<<

стр. 15
(всего 17)

СОДЕРЖАНИЕ

>>


Научно-технический
Руководитель проекта
Инвестор совет (НТС)
(проект-менеджер) -4—1

Разработчик Проектировщик
—•

Организация — Команда проекта Поставщик
Ч W
исполнитель
i



^



Поддерживающие структуры проекта




Рис. 12.2. Основные участники проекта


441
Заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта. В
качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое
лицо.
Инвестор — физические или юридические лица, вкладывающие средства
в проект. Инвестор может быть и заказчиком. Если это не одно и то же лицо,
то инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение
контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта. Инвес­
торами в РФ могут быть: органы, уполномоченные управлять государствен­
ным и муниципальным имуществом; организации, предпринимательские
объединения, общественные организации и другие юридические лица всех
форм собственности; международные организации, иностранные юридичес­
кие лица; физические лица — граждане РФ, иностранные граждане. Одним
из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта, явля­
ется банк.
Проектировщик — специализированные проектные организации, разра­
батывающие проектно-сметную документацию. Ответственной за выполне­
ние всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называе­
мая генеральным проектировщиком. За рубежом ее представляют архитек­
тор и инженер. Архитектор — это лицо или организация, имеющие право
профессионально, на основе соответствующим образом оформленной ли­
цензии выполнять работу по созданию проектно-сметной документации.
Инженер — это лицо или организация, имеющие лицензию на занятие ин­
жинирингом, т. е. комплексом услуг, связанных с процессом производства и
реализации продукции проекта.
Поставщик — организации, обеспечивающие материально-техническое
обеспечение проекта (закупки и поставки).
Исполнитель (организация-исполнитель, подрядчик, субподрядчик) —
юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ по кон­
тракту. К нему относятся научно-технические организации, ИП, производ­
ственные предприятия, вузы и т. д.
Научно-технические советы (НТС) — ведущие специалисты по темати­
ческим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно-
технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность
мероприятий для достижения проектных целей; организующие конкурсный
отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов.
Руководитель проекта (в принятой на Западе терминологии «проект-ме­
неджер») — юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия
по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координа­
ции работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководите­
ля проекта определяется контрактом с заказчиком. Команда проекта — спе­
цифическая организационная структура, возглавляемая руководителем
проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффектив­
ного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от
масштабов, сложности и других характеристик проекта. Команда проекта
вместе с руководителем проекта являются разработчиком проекта. Для вы-
442
полнения частР! своих функций разработчик может привлекать специализи­
рованные организации.
Поддерживающие структуры проекта — это организации различных
форм собственности, содействующие основным участникам проекта в вы­
полнении задач проекта и образующие вместе с ними инфраструктуру инно­
вационного предпринимательства. К поддерживающим структурам отно­
сятся: инновационные центры; фонды поддержки программ, проектов; кон­
салтинговые фирмы; органы независимой экспертизы; патентно-лицензион­
ные фирмы; аудиторские фирмы; выставочные центры и т. п.


12.1.2. Виды и содержание инновационных проектов

Виды инновационных проектов. Многообразие возможных целей и
задач научно-технического развития предопределяет громадное разнообра­
зие В 1 О инновационных проектов. Общепринятой классификации их не
РД В
существует. Целесообразно классифицировать инновационные проекты по
таким признакам, как период реализации проекта, характер целей проекта,
вид удовлетворяемой потребности, тип инноваций и уровень принимаемых
решений. Схема классификации инновационных проектов в соответствии с
выделенными признаками приведена на рис. 12.3.


ПРИЗНАКИ КЛАССИФИКАЦИИ



ХАРАКТЕР
тип вид
ПЕРИОД УРОВЕНЬ
ЦЕЛЕЙ
РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИЙ ПОТРЕБНОСТИ
РЕШЕНИЯ
ПРОЕКТА

1 1 1
1
НОВЫЙ
ФЕДЕ
долго- ПРОДУКТ
РАЛЫНЫЕ
новыЕ
v^rvJHnblt ПОТРЕБ­ КОНЕЧНЫЕ
НОВЫЙ
НОСТИ
ПРЕЗИ- МЕТОД ПРО­
ДЕНТСКИЕ ИЗВОДСТВА

НОВЫЙ
СРЕДНЕ- РЕГИОНАЛЬ­
РЫНОК
СРОЧНЫЕ НЫЕ

новый СУЩЕСТ­
ОТРАСЛЕВЫЕ ИСТОЧНИК ВУЮЩИЕ ПРОМЕ­
СЫРЬЯ ПОТРЕБ­ ЖУТОЧНЫЕ
НОСТИ1
КРАТКО­ ОТДЕЛЬ­ НОВАЯ
СРОЧНЫЕ НОГО ПРЕД­ СТРУКТУРА
ПРИЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ




Рис. 12.3. Виды инновационных проектов


443
в зависимости от времени, затрачиваемого на реализацию проекта и
достижение его целей, инновационные проекты могут быть подразделены
на долгосрочные ( стратегические), период реализации которых превышает
5 лет, среднесрочные с периодом реализации от 3 до 5 лет и краткосрочные —
менее 3 лет.
С точки зрения характера целей проект может быть конечным, т. е. отра­
жать цель решения инновационной проблемы (задачи) в целом, или проме­
жуточным, связанным с достижением промежуточных результатов решения
сложных проблем. По виду удовлетворяемых потребностей проект может
быть ориентирован на сущ.ествующие потребности или на создание новых.
Классификация инновационных проектов по типу инноваций предпола­
гает деление их на: введение нового (радикального) или усовершенствован­
ного (инкрементального) продукта; введение нового или усовершенствован­
ного метода производства; создание нового рынка; освоение нового источ­
ника поставки сырья или полуфабрикатов; реорганизацию структуры управ­
ления.
По уровню принятия решений и сфер, охватываемых инновационными
проектами, они подразделяются на: федеральные (межгосударственные) и
президентские инновационные проекты, основные задания которых могут
включаться в состав федеральных научно-технических программ; регио­
нальные инновационные проекты, задания которых могут включаться в ре­
гиональные научно-технические программы; отраслевые (межотраслевые)
инновационные проекты, задания которых могут включаться в планы ми­
нистерств и ведомств РФ; инновационные проекты отдельных ИП, задания
которых включаются в планы ИП.
Принадлежность инновационного проекта к тому или иному виду опре­
деляет его специфическое содержание и использование особых методов фор­
мирования и управления проектом. Единство проектных принципов позво­
ляет использовать обпхие методические положения для управления иннова­
ционными проектами.
Содержание инновационных проектов. Можно выделить три аспекта
рассмотрения содержания инновационного проекта:
• по стадиям инновационной деятельности;
• по процессу формирования и реализации;
• по элементам организации.
Инновационный проект охватывает все стадии инновационной деятель­
ности, связанной с трансформацией научно-технических идей в новый или
усовершенствованный продукт, внедренный на рынке, в новый или усовер­
шенствованный технологический процесс, использованный в практической
деятельности, либо в новый подход к социальным услугам. С точки зрения
стадий осуществления инновационной деятельности проект включает НИР,
проектно-конструкторские и опытно-экспериментальные работы, освоение
производства, организацию производства и его пуск, маркетинг новых про­
дуктов, а также финансовые мероприятия.
444
в основе рассмотрения содержания инновационного проекта по процессу
его формирования и реализации, т. е. технологически, лежит концепция
жизненного цикла инновационного проектау которая исходит из того, что
инновационный проект есть процесс, происходящий в течение конечного
промежутка времени. В таком процессе можно выделить ряд последователь­
ных по времени этапов (фаз), различающихся по видам деятельности, обес­
печивающих его осуществление.
Инновационный проект, рассматриваемый как процесс, совершающийся
во времени, охватывает следующие этапы^:
• формирование инновационной идеи (замысла). Это процесс зарожде­
ния инновационной идеи и формулирования генеральной (конечной) цели
проекта. На этом этапе определяются конечные цели (количественная оцен­
ка по объемам, срокам, размерам прибыли) проекта и выявляются пути их
достижения, определяются субъекты и объекты инвестиций, их формы и
источники;
• разработка проекта. Это процесс поиска решений по достижению конеч­
ной цели проекта и формирования взаимоувязанного по времени, ресурсам
и исполнителям комплекса заданий и мероприятий реализации цели проек­
та. На этом этапе осуществляются сравнительный анализ различных вари­
антов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспособного (эф­
фективного) для реализации; разрабатывается план реализации инноваци­
онного проекта; решаются вопросы специальной организации для работы
над проектом (команды проекта); производится конкурсный отбор потенци­
альных исполнителей проекта и оформляется контрактная документация;
• реализация проекта. Это процесс выполнения работ по реализации
поставленных целей проекта. На этом этапе осуществляется контроль ис­
полнения календарных планов и расходования ресурсов, корректировка воз­
никших отклонений и оперативное регулирование хода реализации проекта;
• завершение проекта. Это процесс сдачи результатов проекта заказчику
и закрытия контрактов (договоров). Этим завершается жизненный цикл
инновационного проекта.
Рассматривая инновационный проект по элементам организации, можно
выделить в нем две части: органы управления формированием и реализа­
цией проекта и участников инновационного проекта.


12.1.3. Сущность и принципы управления
инновационными проектами

Управление инновационными проектами можно рассматривать с трех
позиций: как систему функций; процесс принятия управленческих реше­
ний; организационную систему.

Во Всемирном банке и подразделении ООН ˜ ЮНИДО принято деление жизненного цикла
инновационного проекта на три фазы: предынвестиционная, инвестиционная и эксплуатационная.


445
с позиций функционального подхода к управлению инновационными
проектами процесс управления заключается в реализации функций. Функ­
циональный подход к процессам управления с их последующим разделени­
ем на работы, операции и т. п. позволяет описать с известной полнотой
важные стороны полного цикла процесса управления (см. 2.2.2 и 2.2.3). Как
процесс принятия управленческих решений управление инновационными
проектами представляет собой выполнение определенной последователь­
ности взаимосвязанных этапов (см. 2.2.4). Как организационная система
управление инновационными проектами характеризуется организационной
структурой, включающей состав и взаимосвязь органов управления, регла­
ментацию их функций, обязанностей, прав и ответственности, технологию
управления и построенной таким образом, что все органы управления обес­
печивают достижение конечной цели проекта.
Учитывая три рассмотренных аспекта понятия «управление», можно
дать следующее его определение.
Управление инновационным проектом — это процесс принятия и реализа­
ции управленческих решений, связанных с определением целей, организа­
ционной структуры, планированием мероприятий и контролем за ходом их
выполнения, направленных на реализацию инновационной идеи.
Принципы управления инновационными проектами. Управление инно­
вационными проектами должно основываться на совокупности научно обо­
снованных и проверенных практикой принципов. К числу основных прин­
ципов относятся:
• принцип селективного управления. Суть принципа — в поддержке про­
ектов по приоритетным направлениям развития науки и техники и адресной
поддержке инноваторов — авторов комплексных проектов;
• принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных
целей. Этот принцип предполагает установление взаимосвязей между по­
требностями в создании инноваций и возможностями их осуществления.
При этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на потреб­
ности, а промежуточные — на конечные цели этих проектов;
• принцип полноты цикла управления проектами. Этот принцип предпо­
лагает замкнутую упорядоченность составных частей проектов как систем.
Полный цикл процесса управления предполагает всю совокупность реше­
ний: от выявления потребностей до управления передачей полученных ре­
зультатов;
• принцип этапности инновационных процессов и процессов управления
проектами. Данный принцип предполагает описание полного цикла каждого
этапа формирования и реализации проекта;
• принцип иерархичности организации инновационных процессов и про­
цессов управления ими предполагает их представление с разной степенью
детальности, соответствующей определенному уровню иерархии. Все уров­
ни деятельности согласуются друг с другом так, что нижестоящий уровень
подчиняется вышестоящему, а состояния (принимаемые решения, цели,
446
промежуточные и конечные результаты) процесса на вышестоящем уровне
обязательны при определении состояний на нижестоящем;
• принцип многовариантности при выработке управленческих решений.
Инновационные процессы протекают под сильным воздействием неопреде­
ленных факторов, учитываемых в процессе управления. Для снижения сте­
пени неопределенности необходим переход к многовариантной подготовке
альтернативных решений о выборе состава конечных целей проектов, аль­
тернативных способов их достижения, вариантов комплексного обеспече­
ния работ, включая разный состав исполнителей, стоимость и длительность
выполнения работ, материально-технические ресурсы и условия стимули­
рования исполнителей;
• принцип системности, состоящий в разработке совокупности мер, необ­
ходимых для реализации проекта (организационно-экономических, законо­
дательных, административных, технологических и т. д.), во взаимосвязи с
концепцией развития страны в целом;
• принцип комплексности. Имеется в виду, что разработка отдельных
увязанных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих
достижение подцелей, должна осуществляться в соответствии с генеральной
(общей) целью того или иного проекта;
• принцип обеспеченности (сбалансированности), состоящий в том, что
все мероприятия, предусмотренные в проекте, обеспечиваются различными
видами необходимых для его реализации ресурсов: финансовых, информа­
ционных, материальных, трудовых.
Общая схема управления инновационными проектами. Обобщенно
цикл управления можно представить двумя стадиями: разработка инноваци­
онного проекта; управление реализацией инновационного проекта (рис. 12.4).
На первой стадии определяются цели проекта и ожидаемые конечные ре­
зультаты, дается оценка конкурентоспособности и перспективности результа­
тов проекта, возможного эффекта, формируются состав заданий и комплекс
мероприятий проекта, осуществляется планирование проекта и его оформле­
ние. Важнейшим на этой стадии является оценка реализуемости проекта.
На второй стадии выбираются организационные формы управления,
решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся
оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ре­
сурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от разрабо­
танного плана, коррекции плана.


12.2. Порядок разработки инновационного проекта
Разработка инновационного проекта представляет собой особым образом
организованную НИР прогнозно-аналитического и технико-экономическо­
го характера, связанную с постановкой цели разработки проекта, разработ­
кой его концепции, планированием проекта и оформлением его проектно-
сметной д6куЛ1ентации.
447
Инновационная проблема для проектной разработки

I
Разработка инновационного проекта

I
Разработка концепции

проекта Планирование
—•
проекта Оформление проектной
АL


документации
к
i



1 1
Управление реализацией инновационного проекта



Контроль Завершение
Выбор организационной
формы управления проекта
и регулирование




Рис. 12.4. Общая схема цикла управления инновационными проектами




12.2.1. Разработка концепции проекта

Концепция инновационного проекта должна определять варианты его
реализации, формировать основные цели и ожидаемые конечные результа­
ты, оценивать конкурентоспособность и перспективность результатов про­
екта, а также возможную эффективность инновационного проекта. В про­
цессе разработки концепции инновационного проекта можно выделить
следующие этапы (рис. 12.5): формирование инновационной идеи и по­
становка цели проекта, маркетинговые исследования идеи проекта, струк­
туризация проекта, анализ риска и неопределенности, выбор варианта реа­
лизации проекта.
Формирование инновационной идеи и постановка цели проекта. Воз­
никновение инновационной идеи является отправной точкой, с которой
начинается разработка инновационного проекта. Формирование инноваци­
онной идеи рассматривается с двух позиций. С одной стороны, инновацион­
ная идея составляет основу, суть инновационного проекта, находящую отра-
448
Приоритетная инновационная проблема



Формирование инновационной Маркетинговые исследования
идеи и постановка цели проекта идеи проекта


Количественные значения
целевых параметров проекта

т


Структуризация проекта
3

т


«Дерево целей» «Дерево работ»
W


^ Y
г

4 Анализ риска и неопределенности



5 Выбор варианта реализации проекта



Вариант реализации npoeicra




Рис. 12.5. Содержание и этапы разработки концепции
инновационного проекта


жение в постановке генеральной (конечной) цели проекта (идея создания
нового продукта или услуги, идея организационных преобразований в от­
расли, регионе, на действующем предприятии и т. п.). С другой стороны, под
формированием инновационной идеи (замысла) понимается задуманный
план действий, т. е. способы или пути достижения цели проекта. Уже на этом
этапе определяются альтернативные варианты решения проблемы. Идея
может возникнуть спонтанно или явиться результатом длительного процес­
са, она может быть результатом коллективной экспертизы или индивидуаль­
ного анализа.
К методам генерирования и формирования инновационных идей отно­
сятся хорошо известные методы экспертных оценок, такие, как методы
выявления мнений (метод интервью; метод анкетирования — выборочных
опросов; написание сценария и т. д.) и творческие методы («мозговая
атака»; морфологический анализ; метод Дельфи и т. д.) (см. 7.3).
449
Маркетинговые исследования идеи проекта. Параллельно с формирова­
нием инновационной идеи проекта проводятся ее маркетинговые исследо­
вания. Целью этого этапа является определение сферы влияния проекта на
развитие народного хозяйства и, как следствие, количественное уточнение
цели проекта и задач по отдельным периодам. Конечные цели и задачи
инновационного проекта не всегда могут быть установлены в виде конкрет­
ных количественных показателей на стадии выбора и обоснования пробле­
мы (инновационной идеи). Поэтому собственно разработка проекта должна
начинаться с количественного уточнения конечной цели проекта и установ­
ления промежуточных задач ее реализации по отдельным временнь'ш пери­
одам для различных вариантов реализации.
С этой целью:
• устанавливаются возможные потребители целевого продукта проекта;
• анализируются возможности и экономическая целесообразность заме­
ны производимой продукции новыми видами целевой продукции;
• изучается структура отраслей, обеспечивающих реализацию проекта
сырьем, энергоресурсами, комплектующими изделиями и т. д.;
• анализируются новые сферы использования конечного продукта про­
екта;
• исследуются экономические и социальные последствия реализации
проекта.
На этапе маркетинговых исследований должны использоваться общие
методы маркетинга инноваций, изложенные в гл. 5. Результаты маркетинго­
вых исследований выражаются в конкретных количественных значениях
целевых параметров проекта.
Структуризация инновационного проекта. Установленные на предыду­
щих этапах целевые параметры проекта являются основой для формирова­
ния перечня проектных мероприятий по достижению конечной цели проек­
та. Для определения состава необходимых мероприятий конечные цели
предварительно структурируются, т. е. разбиваются на составные элементы.
Практика показала, что в структуризации проекта необходимо различать две
разновидности: функциональную и проблемную.
Функциональная структуризация проекта. При структуризации ин­
новационного проекта сначала устанавливается состав функциональных
элементов, являющихся условием полного и комплексного его решения.
Инструментом такой функциональной структуризации проблемы при разра­
ботке проекта служит «дерево целей». Последнее представляет собой иерархи­
ческую систему, имеющую ряд уровней, на которых располагаются последова­
тельно детализируемые цели, требующие реализации (см. рис. 12.6). При
этом цели каждого последующего уровня должны обеспечивать реализацию
целей вышестоящего уровня.
По каждому из установленных элементов, включая и альтернативные,
определяется ограниченный перечень важнейших целевых показателей, ха­
рактеризующий их научно-технический уровень и раскрывающий содержа­
ние целевых показателей элементов вышестоящего уровня. На основании
450
Генеральная (конечная) цель


Цели 1-го уровня


Цели 2-го уровня



Цели 3-го уровня



Рис. 12.6. «Дерево целей»



частных прогнозов развития каждого элемента и с учетом сложившихся
пропорций, удельных затрат и норм расходов рассчитываются возможные
значения целевых показателей по отдельным периодам реализации проекта.
При определении значений целевых показателей следует исходить из необ­
ходимости обязательного обеспечения целевых параметров соответствую­
щего элемента вышестоящего уровня. Расчет целевых параметров по эле­
ментам «дерева целей» осуществляется последовательным разукрупнением
от высшего уровня к нижнему.
Кроме целевых показателей, по каждому из элементов «дерева целей»
рекомендуется устанавливать ограничивающие параметры, определяющие
особые условия достижения целей. Состав таких параметров и их значения
подбираются и обосновываются экспертами исходя из специфики самого
проекта. Ограничивающие параметры устанавливают те требования, кото­
рые обязательно должны быть выдержаны при реализации проекта. Таким
образом, установление состава ограничивающих параметров проекта и их
качественных значений может рассматриваться как первая и самая укруп­
ненная стадия технико-экономического обоснования варианта реализации
проекта.
Проблемная структуризация проекта. Построенное «дерево целей»
переформулируется затем в проблемно выраженную систему заданий и ме­
роприятий, имеющую также иерархическую структуру и называемую «дере­
вом работ». Если «дерево целей» устанавливает необходимые средства до­
стижения целей проекта, то комплекс мероприятий («дерево работ») должен
определять пути и способы получения этих средств. При формировании
мероприятий должен использоваться композиционный принцип последова­
тельного агрегирования работ низшего уровня в темы, задания, проблемы
высшего уровня (см. рис. 12.7).

451
Проблема
Варианты
заданий

30
10 20
Варианты
тем

32
11 12 21 31
*—1—^ '—I—' Ч ' *—\—* *—I—^ Варианты


riri rt ri rfri rTrtT
111 I 112 1 121 I P^^ I H^^ I И^^1 P^'^ I P^^l
Рис. 72.7. «Дерево работ»


Разработка перечня необходимых мероприятий осуществляется в такой
последовательности:
• изучается возможность и целесообразность обеспечения целевых пара­
метров за счет расширения объемов производства традиционной техники;
• формулируются мероприятия по освоению в производстве результатов
ранее законченных НИОКР;
• при недостаточности научного задела изучается возможность и намеча­
ются мероприятия по использованию опыта зарубежных стран на основе
приобретения лицензий, оборудования или документации;
• разрабатываются предложения по направлению и конкретной тематике
НИР.
Совокупность работ, установленных по элементам низшего уровня «де­
рева целей», объединяется на последующих стадиях разработки проекта в
темы, задания и этапы, связанные с созданием соответствующих элементов
высшего уровня. Получаемое таким образом «дерево работ» представляет
собой один из возможных вариантов реализации проекта.
Результатом структуризации проекта является перечень мероприятий
(состав заданий, тем и работ), выполнение которых необходимо для обеспе­
чения достижения в установленные сроки целевых значений проекта по
каждому из вариантов его реализации.
Анализ риска и неопределенности. Одной из наиболее существенных
особенностей инновационных проектов является то, что выполнение проек­
тов осуществляется в условиях риска и неопределенности. Эти факторы
подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных
условиях реализации затраты и результаты по проекту различны. Результат
анализа рисков при разработке инновационного проекта выражается в опре­
делении вероятности реализации альтернативных вариантов.
452
Выбор варианта реализации инновационного проекта. Выбор из альтер­
нативных вариантов инновационного проекта наиболее жизнеспособного
представляет собой одну из наиболее ответственных процедур разработки
проекта. Основными задачами этого этапа являются следующие:
• установление основных критериев (показателей) эффективности инно­
вационного проекта;
• расчет показателей эффективности альтернативных вариантов проекта
с учетом вероятности их реализации;
• сравнение и выбор варианта инновационного проекта для реализации.
Для оценки эффективности инновационных проектов используется сис­
тема показателей, установленная Методическими рекомендациями по оцен­
ке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирова­
ния [7]. Для учета неопределенности условий реализации варианта проекта
рассчитываются показатели ожидаемого интегрального эффекта (экономи­
ческого — на уровне народного хозяйства, коммерческого — на уровне ИП).
Если вероятности различных условий реализации проекта известны
точно, ожидаемый интегральный эффект рассчитывается по формуле мате­
матического ожидания

Эож = 1 э > х Р , , (12.1)

где Эож — ожидаемый интегральный эффект проекта; Э{ — интегральный
эффект при i-M условии реализации; Pi — вероятность реализации этого
проекта.
В общем случае расчет рекомендуется проводить по формуле

Э„ж = ЬхЭ„,,+ ( 1 - Ь ) х Э „ ; „ , (12.2)

И 3min — наибольшие и наименьшие из математических ожиданий
г д е С/тах
интегрального эффекта по допустимым вероятностным распределениям;
h — специальный норматив для учета неопределенности эффекта, его реко­
мендуется принимать на уровне 0,3 [6].
Сравнение различных вариантов проекта и выбор лучшего из них реко­
мендуется проводить с использованием следующих методов: чистого дис­
контированного дохода (ЧДД) или ожидаемого интегрального эффекта; ин­
декса доходности (ИД); внутренней нормы доходности (ВНД); срока оку­
паемости; расчета точки безубыточности и других, отражающих интересы
участников или специфику проекта. Указанные показатели эффективности
рассматриваются в гл. И. Для применения каждого из них необходимо ясное
представление о том, какой вопрос экономической оценки инновационного
проекта решается с его использованием и как осуществляется выбор решения.
Разработка концепции инновационного проекта охватывает проведение
исследований и всех этапов технико-экономического обоснования иннова­
ционного проекта (от определения цели до выбора наиболее эффективного
варианта ее достижения).
453
12.2.2. Планирование инновационного проекта

В управлении проектом планирование (программирование, детальная
программа) занимает основное место, воплощая в себе организующее начало
всего процесса реализации проекта. Основная цель планирования — интег­
рация всех участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечи­
вающих достижение конечных результатов проекта. План реализации инно­
вационного проекта представляет собой детальный, развернутый во време­
ни, сбалансированный по ресурсам и исполнителям, взаимоувязанный пере­
чень научно-технических, производственных, организационных и других
мероприятий, направленных на достижение общей цели или решение по­
ставленной задачи. Таким образом, план содержит указания, кому, какую
задачу и в какое время решать, а также какие ресурсы нужно выделить на
решение каждой задачи. Как правило, он оформляется в виде комплексной
инновационной программы.
Система планов. При управлении инновационными проектами выделя­
ется система планов, представленная на рис. 12.8.




ПРИЗНАКИ КЛАССИФИКАЦИИ



ПО ЦЕЛЯМ ПО СОДЕРЖАНИЮ ПО УРОВНЮ 1


Продуктов
Проекта в целом
тематичес!< й
и
Стратегический
Календарный Организаций-
участников
Технико-
экономический
Текущий
Отдельных
видов работ
Бизнес-план




Рис. 12.8. Виды планов инновационного проекта


454
По целям различают стратегический и текущий планы реализации про­
екта. Стратегический план определяет: целевые этапы и основные вехи
проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, срока­
ми поставки продукции (оборудования), сроками подготовки фронта работ
и т.д.; кооперацию организаций-исполнителей; потребности в материаль­
ных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, квар­
талам. Основное назначение стратегического плана — показать, как проме­
жуточные этапы реализации проекта логически выстраиваются по направ­
лению к его конечным целям. Текущий план уточняет сроки выполнения
комплексов работ и потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы
между комплексами работ, за выполнение которых отвечают различные
организации-исполнители, в разрезе года и квартала.
Планы могут детализироваться по уровню проекта (степени охвата
работ проекта): план проекта в целом, планы организаций — участников
проекта, планы отдельных видов работ (этапов, стадий, основных вех). План
проекта в целом называется сводным или комплексным и охватывает все
работы проекта. Планы отдельных организаций-участников (поставщиков,
инвесторов, исполнителей) или отдельных видов работ (план НИОКР, бюд­
жет проекта, план поставок и т. д.) являются частными, или детальными.
Содержательно планы подразделяются на продуктово-тематический, ка­
лендарный, технико-экономический (ресурсный) и бизнес-план.
Продуктово-тематический план инновационного проекта представля­
ет собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления
комплекс заданий НИОКР, а также работ по их обеспечению для эффектив­
ной реализации целей проекта. В процессе продуктово-тематического пла­
нирования по заданиям, включенным в проект, определяются следующие
параметры:
• состав этапов работ и сроки их выполнения;
• состав ответственных исполнителей и соисполнителей по этапам;
• сметная стоимость каждого этапа, в том числе затраты на НИОКР,
капитальные вложения, прочие затраты с разбивкой по годам;
• перечень важнейших материально-технических ресурсов, необходимых
для реализации задания, с разбивкой по годам;
• расчеты экономической эффективности;
• карты технического уровня по новым видам продукции и по новым
технологическим процессам.
Эффективным методом разработки продуктово-тематического плана яв­
ляются программно-целевые методы, инструментом ˜ «дерево целей» и
«дерево работ», а основной формой — разработка комплексной программы
реализации проекта.
Календарный план инновационного проекта определяет продолжитель­
ность и объемы работ, даты начала и окончания выполнения работ, тем,
заданий проблемно-тематического плана, резервы времени и величины ре­
сурсов, необходимых для выполнения проекта. Календарные расчеты
имеют своей целью регламентацию слаженного и согласованного хода работ
455
с учетом целесообразной их последовательности и взаимосвязи по каждой
теме (заданию) проблемно-тематического плана и по отдельным организа­
циям-исполнителям (детальные календарные планы), а также по проекту в
целом (сводный оптимальный календарный план). В качестве метода кален­
дарного плакирования в системе управления инновационными проектами
рекомендуется использовать методы сетевого планирования и управления
(СПУ). Система СПУ предусматривает детальное изучение будущих работ
и представление их в виде специального чертежа — сетевого графика. Тех­
нологически процесс построения сетевого графика и разработки календар­
ного плана разделяется на следующие основные этапы и шаги:
1. Уточнение целей и ограничений проекта:
• целей: продолжительность, качество;
• ограничений: стоимость, наличие производственных ресурсов.
2. Построение сетевого графика:
• составление перечня работ;
• установление связей между работами, этапами (топологии сети);
• построение сети зависимостей (частные и сводные сетевые графики).
3. Разработка календарного плана (анализ проекта во времени):
• оценка длительности каждой работы;
• определение продолжительности выполнения отдельных задач, эта­
пов, стадий и всего проекта;
• расчет параметров сети: расчет дат начала и окончания каждой задачи
и проекта в целом; определение критического пути проекта; расчет резерва
времени; оптимизация (перепланирование) сети.
4. Оценка наличных ресурсов, определение необходимых ресурсов, их
стоимости и распределение ресурсов по задачам проекта.
Использование при календарном планировании проекта сетевых мето­
дов позволяет определить наиболее ответственные работы, составляющие
критический путь проекта; установить минимальное время завершения про­
екта; выделить работы, задачи с высоким риском; выделить слишком интен­
сивные периоды деятельности. Основные процедуры и методы сетевого пла­
нирования инновационных проектов применяются в соответствии с извест­
ной общей практикой СПУ.
Техника-экономический план (или ресурсный) представляет собой
план ресурсного обеспечения инновационного проекта (материально-техни­
ческого, интеллектуального, информационного, денежного) и определяет
состав и потребность в ресурсах, сроки поставок и потенциальных постав­
щиков и подрядчиков. В процессе ресурсного планирования подготавлива­
ются и проводятся подрядные торги, заключаются договора (контракты) на
поставку. Договор поставки ресурсов является основополагающим докумен­
том, регламентирующим сроки, объемы и условия поставки ресурсов. Осо­
бым видом ресурсов являются денежные средства (финансы). Планирова­
ние затрат должно осуществляться таким образом, чтобы они могли удовле­
творить потребности в финансовых ресурсах в течение всего времени осу­
ществления проекта. Для этого составляется бюджет проекта.
456
Бюджет инновационного проекта — это план, выраженный в количест­
венных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения
поставленной цели. Общий бюджет показывает расход средств на проект год
за годом в течение всего периода времени его осуществления. При этом
бюджет первого года с поквартальной и помесячной разбивкой определяется
достаточного точно, а бюджеты будущих лет могут изменяться с изменени­
ем цен. На общем бюджете основываются планы отдельных исполнителей.
Бюджет проекта имеет двоякое значение: во-первых, это план действий, а
во-вторых, инструмент для руководства и контроля. Правильно составлен­
ный бюджет проекта направлен на решение двух основных задач:
• обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволила бы выпол­
нить проект в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;
• снижение объема затрат и риска проекта за счет соответствующей струк­
туры инвестиций и максимальных налоговых льгот.
Исходной информацией для планирования затрат на проект являются:
сметная документация по проекту и календарный план проекта. Планирова­
ние затрат при составлении бюджета проекта ведется от общего к частному,
и распределение денежных средств на проект по календарным периодам
осуществляется в три шага.
1. Последовательно суммируется стоимость всех работ календарного
плана и строится интегральная кривая освоения денежных средств в течение
всего времени осуществления проекта. При этом рассматриваются альтер­
нативные варианты планирования затрат: при ранних сроках начала работ,
при поздних сроках начала работ и усредненный, наиболее вероятный вари­
ант распределения затрат во времени.
2. Размер необходимых затрат в каждый временной период определяется
путем суммирования стоимости работ, которые выполнены в этот период по
календарному плану.
3. Осуществляется распределение затрат во времени по каждому виду
работ. При этом рассматриваются возможные варианты использования
средств: нормальный, ускоренный и замедленный.
Бизнес-план инновационного проекта позволяет оценить и обосновать
возможность реализации проекта в условиях конкуренции. При составле­
нии бизнес-плана необходимо ответить на такие вопросы: так ли уж хороша
сама идея? на кого рассчитаны новый продукт или услуга? найдут ли эти
продукт или услуга своего покупателя? с кем придется конкурировать?
Бизнес-план представляет собой краткий программный документ, дающий
представление о целях, методах осуществления и ожидаемых результатах
инновационного проекта. Ценность его заключается в том, что он дает воз­
можность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции,
содержит ориентир критериев развития проекта и служит важным инстру­
ментом финансовой поддержки со стороны внешних инвесторов.
Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от вида иннова­
ционного проекта, т. е. масштабов, значения для народного хозяйства, науч­
ной направленности, размеров предполагаемого рынка сбыта и наличия кон-
457
курентов. Однако примерный состав, содержание разделов, методы и общие
требования к составлению бизнес-плана инновационного проекта такие же,
как к разработке любого бизнес-плана.
Процесс планирования. Деятельность по разработке инновационных
планов охватывает все этапы проектного управления: от разработки концеп­
ции проекта до контроля исполнения календарных планов и расходования
ресурсов (рис. 12.9).
На этапе разработки концепции проекта формируется продуктово-тема-
тический план проекта в форме инновационной программы. Для этого про­
водятся количественное уточнение цели проекта и задач по отдельным пе­
риодам («дерево целей»); выбор организационно-технологических реше­
ний; продуктово-тематическая разработка проекта («дерево работ») и рас­
чет основных параметров проекта. На этапе планирования реализации
инновационного проекта разрабатываются календарные и ресурсные планы.
Для этого строятся частные и сводные сетевые модели комплексов работ;
разрабатываются детальные и сводные календарные планы; определяется
потребность в ресурсах и анализируется реализуемость проекта. На этом же
этапе производится оформление документов по пакету планов и утвержде­
ние планов и бюджета. На этапе контроля хода реализации проекта осущест­
вляется контроль за выполнением плановых заданий непосредственных ис­
полнителей и по необходимости корректировка планов. Номенклатура и
глубина разработки отдельных этапов изменяются в зависимости от масшта­
ба и вида инновационного проекта.


12.2.3. Компьютерные программные продукты

Для инновационных проектов, состоящих из нескольких сотен наиме­
нований работ, качественное и оперативное выполнение планирования
вручную становится либо очень трудоемким, либо попросту невозможным.
Неоспоримые преимущества ЭВМ вызвали к жизни широкий спектр специ­
ализированных систем (программных продуктов) для управления проекта­
ми, в том числе инновационными.
В настоящее время на рынке присутствует множество программных про­
дуктов, позволяющих эффективно управлять проектами. Обычно про­
граммное обеспечение для управления проектами подразделяют на три
основные группы:
• мощные профессиональные системы;
• программное обеспечение среднего класса;
• различные дешевые пакеты для быстрого и несложного планирования.
Примерами дешевых систем для планирования являются Hilestones
фирмы Kidasa Software, Protracs фирмы Applied Micro Systems (только
диаграммы Ганта). Системы этого класса содержат только отдельные функ­
ции сетевого планирования и не отвечают всем требованиям, предъявляе­
мым к системам для управления проектами.
458
План реализации
Цель проекта
инновационного проекта


Параметры заданий
Основные ТЭП
Оценка регулируемости проекта
Состав заданий
Укрупненный план
и комплекс мероприятий
реализации проекта
«Дерево
работ»
Ресурсный план (ТЭП)

«сколько»
Целевые показатели Пакет работ
Оценка потребности в ресурсах
Ограничивающие
параметры «Дерево Продуктово-тематический
целей» план
Структура целей
Сводный календарный план
«кто», «что»
Частные
сетевые
<>
графики
«зачем»



± Сводный
Технические, организационно- «как» сетевой
Детальный
«когда»
технологические решения график
объемно-календарный план



Рис. 12.9. Основные этапы процесса планирования инновационного проекта
Большие системы стояли у истоков и разрабатывались для мощных
больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ. Основными показателями сис­
тем этого класса являются их высокая мош;ность и в то же время способность
достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сете­
вого планирования. Эти системы, занимающиеся корпоративным планиро­
ванием и управлением (SAP, ВAAN и др.), ориентированы на высокопрофес­
сиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проек­
тов, и стоят десятки и сотни тысяч долларов. Примерами таких систем
являются Artemis Project фирмы Metier, Primavera Project Planner или Open
Plan. Системы этого класса использовались для управления крупными про­
ектами — такими, как космические проекты.
Однако основную массу составляют более мелкие проекты. Пакеты
среднего класса для таких проектов составляют золотую середину на рынке
программного обеспечения для управления проектами. Разработчики новых
версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем,
неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, что
позволило приблизиться к системам высшего класса. Наиболее часто в
нашей стране для эффективного управления инновационными проектами
применяются следующие системы этого класса: Microsoft Project, Time Line,
Project Expert.
Системы типа Microsoft Project и Time Line предназначены для разра­
ботки календарного плана работ и сетевого графика проекта, включая дли­
тельность и затраты по его стадиям, и применяются в основном как системы
управления проектами. Project Expert занимает промежуточное положение
на рынке между программами, осуществляющими управление проектами
(Microsoft Project, Time Line и др.), и мощными комплексами, занимающи­
мися корпоративным планированием и управлением (SAP, BAAN и др.).
Пакет Project Expert является автоматизированной системой планирования
и анализа эффективности инвестиционных проектов на базе имитационной
модели денежных потоков. Система Project Expert объединяет в себе два
типа систем: системы управления проектами и корпоративные системы.
Объединяющим модулем является модуль «Инвестиционный план», в кото­
ром составляется сетевой график проекта с описанием этапов работ, которые
затем объединяются в активы в соответствии с требованиями бухгалтерско­
го учета. Наиболее эффективно Project Expert используется при подготовке
и ацализе бр13нес-планов инвестиционных проектов.


12.2.4. Оформление проектной документации

Разработка инновационного проекта завершается подготовкой проект­
ной документации. Единый состав проектной документации пока не уста­
новлен, и в каждом конкретном случае ее состав определяется в исходном
задании. В то же время инновационный проект любого уровня должен вклю­
чать следующие разделы:
460
• содержание проблемы и обоснование необходимости ее решения в рам­
ках проекта;
• основные цели и задачи, сроки и этапы реализации проекта;
• система мероприятий программы проекта;
• состав НТС (головного и по разделам или этапам проекта);
• ресурсное обеспечение проекта за счет средств федерального бюджета
и внебюджетных источников, бюджетов субъектов РФ и т. д.;
• оценка эффективности, социально-экономических и экологических
последствий от реализации проекта;
• механизм реализации проекта;
• организация управления проектом и контроль за ходом его реализации.
Каждый из перечисленных разделов представляется табличным или гра­
фическим материалом. К проекту должны быть приложены пояснительная
записка и бизнес-план с социально-экономическими и технико-экономичес­
кими обоснованиями.
При оформлении проекта можно выделить выполнение следующих про­
цедур:
• подготовка проектной документации;
• проектирование организационных мероприятий по реализации проекта;
• утверждение проекта;
• распределение заданий проекта по соответствующим планам;
• составление координационных планов решения проблемы на ближай­
ший период;
• подготовка заказ-нарядов на проведение работ.


12.3. Управление реализацией
инновационных проектов
12.3.1. Организация управления проектом

Для выполнения специфических функций управления реализацией ин­
новационных проектов могут применяться различные организационные
формы управления, такие, как линейно-программная, координационная,
матричная и проектная.
Линейно-программная форма управления. Суть этой традиционной
формы управления состоит в передаче всех исполнителей проекта в подчи­
нение одному органу управления (из числа существующих или специально
создаваемых) и формировании на этой основе фактически новой организа­
ционной системы (комитета, управления и т. д. в составе центрального или
регионального ведомства). Их создание оправданно при выполнении одного
или нескольких сложных, дорогостоящих и долговременных проектов. Осо­
бенностью этой организационной формы является ее ориентация на специ­
фическую цель и многофункциональную внутреннюю структуру. Это не
461
позволяет передавать руководство проектами на средний уровень управле­
ния системы, в которую она входит, и требует централизации основных
функций управления проектами.
Координационное управление. Система координационного управления
проектами характеризуется тем, что высшие органы руководства передают
часть функций по контролю и координации одному из наиболее активных
исполнителей проекта (определенному руководителю, целой организации
или ее подразделению), оставляя за собой право принимать содержательные
решения. Часто для этого создаются специальные коллегиальные органы
(координационные комитеты, советы по проектам, рабочие комиссии и т. п.)
из представителей всех или наиболее важных исполнителей проектов и
потребителей результатов его выполнения. Структуры координационного
типа, являясь наиболее гибкими и адаптивными, не требующими значитель­
ных дополнительных затрат на управление, могут успешно применяться при
управлении реализацией комплексно-дискретных и слабо связанных про­
ектов разных масштабов. Особенно просто строится и функционирует их
организационный механизм при выполнении локальных и внутриорганиза-
ционных проектов.
Матричная форма управления. Во многих случаях (например, для руко­
водства комплексно-связанными проектами) выделение головной организа­
ции, обладающей лишь координационно-управленческими полномочиями,
недостаточно. Возникает потребность в наделении такой организации еще и
полномочиями по распределению и контролю за расходованием ресурсов,
корректировке текущих планов, стимулированию своевременного и качест­
венного достижения промежуточных результатов, а следовательно, возло­
жению на нее дополнительных функций управления. В этом случае требует­
ся значительное перераспределение полномочий и функций во всей системе
управления и координационная форма управления проектом превращается
в матричную форму.
Проектное управление. Под проектным управлением понимают сово­
купное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и
энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов про­
ектирования и производства новшества в указанный срок, в пределах запла­
нированной сметной стоимости и с заданным качеством. Проектная форма
организации управления наиболее эффективна при решении проблемных
задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением
путей их достижения. В проектной структуре для решения конкретной ин­
новационной задачи создается специальная рабочая группа (команда проек­
та), которая после завершения работы над проектом расформировывается.
При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к ра­
боте, возвращаются в свои специализированные подразделения.
Одной из важнейших проблем, возникающих в организационных струк­
турах, построенных по принципу проектного управления, является распре­
деление функций между так называемыми проектным и организационным
уровнями управления. Требуется решение вопроса о том, какую част^> управ-
462
ления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уро­
вень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне.
На организационном уровне осуществляется выбор проектов, устанавли­
ваются сроки окончания их разработки и реализации, распределяются ре­
сурсы между проектами. На проектном уровне управления, как правило,
ведется подготовка проектных решений для последующей передачи их на
организационный уровень управления.
Взаимодействие между этими уровнями управления происходит путем
передачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу вверх —
текущих данных о проекте. При этом на организационный уровень переда­
ется в достаточной мере агрегированная информация. Системы проектного
управления, будучи ориентированными на конечную цель — выполнение
проекта, способствуют сокращению сроков его выполнения; повышению
оперативности решения текущих задач, связанных с ходом выполнения про­
екта; более сбалансированной увязке программы работ с ресурсными воз­
можностями; экономии ресурсов.


12.3.2. Контроль и регулирование работ по проектам

При разработке инновационного проекта этап планирования, чрезвычай­
но важный, сложный, а иногда и длинный, является не чем иным, как «заяв­
лением намерений». В действительности на ход реализации проекта воздей­
ствует множество как внешних, так и внутренних дестабилизирующих фак­
торов. Это приводит к изменению расчетных параметров (временных и сто­
имостных) проекта. В этих условиях одним из важных средств реализации
поставленных целей является контроль за ходом реализации проекта, т. е.
контроль за исполнением календарных планов и расходованием ресурсов.
Контроль осуществляется по трем аспектам реализации проекта.
• Время — проект должен быть выполнен в определенный период времени.
• Стоимость — бюджет должен быть соблюден.
• Качество — должны соблюдаться требуемые характеристики.
Другими словами, контроль может быть определен как постоянный и
структурированный процесс, направленный на проверку продвижения
работ, а также на выполнение корректирующих действий. Контроль можно
разделить на четыре стадии: мониторинг и анализ результатов; сравнение
достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений;
прогнозирование последствий сложившейся ситуации; корректирующие
действия.
В зависимости от требующейся точности различают следующие техноло­
гии оценки выполнения проекта: контроль в моменты окончания работ
(метод «0-100»); контроль в момент 50%-й готовности работ (метод «SO-
SO»); контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по
вехам); регулярный оперативный контроль (через равные промежутки вре­
мени); экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.
463
Контроль сроков, в соответствии с общепринятым принципом управле­
ния инновационными проектами считается, что эффективное управление
сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям: сроки,
стоимость, качество. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягива­
ются, вероятно значительное перерасходование средств и возникновение
серьезных проблем с качеством работы. Поэтому во всех основных методах
управления работами по проектам основной акцент делается на календар­
ном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.
Информация о ходе работ сопоставляется с графиком, чтобы определить,
нет ли отклонений от календарного плана. В случае запаздывания работ
проводится анализ отклонений, определяются причины запаздывания и
рассматриваются различные варианты вхождения в график работ. Варианты
мероприятий по корректировке возникшего отклонения оцениваются с
точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных и
иных возможностей.
Контроль затрат. Контроль за расходованием средств на проект заклю­
чается в постоянном сравнении фактических затрат с бюджетом. Сравнение
запланированных расходов с реальными дает возможность руководителю
проекта прогнозировать расходы на ближайшее будущее и выявить возмож­
ные проблемы. Цель бюджетного контроля проекта заключается в выполне­
нии первоначального бюджета и нахождении отклонений от него, а не в
поиске экономии расходов.
Сравнение фактических затрат с запланированным бюджетом ведется по
заранее установленным контрольным точкам, по которым можно опреде­
лить, все ли идет так, как намечено. Если в результате контроля устанавли­
вается, что бюджет исполняется и отклонений нет, то выполнение следую­
щих работ осуществляется в соответствии с планом. Если устанавливается,
что фактические показатели бюджета не соответствуют плановым, необхо­
димо найти причину расхождений и определить источник имеющихся от­
клонений. Пересмотренные (откорректированные) цифры называют про­
гнозами. Иначе каждый раз пришлось бы говорить о первоначальном бюд­
жете и о пересмотренном бюджете, а прогнозов за период осуществления
проекта может быть столько, сколько потребуется.
Контроль качества. Одним из важнейших факторов, определяющих эф­
фективность проекта, является качество выполнения всех работ по его реа­
лизации. Качественное выполнение проекта означает удовлетворение ожи­
даний заказчика. Решение этой задачи предлагает популярный и очень рас­
пространенный за рубежом метод TQM (Total Quality Management). Основ­
ной принцип TQM следующий: координировать все усилия, направленные
на достижение уровня «ноль дефектов», при минимальной стоимости. Вы­
ражение «ноль дефектов» означает постоянное удовлетворение ожиданий
заказчика продукта на всех этапах реализации проекта.
Информационное обеспечение. Контроль времени, стоимости и качест­
ва требует от руководителя проекта детального и точного знания хода вы­
полнения работ по проекту. Средствами получения необходимой информа-
464
ции являются отчеты о ходе выполнения работ по проекту и совещания
(собрания). Независимо от применяемой формы представления отчетных
данных и в целях достижения максимальной эффективности функций кон­
троля составляемое сообщение должно включать пять основных пунктов:
1) сметную стоимость (суммарную, на данное число или настоящий период).
Это необходимо для сравнения фактических и прогнозируемых результатов;
2) фактические результаты. Они характеризуют действительный процесс
выполнения заданных объемов работ на данное число или настоящий период;
3) прогнозируемые результаты. Они основаны на селективности имею­
щейся информации, характеризуют предполагаемое состояние проекта и его
составных элементов на последующий период;
4) отклонения, которые показывают, насколько фактические и прогнози­
руемые результаты отличаются от планируемых или расчетных показателей;
5) причины отклонений. Предполагаемые и непредвиденные обстоятель­
ства, определяющие фактический и прогнозируемый процесс осуществле­
ния проекта, в том числе его отдельных операций.
К основным задачам совещания можно отнести: обмен информацией, при
котором каждая группа участников проекта узнает о ходе выполнения работ
других групп и выполнении программы проекта; обсуждение проблем, труд­
ностей и общих интересов; обсуждение возможностей завершения отдель­
ных работ в срок по календарному плану.
Регулирование хода реализации проекта. Процесс регулирования со­
стоит в циклическом повторении с принятой периодичностью (сутки, неде­
ля, декада, месяц) следующих процедур: сбор и подготовка оперативной
информации о ходе работ, предполагаемых изменениях исходных характе­
ристик работ, подлежащих выполнению, и представление ее в проектную
команду; обновление (актуализация) моделей и подготовка данных для их
расчета (пересчета); расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация
календарных планов; анализ фактического состояния комплекса работ и
подготовка решений по его дальнейшей реализации; разработка оператив­
ных календарных планов (квартальных, месячных, недельно-суточных и
др.) и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соот­
ветствующих уровней.


12.3.3. Порядок завершения проектов

Проект считается завершенным после выполнения всех работ по проекту
или в результате решения о прекращении работы по незавершенному про­
екту. Основными этапами завершения проекта являются: сдача проекта и
закрытие контракта (договора).
Сдача проекта. Сдать инновационный проект — это значит установить
соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции
проекта, результатам, полученным при его реализации. Все требования к
сдаче и приемке работ установлены в договоре. Если результатом реализации
проекта является готовый объект, то необходимо провести приемочные (или
465
эксплуатационные) испытания. Если в результате приемочных испытаний
будет получена продукция, отвечающая требованиям проекта, оформляется
протокол комиссии по приемке готовых объектов. Результаты испытаний
являются основанием для передачи ответственности от организаций-испол­
нителей к заказчику в период сдачи-приемки готовых объектов.
Закрытие договора. Основные этапы закрытия договора: проверка финан­
совой отчетности; паспортизация; выявление невыполненных обязательств;
завершение невыполненных обязательств. Проверка финансовой отчетности
относится к отчетности заказчика и организаций-исполнителей. Результаты
такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных
финансовых отчетов по проекту. На этом этапе производятся окончательные
расчеты с исполнителями. Паспортизация представляет собой один из важных
элементов организации закрытия контракта. Для ее проведения необходимо
представить соответствующую документацию, характеризующую, например,
технические условия используемого сырья и материалов. Это могут быть сер­
тификаты, так как ими аттестуется продукция. Вся документация передается
заказчику для регистрации.
В целом порядок завершения проекта может предусматривать следую­
щую процедуру:
• организации-исполнители проекта за определенный срок до заверше­
ния работ (тем) представляют в головную организацию по разделу проекта
итоговый отчет за весь отчетный период с обязательной информацией о
реализации научно-технической продукции;
• головная организация по разделу проекта готовит итоговый отчет по
разделу и после рассмотрения его на научно-техническом совете по разделу
проекта (НТСР) направляет в головную организацию по проекту в целом;
• НТСР осуществляет приемку результатов каждой работы своего разде­
ла и утверждает акты: приемки-сдачи научно-технической продукции, о
приемке работы;
• головная организация готовит итоговый отчет по результатам выполне­
ния проекта и выносит его на рассмотрение головного научно-технического
совета по проекту (ГНТС);
• ГНТС рассматривает результаты выполнения работ и направляет ито­
говые материалы генеральному заказчику проекта для принятия соответст­
вующего решения;
• генеральный заказчик имеет право назначать специальную комиссию с
учетом представителей ГНТС по приемке как отдельных работ, так и проекта
в целом.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение понятий «инновационный проект»^ и «управление инновац
онным проектом»'. Раскройте их содержание,
2. Назовите основных участников инновационного проекта,
3. Приведите классификацию инновационных проектов по типу инноваций,
466
4. Раскройте три аспекта рассмотрения содержания инновационного проекта,
5. Перечислите и кратко охарактеризуйте основные этапы разработки концеп­
ции инновационного проекта,
в. Раскройте содержание и отметьте основные отличия функциональной и про­
блемной структуризации инновационного проекта. Какие инструменты структури­
зации используются?
7. Какие параметры определяются в процессе продуктово-тематического плани­
рования инновационного проекта?
8. Назовите основные этапы разработки календарного плана инновационного
проекта.
9. Опишите порядок планирования затрат при составлении бюджета инновацион­
ного проекта,
10. Какие проблемы возникают в организационных структурах, построенных по
принципу проектного управления?

Литература
1. Operation Management. Appendix: Project Management. Sectorial Management
Course. Trainer's teaching material. ISVOR—FIAT, 1994.
2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMBOK Guide./ Ed.
2000. Project Management Institute, Drexel Hill. Pennsylvania, 2000.
3. Богданов B.B. Управление проектами в Microsoft Project 2002: Учебный курс.
СПб.: Питер, 2003.
4. Волков И.М., Грачева М,В. Проектный анализ: Учебник. М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 1998.
5. Воропаев В. И. Управление проектами в России. М.: Алане, 1995.
6. Завлии П. Я., Васильев А. В,, Кноль А. И. Оценка экономической эффектив­
ности инвестиционных проектов (современные подходы). СПб.: Наука, 1995.
7. Менеджмент организации. Учеб. пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин,
Р.З. Акбердин и др. М.: ИНФРА - М, 1995.
8. Методические рекомендации по оценке эффективности инновационных
проектов и их отбору для финансирования. Утв. Госстроем России, Минэкономи­
ки РФ, Минфином РФ, Госстроем России. М.: Ииформэлектро, 1994.
9. Методическое пособие по разработке систем управления проектами на пред­
приятиях и в организациях с различными формами собственности. М.: МГСУ—
Инфосервис, 1994.
10. Мир управления проектами / Под ред. X. Решке, X. Шелле Пер. с англ. М.:
Алане, 1993.
11. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учеб. пособие /
Под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, П.Э. Миндели. М.: Экономика, 2000.
12. Порядок формирования, финансирования и выполнения инновационных
научно-технических программ и проектов Госкомвуза РФ (нормативно-методи­
ческие материалы). М., 1996.
13. Статистика науки и инноваций. Краткий терминологический словарь / Под
ред. Л. М. Гохберга М.: ЦИСН, 1996.
14. Управление проектами / Шапиро В.Д. и др. СПб.: ДваТрИ, 1996.
15. Управление проектами: Зарубежный опыт/ Шапиро В.Д. и др. СПб.: ДваТрИ,
1993.
Г л а в а 13

ИННОВАЦИОННОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО




13.1. Основы менеджмента инновационного
предпринимательства

13.1.1. Признаки и формы инновационного
предпринимательства

Активным фактором экономического развития страны, коммерциализа­
ции, творческой деятельности разработчиков новой техники в условиях
рыночной экономики становится инновационное предпринимательство.
Под инновационным предпринимательством понимается особый вид ком­
мерческой деятельности, имеющей целью получение прибыли путем созда­
ния и активного распространения инноваций во всех сферах народного хо­
зяйства. В отличие от классического, репродуктивного предпринимательст­
ва инновационное основывается на поиске новых путей развития действую­
щего предприятия (новой продукции, технологии, рынков, материалов,
форм управления) или на создании нового, инновационно-ориентированно­
го предприятия. Понятие инновационного предпринимательства не отража­
ет какой-либо определенной организационно-правовой формы инновацион­
ной деятельности, регламентированной действующим в стране Граждан­
ским кодексом РФ.
К категории инновационного предпринимательства в отечественной и
зарубежной практике обращаются чаще всего для того, чтобы выделить во
всех сферах экономики страны специфические субъекты хозяйственной де­
ятельности, составляющие постоянно развивающийся особый сектор эко­
номики, требующий специальных инструментов менеджмента и форм госу­
дарственной поддержки. В связи с этим возникает необходимость в установ­
лении характеристических признаков малых инновационных предприятий
(МИП) как особой формы организации инновационной деятельности. Ин­
новационное предпринимательство осуществляется в двух принципиально
различных организационных формах:
• в форме индивидуального предпринимательства (ИДП) без создания
предприятия как самостоятельного юридического лица;
468
• путем создания самостоятельного предприятия как отдельного юриди­
ческого лица с правом осуществления всей хозяйственной деятельности от
его имени.
В первом случае предприниматель, являясь основой инновационной де­
ятельности как физическое лицо, несет полную персональную имуществен­
ную ответственность за результаты осуществляемого бизнеса. Во втором
случае имущественная ответственность за ведение инновационной предпри­
нимательской деятельности переносится на создаваемое новое юридическое
лицо. Участники МИП солидарно несут ответственность за результаты дея­
тельности в зависимости от его организационно-правовой формы и степени
своего личного участия.
Каждая из этих двух форм малого инновационного предпринимательства
имеет свои достоинства и недостатки. Инновационное ИДП используется,
как правило, в качестве исходной, переходной формы начала предпринима­
тельской деятельности. В практике оно чаще всего связано с созданием и
использованием гражданами (физическими лицами) инновационных объ­
ектов в виде приобретений, полезных моделей или промышленных образ­
цов. Нередко в качестве индивидуального предпринимателя выступает автор,
т.е. физическое лицо, творческим трудом которого создан новый объект про­
мышленной собственности, или даже патентообладатель, т.е. физическое лицо,
которому в соответствии с законодательством выданы патент на изобретение,
промышленный образец или свидетельство на новую полезную модель. В ка­
честве индивидуального предпринимателя в инновационной сфере может вы­
ступать и лицензиат, т.е. физическое лицо, получившее право на использование
объекта промышленной собственности в соответствии с заключенным с патен­
тообладателем лицензионным договором. Индивидуальный предпринима­
тель имеет право привлекать для своей инновационной деятельности других
физических лиц и организации. Однако практические возможности расши­
рения инновационной деятельности индивидуального предпринимателя всег­
да ограничены. В табл. 13.1 перечислены основные преимущества и недостатки
инновационного ИДП по сравнению с МИП.
Наиболее существенные различия в механизмах хозяйствования ИДП и
МИП:
• порядок и условия государственной регистрации и ликвидации;
• состав и условия налоговых и других социальных платежей;
• наличие и условия пользования специальными льготами для малого
бизнеса;
• состав отчетности и налоговой ответственности.
При выборе формы малой инновационной предпринимательской деятель­
ности следует принимать во внимание наличие различий в формальных проце­
дурах их организации при открытии бизнеса. Начало инновационного пред­
принимательства обязательно связывается с государственной регистрацией
открываемой деятельности. В табл. 13.2 представлены основные различия в
процедурах и условиях обязательной государственной регистрации иннова­
ционной деятельности. Основные требования к порядку государственной
регистрации ИДП и юридических лиц определены Гражданским кодексом РФ.
469
Т а б л и ц а 13.1

Основные преимущества и недостатки индивидуального
инновационного предпринимательства

Недостатки
Преимущества
1. Упрощенная процедура государственной 1. Необходимость совмещения финансово-
хозяйственной, инновационной и управ­
регистрации при открытии и ликвидации
ленческой деятельности
2. Простота открытия банковского счета
3. Упрощенная схема и более низкие ставки 2. Сложность получения кредитов под инди­
видуальную деятельность
налоговых платежей
4. Упрощенный состав социальных платежей 3. Сложность получения государственного и
5. Упрощенный менеджмент и снижение за­ других видов внешнего финансирования
трат на его осуществление 4. Трудность завоевания доверия клиента
при реализации инновационной продук­
6. Упрощенная отчетность
7. Высокая степень мотивации труда и хо­ ции и услуг
зяйственной самостоятельности 5. Полная личная имущественная ответст-1
венность по обязательствам



Т а б л и ц а 13.2

Различия в условиях государственной регистрации ИДП и МИП
Элементы ре­ Участники инновационной деятельности
гистрации ИДП МПИ
1. Учредители Граждане (физические Граждане (физические лица) и (или) органи­
лица) зации (юридические лица)
2. Состав • Заявление учредителя
• Заявление
документов предпринимателя
• Документы об уплате реги­ • Устав (кроме хозяйственных товариществ)
страционного сбора
• Учредительский договор (или решение о
создании юридического лица) при его
создании одним учредителем не представ­
ляется
• Документ, подтверждающий наличие
оплаты не менее 50% уставного капитала
(для хозяйственных обществ)
• Свидетельство об оплате госпошлины
• Документ 0 согласовании с соответствую­
щим комитетом по управлению имуществом
3. Органы ре­ Регистрирующий орган по Регистрационный орган по месту нахождения
гистрации месту постоянной пропис­ МИП
ки предпринимателя
4. Сроки реги­ В день представления доку­ В течение трех календарных дней с момента
страции ментов или в трехдневный подачи документов или 30 дней с даты
срок с даты получения их почтового отправления
по почте


470
Наиболее существенной для развития экономики и эффективной фор­
мой инновационного предпринимательства следует считать создание МИП
как самостоятельного юридического лица. Прошедшее государственную ре­
гистрацию МИП может иметь разнообразные организационно-правовые
формы из числа предусмотренных Гражданским кодексом РФ. Их выбор
зависит от характера, масштабов, научно-технических направлений и дру­
гих особенностей осуш;ествляемой инновационной деятельности. Независи­
мо от выбранной организационно-правовой формы предприятие может об­
ладать статусом малого и инновационного при наличии ряда характеристи­
ческих признаков. Принадлежность предприятия к категории инновацион­
ных организаций необходимо связывать с характером осуществляемых
услуг и работ, составом реализуемой продукции, а также характером исполь­
зуемых материальных и трудовых ресурсов. Для осуществляемых научно-
производственных процессов МИП характерны следующие признаки:
• разработка и продвижение на рынки новых продуктов и передовых
технологий;
• высокая доля НИОКР для создания новых конкурентоспособных про­
дуктов и услуг;
• масштабное влияние инноваций, новых изделий и передовых техноло­
гий на прибыль и оборот МИП;
• высокая доля инвестиций в НИОКР и связанное с ними обновление
производства в общей инвестиционной политике МИП;
• значительная часть научных и инженерно-технических работников в
общей численности персонала МИП;
• значительная доля научного, лабораторного и испытательного оборудо­
вания в основных фондах МИП;
• высокий уровень риска, связанного с осуществлением инновационных
проектов.
Перечисленные признаки не имеют строгих нормативных характеристик,
а инновационный характер деятельности МИП не связывается с конкрет­
ными льготами и формами финансирования. Принципиальное значение для
деятельности МИП имеет принадлежность его к категории малых для полу­
чения определенных налоговых и других льгот в соответствии со следующи­
ми нормативными и законодательными актами:
О Закон РФ «О государственной поддержке малого предпринимательства
в Российской Федерации» предусматривает для субъектов малого предпри­
нимательства ряд неналоговых льгот:
• льготные условия кредитования и страхования;
• поддержка внешнеэкономической деятельности на частичной компен­
сационной основе;
• приоритетное предоставление государственных заказов;
• развитие информационной инфраструктуры;
• поддержка в развитии производственно-технологической базы.
471
о Закон РФ «О налоге на прибыль предприятий и организаций» предус­
матривает налоговые льготы для малых предприятий.
О Постановление СМ РСФСР от 18 июля 1991 г. № 1106 «О мерах по
поддержке и развитию малых предприятий в РСФСР» (действующее в на­
стоящее время) определяет состав льгот по амортизации оборудования
МИП.
Указанные законодательные акты устанавливают признаки для отнесе­
ния предприятий к категории малых, дающие им право на пользование
определенными, закрепленными в соответствующих актах льготами. Основ­
ными критериями являются среднесписочная численность работников
МИП и состав его учредителей.
В соответствии с Законом «О государственной поддержке малого пред­
принимательства в Российской Федерации» наряду со среднесписочной
численностью работников МИП устанавливаются дополнительные ограни­
чения: к МИП относятся «коммерческие организации, в уставном капитале
которых доля участия РФ, субъектов РФ, общественных и религиозных
организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25%; доля,
принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющи­
мися субъектами малого предпринимательства, не превышает 25%».
Разнообразие видов МИП характеризуют две группы признаков, имею­
щих существенное значение для построения системы менеджмента: призна­
ки, отражающие целевые функции ИП, и признаки, влияющие на организа­
ционные формы предприятия (рис. 13.1).
В зависимости от характера сочетания науки и производства можно вы­
делить МИП научного (разрабатывающие), производственного (осваиваю­
щие производство новых изделий и технологий) и смешанного (научно-про­
изводственного) профиля. Число осуществляемых стадий инновационного
процесса во многом определяет пространственные условия и характер орга­
низационной структуры МИП. Одностадийные МИП специализируются,
как правило, на предпроизводственных стадиях производства (например,
сборочно-монтажные предприятия). Многостадийные ИП в малом бизнесе
специализируются чаще всего в узкой области инноваций при единичном
производстве уникальной техники. Характер научно-производственных
процессов связан, как правило, с объективными особенностями инноваци­
онных процессов: непрерывный цикл, например, в химических производст­
вах, выращивании и обработке кристаллов и т.п.; дискретные, повторение,
чередование и распределение во времени которых зависит от менеджера.
Количество собственников (индивидуальное или коллективное МИП)
часто зависит от исходной потребности в инвестициях или сложности науч­

<<

стр. 15
(всего 17)

СОДЕРЖАНИЕ

>>