<<

стр. 16
(всего 17)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

но-производственных процессов. Оно существенно влияет на выбор органи­
зационно-правовой формы МИП, построения механизма хозяйствования.
Продуктово-тематический профиль делит МИП на специализированные и
диверсифицированные (многопрофильные) предприятия. Молодые МИП
чаще всего представляют собой узкоспециализированные структуры, появ­
ление которых связывается первоначально с одной определенной инноваци-
472
Малые инновационные предприятия




Признаки, отражающие Признаки, отражающие
целевые функции МИП организационные формы МИП




По характеру сочетания науки По количеству
и производства собственников


• научные • индивидуальные
• производственные • коллективные
1 • научно-производственные


По широте продуктово-
По числу стадий научно-
тематического профиля
производственного процесса


• одностадийные • специализированные
• многостадийные • диверсифицированные


По характеру научно-
По расположению МИП
производственного процесса


• непрерывные • на одной территории
• прерывные (дискретные) • в одной географической точке
• в разных геофафических точках


Рис. 13.1. Классификация видов МИП



онной идеей или продуктом. Пространственная организация МИП опреде­
ляется характером осуществляемых процессов, составом контрагентов, ко­
операцией, разделением трудовых процессов, структурой поставщиков. Рас­
положение МИП и его структурных звеньев влияет на построение коммуни­
кационных систем и структуры управления МИП.


13.1.2. Слабые и сильные стороны МИП

МИП представляют собой специфическую организационную форму ин­
новационной деятельности, имеющую большое значение как для развития
экономики страны в целом, так и для удовлетворения индивидуальных по­
требностей разработчиков новой техники, создателей инноваций, авторов
изобретений и открытий. Именно с этих двух позиций — общественных и
индивидуальных — необходимо оценивать слабые и сильные стороны МИП.
473
с народнохозяйственной точки зрения МИП является эффективным ин­
струментом постоянного обновления всех элементов производственных
процессов, обеспечения высокой конкурентоспособности продукции, работ
и услуг. Они способны очень динамично и гибко реагировать как на измене­
ния потребительского спроса, так и на новые предложения и перспективы,
открывающиеся на базе результатов НИОКР.
МИП осуществляют инновации, как правило, не требующие значитель­
ных инвестиций и привлечения существенных материальных, трудовых и
энергетических ресурсов. В то же время МИП способны в наибольшей
степени снижать социальную неопределенность в кризисных ситуациях, в
условиях реструктуризации отраслевых производств, предоставляя рабочие
места для квалифицированных специалистов и рабочих.
В Германии, например, функционирует около 3 млн малых и средних
предприятий и объединений лиц свободных профессий. Они составляют
99,6% всех фирм, облагаемых налогом с оборота, обеспечивают почти поло­
вину валового национального продукта и примерно 50% валовых инвести­
ций страны, 2/3 общего числа рабочих мест и большую часть их прироста.
На них приходится сегодня 75% выдаваемых патентов [8]. С народнохозяй­
ственной точки зрения слабые и сильные стороны МИП проявляются при
их сравнении с возможной альтернативной формой инновационной дея­
тельности крупных ИП. В табл. 13.3 представлены наиболее важные досто­
инства и недостатки МИП в сравнении с крупными ИП.
Т а б л и ц а 13.3

Сравнительная характеристика слабых и сильных сторон МИП
по отношению к крупным ИП

Слабые стороны М П
И
Сильные стороны М П
И
1. Короткая длительность инновационного 1. Низкий профессиональный уровень ме­
неджмента
цикла
2. Прямые и персональные контакты с 2. Незначительные возможности внешнего
финансирования, в том числе кредитования
партнерами
3. Быстрое принятие управленческих ре­ 3. Ограниченные возможности диверсифика-
шений ционного профиля МИП
4. Высокая мотивация труда 4. Высокий уровень риска в предпринима­
тельской деятельности
5. Низкий уровень накладных расходов
6. Гибкая реакция на научно-технические 5. Незначительная степень разделения труда
достижения и специализации рабочих мест
7. Динамическая ориентация на спрос по­ 6. Ограниченные возможности удовлетворе­
требителя, свободные рыночные ниши ния масштабного спроса
8. Отсутствие бюрократических структур в 7. Персонифицированная ответственность за
организации финансовые результаты деятельности
9. Минимальная иерархия в менеджменте 8. Отсутствие синергического эффекта от сов­
местной деятельности множества структур­
ных подразделений МИП



474
Анализ слабых и сильных сторон малого предпринимательства объектив­
но свидетельствует о том, что наиболее результативно сильные стороны его
проявляются в инновационно-ориентированных сферах деятельности в
связи с созданием и освоением новых изделий, технологий, материалов,
систем менеджмента и его элементов, а также продвижением и освоением
новых рынков. Несмотря на высокую степень риска, связанного с вероят­
ностным характером самих инноваций, МИП имеют по сравнению с круп­
ными ИП достаточно высокие шансы на предпринимательский успех при
выполнении следующих условий:
• использование стратегии, ориентированной на малые ниши рынков;
• отсутствие жесткой конкуренции и сложных барьеров на рынке;
• невысокая капиталоемкость производства и продвижения на рынок;
• использование результатов базисных, пионерных исследований и раз­
работок или достижений в граничных областях науки и техники;
• возможности прямых контактов с потребителями;
• вхождение в бизнес на ранних фазах жизненного цикла инновации;
• возможности многовариантного использования результатов выполнен­
ных разработок, приложение их к различным условиям, сферам, потребнос­
тям;
• относительная стабильность экономических условий деятельности и
устойчивость цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.п.
Уровень риска малого инновационного бизнеса резко возрастает при:
• использовании стратегии, ориентированной на масштабные производ­
ства;
• наличии жесткой конкуренции на уже освоенных рынках, требующей
значительных затрат на рекламу и продвижение инноваций;
• необходимости значительных начальных инвестиций в производство;
• ориентации на сложные технические системы;
• наличии сложных и длительных процедур испытания, апробации, ли­
цензирования или сертификации инновационного продукта;
• узкой специализации в определенной сфере и невозможности ее расши­
рения на базе имеющихся достижений;
• необходимости проведения масштабных и дорогостоящих НИОКР;
• сложности и высокой неопределенности сметных расчетов и экономи­
ческих обоснований при составлении бизнес-плана, невозможности оцен­
ки или низкой вероятности технического, производственного или эконо­
мического успеха.
В основе деятельности каждого МИП лежит инициатива его учредите­
лей, стремящихся к самостоятельной предпринимательской деятельнос­
ти и удовлетворению с ее помощью собственных интересов и потребнос­
тей. При создании МИП его учредители должны объективно оценивать
достоинства и недостатки собственной предпринимательской деятельности
по сравнению с другими формами использования инноваций (табл. 13.4).
475
Т а б л и ц а 13.4

Достоинства и недостатки собственного МИП

Недостатки
Достоинства
1. Возможность реализации творчес­ 1. Высокая степень персональной ответствен­
ких планов и достижения собствен­ ности за успех предпринимательской деятель­
ности
ных жизненных целей
2. Высокая степень самостоятельности 2. Невозможность учета всех факторов риска при
начале предпринимательской деятельности
и свободы в принятии решений
3. Возможность осуществления собст­ 3. Высокая техническая неопределенность инно­
ваций определяет высокий коммерческий риск
венных инновационных идей
предпринимателя
4. Высокая вероятность успеха за счет 4. Повышение интенсивности труда и изменение
профессиональной (технической) структуры затрат времени
компетенции учредителя 5. Появление несвойственных ранее, новых видов
5. Возможность утвердить высокий деятельности в качестве менеджера
имидж и творческое признание ин­ 6. Снижение возможностей заниматься собствен­
новационного успеха ными исследованиями и разработками
7. Необходимость развития специфических
свойств и навыков в области коммуникаций, ко­
ординации и экономики

Среди других возможностей творческий работник может рассматривать
различные варианты передачи права на использование собственной разра­
ботки другими лицами или организациями. Недооценка сложностей пред­
принимательской инновационной деятельности в рамках МИП или пере­
оценка собственных возможностей учредителя может служить причиной
коммерческого краха учредителя.


13.2. Создание малого инновационного
предприятия
13.2.1. Фазы жизненного цикла МИП

Каждое МИП в своей жизни проходит различные стадии развития хо­
зяйственной и инновационной деятельности. Период времени между гра­
ничными точками возникновения и прекращения деятельности МИП при­
нято называть его жизненным циклом. Несмотря на большое разнообразие
форм и видов ИП, определенные фазы в их жизненном цикле являются
достаточно общими и включают фазы возникновения, развития, роста, зре­
лости и затухания. Для МИП характерна циклическая повторяемость этих
фаз, связанная каждый раз с освоением инноваций. Для каждой фазы хозяй­
ственной жизни МИП характерны определенные организационно-экономи­
ческие условия, выражающиеся в типичных формах финансирования, ха­
рактере выбираемой отрасли, ценовой политике, поведении на рынках, ор­
ганизационной структуры, масштабах деятельности, глубине специализа­
ции и пр. Поэтому для каждого МИП очень важно идентифицировать фазу
476
своего развития, определить наиболее адекватные формы хозяйствования в
каждом периоде своего жизненного цикла.
Состав основных фаз жизненного цикла МИП и характер основных ме­
роприятий по обеспечению успеха инновационной деятельности представ­
лен на рис. 13.2.
МИП создается, как и любая коммерческая организация, для целей полу­
чения прибыли за счет создания и распространения эффективных нововве­
дений. Экономические результаты его деятельности, учитывая специфичес­
кий характер возникновения и распространения инноваций, зависит в зна­
чительной степени от той фазы жизненного цикла, на которой предприятие
находится в конкретный момент времени. Динамика экономических ре­
зультатов деятельности МИП на разных фазах его развития в достаточно
общем виде может быть представлена кривой, изображенной на рис. 13.3.
В отличрге от крупных ИП, как правило, МИП ориентировано на после­
довательное освоение сменяемых инноваций. Так, цикличность в его эконо­
мическом развитии определяется циклическим характером осуществляе­
мых инновационных проектов и частот их смены.
Первая фаза возникновения представляет собой концептуальную стадию
развития МИП, на которой будущий учредитель оценивает инновационную
идею, находит для нее потенциальную нишу на рынке и изучает возможнос­
ти ее коммерческого использования. При концептуальной проработке инно­
вационной идеи предприниматель определяет возможные масштабы дея­
тельности в соответствии с возможностями и ожидаемым спросом, выбирает
организационно-правовую форму МИП, подготавливает учредительскую
документацию и оформляет государственную регистрацию МИП, финанси­
рование деятельности на этой стадии осуществляется обычно за счет собст­
венных средств предпринимателя или учредителей МИП. Кредиты банков
или средства сторонних инвесторов на этой фазе получить крайне затрудни­
тельно. Первая фаза должна убедительно доказать жизнеспособность инно­
вационной идеи и определить факторы ее коммерческого успеха.
Фаза развития предполагает первоначальную инновационную деятель­
ность формальной организации, связанную с проведением дополнительных
НИОКР, изготовлением и испытанием опытных образцов продукции, раз­
работкой технической и технологической документации, организационной
проработкой инновационного проекта, закупкой, монтажом и наладкой про­
изводственного оборудования и началом производственной деятельности.
Это наиболее капиталоемкая фаза, требующая сторонних инвестиций. Ре­
альными источниками инвестиций на этой стадии наряду с собственными
средствами учредителей выступают кредиты банков и венчурный капитал.
Возможными источниками финансирования МИП выступают инвестици­
онные компании и другие организации, заинтересованные в скорейшем ос­
воении инноваций. Уже на этой фазе МИП претендует в соответствии с
Законом «О государственной поддержке малого предпринимательства в
Российской Федерации» на следующие формы инвестиционной поддержки:
льготные условия кредитования из специальных фондов; резервирование

477
ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА МИП


5 Затухание —
1 Возникновение ЗРост 4 Зрелость
2 Развитие
—• —• —• —• реформирование

1.1. Формирование инно­ 4.1. Стабилизация по­
2.1. Проведение и иссле­ 3.1. Наращивание произ­ 5.1. Модернизация про­
вационной идеи ставщиков
дование разработок водственной мощно­ изводственной базы
1.2. Патентная литератур­ сти 4.2. Модернизация и ин­
2.2. Патентование ново­ 5.2. Сокращение произ­
ная оценка идеи дивидуализация ин­
введения, защита водственной инфра­
3.2. Увеличение объема
новационного про­
авторами прав структуры
1.3. Оценка инвестицион­ продаж
дукта
ных потребностей и 2.3. Маркетинговые ис­ 3.3. Освоение новых 5.3. Сокращение числен­
финансовых возмож­ следования и подго­ рынков ности работающих
4.3. Поиск новых рынков
ностей товка рынков 5.4. Ликвидация запасов
3.4. Формирование ус­ 4.4. Проведение иссле­
1.4. Маркетинговые ис­ тойчивой сети по­ дований и разрабо­ 5.5. Продажа собствен­
2.4. Технологическая
следования и подго­ ставщиков ток ных ноу-хау, лицен­
подготовка произ­
товка к учреждению зии, патента
водства продукта 3.5. Совершенствование 4.5. Поиск новых сфер
МИП технологии, органи­ приложения иннова­ 5.6. Приобретение чужих
2.5. Организационно-
зации производства ционной идеи производств, лицен­
правовая подготовка
1.5. Формальное учрежде­
и менеджмента зий, патентов
производства
ние МИП 4.6. Модернизация пред­
1.6. Определение цели принимательской
3.6. Увеличение числен­
2.6. Начальное произ­
деятельности и разра­ концепции
ности работающих и
водство инновацион­
ботка предпринима­ повышение специа­
ного продукта
тельской концепции лизации рабочих
мест




Рис. 13. 2. Основные меры по обеспечению успеха деятельности МИП на разных фазах его жизненного цикла
© Эффект




у1 \
1 Фаза Фаза развития Фаза роста Фаза зрелости Фаза затухания i
[ возник-
t новения Q Затраты ]


1 Длительность жизненного цикла МИП i



Рис. 13.3. Экономические результаты деятельности МИП
по фазам его жизненного цикла



доли государственных заказов для МИП; компенсация части расходов по
внешнеэкономической деятельности; льготные условия страхования; произ­
водственно-технологическая и информационная поддержка.
Для фазы роста характерно расширение масштабов инновационной дея­
тельности, наращивание производства и объема продаж инновационного
продукта, поиск и освоение новых рынков, поиск новых организационных
решений и совершенствование менеджмента. Расширение масштабов дея­
тельности вызывает постоянную нехватку собственных оборотных средств
(в том числе денежных) для создания требующихся запасов. Так как к этому
времени успешно развивающиеся МИП приобретают положительный
имидж и авторитет в финансовых кругах, источниками финансирования
становятся устойчивые кредиты банков. Возможным источником инвести­
ций на этой фазе развития МИП может стать его акционирование или сред­
ства, мобилизируемые путем эмиссии его ценных бумаг (см. гл. 10).
Фазы зрелости МИП достигает в условиях, когда его основные рынки
теряют перспективы дальнейшего расширения. Для снижения издержек и
максимизации прибыли МИП стремится к совершенствованию организа­
ции и технологии деятельности, повышению эффективности менеджмента.
Главной задачей и заботой МИП на этой фазе становится поиск новых
инновационных идей, модернизация инновационного продукта, его моди-
479
фикация для специфических условий или требований новых рынков (на­
пример, тропическое исполнение, разнообразие дизайна, учет индивидуаль­
ных требований и т. п.). Потребность в инвестициях, связанных с НИОКР,
испытаниями новых инновационных продуктов, увеличивается. В области
финансирования на этой стадии приемлемой формой выступают кредитные
средства банков. Могут использоваться для финансирования целевых инно­
вационных проектов средства федерального или региональных бюджетов
или льготные кредиты из средств специальных фондов поддержки малого
предпринимательства.
Фаза затухания не является органическим следствием зрелости МИП.
Она может наступить для МИП в любой момент времени после его возник­
новения под влиянием неблагоприятных внешних или внутренних факто­
ров и возникающей кризисной ситуации. Главным симптомом затухания
МИП является снижение его платежеспособности и ограниченные возмож­
ности реализации инновационного продукта. Кардинальным способом вы­
хода из кризисной ситуации является реформирование предприятия на ос­
нове планомерно осуществляемой санации его деятельности. При наличии
значительных активов МИП, находящееся в состоянии затухания, может
рассчитывать на получение залогового кредита банков. Другими источника­
ми финансирования санационных мер на этой фазе могут стать средства от
реализации активов МИП, включая и его нематериальные активы.
Объективное определение фазы жизненного цикла МИП в каждый из
периодов его деятельности способствует правильному выбору стратегии его
развития, построению соответствующего менеджмента и грамотному ис­
пользованию финансовых рычагов.


13.2.2. Общий порядок создания нового МИП

Создание нового МИП составляет содержание первой фазы его жизнен­
ного цикла. От качества и глубины проработки принимаемых на этой стадии
решений зависит его успех. Из международной практики известно, что по­
ловина создаваемых МИП прекращает свою деятельность в первые четыре
года из-за неправильных решений, принятых при его создании. Наиболее
распространенными причинами закрытия молодых МИП являются: отсут­
ствие предпринимательского опыта и экономических знаний у инноватора;
неправильная коммерческая оценка инновационной цели; ошибки в оценке
рынка или поведении на нем; неправильная оценка конкурентоспособности
идеи, научно-технического уровня инновационного продукта; ошибки в пла­
нировании требующихся инвестиций, в финансовом учете; переоценка соб­
ственных возможностей; ошибки в подборе персонала; нехватка собствен­
ных средств, невозможность получения (погашения) кредита; высокие за­
траты на управление и содержание персонала; неправильная организация,
устаревшее оборудование.

480
в зависимости от характера возникновения и уровня проработки инно­
вационной идеи в международной практике выделяют три типа создания
МИП [1]: системный, итеративный и спонтанный.
Наиболее перспективным и конкурентоспособным считается системный
тип создания МИП, который отличается идеальной проработанностью про­
екта, объективной оценкой рисков и шансов, детальной проектной прора­
боткой организации деятельности, финансовых источников и денежных
средств. Этот тип базируется на техническом или производственном ноу-
хау, патенте или приобретенной лицензии и характеризуется высоким про­
фессионализмом. Он ориентирован на долговременные цели.
Итеративный тип возникновения МИП характеризуется поступатель­
ным развитием предпринимательской концепции. Он, как правило, связан с
недостаточно определенной инновационной идеей, имеющей различные ас­
пекты коммерческого использования. Предпринимательская концепция по­
стоянно уточняется, изменяется по мере возникновения новых условий,
уяснения рыночной ситуации и приобретения хозяйственного опыта пред­
принимателя. Этот тип связан с повышением затрат и более рискованными
решениями.
Наиболее опасным, рискованным и дорогостоящим признается спонтан­
ный тип МИП, созданного по принципу: «главное начать, а успех придет с
опытом». Повышенные затраты в этом случае связаны не только с ошибоч­
ными решениями, но и с необходимостью исправления их последствий. Для
успешного функционирования МИП требуется системная проработка мно­
жества взаимосвязанных вопросов.
Общий порядок создания нового МИП включает обычно три основные
стадии: подготовительную, учредительную и организационную (рис. 13.4).

Подготовительная
1
стадия уf


Учредительная
2
стадия

Организационная
3
стадия


1.1. Определение предмета 2.1. Подготовка учредительных 3.1. Формирование сети реали­
и масштабов деятельности зации инновационного
документов
продукта
1.2. Выбор организационно- 2.2. Согласование документов 3.2. Формирование сети постав­
правовой формы и государственная щиков сырья, материалов,
регистрация полуфабрикатов
1.3. Определение места рас­ 3.3. Подбор персонала
положения предприятия 2.3. Формирование обязатель­
3.4. Организация научно-произ­
ных атрибутов предприятия
водственного процесса
1.4. Разработка предприни­ (печати, счета, название,
3.5. Организация управления
мательской концепции бланки и т.п.)



Рис. 13.4. Состав стадий создания МИП


481
Маркетинговые исследования на стадии создания нового МИП всегда
носят ограниченный характер вследствие как отсутствия необходимого
опыта, навыков и нужной информации, так и недостатка средств. Первичное
маркетинговое исследование инновационной идеи должно дать ответы на
пять комплексов вопросов:
• Кто может быть потребителем нового продукта, каковы их потребности
и какие мотивы у них имеются для приобретения нового продукта?
• Какие конкуренты уже работают на установленных рынках и каковы их
возможности?
• В чем заключаются преимущества и недостатки предлагае^юго нового
продукта?
• Какое значение для рынков могут иметь собственные усилия, направ­
ленные на повышение конкурентоспособности продукта, сокращение сро­
ков его поставки, снижение себестоимости и т.п.?
• Какие объем продаж и масштабы деятельности предприятия обеспечат
его коммерческий успех?
Оценка рыночной ситуации является главным фактором, определяющим
объемы и структуру производственной программы МИП и масштабы его
деятельности.
Выбор организационно-правовой формы МИП имеет важное значение
для построения системы управления, порядка принятия стратегических ре­
шений, способов распределения прибыли, характера материальной ответ­
ственности учредителей, мотивационных рычагов и многих других фак­
торов деятельности предприятия. Состав организационно-правовых
форм предприятий, регламентируемый Гражданским кодексом РФ, при­
веден на рис. 13.5.
При их сравнении и выборе следует иметь в виду прежде всего следующие
критерии:
• ограничения в управлении (процесс принятия решений должен быть
ясным и быстрым, контроль — по конечным результатам);
• распределение прибыли (по возможности под собственную ответствен­
ность инноватора) в соответствии с целями МИП;
• налоговое давление (максимально простое и благоприятное для пред­
принимательских целей);
• маркетинговая ответственность (по возможности лишь имуществом
МИП);
• инвестиционные возможности (возможно более широкие).
Оценку каждого из перечисленных критериев при выборе организацион­
но-правовой формы МИП учредитель-инноватор делает из планируемых
масштабов деятельности, потребности в инвестициях и сложности осущест­
вляемых производственных процессов.
Местоположение МИП не должно связываться только с местом прожи­
вания предпринимателя-инноватора. Оно определяется двумя группами
факторов: факторами, определяющими выбор юридического адреса МИП;
482
МАЛЫЕ ИННОВАЦИОННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

т т
коммерческие некоммерческие


1.
Объединения
Потребительский Общественные
юридических
организации
кооператив
лиц (ассоциации
(объединения)
(союз, общество)
и союзы)


Фонды Учреждения




Государственные
Производственный
Хозяйственные
и муниципальные
кооператив
товарищества и
предприятия
(артель)
общества


I
V
На праве
Хозяйственные Хозяйственные На праве
оперативного
товарищества общества хозяйственного
управления
(XT) (ХО) ведения
(федеральное
казенное
предприятие)
Полное XT


XT на вере


т
(коммандитное)


ХОс ХОс
Акционерное
ограниченной дополнительной
общество (АО)
ответственностью ответственностью



1
Открытое АО Закрытое АО



Рис. 13.5. Организационно-правовые формы малых
инновационных организаций


483
факторами, определяющими географическое расположение МИП и его
структурных единиц.
Первая группа факторов, определяющая место государственной реги­
страции предприятия, ориентирует на поиск регионов с наиболее благопри­
ятными условиями предпринимательской деятельности (уровень налогов,
наличие государственной или региональной поддержки, таможенные и про­
чие льготы и т.п.).
При определении географического места расположения МИП должны
учитываться следующие его характеристики:
• характер инновационного продукта, условия его транспортировки;
• характер технологического процесса и его пространственные условия;
• состав рынков реализации продукции и их географическое расположе­
ние;
• состав поставщиков сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектую­
щих и их географическое расположение;
• логистические характеристики МИП (внешние материальные потоки,
их интенсивность, ритмичность, сезонность);
• сравнительные оценки энергетических, экономических, демографичес­
ких, социальных, климатических и прочих условий в возможных местах
расположения МИП.
Выбор наиболее благоприятного места расположения МИП с учетом
перечисленных факторов осуществляется, как правило, исходя из критерия
минимизации издержек и сроков удовлетворения заказа потребителя.
Подготовительная стадия создания МИП должна завершаться разработ­
кой предпринимательской концепции нового МИП. Предпринимательская
концепция является абсолютно обязательным элементом процесса создания
МИП, необходимым как для внутренних, так и для внешних целей. Как
внутренний документ она используется в форме сводного обоснования ин­
новационного проекта на стадии создания МИП и как инструмент контроля
при оценке развития предприятия. Как внешний документ предпринима­
тельская концепция используется для целей получения внешнего кредита
инвестиций, создания различных хозяйственных объединений и союзов, для
получения государственного или регионального заказа, международного
контракта. Наиболее распространенной и принятой в международной прак­
тике формой подготовки предпринимательской концепции МИП является
составление бизнес-планов (см. 13.3.3).


13.2.3. Учредительная стадия создания МИП

Учредительная стадия создания МИП регламентируется в целом Граж­
данским кодексом РФ и уточняется региональным нормативно-правовым
порядком государственной регистрации предпринимательской деятель­
ности. Именно после государственной регистрации новая организацион­
ная структура становится первичным хозяйственным звеном и приобрета-
484
ет статус юридического лица. В процессе учреждения МИП возникает
необходимость в принятии ряда важных управленческих решений (см.
табл. 13.7).

Т а б л и ц а 13.7

Состав решений учредительской стадии
Состав решений

п/п
1 Определение состава учредителей МИП !
2 Установление размера уставного фонда
3 Определение характера участия учредителей и размера долевого вклада в уставный
фонд
4 Составление учредительного договора
5 Определение названия фирмы
6 Подготовка устава МИП
7 Определение юридического адреса
8 Подбор и назначение высшего менеджмента (директора, заместителя директора и
главного бухгалтера)
9 Подготовка согласованных и разрешительных документов
10 Оплата госпошлины и других сборов
И Выбор банка и открытие расчетного счета
12 Подготовка фирменных бланков, изготовление и регистрация печати МИП |


Наиболее ответственным решением учредительной стадии создания
МИП является определение состава учредителей. В качестве учредителей
могут выступать отдельные физические лица, группы физических или юри­
дических лиц. Коллективное учредительство по сравнению с индивидуаль­
ным имеет ряд преимуществ. Основными из них являются:
• расширение областей ноу-хау благодаря обмену опытом и правами
учредителей;
• совместное принятие решений и снижение в связи с этим уровня риска;
• возможность разделения труда и повышения благодаря этому его про­
дуктивности;
• увеличение совместного начального капитала;
• разделение финансового риска и снижение персональной материальной
ответственности.
Главное преимущество индивидуального учредительства заключается в
полной свободе принятия всех решений, отсутствии необходимости согла­
сований. Такая форма предпочтительна для инновационных проектов с не­
значительной долей риска, относительно простыми процессами и невысоки­
ми начальными затратами.

485
13.2.4. Организационная стадия создания МИП

Организационная стадия создания МИП заключается в формировании
организационной структуры нового МИП. Организация процессов его дея­
тельности включает создание четырех структур: основной научно-производ­
ственной структуры; структуры управления; структуры персонала; произ­
водственной инфраструктуры.
Общая схема организационной подготовки создания МИП приведена на
рис. 13.6.


Основная научно- Структура
производственная управления
структура




Структура персонала




Производственная инфраструктура




Рис. 13.6. Схема организационной подготовки создания МИП



Основная научно-производственная структура МИП включает состав
его основных научных и производственных подразделений, определение их
размеров и характера специализации. МИП на начальной фазе развития
обладает несложной структурой. Ее характер определяется последователь­
ным разделением общего процесса на составляющие его части и задачи. При
этом используются следующие приемы разделения:
• по отдельным объектам деятельности, видам инновационных проектов,
типам инновационных продуктов (предметная специализация);
• по отдельным видам технологических процессов, стадий инновацион­
ного процесса, функциям управления (функциональная специализация);
• по отдельным иерархическим уровням, уровням ограничения функций
и задач (иерархическая организация).
Выделенные с помощью перечисленных приемов (они могут комбиниро­
ваться в процессе разделения) части и элементы основного инновационного
процесса оцениваются по его масштабам, объему затрачиваемого на их осу­
ществление времени, частоте повторения в течение месяца или года. Затем
они объединяются по признаку однородности и равновеликости объемов и
выделяются в самостоятельное производственное звено МИП (цех, участок,
486
служба, проектное бюро и т.п.). За каждым подразделением закрепляются
определенные виды производственных работ или функций.
На базе основной научно-производственной структуры МИП формиру­
ется состав управленческих должностей и подразделений и определяется
структура управления предприятием. При этом в процессе дифференциации
управления выделяются отдельные сферы деятельности предприятия (снаб­
жение, сбыт, изготовление, финансы, персонал и т.п.) и самостоятельные
функции управления (планирование, контроль, организация и др.). Объеди­
нение отдельных управленческих задач в рамках выделяемой должности
может осуществляться в условиях либо централизованной, либо децентра­
лизованной схемы управления. При централизованной схеме управления
выделение должности и подбор исполнителя осуществляются исходя из
узкой специализации работника с учетом высоких профессиональных тре­
бований к уровню его квалификации. В условиях децентрализованной
схемы управления выделяемая должность формируется как многофункци­
ональная и подбор исполнителя осуществляется в соответствии с требова­
ниями высокой ответственности за конечный результат выполнения закреп­
ленных заданий.
Количество должностных мест на предприятии определяется исходя из
трудоемкости закрепляемых заданий или в соответствии с принятыми нор­
мами управляемости. Норма управляемости определяет количество подчи­
ненных у руководителя каждого уровня, обеспечивающее эффективное и
своевременное исполнение им закрепленных заданий. Для каждой выделен­
ной на предприятии должности необходимо подготовить письменную долж­
ностную инструкцию, определяющую состав закрепленных функций и зада­
ний, право и ответственность работника, порядок замещения должности.
Однородные должности объединяются в специализированные службы,
отделы, подразделения. Для каждого из них разрабатывается штатное рас­
писание, определяющее состав и количество должностных мест, закреплен­
ных за службой. Состав органов управления МИП, их специализация и
взаимодействие характеризуют структуру его управления.
Подбор персонала осуществляется в соответствии с требованиями долж­
ностных инструкций в рамках штатных расписаний подразделений, служб и
отделов, предусмотренных принятой организационной структурой МИП.
Прием на работу каждого сотрудника должен тщательно анализироваться и
оформляться соответствующим трудовым договором (индивидуальным или
коллективным).
Производственная инфраструктура МИП состоит из внешних по отно­
шению к нему организаций, от деятельности которых зависят результаты его
функционирования. В качестве обязательных элементов инфраструктуры
МИЩдолжны предусматриваться:
• сеть организаций, обеспечивающих снабжение МИП необходимыми
материалами, сырьем, полуфабрикатами, инструментом и всеми видами
энергетических ресурсов;
487
• сеть организаций, обеспечивающих реализацию инновационного про­
дукта, доведение его до потребителя, обеспечение гарантийного и послега­
рантийного обслуживания потребителей.
МИП, как правило, обладают незначительной собственной производст­
венной инфраструктурой, а все виды обеспечения (ремонтного, транспорт­
ного, инструментального, складского и т.п.) чаще всего осуществляют на
основе широкой кооперации со специализированными предприятиями. Со­
здание устойчивой сети снабженческих и сбытовых организаций имеет су­
щественное значение для успешной деятельности МИП.


13.3. Управление деятельностью МИП
13.3.1. Особенности менеджмента в МИП

Менеджмент в МИП — это процесс, направленный на достижение целей
создания и развития МИП путем строгого упорядочения процессов транс­
формации исходных ресурсов в конечные результаты. Несмотря на наличие
специфических условий деятельности МИП и их значительное разнообра­
зие, природа управленческого процесса, состава основных задач и функций
менеджмента остаются классическими (см. гл. 2). Для обеспечения предпри­
нимательского успеха МИП должно осуществлять практически все основ­
ные функции менеджмента: строго формировать цели и задачи развития,
планировать все стороны своей деятельности, организовывать скоординиро­
ванную работу всех служб и исполнителей, обеспечивать должный учет и
анализ затрат и результатов работы, осуществлять систематический кон­
троль и регулирование хода выполнения инновационных проектов. Для
обеспечения перечисленных функций МИП должны использовать соответ­
ствующие инструменты менеджмента, включая различные приемы подго­
товки и реализации управленческих решений, установления рациональных
коммуникаций, делегирования задач и ответственности, построения систе­
мы мотивации эффективного труда всех сотрудников. Осуществление ме­
неджмента в МИП должно формально регламентироваться системой нор­
мативных документов, обязательных для всех сотрудников. К основным из
них относятся устав МИП, положения о службах и подразделениях, долж­
ностные инструкции. Конкретное содержание системы менеджмента в МИП
может зависеть от трех основных факторов: фазы развития МИП, его типа,
определяющего стратегию поведения на рынке, и характера избранной сис­
темы принятия решений.
На ранних фазах жизненного цикла система менеджмента в МИП носит
в большей степени неформальный характер, управленческие функции стро­
го не обозначены и не закреплены за сотрудниками, используется преиму­
щественно авторитарный стиль руководства. По мере развития МИП созда­
ются функциональные службы, специализирующиеся на отдельных функ­
циях управления (планирование, учет затрат, финансы), и штабные органы
(маркетинга и сбыта, научно-технический совет и т.п.).
488
Содержание системы менеджмента на МИП должно быть связано с осо­
бенностями его поведения на рынке. В зависимости от этого признака выде­
ляют разновидности МИП:
• функционирующее в рыночной среде малых и средних ИП. Например,
консалтинговая фирма по инновационному консультированию, аудитор­
ская фирма по инновационному предпринимательству, патентное бюро, экс­
портные и аналитические службы и т.п.;
• функционирующее в узких рыночных сегментах и нишах, недоступных
крупным ИП для конкуренции. Например, специализированное МИП лабо­
раторного анализа в экологии, проектная организация на базе специфичес­
кого программного продукта, изготовление эксклюзивных продуктов по ав­
торской технологии и т.п.;
• функционирующее как специализированный поставщик инновацион­
ного продукта или услуги в кооперации с одним или несколькими крупными
ИЙ. Например, разработчик гибких автоматизированных производств
(ГАП) для автоматизированного ИП, поставка программного обеспечения
для роботизированных комплексов и т.п.;
• функционирующее как региональная или специализированная дочер­
няя фирма крупного ИП. Например, региональное представительство меж­
отраслевого научно-технического комплекса (МНТК) «Микрохирургия
глаза».
Принадлежность МИП к тому или иному типу ИП определяет степень
его свободы в построении системы менеджмента и влияет на построение
организационной структуры и выбор инструментов управления. Содержа­
ние структуры управления на МИП во многом зависит от системы принятия
управленческих решений: директивной (авторитарной) или коллегиальной.
Реализация систем принятия решений представлена в табл. 13.8.

Т а б л и ц а 13.8

Характеристика систем принятия решений в менеджменте МИП
Тип Достоинства Недостатки
Разновидность
системы
Авторитарный Руководитель — владе­Высокая степень персо­ Ограниченная возмож­
лец МИП, являю­ нальной ответствен­ ность учета всего
щийся ее исполни­ ности руководителя множества факторов
тельным директором Короткие сроки приня­ Высокая вероятность
Руководитель — учре­ тия решений ошибочных решений
дитель фирмы Экономная структура Низкая мотивация дея­
тельности сотрудни­
управления
ков
Сложность создания
корпоративной атмо­
сферы
Снижение творческой
активности сотруд-
ников 1

489
Продолжение

Достоинства
Тип Разновидность Недостатки
системы
Коллегиальный Коллегиальность стар­ Возможность учета мно­ Усложнение процеду­
шинства — право ре­ гих факторов и мне­ ры принятия реше­
шающего голоса при ний ний
равном числе голосов
за руководителем
Коллегиальность сог­ Возможность проявле­ Значительные затраты
ласования — решения ния творческой ин­ времени подготовки
принимаются по прин­ дивидуальности и и реализации реше­
профессионального ний
ципу большинства
уровня сотрудников
Кассационная коллеги­ Коллективная ответст­ Опасность возникнове­
альность — решения венность за результа­ ния разногласий и
принимаются только ты деятельности психологической на­
при общем согласии Более высокая степень пряженности
мотивации труда со­ Более высокие затраты
трудников на управление
Более полное исполь­ Снижение персональ­
зование «человечес­ ной ответственности
кого капитала» за принимаемые ре­
(Human Capital) шения


Несмотря на наличие определенных достоинств и недостатков у каждого
из названных типов систем менеджмента, на современных МИП с высокой
общей культурой деятельности, значительным интеллектуальным потенци­
алом все чаще используются коллективные формы принятия решения. Этот
тип особенно соответствует рискованному характеру, сложности и неопре­
деленности инновационного предпринимательства.


13.3.2. Организация деятельности МИП

Организация деятельности МИП как одна из основных функций менедж­
мента представляет собой совокупность правил и управленческих решений,
направленных на формирование и обеспечение эффективного протекания
инновационных процессов.
Специалисты различают пространственную и временною организацию
предприятия. Временн&я организация устанавливает календарную последо­
вательность и сроки выполнения отдельных заданий, загрузку исполните­
лей. Пространственная организация выражается через разделение заданий
на отдельные части, задачи, объединение их в однородные группы или ком­
плексы и закрепление за определенными специально создаваемыми струк­
турными элементами МИП. Таким образом, пространственная организация
инновационных процессов выражается через организационную структуру
МИП. Понятие организационной структуры достаточно емкое и включает
совокупность рабочих мест, должностей, производственных подразделений
490
и органов управления, обеспечивающих достижение стратегических целей
МИП.
Организационная структура МИП формируется из требований обеспе­
чения его конкурентоспособности, экономической эффективности, целесо­
образности и рациональной кооперации. Важное значение для построения
организационной структуры МИП имеют инновационная направленность
его деятельности и индивидуальные особенности руководства.
В рамках организационной структуры МИП независимо от его размеров
и инновационной направленности необходимо выделять две составляющие:
структуру управления и научно-производственную структуру.
Организационная структура управления представляет собой состав ор­
ганов управления МИП, характер их специализации, т.е. состав закреплен­
ных за ними функций и задач управления и формы координации их деятель­
ности. Обычно структура управления МИП формально закрепляется уста­
вом предприятия и документально оформляется специальными положения­
ми об отделах и службах, а также должностными инструкциями.
На формирование структуры управления МИП существенное влияние
оказывает используемый на МИП тип системы принятия управленческих
решений: авторитарный или коллегиальный. В зависимости от этого призна­
ка на МИП могут использоваться три разновидности организационных
структур управления: линейная, линейно-штабная и многолинейная (функ­
циональная) системы. Схематическое представление различных структур
управления МИП и их основные характеристики приведены на рис. 13.7.
Линейная структура управления как наиболее авторитарная, но простая и
экономная используется преимущественно в узкоспециализированных МИП,
без развитой инфраструктуры, с ограниченной численностью сотрудников.
Линейно-штабная структура приемлема в большей степени для МИП, в
которых значительный удельный вес составля.т НИОКР. Для прогнозиро­
вания, выработки стратегии, разработки и оценки отдельных проектов в них,
например, может создаваться специальный «штабной» орган в форме науч­
но-технического отдела, ответственного за принятие важнейших инноваци­
онных решений.
Многолинейная, или смешанная, структура управления используется для
многопрофильных, диверсифицированных МИП со сложной внешней ин­
фраструктурой.
При выборе типа структуры управления необходимо помнить о том, что
она по своей природе вторична и в значительной степени зависит от харак­
тера принятия на МИП его научно-производственной структуры. Научно-
производственная структура МИП представляет состав основных научных
и производственных звеньев МИП и формы их кооперации при осуществле­
нии инновационных процессов. В зависимости от характера закрепляемых
за подразделениями и службами заданий, т.е. в зависимости от их специали­
зации, выделяют четыре классических типа структур МИП: дивизиональ-
ную, функциональную, матричную и проектную. На практике чаще всего
используются смешанные типы организационных структур МИП, форми-
491
Организационные структуры управления МИП
Многолинейная
Линейная структура Линейно-штабная структура (функциональная) структура
1 1
функциональные службы
1 1 1
1 А 1 1 Б 1 1 функцио 1
нальный
линейные службы
линейные службы 1 «штаб» 1
1« 't - , 1 I r - Jт^

аЪ
А1 А2 A3 Б1 Б2 БЗ

исполнители исполнители исполнители
ДОСТОИНСТВА
• снижение загрузки линейных руководи­ • высокий профессиональный уровень
• четкое разграничение ответственности
телей
и компетенции подготовки решений
• повышение качества подготовки реше­
• простой контроль • быстрые коммуникации
ний за счет привлечения специалистов
• быстрые и экономичные формы приня­ • разгрузка высшего руководства
• улучшение горизонтальной
тия решений координации • профессиональная специализация
• простые иерархические коммуникации • баланс функционального и линейного руководителей
• персонифицированная ответственность руководства
НЕДОСТАТКИ
• высокие профессиональные требования • увеличение штатов за счет штатных • сложность подготовки и согласова­
к руководителям структур ния решений
• сложные коммуникации между • опасность конфликтов линейных и • отсутствие единого руководства
исполнителями функциональных структур • дублирование распоряжений и
• низкий уровень специализации • сложность вертикальных коммуникаций
руководителей коммуникаций • сложность отсутствия контроля
• ярко выраженный авторитарный стиль • нечеткость процедур принятия
руководства решений
• перегрузка руководителей


Рис. 13.7. Характеристика структуры управления МИП
руемые исходя из объективных условий их деятельности. Основными ин­
струментами формирования организационных структур МИП являются
следующие:
• анализ и дифференциация (разделение) управленческих и инновацион­
ных процессов на отдельные составляющие, функции, задания;
• группирование заданий в однородные группы, достаточно устойчивые
на протяжении длительного периода деятельности МИП;
• создание специализированных подразделений, служб с закреплением за
ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава
работников и оборудования;
• разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах,
подразделениях для документального фиксирования принятой организаци­
онной структуры.
На рис. 13.8 — 13.11 представлены схематические изображения, особен­
ности и задачи менеджмента для каждого типа научно-производственной
структуры МИП.


13.3.3. Бизнес-планирование в МИП

Одной из наиболее распространенных форм подготовки предпринима­
тельской концепции в инновационной сфере является практика составления
бизнес-планов. Бизнес-план представляет собой обобщенный взгляд на цели
предпринимательской инициативы, стратегию развития инновационной
идеи в ближайшие годы, оперативные способы реализации стратегических
намерений, баланс потенциала, ресурсов и источников их получения. Пла­
новый горизонт предпринимательской концепции, отраженный в бизнес-
плане, охватывает обычно 3-5 лет. Этот тот промежуток времени, в течение
которого инновационная идея может получить распространение и принести
предпринимательский успех. Бизнес-план должен составляться в обязатель­
ном порядке при создании нового МИП. Он разрабатывается и при развер­
тывании работ по каждому инновационному проекту.
В инновационном предпринимательстве бизнес-план подготавливается
для решения как внешних, так и внутренних задач развития. Состав задач
бизнес-плана МИП представлен на рис. 13.12. Бизнес-план не должен раз­
рабатываться как формально необходимый документ. Он должен отражать
определенный этап развития МИП, обновляться и уточняться по мере пере­
хода к следующей фазе его жизненного цикла, изменения организационно-
правовой формы МИП или состава учредителей.
Содержание бизнес-плана представлено в табл. 13.9. Степень детализа­
ции разделов плана зависит от характера проекта и жизненной фазы МИП.
Наиболее детальные и точные планы разрабатываются по технологическим
инновационным проектам, производственным проектам инновационных
продуктов и материалов. Исследовательские и проектно-конструкторские
проекты содержат менее обоснованные стоимостные оценки.
493
РУКОВОДСТВО




ПРОЕКТ (ПРОДУКТ) Б
ПРОЕКТ (ПРОДУКТ) А




СНАБЖЕНИЕ
СНАБЖЕНИЕ
Схематическое
представление
НИОКР
Н НИОКР


ПРОИЗВОДСТВО
ПРОИЗВОДСТВО


РЕАЛИЗАЦИЯ
РЕАЛИЗАЦИЯ


ПЕРСОНАЛ Н ПЕРСОНАЛ




Многопрофильные МИП
Область
МИП с расположением в различных регионах
применения
Средние ИП, осуществляющие сложные инновационные проекты

Слабые стороны Сильные стороны

• Высокая потребность в • Четкое разграничение ответствен­
руководящих кадрах ности
• Высокая гибкость и адаптивность
• Сложная координация
системы
• Повышенные затраты за счет
Особенности
• Высокая самостоятельность струк­
дублирования функций
турных единиц
• Сложность осуществления
единой политики • Разфузка высшего менеджмента
• Простота коммуникационных сетей
• Разобщенность персонала
• Слабый синергетический • Кадровая автономия, высокая мо­
тивация
эффект

• Обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп
• Тщательный подбор руководителей подразделений
• Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых
Специфические группах
задачи • Предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми
менеджмента группами
• Предотвращение сепаратистского, автономного развития продуктовых
групп
• Приоритет линейных руководителей над специалистами



Рис. 13.8. Характеристика дивизиональной структуры МИП


494
РУКОВОДСТВО




Производство
НИОКР Снабжение




Планирование
Схематическое Заготовительное
Н ФИ запасов
представление



Закупка М Механообработка
М ПИ




Сборка
ОКР


• Однопродуктовые МИП
• МИП, реализующие сложные и длительные инновационные проекты
Область
• Средние узкоспециализированные ИП
применения
• Научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации
• Крупные специализированные ИП

Сильные стороны
Слабые стороны

• Профессиональная специализация
Отсутствие единого технического
руководства по проектам, про­ руководителей подразделений
дуктам • Снижение риска ошибочных
Снижение персональной ответст­ решений
Особенности венности за конечный результат • Высокий профессиональный авто­
Сложность контроля за ходом ритет специалистов
процесса в целом и по отдель­ • Высокие возможности координации
ным проектам • Простота формирования и реали­
Размытость ответственности и зации единой инновационной
фаниц компетенции политики
Сложность коммуникаций

Тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных под­
разделений
Выравнивание загрузки подразделений
Специфические Обеспечение координации деятельности функциональных подразделе­
ний
задачи
Разработка специальных мотивационных механизмов
менеджмента
Предотвращение сепаратистского, автономного развития функциональ­
ных подразделений
Приоритет специалистов над линейными руководителями




Рис. 13.9. Характеристика функциональной структуры МИП


495
РУКОВОДСТВО



Функциональные Проект (продукт)
Проект (продукт)
1 ^
подразделения А



1
1
Схематическое НИОКР Снабжение
Снабжение
представление


1
Производство Производство
Персонал




1
1 1
Реализация Реализация
Финансы



• Многопрофильные МИП со значительным объемом НИОКР
Область
• Союзы и объединения МИП с централизованной инфраструктурой
применения • МИП холдингового типа


Слабые стороны Сильные стороны

• Четкое разфаничение ответственности 1
• Высокие требования к линейным и
по проектам
функциональным руководителям
• Высокие требования к коммуникациям • Высокая гибкость и адаптивность
• Трудности и длительность основных подразделений 1
согласования при принятии • Хозяйственная и административная 1
концептуальных решений самостоятельность подразделений 1
Особенности
• Ослабление персональной • Высокая профессиональная 1
ответственности и мотивации квалификация функциональных
• Необходимость и опасность руководителей
компромиссных решений • Благоприятные условия для развития 1
коллективного стиля руководства
• Возможность конфликтов между
линейными и функциональными • Простота разработки и реализации
руководителями ввиду двойной единой политихи
подчиненности первых


• Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых фуппах
• Выделение состава функциональных служб и подразделений
Специфические
• Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкций 1
задачи • Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих 1
менеджмента внутрифирменную кооперацию
• Обеспечение централизации управления по объектам (проектам) 1




Рис. 13.10. Характеристика матричной структуры МИП


496
РУКОВОДСТВО




Реализация
Снабжение
Производство



Схематическое
представление
Планиро­
Механо­
вание за­ Реклама
обработка пасов
Руководитель
проекта
Поставка




При создании нового МИГ)
Освоение новых инновационных продуктов
Область Учреждение дочерней фирмы или филиала
применения Проведение масштабных НИОКР
Временная организация, создаваемая для решения отдельной задачи

Сильные стороны
Слабые стороны

• Высокая гибкость и адаптивность
• Сложные механизмы координации
системы
• Возможность конфликтов из-за
• Снижение риска ошибочных решений
двойного подчинения
• Профессиональная специализация
• Размытость ответственности по
руководителей функциональных
отдельному проекту
Особенности
подразделений
• Сложность контроля работ по проекту
в целом • Возможность учета специфических
• Сложность осуществления единой условий регионов
инновационной политики • Разграничение сфер ответственности
• Необходимость • Кадровая автономия функциональных
дифференцированного контроля по подразделений
функциям и проектам • Целевое руководство проектом на
основе единоначалия


• Обоснование критериев выделения целевых проектов
• Специфические требования к подбору руководителей проектов
Специфические
• Обеспечение единой инновационной политики
задачи
• Предотвращение конфликтов вследствие двойного подчинения сотрудников
менеджмента • Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих
внутрифирменную кооперацию




Рис. 13.11. Характеристика проектной структуры МИП


497
Признаки классификации и группирования задач



Стадии
Вид Территориальное j
Функции Вид Стадии, Иерархический
Элементы
инновационного
деятельности расположение
управления продукции операции уровень
объекта
процесса



Снабжение Продукт А ФИ Заготовитель­
Постановка Регион А
Деталь Предприятие
ная
целей
НИОКР Продукт Б ПИ
Регион Б
Механообра­
Планирование ботка
Производство Производство
Проект А
Группа
• токарная
ОКР деталей
• фрезерная
• шлифование
Реализация Проект Б • прочая
Организация
Опытные
образцы Цех
Персонал Обычное
исполнение Сборочная
Учет, анализ Сборочная
Производство единица
Финансы
Северное
исполнение Участок
Регулирова­
Модернизация
Инфра­ Контроль ние
структура
Тропическое
Комплект
исполнение
сборочных
Сервисное
Админи­ Регулиро­ единиц
обслуживание, Регион X
Рабочее место
Упаковка
страция вание утилизация
Прочие



Рис. 13.12. Состав признаков классификации задач при формировании организационной структуры МИП
Т а б л и ц а 13.9

Содержание бизнес-плана МИП
Краткое содержание
Раздел
1. Титульный лист • Название МИП
• Охватываемый период времени
• Автор плана и его должность
• Адрес, телефон, факс МИП
• Дата составления
2. Оглавление • Перечень разделов, страницы
3. Краткое описание • Краткая характеристика МИП
проекта (резюме) • Цель бизнес-плана
• Финансовые требования
• Источники получения средств
• Направления использования средств и суммы затрат
• Целесообразность инвестиций для инвестора
• Сроки и условия возврата средств
4. Общие сведения 0 • Название и юридический адрес
МИП {• Регистрационные документы и имеющиеся лицензии
• Состав акционеров и их доля в капитале
• Цели и задачи МИП
• История развития
• Экономическое положение МИП
• Организационная структура
• Руководство МИП
5. Инновационные • Направления, области применения
продукты и услуги • Специфические черты, особенности использования
• Общие характеристики, параметры
• Отличия от аР1алогов, особые достоинства
• Оценка потребителей, ожидаемая реакция
• Сервисные услуги и дополнительные преимущества, получаемые
клиентом
• Научно-технический уровень и конкурентоспособность
• Результаты проверок, аттестаций, аккредитаций, сертификации и
прочих акций
6. Исследования и • Инновационные намерения МИП
1 разработки • Состав направлений НИОКР, их целевая ориентация
• Объемы затрат (абсолютные или относительные) на НИОКР
• Полученные результаты и перспективы их практического исполь­
зования
• Участие в совместных научных проектах, научных сообществах,
конференциях
• Патенты, лицензии, ноу-хау |

499
Продолжение
— ..^. „_
Краткое содержание
Раздел
7. Производственная • Характеристика зданий, сооружений, производственных площа­
деятельность, дей (имеющихся и дополнительно необходимых)
инвестиции • Состав и характеристика производственного оборудования, необ­
ходимого для проекта
• Потребности в сырье, материалах, полуфабрикатах и ожидаемые
источники их удовлетворения
• Оценка потребности в инвестициях
8. Анализ ситуации • Характеристика инновационного рынка: состав рынков, их раз­
в инновационной меры, перспективы развития
сфере • Собственная доля рынка: фактическая и ожидаемая
• Тенденции изменения инновационной ситуации
• Политические, экономические, социальные, экологические факто­
ры влияния на ситуацию
• Факторы риска и возможная реакция МИП j
• Характер конкуренции: состав ближайших конкурентов и их пове­
дение
• Оценка сильных и слабых сторон бизнеса i
9. Сбыт (реализация) • Фактический и планируемый объемы реализации инновацион­
ного продукта по направлениям деятельности
• Ценовая политика предприятия и уровень рентабельности
• Организация сбыта инновационной продукции: формы реализа­
ции, учет продаж, масштабы и региональная структура сбытовых
организаций
10. Маркетинг • Анализ клиентов и потребителей
• Формы продвижения инновационного продукта на рынок
• Организация рекламы
• Система скидок и гибких цен
11. Финансовый план • Расчет прибылей и убытков
• Расчет текущих издержек
• Прогноз движения денежных средств
• Балансовый отчет
12. Оценка перспек­ • Долгосрочные цели и задачи развития предприятия (проекта)
тив, риски • Необходимые меры, организационные преобразования
и шансы
• Требуемая поддержка |
Перечисленная структура бизнес-плана укрупненно отражает его содер­

<<

стр. 16
(всего 17)

СОДЕРЖАНИЕ

>>