообщить сразу, что их поведение представляет
опасность для других. Таким образом, люди пассивные обрели
действенный инструмент против агрессивных действий. Одна­
ко лучше предотвратить неприятности, чем испытывать на себе
их последствия, для чего агрессивному человеку необходимо
прямо и недвусмысленно сказать о недопустимости его поведе­
ния и тем заставить его уважать чужие права.


Этика принятия решений

Вам не грозит судебное разбирательство, если все ваши реше­
ния будут этичными. Следование этическим нормам, равно как
и соответствующая физическая форма помогут вам оставаться в
рамках разумности и морали в случае наличия этических дилемм
и необходимости их решения. Институт глобальной этики опре­
деляет практическую этику как «соблюдение неписаных, но об­
щепринятых правил», как «право против права». В решении ни­
жеприведенных дилемм вам очень поможет этический анализ:
320
Глава 13. Управление самим собой

• краткосрочные выгоды или долгосрочные?
• справедливость или милосердие?
• истина или предвзятость?
• «я» или общество?
Трудное решение может сделаться более легким, если при
взвешивании всех «за» и «против» использовать структурный про­
цесс и признавать, что «меньшие права»—это не обязательно «заб­
луждения», а «большие права» не всегда дают единственно вер­
ный этичный результат. Примером здесь может служить решение
о создании избытка при наличии небольшой степени риска поте­
рять дело. Краткосрочные выгоды могут нанести ущерб долгосроч­
ным, лояльность к личности может стать препятствием для лояль­
ности к коллективу, эгоистичное желание выжить может возобла­
дать над выгодой для всего коллектива. На решение подобных
дилемм повлияют используемые вами принципы.
Существуют три общепринятых принципа решения дилемм:
рассмотрение на основе конечного результата (вы делаете то, что
является приемлемым для максимального большинства людей),
рассмотрение на основе заботы (вы делаете то же, что ожидаете
от других по отношению к вам) и рассмотрение на основе пра­
вила (вы действуете, исходя из принципов совести). Ваш выбор
окажется более легким, если вы поймете и примете принципы
принятия решения людьми, с которыми работаете. Особенно ярко
это проявляется в командной деятельности, когда вся команда
обсуждает и определяет основной набор ценностей. Следова­
тельно, выяснение ценностей других людей и сочетание их с
вашими ценностями поможет вам определить потенциальные
конфликты и предотвратить их.
Очень сложно воспринимать конфликты с оптимизмом, так
как они имеют тенденцию делать человека тверже и несговор­
чивее, вызывают в нем агрессивность, в результате чего он сам
может стать источником напряжения. Наименее болезненный
подход заключается в анализе конфликта, а не в стремлении не­
медленно погасить его любой ценой. При этом необходимо: при­
знать существование проблемы и активно прислушаться к мне­
нию людей; открыто идентифицировать конфликтные точки и
найти совместные решения; проверить результат и убедиться в
гом, что все согласны с ним, что он устраивает все стороны. Пла­
нирование действий в ситуации конфликта, как правило, дает
юложительный результат.
321
М-5911
Часть V. Как повысить свою эффективность

В данной главе мы рассмотрели несколько ключевых вопро­
сов, касающихся самоуправления и самоорганизации, таких, как
направление планирования, тайм-менеджмент, развитие ум­
ственных и физических способностей, а также способы разре­
шения конфликтов. Многие из данных советов могут быть со­
чтены старомодными, поскольку они строятся на обычной рас­
судительности. Вашей главной проблемой остается правильное
их использование — этим вы не только сами добьетесь постав­
ленных целей, но и, став образцом для подражания, побудите
других стать целеустремленнее и решительнее.


Самооценка
|0|1|2|3 | 0 | 1 | 2 |3
На работе я нахожу
Дома я нахожу
В р е м я д л я семьи Поддержку менеджеров
Поддержку команды
В р е м я для сна
В р е м я на о б д у м ы в а н и е и
В р е м я для гимнастики
планирование
Финансовую В о з м о ж н о с т ь для
стабильность п р о ф е с с и о н а л ь н о г о роста
Время для выполнения
В р е м я для отдыха
задач
Признание своих заслуг
Общение
Время на перерывы
Вкусную пищу
Время для хобби Д о в е р и е и уважение коллег

Возможность участия в
Эмоциональную
решении важных для меня
разгрузку вопросов

Вознаграждение и
Время для планирования
компенсации
новых целей




Поскольку оценка собственной эффективности есть фундамен­
тальный принцип управления собой, вам предлагается запол­
нить таблицу, ответив на вопросы в числовой форме. Поставьте
себе очки: 0 = нет, 1 = иногда, 2 = обычно, 3 = всегда.
Сумма очков покажет вам ваши сильные и слабые стороны.
Анализ полученных результатов поможет вам ответить на клю­
чевые вопросы по бизнес-планированию:
322
Глава 13. Управление самим собой

• Каковы ваши приоритеты и цели?
• Как вы собираетесь выполнить изменения?
• Когда вы могли бы начать и закончить их выполнение?
• Кто поддержит ваш план?
• Как вы измерите успех?
А теперь — вперед! Давайте действовать!
Кэрол Харрис



ГЛАВА 14


Развитие и поддержание
эффективных отношений
Цель данной статьи — помочь вам понять, как следует общаться
с окружающими вас людьми: поставщиками, потребителями,
коллегами, со всеми заинтересованными сторонами. В частности,
в главе рассматриваются возможности развития качеств,
необходимых для этого, она содержит полезные практические
советы.
Консультант по определению не имеет исполнительных
полномочий, ему приходится работать, действуя через других
людей. Именно поэтому для него очень важно обладать навыками
и умением общаться, в противном случае его работа не будет
эффективной.
Никто не рождается со знаниями о том, как нужно проводить
презентацию, как получить нужную информацию, как повлиять
на людей таким образом, чтобы они сделали то, что нужно, и как
выходить из трудных ситуаций. Все это консультант приобретает
во время учебы или в процессе работы. Автор надеется, что
многими из этих качеств обладаете и вы. Это те же самые качества
и навыки, которые необходимы во многих других сферах
общественной жизни: способность эффективно общаться, умение
поддерживать энтузиазм, навыки планирования и организации,
способность анализировать и делать выводы. Нужно очень
немногое, чтобы слегка подкорректировать эти качества, сделать
их применимыми в консалтинговой работе. Шаг предстоит
сделать небольшой, но он жизненно важен, так как от этого
зависит, будет ли вам в вашей работе сопутствовать успех. Следуя
советам, изложенным в данной главе, вы лучше узнаете свои
324
Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений

способности, определите цели на будущее и средства их
достижения.
Ниже приводится перечень вопросов, которые хотелось бы вам
задать, прежде чем двигаться дальше; обдумайте их и, если есть
желание, запишите свои ответы. Представьте, что каждый из этих
вопросов имеет прямое отношение к вашей деятельности в каче­
стве консультанта, к отношениям между вами и организацией, на
которую вы сейчас работаете (отвечать вы можете с позиции ме­
неджера, простого служащего, члена семьи — эти вопросы умест­
ны в любом контексте). Начнем с позиции консультанта:
1. Кого вы представляете - самого себя, команду, функцию или
организацию?
2. С кем из ключевых лиц вы общаетесь?
3. Когда и как вы общаетесь с ними?
4. Какова цель ваших отношений с потребителями/клиентами?
5. Насколько хорошо вы умеете строить свои отношения с
другими?
6. Какие навыки и какой опыт вам необходимы для развития
этого качества?
7. Есть ли среди ваших знакомых люди, умеющие выстраивать
позитивные отношения с другими?
8. Какие проблемы возникают у вас в отношениях с людьми?
Теперь, когда вы обдумали предложенные вопросы, мы по­
тратим немного времени на то, чтобы проанализировать про­
блемы, которые они вызывают.


Кого вы представляете?
Очень важный вопрос, который следует задавать в первую оче­
редь. Возможно, вы представляете самого себя, свой опыт и свое
мнение, а возможно, целую группу лиц, может быть, очень
большую.
В зависимости от ответа будут варьироваться и стиль, и под­
ход, и сам процесс, поэтому сразу же выясните свою роль и фун­
кцию — это важнейшая стартовая точка.

325
Часть V. Как повысить свою эффективность


С кем из ключевых лиц вы общаетесь?
Ключевые лица подразделяются на несколько групп.
Прежде всего, это люди, которые уполномочивают вас или
приглашают реализовывать проекты. В данном случае вы обща­
етесь либо с теми, кому непосредственно требуются ваши услу­
ги, либо с их представителями или посредниками. Ими могут
быть частные заказчики, правление, другие консультанты, аген­
тства и т. д.
Помимо заказчиков, обращающихся к вам напрямую и покупа­
ющих ваши услуги, у вас будут и другие клиенты. Одной из групп,
которую вы, возможно, пока не рассматривали, являются ваши же
коллеги, так называемые внутренние клиенты. Они тоже могут
воспользоваться вашей помощью, вашими ресурсами и временем.
Как правило, о внутренних клиентах всегда забывают, поэтому
очень важно выстроить с ними хорошие отношения — это также
должно стать частью вашего проекта. К внутренним клиентам вы
можете причислить не только своих коллег, но и всех, кто контак­
тирует с вами по роду вашей деятельности.
Ключевыми лицами являются и ваши поставщики, то есть те,
кто предоставляет вам услуги.
Следующую группу ключевых лиц составляют подрядчики —
те, кого вы нанимаете на работу, постоянную или временную.
Сюда также входят люди, поддерживающие вас финансово, за­
интересованные в росте вашего дела.
И наконец, группу ключевых лиц составляют ваши потенци­
альные заказчики — люди, которые еще не входят в орбиту рынка
ваших услуг, но могут появиться там в будущем. Очень полезно
знать, что неформальные контакты также способны стать час­
тью вашей работы: случайные разговоры с сотрудниками, зна­
комства во время бизнес-ланчей, безусловно, содержат элемен­
ты консалтинга; очень важно понимание вовлеченности в ка­
кую-либо ситуацию, которая внешне ничем не напоминает кон­
сультирование.
Все вышеперечисленные группы питают в отношении вас
какие-то надежды, и от того, насколько вы их оправдаете, от эф­
фективности этих контактов может зависеть успех вашего про­
екта. Ответственно относитесь к любым контактам, и тогда все
они принесут вам пользу.
326
Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений


Когда и как вы общаетесь
с ключевыми лицами?
Успех в немалой степени зависит от того, как вы выстраивае­
те свои взаимоотношения с людьми и что именно вы делаете, —
иными словами, важен не только процесс, но и контекст.
В этом смысле уместно рассматривать три фактора: выбор
времени, формат общения, манеры и стиль поведения.

Выбор времени
Когда вы общаетесь с другими людьми? Вы можете рассмот­
реть три фазы своих контактов:
• ситуация перед общением;
• собственно общение;
• ситуация после общения.
Ваши контакты станут намного эффективнее, если вы проду­
маете все три фазы.

Формат
Существуют различные способы коммуникации. Как часто вы
пользуетесь нижеследующими?
• Письменная коммуникация (письма, пометки в документах,
корпоративные карточки, записки...);
• электронная коммуникация (телефон, факс, электронная почта);
• личная коммуникация (непосредственные взаимодействия,
встречи, презентации, переговоры).
Подумайте о способах общения — это поможет вам выбрать
наиболее эффективный из них.

Манеры и стиль
Ваши манеры и стиль поведения во время общения также
очень важны. Полезно проанализировать следующие факторы:
• внешний вид;
• жесты, движения;
• мимика;
327
Часть V. Как повысить свою эффективность

• голосовые характеристики — тембр, ритм, глубина, скорость
речи.
Обращайте внимание на невербальные средства коммуника­
ции — они придадут вам больше профессионализма и эффектив­
ности.
Будет полезно помнить, что чем раньше вы добьетесь довери­
тельности в своих отношениях с людьми, тем легче вам будет
оказывать на них влияние. Сама же доверительность есть про­
изводное от качеств и характеристик, перечисленных выше. Вам
имеет смысл запомнить, что доверительность не является след­
ствием хорошо выполненной работы, это результат вашей спо­
собности справляться с трудностями. Не переживайте оттого, что
сделали ошибку, — человеку свойственно ошибаться, — а побыс­
трее исправьте ее, и тогда даже факт, что вы, как и остальные,
можете делать маленькие промахи, истолкуют в вашу же пользу.


Какова цель вашего общения
с людьми?
Вы уже наверняка определили цели для различных рабочих
ситуаций. Например, установили крайние сроки выполнения
проектов, уровни формирования доходов, время набора сотруд­
ников и т. д. Однако люди часто забывают цели личных контак­
тов, поэтому задумайтесь — к вам это замечание относится?
Давайте выясним, что именно мы подразумеваем под целями
личных контактов. Всякий раз, когда вы взаимодействуете с людь­
ми, происходят несколько событий. Например, любому человеку
свойственно собственное восприятие контакта; у каждого соб­
ственный вариант завершения разговора; каждый оценивает про­
гресс взаимоотношений по-своему; у каждого свои представле­
ния об успехе и критериях.
Понимание множественности факторов процесса взаимодей­
ствия поможет вам правильно устанавливать цели. Давайте рас­
смотрим примеры целей, которых вы хотели бы добиться:
• спокойствие и умиротворение;
• произвести впечатление профессионала;
• настойчиво и убедительно доказать свою точку зрения;
328
Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений

• заставить других заинтересоваться тем, что вы говорите;
• получить поддержку своих будущих действий.
Разумеется, целей может быть намного больше, но главное
здесь — продумать то, в какой степени вы можете спланировать
процесс взаимодействия, проявив при этом гибкость и понима­
ние собеседника.
Размышление о целях само по себе должно иметь цель — по­
иск активных слов для ее характеристики, например: информи­
рование, оспаривание, убеясдение, принятие и т. д. Кроме того,
при обдумывании целей вам, возможно, потребуется уделить
внимание очень полезным и уместным замечаниям:
• Подход к разговору нужно сформулировать позитивно-утвер­
дительно (например: «Я обязан разговаривать дружелюбно», а
не «Я не хочу выглядеть недружелюбно»).
• Цели следует формулировать четко (например: «Мне хотелось
бы узнать, что они думают о (имярек), в первые же 10 минут
разговора», а не «Интересно, а что они могут думать о (имя­
рек)?»).
• Цели должны быть предельно конкретными (например: «Я
хочу создать благоприятное впечатление», а не «Хотелось бы
выглядеть очень эффектно, не хуже, чем известный киноак­
тер»).
• Цели должны быть предельно конкретными (например:
«Если (имярек) позвонит мне, я буду знать, что он согласен с
моим предложением», а не «Хотелось бы, чтобы (имярек) со­
гласился с моим предложением»).
• Необходимо устанавливать время достижения цели (напри­
мер: «К концу недели следует встретиться с (имярек)», а не
«Надо бы в ближайшем будущем встретиться с (имярек)»).
• Необходимо заранее продумать все «за» и «против» при дос­
тижении цели (например: «Если я буду с (имярек) очень дру­
желюбен, то получу надежного союзника, правда, для этого
мне придется потратить много времени в ближайшие две
недели, так что нужно поступиться частью своей независи­
мости»); определив для себя подобный образ действий, вы
сможете лучше понять, нужно ли вообще стремиться к дан­
ной цели.
При рассмотрении целей и средств желательно уметь раздви­
нуть перспективы и попытаться понять точку зрения других.
329
Часть V. Как повысить свою эффективность

Многие люди легко идут навстречу, думая лишь о том, что им
хотелось бы получить в результате, или берутся за телефон, во­
обще не думая, есть ли у их потенциального собеседника время
или настроение говорить о серьезных вещах. Думая о других, вы
сможете лучше взаимодействовать с ними, создать дружескую
атмосферу для контактов. Здесь следует предостеречь вас от же­
лания выяснять, «что у человека на уме»; это, конечно, очень по­
лезно, но проводить такую работу следует профессионалу, нови­
чок может неизбежно впасть в домыслы.
Таким образом, получается, что хотя единственное, что вы
способны реально проконтролировать, это ваши собственные
цели, вы тем не менее сможете упростить свою задачу, если ста­
нете учитывать цели других людей. Такой подход является фун­
даментальным для проведения эффективных переговоров.


Насколько хорошо вы умеете общаться?
Если вы считаете, что умеете прекрасно ладить с людьми,
можете не читать эту часть главы. Если же вы чувствуете, что
ваши качества общения нуждаются в некотором улучшении, по­
нимаете, что ситуации бывают разные и что иногда у вас обще­
ние складывается успешно, а иногда — не так, как вам хотелось
бы, значит, нижеследующая информация — для вас.
Вспомните две-три ситуации, когда ваше общение заканчива­
лось успешно, и столько же случаев, когда его результаты вас ра­
зочаровывали. Проанализируйте все эти ситуации и подумайте,
можно ли было в них что-нибудь изменить.
Ну вот, к примеру:
• Вы были энергичны и убедительны или надоедливы и уто­
мительны?
• Нравится ли вам человек, с которым вы разговаривали, или
вы к нему равнодушны, а может, он вам не нравится?
• Проявили ли вы знание предмета разговора?
• Обладаете ли вы нужными навыками и умениями?
• Были ли вы уверены в том, что ваш разговор сложится бла­
гоприятно, или предчувствовали неудачу?

330
Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений

Как только вы идентифицируете эти факторы, — а они характе­
ризуют уровень работы, — вы поймете, что готовы усовершен­
ствовать свои навыки общения и более эффективно добиваться
своих целей.


Какие навыки в сфере общения вам
следует развивать?
Существует широкий набор навыков, касающихся межличнос­
тных отношений, из которых несколько вам уже, наверное, изве­
стны и вы о них неоднократно размышляли. О самых важных из
них мы расскажем ниже.

Познайте самого себя
Очень важна способность контролировать то, что вы делаете и
как вы это делаете, — она позволит вам оценить эффективность
своего поведения. Некоторые люди отличаются повышенной чув­
ствительностью и тщательно анализируют каждый эпизод своей
жизни, другие же не осознают ни степени своего влияния на ок­
ружающих, ни того, что они вообще оказывают влияние, и если
вы у них спросите, что и как они делали, общаясь с человеком,
они вам ничего вразумительного ответить не смогут.
Я знаю одного консультанта, постоянно старающегося создать
впечатление человека, крайне загруженного работой, нигде не
появляющегося без ежедневника, в который он едва ли не поми­
нутно заглядывает, даже если его встречи с клиентами носят со­
всем непродолжительный характер. Он не понимает, что такое
поведение людям не нравится и, наверное, именно поэтому кли­
ентов у него гораздо меньше, чем ему хотелось бы.
Если вы хотите развить самосознание, понаблюдайте за со­
бой в привычных для себя ситуациях, когда вы один, без коллег
и заказчиков:
• в следующий раз, когда вы будете подходить к газетному ки­
оску, обратите внимание на то, как вы идете — быстро или
медленно, на то, куда вы смотрите, какое у вас выражение
лица при разговоре с киоскером;
• когда вы в следующий раз будете звонить по телефону друзь-
331
Часть V. Как повысить свою эффективность

ям или своим домашним, обратите внимание на то, как вы
говорите — быстро или медленно, громко или тихо, обратите
также внимание на паузы в разговоре — часто или редко вы
их делаете;
• в следующий раз, когда пойдете на концерт или в театр, об­
ратите внимание на то, как вы сидите в своем кресле,
постукиваете ли вы пальцами по подлокотникам, покачи­
ваете ли ногой, сидите ли вы спокойно или елозите, нако­
нец, на то, как вы дышите.

Познайте других людей
Обратной стороной познания самого себя является понима­
ние людей, с которыми вы общаетесь. Очень важно в процессе
делового общения уловить сигналы, показывающие, что думает
ваш собеседник и что он чувствует.
Возможно, вам уже доводилось слышать термин «язык тела».
Понимание его сути крайне важно для правильной оценки по­
ведения людей. К примеру, если человек во время разговора с
вами сложил руки на груди, это означает, что он испытывает не­
довольство или агрессию по отношению к тому, что вы говори­
те, а возможно, ему просто холодно и он решил таким образом
согреться.
Для того чтобы понимать других, очень важно улавливать
посылаемые ими «микросигналы» — они вам безошибочно ска­
жут о том, что люди действительно чувствуют. Проделайте сле­
дующие упражнения — они помогут отнестись более вниматель­
но к поведению других и понять его.
• Включите телепрограмму с какой-нибудь викториной или иг­
рой и внимательно понаблюдайте за лицами участников в те
моменты, когда они отвечают на вопросы. Обратите внима­
ние на выражение лица ведущего в момент получения пра­
вильного и неправильного ответа. Подобное развитие наблю­
дательных способностей окажется полезным, оно поможет вам
больше понимать значение выражения лиц ваших собеседни­
ков, видеть их реакцию на то, что вы говорите. Кстати, у каж­
дого человека своя характерная положительная и отрицатель­
ная реакция. Попрактиковавшись, вы научитесь определять ма­
лейшую разницу в выражении лица и сможете предположить,
что именно ваш собеседник в данный момент чувствует.
332
Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений

• Когда вы находитесь рядом с человеком, которого очень хо­
рошо знаете, послушайте, как меняется интонация его голо­
са, когда он доволен, раздражен или расстроен. После того
как вы научитесь определять его реакцию, попытайтесь уло­
вить настроение людей, не очень вам знакомых. Это упраж­
нение поможет вам лучше определять эмоциональное со­
стояние тех, с кем вы контактируете. Тональность голоса —
лучший показатель отношения людей к вам и к тому, что вы
говорите. Кстати, это правило применимо и к телефонным
разговорам.

Понимание других людей
Для создания хороших взаимоотношений очень важно уметь
раздвинуть перспективы, войти в положение других. Если вы
не будете этого делать, то рискуете просмотреть факторы, имею­
щие для ваших собеседников большую важность.
Есть множество способов научиться понимать других. Автор
приводит лишь несколько из них и надеется, что они будут вам
полезны.

Впитывание информации
Если вам требуется понять других людей, очень важно действи­
тельно сконцентрироваться на процессе впитывания информации.
Условно данный процесс можно разделить на пять фаз:
1) слушание (простое восприятие слов говорящего);
2) понимание (улавливание смысла сказанного);
3) анализ (сопоставление с утверждениями других с целью
убедиться в правильности понятого вами смысла);
4) подтверждение (сообщение говорящему, что вы поняли и
оценили его взгляды);
5) действие (если вам нужно принять какие-то меры, прежде
всего необходимо обдумать первые четыре пункта, в про­
тивном случае ваши действия будут основываться на лож­
ных посылках).
Обращая внимание на данный процесс, а особенно на анализ
и подтверждение, вы сможете не только лучше понять своего
собеседника, но и вселить в него уверенность в том, что его
мысли и взгляды вами поняты и оценены.
333
Часть V. Как повысить свою эффективность

Трехуровневый опрос
Использование данной методики начинается с расспросов пер­
вого уровня, вроде вопросов: «Сколько людей на вас работает?»,
«Каков бюджет вашей организации?» и т. д. На втором уровне
вы расспрашиваете об ощущениях, например: «Что вы думаете
об изменениях, которые собираются провести?», «Что вы думае­
те о той работе, которую вас попросили сделать?». На третьем
уровне вы интересуетесь ценностями, тем, что для человека дей­
ствительно важно. Здесь уместно задать такие вопросы, как:
«В чем, по-вашему, состоит важность предмета разговора?» Этим
вы стараетесь узнать, к примеру, что именно человек думает о
необходимости приложить усилия и сдать проект вовремя. Та­
кой вопрос поможет вам лучше взглянуть на проблемы, узнать,
что по-настоящему заботит вашего собеседника, поможет вам
найти эффективный ответ.

Исследования и проверки
В этой книге уже не раз описывались методики проведения
исследований, поэтому достаточно будет сказать, что их с боль­
шим успехом можно использовать для сбора и анализа необхо­
димой вам информации любого рода.

Самоуправление
Теперь, когда вам известна важность правильной самооцен­
ки, вам будет важно научиться управлять собой, что крайне по­
лезно в общении с другими людьми. Ценнейшими качествами
управления собой являются способность генерировать в себе уве­
ренность и мотивацию, способность управлять своими отрица­
тельными эмоциями, способность убеждать словами и поведе­
нием, а также поддержание чувства собственного достоинства
и самоуважения.
Полагаю, что многие консультанты могут сказать мне, что не­
редко их чувства определяются их ожиданиями результатов раз­
вития той или иной ситуации. Например, если консультанту нуж­
но устроить презентацию, на которой будут присутствовать круп­
ные должностные лица, или если ему нужно сообщить кому-то
плохие новости, или когда он отправляется «продавать» свой про­
ект, он чувствует себя дискомфортно, им овладевает чувство стра­
ха и даже апатия. Если вам эти чувства знакомы, обязательно
проделайте нижеследующее упражнение.
334
Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений

Найдите тихое место, удобно расположитесь в кресле и вспом­
ните ситуацию, в которой вы были на высоте. Воспроизведите
ее во всех деталях, включая место, где она происходила, все цвета
и предметы, всех людей, которые вас окружали в тот момент, —
в общем, все, что сможете. Затем вспомните звуки, услышан­
ные вами в тот момент. А теперь воспроизведите свои ощуще­
ния в тот период, вспомните, тепло ли было или холодно, какая
на вас была одежда, как вы в ней себя чувствовали и все прочие
мелочи. И наконец, вспомните свое чувство уверенности, свои
ощущения при этом. Затем поднимитесь с кресла, сохраняя в себе
это чувство уверенности, и обратите внимание на то, как вы сто­
ите и как дышите. Немного походите, не теряя чувства уверен­
ности, и снова обратите внимание на дыхание и скорость ходь­
бы. Обратите внимание на движение рук и ног, на то, куда вы
смотрите, на выражение своего лица. В будущем, когда вам по­
требуется чувствовать и выглядеть более уверенным в себе, вспо­
минайте только эти движения, частоту дыхания и выражение
лица.

Создание и поддержание контакта
Одним из качеств, характеризующих отличного консультанта,
является его способность быстро и легко наладить эффективные
взаимоотношения с самыми разными людьми. Именно в этом —
ключ к установлению полного контакта. Этот процесс называет­
ся «соответствие собеседнику».
Соответствие предполагает подстраивание под собеседника,
поскольку большинство людей охотнее взаимодействуют с теми,
кто похож на них самих. Под соответствием следует понимать
частичное копирование поведения и образа мыслей собеседника,
но это не просто имитация, обезьянничанье, которое может лишь
раздражать других, и не зеркальное отражение, то есть прямое ко­
пирование, всех действий. Последнее будет слишком очевидным
и не воспримется положительно.
После того как вы научитесь соответствовать другим людям,
вы обнаружите, что они подсознательно тянутся к вам, а значит,
установление контакта — первое и обязательное условие в дос­
тижении влияния. Вот что вам необходимо делать шаг за шагом,
чтобы научиться соответствовать другим:
335
Часть V. Как повысить свою эффективность

• одевайтесь так же, как они;
• разговаривайте в сходной с ними манере;
• сидите так же, как они, но не копируйте их позу полностью;
• разговаривайте о деталях дела, если ваш собеседник пред­
почитает говорить именно о них; если же он оперирует мас­
штабными категориями, делайте так же;
• подведите собеседника к необходимости самому дать оцен­
ку какому-либо действию или ситуации, если он любит выс­
казывать собственное мнение, однако если он склонен к пе­
реубеждению или требует постоянной «обратной связи», обя­
зательно поставьте его в известность о том, что думают о
вашем предложении другие;
• используйте методики, которые согласовываются с тем, как
ваш собеседник воспринимает информацию и учится (к со­
жалению, отведенное в книге место не дает автору деталь­
но раскрыть их, поэтому в данном вопросе рекомендую об­
ратиться к литературе, посвященной ускоренному обучению).

Гибкость
Еще одним ключом к успешному взаимодействию с другими
является способность соответствующим образом действовать в
любых обстоятельствах и реагировать на их изменение. Это оз­
начает, что вам следует соизмерять свои действия с контекстом,
что в разных ситуациях ваше поведение, идеи и решения долж­
ны быть различными.
Чем большую гибкость вы способны проявить, тем выше ве­
роятность скорейшего обнаружения наиболее подходящего под­
хода к ситуации, в которой вы оказались, поскольку разные люди
требуют к себе разного подхода. Если вы хотите выработать в
себе гибкость, вам будет полезно рассмотреть следующее:
• что вы планируете, идя на встречу, какова ваша подготовка к ней;
• используете ли вы юмор во время разговора;
• как вы реагируете на «обратную связь».

Действующий интерес
И наконец, очень важно сделать управление взаимоотноше­
ниями постоянным процессом. Даже когда проект завершен,
желательно и дальше поддерживать контакт с заказчиком. Очень
336
Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений

полезно также помнить и личные интересы, и потребности за­
казчика.
Контролируя текущие взаимоотношения, даже если вы не по­
лучаете от них прямой материальной выгоды, вы косвенно забо­
титесь о своем будущем — не теряете контакта с заказчиком, сле­
дите за степенью его удовлетворенности и обеспечиваете себе
хорошую рекомендацию.


Есть ли у вас знакомые, умеющие
выстраивать отношения с людьми?
Если вы действительно хотите усовершенствовать свои навы­
ки работы с людьми, вам полезно будет найти себе образец для
подражания, с которого вы могли бы брать пример. Возможно,
люди способные хорошо ладить с другими и извлекать пользу из
своих контактов, есть среди ваших знакомых, а возможно, вы ви­
дели их в фильмах или спектаклях. Если вы послушаете, как разго­
варивают другие в ситуациях, сходных с теми, в которые попада­
ли вы, то найдете в их поведении много полезного для себя.
Для того чтобы наиболее эффективно перенять образ действий
другого человека, можно, например:
• смотреть и слушать продавцов в магазине, перенять у них
методику продаж, анализировать их поведение, замечать, что
вам в нем нравится, а что нет;
• обратить внимание на то, как ведут себя тележурналисты-
профессионалы, как они успокаивают или взвинчивают сво­
их интервьюеров; отметить для себя, какие их приемы вы
могли бы использовать в своей работе, а какие вам не под­
ходят;
• отметить, как к вам обращаются ваши коллеги и начальство,
после каких слов вы чувствуете в себе подъем, а после каких —
раздражение;
• спрашивать людей, что им нравится, а что нет в вашем поведе­
нии и манере разговора, совершенствовать в себе положитель­
ные качества общения и избавляться от отрицательных.
Постоянное совершенствование навыков взаимодействия с
гаюдьми — одно из главных условий эффективной работы. Это
337
2-5911
Часть V. Как повысить свою эффективность

занятие будет вам полезно даже в том случае, если вы и так не­
плохо справляетесь со своими обязанностями.


Какие проблемы возникают у вас
в отношениях с людьми?
У всех нас бывали в жизни непростые моменты. Ниже при­
водятся сценарии трудных ситуаций, в которые обычно попада­
ют консультанты. Посмотрите, может быть, они вам уже знако­
мы? Тогда вам, несомненно, будет интересно почитать рекомен­
дации автора.

Что делать, если руководитель, с которым вы работаете,
груб или является источником постоянных конфликтов в
пригласившей вас организации?
Это одна из наиболее часто встречающихся проблем. Неред­
ко руководитель организации-заказчика начинает вести себя с
консультантом точно так же, как со своими непосредственными
подчиненными, по той причине, что он уже привык к такой ма­
нере поведения, не считается с мнением других и не принимает
в расчет их пожелания и требования. Иными словами, все свои
силы такой руководитель тратит на то, чтобы принять решение
и любой ценой навязать его, а какое воздействие оно будет иметь
на людей — его не интересует. С одной стороны, настойчивость
фактор положительный, но с другой — подобное поведение яв­
ляется источником конфликтов, противодействия, антагонизма,
стрессовых ситуаций; в конечном счете к руководителю начина­
ют относиться в лучшем случае безразлично, а в худшем — враж­
дебно.
Иногда сотрудники видят в консультанте союзника руководи­
теля и относятся к нему тоже враждебно, срывая на нем все свое
недовольство. Нередки, правда, обратные случаи, когда сотруд­
ники видят в консультанте лицо, сочувствующее им, и стараются
привлечь его на свою сторону, то есть сделать из него такого же
противника руководителя, какими являются сами. Оба варианта
для консультанта — проигрышные, поэтому ему придется дей-
338
Глава 14. Развитие и поддержание эффективных отношений

ствовать очень осторожно, чтобы не дать вовлечь себя в мест­
ные дрязги.
В данном контексте мне на память приходят варианты моей
работы в двух организациях. В первой руководителем был ти­
хий, скромный человек, но совершенно не умеющий ладить с
людьми. Именно из-за сложностей в общении всеми своими ре­
шениями он или раздражал своих сотрудников, или потворство­
вал им, вследствие чего этический уровень в организации неук­
лонно снижался — менеджеры не только не решали социальных
проблем, а сторонились их, общая нездоровая ситуация порож­
дала фаворитизм.
Во второй организации руководителем был человек очень же­
сткий, нередко он вел себя по отношению к сотрудникам крайне
агрессивно, его совершенно не волновали их проблемы и слож­
ности. И в этом случае этика организации страдала, поскольку
люди видели, что их не ценят, и отвечали тем же — создавали
проблемы руководству.
В обоих случаях руководителям не хватало самосознания, они
представления не имели, как им следует вести себя с сотрудни­
ками. Оба руководителя нанимали консультанта для решения, как
им казалось, чисто производственных проблем, на самом же деле
ему приходилось работать именно с руководителями, помогать
им выполнять их собственную роль в организации.
Так как же вам поступать, если вы, работая над каким-либо про­
ектом, вдруг столкнулись с тем, что ваш заказчик — либо неэффек­
тивный руководитель, либо сам является источником проблем?
В данном случае у вас есть несколько вариантов действий:
помогать либо руководителю, либо простым сотрудникам орга­
низации.
Если вы выберете помощь руководителю, то вам придется вы­
ступить в роли педагога, развивать в нем качества, необходимые
для эффективного руководства. Обучение менеджеров высшего
звена предполагает руководство и оказание им поддержки с це­
лью развития нужных навыков. В последнее время руководство
и наставничество со стороны консультанта становятся весьма
популярными, опытный профессионал может использовать их в
самых разных ситуациях.
Если же вы хотите помочь сотрудникам исправить сложив-
иееся положение, вам необходимо сделать их более уверенны­
ми в себе, научить их отстаивать свое мнение, развить в них
339

Часть V. Как повысить свою эффективность

способность влиять на других, без чего они не смогут сказать
своему руководителю, что они о нем думают и какую обстановку
в коллективе создает его поведение. Они должны научиться воз­
действовать на своего руководителя, с тем чтобы помочь ему дей­
ствовать иначе.
Чтобы это все выполнить, вам необходимо владеть методи­
кой установления позитивных взаимоотношений, иметь опыт пе­
дагога. Если у вас этого нет, вам будет полезно пригласить себе в
помощь более опытного специалиста, который сможет эффек­
тивно работать с сотрудниками организации, разовьет в них та­
кие качества, как решимость и умение общаться с людьми. Или
же преподавательским навыкам и умению оказать поддержку вам
придется учиться самому, а поскольку это процесс длительный,
то начните прямо сейчас.

<<

стр. 9
(всего 11)

СОДЕРЖАНИЕ

>>