<<

стр. 3
(всего 7)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

+-----+----------------------------+--------------+----------------------------------------------------+
¦ 15 ¦Ремонт основных средств и¦ 29316 ¦Кроме автотранспорта ¦
¦ ¦МБП ¦ ¦ ¦
+-----+----------------------------+--------------+----------------------------------------------------+
¦ 16 ¦Расходы по охране, расходы¦ 29318, 29319 ¦Включая расходы по сопровождению ценного груза ¦
¦ ¦на форменную и специальную¦ ¦ ¦
¦ ¦одежду ¦ ¦ ¦
+-----+----------------------------+--------------+----------------------------------------------------+
¦ 17 ¦Расходы на рекламу ¦ ¦ ¦
+-----+----------------------------+--------------+----------------------------------------------------+
¦17.1 ¦В пределах нормы ¦ 29320 ¦ ¦
+-----+----------------------------+--------------+----------------------------------------------------+
¦17.2 ¦В том числе сверх нормы ¦ 29323 ¦ ¦
+-----+----------------------------+--------------+----------------------------------------------------+
¦ 18 ¦Расходы по реализации¦ 29401, 29417 ¦ ¦
¦ ¦(выбытию) и списанию¦ ¦ ¦
¦ ¦имущества ¦ ¦ ¦
+-----+----------------------------+--------------+----------------------------------------------------+
¦ 19 ¦Арендная плата ¦ 29406, 29409 ¦Включая лизинговые платежи ¦
+-----+----------------------------+--------------+----------------------------------------------------+
¦ 20 ¦Налоги и сборы, относимые на¦29416 (часть) ¦Налог на имущество, земельный налог, НДС, уплаченный¦
¦ ¦расходы ¦ ¦при осуществлении расходов по статьям из Сметы АУР,¦
¦ ¦ ¦ ¦налог с владельцев транспортных средств, налог на¦
¦ ¦ ¦ ¦рекламу, налог с продаж, целевые сборы на нужды¦
¦ ¦ ¦ ¦образования, на содержание милиции, на¦
¦ ¦ ¦ ¦благоустройство территории, сбор за парковку¦
¦ ¦ ¦ ¦автотранспорта, плата за загрязнение природной¦
¦ ¦ ¦ ¦среды, (кроме налога на пользователей автодорог;¦
¦ ¦ ¦ ¦НДС, уплаченного при осуществлении расходов, не¦
¦ ¦ ¦ ¦входящих в Смету АУР; налога на покупку иностранных¦
¦ ¦ ¦ ¦денежных знаков и платежных документов, выраженных в¦
¦ ¦ ¦ ¦иностранной валюте, и иных налогов, уплачиваемых с¦
¦ ¦ ¦ ¦доходов) ¦
+-----+----------------------------+--------------+----------------------------------------------------+
¦ 21 ¦Консультационные и¦29301 (часть) ¦В том числе оплата маркетинговых услуг ¦
¦ ¦информационные услуги ¦ ¦ ¦
+-----+----------------------------+--------------+----------------------------------------------------+
¦ 22 ¦Прочие расходы ¦29327, 29421, ¦Расходы по оплате государственной пошлины,¦
¦ ¦ ¦ 29422, 29423 ¦регистрационные сборы, расходы по¦
¦ ¦ ¦ (часть) ¦погрузочно-разгрузочным работам, на хозяйственные¦
¦ ¦ ¦ ¦нужды, на приобретение инвентаря; расходы по оплате¦
¦ ¦ ¦ ¦стоимости питания, проживания (в случае приезда¦
¦ ¦ ¦ ¦работника Банка с других территорий), расходы по¦
¦ ¦ ¦ ¦аудиторским проверкам, по публикации отчетности,¦
¦ ¦ ¦ ¦страхование ОС, автотранспорта ¦
L-----+----------------------------+--------------+-----------------------------------------------------
Структура этих затрат включает:
расходы по основной и дополнительной оплате труда персонала (включая соответствующие
обязательные начисления);
расходы на социально-экономическую и психологическую поддержку персонала, необходимость
которой определена самой спецификой труда в банковской сфере;
расходы на обучение, переподготовку и постоянное повышение квалификации персонала,
особенно актуальные в современных отечественных условиях;
прочие расходы, включающие затраты по работе на рынке труда, обеспечению безопасности
персонала, эксплуатацию системы персонального менеджмента и т.п.
Анализ и планирование на оперативном уровне характеризуют планирование затрат в узком
смысле, когда определяется систематическая подготовка решений, связанных с конкретными будущими
затратами, но при этом не затрагиваются сфера принятия решений и организация их выполнения.
Общая схема планирования затрат должна включать определенные последовательные фазы
(рис. 3.2), каждая из которых имеет собственное экономическое назначение.
Первая фаза - планирование - состоит из трех этапов: разработки политики и стратегии в
области затрат, бизнес-планирования и текущего планирования затрат.
Предлагаемый нами Порядок планирования, исполнения и контроля над исполнением сметы
расходов головного банка дает достаточно полное представление о практической организации процесса
планирования затрат в банке. Он в определенной степени коррелируется с Порядком проведения
аллокаций неоперационных расходов банка на центры прибыли (гл. 4), но при этом основной акцент в
данном документе сделан именно на организацию процесса планирования затрат.

-----------------------------------------------------------------^
Ў ¦
---------------------------------------------------------------------¬ ¦
¦--------------------------------------------------¬ ¦¦
¦¦Разработка политики и стратегии банка по затратам¦ ¦¦
¦L-------------------------------------------------- ¦¦
¦--------------------------------------------------¬ Фаза ¦¦
¦¦Бизнес-планирование затрат ¦ планирования ¦ ¦
¦L-------------------------------------------------- затрат ¦¦
¦--------------------------------------------------¬ ¦¦
¦¦Текущее планирование затрат ¦ ¦¦
¦L-------------------------------------------------- ¦¦
L--------------------------------------------------------------------- ¦
---------------------------------------------------------------------¬ ¦
¦--------------------------------------------------¬ ¦¦
¦¦Оперативное планирование затрат ¦ Фаза ¦¦
¦L-------------------------------------------------- контроля ¦¦
¦--------------------------------------------------¬ затрат ¦¦
¦¦Организация выполнения плана ¦ ¦¦
¦L-------------------------------------------------- ¦¦
L--------------------------------------------------------------------- ¦
---------------------------------------------------------------------¬ ¦
¦--------------------------------------------------¬ ¦¦
¦¦Контроль фактических показателей текущих затрат ¦ Фаза ¦¦
¦L-------------------------------------------------- регулирования, ¦ ¦
¦--------------------------------------------------¬ выполнения плана+---
¦¦Анализ отклонений от запланированных затрат ¦ ¦
¦L-------------------------------------------------- ¦
L---------------------------------------------------------------------

Рис. 3.2. Основные фазы планирования затрат
Основные положения Порядка планирования, исполнения и контроля над исполнением Сметы
расходов

1. Планированию подлежат все расходы, осуществляемые головным банком (далее - банк) для
обеспечения своей жизнедеятельности

1.1. Смета расходов банка составляется на основе Сметы финансирования расходов банка
(далее - Смета финансирования). Смета финансирования предназначена для регулярного контроля над
расходами (на ежедневной основе) и включает следующие две группы расходов.
Группа I. Содержание аппарата: командировочные расходы; оплата труда; представительские
расходы; социальный пакет.
Группа II. Приобретение имущества, услуги, работы: арендная плата; аудиторские услуги;
бланочная и упаковочная продукция; бумага; внедрение программных продуктов; здания и сооружения;
инвентарь; инструменты; информационные услуги; канцелярские принадлежности; книги; компьютерная
техника и оргтехника; консалтинг; мебель; нематериальные активы; оборудование; охранная
деятельность; подготовка кадров; прочие работы и услуги; растения; расходные материалы по
оборудованию и компьютерной технике; реклама; ремонт; содержание автотранспорта и транспортные
услуги; содержание зданий; сопровождение программных продуктов; строительство зданий и
сооружений; техническое обслуживание; типографские расходы; транспорт; услуги связи; форменная и
специальная одежда; хозяйственные нужды.
1.2. Интервал планирования Сметы финансирования банка - год; интервал планирования Сметы
расходов банка - год с квартальной и помесячной разбивкой для Сметы АУР.
1.3. Расходы на содержание аппарата планируются ПЭО исходя из информации,
предоставляемой подразделениями банка, а именно:
а) по действующему штатному расписанию и замещению банка;
б) по внутренним документам банка по оплате труда, премированию, выплате материальной
помощи;
в) исходя из планируемой кадровой политики банка;
г) по графикам отпусков;
д) по планам банка по финансированию социальных нужд работников банка, по медицинскому,
пенсионному страхованию работников, по организации праздничных мероприятий в банке.
1.4. Расходы группы II планируются ПЭО на основании информации, предоставляемой
подразделениями банка, отвечающими за приобретение товаров, услуг и работ, необходимых для
обеспечения бесперебойного функционирования Центра затрат банка (далее - ЦЗ).
1.4.1. Локальные сметы финансирования в обязательном порядке составляются следующими
подразделениями банка:
а) Хозяйственным управлением;
б) Отделом капитального строительства (по статьям "Здания и сооружения", "Земельные
участки", "Работы и услуги по строительству зданий и сооружений", "Ремонт");
а) Управлением информационно-технического обеспечения;
б) подразделением, отвечающим за рекламу;
в) Службой безопасности;
г) администрацией президента банка (по статьям "Представительские расходы", "Подписка на
периодические издания", "Праздничные мероприятия", "Прочие услуги", "Командировочные расходы",
"Обучение работников", "Оплата объявлений по набору кадров", "Пенсионные, страховые и иные
выплаты", "Финансирование социальных нужд");
д) Управлением бухгалтерского учета и отчетности (по статьям "Расходы на оплату труда",
"Материальная помощь", "Льготный проезд", "Компенсации работникам", "По реализации (списанию)
имущества");
е) Управлением внутреннего контроля (по статье "Аудиторские и консалтинговые услуги");
ж) Управлением развития по статьям расходов, связанных с реализацией планов развития банка,
например: организация новых филиалов, представительств, дополнительных офисов и операционных
касс, а также расширение существующих офисов и операционных касс, развитие бизнес-направлений.
При необходимости локальные сметы финансирования могут составляться другими
заинтересованными подразделениями банка.
1.4.2. ЦЗ предоставляет в ПЭО локальную Смету финансирования на год. Локальная Смета
финансирования ЦЗ должна быть согласована курирующим с вице-президентом.
1.4.3. Локальная Смета финансирования должна включать следующую информацию о:
действующих договорах (с обязательным указанием реквизитов договора, наименования
контрагента, предмета договора, планируемой суммы оплаты в плановом году, ставки НДС, сроков
платежа и исполнения обязательств контрагентом);
плановых расходах (с обязательным указанием содержания расходов (расшифровка и расчет
суммы расходов), планируемой суммы оплаты в плановом году, ставки НДС, сроков платежа и
исполнения обязательств контрагентом), подтвержденных пояснительной запиской ЦЗ с указанием
причин планирования расходов исходя из плана работ ЦЗ на будущий год. Например, планируется
провести пролонгацию договора, плановый ремонт или технический осмотр автотранспортных средств и
т.д.
1.4.4. ПЭО рассматривает локальные сметы финансирования ЦЗ, оценивает целесообразность
финансирования плановых расходов, в случае необходимости запрашивает дополнительную
информацию и составляет консолидированную Смету финансирования банка с учетом следующих
моментов:
1) оценки истории расходов банка (данные за прошлые периоды, тенденции, структура,
зависимость от численности штата и прочих показателей);
2) прогноза роста цен в плановом периоде и других показателей, влияющих на расходы.
1.5. ПЭО передает проект Сметы финансирования банка в бухгалтерию банка для проведения
классификации расходов банка на текущие и капитальные расходы, а также классификации расходов по
счетам бухгалтерского учета и символами отчета о прибылях и убытках (форма N 102).
1.5.1. Управлением бухгалтерского учета и отчетности дополнительно предоставляется
информация для составления Сметы расходов по статье "Амортизационные отчисления по ОС, НА и
МБП".
1.5.2. После проведения бухгалтерией банка классификации расходов ПЭО готовит проект
Сметы финансирования банка, а также проект Сметы расходов банка (Сметы АУР и Сметы KB).
1.5.3. Подготовленные ПЭО проекты Сметы финансирования и Сметы расходов банка выносятся
на обсуждение и утверждение правлению банка.

2. Исполнение и контроль над исполнением Сметы расходов

2.1. Головной банк обязан производить расходы в пределах годовых лимитов, утвержденных по
статьям Сметы расходов банка.
Начальник ЦЗ осуществляет свою деятельность в рамках утвержденной для ЦЗ локальной
Сметы финансирования. Мера ответственности за нарушение утвержденной локальной Сметы
финансирования определяется внутренними документами банка и устанавливается правлением банка.
2.2. Для обеспечения исполнения Сметы расходов в банке осуществляется как контроль над
исполнением Сметы финансирования в течение отчетного периода (регулярный контроль), так и
контроль над исполнением Сметы расходов по окончании отчетного периода (окончательный контроль).
2.2.1. Регулярный контроль Сметы финансирования банка производится ПЭО ежедневно.
Контролю подлежат расходы группы II расходов. Все договоры (соглашения, счета на оплату и т.д.),
затрагивающие отвлечение денежных средств, перед подписанием согласовываются с ПЭО на предмет
соответствия утвержденной Смете финансирования банка. Процедура контроля заключается в
следующем.
ПЭО визирует счет на оплату, в случаях если:
1) данный счет предполагает оплату по действующему договору, предусмотренному Сметой
финансирования;
2) счет выставлен на бездоговорной основе, но при условии, что данные расходы
предусмотрены Сметой финансирования и ПЭО согласен с целесообразностью осуществления данных
затрат (на основании письменной заявки с обоснованием необходимости, предоставленной ЦЗ).
ПЭО визирует договор (и другие аналогичные документы) перед его заключением в том случае,
если данные расходы утверждены в Смете финансирования банка и ПЭО согласен с
целесообразностью осуществления данных затрат (на основании письменной заявки с обоснованием
необходимости, предоставленной ЦЗ).
Экспертиза заявок ЦЗ на финансирование расходов производится ПЭО исходя из следующих
критериев и принципов:
а) Оценка степени важности финансирования данных расходов для банка реальной потребности
банка (1 - низкая, 2 - средняя, 3 - высокая). Например:
покупка ГСМ - 3;
поездка на семинар делопроизводителя - 1;
подписка на журнал "Профиль" для Отдела по работе с клиентами - 1;
приобретение визиток для руководителей среднего звена - 2, оплата аренды гаража - 3 и т.д.
б) Оценка конкурентоспособности поставщика (анализ цен в регионе, предложений поставщика,
наличия скидок, условий оплаты и по ставке, гарантийных обязательств, наличия сервисных центров в
близлежащих районах).
Учет произведенных банком оплат осуществляется через ежедневный мониторинг бухгалтерских
проводок в базе данных операционного дня. Предметом мониторинга являются бухгалтерские проводки
по счетам по учету расчетов с дебиторами и кредиторами - 60308 (07), 60312 (11), 60314 (13), 60322 (23),
по дебиту корреспондирующими со счетами клиентов, корреспондентскими счетами, со счетами по учету
кассы - 405-408, 301, 303, 20202 (кредит), а по кредиту корреспондирующими со счетами по учету
расходов и имущества банка - 70206, 70209, 60401-60404, 60701, 60901, 61001-61006, 61101, 61403
(дебет).
2.2.2. Окончательный контроль Сметы расходов банка выполняется начальником Казначейства
на основе отчетов по исполнению Сметы расходов банка на отчетную дату и за отчетный месяц/квартал.
Отчеты формируются ПЭО на основе отчета о прибылях и убытках банка (форма N 102),
предоставляемого бухгалтерией банка в ПЭО (в электронном и печатном виде), не позднее 4 рабочего
дня месяца, следующего за отчетным периодом. Окончательный контроль предполагает анализ
расхождений "план-факт" и причин их возникновения, а также подготовку рекомендаций для президента
банка для принятия необходимых управленческих решений.
2.3. В случае если ЦЗ предполагает осуществить расходы сверх лимитов, утвержденных по
Смете финансирования банка, в Смету финансирования банка, а также в Смету расходов банка могут
быть внесены изменения.
2.3.1. Для этого начальнику ЦЗ по согласованию с курирующим вице-президентом необходимо
подготовить в адрес вице-президента, курирующего Казначейство, служебную записку о необходимости
осуществления незапланированных расходов с подробным пояснением причины (в том числе причины,
по которой указанные расходы не были ранее включены в Смету финансирования) и с приложением
всех необходимых документов, подтверждающих указанные расходы, а также с приложением
необходимых расчетов и расшифровок. В случае несоблюдения ЦЗ вышеуказанных требований к
содержанию служебной записки (отсутствия обоснования необходимости внесения изменений и причин,
по которым указанные расходы не были включены в Смету финансирования, отсутствия
документального подтверждения) служебная записка не принимается ПЭО к рассмотрению.
2.3.2. Служебная записка ЦЗ о внесении изменений в Смету финансирования банка не
принимается ПЭО к рассмотрению, в случае если увеличение одной статьи Сметы финансирования
предполагается осуществить за счет уменьшения другой статьи Сметы финансирования.
2.3.3. Рассмотрение вопросов о внесении изменений в Смету финансирования и Смету расходов
банка происходит в следующем порядке:
а) В случае если сумма увеличения лимита, установленного по статье Сметы АУР/KB,
составляет более чем 10% от годовой суммы, утвержденной по статье, либо увеличению подлежат
статьи расходов, указанные в подп. 3.1.2, решение о внесении изменений в Смету АУР/KB принимается
правлением банка в течение 12 рабочих дней со дня предоставления всей необходимой информации в
ПЭО.
б) В иных случаях решение о внесении изменений в Смету расходов и Смету финансирования
банка принимается совместно первым вице-президентом и вице-президентом, курирующим
Казначейство, в течение 5 рабочих дней со дня предоставления всей необходимой информации в ПЭО.
Оценку целесообразности финансирования расходов осуществляет ПЭО. По устному запросу
ПЭО ЦЗ обязан предоставить дополнительную информацию и подтверждающие документы либо
письменное объяснение по факту невозможности предоставления информации.

3. Сроки исполнения

----------------------------T---------------T---------------------------¬
¦ Содержание ¦ Исполнитель ¦ Срок ¦
+---------------------------+---------------+---------------------------+
¦ Месяц ¦
+---------------------------T---------------T---------------------------+
¦Составление отчетов по¦ ПЭО ¦Не позднее 4 рабочего дня¦
¦исполнению Сметы расходов¦ ¦месяца, следующего за¦
¦банка на отчетную дату и за¦ ¦отчетным месяцем ¦
¦отчетный месяц/квартал ¦ ¦ ¦
+---------------------------+---------------+---------------------------+
¦Рассмотрение служебной записки ЦЗ о внесении изменений в Смету¦
¦финансирования банка ¦
+-----------------------------------------------------------------------+
¦1. Если сумма увеличения лимита, установленного по статье Сметы АУР/KB,¦
¦составляет более чем 10% от годовой суммы, утвержденной по статье, либо¦
¦увеличению подлежат статьи расходов, указанные в подп. 3.1.2 ¦
+---------------------------T---------------T---------------------------+
¦Экспертиза и составление¦ ПЭО ¦Не более 12 рабочих дней с¦
¦заключения ¦ ¦момента ¦
+---------------------------+---------------+ ¦
¦Рассмотрение служебной¦ Правление ¦поступления всей¦
¦записки ЦЗ ¦ ¦необходимой информации ¦
+---------------------------+---------------+---------------------------+
¦2. В иных случаях ¦ ¦ ¦
+---------------------------+---------------+---------------------------+
¦Экспертиза и составление¦ ПЭО ¦Не более 5 рабочих дней с¦
¦заключения ¦ ¦момента поступления всей¦
¦ ¦ ¦необходимой информации ¦
+---------------------------+---------------+ ¦
¦Рассмотрение служебной¦ Первый вице- ¦ ¦
¦записки ЦЗ ¦ президент и ¦ ¦
¦ ¦вице-президент,¦ ¦
¦ ¦ курирующий ¦ ¦
¦ ¦ Казначейство ¦ ¦
+---------------------------+---------------+---------------------------+
¦ Год ¦
+---------------------------T---------------T---------------------------+
¦Предоставление в ПЭО¦ Центры затрат ¦Не позднее 20 октября ¦
¦локальных смет¦ банка ¦ ¦
¦финансирования и¦ ¦ ¦
¦пояснительных записок ¦ ¦ ¦
+---------------------------+---------------+---------------------------+
¦Передача проекта Сметы¦ ПЭО ¦Не позднее 30 рабочих дней¦
¦финансирования банка в¦ ¦с момента предоставления ЦЗ¦
¦бухгалтерию банка ¦ ¦всей необходимой информации¦
+---------------------------+---------------+---------------------------+
¦Проведение классификации¦ Бухгалтерия ¦В течение 5 рабочих дней с¦
¦расходов и расчет¦ банка ¦момента предоставления¦
¦амортизационных отчислений ¦ ¦проекта Сметы¦
¦ ¦ ¦финансирования ПЭО ¦
+---------------------------+---------------+---------------------------+
¦Подготовка проекта Сметы¦ ПЭО ¦В течение 3 рабочих дней с¦
¦расходов, передача проектов¦ ¦момента получения данных из¦
¦Сметы финансирования и¦ ¦бухгалтерии банка ¦
¦Сметы расходов на¦ ¦ ¦
¦рассмотрение правлению¦ ¦ ¦
¦банка ¦ ¦ ¦
+---------------------------+---------------+---------------------------+
¦Утверждение Сметы¦ Правление ¦В течение 10 рабочих дней с¦
¦финансирования и Сметы¦ ¦момента предоставления¦
¦расходов банка ¦ ¦проекта Сметы¦
¦ ¦ ¦финансирования и Сметы¦
¦ ¦ ¦расходов ПЭО ¦
+---------------------------+---------------+---------------------------+
¦Передача утвержденной Сметы¦ ПЭО ¦В течение 5 рабочих дней с¦
¦финансирования и локальных¦ ¦момента утверждения¦
¦смет финансирования в ЦЗ ¦ ¦правлением банка ¦
L---------------------------+---------------+----------------------------

Совокупность управленческих решений, принимаемых руководством, определяет политику
банка. К политическим чаще всего относят решения, связанные с генеральными целями, выражающими
философию банковской организации - общие ценностные представления руководства и собственников
банка о его развитии, а также их конкретизацию в виде стратегических задач. Это может быть, к
примеру, экспансия банка в регионы, выход на европейский или мировой рынок, завоевание рынка
пластиковых карт и др. Такие генеральные решения определяют планы банка на дальнейшее развитие и
как основу реализации этих планов - объем предполагаемых затрат на их осуществление. Разработка
политики и стратегии - первый этап фазы планирования - является прерогативой руководства и
собственников банка.
Бизнес планирование затрат - это процесс, определяющий локальные и общие перспективы
банка в сфере затрат. На этом этапе более четко определяются источники и размеры затрат банка
согласно выбранной стратегии. Разрабатываемые банком бизнес-планы содержат конкретизацию статей
по направлениям деятельности банка и включают:
финансовый план (приложение 10) - бизнес-планирование операционных расходов банка
(издержек);
смету административно-хозяйственных расходов - бизнес-планирование неоперационных
незапасоемких затрат, то есть расходов банка. Смета устанавливает нормы расходов на содержание
аппарата и на хозяйственные расходы;
смету капитальных вложений - бизнес-план запасоемких затрат. Смета устанавливает нормы по
статьям "Основные средства", "Нематериальные активы".
Раздельное планирование запасоемких и незапасоемких затрат имеет особое значение. На
этапе разработки финансового плана и планирования издержек происходит прогнозирование будущей
прибыли, которая является основным источником затрат. Причем прибыль необходима для покрытия
прежде всего незапасоемких затрат. Остаток прибыли после распределения формирует фонды, которые
служат для дальнейших инвестиций, они являются источником запасоемких затрат.
Текущее планирование затрат (конкретизация бизнес-плана) - предусматривает затраты банка в
процессе текущей деятельности, их корректировку в случаях необходимости (рис. 3.3).
Если стратегия банка нацелена на длительную перспективу, то бизнес-планирование охватывает
период от одного года до трех - пяти лет. Текущее планирование осуществляется ежеквартально, иногда
с ежемесячным уточнением. Каждый банк самостоятельно определяет периодичность составления
текущих планов. Однако практическая деятельность банков показывает, что ежеквартальное
планирование оправдывает себя как оптимальная организация трудовых ресурсов. Заметим, что именно
на этом этапе важен выбор метода планирования.
Целью менеджмента банка при планировании затрат является определение того, с помощью
каких методов планирования можно выявить наиболее важные внутренние проблемы банка и найти
способы, с одной стороны, повышения эффективности на каждый рубль затрат, с другой - способы
оптимизации структуры затрат банка в целом и по каждой конкретной операции в частности.
----------------------------¬ ----------------------¬
¦ Центр затрат ¦ ----------------¬ ¦Планово-экономическое¦
L---------------------------- ¦Вице-президент,+->¦ подразделение ¦
----------------------------¬ ¦ курирующий ¦ L----------T-----------
¦ Служебная записка о +->¦ казначейство ¦ Ў
¦необходимости осуществления¦ L---------------- ----------------------¬
¦незапланированных расходов,¦ ¦ Проверка служебной ¦
¦ согласованная с курирующим¦ ¦ записки на ¦
¦ вице-президентом ¦ ¦ соответствие ¦
L---------------------------- ¦внутренним документам¦
----------------------------¬ ¦ банка и ¦
¦ Правление банка ¦ ¦ дополнительной ¦
L---------------------------- ¦ информации ¦
----------------------------¬ L----------T-----------
¦ Первый вице-президент; ¦ ----------------¬ Ў
¦ вице-президент, курирующий¦ ¦ Принятие ¦ ----------------------¬
¦ казначейство; курирующий ¦<-+ решения ¦¦ Передача центру ¦
¦ вице-президент ¦ L---------------- ¦ затрат служебной ¦
L---------------------------- ^ ¦ записки с отметкой о¦
¦ ¦ принятом решении к ¦
¦ ¦ рассмотрению либо с ¦
¦ ¦ отказом ¦
¦ L----------T-----------
¦ Ў
¦ ----------------------¬
¦ ¦ Заключение о ¦
L------+ целесообразности ¦
¦ осуществления ¦
¦ расходов ¦
L----------------------

Рис. 3.3. Алгоритм внесения изменений в смету расходов

Как видим, разграничение нами понятий "затраты", "расходы", "издержки" имеет действительно
практическое значение и отражается в процессе планирования затрат банка.
Фаза регулирования, выполнения плана - предусматривает детализацию плана и выработку
соответствующих распоряжений по его выполнению. На данном этапе одной из важнейших функций
является организация процесса оперативного (ежедневного) планирования. На данном этапе в целях
минимизации убытков решаются задачи координации операций и сделок различных подразделений
банка в пределах установленных лимитов, обеспечения текущей эффективности банковских операций
через уточнение процентных ставок и тарифов по конкретным сделкам. На данном этапе можно не
только организовать экономию затрат, их оптимизацию в процессе выполнения банком всего комплекса
проводимых им операций, но и реально оценить качество финансового менеджмента отдельных
подразделений и банка в целом.
Фаза контроля - предполагает определение и документирование фактических показателей
(результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями. К контролю также
относятся проверка допустимости исходных предпосылок, анализ вероятных отклонений от
запланированных показателей, а также контроль методической и содержательной согласованности
планового процесса*(47).
Смысл контроля затрат состоит в создании гарантий выполнения плана по затратам и общем
повышении эффективности экономического процесса управления затратами.
Два этапа контроля: контроль фактических показателей текущих затрат и анализ отклонений от
запланированных затрат - призваны дать руководству подробный отчет о выполнении плановых
показателей и выявить причины, вызвавшие отклонения от них. Выводы, получаемые на этой фазе
планирования, должны лечь в основу текущего регулирования, корректировки текущих планов,
составляемых для будущих периодов.
В конечном итоге процесс контроля призван ответить на вопросы: достигло ли управляющее
воздействие поставленных целей, необходима ли в управляющем решении корректировка.
Таким образом, процесс планирования затрат тесно связан с единым плановым процессом и
представляет процесс принятия и организации выполнения управленческих решений, связанных с
будущими событиями. Подводя итоги сказанному, можно отметить следующее:
построение дескриптивной модели управления затратами банка должно быть основано на
принципах управленческого учета, поскольку они наиболее адекватны целям управления затратами.
Преимущество управленческого учета в том, что он строится на принципах целесообразности, на тех
правилах и приемах, которые наиболее полезны для данного конкретного банка;
управление затратами первично по отношению к управлению активами, пассивами и доходами
банка, то есть для проведения банком пассивных или активных операций, для достижения
определенного финансового результата первоначально необходимо произвести определенные затраты.
Конечная цель управления затратами состоит в достижении намеченных результатов деятельности
банка наиболее экономичным способом;
управление затратами должно осуществляться комплексно, на всех этапах банковской
деятельности - от анализа до планирования и контроля затрат банка;
залогом успеха управления затратами является построение эффективной системы
калькулирования, организованной на основе требований Международных стандартов финансовой
отчетности. Исходя из этого в модель включены конкретные рекомендации по совершенствованию
системы калькулирования банковских затрат. В рамках описываемой модели управления затратами
предложен ряд нестандартных процедур управленческого учета и отчетности затрат, позволяющих
включить в теоретическую модель элементы ее практического использования.
Процесс планирования затрат выступает как компонент расширенной системы планирования
всей деятельности банка и представляет собой процесс принятия и организации выполнения
управленческих решений, связанных с затратами банка, включающей контроль и анализ результатов
выполнения планов, а также оценку рыночной ситуации.
Глава 4. Методология оптимизации затрат


4.1. Способы и методы оптимизации

В экономической литературе проблемам оптимизации затрат коммерческого банка уделяется
недостаточно внимания, поскольку в качестве приоритетных, как уже отмечалось, рассматриваются
проблемы доходности, ликвидности и платежеспособности банков. Однако в свете проблем низкой
капитализации банковской системы и рисков, связанных с постоянным увеличением затрат, в банках
значительно повысился интерес к проблемам управления ими, их оптимизации и минимизации.
В экономической литературе понятие "оптимальность" используется в самом широком смысле.
Исходя из общего понимания "оптимальный" (лат. optimus - наилучший) - "наиболее благоприятный,
наилучший"*(48), авторы связывают это понятие с различными экономическими процессами и
категориями. Так, применительно к портфелю ценных бумаг авторы подчеркивают, что "оптимальный
портфель (optimalportfolio) - это эффективный портфель, выбранный инвестором, потому что его
характеристики по риску и доходности в наибольшей степени соответствуют требованиям инвестора, то
есть максимизируют его функцию полезности"*(49). Разработав теоретическую базу кредитной политики
коммерческого банка, Г.С. Панова, по сути, ввела в научный оборот понятие "оптимальная кредитная
политика", определяя ее "как политику, обеспечивающую банку покрытие его издержек и приносящую
известную прибыль, чистый доход (принцип доходности)". При этом автор подчеркивает, что
соблюдение таких принципов, как безопасность, надежность и прибыльность кредитных операций
банков, можно считать критериями эффективной, оптимальной кредитной политики*(50).
Применительно к затратам банка в экономической литературе понятие "оптимизация"
практически не встречается. Оптимальное управление затратами можно определить как выбор таких
управляющих параметров, которые обеспечивали бы наилучшее с точки зрения заданного критерия
протекание процесса формирования затрат банка. Такое управление означает, что все рычаги и
выбранные банком методы стимулирования отлажены таким образом, что интересы каждого
подразделения были бы согласованы со стратегическими целями банка и направлены на выбор
оптимальных путей реализации оптимального плана расходования ресурсов. При этом оптимизацией
затрат банка будет являться процесс формирования затрат наилучшим для банка образом при заданных
критериях, выражающих стратегию развития банка.
При этом критерием оптимизации затрат может являться получение:
наибольших доходов банка при запланированных затратах;
запланированных доходов банка при наименьших затратах;
наибольших доходов при наименьших затратах.
Соответственно этому критерию группировка банковских операций по доходности,
рентабельности и последующее распределение затрат по операциям могут происходить либо на основе
их оптимизации, либо на основе реструктуризации активов и пассивов банка.
Определение коммерческим банком методов оптимизации собственных затрат прямо зависит от
финансового состояния и перспектив развития банка. При этом управление текущими затратами банка
базируется на одном из двух подходов:
приоритетная ориентация на оптимизацию текущих затрат, предполагающая практическую
реализацию любых расходов, признанных целесообразными с позиции их окупаемости или иных
критериев;
ориентация на минимизацию текущих затрат, предполагающая экономию на любых возможных
статьях планируемых расходов и предварительную дифференциацию их на несколько категорий -
объективно необходимые, подлежащие рациональной минимизации, осуществляемые лишь по
остаточному принципу*(51).
Тот и другой метод предполагает сокращение затрат. Считается, что оптимизация приоритетней,
чем просто минимизация расходов, так как предполагает качественное снижение затрат, рассчитанное
на перспективу.
Основываясь на том или ином подходе, в качестве основных методов оптимизации затрат банка
можно определить следующие:
планирование затрат;
управление тарифной политикой;
прямое сокращение затрат;
проведение банковского мониторинга;
оптимизацию налоговой базы путем планирования.
Планирование затрат, как уже отмечалось, является одним из основных методов их
оптимизации, поскольку банк имеет возможность определить до начала той или иной операции
собственные реальные финансовые возможности, установить лимит затрат на проведение операции и
спрогнозировать эффективность этих затрат.
Основными способами оптимизации затрат могут являться:
обеспечение соответствия общего уровня затрат и конечных финансовых результатов банка, что
реализуется в процессе текущего управления штатной численностью персонала;
повышение удельного веса затрат, формально не связанных с прямой оплатой труда, что
способствует минимизации обязательных отчислений в социальные внебюджетные фонды;
недопустимость экономии на расходах по повышению квалификации и переподготовке
персонала. Как правило, смета расходов коммерческого банка составляется на год, с разбивкой по
кварталам и утверждается в зависимости от организационно-правовой формы банка советом банка или
собранием его участников (акционеров).
Таким образом, в результате планирования затрат решаются задачи по выявлению важнейших
условий и результатов деятельности банка:
себестоимость и прибыльность предоставления услуг и реализации банковских продуктов;
расчет окупаемости, планирование и мониторинг показателей деятельности инвестиционных
бизнес-проектов по взаимосвязанным и однородным услугам и продуктам и центров затрат;
планирование, контроль и оценка деятельности организационных структур - отделов, филиалов,
управлений и департаментов банка;
оптимизация и планирование мероприятий, производства услуг и продуктов, организации
деятельности аналитическими средствами;
выявление направлений для коррекции и регулирования деятельности;
расчет конечной эффективности размещения финансовых ресурсов, расчет полной стоимости
привлеченных финансовых средств;
оптимизация организационной структуры, регламентов деятельности, учетной политики.

Управление тарифной политикой банка

Следующим методом оптимизации затрат является грамотно построенная тарифная политика,
реализация которой должна способствовать решению важнейших для банка задач: расширению
клиентской базы за счет высокого качества предоставляемых банком продуктов и услуг наряду с
оптимальными ценами на них и наращиванию получаемых банком комиссионных доходов. С помощью
тарифной политики менеджеры банка могут регулировать его ресурсную базу. Кроме того, проводимая
банком тарифная политика является весомым имиджевым фактором, способным повлиять на место
банка в рейтинге.
Тарифная политика коммерческого банка включает комплекс стратегических и тактических
мероприятий, проводимых в условиях изменения финансового рынка и финансового состояния
коммерческого банка.
К основным задачам тарифообразования в коммерческом банке можно отнести следующие:
создание системы управления доходностью и оптимизации расходов;
систематический мониторинг доходности и себестоимости продуктов и продуктовых линий за
текущий период;
построение информационной пирамиды финансовой отчетности для руководства банка,
среднего и низшего управленческого звена;
формирование тарифов и управление ими по сегментам и продуктам исходя из целей банка на
том или ином сегменте рынка.
Тарифообразование в банке определяется текущим состоянием финансовой системы и
денежно-кредитного регулирования в стране, финансовым состоянием банков-конкурентов и их
тарифами, финансовым состоянием самого банка.
Основываясь на практическом опыте, можно утверждать, что формирование тарифной политики
должно включать ряд уровней:
банк в целом;
региональные подразделения;
клиенты, проекты банка.
В связи с этим формирование тарифов в коммерческом банке предполагается осуществлять
исходя из себестоимости банковских операций, их доходности, объемов и конкурентоспособности.
Формирование себестоимости происходит путем калькулирования затрат на каждый конкретный
банковский продукт задействованных операционных и обслуживающих структурных подразделений
коммерческого банка.
Организация управленческого учета в операционных подразделениях банка должна обеспечить
разделение затрат коммерческого банка по следующим признакам: прямые (непосредственно для
выполнения операций) и косвенные (для поддержания своей текущей деятельности) расходы
операционных и обслуживающих подразделений банка по операциям.
Косвенные затраты операционных подразделений могут распределяться по объектам учета
пропорционально прямым затратам, затратам на оплату труда сотрудников или на основе других
подходов, установленных при формировании учетной политики (бухгалтерия, системно-техническая
группа, группа обработки информации филиала, отделения, управления, самостоятельного отдела).
Прямые затраты обслуживающих подразделений могут распределяться по видам расходов
пропорционально прямым затратам операционных подразделений.
Косвенные затраты обслуживающих подразделений по поддержке операций могут
распределяться между операционными подразделениями, а также по удельному весу затрат последних
в общем объеме затрат коммерческого банка.
Для удачной реализации тарифной политики коммерческого банка необходимо максимально
снизить удельный вес косвенных расходов в общей величине расходов коммерческого банка за счет
отнесения их к прямым расходам, благодаря более точной функциональной привязки их к операционным
подразделениям.
Доходы по осуществляемым операциям в операционных подразделениях складываются из:
прямых доходов, то есть по операциям, производимым в них;
косвенных доходов, полученных операционными подразделениями по операциям через систему
внутренних сделок, доход по которым формируется в других операционных подразделениях (именно
таким образом взаимосвязаны управление (отдел) по привлечению денежных ресурсов и управление
(отдел) по их размещению).
Коммерческие банки исходя из интересов оптимизации расходов распределяют часть доходов,
полученных подразделениями активных и активно-пассивных операций, между подразделениями
пассивных операций в соответствии с объемами средств, привлеченных ими (с учетом собственных
средств коммерческого банка и средств, привлеченных подразделениями активно-пассивных операций).
Таким образом, каждое из подразделений, занимающихся размещением средств, компенсирует
подразделениям пассивных операций их затраты по привлечению ресурсов (в размерах, определенных
в соответствии с объемом размещения).
Необходимо заметить, что практический опыт работы банков по привлечению ими ресурсов
позволил выявить некоторые недостатки в системе установления себестоимости этих ресурсов (табл.
4.1).

Таблица 4.1

Альтернативные методы определения себестоимости ресурсов
------T-----------------------------------T-----------------------T--------------------------------¬
¦ N ¦ Метод определения себестоимости ¦ Достоинства ¦ Недостатки ¦
+-----+-----------------------------------+-----------------------+--------------------------------+
¦ 1 ¦Средневзвешенная стоимость пассивов¦Стимулирует привлечение¦Ограничивает привлечение срочных¦
¦ ¦по банку ¦дешевых коротких¦ресурсов, увеличивает процентный¦
¦ ¦ ¦ресурсов ¦риск ¦
+-----+-----------------------------------+-----------------------+--------------------------------+
¦ 2 ¦Средневзвешенная стоимость пассивов¦Стимулирует привлечение¦Стоимость может быть выше¦
¦ ¦по банку, дифференцированная по¦дешевых срочных¦рыночной ¦
¦ ¦срокам ¦ресурсов ¦ ¦
+-----+-----------------------------------+-----------------------+--------------------------------+
¦ 3 ¦Затраты на привлеченные ресурсы ¦Стимулирует привлечение¦Оправдывает привлечение без¦
¦ ¦ ¦любых ресурсов ¦учета потребностей банка ¦
+-----+-----------------------------------+-----------------------+--------------------------------+
¦ 4 ¦По принципу альтернативных¦Стимулирует работу¦Ставки на рынке МБК подвержены¦
¦ ¦источников (например, по ставкам¦рынка ¦сильным колебаниям ¦
¦ ¦МБК) ¦ ¦ ¦
+-----+-----------------------------------+-----------------------+--------------------------------+
¦ 5 ¦Определение внутренней стоимости¦Оптимально учитываются¦Могут быть невыгодны структурным¦
¦ ¦ресурсов Казначейством исходя из¦потребности банка ¦подразделениям банка ¦
¦ ¦потребностей банка (возможно¦ ¦ ¦
¦ ¦целевое привлечение) ¦ ¦ ¦
L-----+-----------------------------------+-----------------------+---------------------------------
Последний из методов определения себестоимости ресурсов является наиболее оптимальным
для банка и отвечает его стратегическим интересам. Вместе с тем и он не лишен недостатка, поскольку
не учитывает интересы подразделений. Для определения себестоимости ресурсов которых более
предпочтителен метод по принципу альтернативных источников, являющийся наиболее прозрачным.
Однако и данный метод не учитывает интересы банка в целом.
Большое влияние на доходы и расходы операционных подразделений оказывают объемы
операций, в случаях когда тариф по ним установлен в виде фиксированной денежной ставки.
С объемными показателями, в частности, связано деление расходов на постоянные и
переменные.
Таким образом, тарифы в коммерческом банке должны быть экономически обоснованными,
конкурентоспособными и оптимизированными с точки зрения калькулирования затрат на каждый
конкретный банковский продукт операционных и обслуживающих подразделений коммерческого банка.
Итак, тарифообразование играет важную роль в процессе управления затратами, а также служит
методом оптимизации затрат, который направлен на увеличение эффективности проводимых операций,
привлечения дополнительного объема операций за счет правильного определения тарифов.

Прямое сокращение затрат банка

Следующим методом является простое сокращение затрат, когда руководство банка принимает
решение экономить и проводит политику расходования только неминимизируемых статей, нацеленных
на поддержание функционирования банка, расходы на аренду, заработную плату, коммунальные
платежи. Принятие такого решения не требует от руководства банка привлечения квалифицированных
кадров, усовершенствования технологических процессов и на практике является самым дешевым и
доступным.
При принятии решения об уменьшении расходов, обычно это бывает при реструктуризации в
условиях кризиса, банк самостоятельно изыскивает резервы для прямого сокращения затрат. В практике
российских банков после кризиса 1998 года активно стали применяться следующие основные
направления прямого сокращения затрат:
продажа филиалов коммерческого банка;
продажа активов;
использование новых информационных технологий;
сокращение административных расходов, увольнение излишнего персонала, отмена
"незарплатных" форм поощрения менеджеров и сотрудников банка;
отмена выплат дивидендов владельцам банка в течение определенного периода времени
(направление прибыли на покрытие убытков прошлых лет);
устранение расходов, которые не вытекают из договорных обязательств банка и не связаны
непосредственно с банковской деятельностью.
Прямое сокращение затрат помогает за короткий срок улучшить финансовое состояние банков и
на практике обычно проходит первым этапом в комплексе мероприятий по оптимизации затрат. Оно
является необходимым для отсечения непроизводительных неоперационных расходов.

Мониторинг банковских затрат

Следующим методом оптимизации является введение мониторинга банковских затрат. Система
банковского мониторинга имеет ряд особенностей. Прежде всего в значительном числе коммерческих
банков отсутствуют специализированные службы по учету и анализу банковских затрат. Эту функцию,
как правило, выполняют службы финансового анализа, бюджетные отделы, бухгалтерия банка. При этом
в их обязанности не входят, да и не могут входить задачи оптимизации затрат.
Приоритет в сборе статистических и иных данных, имеющих прямое или косвенное отношение к
оценке доходов и расходов банка, лежит, как правило, в области доходов. Разнохарактерную
информацию относительно всей совокупности затрат коммерческого банка сложно привести к единому
знаменателю, более того, по ряду операций затраты просто не фиксируются.
Так, например, в коммерческом банке не всегда возможно установить четкий и полный перечень
затрат, связанных с организацией кредитного процесса, проверки кредитоспособности заемщика и т.д.
Совершенствуя систему банковского мониторинга, можно предложить разбить хронологический
мониторинг затрат банка на самостоятельные этапы:
анализ сложившейся структуры затрат в прошлом. На этом этапе крайне важно выяснить все
элементы структуры операционных и общебанковских затрат обслуживающих подразделений;
изучение и оценка затрат банка в соотнесении с итоговыми показателями доходности каждой
отдельной операции и определение эффективности этих затрат. Главным на этом этапе мониторинга
является возможность предсказать развитие событий и оценить возможные меры для корректировки
ситуации и, как следствие, затрат банка.
При этом основным критерием целесообразности затрат выступает их окупаемость в форме
дополнительно обеспеченной прибыли или предотвращенных убытков. Иными словами, задачи
банковского мониторинга состоят не столько в том, чтобы вовремя протрубить сигнал тревоги, а в том,
чтобы подсказать эффективный выход из ситуации, методы и способы оптимизации затрат. С этих
позиций первые два этапа банковского мониторинга становятся фундаментом, отправной точкой для
прогнозирования текущих и перспективных затрат банка.
Необходимо отметить, что мониторинг текущих затрат банка осуществляется на традиционных
для него принципах. Основным критерием целесообразности этих затрат выступает их окупаемость в
форме дополнительно обеспеченной прибыли или предотвращенных убытков. Учитывая, что
целесообразность некоторых категорий затрат не всегда можно просчитать с позиции конечного
экономического эффекта, рекомендуем вводить в технологию управления затратами следующие
элементы:
в части затрат по коммерческому и техническому направлениям (маркетинг, внедрение новых
банковских технологий и т.п.) - предварительный анализ аналогичной работы конкурирующих банков в
целях подтверждения их конечной рентабельности;
в части затрат по обеспечению собственной безопасности банка - постоянное соотнесение
выделяемых на эти цели ресурсов с потенциально возможными потерями из-за реализации возможных
угроз;
в части затрат непроизводственного характера (содержание соответствующего персонала,
автопарка, служебных квартир, представительские расходы и пр.) - использование жестких лимитов по
соответствующим статьям;
в части текущих расходов региональных подразделений банка - осуществление
централизованного финансового контроля с использованием службы внутреннего аудита.
Все эти принципы положены в основу методики управления непроцентными расходами, которая
приведена в третьей главе настоящей книги.

Оптимизация налогообложения банка

В настоящее время значительное влияние на оптимизацию затрат коммерческого банка
оказывает система налогообложения как банка в целом, так и отдельных его операций на финансовых,
денежных и фондовых рынках. Налоговая система России, какуже отмечалось, сложна и для
бухгалтерского учета, и для управления операциями банка. До недавнего времени ставка по налогу на
прибыль банков была неоправданно завышена, поэтому вопросы управления затратами банка как
налогоплательщика стояли остро.
Основными затратами банка по данному направлению выступают следующие платежи:
налог на добавленную стоимость;
налог на прибыль;
налог на имущество;
налог на операции с ценными бумагами;
обязательные отчисления во внебюджетные фонды;
другие специальные налоги и сборы.
Как известно, источником развития банков и одновременно существенной статьей налогового
наполнения бюджета является прибыль.
Схема налогообложения проста. Государство устанавливает банкам ставку налога на прибыль и
получает от них средства в бюджет. Банки, обладая собственным капиталом и получая прибыль, которая
характеризуется рентабельностью (отношение прибыли до налогообложения к собственному капиталу),
отчисляют по налоговой ставке средства в бюджет. Постналоговая прибыль как нераспределенная
прибыль полностью включается в собственный капитал банка. Вся прибыль распределяется только на
три потока: в бюджет, собственный капитал банка и на выплату дивидендов. Большие отчисления в
бюджет лишают банковский бизнес развития.
Одним из рычагов управления налогооблагаемой базы является увеличение себестоимости
операций. Банки, пытаясь снизить налоговое бремя, искусственно завышают себестоимость, увеличивая
расходы, принимаемые к налогообложению.
Для этого в мировой практике введено прогрессивное налогообложение сверхприбылей банков.
Банки с низкой рентабельностью целесообразно облагать более высокими налогами.
В России еще не пришли к прогрессивному налогообложению. Для всех банков и размеров
налогооблагаемой базы введена одна ставка.
Поэтому решение проблемы оптимизации затрат в области налогообложения банков, по
существу, сводится к корректной их минимизации (т.е. без прямых налоговых правонарушений).
При этом могут использоваться два альтернативных подхода:
использование лишь прямых льгот и освобождений, основания для которых реально имеются у
конкретного банка;
использование специальных схем, позволяющих искусственно формировать условия и
предпосылки для корректного уменьшения налогооблагаемой базы (расчеты с "дочерними" и
контролируемыми структурами, нетрадиционные формы оплаты труда персонала, создание филиалов в
офшорных зонах и т.п.).
Последний из способов оптимизации затрат в области налогообложения банков, разумеется,
нельзя отнести к правомерным, но приходится признать, что российская банковская практика дает
основание сделать вывод о его достаточно широком использовании. Заметим при этом, что налоговая
система России с каждым годом становится совершеннее и сужает круг используемых на практике
методов снижения налогооблагаемой базы. Как пример можно рассмотреть принятие расходов по
ценным бумагам для целей налогообложения, которые берутся только в пределах полученных доходов.
Аналогичный подход используется и применительно к курсовым разницам. Эти два метода активно
использовались банками до тех пор, пока не были учтены в налоговом законодательстве. С одной
стороны, это хороший шаг в направлении легализации прибыли банков и пополнения бюджета
государства. С другой - реально понесенные убытки от изменения внешних факторов (резкое падение
курса, обвал цен на фондовом рынке) могут создать для банков ситуацию, когда рассчитанная прибыль
не будет экономически оправданной. В этой ситуации уплата налогов будет являться для банков
убытком. Чтобы избежать этого, необходимо предусмотреть прогрессивную ставку обложения прибыли
банков.
Таким образом, оптимизация затрат, выбор банком конкретных способов или методов ее
достижения являются на сегодня одним из важнейших направлений процесса управления затратами
банка. Оптимизируя свои затраты в современных условиях стабильных рынков с низкой доходностью, а
именно к ним относится российский финансовый рынок, коммерческий банк может с большей степенью
вероятности реализовать цель управления затратами: достичь намеченных результатов деятельности
банка наиболее экономичным способом.

4.2. Практические аспекты оптимизации

Основываясь на опыте работы банков по управлению затратами, можно выделить несколько
особо значимых проблем, решение которых во многом определяет эффективность управления
затратами банка в целом и возможность их оптимизации:
калькуляция затрат для целей расчета себестоимости банковских продуктов и услуг и расчета
эффективности в разрезе продуктов, подразделений, клиентов, каналов реализации продуктов, услуг;
управление непроцентными расходами.
Безусловно, названные проблемы не исчерпывают всю сложность процесса управления
затратами, но именно они являются ключевыми, недостаточно проработанными в экономической
литературе и вызывают наибольшие затруднения на практике. Необходимо заметить, что данные
проблемы нашли отражение в отечественной и в зарубежной экономической литературе. Хочется
отметить труды отечественного ученого Ю.С. Масленченкова, который сформулировал цели и задачи
текущего финансового планирования и дал методологические рекомендации по управлению
финансовым планированием банка. Его рекомендации по операционно-стоимостному анализу
банковских подразделений и услуг легли в основу разрабатываемых некоторыми банками методик по
определению отчетной себестоимости.
Если проблемы определения отчетной себестоимости нашли отражение в экономической
литературе, то проблемы управления непроцентными затратами банка являются в определенном
смысле "белыми пятнами". Зачастую авторы ограничиваются общими посылами о необходимости
планирования, нормирования и оптимизации непроцентных затрат. Проблема стоит, тем более, остро,
что сегодня четко определилась тенденция к увеличению доли непроцентных расходов в составе общих
расходов банков, приводящая к увеличению себестоимости операций, уменьшению общего капитала.
Стремясь оптимизировать структуру затрат, банки самостоятельно апробируют различные методы: от
планирования уровня непроцентных затрат до создания механизмов управленческой отчетности.
Данные меры, однако, по многим причинам малоэффективны, прежде всего из-за отсутствия
апробированных методик, недостаточного профессионализма менеджмента банков, привыкшего
работать в условиях высокой доходности проводимых операций.
Сегодня банкам действительно необходимы разработанные, апробированные методики по всему
спектру обозначенных проблем, именно поэтому в настоящей книге представлены разработанные
авторами методики, позволяющие оценить эффективность производимых банком затрат и содержащие
практические рекомендации по организации оптимального режима расходования банковских средств.

Руководство по расчету отчетной себестоимости

Принятая схема бухгалтерского учета расходов в банке не предусматривает калькуляции
себестоимости по каждой услуге, продукту, клиенту, по элементам затрат. Во многих банках
возможность определения себестоимости весьма ограничена с точки зрения получения необходимых
данных о затратах.
В экономической литературе отмечается, в частности, что определение себестоимости
банковских услуг и продуктов остается проблемой в отечественной теории и практике*(52). Немногие
банки могут позволить внедрить сложные автоматизированные системы управленческого учета для
определения себестоимости своих услуг из-за значительных капиталовложений. Однако
унифицированных методик, которые могли бы применяться банками, пока не существует.
О.И. Лаврушин*(53) выделяет следующие элементы расчета себестоимости банковских услуг:
описание технологии создания продукта;
составление бюджета подразделений банка;
распределение затрат штабных подразделений между функциональными;
определение затрат рабочего времени в процентах в разрезе каждого подразделения,
участвующего в создании услуги (продукта);
расчет затрат каждого подразделения на оказание услуг;
определение общей себестоимости услуги.
К этим элементам можно добавить расчет стоимости ресурсов (или трансфертных цен) для
определения услуги, например кредитного характера. Данный перечень характеризует нетривиальность
задачи расчета себестоимости, в основе которой лежит калькуляция затрат, отражающая их состав в
зависимости от направления расходов и места возникновения*(54).
В чем состоит сложность в организации для банка калькуляции затрат?
Во-первых, в сложности проведения анализа состояния техники и технологии, организации
работы банка под углом зрения их влияния на экономические показатели трудоемкости,
производительности труда, фондоотдачи, длительности самого цикла создания банковского продукта,
услуги и, наконец, определения факторов, влияющих на длительность цикла. Результатом проведения
такого анализа выступает оценка уровня технологии с позиции ее экономичности, наличия сильных и
слабых сторон в положении среди конкурентов, что позволяет банку выбрать стратегию поведения.
Во-вторых, в наличии "не прослеживаемых затрат", которые не могут быть раздельно отнесены
на соответствующие подразделения, продукты, услуги в связи с невозможностью или отсутствием
экономической целесообразности организации учета их точного поглощения.
В-третьих, в наличии "не регулируемых затрат", которые не могут быть сокращены в результате
управленческого решения в срок менее 3 месяцев.
Заметим, что сложности проведения калькуляции затрат в целях определения себестоимости
продуктов и услуг требуют решения ряда частных задач. Например, организации самого процесса учета,
контроля, распределения затрат.
Чтобы достичь ряда конкурентных преимуществ, таких, как первенство на банковском рынке в
ценовом отношении, повышение качества предоставления услуг, укрепление позиций в конкретном
сегменте рынка, поиск резервов для социально значимой благотворительной деятельности не в ущерб
прибыли банка, определяются себестоимость и эффективность операций для поиска возможных
источников увеличения капитала банка.
Реализация методики расчета отчетной себестоимости банковских продуктов и услуг
предполагает следующие этапы калькулирования затрат:
подготовительный, на котором происходит описание технологии создания банковского продукта
для определения основных параметров калькулирования;
основной, на котором непосредственно происходит распределение непрослеживаемых затрат
между подразделениями, определение затрат рабочего времени нефункциональных подразделений в
процентах в разрезе каждого подразделения, участвующего в создании банковского продукта;
заключительный, в котором происходит определение полной себестоимости банковского
продукта.
Описание технологии создания банковского продукта включает:
технологическую схему создания продукта, сопровождаемую перечнем необходимых банковских
операций;
перечень операционных, вспомогательных и административных подразделений,
задействованных в технологической цепочке с перечнем их функций в создании продукта.
Такое описание необходимо для проведения калькуляции затрат.
Определение общих параметров калькуляции. Все затраты банка можно распределить согласно
следующей схеме (рис. 4.1).

------------------¬
---------------+ Расходы банка +---------¬
¦ L------------------ ¦
------------+----------¬ -----------------+----------------¬
¦ Прямые расходы, ¦ ¦ Косвенные расходы ¦
¦ относящиеся к ¦ L-T--------------------------------
¦ банковскому продукту ¦ ¦ -----------------------------¬
L----------------------- ¦ ¦ Расходы подразделений, не ¦
+--+ относящиеся к конкретному ¦
¦¦ банковскому продукту ¦
¦ L-----------------------------
¦ -----------------------------¬
L--+ Общебанковские расходы ¦
L-----------------------------

Рис. 4.1. Общие параметры калькуляции затрат банка

К прямым расходам, относящимся на себестоимость банковского продукта, принадлежат
расходы операционного или вспомогательного подразделений, напрямую имеющие отношение к
данному продукту.
Косвенные расходы в отличие от прямых не могут быть непосредственно отнесены на
конкретный продукт. К таковым относятся, например, административно-управленческие расходы.
Распределение таких расходов можно представить следующим образом:
косвенные расходы подразделений (не могут быть отнесены на конкретный банковский продукт)
распределяются на подразделения;
косвенные общебанковские расходы не распределяются и относятся непосредственно на банк в
целом. Разнесение косвенных затрат подразделений, которые не могут быть напрямую отнесены на
себестоимость конкретного банковского продукта, представлено в таблице 4.2.

Таблица 4.2

Отнесение затрат вспомогательных подразделений

------T----------------T-----------------------------T------------------¬
¦N п/п¦ Подразделение ¦ Принцип распределения (база ¦Доля распределения¦
¦ ¦ ¦ распределения) ¦ при калькуляции ¦
¦ ¦ ¦ ¦ основной ¦
¦ ¦ ¦ ¦ себестоимости, % ¦
+-----+----------------+-----------------------------+------------------+
¦ 1 ¦Автотранспортный¦Пропорционально времени¦ 100 ¦
¦ ¦отдел ¦использования машин (заявки) ¦ ¦
+-----+----------------+-----------------------------+------------------+
¦ 2 ¦Хозяйственное ¦Пропорционально прямым¦ 100 ¦
¦ ¦управление ¦затратам подразделения ¦ ¦
+-----+----------------+-----------------------------+------------------+
¦ 3 ¦Служба ¦Пропорционально нормативной¦ 100 ¦
¦ ¦безопасности ¦площади ¦ ¦
+-----+----------------+-----------------------------+------------------+
¦ 4 ¦Управление ¦Пропорционально количеству¦ 100 ¦
¦ ¦автоматизации ¦либо обслуживаемой техники,¦ ¦
¦ ¦ ¦либо по количеству работ (по¦ ¦
¦ ¦ ¦заявкам) ¦ ¦
+-----+----------------+-----------------------------+------------------+
¦ 5 ¦Юридическое ¦Пропорционально поглощаемым¦ 80 ¦
¦ ¦управление ¦трудозатратам (экспертная¦ ¦
¦ ¦ ¦оценка руководства¦ ¦
¦ ¦ ¦управления) ¦ ¦
+-----+----------------+-----------------------------+------------------+
¦ 6 ¦Управление ¦Пропорционально поглощаемым¦ 80 ¦
¦ ¦внутреннего ¦трудозатратам (экспертная¦ ¦
¦ ¦контроля ¦оценка руководства¦ ¦
¦ ¦ ¦управления) ¦ ¦
+-----+----------------+-----------------------------+------------------+
¦ 7 ¦Отдел корреспон-¦Пропорционально поглощаемым¦ 100 ¦
¦ ¦дентских ¦трудозатратам ¦ ¦
¦ ¦отношений ¦ ¦ ¦
L-----+----------------+-----------------------------+-------------------

Из таблицы видно, что все косвенные затраты подразделений распределяются по операционным
подразделениям. Затем в зависимости от доли данного банковского продукта в общем объеме
продуктов операционного подразделения определяется часть, которая относится на себестоимость
конкретного продукта.
Распределение косвенных затрат общебанковского характера представлено в таблице 4.3.
Дополнительным элементом полной себестоимости, необходимой для расчета себестоимости
кредитных услуг, является стоимость ресурсов, которая определяется одним из двух способов: 1) по
сред4ней цене всех ресурсов; 2) по средней цене ресурсов определенной срочности.
Полная себестоимость - это сумма прямых и косвенных затрат, приходящихся на единицу
конкретного банковского продукта.
Существуют также другие способы распределения (аллокации) общебанковских расходов. Для
практического использования специалистами банков можно предложить апробированный нами на
практике Порядок проведения аллокаций неоперационных расходов банка на центры прибыли.
Целью данного Порядка являются определение принципов распределения неоперационных
расходов банка по центрам прибыли и регламент проведения соответствующих расчетов. Данный
Порядок распространяется только на неоперационные расходы, направленные на содержание банка.
Порядок традиционно включает следующие разделы.

1. Общие положения

Объектами неоперационных затрат банка являются все центры финансовой ответственности
(ЦФО) банка.
Все затраты сгруппированы по видам расходов.

Таблица 4.3

Распределение общебанковских затрат

---------------T--------------------T-----------------------------------¬
¦ Вид расходов ¦ Принцип ¦ Критерии распределения ¦
¦ ¦ распределения ¦ ¦
+--------------+--------------------+-----------------------------------+
¦Аренда зданий¦Пропорционально ¦Расходы по аренде = Количество¦
¦и сооружений ¦нормативной площади,¦сотрудников данного подразделения,¦
¦ ¦занимаемой ¦находящихся в j-помещении х¦
¦ ¦подразделением ¦Норматив площади х Стоимость¦
¦ ¦приведенной ¦j-помещения за период х Кн, где Кн¦
¦ ¦численностью ¦- коэффициент отношения общей¦
¦ ¦ ¦площади к нормативной ¦
+--------------+--------------------+-----------------------------------+
¦Содержание ¦Пропорционально ¦Расходы по содержанию = Количество¦
¦зданий и¦нормативной площади,¦сотрудников данного подразделения,¦
¦сооружений ¦занимаемой ¦находящихся в j-помещении х¦
¦ ¦подразделением ¦Норматив площади х Стоимость ед.¦
¦ ¦приведенной ¦площади j-помещения за период х Кн,¦
¦ ¦численностью ¦где Кн - коэффициент отношения¦
¦ ¦ ¦общей площади к нормативной ¦
+--------------+--------------------+-----------------------------------+
¦Расходы по¦Пропорционально ¦Расходы по обслуживанию =¦
¦обслуживанию ¦количеству ¦Количество компьютеров х Норма¦
¦вычислительной¦компьютеров в¦обслуживания 1 компьютера ¦
¦техники ¦подразделении ¦ ¦
+--------------+--------------------+-----------------------------------+
¦Расходы по¦Пропорционально ¦Расходы по обслуживанию =¦
¦обслуживанию ¦приведенной ¦Количество сотрудников данного¦
¦оргтехники ¦численности ¦подразделения х Норма обслуживания ¦
¦ ¦подразделений ¦ ¦
L--------------+--------------------+------------------------------------

Основные допущения, использованные при расчетах:
укрупненная группировка видов расходов и объектов затрат;
распределение затрат производится на основе экспертных оценок;
весовые коэффициенты, применяемые для проведения аллокаций, определяются по состоянию
баз аллокаций на конец отчетного месяца;
расходы центров затрат делятся между центрами прибыли пропорционально сумме прямых и
косвенных расходов центров прибыли.

2. Термины

База аллокаций - таблица коэффициентов, определяющая долю общебанковского расхода
(например, аренды), которая переносится на конкретный ЦФО. Базы аллокаций опираются на
количественные показатели.
КБК - классификатор банковских кодов. Описывает вид и структуру управленческого баланса
банка. КБК неоперационных расходов описывает вид и структуру неоперационных расходов банка.
Список статей расходов приведен в приложении 11.
Косвенные расходы данного ЦФО - неоперационные расходы центров финансовой
ответственности "Общебанковские расходы" и "Расходы, ЦФО которых неизвестен", отнесенные на
данный ЦФО.
Прямые расходы ЦФО - неоперационные расходы, отнесенные непосредственно к затратам
данного ЦФО.
ЦФО - центр финансовой ответственности. Это структурная единица банка, отвечающая за
вмененные ей показатели и имеющая полномочия самостоятельно изменять свою деятельность так,
чтобы достигать выполнения этих показателей, при соблюдении лимитов и других нормативных
документов, действующих в банке. ЦФО делятся на 2 вида - центры затрат и центры прибыли. Список
ЦФО с указанием принадлежности к центрам затрат или прибыли приведен в приложении 12.
Центр прибыли - ЦФО, целью которого является максимизация прибыли, получаемой из
внешних источников (не за счет трансфертов) при соблюдении лимитов и других нормативных
документов, действующих в банке.
Центр затрат - ЦФО, целью которого является исполнение функций при минимизации
необходимых для этого затрат и соблюдении нормативных документов, действующих в банке.

3. Участники процесса

Руководство банка - утверждает методику расчета и финансовый результат центров прибыли.
Центры прибыли - формируют и защищают финансовый результат своей деятельности.
Управление финансового анализа и планирования - разрабатывает методику расчетов
аллокаций неоперационных расходов банка на центры прибыли и производит расчеты на основании
утвержденной методики и баз аллокаций.
Хозяйственный отдел - поддерживает в актуальном состоянии базу аллокаций по арендуемым
площадям, используемым различными ЦФО.
Транспортный отдел - поддерживает в актуальном состоянии базу аллокаций по количеству
автомобилей, закрепленных за различными ЦФО.

4. Права и обязанности участников процесса
Права Обязанности

Руководство банка

Определяет цели и целевые показатели Определяет показатели темпов
центров прибыли и банка роста по центрам прибыли,
Непосредственно участвует в
процессе оперативного управления

Центры прибыли

Участвуют в формировании планов Оптимизируют свою деятельность в
по прямым неоперационным расходам целях максимизации прибыли.
Соблюдают лимиты и другие
нормативные документы банка.
Защищают финансовый результат
своей деятельности

Центры затрат

Участвуют в формировании планов Минимизируют затраты
по неоперационным расходам

Управление финансового анализа и планирования

Предлагает методики расчетов Контролирует целевое использование
показателей средств.
Исполнение финансового результата
центров прибыли.
Поддерживает в актуальном
состоянии базу аллокаций по
численности персонала каждого ЦФО.
Проводит расчеты на основании
утвержденных методик и баз
аллокаций

Хозяйственный отдел

Поддерживает в актуальном
состоянии жизнеобеспечение
деятельности банка

Транспортный отдел

Поддерживает в актуальном
состоянии базу аллокаций по
количеству автомобилей,
закрепленных за различными ЦФО

5. Аллокации при планировании и подготовке отчетности по фактическому
расходованию средств

Перераспределение всех неоперационных расходов банка на центры прибыли проводится
поэтапно.
1. Выделение прямых затрат каждого ЦФО
Определение ЦФО, на прямые затраты которого будет отнесен расход, происходит на этапе
планирования - для плановых значений или учета - для фактических значений (табл. 4.4) и будет
выглядеть следующим образом.
Неоперационные расходы банка = Сумма (по всем ЦФО) (Прямые расходы ЦФО).

Таблица 4.4

Распределение прямых расходов по ЦФО

-------------T------------T-------------T--------------T----------T-----¬
¦ ЦФО ¦Департамент ¦Общебанковс- ¦ Департамент ¦Управление¦Итого¦
¦ ¦ учета и ¦ кие расходы ¦ розничного ¦банковских¦ по ¦
¦ ¦ отчетности ¦ ¦ бизнеса ¦ карт ¦банку¦
+------------+------------+-------------+--------------+----------+-----+
¦Неоперацион-¦ 10 ¦ 50 ¦ 30 ¦ 15 ¦ 105 ¦
¦ные расходы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L------------+------------+-------------+--------------+----------+------

2. Определение косвенных расходов
Аллокации ЦФО "Общебанковские расходы" и "Расходы, ЦФО которых неизвестен" (для
плановых показателей) на все ЦФО проводятся с использованием весовых коэффициентов. Для
аллокации каждой статьи неоперационных расходов на центры финансовой ответственности
используется свой набор весовых коэффициентов, определяемый исходя из закрепленной заданной
статьей базы аллокаций. Соответствие статей неоперационных расходов и баз аллокаций приведено в
приложении 13. По итогам этого этапа все общебанковские неоперационные расходы распределены по
ЦФО (табл. 4.5).

Таблица 4.5

Распределение косвенных расходов по ЦФО

--------T------------T-------------T------------T----------T------------¬
¦ ЦФО ¦Департамент ¦Общебанковс- ¦ Департамент¦Управление¦ Итого ¦
¦ ¦ учета и ¦ кие расходы ¦ розничного¦банковских¦общебанковс-¦
¦ ¦ отчетности ¦ ¦ бизнеса ¦ карт ¦кие расходы ¦
+-------+------------+-------------+------------+----------+------------+
¦Косвен-¦ 13 ¦ 0 ¦ 25 ¦ 12 ¦ 50 ¦
¦ные ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦расходы¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-------+------------+-------------+------------+----------+------------+
¦Итого ¦ 13 ¦ 0 ¦ 25 ¦ 12 ¦ 50 ¦
L-------+------------+-------------+------------+----------+-------------

3. Суммирование прямых и косвенных расходов (табл. 4.6) определяется по формуле:

Расходы ЦФО = Прямые расходы ЦФО + Косвенные расходы ЦФО.

Таблица 4.6

Консолидирование прямых и косвенных расходов по ЦФО

-----------T-----------T-------------T---------------T------------T-----¬
¦ ЦФО ¦Департамент¦Общебанковс- ¦ Департамент ¦ Управление ¦Итого¦
¦ ¦ учета и ¦ кие расходы ¦ розничного ¦ банковских ¦ по ¦
¦ ¦отчетности ¦ ¦ бизнеса ¦ карт ¦банку¦
+----------+-----------+-------------+---------------+------------+-----+
¦Прямые ¦ 10 ¦ ¦ 30 ¦ 15 ¦ 55 ¦
¦расходы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+----------+-----------+-------------+---------------+------------+-----+
¦Косвенные ¦ 13 ¦ 0 ¦ 25 ¦ 12 ¦ 50 ¦
¦расходы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+----------+-----------+-------------+---------------+------------+-----+
¦Итого ¦ 23 ¦ 0 ¦ 55 ¦ 27 ¦ 105 ¦
L----------+-----------+-------------+---------------+------------+------

4. Перенос расходов центров затрат на центры прибыли
По результатам предыдущих этапов определены и просуммированы прямые затраты каждого
ЦФО и косвенные затраты каждого ЦФО.
Исходя из суммы таких расходов по центрам прибыли необходимо определить весовые
коэффициенты доли каждого центра прибыли в сумме общих расходов (табл. 4.7).

Таблица 4.7

Определение весовых коэффициентов

---------T----------------------T--------------------T------------------¬
¦ ЦФО ¦Департамент розничного¦ Управление ¦ Итого по центрам ¦
¦ ¦ бизнеса ¦ банковских карт ¦ прибыли ¦
+--------+----------------------+--------------------+------------------+
¦Итого ¦ 55 ¦ 27 ¦ 82 ¦
+--------+----------------------+--------------------+------------------+
¦Итого, %¦ 67 ¦ 33 ¦ 100 ¦
L--------+----------------------+--------------------+-------------------

Таким образом, 67% расходов каждого центра затрат будут отнесены на центр прибыли
"Департамент розничного бизнеса" и 33% - на центр прибыли "Управление банковских карт" (табл. 4.8).

Таблица 4.8

Распределение расходов с центров затрат на центры прибыли

------------------------T-----------------------------------------------¬
¦ ЦФО, с которых ¦ Центры прибыли, на которые переносятся затраты¦
¦ переносятся затраты +------------------T-----------------T----------+
¦ ¦ Департамент ¦ Управление ¦ Итого ¦
¦ ¦розничного бизнеса¦ банковских карт ¦ ¦
+-----------------------+------------------+-----------------+----------+
¦Департамент учета и¦ 15 ¦ 8 ¦ 23 ¦
¦отчетности ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------------------+------------------+-----------------+----------+
¦Департамент розничного¦ 55 ¦ 0 ¦ 55 ¦
¦бизнеса ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------------------+------------------+-----------------+----------+
¦Управление банковских¦ 0 ¦ 27 ¦ 27 ¦
¦карт ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------------------+------------------+-----------------+----------+
¦Итого ¦ 70 ¦ 35 ¦ 105 ¦
L-----------------------+------------------+-----------------+-----------

По результатам расчета 70 единиц расхода будут отнесены на финансовый результат центра
прибыли "Департамент розничного бизнеса" и 35 единиц на финансовый результат центра прибыли
"Управление банковских карт".
5. Сроки подготовки данных
Для правильного и своевременного формирования отчетов необходимо поддерживать базы
аллокаций в актуальном состоянии. Данные в базах аллокаций должны быть обновлены по состоянию на
25 число отчетного месяца не позже 3 рабочего дня месяца, следующего за отчетным, и предоставлены
в электронном виде.
6. Сроки предоставления отчетности
Отчеты по неоперационным расходам банка в детализации по центрам прибыли и статьям КБК
должны быть выставлены Управлением финансового анализа и планирования в Управленческий
монитор не позднее 8 рабочего дня месяца, следующего за отчетным.
Предложенный нами системный подход по определению отчетной себестоимости в отсутствие
каких-либо рекомендаций Банка России имеет важное практическое значение, так как определяет не
только порядок определения себестоимости, но и дает рекомендации по распределению
общебанковских затрат.
В банках обычно используются два типа систем планирования и контроля себестоимости,
которые отражают приоритеты их пользователей:
система расчета нормативной предельной себестоимости в основном ориентируется на
управленческое составление бюджета и контроль;
система расчета нормативной полной себестоимости в основном вызвана требованиями
составления внешней отчетности.
Почти все подобные системы на сегодняшний день основываются на фактической
себестоимости.
Расчет себестоимости по нормативным затратам
Простейшие системы расчета фактической себестоимости относят все фактические затраты на
реализованные банковские продукты.
Отклонения от нормативных затрат - это разница между фактической и нормативной
себестоимостью (фактического объема выпущенной продукции), полученная центром производственной
отчетности.
Системы расчета нормативной себестоимости определяют нормативную себестоимость как
произведение двух показателей (фактическое количество единиц банковских продуктов, умноженное на
нормативную себестоимость единицы продукта в каждом центре учета).
Анализ отклонений объясняет причины расхождения результатов с прибылью, которая
планировалась центрами учета.
Большинство западных банков применяют какую-либо разновидность системы нормативной
себестоимости. Данный подход также может использоваться для подготовки отчетности налоговым
органам и акционерам. Нормативная себестоимость - это упрощенный и аналитический инструмент.
Отклонения от норматива подсказывают каждому компетентному менеджеру, какие
специфические действия необходимо осуществить для выполнения ранее согласованных перспективных
целей, и показывают соотношение перерасхода на объем выпущенных банковских продуктов.
Этапы расчета по нормативным затратам
В простейшей системе планирования и контроля устанавливаются ожидаемые уровни затрат на
каждый период по каждой стоимостной категории, а также, возможно, по центрам учета ответственности.
На конец каждого периода в данной системе расчета сравниваются плановые с фактическими затратами
и отмечаются расхождения. Но конечно, фактический объем привлечения очень редко точно
соответствует плановым. Таким образом, подобная простейшая система постоянно фиксирует
расхождения, вызываемые исключительно изменениями объема, и поэтому данная информация
представляет небольшой интерес для управления.
Исходя из вышесказанного необходима такая система, которая автоматически
приспосабливается к изменениям в объемах деятельности банка и в которой фактическая
себестоимость сравнивается с тем ее значением, какое должно было быть при фактическом уровне
деятельности.
Большинство систем расчета нормативной себестоимости включают пять основных этапов:
расчет нормативных затрат на единицу банковского продукта для каждого центра
ответственности;
расчет нормативной себестоимости фактического объема продукции для каждого центра
ответственности;
задокументирование фактических затрат по каждому центру ответственности;
сравнение нормативных и фактических затрат, анализ отклонения и внесение корректирующих
изменений;
корректировка нормативов на реальные затраты.
Однако для многих видов деятельности аналитический подход является слишком сложным или
требует использования недоступных данных. Поэтому многие банки рассчитывают нормативные затраты
по прошлым данным, измененным в соответствии со стратегическими целями банка.
Все нормативные затраты должны регулярно пересматриваться с учетом инфляции. Ни одна
система расчета нормативных затрат не может быть совершенней, чем заданные в ней нормативы
затрат, устанавливающие амбициозные, но достижимые нормативы.
Определение себестоимости на различных уровнях является важным процессом для всех
банков. Очевидно, что необходимо оценивать прибыль, которую банк сможет получить по различным
видам деятельности, и это одно из многих применений данного показателя. Расчет себестоимости также
является мощным инструментом принятия большинства управленческих решений, таких, как
распределение накладных расходов, выбор наиболее экономичного способа использования
дорогостоящих активов. Это также инструмент планирования и контроля, который предоставляет
релевантную информацию для принятия необходимых управленческих решений независимо от
размеров банка.
Определение себестоимости - комплексная и интегральная часть практики управленческого
учета. Одним из ключевых элементов выживания в конкурентной среде является информация. Не
только информация, требуемая законом или любой сторонней организацией, но и надежная,
ориентированная на принятие решений информация, которая позволяет менеджменту и собственникам
оценивать пути развития банка.
Критическая информация (себестоимость банковских продуктов, точный расчет прибыли,
начисление амортизации, соответственное распределение накладных расходов) не может быть
получена без тщательно разработанной современной системы учета. Решение о выделении ресурсов и
другие управленческие решения по вопросам стратегического планирования и проверка результатов
должны основываться на правильной и своевременной информации.

Руководство по управлению непроцентными расходами

Другим направлением поиска источников внутренней капитализации за счет оптимизации затрат
банка является управление непроцентными расходами. Сокращая непроизводительные
минимизируемые расходы, банк может оперативно сформировать резерв средств, который может быть
направлен на развитие банка. Отметим, что анализ работы ряда российских банков, отличающихся как
по объему, так и по номенклатуре проводимых операций, позволяет отметить стабильную тенденцию
опережающего темпа роста непроцентных расходов относительно темпов роста совокупных доходов
банков. Данная тенденция негативно отражается на рентабельности проводимых банками операций. На
практике специалисты банков сталкиваются также с трудностями распределения непроцентных
расходов и чаще всего расходов, связанных с неоперационной деятельностью банка. Причем эти
трудности, скорее, не технического, а экономического характера. При "грубом" распределении эти
расходы столь ощутимо увеличивают полную себестоимость продуктов, что сводят к минимуму, а иногда
делают отрицательной всю рентабельность проводимых операций.
Это определяет особое внимание к непроцентным расходам со стороны руководства банка и
надзорных органов. Действительно, экономическое обоснование процентных расходов вполне
прозрачно. Контроль за ними необходим только в подтверждении согласованных ставок, объемов и
сроков привлечения. Трудность возникает лишь на этапе утверждения ставок, когда необходимо оценить
процентный риск, величину процентной маржи для создания необходимой и достаточной прибыли.
Сложнее с определением экономической эффективности непроцентных затрат. Сам процесс их
определения и учета не столь прозрачен. Поэтому встает необходимость выработки предупредительных
мероприятий по управлению непроцентными расходами банка для достижения целей эффективности
расходования банковского капитала. По нашему мнению, нужна такая организация управления
затратами, при которой все расходы банка были бы экономически обоснованными, прозрачными,
максимально оптимальными, приносили бы эффект с оптимальным сроком окупаемости.
Управление непроцентными расходами осуществляется с помощью различных методов,
основанных, как правило, на собственном опыте работы соответствующих подразделений банка или их
руководителей. Так, в некоторых банках в бухгалтерскую автоматизированную систему добавляются
управленческие функции контроля, обуславливающие процедуру необходимого согласования тех или
иных видов расходов. В процессе этого согласования суммы расходов автоматически сверяются не
только с бюджетом, но и с закрепленными нормами. В других банках процесс управления представляет
собой неотъемлемую часть планирования, и только на стадии проведения анализа соответствия плана с
фактом выяснялись причины перерасхода.
Сегодня для многих менеджеров банков является очевидной необходимость выработки
методики по управлению непроцентными расходами в целях регулирования уровня непроцентных
затрат, формирующих себестоимость банковских продуктов.
Основная задача предлагаемой нормативной методики - создание механизма нормативного
ограничения максимального уровня осуществления непроцентных затрат, приведение их в соответствие
с объемом заработанных средств. Данный механизм должен стать основой для обеспечения
прибыльной работы каждого банковского подразделения в каждый конкретный период времени и при
этом в определенном смысле смягчить зависимость банка от рыночной ситуации. Задача, безусловно,
сложная и требует не только продуманной, выверенной методики, но и профессионального ее
применения в процессе управления непроцентными расходами.
Исходя из поставленной цели управление и оптимизация затрат должны строиться на основе
анализа и сравнения двух определяющих нормативов:
норматива минимального уровня расходов при существующей организационной и филиальной
структуре банка на поддержание функциональной деятельности (минимальный уровень затрат);
норматива максимального уровня расходов, определяемого на основе общего прогноза
финансового результата деятельности банка за период (максимальный уровень затрат).
В зависимости от критерия оптимизации менеджмент банка определяет вектор управления
затратами. Так, если минимальный уровень затрат больше максимального уровня, встает задача
проведения в банке всех возможных мероприятий, направленных на сокращение объема расходов. Пути
решения проблемы возможно в оптимизации штатной численности банка, пересмотре условий
хозяйственных договоров, анализе возможности объединения филиалов, отделений и т.д.
Если максимальный уровень расходов больше минимального уровня, встает проблема
оптимизации использования остатка планируемых расходов - формирование инвестиционных программ
на текущий и прогнозный периоды.
Реализация методики включает следующие этапы:
разграничение функций по управлению непроцентными расходами;
определение норматива минимального уровня расходов;
определение норматива максимального уровня расходов;
оптимизацию производимых непроцентных расходов;
расчет окупаемости вложений;
организацию работы по управлению непроцентными расходами.
Первым этапом является разграничение функций управления непроцентными расходами. Это
необходимо для создания четкой организационной структуры по управлению затратами. В целях
обеспечения комплексной и последовательной реализации мероприятий по управлению затратами
предусматривается разграничение функций между собственно банком и его подразделениями,
отделениями, филиалами (рис. 4.2).

----------------------------¬
---+ Совет директоров ¦
¦ L----------------------------
¦ ----------------------------¬
+--+ Правление банка ¦
¦ L----------------------------
¦ ----------------------------¬
+--+ ПЗУ ¦
¦ L----------------------------
¦
¦ * общебанковский анализ;
¦ * нормирование непроцентных расходов;
¦ * определение норматива минимального уровня расходов в целом по
¦ банку;
¦ * финансовое планирование деятельности банка на основе
¦ стратегического планирования;
¦ * определение максимального уровня расходов;
¦ * определение общебанковских задач на перспективу по оптимизации
¦ расходов;
¦ * текущая работа с подразделениями, отделениями, филиалами банка;
¦ * при несоответствии минимального уровня затрат и финансовых
¦ возможностей - выработка дополнительных организационных
¦ мероприятий;
¦ * нормирование использования остатка планируемых затрат;
¦ * контроль за соблюдением норм расходов;
¦ * определение минимального уровня расходов на основе факта и прогноза
¦ сумм по основным статьям непроцентных расходов;
¦ * для нерентабельных подразделений - реализация разработанных банком
¦ мероприятий по снижению минимально необходимого уровня непроцентных
¦ расходов;
¦ * для рентабельных подразделений, отделений, филиалов - распределение
¦ остатка планируемых расходов;
¦ * формирование управленческих отчетов
¦ ----------------------------¬
¦ ¦ Подразделения, отделения, ¦
L--+ филиалы ¦
L----------------------------
Рис. 4.2. Организационная структура

Вторым этапом реализации методики является определение норматива минимального уровня
непроцентных расходов при действующей организационной структуре банка. Под минимальным уровнем
непроцентных расходов в настоящей методике подразумеваются суммы расходов, осуществляемых на
поддержание функциональной деятельности банка. Корректирование указанных статей осуществляется
на основании внешних экономических факторов (повышение тарифов, стоимости аренды и т.д.) и не
зависит от финансового положения банка.
Согласно сложившейся банковской практике к расходам на функционирование банка относятся:
содержание спецтранспорта;
охрана банка по договорам;
аренда основных фондов;
эксплуатационные расходы;
почтово-телеграфные и телефонные расходы.
Все прочие статьи административно-хозяйственных расходов классифицируются как
оптимизируемые.
Третьим этапом реализации методики является определение норматива максимального уровня
рас4 ходов на основе анализа финансового состояния банка. Под предельным уровнем расходов
подразумевается максимальный уровень непроцентных расходов банка, проведение которых позволит
обеспечить заданный уровень прибыльности работы банка на прогнозируемый период.
Расчет предельного уровня затрат производится на основании финансового прогноза
результатов деятельности. При этом планирование производится в два этапа:
планирование результатов в целом;
планирование результатов по каждому подразделению, отделению, филиалу.
В зависимости от срока прогнозируемого периода планирование может быть долгосрочным (год
и более), среднесрочным и оперативным (от месяца до квартала).
Осуществление долгосрочного финансового планирования выполняется на основе прогноза
следующих финансовых показателей:
величины расходов на формирование резервов по ссудам;
динамики остатка по основным статьям привлеченных пассивов и производительных активов;
средних ставок привлечения и размещения ресурсов в рублях и валюте;
уровня непроцентных доходов исходя из тарифов комиссионного вознаграждения и объемов
операций;
макроэкономических показателей (курса доллара США, темпов инфляции и т.д.);
суммы расходов на оплату труда (первоначально на минимальном уровне);
минимального уровня затрат по расходам на функционирование банка. Результатом
планирования является финансовый план деятельности всего банка.
Конечная цель планирования - это обеспечение положительного результата в достаточном
объеме в соответствии со стратегическими задачами (расширение деятельности, инвестиционные
вложения, повышение финансовой устойчивости, формирование фондов) (табл. 4.9).
После этапа планирования подводятся итоги, которые ложатся в основу принятия банком
решений относительно оптимизации структуры затрат в целом. При положительных результатах
планирования - прогноз образования прибыли превышает достаточный объем - производятся анализ и
оптимизация использования образовавшегося остатка планируемых затрат в разрезе видов
оптимизируемых статей непроцентных расходов.
При условии отрицательного финансового результата деятельности банка по итогам
планирования (или его недостаточной положительной величины) проводится анализ причин и
источников низкой рентабельности. На основе проведенного анализа даются предложения по снижению
запланированных расходов вплоть до подготовки перечня реорганизационных мероприятий, способных
обеспечить прибыльность банка.
Четвертый этап реализации методики - оптимизация использования денежных ресурсов,
выделенных для осуществления непроцентных затрат (разница между операционной и валовой
прибылью).

Таблица 4.9

Планирование распределения прибыли

------T-----------------------T-----------------------------------------¬
¦N¦ Показатель ¦ 2003 год ¦
¦ ¦ +------------T---------------T------------+
¦ ¦ ¦ план ¦ прогноз ¦ факт ¦
+-----+-----------------------+------------+---------------+------------+
¦ 1 ¦Валовая прибыль ¦ ¦ ¦ ¦
+-----+-----------------------+------------+---------------+------------+
¦ 2 ¦Всего расходов ¦ ¦ ¦ ¦
+-----+-----------------------+------------+---------------+------------+
¦ 2.1 ¦Развитие банка ¦ ¦ ¦ ¦
+-----+-----------------------+------------+---------------+------------+
¦ 2.2 ¦Налоги из прибыли ¦ ¦ ¦ ¦
+-----+-----------------------+------------+---------------+------------+
¦ 2.3 ¦Расходы на совет¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦директоров ¦ ¦ ¦ ¦
+-----+-----------------------+------------+---------------+------------+
¦ 2.4 ¦Обязательства банка ¦ ¦ ¦ ¦
+-----+-----------------------+------------+---------------+------------+
¦ 2.6 ¦Непредвиденные расходы ¦ ¦ ¦ ¦
+-----+-----------------------+------------+---------------+------------+
¦ 3 ¦Чистая прибыль ¦ ¦ ¦ ¦
+-----+-----------------------+------------+---------------+------------+
¦ 3.1 ¦Премии ¦ ¦ ¦ ¦
+-----+-----------------------+------------+---------------+------------+
¦ 3.2 ¦Чистая балансовая¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦прибыль ¦ ¦ ¦ ¦
+-----+-----------------------+------------+---------------+------------+
¦ 3.3 ¦Фонды ¦ ¦ ¦ ¦
+-----+-----------------------+------------+---------------+------------+
¦ 3.4 ¦Дивиденды ¦ ¦ ¦ ¦
L-----+-----------------------+------------+---------------+-------------

Для этого необходимо определить статьи расходов, которые относятся к оптимизируемым
видам. Эти расходы первыми попадают под оптимизацию, так как не являются для банка критичными и
основополагающими.
Согласно сложившейся банковской практике к минимизируемым статьям расходов относятся
следующие затраты:
на капитальный и текущий ремонт основных средств;

<<

стр. 3
(всего 7)

СОДЕРЖАНИЕ

>>