<<

стр. 3
(всего 17)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

менеджмента связаны в основном с характером производственных отноше­
ний в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирова-
64
ние и мотивацию. Главная предпосылка успешного менеджмента в иннова­
циях заключается в гармонизации отношений между людьми — участниками
инновационных процессов, в создании и поддержании благоприятного про­
изводственного и психологического климата в организации. Это в значи­
тельной степени достигается способами рационального делегирования пол­
номочий и мотивации труда исполнителей.
Делегирование включает комплекс управленческих решений, направлен­
ных на рациональное распределение работ по управлению инновационными
процессами и ответственности за их осуществление между сотрудниками
аппарата управления (подробно см. 2.3.1).
Мотивация предусматривает создание системы моральных и материаль­
ных стимулов для сотрудников организации в эффективном и производи­
тельном индивидуальном и коллективном труде. Она предусматривает
также планирование, организацию и обеспечение повышения профессио­
нального уровня и возможности роста карьеры сотрудников организации.
Применительно к аппарату управления социально-психологические функ­
ции менеджмента формируют специфическую систему инструментов и при­
емов управления инновациями (подробно см. 2.3.2).
Из процессуальных функций менеджмента выделяется два вида деятель­
ности, составляющих содержание труда менеджера любого уровня иерар­
хии: решения и коммуникации. По существу процессуальные функции ме­
неджмента являются основными средствами реализации его предметных и
социально-психологических функций.
Осознанная воля руководителя в управлении инновациями находит свое
выражение в управленческих решениях, которые выступают главной фор­
мой осуществления инновационных идей. Они охватывают все стадии жиз­
ненного цикла ИП от момента его возникновения до ликвидации. Ответст­
венность и значимость последствий принимаемых управленческих решений
требуют выработки менеджерами строгой последовательности действий и
обоснований, связанных с их подготовкой и реализацией. Совокупность
таких правил и их соблюдение составляют содержание процессуальной
функции решений в менеджменте.
Функция коммуникации в инновационном менеджменте заключается в
подготовке, получении, переработке и передаче информации для успешного
продвижения инноваций. Так как инновации практически всегда связаны с
новой информацией, коммуникационная функция управления имеет осо­
бенно большое значение и является специфическим элементом инновацион­
ного менеджмента. Вся текущая деятельность менеджера в инновационной
сфере связана с осуществлением коммуникационной функции: сбором и
обработкой управленческой информации, передачей ее вышестоящим и под­
чиненным сотрудникам организации, установлением контактов и распреде­
лением заданий исполнителям, координации их деятельности и пр. Эта
функция инновационного менеджмента связана с применением особых ме­
тодов и инструментов и требует создания специальных информационных
структур на ИП.
65
Следует заметить, что предметные, социально-психологические и про­
цессуальные аспекты управления, взаимно дополняя друг друга, создают
целостную систему основных функций инновационного менеджмента, по­
зволяющую дифференцировать методы и приемы управленческого воздей­
ствия на инновационные процессы (см. рис. 2.4).

i
Предметные
Организация
Формирование Планирование Контроль
функции
целей


А А
Процессуальные
Решения Коммуникации
функции



*
i
Социально-
психологические Делегирование Мотивация
Ч W
функции



Рис. 2.4. Система функций инновационного менеджмента




2.2.3. Содержание процесса управления
инновациями

Предметные функции менеджмента определяют содержание процесса
управления инновациями и включают формирование целей инновационной
деятельности, планирование инноваций, организацию работ и контроль за
осуществлением инноваций. Взаимосвязь и логическая последовательность
осуществления основных функций в процессе управления инновациями
представлены на рис. 2.5.
Формирование целей инновационной деятельности. Процесс управле­
ния в соответствии с принципиальной схемой начинается с формирования
системы целей и задач инновационной деятельности (или проекта) на опре­
деленный период времени. Цель в инновационном менеджменте — это тре­
буемое или желаемое состояние инновационной системы в планируемом
периоде, выраженное совокупностью характеристик. Цель организации или
деятельности должна устанавливать определенные ориентиры их развития
на заданные периоды времени. Таким образом, цель организации, с одной
стороны, является результатом прогнозов и оценки ситуации, а с другой
стороны, выступает ограничением для планируемых инновационных меро­
приятий. Процесс формирования целей составляет одну из важнейших про­
цедур инновационного менеджмента, являясь составной частью и исходным
пунктом всех плановых расчетов в инновационной сфере.


66
Формирование Цели инноваций
целей
инноваций
˜х

Плановые задания, проекты
Планирование
инноваций
со
о;
ш
Формы
о
организации
со
Организация инноваций
X инноваций
О. I
ю I

о Контроль
I I
инноваций




Рис. 2.5. Взаимосвязь предметных функций инновационного менеджмента


Планирование инноваций. Планирование как функция инновационного
менеджмента заключается в обоснованном формировании основных на­
правлений и пропорций инновационной деятельности в соответствии с ус­
тановленными целями развития, возможностями ресурсного обеспечения и
имеющимся спросом на рынках. Значение планирования инноваций состоит
в том, что в ходе плановых расчетов обеспечивается: детализация целей ИП
и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей; установ­
ление состава реализуемых проектов; распределение заданий по участникам
инновационных проектов; определение состава необходимых ресурсов, со­
гласование очередности и сроков реализации отдельных работ и создание
условий для выполнения заданий, установленных на каждый период време­
ни. Необходимость планирования инноваций и усиление его роли в обеспе­
чении конкурентоспособности организаций в современных условиях связа­
ны с расширением масштабов и усложнением инновационных проектов;
многовариантностью и вероятностным характером инновационных процес­
сов; развитием специализации и расширершем кооперации в инновационной
сфере; расширением хозяйственной самостоятельности и повышением эко­
номической ответственности организаций за результаты инновационной де­
ятельности. Все перечисленное объективно требует проведения тщательной
плановой проработки управленческих решений в инновациях. Этот вывод
относится в равной степени как к малым ИП, для которых успешная реали­
зация запланированных проектов служит гарантией их жизнеспособности,
так и к крупным ИП, для которых инновационные проекты выступают важ-
67
ным фактором стратегического успеха. В рамках целостной системы инно­
вационного менеджмента планирование выполняет следующие основные
задачи:
• структуризацию целей инновационной деятельности и доведение их до
отдельных исполнителей;
• формирование программ мероприятий, научных, технических и произ­
водственных задач, решение которых обеспечит достижение установленных
целей развития;
• временною и пространственную взаимосвязь отдельных целей, подце­
лей, мероприятий и исполнителей;
• оценку материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых
для реализации принятых инновационных программ;
• регулирование хода выполнения работ по инновационным проектам.
Структура и методы планирования инноваций должны учитывать такие
специфические черты этой сферы деятельности, как вероятностный харак­
тер содержания и результатов инноваций, масштабность последствий их
реализации в народном хозяйстве, перспективность и долговременный ха­
рактер последствий инноваций, длительный цикл работ, большое число
участников и высокая сложность работ. Многообразие задач планирования
в инновационном менеджменте предопределяет необходимость формирова­
ния в организациях целостных систем планирования, объединяющих раз­
личные виды планов в единый комплекс. Виды планов различаются по
целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования. Принци­
пиальная схема классификации видов, процессы и конкретные методы пла­
нирования инноваций подробно изложены в гл. 7. Реализация плановых
заданий требует создания определенных организационных структур, при­
влечения исполнителей, организации их согласованной деятельности.
Организация инноваций. Сущность функции организации заключается
в обеспечении выполнения плановых заданий с целью реализации принятой
стратегии развития ИП. Для этого следует установить состав необходимых
ресурсов и исполнителей, распределить задания, скоординировать работу
исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить
контроль и взаимную информацию и пр. Выполнение перечисленных задач
осуществляется путем создания организационной структуры ИП, установ­
ления характера взаимоотношений между ее элементами и регулирования
порядка и условий их функционирования.
Организация инноваций составляет одну из важнейших функций инно­
вационного менеджмента, осуществление которой является наиболее суще­
ственной частью деятельности руководителей всех уровней. Организация в
инновационном менеджменте обеспечивает рациональное сочетание во вре­
мени и в пространстве всех элементов инновационного процесса с целью
наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. В этом
качестве организация инноваций выступает средством исполнения плано­
вых заданий и определяет условия, в которых они будут осуществляться.
Это положение является очень важным, так как оно требует гибкой органи-
68
зации и динамичного изменения ее в зависимости от содержания тематики
работ. Современные теория и практика инновационного менеджмента обла­
дают большим разнообразием форм и видов организации инноваций.
При организации инновационной деятельности, как правило, сначала
формируется научно-производственная структура фирмы, а затем как про­
изводная от нее строится структура управления инновациями. Организаци­
онные структуры ИП отличаются значительным разнообразием. Их типоло­
гия и условия применения рассмотрены в гл. 6. Выбор конкретной органи­
зационной формы ИП зависит от таких объективных факторов, как масшта­
бы инновационной деятельности, широта инновационного профиля фирмы,
специфика выпускаемой продукции или оказываемых услуг, уровень коопе­
рации и полнота инновационного цикла осуществляемых работ.
Организационная структура инноваций является весьма динамичным,
гибко реагирующим на изменения внешних и внутренних условий элемен­
том инновационного менеджмента. Нередко в рамках одного ИП использу­
ется несколько различных типов организационных структур управления
инновациями: для быстро развивающихся направлений техники и техноло­
гии создаются программные комплексы, а для традиционных видов продук­
ции используется устойчивая штабная структура. Сочетание различных
типов структур в рамках одной фирмы создает условия для рациональной
пространственной организации инноваций.
Различные формы организации инновационных процессов составляют
реальный инструментарий для подготовки организационных решений. Они
могут носить формальный или неформальный характер. Формальная орга­
низация инноваций базируется, как правило, на формализованных, методи­
чески обоснованных расчетах и закрепляется в нормативных актах, соглаше­
ниях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из
участников инновационных процессов. Одна из существенных особеннос­
тей инновационного менеджмента заключается в том, что в нем важное место
занимает неформальная организация. К неформальной организации относят­
ся спонтанно возникающие вследствие неопределенного характера иннова­
ций отношения между людьми и структурами в процессе выполнения инно­
вационных проектов. Значительные научные и практические результаты в
инновационной сфере могут достигаться в процессе неформального обще­
ния и сотрудничества ученых и специалистов, развития научных школ и
движений, проведения форумов, симпозиумов и научных конференций.
Новые возможности неформальной организации инноваций связаны с раз­
витием современных информационных технологий и глобальных междуна­
родных информационных систем.
Контроль в инновационном менеджменте. Контроль как предметная
функция менеджмента завершает управленческий цикл в инновациях и,
таким образом, гарантирует эффективность осуществления всех остальных
функций. Сущность контроля в инновационном менеджменте заключается
в том, что он обеспечивает выполнение установленных плановых заданий,
69
направленных на безусловное достижение принятых целей развития в за­
данных организационных условиях. В задачи контроля входят:
• сбор и систематизация информации о состоянии инновационной дея­
тельности и ее результатах;
• оценка состояния и полученных результатов деятельности;
• анализ причин отклонений и факторов, влияющих на результаты дея­
тельности;
• подготовка и реализация решений, направленных на достижение наме­
ченных целей развития.
В системном представлении контроль выполняет функцию обратной
связи в процессе управления инновациями: информационные потоки в нем
направлены от объекта к субъекту управления. Наличие обратной связи
выступает обязательным условием завершенности системы управления.
Контроль в ней формируется как целостная подсистема, имеющая свое ор­
ганизационное построение, исполнительные органы, методы осуществления
оценки, анализа и выработки решений, а также свою информационную базу.
В соответствии с требованиями эффективного менеджмента система кон­
троля на предприятии должна предусматривать осуществление различных
видов контрольной деятельности. Принципиальное значение для организа­
ции контроля на предприятии имеют следующие признаки: цели контроля,
предметная область, масштабы и формы контроля (см. рис. 2.6).

Виды контроля инновационных процессов


Цели Предмет Масштабы Формы
контроля
контроля контроля контроля


Стратегический Внутренний
Финансовый Полный

Оперативный Административный Выборочный Внешний



Рис. 2.6. Виды контроля инноваций


Стратегический контроль составляет содержание деятельности высшего
менеджмента на ИП и предусматривает учет, оценку и анализ результатов
разработки и реализации перспективной концепции развития инноваций.
Он осуществляется как на стадии формирования стратегии, так и в ходе ее
реализации. Стратегический контроль концентрируется на жизненно важ­
ных аспектах политики ИП: маркетинге, научно-технических прогнозах,
продуктово-тематическом портфеле. При организации и проведении страте­
гического контроля используются методы качественных оценок, сравни­
тельного анализа тенденций, международных сопоставлений.
70
Оперативный контроль составляет содержание деятельности в большей
степени среднего и низшего менеджмента на ИП. Он нацелен на текущий
учет, анализ осуществляемых инновационных процессов и имеет целью
обеспечение выполнения принятых плановых заданий. Объектами опера­
тивного контроля выступают тематические и производственные задания,
сроки проведения работ, предусмотренные планом ресурсы, связанные с
деятельностью ИП затраты. При организации и осуществлении оперативно­
го контроля используются методы количественного учета и анализа состоя­
ния инновационных проектов.
Финансовый контроль инноваций ориентирован на конечные экономи­
ческие результаты деятельности ИП. Объектами контроля являются такие
показатели, как прибыль, издержки, объемы производства и продаж, инвес­
тиции и эффективность их использования, обеспеченность финансовыми
средствами и финансовое состояние ИП, а также отдельных проектов (пла­
тежеспособность и ликвидность). Финансовый контроль проводится на раз­
ных уровнях управления в соответствии с принятой на ИП организационной
структурой. Наряду с общим контролем по ИП он обязательно организуется
по отдельным подразделениям или так называемым центрам ответственнос­
ти и центрам прибыли. В международной практике финансовый контроль
осуществляется в рамках целостной контроллинговой системы.
Административный контроль инноваций на ИП также имеет иерархичес­
кую структуру, но распространяется в первую очередь не на результативные
параметры, а на управление инновациями. Объектами административного
контроля выступают проекты в целом и их отдельные части, плановые зада­
ния, сроки и поставки, ситуация в коллективах исполнителей, выполнение
производственной программы и тематических планов исследований и раз­
работок. Административный контроль охватывает как стратегическую, так
и оперативную составляющие инновационного менеджмента. В основе орга­
низации административного контроля на ИП должны лежать специально
создаваемые стандартные системы учета и отчетности по всем уровням уп­
равления.
Формы и масштабы управленческого контроля инновациями зависят от
двух существенных факторов: от субъектов контроля и конкретной задачи
его организации. Каждое ИП организует самостоятельно систему внутрен­
него контроля за инновационной деятельностью, которая должна обеспечить
менеджмент всех уровней информацией, необходимой для принятия управ­
ленческих решений. Кроме того, ИП как самостоятельный субъект хозяйст­
вования является объектом контроля со стороны внешних контрольных ор­
ганов: вышестоящей организации, государственных или международных
контрольных органов (финансовых, природоохранных, правовых и пр.).
Внутренний или внешний контроль инноваций может носить тотальный
(полный) или выборочный характер. Полный контроль строится как целост­
ная система, постоянно функционирующая в принятой организационной
структуре ИП. Выборочный контроль организуется обычно как разовое ме­
роприятие, имеющее целевой характер проверки состояния работ по отдель-

71
ному проекту, качества продукции, соблюдения нормативных требований,
научно-технического уровня разработок и пр. Разнообразные виды и формы
контроля на ИП позволяют создавать целостную систему эффективного
руководства инновационной деятельностью, в которой централизованное
управление оптимально сочетается с научной и хозяйственной самостоя­
тельностью и инициативой структурных звеньев.
Рассмотренные основные функции управления инновациями и порядок
их осуществления отражают общую технологическую схему инновационно­
го менеджмента. Они в одинаковой степени необходимы и в рамках страте­
гического, и в рамках оперативного менеджмента. Каждая пара взаимосвя­
занных предметных функций представляет собой замкнутый контур управ­
ленческих решений, функционирующий в цикле «цель—средство». В первом
контуре «цель—планирование» процесс планирования завершается при ус­
ловии, что предусмотренные мероприятия и запланированные ресурсы, без­
условно, обеспечивают достижение установленных целей развития. В про­
тивном случае требуется корректировать сформулированные первоначаль­
но цели развития. На втором этапе в контуре «планирование — организация»
осуществляется поиск таких организационных решений, которые обеспечи-
ли бы безусловное и наиболее эффективное выполнение установленных
плановых заданий. В третьем контуре «организация — контроль» в приня­
тых организационных условиях осуществляется непрерывный контроль за
ходом выполнения плановых заданий и выработка решений, направленных
на устранение возникающих расхождений.


2.3. Социально-психологические аспекты
инновационного менеджмента
Социально-психологические аспекты управления инновациями отража­
ют персональные элементы инновационного менеджмента. На практике это
означает прежде всего регулирование отношений между людьми, возникаю­
щих в процессе выполнения научных исследований, разработок и производ­
ственной деятельности. В инновациях персональные функции менеджмента
приобретают особо важное значение ввиду того, что сам труд в инновацион­
ных процессах носит в значительной степени индивидуальный характер,
отношения между людьми в процессе труда чаще всего персонифицируются,
мотивы и приоритеты в деятельности сотрудников приобретают комплекс­
ный характер. Социально-психологические аспекты управления нередко
становятся решающим специфическим фактором успеха инновационного
предпринимательства. Поэтому их целесообразно выделять в специальные
обособленные функции инновационного менеджмента, которые регулируют
отношения между людьми — участниками инновационных процессов. Они
находят свое выражение в двух разновидностях функций: делегировании и
мотивации. Обе эти функции позволяют определить состав задач и полно­
мочий каждого из участников инновационного процесса и сформировать
72
наиболее благоприятные условия его деятельности, стимулирующие полу­
чение высоких научно-технических результатов.


2.3.1. Делегирование в инновационном менеджменте

Сущность и задачи делегирования. Осуществление инноваций требует
участия большого числа различных структур и специалистов, согласующих
свои действия на основе специализации и разделения труда. Однако эффект
специализации может быть успешно реализован в рамках отдельной группы
исполнителей лишь при условии строгой координации их деятельности с
функционированием всех остальных участников инновационного процесса.
Как уже отмечалось, между участниками инновационного процесса, отдель­
ными подразделениями ИП и исполнителями устанавливаются горизон­
тальные и вертикальные связи. Вертикальные связи в процессе инноваций
устанавливаются при формировании организационной структуры ИП по­
средством реализации функции делегирования.
Делегирование как функция менеджмента означает процесс передачи
задач лицу или группе лиц, принимающих на себя ответственность за их
осуществление, и определение их компетенции. Делегирование составляет
одно из фундаментальных понятий менеджмента вообще и инновационного
в частности. Все структуры управления и формы руководства базируются на
распределении обязанностей, закреплении ответственности участников ин­
новационных процессов и установлении рамок их компетенции. В то же
время эта функция толкуется чаще всего субъективно и неверно. Делегиро­
вание связано с использованием трех основных понятий: задачи, компетен­
ция и ответственность. Эти понятия в совокупности определяют рамочные
условия деятельности каждого участника инновационного процесса.
Задачи формулируют конечные или промежуточные результаты деятель­
ности участника или руководителя подразделения. Они устанавливаются в
форме заданий на определенный период или перспективу и определяют
целевую ориентацию участника в общем процессе. Задачи могут носить
постоянный и временный характер. Постоянные задачи на ИП формулиру­
ются в соответствующих разделах должностных инструкций и положений
об отделах и службах. Временные задачи на определенный период представ­
ляют собой конкретизацию постоянных задач и устанавливаются в виде
плановых заданий, контрактных обязательств, прямых указаний и распоря­
жений руководителя.
Компетенция означает ограниченное право сотрудника или подразделе­
ния использовать средства и ресурсы ИП для выполнения установленных
задач. Компетенция определяет рамочные условия деятельности участника
инноваций, ограничивает его полномочия и возможности самостоятельного
принятия решений. Полномочия делегируются, как правило, по иерархичес­
кой структуре и регистрируются в разделе «Права» соответствующих долж­
ностных инструкций и положений о службах и подразделениях.
73
Ответственность означает обязательство лица или подразделения по
выполнению установленных задач в рамках предоставленных полномочий,
т. е. прав и ресурсов. Следует особо отметить, что предметом делегирования
могут быть только задачи и полномочия. Ответственность же не делегирует­
ся по уровням управления, а осознанно принимается исполнителем или
подчиненным. Это означает также, что, делегируя отдельные задачи и пол­
номочия по инновационному проекту различным участникам, руководитель
не снимает с себя ответственности за выполнение проекта в целом. При
осуществлении функции делегирования важно обеспечить выполнение ряда
требований, гармонизирующих социально-психологический климат в кол­
лективе. К их числу относятся следующие принципы:
• единоначалие — сотрудник получает задания и полномочия и отвечает
за их выполнение перед одним начальником;
• соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полно­

мочий, предоставленных участнику;
• координация — состав полномочий должен динамично изменяться в
соответствии с новыми полномочиями участника;
• достаточность — масштабы ответственности должны учитывать персо­
нальные возможности участника и ограничиваться специальными нормами
(нормы управляемости);
• мотивация — расширение ответственности должно мотивироваться по­
вышением оплаты, влияния и лидерства.
Масштабы и формы делегирования в конечном счете определяют степень
централизации системы управления инновациями на ИП, развитие научной
самостоятельности и хозяйственной ответственности подразделений и ис­
полнителей. Естественно предусмотреть в инновационном менеджменте на
ИП гибкий, динамично изменяющийся характер функции делегирования.
Виды и формы делегирования в инновационном менеджменте. В инно­
вационном менеджменте в рамках планирования и организации инноваций
используются разнообразные виды делегирования. Принципиальное значе­
ние для дифференциации этой функции имеют три признака: предмет,
форма и характер делегирования (см. рис. 2.7).


Виды делегирования в инновационном менеджменте



Характер
Предмет Форма
делегирования делегирования делегирования


Линейн ая Постоян ное
1 Задачи

Временьюе
Полном очия Аппаратная
U

Рис. 2.7. Виды делегирования в менеджменте

74
Предметом делегирования при организации и проведении инноваций
могут выступать задачи и полномочия, определяющие пределы компетен­
ции руководителя того или иного уровня. Задачи и полномочия делегиру­
ются как в рамках организации инноваций, так и при их планировании. При
организации инноваций делегирование задач и полномочий по уровням
управления происходит в процессе формирования организационной струк­
туры ИП или органов управления отдельным проектом. При этом закрепле­
ние делегированных задач и распределенных полномочий осуществляется в
рамках принятой специализации подразделений и участников в должност­
ных инструкциях, положениях о службах и распорядительных документах.
В процессе планирования инноваций делегирование задач и полномочий
осуществляется в виде плановых заданий по тематике НИОКР, производст­
венной программе или по выделенным ресурсам и ограничениям их исполь­
зования.
По формам делегирования различают два типа полномочий: линейные и
аппаратные. Линейные полномочия делегируются по установленным на ИП
иерархическим уровням управления (вертикальное делегирование). Они
устанавливаются при формировании организационной структуры ИП и со­
ставляют содержание его организационного проектирования. Аппаратные
полномочия отражают обеспечивающие функции управленческих процес­
сов, связанные с профессиональной подготовкой, обоснованием и реали­
зацией управленческих решений на одном определенном иерархическом
уровне (горизонтальное делегирование). Они носят, как правило, консуль­
тативный, рекомендательный характер и не сопряжены с исполнительской
ответственностью и принятием управленческого решения. Аппаратные пол­
номочия могут быть функциональными или согласовательными. При функ­
циональном распределении специалисту делегируются задачи и полномо­
чия в определенной области знаний в соответствии с его компетентностью
(например, в области финансов, кадровой политики и пр.). Согласователь­
ный тип аппаратных полномочий чаще всего носит контрольный характер.
Субъектами аппаратных полномочий могут выступать как штатные сотруд­
ники ИП, так и привлекаемые для консультаций сторонние советники, кон­
салтинговые специализированные фирмы. Совокупность субъектов аппа­
ратных полномочий составляет административный аппарат руководителя, в
котором каждому сотруднику соответствующим положением или контрак­
том устанавливается уровень его компетенции.
Состав делегированных задач и полномочий в структуре управления
может носить постоянный или временный характер. Постоянные задачи и
полномочия устанавливаются, как правило, в линейных типах структур с
относительно стабильными условиями функционирования инновационно­
го ИП. В проектных, матричных или программно-целевых типах структур
задачи и полномочия, определяющие уровень компетенции руководителя,
устанавливаются на время разработки и реализации определенного иннова­
ционного проекта. Учитывая динамичный характер инновационных процес­
сов, следует иметь в виду необходимость постоянного осуществления про-
75
цесса делегирования задач и полномочий на ИП с целью адаптации органи­
зационной структуры к изменяющимся условиям.
Процесс делегирования в инновационном менеджменте. Делегирование
задач и полномочий, определение пределов компетенции каждого руководи­
теля составляют существенный элемент организации деятельности на ИП.
В общем виде делегирование можно представить как трехступенчатый про­
цесс, включающий постановку задачи делегирования, формирование аль­
тернатив ее решения и выбор варианта решения (см. рис. 2.8).

Принятие
Постановка Формирование

>» альтернатив решения
задачи
делегирования
делегирования


Делегирование
Оценка Сравнение
основных функци й
1 ситуации вариантов

Структуризация Делегирование Выбор
функций обеспечивающих эффективного
функций варианта

Принятие
Описание Оценка
ограничений вариантов решения




Рис. 2.8. Процесс делегирования в инновационном менеджменте


Постановка задачи делегирования полномочий всегда связана с объек­
тивной оценкой ситуации, возникающей при появлении нового инноваци­
онного замысла. Оценка должна состоять в изучении соответствия дейст­
вующей структуры новым условиям. Предметом делегирования, перерас­
пределения задач и полномочий могут выступать такие функции, как плани­
рование, организация или контроль за инновационным процессом. Вновь
возникающие задачи требуют строгой структуризации функций управления
проектами и уточнения ограничивающих условий их осуществления. В ка­
честве существенных ограничивающих условий могут выступать простран­
ственные условия, требования кооперации, оперативности и гибкости уп­
равления и пр.
Альтернативные варианты решений из числа ранее рассмотренных форм
и характера делегирования должны формироваться раздельно по основным
и обеспечивающим функциям и задачам управления. Оценка вариантов де­
легирования задач и полномочий и оценка любого организационного реше­
ния должны учитывать такие важные факторы, как возможность информа­
ционного обеспечения системы управления, необходимость оперативного
контроля деятельности каждого руководителя, создание благоприятного
инновационного климата, экономичность системы управления при приня­
той схеме распределения компетенции руководителей.
76
2.3.2. Мотивация в инновационном менеджменте

Сущность и задачи мотивации. В системе социально-психологических
функций инновационного менеджмента мотивация выполняет важную зада­
чу стимулирования сотрудников к качественному выполнению делегиро­
ванных задач в пределах принятых ими полномочий. Делегирование уста­
навливает административные отношения между участниками инновацион­
ного процесса. Мотивация дополняет их психологическими аспектами, со­
здавая стимулы или препятствия для продуктивного труда коллектива или
отдельного сотрудника.
Известно, что позитивное или негативное отношение сотрудника к рабо­
те влияет на характер результатов его труда. В инновациях персонифициро­
ванный характер труда разработчиков естественным образом усиливает зна­
чение психологических факторов в управлении. Менеджер при организации
инновационной деятельности кроме распорядительных решений должен со­
здать условия, побуждающие всех участников к продуктивному сотрудниче­
ству и достижению наивысших результатов. Отсутствие стимулов к со­
вместной деятельности или недостаточное внимание к мотивации труда
способно разрушить самые современные и перспективные организационные
построения.
Мотивация как функция менеджмента означает процесс стимулирова­
ния всех участников инновационной деятельности, направленный на дости­
жение установленных целей развития инноваций. Индивидуальные или
коллективные мотивы участников инновационной деятельности в совре­
менных условиях достаточно сложны и не ограничиваются лишь материаль­
ными интересами. Простые прагматические решения в области мотивации
инновационной деятельности сегодня не могут дать ожидаемых результа­
тов. Менеджеру необходимо учитывать новейшие теоретические разработ­
ки, отражающие природу мотивации вообще и творческой деятельности в
частности. Конкретное решение задач мотивации в инновационном менедж­
менте зависит от принятой концепции ее построения на предприятии, моде­
лей поведения участников инноваций в трудовом процессе, форм стимули­
рования труда и ряда других факторов.
Виды мотивации в инновационном менеджменте. Организационные
схемы построения мотивационного механизма инновационной деятельнос­
ти на предприятии отличаются большим разнообразием, зависят от конкрет­
ных условий и характера выполняемых работ. Принципиальное значение
для формирования системы стимулирования на предприятии имеют сле­
дующие признаки: принятая концепция мотивации участников, применяе­
мый характер вознаграждений, форма стимулирования труда и виды ис­
пользуемых оценок его результатов. Принципиальная схема классификации
видов мотивации инновационной деятельности приведена на рис. 2.9. В
теории и практике принято различать две принципиальные концепции мо­
тивации: содержательную и процессуальную.

77
Виды мотивации инновационной деятельности



Форма Виды
Концепция Способ
стимулирования
вознаграждения
мотивации оценки


Внутрен няя
Индивид уальная
Материз1Льное
Содерж ательная

Трудовое

Статусное Коллективная Внешняя
Процессуальная




Рис. 2.9. Виды мотивации инновационной деятельности


Содержательные концепции мотивации, основы которых развиты в рабо­
тах Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга, исхо­
дят из классификации потребностей, побуждающих людей к мотивационно-
му поведению, связанному прежде всего с объемом и содержанием работы
[4, 6]. В соответствии с теорией Абрахама Маслоу потребности человека
можно представить в виде строгой иерархической структуры, в которой
первичные потребности (физиологические и потребности в безопасности и
защищенности) требуют первоочередного удовлетворения, а вторичные по­
требности (социальные, уважения и самовыражения) приобретают мотива-
ционный характер лишь по мере удовлетворения потребностей более низко­
го уровня. Содержательные концепции мотивации исходят из того, что по­
требности и связанные с ними факторы определяют поведение людей и их
отношение к работе. Сложность реализации содержательной концепции мо­
тивации в инновационном менеджменте связана прежде всего со специфи­
ческим характером труда в инновационной сфере. Взаимозависимость работ
различных исполнителей и коллективов, важность информационных ком­
муникаций специалистов, персонифицированный характер труда работни­
ков и их высокий интеллектуальный уровень требуют учета, кроме прямых
потребностей, большого числа субъективных факторов.
Процессуальные концепции мотивации, отраженные в работах Виктора
Врума, Лаймана Портера и Эдварда Лоулера, Ричарда А. Гендерсона и др.,
основываются на том, что поведение личности определяется не только по­
требностями, но и восприятием ситуации и ожиданиями, связанными с воз­
можными последствиями выбранного типа поведения [8]. Современные
процессуальные концепции в большей степени соответствуют специфике
инновационной сферы и используют мотивационные механизмы, стимули­
рующие достижение целей и получение удовлетворяющего вознаграждения.
В соответствии с процессуальной концепцией мотивации люди по-разному
и сугубо индивидуально оценивают одинаковое вознаграждение за равную
78
работу в зависимости от индивидуальных потребностей и ожидаемой цен­
ности вознаграждения. В отечественной практике наибольшее распростра­
нение получили методы мотивации, основанные на дифференциации спосо­
бов воздействия на личность и способов удовлетворения потребностей ра­
ботников. Система мотивации должна предоставлять каждому участнику
возможность самостоятельного выбора способов вознаграждения в соответ­
ствии с его индивидуальной шкалой ценностей. При этом классические
материальные стимулы в виде заработной платы и поощрительных выплат
сужают свое воздействие на разработчика, уступая место ожиданию возна­
граждения от самой работы, ее результатов и процесса. В зависимости от
способа вознаграждения различают материальную, трудовую и статусную
системы мотивации.
Материальная мотивация основана на вознаграждении работника через
систему оплаты труда. Трудовая — ориентирована на достижение высоких
трудовых результатов (качества выполнения работы, ее количества, личного
вклада и пр.). Статусный подход выделяет ориентацию работника на по­
вышение своего должностного или квалификационного статуса на ИП (про­
движение по службе, получение степени, звания и т. п.).
Естественно, что в практике мотивационная политика ИП должна фор­
мироваться на основе интеграции всех возможных способов вознаграждения
работников, а также сочетания индивидуальных и коллективных форм сти­
мулирования. Система мотивации на ИП имеет, как правило, иерархичес­
кую структуру, соответствующую ее организационной структуре. Распреде­
ленные по уровням иерархии задачи и полномочия обеспечиваются на каж­
дом уровне управления своим мотивационным механизмом, создавая взаи­
мосвязанную сеть индивидуальных и коллективных стимулов. Коллективные
стимулы в системе мотивации обычно ориентированы на экономические
цели, связанные с инновационной деятельностью, и выражаются экономи­
ческими критериями оценки результативности работы подразделений и ИП
в целом. В числе основных показателей оценки при коллективных формах
стимулирования используются показатели объемов и количества выполня­
емых работ, качественные характеристики научно-технического уровня раз­
работок, финансовые результаты инновационной деятельности и оценки
научно-технического потенциала коллектива.
Мотивация, размер и форма вознаграждения непосредственно связаны с
оценкой труда и его результатов. Менеджер по инновациям, как и исполни­
тель, имеет дело всегда с двумя видами оценок, от которых зависит возна­
граждение: внутренними и внешними. Внутренние оценки исходят от самого
субъекта как его самооценка. Вознаграждение при этом обеспечивается
самой работой, ее содержанием, условиями выполнения, индивидуальной
ролью субъекта в коллективной работе. Внутренние оценки и связанное с
ними вознаграждение работника в инновационной сфере в значительной
мере зависят от усилий менеджера по созданию соответствующих условий
деятельности, имиджа организации, формы разделения труда при проведе­
нии инноваций. Внешние оценки в инновациях осуществляет менеджер, воз-

79
награждение по ним проявляется для сотрудника в форме заработной платы,
дополнительных премиальных выплат и социальных услуг со стороны ИП,
продвижения по службе и различных отличий и поощрений. При постро­
ении системы мотивации важно обеспечить соответствие внешних и внут­
ренних оценок и вознаграждений как условия гармоничного и производи­
тельного труда сотрудников.
Процесс мотивации в инновационном менеджменте. Мотивация со сто­
роны менеджмента представляет собой постоянно повторяющийся процесс,
содержащий три основные стадии: выбор и характеристика объекта мотива­
ции, построение альтернативных вариантов мотивации и принятие мотива-
ционного решения. Схематически содержание процесса мотивации пред­
ставлено на рис. 2.10.
Характеристика Формирование Принятие
объекта альтернатив решения
мотивации о мотивации
мотивации


Анализ концепций Сравнение
Оценка
ситуации мотивации вариантов

Формирование
Анализ Экспериментальная
критериев оценки
трудовых апробация
результатов
аспектов варианта
деятельности

Определение Оценка
Анализ
результатов
способов
персональных
и принятие
аспектов вознаграждения
решения



Рис, 2.10. Процесс мотивации в инновационном менеджменте


Характеристика объекта мотивации должна выявить существенные ас­
пекты мотивационного механизма, связанные с определением системы цен­
ностей как для субъекта, так и для объекта мотивации. При этом необходимо
выделить два аспекта деятельности: индивидуальные, личностные мотивы
труда сотрудника и условия его труда, предоставляемые ИП при проведении
инноваций. Трудовые аспекты должны отражать характер поручаемых
задач, подчиненность сотрудника, режим и пространственные условия рабо­
ты. В случае выявления противоречий в трудовых и персональных аспектах
деятельности сотрудника следует принять меры к их сочетанию. В против­
ном случае в дальнейшем не удастся создать гармоничный механизм моти­
вации.
Формирование альтернатив мотивации труда предполагает выявление
альтернативных решений по трем элементам: общей концепции мотивации
(содержательная, процессуальная или смешанная), составу критериев внеш­
ней и внутренней оценки результатов деятельности объекта и способам его
80
вознаграждения. По каждому из элементов менеджмент может наметить
несколько возможных вариантов решений в соответствии с выявленной
спецификой объекта мотивации. Совокупность частных решений по элемен­
там мотивации создает матрицу допустимых решений.
Оценка намеченных вариантов может быть проведена только на основе
экспериментальной проверки в ходе инновационной деятельности. Количе­
ственная оценка эффективности принятой системы мотивации в инноваци­
онных структурах проявляется в качественных и количественных итоговых
показателях ИП, в движении кадров, в приросте научно-технического потен­
циала ИП. Именно ввиду долгосрочного характера эффекта мотивации и ее
косвенного воздействия на инновационные процессы необходимо осущест­
влять постоянную работу по совершенствованию мотивационного механиз­
ма на ИП.


2.3.3. Стиль руководства инновациями
Социально-психологический климат на ИП в значительной степени за­
висит от стиля руководства. Под стилем руководства принято понимать
виды и способы выполнения менеджером управленческих функций, кото­
рые находят выражение в отношениях с подчиненными. Понятие «стиль
руководства» теснейшим образом связано с категорией лидерства в управ­
лении, т. е. способности руководителя влиять на отдельные личности или
группы людей, побуждая их к деятельности, направленной на достижение
целей организации. Стремясь к обеспечению лидерства, менеджер исполь­
зует разнообразные способы воздействия на подчиненных и коллег. В зави­
симости от преимущественного предпочтения этих способов и их комбина­
ции выделяют различные стили руководства. Принципиальное значение
при их систематизации имеют признаки целевой ориентации, объема и форм
организации руководства.
По признаку целевой ориентации можно выделить две категории стилей
руководства творческим коллективом в инновационной сфере: руководство,
ориентированное на задачи, и руководство, ориентированное на сотрудни­
ков. Первая категория настроена на обеспечение достижения установленных
целей инновационной деятельности путем строгого соблюдения процедур
планирования, организации и контроля на ИП. Руководство, ориентирован­
ное на сотрудников, предполагает создание наиболее благоприятных усло­
вий для творческого труда на ИП и использует преимущественно методы
делегирования, мотивации и коммуникаций для регулирования человечес­
ких отношений в коллективе. Естественно, на практике речь идет об опреде­
ленном сочетании этих двух экстремальных вариантов. Объем управленчес­
кой деятельности на ИП зависит от количества сотрудников, принимающих
в ней участие. Степень участия сотрудников в управлении инновациями
характеризует определенный стиль руководства инновационной деятель­
ностью. Различают два полярных по этому признаку стиля руководства:
81
авторитарный и коллективный (или кооперативный). Общая характеристи­
ка этих стилей руководства приведена на рис. 2.11.

Характеристика Авторитарный Коллективный
Руководитель = распорядитель Руководитель = координатор
Принцип
Руководимый = подчиненный Руководимый = партнер
По должности По работе
Авторитет
Детальная организация Общие организационные рамки
Форма
исполнения работы исполнения работы
организации
Вид решений Единоличные Коллегиальные
Просьба
Вид распоряжений Приказ
Делегируются Делегируются
Делегирование
исполнительские задачи общая постановка задачи
и ответственность за них и общая ответственность
Вид контроля Контроль исполнения Контроль результата

Рис, 2.11. Характеристика авторитарного и коллективного
стилей руководства


В чистом виде полярные по объему стили руководства встречаются край­
не редко. На практике степень участия сотрудников может меняться на
различных стадиях проявления волевых решений при осуществлении инно­
вационных процессов. Модель формирования стиля руководства по этому
признаку можно представить как морфологическую матрицу сочетаний мо­
нополярных (авторитарных) и мультиполярных (коллективных) способов
формирования проблем, принятия управленческих решений и их реализа­
ции (см. рис. 2.12).

Формирование
Стиль Принятие Реализация Соче-
руководства проблемы решения решения 1тания

->Э
|- монополярное
- монополярное—+
1 1- мультиполярное ->П
Авторитарный - > монополярное — —+
1 |- монополярное ->П
- мультиполярное-+
|- мультиполярное ->С
->С
|- монополярное
- монополярное—+
1 1- мультиполярное ->П
Коллективный - > мультиполярное •-+'
1 |- монополярное ->П
- мультиполярное˜+
1- мультиполярное ->Э


Рис. 2.12. Модель формирования стиля руководства в инновациях:
Э — экстремальная система, П — промежуточная система, С — наиболее слабая система

82
Форма организации руководства зависит от того, насколько официально
регламентированы отношения менеджера с персоналом ИП. По этому при­
знаку различают формальный и неформальный стили руководства. Фор­
мальный стиль руководства возможен при строгом регламентировании для
всех участников инновационного процесса их задач, уровня компетенции и
ответственности по всем осуществляемым проектам и работам.
Неформальный стиль руководства возникает при невозможности (ввиду
многочисленности участников или сложности структуры) или нецелесооб­
разности (вследствие краткосрочности образования структуры) полностью
регламентировать управленческие функции в менеджменте ИП. Нефор­
мальный стиль руководства оставляет для менеджера значительно ббльшую
степень свободы, однако требует от него и ббльших усилий, авторитета и
профессиональных навыков. В практике на ИП не встречаются в чистом
виде формальные или неформальные стили руководства. В вертикальных
связях и коммуникациях стараются реализовать формальный стиль руко­
водства, в то время как горизонтальные коммуникации осуществляются без
строгой регламентации. Рассмотренные признаки целевой ориентации,
объема и формы организации руководства на ИП выступают во взаимосвязи,
образуя наиболее эффективную систему отношений и формируя комфорт­
ный психологический климат в творческом коллективе. Прогрессивные
формы руководства в инновационном менеджменте все чаще приобретают
признаки демократичного стиля, обеспечивающего значительный простор
для инициативы каждого участника инноваций и групповых решений.


2.4. Технология и методы
инновационного менеджмента
Технология и методы инновационного менеджмента составляют содер­
жание процессуальных функций управления инновациями. Они отражают
наиболее общие элементы управления, не зависящие от характера осущест­
вляемых инноваций, масштабов инновационной деятельности или отрасли
народного хозяйства. По существу процессуальные функции выражают еди­
ную технологию реализации всех основных функций управления: формиро­
вания целей и планирования инноваций, организации и контроля инноваци­
онных процессов. Процессуальные функции содержат два главных компо­
нента инновационного менеджмента: коммуникации и решения.

2.4.1. Коммуникации в инновационном менеджменте

Сущность и задачи коммуникаций. Практическая деятельность менед­
жера любого уровня во всех сферах инновационного процесса выражается в
общении с людьми и заключается в получении, переработке, использовании
и передаче информации. Известно, что руководитель любого уровня от 50
до 90% своего времени тратит на работу с информацией. Информация, таким
83
образом, составляет один из центральных элементов управленческой дея­
тельности на ИП. При этом под информацией в менеджменте понимаются
целенаправленные знания, используемые для анализа ситуации и принятия
управленческих решений. Объем и содержание информации на предпри­
ятии зависят от масштабов и характера осуществляемых инновационных
программ, принятой организационной структуры ИП. Современные ИП,
обладающие, как правило, сложной многоуровневой и диверсифицирован­
ной структурой, вынуждены использовать в своей деятельности огромные
объемы разнообразной научно-технической, технологической, производст­
венной и экономической информации, составляющей содержание внутри­
фирменной информационной системы. Уровень информационного обеспе­
чения инновационных процессов, качество информационной системы, ее
полнота, оперативность и гибкость имеют жизненно важное значение для
ИП. Однако не менее существенное значение имеют и способы использова­
ния информации для управления инновациями в процессе коммуникаций
на ИП. Коммуникации в менеджменте — обмен информацией при подготовке
и обеспечении реализации управленческих решений.
Содержание каждой конкретной информации определяется потребнос­
тями использующего ее управленческого звена и характером принимаемого
управленческого решения. В процессе разделения труда, характерном для
современных ИП, каждое лицо, принимающее решение, концентрирует у
себя определенную информацию. Для подготовки и последующей реализа­
ции управленческого решения менеджер должен собрать, обобщить и пере­
дать соответствующую информацию другому лицу или нескольким лицам.
Обмен информацией между участниками инновационного процесса с целью
эффективной организации деятельности ИП и составляет сущность функ­
ции коммуникации. Схематически суть коммуникации можно представить
следующей упрощенной процедурой (см. рис. 2.13).

Коммуникатор Коммуникант
Коммуникационный канал
I (передатчик) (приемник)
к
i

Обратная связь




Рис. 2,13. Структура коммуникационной ячейки


Элементарным звеном коммуникационного процесса выступает комму­
никационная ячейка, состоящая из коммуникатора (передатчика), коммуни­
канта (приемника) и коммуникационного канала. В качестве коммуникато­
ра может выступать любое звено структуры, принимающее управленческое
решение. Именно у него возникает содержательная идея о предмете комму­
никации, связанная с осуществляемым инновационным проектом или орга­
низационной деятельностью менеджера. Коммуникатор как инициатор ин-
84
формационного контакта определяет состав коммуникантов и выбирает
форму коммуникационного канала.
Коммуникант может представлять элементы внешней среды и внутрен­
ние звенья ИП. В качестве внешнего коммуниканта выступают партнеры по
кооперации, сбытовые организации и поставщики, центральные, в том числе
международные, информационные фонды, вышестоящие организации и т. п.
Внутренние коммуниканты определяются вертикальными и горизонталь­
ными связями на ИП. Вертикальные связи реализуются через межуровне-
вые коммуникации, например: руководство ИП — службы и подразделения
или руководитель группы — исполнитель. Горизонтальные связи находят
выражение в функциональных коммуникациях (межотдельские или меж­
личностные коммуникации в группе и т. п.).
Активное и существенное значение для эффективности коммуникации
имеет правильный выбор коммуникационного канала. В качестве коммуни­
кационного канала используется большое разнообразие носителей инфор­
мации. Выбор конкретного носителя зависит от характера информации,
постоянства, интенсивности и периодичности использования канала. В ин­
новационном менеджменте форма коммуникационного канала должна учи­
тывать и эмоциональные аспекты, возможности аргументации, убеждения,
мобилизации исполнителей. Наряду с техническими средствами передачи
информации в инновационном менеджменте целесообразно предусматри­
вать в качестве коммуникационных каналов научно-технические совеща­
ния, конференции, семинары, активные формы выработки решений типа
«мозговой атаки» и пр. Выбор коммуникационного канала зависит и от того,
является ли коммуникация временной, разовой или относится к штатным
формам деятельности менеджера. Постоянные коммуникационные каналы
объединяются в коммуникационные сети, которые состоят из пунктов и
связей. В пунктах коммуникационные партнеры выступают и как передат­
чики, и как приемники информации. Связи определяют коммуникационные
каналы. В зависимости от структуры различают звездообразные, кольцевые
и полные коммуникационные сети в менеджменте (см. рис. 2.14).




%1U ^




*г Д*<\



б)кольцевая
а)звездообразная в) полная

Р\лс. 2.14. Типы структур коммуникационных сетей в менеджменте


85
При звездообразной сети, используемой преимущественно в централизо­
ванных структурах организаций, коммуникатор А имеет кратчайшую форму
связи со всеми коммуникантами от Б до Е. В свою очередь все коммуниканты
от Б до Е могут связываться друг с другом только через А. При кольцевой
структуре устанавливаются устойчивые коммуникационные связи трех
смежных партнеров. Наибольшие возможности для коммуникаций предо­
ставляет полная структура сети, при которой каждый из партнеров обеспе­
чен прямым коммуникационным каналом. Следует иметь в виду, что это и
наиболее дорогостоящая, сложная и наименее помехоустойчивая структура.
Обязательным элементом первичной коммуникационной ячейки выступает
канал обратной связи, без которого немыслим действенный обмен информа­
цией, контроль полноты и правильности усвоения передаваемой информа­
ции. По утверждению специалистов, до второго уровня иерархии руководи­
телей доходит обычно лишь 63% передаваемой информации, до третьего
уровня ˜ 40, до четвертого — 20%. Качественно изменить подобное соотно­
шение на крупных ИП со сложной структурой возможно только при тща­
тельной организации обратных коммуникационных связей.
Коммуникация как функция менеджмента занимается рациональной ор­
ганизацией информационных потоков на ИП с целью эффективного управ­
ления инновационными процессами. Основными задачами коммуникаций в
инновационном менеджменте являются:
• определение и планирование потребности в информации для каждого
звена управления на ИП;
• организация информационного обеспечения системы управления на
ИП;
• формирование рациональных способов и процедур подготовки и реали­
зации управленческих решений;
• разработка и внедрение прогрессивных информационных технологий в
управлении;
• координация и контроль управленческих решений, обеспечение испол­
нительской дисциплины на ИП;
• разработка и реализация единой технической политики в области ин­
формационных технологий в управлении на ИП.
Несмотря на существенное значение технических средств в информаци­
онном обеспечении инновационных процессов, следует иметь в виду, что
коммуникационная функция менеджмента имеет значительно более широ­
кий круг задач. Она выступает связующим звеном между формированием
целей, планированием, организацией и контролем инноваций и обеспечива­
ет их качественное исполнение.
Виды и формы коммуникаций в инновационном менеджменте. Специа­
лизация как следствие разделения труда в инновациях наряду с постоянно
усложняющейся организационной структурой ИП приводит к расширению
разнообразия видов и форм коммуникаций в менеджменте на ИП. В теории
менеджмента и на практике выработаны достаточно общие рекомендации по
способам и приемам организации эффективной системы коммуникаций в
86
той или иной сфере предпринимательской деятельности. В основу таких
рекомендаций закладывается, как правило, учет специфических свойств уп­
равляемых объектов, состава партнеров и характера решаемых совместно
проблем. Особенности инновационных процессов безусловно предъявляют
специфические требования к организации коммуникационных отношений
в этой сфере. Необходимо учитывать высокий образовательный и интеллек­
туальный уровень участников инноваций, неопределенный характер ожида­
емых результатов и связанную с ним высокую степень коммерческого риска,
многовариантность возможных решений проблем и часто недостаточность
использования лишь экономических критериев для их оценки. Определен­
ную сложность в организации коммуникаций в инновациях составляет и
фактор перспективной ориентации инновационных проектов, прогнозный
характер ожидаемых последствий во внешней среде, многообразие партне­
ров из различных отраслей науки, техники и производства. Все перечислен­
ные особенности инноваций должны учитываться при формировании состава
и видов коммуникаций на ИП. Принципиальное значение при дифференциа­
ции коммуникаций имеют следующие признаки: направление, область исполь­
зования, способ и форма коммуникационных отношений (см. рис, 2.15). В
зависимости от направления различают содержательные и процессуальные
коммуникации.
Виды коммуникаций в инновационном менеджменте



Способ Форма
Направление Область
коммуникаций коммуникаций
коммуникаций использования


Внутрен ние
Формаль>ный
Содерж ательные Формирс)вание
1 целей
Планирование

Организация

Неформ альный Внешние
Процес(дуальные Контроль



Рис. 2.15. Виды коммуникаций в инновационном менеджменте


Содержательные коммуникации специалистов связаны с выполнением
ими специфических функциональных обязанностей, вытекающих из прово­
димых инновационных программ и имеющих профессиональный характер.
Процессуальные коммуникации, часто называемые организационными и
характерные в большей степени для руководителей различного уровня на­
чиная от руководителя группы, имеют регламентированную форму, перио­
дичность и направлены на поддержание эффективного менеджмента на ИП.
87
Коммуникации направлены на обеспечение качественной подготовки и
реализацию управленческих решений, принимаемых в рамках стратегичес­
кого управления, планирования, организации и контроля инновационных
процессов на ИП. Способы осуществления коммуникаций выбираются в
соответствии с обеспечиваемой ими функцией управления. Особое значение
имеют коммуникации, связанные с контролем за ходом инновационных про­
цессов. Они должны носить содержательный (контроль за качеством работ,
достоверностью и полнотой экспериментов и т. д.) и процессуальный (кон­
троль сроков, затрат, режима работ и т. д.) характер. Коммуникации в инно­
вациях могут иметь формальный и неформальный способы осуществления.
Ввиду творческого характера труда разработчиков содержательные комму­
никации в инновациях часто носят неформальный характер. Процессуаль­
ные коммуникации требуют более строгой регламентации, обязательного
выполнения и протокольного оформления.
Формы коммуникаций в менеджменте различаются на внешние и внут­
ренние. Внешние коммуникации ИП определяются его окружающей средой:
• коммуникации с потребителями с помощью рекламы и специальных
программ продвижения продукции на рынки;
• коммуникации с поставщиками и партнерами по кооперации с помо­
щью соглашений, договоров и организационных мер;
• коммуникации с общественностью с целью создания и поддержания
научного имиджа на местном, национальном и международном уровнях;
• коммуникации с государственными органами в форме статистической
отчетности, налоговых платежей, экологического и прочих видов надзора;
• коммуникации с политическими структурами с целью влияния на зако­
нодательную деятельность в стране путем лоббирования на разных уровнях
благоприятных решений;
• коммуникации с общественными организациями, в том числе профсо­
юзными, с целью формирования благоприятных условий найма и труда
работников.
Внутренние коммуникации определяются организационной структурой
ИП. Принципиально по формам проведения различают вертикальные меж-
уровневые и горизонтальные (функциональные) коммуникации. При их
организации необходимо учитывать разнонаправленность коммуникацион­
ных связей: вертикальные коммуникации должны отражать как восходящие,
так и нисходящие информационные потоки, а горизонтальные — возмож­
ность двустороннего информационного обмена.
Процесс коммуникаций в инновационном менеджменте. Коммуникации
в инновационном менеджменте отражают непрерывный процесс обмена ин­
формацией между участниками инноваций. Рабочая процедура коммуникаци­
онного процесса включает, как правило, четыре последовательных этапа: под­
готовку информации, выбор коммуникационного канала, передачу информа­
ции и контроль реакции. Подготовка информации В1сяючает генерирование
идеи коммуникации, ее цели, оценку возможных последствий, определение
состава коммуникантов и выбор времени осуществления коммуникации.
88
Выбор коммуникационного канала означает тщательную подготовку про­
цедуры передачи информации, т. е. определение способа и формы обмена
информацией, подбор технических средств, кодирование информации, спо­
собы ее дублирования. Следует помнить, что коммуникационный канал в
инновационном менеджменте — это не просто техническое средство. Это эле­
мент, несущий значительную психологическую нагрузку. В зависимости от
целей коммуникации могут использоваться различные коммуникационные
каналы: приказы и распоряжения, совещания и конференции, бюллетени и
информационные сообщения, беседы и административные комиссии, отче­
ты и протоколы и многие другие способы эффективного обмена управлен­
ческой информацией. Передача информации означает осуществление в ус­
тановленный срок продуманного и подготовленного мероприятия по обме­
ну информацией. Этот этап составляет часть целостного коммуникацион­
ного процесса.
Завершающим этапом коммуникационного процесса является контроль
реакции коммуникантов на полученную информацию путем сопоставления
ожидаемых и фактических результатов. При оценке результатов следует
учитывать возможное негативное влияние различных факторов: наличие
информационных шумов, искажающих смысл сообщения, возникновение
вербальных и невербальных помех при обмене, использование несоответст­
вующей информационной технологии и пр.
Эффективность коммуникаций, как и любого процесса, зависит от уров­
ня их организации. Главная цель организации коммуникационного процесса
на ИП состоит в обеспечении полного усвоения передаваемой информации при
минимальных затратах на менеджмент. Как любая организационная задача,
проектирование коммуникационных процессов на ИП предусматривает три
основные фазы работ: формирование коммуникационной проблемы, поиск
вариантов ее решения и принятие коммуникационного решения (рис. 2.16).

Принятие
Поиск вариантов
Формирование

»> коммуникационного
решения
коммуникационной
решения
проблемы
проблемы


Сравнение
Формирование
Оценка
вариантов
состояния информационных
потоков

Выбор
Этапы
Анализ
эффективного
коммуникационнь IX
информационных
варианта
процессов
потерь

Принятие
Расчет Выбор
решения
потребности коммуникационнь IX
в информации каналов




Рис. 2.16. Процесс проектирования коммуникаций


89
Формирование коммуникационной проблемы на ИП осуществляется
после проектирования ее организационной структуры или при любых изме­
нениях в ней в соответствии с новыми инновационными программами. Ана­
лиз информационных потерь и расчет потребности в информации произво­
дятся на всех иерархических уровнях и по всем структурным подразделени­
ям ИП. Варианты построения формальных коммуникационных сетей на
предприятии формируются на основе альтернативных решений в области
структуры информационных потоков, типа используемых коммуникацион­
ных каналов, установленных процедур. Альтернативные решения проекти­
руются для каждой группы менеджеров как типовые регламентные процеду­
ры коммуникаций. Коммуникационное решение, содержащее регламент
коммуникационных процедур для конкретного руководителя, должно при­
ниматься с учетом минимизации затрат на его реализацию.


2.4.2. Решения в инновационном менеджменте

Сущность и значение решений в менеджменте. Сущность инновацион­
ного менеджмента, результат управленческого процесса выражаются чаще
всего в конкретных управленческих решениях, направленных на формиро­
вание благоприятного инновационного климата на ИП или реализацию кон­
кретных инновационных проектов. Большая часть времени менеджера так
или иначе связана с подготовкой, принятием и реализацией управленческих
решений. Умение и искусство принимать взвешенные решения отличает про­
фессиональных, компетентных менеджеров от дилетантов или начинающих
руководителей.
Управленческое решение составляет один из главных инструментов
выработки и реализации эффективной концепции менеджмента на ИП.
Решения, как и коммуникации, являются связующим компонентом инно­
вационного менеджмента, так как проявляются практически во всех его
предметных функциях. В табл. 2.1 приведен перечень наиболее общих и
значимых решений, принимаемых в рамках отдельных функций менедж­
мента.
Управленческие решения в инновациях могут приниматься интуитивно
или на основе научного подхода. Интуитивный способ основывается на
эмоциональном восприятии и оценке ситуации и предполагает наличие у
менеджера профессиональных знаний и значительного практического
опыта. Именно эти факторы обеспечивают взвешенность и рациональность
принимаемых решений. Научный подход, являющийся фундаментальной
основой менеджмента, рассматривает принятие управленческого решения
как целостный процесс, содержание которого позволяет изучить возникшую
проблему, проанализировать возможные варианты ее решения и выбрать
наиболее эффективный из них.



90
Т а б л и ц а 2.1

Состав основных решений по функциям инновационного менеджмента

Функции Типичные управленческие решения
менеджмента
Формирование целей Принятие инновационной миссии ИП
Формирование целевых параметров деятельности ИП
Принятие стратегической концепции ИП
Утверждение целевых параметров инновационного проекта
Формирование тематического плана НИОКР
Планирование
Утверждение календарного графика работ по проекту
Утверждение сметы затрат по проекту
Формирование производственной программы ИП
Утверждение штатного расписания по подразделениям
Запрос кредитных средств на инновации
Принятие финансового плана ИП
Утверждение плана реализации продукции
Создание ИП
Организация
Выбор организационно-правовой формы ИП
Принятие организационной структуры ИП
Утверждение положений о службах ИП и должностных инструкций i
Создание новых или упразднение существующих подразделений ИП
Открытие филиала или дочерней фирмы ИП
Контроль Оценка состояния работ по проекту
Оценка финансового состояния ИП
Анализ работы служб и подразделений ИП
Распоряжение об изменении сроков проведения работ по проекту
Установление порядка оценки деятельности исполнителей
Оценка исполнения стратегической концепции ИП |


Научный подход обеспечивает принятие рациональных, а при соблюде­
нии определенных условий и оптимальных решений. Рациональное реше­
ние отличается от интуитивного тем, что основывается на объективном ана­
литическом процессе и учитывает определенные формально-логические
требования. Основные требования, предъявляемые к управленческим реше­
ниям, заключаются в следующем:
• целевая направленность: решения должны быть направлены на достижение
определенных инновационных целей;
• иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать
делегированным ему полномочиям;
• обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рацио­
нальности;

91
• адресность: решения должны быть ориентированы в пространстве и во
времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены по времени;
• обеспеченность: решения должны предусматривать необходимые ресурсы и
устанавливать источники их получения;
• директивность: решения должны быть обязательными для исполнения и
носить плановый характер.
Виды решений в инновационном менеджменте. Управленческие реше­
ния в инновационном менеджменте при всем их разнообразии и уникальнос­
ти каждого из них можно систематизировать в однородные группы. Необхо­
димость такой систематизации связана с возможностью выработки опреде­
ленных правил, регламентирующих условия и порядок принятия решений в
каждой из групп. Принципиальное значение с точки зрения организации
процесса подготовки и принятия решений имеют признаки предмета, повто­
ряемости и формы принятия решения (см. рис. 2.17).

Виды решений в иннова14ионном менеджменте



Предмет Повторяемость Форма принятия
решения решения решения


Разовые Индиви/:1уальная
1 Концеп!гуальные

Повторяющиеся Коллективная
1 Исполнительские




Рис. 2.17. Виды решений в менеджменте


Дифференциация по предмету выделяет концептуальные и исполнитель­
ские решения.
Концептуальные решения по своему характеру направлены в будущее и
определяют принципиальные аспекты развития ИП. Они охватывают прак­
тически все предметные функции инновационного менеджмента: формиро­
вание целей, планирование, организацию и контроль инноваций. Концепту­
альные решения требуют особо тщательного обоснования и предусматрива­
ют чаще всего проведение специальных исследований.
Исполнительские решения носят рутинный характер и направлены на
обеспечение выполнения прежде всего позиций концептуальных решений.
Если концептуальные решения составляют прерогативу деятельности выс­
шего менеджмента на ИП, то исполнительские решения подготавливаются
и осуществляются многочисленным аппаратом среднего и низшего менедж­
мента.
По признаку повторяемости различают разовые и повторяющиеся реше­
ния.
92
Разовые решения носят уникальный характер, принимаются при созда­
нии ИП или в форс-мажорных условиях и направлены на перспективу.
Независимо от уровня принятия разового решения оно формируется в
новых, неопределенных и слабо структурированных ситуациях, в которых
невозможно использовать стандартную процедуру. При принятии разовых
решений сильно влияние личностных оценок менеджера и интуитивных
мотивов.
Повторяющиеся решения, часто называемые программированными, при­
нимаются в штатных ситуациях, носят, как правило, исполнительский харак­
тер и осуществляются по строгим технологическим схемам. Состав и порядок
подготовки программированных решений регламентируются на ИП специ­
альными положениями и осуществляются в автоматизированных вариантах
информационных систем, систем делопроизводства и управления.
По форме принятия решений последние подразделяются на индивиду­
альные и коллективные. Выбор формы принятия решений зависит от харак­
тера стоящей задачи и принятого на ИП преимущественного стиля руковод­
ства, авторитарного или коллективного. Каждая из форм имеет свои досто­
инства и недостатки.
Индивидуальная форма принятия решений ориентирована на оригиналь­
ные творческие подходы, оперативную подготовку и персональную ответст­
венность менеджера. Она предполагает строгую структуризацию проблемы
и штатную ситуацию при ее решении.
Коллективная (или групповая) форма управленческих решений обеспе­
чивает высокую степень обоснованности и проработки проблемы, анализ
большого числа альтернатив и поведенческую согласованность при реализа­
ции решения в перспективе. Коллективная форма более предпочтительна
при принятии концептуальных разовых решений, когда повышенные затра­
ты на ее проведение окупаются глубиной проработки проблемы и достигну­
тым компромиссом в коллективе уже на стадии принятия решения.
Процесс принятия решений в инновационном менеджменте. Принятие
решений в инновационном менеджменте представляет собой циклический
процесс, в котором исходная информация о состоянии деятельности ИП
трансформируется в направленные воздействия на объект управления с
целью приведения его в желаемое или требуемое состояние. В этом процессе
выделяют три относительно самостоятельные фазы: определение проблемы
решения, формирование альтернатив, принятие и реализация решения
(рис.2.18).
При определении проблемы решения речь идет о возможно точном и
объективном фиксировании состояния объекта управления на основе
сбора исчерпывающей информации. Источником информации для повто­
ряющихся исполнительских решений выступает планово-отчетная доку­
ментация о ходе выполнения инновационных проектов. Концептуальные
разовые решения требуют, как правило, специального информационного
обеспечения на базе маркетинговых исследований, аналитических обзоров
конкурентов и пр.
93
Определение Формирование Принятие
>» >»
проблемы и реализация
алы-ернатив
решения решения
решения


Формирование Оценка
[ Сбор
1 информации 1 критериев оценки вариантов

Оценка Принятие
Определение
ограничений решения
ситуации

Формулирование Генерирование Контроль
вариантов
проблемы исполнения




Рис. 2.18. Процесс принятия решений


<<

стр. 3
(всего 17)

СОДЕРЖАНИЕ

>>