СОДЕРЖАНИЕ



ЧАСТЬ 3



ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
Дипл. инж. Horst Michael
Содержание

3/1 Введение
3/2 Предпосылки для инвестиций
3/2.1 Организация
3/2.1.1 Участники
3/2.1.2 Область применения
3/2.1.3 Ступени требований в соответствии с ИСО серии 9000-1
3/2.1.4 Календарный планВ3_2_1_5
3/2.1.5 Название проекта
3/2.1.6 Начало и выполнение проекта
3/2.1.7 Анализ фактического состояния
3/2.1.8 Оценка результатов анализа фактического состояния
3/2.1.9 Составление документации для системы QM
3/2.2 Реализация
3/2.3 Подготовка к сертификации системы QM
3/3 Затраты


З/1 Введение



Сегодня системы менеджмента качества (системы QM) получают все более широкое распространение. Они применяются в различных отраслях промышленности и в сфере услуг, где служат основой для достижения высокого стандарта качества продукта и обслуживания.

Польза от системы менеджмента качества

Производящая индустрия, имеющая многолетний опыт работы с системами QM, выявила и уже может продемонстрировать пользу, которую могут принести эти системы, по сравнению с прежними, направленными только на устранение







дефектов (см. рис. “Польза от системы менеджмента качества”). Но это возможно только тогда, когда решение о их внедрении подкреплено технико-экономическим обоснованием, а само внедрение происходит поэтапно в определенной последовательности.
Система ОМ
как требование
заказчика









Однако польза от системы QM сегодня все еще оспаривается, и тем больше, чем чаще заказчики требуют от поставщиков выполнения минимальных требований к качеству в соответствии с ЕН ИСО серии 9000 для допуска к поставкам продукта/
оказанию услуг.
С постановкой такого требования заказчиком возрастает сопротивление поставщика, его нежелание инвестировать в систему QM. Поставщик сомневается в том, что система принесет экономическую пользу предприятию на длительный период.
Такой подход хорошо можно понять, так как он точно соответствует древнему принципу: человек думает и действует, ориентируясь на извлечение пользы.
Гарри Беккер (Gary Becker) доказал, что этот древний принцип имеет место в нашем современном обществе, и в 1992 г. ему была вручена Нобелевская премия за заслуги в экономических науках!
Ключевая
функция
системы QM


В рамках “Глобальной концепции оценки соответствия” на внутреннем европейском рынке системы QM в соответствии с ЕН ИСО серии 9000 выполняют ключевую функцию (см. рис. “Процедуры оценки соответствия”).
Эта серия норм быстро распространилась по всему миру и теперь представляет собой общепризнанные рамочные условия для построения систем QM.
Международный
стандарт

В системе QM, которая внедряется, сертифицируется и применяется в соответствии с признанным международным стандартом, качество товаров и оказание услуг обеспечиваются в соответствии с отрегулированными и описанными критериями, а не по случайно принятому принципу.




Польза для заказчика от реализованной таким образом системы QM отражается в его удовлетворенности, что является для него основным критерием при выборе поставщика на рынке товаров и услуг.

Удовлетворенность заказчика


С другой стороны, если достижение удовлетворенности заказчика или, еще лучше, воодушевление его и без того является основным принципом предприятия, не возникает внутреннего конфликта при постановке цели создания системы QM и обосновании ее экономической целесообразности, так как удовлетворить, убедить и по возможности воодушевить заказчика уже всегда было главной целью предприятия для достижения долгосрочного успеха.
Таким образом, создание системы QM приносит прямую пользу не только заказчику, но и косвенно поставщику.


Может ли, и в каких размерах система QM быть использована рентабельно, зависит, главным образом, оттого, как она внедрялась.

Построение системы QM

Ниже даны рекомендации по построению и внедрению системы QM вплоть до ее сертификации. В них содержатся многочисленные практические указания, которые во многих подобных проектах стали решающими для достижения успеха и поэтому должны быть учтены. В заключение приводится обзор структуры, степени и объема инвестиционных затрат, возникающих при разработке и внедрении систем QM на предприятиях, а также влияющих на них факторов.

3/2 Предпосылки для инвестиций
Мотивация

Независимой предпосылкой для успеха внедрения системы QM, который в определенной мере зависит от объема и срока окупаемости произведенных инвестиций, является убеждение руководства предприятия в пользе этих инвестиций (см. рис. “Стоит заниматься инвестициями во избежание дефектов!”).













Если нет убежденности, руководство предприятия дистанцируется от этих инвестиций, и ничего не остается делать, как это бывает в подобных ситуациях, как следовать старой поговорке: “Что главный не прикажет, то подчиненный не сделает”. Так обычно и поступают сотрудники.
Тот факт, что предприятие внедряет у себя систему QM по требованию заказчика или в соответствии с требованием одной из директив Европейского Союза наносит знак СЭ, вовсе не означает, что оно убеждено в полезности и рентабельности такой системы. Многие предприятия еще не осознали, что инвестиции в создание и сертификацию систем QM несоизмеримо ниже тех затрат, которые им пришлось бы вложить в освоение рынков там, где такой сертификат еще не требуется. Еще не все руководители хорошо представляют себе те преимущества, которые дают инвестиции в систему QM.
Инвестировать
ли в систему QM


А вообще, стоит ли инвестировать в систему QM?
На предприятии, которое считает, что можно обойтись полумерами, сократив некоторые виды затрат, конечно нет!
Рассматривать методы убеждения с точки зрения пользы от системы QM на длительный период можно только через призму роста экономичности.
Результаты
исследований
высшего
учебного
заведения

Интересные данные о том, каким большим мог бы быть еще неосвоенный экономический потенциал улучшений от применения системы QM, содержится в опубликованных исследованиях QZ 39 (1994)
11. Эти исследования были проведены кафедрой науки о качестве технического университета (TU) в Берлине по инициативе RWTUV с поддержкой TUV CERT в 1993 г.
Из 800 сертифицированных предприятий в исследовании приняли участие уполномоченные по качеству 325 предприятий. Из них на вопрос: были ли сокращены запланированные сроки освоения, после которых система QM стала приносить экономический эффект, ответили утвердительно 17%. Но, к сожалению, 67% не смогли количественно подтвердить свои ответы (см. рис. “Польза от внедрения системы QM”).



Такой результат, когда улучшение качества в 67% случаев не измеряется, свидетельствует о недопонимании назначения систем QM и их экономического потенциала. А этот потенциал связан именно с возможностью количественной оценки состояния обеспечения качества на предприятии на основе измерений, так как управлять можно только тем, что можно измерить.
Следовательно, система QM должна внедряться прежде всего для того, чтобы давать представление о состоянии обеспечения качества и достижении глобальных целей, связанных с ее потенциальными возможностями, а не для получения разовой прибыли.
Первый шаг: внедрение системы QM


Независимо от того, внедрена ли система QM по требованию заказчиков или по какой-либо другой причине, руководство предприятия при постановке целей, связанных с инвестициями, должно четко знать, что при внедрении и сертификации системы QM речь идет только о первом шаге в направлении создания системы. Но и на этом этапе она уже будет давать прибыль, обеспечивая достижение
следующих целей:
Цели








• наглядность управленческих процессов,
• снижение затрат и сокращение сроков освоения системы путем улучшений, связанных с четкой организацией структуры и процессов,
• обеспечение и улучшение воспроизводимого качества услуг,
• устранение работ вхолостую,
• достижение удовлетворенности заказчиков,
• мотивация персонала,
• децентрализация ответственности за качество,
• предупреждение претензий, связанных с ответственностью за продукт, посредством документированной организационной структуры и процессов, а также собственных записей по качеству,
• повышение гибкости перестройки процессов при изменяющихся требованиях и ожиданиях заказчиков.
• создание информационной базы для рентабельного интегрированного менеджмента качества.
Задача руководства предприятия



Руководство предприятия должно предоставить необходимые ресурсы (персонал, средства, время), и особенно, предусмотреть, чтобы дополнительная нагрузка сотрудников на этапе построения системы не сводилась к демонстрации перегрузки. Это надо иметь ввиду, и при необходимости управлять этим процессом, а также неукоснительно выполнять то, что непосредственно относится к обязанности высшего руководства предприятия (см. рис. “Ответственность руководства”). Таким способом руководство демонстрирует, что для своей деятельности оно также имеет программу улучшения.
Организация проекта
Руководство предприятия должно своим личным примером, имея знания по философии ЕН ИСО серии 9000 “Ответственность руководства”, показывать, что недостаточное или неполное убеждение всего персонала в определяющем значении качества на рынке товаров и услуг означает в конечном счете крах проекта.




3/2.1 Организация



3/2.1.1 Участники

Внедрение системы QM


Если после взвешивания всевозможных причин на предприятии не будет веских оснований между выбором “за” или “против” инвестиций в QM, то рекомендуется незамедлительно начать с внедрения, прежде чем сомнения приведут к новому замедлению.
Проектная команда



Если в качестве помощи привлекается консультант, вместе с ним может быть образована проектная команда, состав которой должен обеспечить охват всех функций и процессов предприятия (см. рис. “Организация проекта”).
Проектная команда в общем случае состоит из руководителя проекта и штаба. В штаб входит представитель от руководства предприятия, который через регулярные промежутки времени, по край ней мере один раз в месяц, информирует руководство о прогрессе в инвестициях. При необходимости он вмешивается в процесс для корректировки или помощи.
Руководитель
проекта







Руководитель проекта не должен быть полностью освобожден от своих прежних обязанностей для выполнения этой задачи и в то же время не должен быть руководителем службы качества предприятия.
Хороший результат при внедрении системы QM был получен в тех случаях, когда сотрудники, ответственные за кадры, сбыт и технический контроль, работали в качестве руководителей проекта. Важное условие успеха — с помощью руководителя проекта и консультанта сделать непосредственными участниками как можно больше сотрудников, задействованных в работе над проектом системы QM.
Будет ли во время построения системы QM на руководителя проекта возложена функция “Уполномоченного от руководства предприятия”, что соответственно является требованием ИСО серии 9001, пункт 4.1.2.3, может быть решено в процессе работы над проектом.
Задачи
руководителя
проекта





Что касается сокращения продолжительности внедрения QM, то руководитель проекта должен исходить, например, из следующего:
• помогать сотрудникам команды при выполнении работ или оказывать помощь консультанту,
• организовывать обсуждение, охватывающее все подразделения,
• устанавливать контакты с консультантом и службой сертификации,
• информировать руководство предприятия о ходе работ над проектом,
• накапливать опыт, связанный с потенциалом улучшений,
• накапливать данные об уменьшении брака уже


в процессе внедрения системы QM и информировать об этом всех сотрудников на совещаниях в подразделениях предприятия.
Общедоступность информации об уже достигнутых материальных или нематериальных улучшениях способствует устранению последних сомнений в экономичности инвестиций в систему QM. Кроме





того, при выполнении проекта таким образом подтверждается мудрость: успехи мотивируют плодотворную деятельность.

Выбор команды








При выборе членов команды независимо от размеров фирмы и состава рабочих групп, представляющих все подразделения, необходимо добиваться:
• выражения готовности к сотрудничеству,
• предоставления времени для сотрудничества,
• работы сотрудников в подразделениях с теми процессами, которые они знают.
В состав проектной команды должны быть включены представители всех подразделений, так как при этом ответственность за качество будет распределена между всеми членами коллектива, что является одним из условий долгосрочного успеха предприятия на рынке товаров и/или услуг. Это кажется противоречием с ИСО серии 9001, п. 4.1 .2.1, где ответственность, полномочия и взаимодействия
должны устанавливаться и документироваться только для того персонала, который оказывает влияние на “качество”!
В то же время, какое предприятие может сегодня позволить себе не требовать от каждого своего сотрудника усилий по достижению экономического успеха и качества?
При внедрении системы QM, как и во всех начинаниях, существует достаточно боязни и внутреннего сопротивления “всему новому”, что необходимо преодолеть. Поэтому неотъемлемым требованием
Информация сотрудников

является привлечение к этому проекту представителей от высшего руководства. Чем раньше и лучше сотрудники будут информированы о шансах, связанных с системой QM, тем быстрее будут устранены страх и сопротивление!
О том, какую пользу должен принести консультант при внедрении рентабельной системы QM, написано в п. 3.3 и 8.


3/2.1.2 Область применения

Область применения —
все предприятие







Внедрение системы QM в соответствии с ИСО серии 9000 часто приводит к длительным дискуссиям о выборе области ее целесообразного применения на предприятии.
Находясь под давлением обстоятельств и стремясь быстрее предъявить к сертификации систему QM, предприятие часто пытается начать эту работу с ограниченной области деятельности или производственного участка. Действительно ли такое ограничение приводит к фактическому преимуществу, должно быть тщательно взвешено, так как описание и
согласование процессов, вплоть до связей-стыковок с не участвующими подразделениями все равно должно быть.
Это означает, что заниматься внедрением системы QM в соответствии со ступенями требований ИСО серии 9000 в ограниченной области стоит тем меньше, чем больше это зависит от возможности получения прибыли другими подразделениями
предприятия.


3/2.1.3 Ступени требований в соответствии с ИСО серии 9000-1

Модели обеспечения качества

ИСО серии 9000-1, п. 8.2 описывают три модели обеспечения качества/применения QM, которые можно рассматривать как ступени требований, достижения качества, отличающиеся степенью охвата стадий создания продукта.
а) ИСО серии 9001
применяется, когда поставщиком обеспечивается выполнение специфических требований на стадиях проектирования/разработки, производства, монтажа и технического обслуживания.
б) ИСО серии 9002
применяется, когда поставщиком обеспечивается выполнение специфических требований на стадиях производства, монтажа и технического обслуживания.









в) ИСО серии 9003
применяется, когда поставщиком обеспечивается выполнение специфических требований на стадии окончательного контроля. Последняя ступень требований находит ограниченное применение, что видно из данных, опубликованных обществами по сертификации систем QM. Этот факт подтверждает мнение ряда пользователей о неэкономичности инвестирования в систему QM на предприятиях, функционирующих по модели ИСО 9003, поскольку сама модель изначально направлена на то, чтобы выявить и отсортировать дефектный продукт только в конце процесса производства.
Кроме того, непоследовательно и неэкономично начинать с такого “узкого мышления в отношении систем QM”, направленного только на то, чтобы быстро получить представительский эффект вне предприятия.

Планирование


3/2.1.4 Календарный график

Как и при любой другой инвестиции, при внедрении системы QM должен быть согласован и утвержден руководством предприятия календарный график, в котором перечислены все важные этапы работ (см. рис. “Проект— план проведения. Внедрение ЕН ИСО серии 9000”).
Внедрение системы QM должно продолжаться не более двенадцати месяцев. Среди большого числа
Интервал
времени




специалистов, принимавших участие в разработке более сотни проектов, этот промежуток времени считается наиболее целесообразным и практичным.
Чем дольше тянется проект, тем больше времени нужно для “вооружения и разоружения”, а это порождает демотивацию и затраты. Для успеха инвестиции не является решающим, будет ли возможной сертификация системы QM через 1 2, 10 или 14 месяцев. Намного важнее, чтобы она не была спущена сверху на головы сотрудников, а развивалась изнутри при активном участии всего персонала предприятия.


И все же, бесспорным является то, что стремление предъявить заказчикам сертифицированную систему QM, разработанную и внедренную за более короткое время и с возможно меньшими затратами, всегда ведет к нерентабельным капиталовложениям с последующими невосполнимыми потерями времени и средств.
Об этом более подробно написано в п. 3.2.1.9.





3/2.1.5 Название проекта





Чтобы получить по возможности больший эффект от участников на предприятии чтобы разъяснить, что система QM — это инвестиции в перспективу, рекомендуется дать проекту название. Оно может быть найдено, например, через конкурс. При этом вместо определения ЕН ИСО серии 9000 можно
Индивидуальный
девиз

выбрать индивидуальный для фирмы девиз. Это может быть выражено очень просто. Например, к сокращенному обозначению менеджмента качества — QM добавляется начальная буква названия данного предприятия.


3/2.1.6 Начало проекта и его проведение



Целесообразнее всего начать работу над проектом с 2—3-часовой вступительной беседы с проектной командой. Альтернативным вариантом или
Вступительное организационное мероприятие











дополнением может быть беседа с руководством или такая беседа может быть проведена на производственном собрании.
Сначала руководству предприятия сообщают цели инвестиций в систему QM. Идеальным было бы использовать эту возможность для обсуждения основных принципов и/или целей предприятия в области качества, чтобы все участники совещания получили о них представление.
Далее руководитель проекта или консультант разъясняет следующее:
• определение терминов,
• пользу от системы QM,
• ответственность руководителей и сотрудников во время и, особенно, после внедрения системы QM,
• подход, принятый при внедрении системы QM,
• проект календарного графика,
• элементы менеджмента качества соответствующей ступени требований ИСО серии 9000.
Этот процесс должен обязательно отражаться в соответствующих документах, как доказательство


выполнения требований элемента QM “Обучение”.

Первое обсуждение

Следующий шаг — это первое обсуждение командой организационных вопросов работы над проектом. При этом происходит распределение ответственностей за соответствующие элементы QM для выбранной ступени требований согласно ИСО серии 9000. Для этого составляется таблица, в которой элементы QM упорядочены по отношению к ответственностям (см. рис. “Ответственности за элементы QM).
Команда,
охватывающая все подразделения








*





Первичная ответственность должна быть упорядочена со вторичной ответственностью. На практике ”то означает следующее: например, за элемент QM “Снабжение” первично отвечает отдел закупок, но снабжение зависит от того, кто определяет потребность и дает заявку на поставки. Таким образом, податель заявки участвует в процессе снабжения и несет за это вторичную ответственность. Следовательно, и это важно прежде всего для исполнителей, для полноты и однозначности описания процесса снабжения в нем должна присутствовать процедура согласования объемов и сроков поставок со всеми производственными подразделениями, подавшими заявки. Численность проектной команды определяется размерами фирмы, но исходя из необходимости включения в описания процессов процедур согласования взаимодействий, ее состав должен быть таким, чтобы обеспечить охват всех подразделений предприятия. Такая команда, ориентированная на полное и однозначное описание каждого процесса, должна положить начало созданию улучшенной коммуникации и совершенствованию организационной структуры на предприятии.
Согласование, установление ответственностей и полномочий, а также взаимоотношений подразделений друг с другом — это и есть минимальное требование элемента QM 4.1, п. 4.1.2.1.
К сожалению, это требование часто путают с должностными инструкциями.

Ответственности за элементы QM

Издано, когда: Составлено: Утверждено:

Элемент QM

9001

9004-1

Ответственный

Ответственность руководства

1

4



Система QM

2

5



Анализ контракта

3





Управление Проектированием

4

8



Управление документацией и данными

5

5.3, 11.5



Снабжение

6

9



Управление предоставленными заказчиком продуктами

7





Идентификация и прослеживоемостъ продуктов

8

11.2



Управление процессом

9

10,11



Контроль и испытания

10

12



Надзор за средствами контроля

11

13



Статус контроля

12

11.7



Управление дефектными продуктами

13

14



Корректировочные и предупредительные воздействия

14

15



Погрузочно-раэгрузочные работы, хранение, упаковка, консервация и отгрузка
15

10.4,16.1,16.2



Управление записями по качеству

16

5.3,17.2,17.3



Внутренние аудиты качества

17

5.4



Обучение

18

18.1



Техническое обслуживание

19

16.4



Статистические методы

20

20



Экономичность, относящаяся к качеству



6



Безопасность продукта



19



Маркетинг



7






Но должностные инструкции даже тогда, когда они правильно и полно составлены, не приносят прямой пользы для наглядности восприятия и обеспечения стабильности процессов QM.
Ответственность

Они не предусматривают ответственности за соблюдение требований по работе с информационными данными, что является неотъемлемым условием менеджмента качества. Поэтому для выполнения указанного минимального требования должен бить создан дополнительный документ.
На рис. “Матрица ответственностей” приведен пример того, как это требование можно реализовать просто и экономично. При этом само упорядочение ответственностей является предварительной работой, которая на рисунке представлена в уже документированном виде.


Матрица ответственностей




3/2.1.7 Анализ фактического состояния







Команда создана, о целях и подходе к разработке проекта участники проинформированы, можно начинать работать. Следующим шагом является углубленный анализ фактического состояния действующей документации, ее состава и содержания, с тем чтобы по возможности составить из нее некоторую мозаику, т.е. вначале найти, идентифицировать, зарегистрировать, упорядочить содержащиеся в ней требования по элементам QM в соответствии со ступенями требований ИСО серии 9000 и только потом интегрировать результат во всю систему QM. Этот шаг окажет необходимую помощь и внесет свой вклад в достижение успеха.
Средства
анализа
фактического
состояния












Составленная мозаика может быть очень многообразной в зависимости от вида и размеров предприятия и имеющихся документов, которые являются предметом анализа, например:
• органиграммы, блок-схемы,
• описание рабочих мест,
• формуляры, контрольные перечни,
• маршрутная технология, операционные карты, методологические/рабочие контрольные инструкции,
• программы ЭОД (электронной обработки данных),
• документация метрологического обеспечения,
• контрольные карты, программы испытаний, инструкции по эксплуатации и сервисному обслуживанию, бирки, штампы, виды сопроводительной документации,
• ГОСТы, ОСТы, стандарты предприятия (СТП),
• ТУ на продукты, каталоги продажи,
• классификаторы дефектов,
• записи по качеству на бумажных и других носителях информации.
Все зависит от камушков в мозаике, т.е. от того, насколько состав и содержание этой документации соответствует минимальным требованиям вы-







бранной модели ИСО серии 9000 и может ли это стать полезным в достижении успеха.
Но это еще не все.
В рамках проведения указанного анализа фактического состояния действующей документации команда должна выяснить, как в действительности выполняются процессы QM на рабочих местах, какие имеются в них осознанные или неосознанные отклонения и какие из этих отклонений являются случайными и могут быть опущены, а какие должны быть учтены в проекте документации системы QM для достижения успеха. Эта задача должно быть по возможности дифференцирована, но охватывать все подразделения предприятия, несущие ответственность за разработку элементов QM.
Консультант





Помощь со стороны опытного консультанта может значительно упростить анализ фактического состояния, т.к. сторонний наблюдатель в плане содержания имеет, естественно, больше преимуществ по определению соответствия действующих правил и процедур минимальным требованиям ИСО серии 9000, независимо от особенности изложения и принятых формулировок, чем привыкшие к ним члены проектной команды.
На этом этапе важно показать проектной команде, что существуют писаные и неписаные правила, многообразные, как рецепты из поваренной книги, которые могут привести предприятие к успеху!

3/2.1.8 Оценка анализа фактического состояния


Оценка анализа фактического состояния должна производиться командой во всех отделах. Только таким образом могут быть достигнуты первые успехи в рационализации, так как участникам теперь лучше видно, где лежит балласт в виде излишней документации, где слишком много формуляров,





инструкции, описании процессов, органиграмм, ответственностей и т.д. и в каких местах документации не хватает или в ее изложении отсутствуют однозначность, полнота и лаконичность, как это определено минимальными требованиями ЕН
ИСО серии 9000.
Следующим шагом, осуществляемым по результатам анализа фактического состояния действующей документации, является принятие руководством
Мероприятия по
ведению работ





предприятия решения о назначении мероприятий, необходимых для обеспечения дальнейшего ведения работ. Такими мероприятиями могут быть:
• замена в проектной команде,
• изменение форм ответственности для данного элемента QM,
• распределение задач по восполнению выявленных дефицитов в документации,
• изменение в календарном графике.
После того, как будет произведена соответствующая ориентация на местах, намечены пути по достижению откорректированных целей, начинается следующий, решающий этап работы над проектом.

3/2.1.9 Составление документации для системы QM

Справочник QM



По опыту известно, что при документировании процессов справочника QM и других вспомогательных материалов возникает большая неуверенность в правильности выбора видов и объема этой документации.
Чем меньше опыта в решении этой проблемы на предприятии, чем больше давление со стороны рынка, побуждающее предприятие ускорить внедрение системы QM, тем выше угроза опасности нерентабельности проекта, связанной с затратами на составление излишней документации!
Избежание
дефекта

Чтобы этого избежать, необходимо учитывать следующие правила:






















• Копирование и подгонка документации других фирм или нейтральных образцов приводит к потере времени, своего рода отторжению ее со стороны специалистов, участвующих в этом процессе. Кроме того, здесь верна старая поговорка: “Прекрасно скопировано, но плохо понято!”
• Если документацию системы QM разрабатывает внутренний или внешний “эксперт”, работающий в отрыве от других специалистов (в “башне из слоновой кости”), то в дальнейшем потребуется значительно больше усилий, чтобы побудить к активным действиям участвующих в этом процессе специалистов, так как
трудно заставить их действовать по спущенным сверху правилам, безошибочно достичь поставленных целей и доказать при проведении сертификационного аудита, что система функционирует в соответствии с разработанными таким образом инструкциями.
• Составление документации системы QM без непосредственного участия ответственного лица со стороны руководства предприятия не позволит вам справиться с этим самостоятельно и внести соответствующие изменения в действующую документацию из-за недостаточности полномочий.
Изложенные правила взяты еще из того времени, когда стандартизированные системы QM внедрялись только для отдельных производств военной и автомобильной промышленности и отчасти в машиностроении для идущих на экспорт изделий. Эти правила актуальны и в настоящее время, и ими надо обязательно пользоваться, так как потребность в современных системах QM в связи с юридической ответственностью за продукт очень высока, а нехватка практического опыта их внедрения может дискредитировать в глазах сотрудников саму идею их эффективности.
Помимо изложенных требований необходимо учитывать следующие рекомендации:












• Контрольные перечни состава и содержания документации, которые предлагают общества по сертификации систем качества пригодны только как вспомогательные средства при составлении документации системы QM и для того, чтобы можно было проверить, на каждый ли вопрос соответствующей ступени требований ИСО серии 9000 в разработанной документации есть ответ.
• Это важно и потому, что часто в таких контрольных перечнях содержатся вопросы, которые не имеют никакого отношения к действительно минимальным требованиям данных ступеней ИСО серии 9000.
• Выбор наименований “методологическая”, “рабочая” или “контрольная” инструкция в ЕН ИСО серии 9000 требует дополнительных пояснений, так как часто эти наименования не встречают признания со стороны специалистов, привыкших к понятиям “процедура”, “процесс”, “инструкция”, пришедших из оригиналов
норм, изданных на английском языке. Следует отметить, что в международном масштабе единый терминологический язык, “способствующий качеству”, мог бы помочь в преодолении сопротивлений при внедрении и применении систем QM.
Требования
к пользователю

Что же в действительности требуют ИСО серии 9000 от пользователей?
В ИСО серии 9,004—1 в п. 0.2 сказано: “Разработка и внедрение системы качества должны осуществляться для достижения целей, определенных политикой организации в области качества. Для обеспечения максимальной эффективности и удовлетворения ожиданий потребителя система качества должна соответствовать конкретному виду деятельности и выпускаемого продукта”.
Такая рекомендация должна быть воспринята достаточно серьезно. Из нее отчетливо видно, какое важное значение придается настройке системы


QM на реализацию индивидуальных целей предприятия, чтобы достичь максимальной выгоды от ее применения.
Документация
в соответствии с ИСО серии 9000














Учитывая то, что средством, с помощью которого осуществляется такая настройка, является документация системы QM, необходимо рассмотреть, что под этим понимается.
В международных стандартах ИСО серии 9000 Существует несколько формулировок, раскрывающих термин “Документация”:
В описании элемента QM 4.2 (ИСО 9001-94, англоязычный оригинал) “Система качества” в п. 4.2.2 написано:
“... в соответствии с этой международной нормой объем и отдельные моменты процедур*, относящихся к системе QM, зависят от сложности работ, применяемых методов, навыков и подготовки персонала, выполняющего работу...”
С другой стороны, под “методикой” ИСО 8402, п. 1.3 понимают установленные вид и порядок того, как выполняется деятельность, что, вообще говоря, соответствует понятию “процедура”.
В п. 3.1 2 этого же стандарта написано, что методики и инструкции также могут быть частью справочника или на них могут быть даны ссылки.
Поэтому нужно очень тщательно взвесить все понятия и определения, относящиеся к термину “документация” и определиться с их выбором, прежде чем начинать строить многоступенчатую пирамиду документации для всех случаев ее применения как средства достижения целей (см. рис. “Документация системы менеджмента качества”).
Новое издание ИСО серии 9000 издания июля 1994 г. (оригинал) и августа 1994 г. в немецком переводе ничего в этом смысле не изменяет,
_________________
* Или в немецком переводе: “методологической инструкцией”




здесь почти все элементы QM начинаются с разных терминов: “Поставщик должен разработать процедуры (термин оригинала) или методологические инструкции (термин немецкого перевода)”, которые в целом идентичны.
Дальнейшее очень важное высказывание по теме “Документация” написано в элементе QM 4.9,
Управление процессом


Управление процессом: “... в управляемых условиях” должно содержаться следующее:
а) методологические инструкции, технологическая документация, определяющие вид и способ производства, монтажа и технического обслуживания, где их отсутствие отрицательно влияет на качество продукта.
(Термин “Продукт” в ИСО серии 9000 идентичен термину “Услуга”).
Приведенные обобщенные определения представляют пользователю широкое поле выбора терминов в приложении к системе QM.

Сохранить индивидуальность и специфику фирмы






Они четко учитывают, что единые стандарты вредны, так как могут нарушить индивидуальность и специфику фирмы. Не случайно, что лучшие руководства по составлению документации систем QM и программ ЭОД не требуют стандартных изменений действующих документов.
Кроме того, здесь нужно оговорить наличие больших сопротивлений, возникающих у персонала, по отношению к документированию системы QM.
Составление однозначных и в последующем проверяемых описаний дается легко не всем сотрудникам и требует достаточно много времени.
Поэтому с точки зрения затрат на составление и дальнейшее приспособление документации системы QM к условиям производства необходимо последовательно использовать все варианты формулировок, приведенные в ИСО серии 9000.

3/2.2 Реализация








После того, как документация системы QM, включая справочник, разработана в полном объеме, установлены ответственность и полномочия, назначены вспомогательные средства по достижению целей, наступает этап подготовки системы к сертификации. Это означает, что теперь необходимо установить, как в действительности будет функционировать система, все ли исполнители придерживаются определенных требований и действуют в соответствии с предписанными процедурами и правилами, насколько проделанная работа отвечает поставленным при разработке проекта целям, как действующая система QM способствует вскрытию потенциалов улучшения качества.

3/2.3 Подготовка к сертификации системы QM





Когда система QM внедрена, начинается ее реализация в повседневной работе и подготовка к сертификации. Сроки сертификационного аудита уже спланированы, и в календарном плане проекта согласован предварительный срок (по крайней мере через 6 месяцев) с начала проекта его проведения с уполномоченным обществом по сертификации систем качество.
Предварительные сроки






Установление этого предварительного срока очень важно, чтобы, с одной стороны, всем участвующим в этом процессе дать понять, что нет хода назад, а с другой стороны, чтобы обеспечить приезд сертификационной инстанции в назначенное и согласованное время.
Нужно ли к этому времени еще проводить обучение?
Нет, предполагается, что система QM внедрена правильно!
Это означает, что чем больше сотрудников при внедрении системы QM было задействовано в описании процессов, тем меньше усилий необходимо для их обучения и тренировки перед сертификационным аудитом с тем, чтобы они могли продемонстрировать аудиторам функционирование согласованных и описанных процедур и правил с приведением примеров из повседневной жизни.
Аудитирование
сотрудников


Быть аудитируемыми для сотрудников предприятия непривычно, Поэтому, в рамках внедрения системы QM, им должна быть дана возможность познакомиться с этим процессом. Это помогает устранить предрассудки и вредное влияние неуверенности и страха.
Так как до сертификации система QM должна быть аудитирована самим предприятием, то этот процесс может быть оттренирован на практике при




проведении внутреннего аудита аудитируемыми и внутренними аудиторами на основании соответствующей инструкции.
Если в процессе работы над проектом системы QM было проведено обучение сотрудников на “внутренних аудиторов”, то это очень важно, так как с большими усилиями развившаяся мотивация по эксплуатации рентабельной системы QM может быть легко разрушена неловкими действиями некоммуникабельных аудиторов.
Аудит
менеджмента


По каким критериям проводится внутренний аудит системы менеджмента качества с целью вскрытия по возможности большего количества потенциалов, связанных с улучшениями, подробно описаны в главе 6.
Что касается образа поведения аудитируемых по отношению к внешним аудиторам, например от общества по сертификации систем качества, то могут быть полезны следующие рекомендации:
Сертификационный аудит





• Сертификация — это крупная инвестиция, которая должна серьезно восприниматься всеми участвующими в процессе. Руководство, демонстрируя свое активное участие в создании системы QM и выступая в качестве примера, можно внести значительный вклад в то, что сотрудники, наряду со своей нормальной повседневной работой, готовы взять на себя дополнительные нагрузки.
• Сертификация должна быть проведена успешно. Неуспех приводит к неоценимым потерям мотивации и имиджа.
Поэтому аудитируемые должны по возможности сразу устранять выявленные в процессе аудита отклонения и еще до окончания сертификационного аудита предложить аудиторам их корректировку.
Подход
Приветствие


Следующий подход может быть предложен руководству предприятия для приветствия:
Приветствие:
Представление высшего руководства с фамилиями и функциями.









3. Представление других участников аудита с фамилиями и функциями.
4. Разъяснение по видам поставляемых продуктов/услуг.
5. Представление области применения системы QM, которая сертифицируется.
6. Изложение обязательств руководства предприятия в области системы QM.
7. Проявление готовности к любому исходу сертификации.
8. Согласие принять участие в заключительной беседе.
9. Передача слова руководителю команды, проводящей сертификацию.
Проведение














Приветствие руководством фирмы должно быть коротким и не превышать 20 минут.
• Первый час — это самое критическое время для всей сертификации. Его можно сравнить с важной презентацией, на которой команде, проводящей сертификацию, должны быть убедительно представлены способности фирмы.
• Команда, проводящая сертификацию, должна получить впечатление, что сертификация приносит пользу предприятию, а не выполняет функции только по выдаче документа.
• Уже начиная с приветствия, команда должна быть предупреждена, что руководство предприятия и участвующие в этом процессе сотрудники прилагают все усилия к конкретной демонстрации. Речь идет о том, чтобы с самого начала создать у команды положительное и конструктивное представление. Это приводит к
тому, что ошибки во время сертификации легче прощаются, и команда даже оказывает помощь по их корректировке.
• Длительных обеденных перерывов нужно избегать. Затянувшийся обед может привести к тому, что аудит закончится не вовремя или будет необходим дополнительный день.
· Рекомендуется предлагать аудиторам во время сертификации кофе, чай или освежительные напитки.


• Аудиторам необходимо помещение, в котором они могли бы одни, без посторонних, проводить обсуждение.

Правила поведения для сотрудников

Сотрудники, которых опрашивает сертификационная команда, должны вести себя следующим образом:
1. Не давать уклончивых ответов. Они действуют на аудиторов провокационно. 2. Не давать дополнительной или не имеющей место информации.
3. Оставаться спокойными и “разговорчивыми”.
4. Не выбирать тактику замедления/отклонения или разочарования.
5. Не спорить с аудиторами. Различия во мнениях должны быть доведены до сведения уполномоченного по менеджменту качества.
6. Если должен быть приведен пример, то нужно выбрать типичный и продемонстрировать его.
7. Заполнить формуляр вместо того, чтобы подробно разъяснять, как он должен быть заполнен.
8. Допускается вежливое отклонение или указание на то, что вы не знаете ответа на вопросы, которые не относятся к области вашей личной ответственности.
Другие подробности по проведению сертификационного аудита описаны в разделе 6.3.1.



3/3 Затраты





Затраты по инвестициям в систему QM могут быть оценены только примерно, из данных, взятых из опыта. Отсюда следует недостаточная убежденность в том, что затраты могут быть амортизированы, и это является веской причиной того, что у руководства предприятия возникает большое внутреннее сопротивление к предоставлению средств.
Структура
затрат




Затраты складываются из:
• временных затрат на сотрудников, участвующих в этом процессе,
• временных затрат, связанных с созданием отсутствующих средств, например, программ ЭОД для отображения процессов, средств административного контроля и др.,
• гонораров для внешнего консультирования,
• затрат на уполномоченное общество по сертификации,
• затрат на внешнее обучение.
Наш опыт работы более чем с сотней проектов показывает, что затраты, связанные с дополнительной оплатой увеличенной нагрузки персонала, не играют решающей роли в общем объеме инвестиций.
Степень затрат



Объем затрат по внедрению системы QM зависит от следующих факторов:
• размеров предприятия,
• области применения системы QM с точки зрения величины охвата и места ее приложения в плане организационной, функциональной и производственных областей деятельности,
• выбранной ступени требований в соответствии с ИСО серий 9001, 9002 или 9003,
• вида услуг/продукта, многообразия продуктов,
• количества уже имеющихся и применяемых элементов системы QM,
Предварительные знания сотрудников














• сменности предприятия,
• объема временных затрат,
• наличия и глубины предварительных знаний и имеющегося опыта сотрудников в области ИСО серии 9000,
• метода, выбранного консультантом,
• объема сторонних услуг,
• сроков внедрения,
• готовности участвующих в этом процессе к соучастию,
• постановки и преследования целей со стороны руководства предприятия.
Наибольшее влияние, чем при любой другой инвестиции в бизнес, на затраты по инвестициям в систему QM всегда оказывают степень личного участия руководства предприятия и метод, который использует консультант.
При этом консультант может восполнить недостаточность личного участия руководства только своими дополнительными усилиями. Важная задача состоит в том, чтобы постоянно оказывать “помощь для самопомощи” проектной команде, чтобы она сама могла правильно выполнять работу.
А каков в действительности должен быть объем инвестиций при внедрении системы QM?
Из-за многочисленных видов воздействий на объем затрат и индивидуальных условий, рамки которых специфичны для каждой фирмы, здесь нельзя назвать контрольные цифры, в пределах которых должны находиться инвестиции. Перенос этих ограничений на отдельные случаи содержит значительно больше опасности, чем пользы. Вместо этого, каждый отдельный случай с учетом перечисленных выше факторов, влияющих на степень затрат, должен быть рассмотрен вместе с опытным консультантом.
Для общего представления об объемах инвестиций ниже приведены два примера из практики.

Пример —
система QM
в соответствии
с ИСО серии
9001




Машиностроительное предприятие с количеством занятых около 800 человек, находящееся на одной территории, в течение 1 0 месяцев внедрило систему QM. Затраты на консультации в смысле “помощь для самопомощи” составили около 65.000, —DM. Внутренние временные затраты проектной команды и вытекающее отсюда участие в этой работе сотрудников составило 16 человеко-месяцев. Степень участия руководства предприятия была в среднем хорошей и оно строилось на ограниченном опыте работы с системой QM и знаниях о ИСО серии 9000. Улучшения, предпринятые и проведенные в процессе внедрения системы QM, к сожалению, не могли быть сразу противопоставлены затратам. Но все же они привели к существенному улучшению коммуникации во всех подразделениях и к тому, что при возникновении ошибок с ними было легче справиться.
Пример —
система QM
в соответствии
с ИСО серии
9002



Предприятие, занимающееся торговлей, с количеством занятых около 60 сотрудников, находящееся на одной территории, но с многочисленными инстанциями по связи с центральными подразделениями концерна, по требованию концерна — холдинга за 1 2 месяцев внедрило систему QM в соответствии с ИСО серии 9002. Расхождения по вопросам полезности (целесообразности) и экономичности системы QM не возникало. Выполняя эту работу, предприятие не могло опираться на практический опыт в области систем QM и знания о ИСО серии 9000. Вопросы инвестиций были переданы одному сотруднику, который по своей
должности и личностным характеристикам имел на предприятии плохие предпосылки для успешного выполнения этой работы. Консультант должен был компенсировать отсутствие поставленных и преследуемых целей со стороны руководства предприятия, а также недостаточную компетенцию руководителя проекта. Затраты составили 45.000,—DM. Внутренние временные затраты предприятия из-за недостаточного участия ответственных сотрудников в этой работе


сконцентрировались на руководителе проекта и составили 6 человеко-месяцев.
Несмотря на создавшиеся неблагоприятные условия на этом предприятии на старте внедрения системы QM, посредством улучшений в процессе обработки заказа пришли к убеждению, что все-таки речь идет о рентабельной инвестиции!
Литература:
ИСО серии 9000, издание август 1 994. 2. QZ 39(1994)
Сертифицировано - мнение об этом. G. Kamiske, C. Malorny, H. Michael. 3. QZ 38(1993). Задействованных сделать участниками. Regina von Diemer.




СОДЕРЖАНИЕ