<<

стр. 4
(всего 15)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

с обычной трудностью. Если падает обьем продаж, сокращается и про­
изводство. Однако такие постоянные расходы, как рента, амортизация и
налог на имущество, не так-то просто урезать. Именно они и влияют на
отклонение, на увеличение доли недораспределенных общепроизводствен­
ных расходов.

Термины

applied overhead распределенные накладные
расходы
budgeted factory overhead rate плановый коэффициент
распределения ОПР
dock card индивидуальный табель
центр затрат
cost center
условная единицд
equivalent units
карточка учета заказа
job-cost record, job order
ОБЪЕКТЫ УЧЕТА ЗАТРАТ 93

job4)rder costing позаказный метод учета затрат на производ­
ство и калькулирования себестоимости
или позаказное калькулирование
material requisition материальное требование или требование на
отпуск материалов
normal costing нормальное калькулирование
operation costing операционное калькулирование (метод учета
затрат на производство и калькулирования)
overapplied overhead сверхраспределенные общепроизводственные
расходы
process costing попроцессный метод учета затрат на произ­
водство и калькулирования себестоимости
продукции или попроцессное калькулирова­
ние
центр огветственности
responsibility center
недораспределенные накладные расходы
underapplied overiiead
рабочий талон, наряд
work ticket


Специальные отметки

Эта глава о производственном калькулировании. При нормальном
калькулировании общепроизводственные расходы списываются на себесто­
имость продукции пропорционально плановому коэффициенту, рассчи­
танному на основе тнных отгчетного года. То есть себестоимость
складывается из фактических затрат материалов, заработной платы и
плановой дали ОПР. Огклонения общепроизводственных расходов накап­
ливаются на счетах из месяца в месяц, и в конце года списываются либо
на реализацию, либо, если их доля велика, распределяются пропорци­
онально между реализацией и себестоимостью запасов НЗП и готовой
продукции.


Приложение. Дополнительное описание учетных операций

В данном приложении мы покажем вариант учетных записей и исполь­
зование документальных источников для группировки информации.
Синтетический и аналитический учет. Главная книга ведется в сум­
мовом выражении. В нее переносятся итоги корреспоцденций счетов. К
соответствующему счету можно вести вспомогательные регистры анали-
94 ОБЪЕКТЫ УЧЕТА ЗАТРАТ


тического учета, например для счета "Материалы" - в количественном
выражении.
Основанием для любых бухгалтерских записей являются первичные до­
кументы: счета-фактуры, требования, наряды, табели и др. Все чаще эти
документы оформляются на компьютерах.
Отчеты об использовании основных материалов. Требование выписы­
вается в нескольких экземплярах: первый остается у кладовщика, второй
использует оператор для ввода в компьютер, третий идет в бухгалтерию
для составления бухгалтерской записи.
Основное производство
Материалы

Обычно такая запись делается ежемесячно, но ее можно составлять ча­
ще. Четвертый экземпляр требования используется для заполнения еже­
дневного или еженедельного отчетов об использовании материалов по
цеху. Периодичность отчета еще раз подчеркивает, что синтетический
учет нацелен на калькулирование, а не на контроль.
П5ПЫЙ экземпляр требования остается у супервайзора, выписавшего
требование и используется как оправдательный документ после отправки
отчета. В бухгалтерии все чаще прибегают к компьютерной обработке
требований. Например, может быть составлена следуюпшя разрабогочная
таблица:
Свод требований на отпуск материалов
1 Номер Цех
Номер Сумма, Итого Итого
документа заказа дол- по заказу, дол. по цеху, дол.

501 1415 26 32,0
502 51,0 83.00
1415 27
i 503 1408 204,0
26
1414
504 19,0 255,0
26
1409 28 101,0
505


Компьюпгер собирает данные так, что они могут быть сгрупированы,
суммированы и извлечены для любых информационных потребностей уп­
равления. Например, для супервайзора цеха № 26 можно представить ин­
формацию слегающего вида в любом режиме времени:
Цех № 26.
Использование основных мшериалов за неделю с_ по
Номер заказа Сумма, дол.
Номер требования

1415 32^0
1408
503 204,0
ОБЪЕКТЫ УЧЕТА ЗАТРАТ 95

Продолжение

Номер требования Номер заказа Сумма, доп.

504 1414 19,0
1408
510 55.0
1412
511 122,0


Аналогичный анализ может относиться и к трудовым затратам. В ка­
честве источника можно использовать наряды. Трудозатраты для произ­
водственных цехов можно сгруппировать не только по заказам, но и по
операциям. Например, в механическом цехе могут выполняться опера­
ции: прокат, обтачивание, шлифование. Информация нарядов может быть
представлена в следующей разрабогочной таблице:

Табель­
Номер Номер Наиме­ Сумма, Итого Итого Итого
Номер
наряда ный заказа цеха нование дал. по по по
опера­
номер onepai^iH заказу, цеху,
ции, дол.
дол.
дол.

1 2 3 4 6 7 8 9
5
14 49 1410 6500
26 20,0 20,0
6,0
15 1410 6501 26,00
49 26 6,0
16 52 1410 7520 19.0 19,0
27
7522 61,0
17 16,0
53 1410 27
30,0
18 1411 5298 30,0 30,00 30.0
30 25
61 8414 24,60 24,60
19 1409 28 24,6
1409 7522 25.75
20 52 9,75 34,35 44,75
27


Разрабогочная таблица может быть использована как база для записи
на синтетических счетах:
Основное производство
Расчеты по оплате труда

Эта запись делается ежемесячно. При желании чаще. На основе раз­
рабогочной таблицы передается ежедневно, еженедельно или ежемесячно
информация для цеховых супервайзоров. Она может быть разбита по за­
казам или операциям в зависимости от запроса.
В рабочих талонах также может быть учтено время сверхурочной ра­
боты, простоя, подготовительное и др.
ЧАСТЬ ВТОРАЯ
БЮДЖЕТЫ И СТАВДАРТЫ В ПЛАНИРОВАНИИ
И КОНТРОЛЕ

ГЛАВА 5

ОСНОВНОЙ БЮДЖЕТ И УЧЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ




В хорошо управляемых компаниях распространены бюджетные учет­
ные системы, включающие в себя проектные и отгчепгные данные. Бюд­
жетные системы зародились давно. Сейчас они достигли зрелого возраста
и широко распространились в любых организациях, хотя по некоторым
причинам бухгалтеры и управл5пошле недооценивают их. В этой главе
основной бюджет (master budget) рассматривается с точки зрения пла­
нирования и координирования. В следующих главах, особенно 6, 7 и 8,
даются другие варианты приложения бюджетов.


5.1. Эволюция систем

Первоначально в управлении малым предприятием доминирует личное
наблюдение. Руководитель смотрит, выслушивает, изучает и делает вы­
воды о входящих и исхсдяпщх попгоках, о поведении персонала.
На следующем этапе начинают привлекаться отчетные данные, напри­
мер, для анализа доходов и расходов. Для оперативного управления из
учетных записей можно извлечь информацию об обьеме продаж, снаб­
жении, денежных ресурсах, запасах материальных ценностей, дебитор­
ской и кредиторской задолженности. Сравнительный анализ, особенно по
ряду лет, помогает оценить деятельность подразделений и наметить пути
ее совершенствования.
Следующий этап - бюджетирование. У менеджера возникает потреб­
ность сравнить отчетные данные текущего года с плановыми, он
формирует систему бюджетирования. Такие системы помогают
расширить и прояснить новые горизонты, предсказать и избежать неу­
дачи. Без них многое менеджеры могут попасть из одной кризисной си­
туации в другую.
о с н о в н о й БЮДЖЕТ И УЧЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 97

5J* Характеристика бюджетов

Определение и роль* Бюджет - количественное вьфажение пла­
на, инструмент координации и контроля за его выполнением.
Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом,
так и для его подразделений. Основной бюджет (master budget)
охватывает производство, реализацию, распределение и финансиро­
вание. Здесь в количественном выражении рассматриваются буду­
щая прибыль, денежный поток и поддерживающие планы. Это
итог многочисленных обсуждений и решений о будущем пред­
приятия. Бюджеты играют ключевую роль в деятельности менед­
жеров. В данной главе мы рассматриваем их плановую функцию,
одну среди многих, таких, как оценка исполнения, координирование
деятельности (диспетчирование), планирование снабжения, коммуника­
ции, мотивации, оценки руководителей. Последняя функция преоб­
ладает в государственных учреждениях.
Бюджетный цикл в хорошо управляемых организациях обычно
включает следующие этапы: (1) планирование деятельности орга­
низации в целом и по его подразделениям, суммирование кол­
лективных проектных предложений; (2) разработка проекта
бюджета; (3) просчет вариантов плана, внесение корректив; (4) окон­
чательное планирование, проектирование обратной связи и учет
меняющихся условий.
Генеральный бюджет обеспечивает как оперативное, так и финансовое
управление. Провалы в бизнесе часто происходят из-за слабосги одного
из них. В этой главе мы делаем акцент на том, как учетные системы
используются в оперативном управлении, так как о финансовых бюдже­
тах имеется множество публикаций. В приложении 5А дается пример рас­
чета бюджета денежных средств.
Бюджетные системы распространены в крупных компаниях, однако и
малые предприятия иаюльзуют их. Малые компании более подвержены
риску, рисуя себе радужные перспективы, например, по внедрению в на­
сыщенный рынок школьного оборудования. Поэтому им необходимо про­
считывать сбытовой потенциал, контролировать издержки внутри года в
сошъетсгвии с ожидаемыми доходами. Как сказал один комментатор:
"Мало кто планирует потерпеть неудачу, но много тех, кто терпит не­
удачу без плана".
Менеджеры должны бороться с неуверенностью с помощью бюджетов
или без них. Приверженцы систем бюджегирования ссылаются на то, что
при их использовании всеща прибыль превышает затраты. И наконец,
некоторые бюджетгные программы полезны практически в любой органи­
зации.
98 ОСНОВНОЙ БЮДЖЕТ И УЧЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ


5.3. Преимущества бюджетирования

Бюцжеты включаются в большинство контрольных систем. Они побуж­
дают планировать, вырабатывать контрольные К1»ггерии и улучшать ко-
ординацию.
Вынужденность краткосрочного и долгосрочного планирования.
"Прежде всего план" - это чрезмерный лсаунг некоторых менеджеров и
индиввдуалов. Другая крайность - "управление от отучая к случаю".
Бюджеты вынуждают менеджеров смотреть вперед и готовиться к изме­
нению условий. Это вынужденное планирование - вклад, вносимый бюд­
жетированием.
Стратегия, планы и бюджеты. Бюджетирование - неотъемлемая часть
краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планирования. В любом
случае выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организа­
ции, поведение конкурентов и особенно текущий и проектируемый ры­
ночный спрос. Существует мнение, что обсуждение этих аспектов и есть
смесь творчества, анализа и владения текущей ситуащ1ей. Количествен­
ное выражение планов, составленных после проведения стратегического
анализа, и называется бюджетом. Схематично это можно представить так:


Стратегический анализ

Краткосрочный план Лолгосрочный план

Бюджет Бюджет




Итак, (а) проводится анализ по стратегическим аспектам, как для дол-
госрочного,так и ддя краткосрочного планирования, (в) разрабатываются
планы, (с) формируются бюджеты. Стратегия, планы и бюджеты тесно
взаимосвязаны. Но порадок шагов может быть другим. Так, в крупной
деревообрабатывающей компании Boise Cascade Corporation ключевые
бюджеты и проекты доходов и расходов используют как отправную точку
в стратегических решениях.
Как оценить исполнение. Служащим не нравится находиться в неве­
дении по поводу того, что хочет их начальник или почему он начинает
нервничать. Бюджеты помогают избавиться от таких хлопот, показывая
подчиненным, что от них ожидают.
В качестве базы для оценки фактических результатов лучше взять
бюджетные, а не отчетные данные прошлых периодов. Тот фа1сг, что объ­
ем продаж повысился по сравнению с прошлым годом или что снизились
о с н о в н о й БЮДЖЕТ И УЧЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 99

затраты на заработную плату, может быть поощрен, но он никак не яв­
ляется мерилом успеха. Например, известие, что компания реализовала
в этом году 100000 единиц, а не 90000 как в прошлом паду, может и
не обрадовать руководство, если объем реализации должен был составить
112000 единиц.
Самая слабая сторона испсльзования отчетных данных для оценки ис­
полнителей заключается в том, что в результатах прошлого периода могут
быть скрыты недостатки. Кроме того, польза от сравнений с прошлыми
периодами может быть снижена из-за изменений в технологии, персонале,
смене продукции и изменений общих экономических условий.
Коммуникации и координация. Координация - это улавливание и ба­
лансирование всех факторов производства по цехам и функциональным
отделам с целью достижения организацией намеченных целей. Концепция
координации предполагает, например, что отдел снабжения интегрирует
свои планы с производственными полребностями, а отдел управления про­
изводством использует бюджет продаж для планирования потребностей в
персонале и использования оборудования. Руководство компании следит,
чтобы интересы менеджеров не вступали в конфликт с интересами ком­
пании.
Бюджеты способствуют координации следующим путем: (1) наличием
хорошо составленного плана, ибо исполнителям приходится согласовывать
взаимоотношения между отдельными операциями и компанией в целом;
(2) расширением мышления отдельных руководителей, что помогает ус­
транить подсознательные склонности инженеров, управляющих сбытом
или производством; (3) выявлением слабых звеньев в организационной
структуре, проблем коммуникации, закреплении ответственности испол­
нителей.
Мы еще вернемся в этой главе к проблеме взаимосвязи бюджетиро­
вания, координации и коммуникации.
Поддержка со стороны менеджеров и администрации. Бюджеты ока­
зывают помощь менеджерам, но и сами нуждаются в ней. Администрация
должна это четко понимать и всесторонне поддерживать бюджетирование
и все аспекты контрольной системы. Например, генеральный управляю­
щий Bank of America сказал: "Оперативные планы - это договоры. И я
хочу их заключить. Если ваши доходы падают, вы должны соответственно
урезать и ваши расходы". Ссылаясь на генерального управляющего Wells
Fargo Bank, "News story" опубликовало следующее: "Управление иадерк
жками - это состояние ума. Для Карла же бюджет был как красная тряп­
ка для быка."
Управление на основе бюджетов не должно быть жестким. Изменение
условий меняет планы. Нужно уважать бюджеты, но не до такой степени,
чтобы это мешало менеджеру принять благоразумное решение. Началь­
ник цеха или отдела должен следовать бюджету. Но ситуация может раз­
виться таким образом, что в интересах фирмы нужно, например.
100 о с н о в н о й БЮДЖЕТ И УЧЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ


произвести ремонт или сделать дополнительные затраты на рекламу. Ме­
неджер должен знать, что у него есть возможность запросить разрешение
у руководителя на дополнительные затраты или бюджет и сам должен
быть достаточно гибким для принятия оптимального решения в выпол*
нении той или иной работы.


5.4. Типы бюджетов

Периодичность. Бюджеты охватывают период от одного года (или ме­
нее) до десяти и более лет. Многие компании используют бюджетгиро-
вание как неотъемлемую часть долгсхгрочного планирования. Обычно
период бюджетирования составляет один год. Годовой бюджет часто раз­
бивается по кварталам, причем первый квартал - по месзшдм. В течение
года бюджеты корректируются. Например, в конце третьего месяца, в свя­
зи с появлением новой информации изменяются бюджеты остальных
кварталов. Очень широко применяются непрерывные или скользяыще
бюджеты (continuous budgets). Их сущность заключается в том, что по
мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется
новый. Этим обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирова­
ние. Непрерывное бюджетирование хорошо тем, что не позволяет менед­
жерам расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование вне того,
какой месяц на календаре: май или октябрь. Выбор периода бюджети­
рования зависит от бюджетных данных и потребностей организации.
Классификация бюджетов. Терминология, используемая в бюджети­
ровании, различна в организациях, например бюджепгный финансовый
отчет (budgeted financial statements, proforma statements). Многие органи­
зации вместо бюджетирования используют термин "планирование прибы­
ли (profit planning)".
Разнообразие форм бюджетов велико, но все они содержат:
1. Сопоставление бюджетных и отчетных данных.
2. Х^анные для специфических управленческих решений, например ддя
CVP проектирования.
3. Долгосрочные бюджеты, часто именуемые капитальными (capital)
или проектными (facilities project).
4. Гибкие бюджеты (см. гл. 6).
На рис. 5.1 показана упрощенная схема годового основного бюд­
жета - всестороннего плана, координирующего блоки отдельных бюдже­
тов. Как видите, необходимо разрабсггатъ множество поддерживающих
бюджетов. Большую часть схемы занимают элементы оперативного бюд­
жетирования, которые фокусируются в проектном отчете о финансовых
результатах. Другая часть основного бюджета отведена для финансового
управления. Она включает бюджет капитала (capital budget), денежный
о с н о в н о й БЮДЖЕТ И УЧЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 101




БЮДЖЕТ
ПРОДАЖ
(программа сбыта)

i
БЮДЖЕТ
БЮДЖЕТ КОНЕЧНЫХ ПРОИЗВОДСТВА
ЗАПАСОВ ГОТОВОЙ (производственная
ПРОДУКЦИИ программа)
!
J • '
СМЕТА НАКЛАДНЫХ
1 БЮДЖЕТ ТРУДОВОЙ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ
БЮДЖЕТ
МАТЕРИАЛОВ
РАСХОДОВ

i
БЮДЖЕТ
ЦЕХОВОЙ
СЕБЕСТОИМОСТИ

i
СМЕТА
КОММЕРЧЕСКИХ
РАСХОДОВ

т
СМЕТА
АДМИНИСТРАТИВНЫХ
РАСХОДОВ


±
ПРОЕКТ
ОТЧЕТА О
ПРИБЫЛИ


ПРОЕКТ
БЮДЖЕТ ПРОЕКТ БЮДЖЕТА
БЮДЖЕТ
ДЕНЕЖНЫХ БАЛАНСА ДЕНЕЖНОГО !
КАПИТАЛА
СРЕДСТВ
ПОТОКА 1




РисЗЛ. Основной бюцжег (Master budget)

бюджет (cash budget), проект баланса (budget balance sheet) и проект
бюджета денежного потока. Ддя упрощения на рисунке не по­
казаны все С Я И между бюджетами. Например, расходы по про­
ВЗ
центам в проекте прибылей и убытков влияют на проект
денежного потюка.
102 ОСНОВНОЙ БЮДЖЕТ И УЧЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ


5.5. Пример ОСНОВНОГО (master) бюджета

Этот пример формален, но помните, что процесс составления этого
бюджета является основой для принятия решений руководством компа­
нии, включая ценообразование, установление графика производства, ка­
питаловложений, исследований, перспектив развития, кадровой политики.
Основные данные. Компания М в Гонконге использует специальный
металлический сплав для производства частей самолета. Компания при­
меняет систему абзорпшен-костинг (аЬзофйоп costing). Управляющие го­
товятся к разработке основного бюджета на 19_2 г. Досконально
изучаются все существенные факторы, ожидаемые расходы.

Основные материалы
материал 111 1,20 дел. за кг
материал 112 2,60 дал. за кг
Основная заработная плата 2,05 дол. за час
База распределения ОПР - отработан1юе время
Продукт F Продукт G
На единицу готовой продукцю!
материал 111 12 кг 12 кг
8 кг
материал 112 6 кг
затраты труда 14 ч 20 ч



Дополшпельная информация на 19_2 г.

Готовая продукция
F Сумма
G
Предполагаемый объем продаж. дел. 5000 1000
105,40 164,00
Цена единиць!* дол.
Запасы на конец периода, кг 1100 50
Запасы на начало периода, кг 100 50
8670 5810 14480
Запасы на начало периода, дол.
Основные материалы
111 112
5000 5000
Запасы на начало периода, кг
6000 1000
Запасы на начало пер^юда, дол.
Примечание, Для простоты допускаем отсутствие незавершенного производства.


Для достижения ожидаемого объема необходимо произвести следующие
расходы, дол.:
103
о с н о в н о й БЮДЖЕТ И УЧЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ


Оби^роизводственные расходы
вспомогательные материалы 30000
косвенная заработная плата 70000
прочие выплаты 25000
энертя (переменная часть) 8000
обслуживание (переменная чаоъ) 20000
амортизация 25000
налог на собственность 4000
страхование собственности 500
Заработал плата супервайзоров 20000
энертия (постоянная часть) 1000
обслуживание (постоянная часть) 450Q

Коммерческие и админиапрстшвные расходы
комиссионные 20000
реклама 3000
заработная плата торговым работникам 10000
транспортные расходы 5000
заработная плата служащим 10000
вспомогательные материалы 1000
административные расходы
жалованье (salaries) 21000
Прочие 5000
750QQ

На основе этих данных необходимо составить административный бюд­
жет на 19__2 г., включая следующие пункты:
бюджет продаж (sales budget),
бюджет производства, в единицах (production budget),
бюджет материалов (direct-material-purchases),
бюджет рабочего времени (direct-labor),
смету производственных накладных расходов (factory-overhead),
бюджет запасов на конец периода (ending-inventory),
бюджет производственной себестоимости (cost-of-good-sold budget),
смета коммерческих и административных расходов (selling and
administrative-expense).
Формализация мастер-бюджета« По сути мастер-бюджет - это под­
готовка плановых таблиц, показателей финансовой деятельности. Ниже
мы приводим пример, показывающий технику составления главной части
основного бюджета и его кульминации - проекта отчета о прибылях и
убытках, т.е. мы рассмотрим оперативный бюджет. Финансовый бюджет
в части составления проекта баланса бюджета денежных средств рассмот­
рен в приложении 5 А.
104 ОСНОВНОЙ БЮДЖЕТ И УЧЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ


Большинство организаций имеют стандарты по составлению бюджета,
которые содержат инструкции и схемы организационных потоков (см.
приложение 5 В). Хотя детали различаются среди организаций, но для
производственных компаний бюджет имеет 9 шагов. Попытайтесь само­
стоятельно пройти этапы бюджетирования, прежде, чем посмотрите в ре­
шение. В большинстве случаев программное обеспечение помогает
ускорить процесс бюджетирования.
Шаги в подготовке оперативного &оджета
Шаг 1. Бюджет продаж или выручки. Предсказания обьема продаж
обычно являются отправной точкой бюджетирования. Почему? Потому,
что производственная программа и запасы зависят от обьема прсдаж.
Бюджет продаж на 19_2 г.

Шаг 1 Единицы Цена, дсш. сумма продаж, дол.
Продукт F 5000 105.40 527000
Продукт G 164Q0Q
1000 164
69100р


Сумма 691000 дол. используется далее в разработке бюджета прибыли.
Бюджет продаж часто является результатом сбора информации. Подроб­
нее см. п. 5.6 этой главы. Обьем прсдаж может ограничиваться имею­
щейся производственной мощностью. В таком случае она является
отправной точкой для бюджетирования.
Шаг 2. Бюджет производства. После бюджета продаж разрабатывается
бюджет производства. Производственная программа зависит от планового
обьема реализации и от величины запасов:
Бюджет производства^ в единицах на 19_2 г.

1 Шаг 2
Продукция
F G
Плановый объем продаж (шаг 1) 5000 1000
Заданные остатки готовой продукции на конец периода 1100 5Q j
Общие потребности 6100 1050
минус остатки на начало периода IQQ S?t
1000
Произюдственная программа 6000
Примечание. Для простоты р^асчетов незавершенное производство неучтъшается. 1


Шаг 3. Бюджет основных материалов. Производственная программа
5шляется основой для расчета потребностей материалов в единицах и в
долларах:
о с н о в н о й БЮДЖЕТ И УЧЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 105

Бюджет основных материалов в кг, дол.
(производственная потребность) на 19_2 г.

Шаг 3 А
Материалы
111 112 Сумма
Продукт F (6000 единиц х ]2 и 6 кг) 72000 36000
M2Q
Продукт G (1000 единиц х 12 и 8 кг) i^Q
Общая потребность в основных материалах, кг 84000 44000
2.60
Цена за 1 кг» дол. JL2Q
1QQ80Q 114400 215200
Общая сумма, дол.


Как и при планировании объема производства, покупки основных ма­
териалов зависят от бюджетных потребностей и уровня запасов:
Покупк!'! В единицах - производственные потребности +
-ь заданные остатки на конец периода - остатки на начало периода

Бюджет основных материалов в кг, дол.
(приобретение)
на 19 2 г.

Шаг 3 Б
Материалы
111 112 Сумма
Производственная потребность в кг (шаг ЗА) 84000 44000
Запланированные остатки на конец периода, кг ^QQQ 1QQQ
Общая потребность 90000 45000
минус остатки материалов на начало периода, кг 5QQQ 5000
Необходимо приобрести, кг 85000 40000
L2Q 2^
Цена за 1 кг, дал.
102QQQ 1040QQ 2Q60QQ
Затраты на приобретение, дол.


Шаг 4. Трудовой бюджет. Эта затраты зависят от ввда прс1цукции,
расценки:
Бюджет рабочего времени на 19__2 г.

Шаг 4
Затраты времени Всего часов Трудовые
Произведено
затраты, 2,05
единиц, шт. на единицу, ч
дол. в час 1
14 84000 172200
Продукт F 6000
41000 j
Продукт G 1000 20 2QQQQ
1Q4QQ0 2132QQ j
Всего
о с н о в н о й БЮДЖЕТ И УЧЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
106

Шаг 5. Бюджет производственных расходов. Сумма этих затрат за­
висит от их состава и поведения относительно объема производства:
Бюджет накладных расходов на 19^2 г.

1 Шаг 5 ——
Смета затрат
на 104000 раб. % дол.
Вспомогательные материалы 30000
Косвенные затраты труда 70000
Доплата 25000
Энергия (переменная часть) 8000
20000
Обслуживание (переменная часть)
Сумма переменных накладных расходов 153000
Амортизация 25000
Налог на собственноспь 4000
500
Страхование собсгвенностм
Заработная плата супервайзоров 20000
Энергия (постоянная часть) 1000
4500
Обслуживание (постоянная часть)
сумма постоянных накладных расходов 55QQQ
208QQ0
Всего накладных расходов
(208000дол./1040(Ю - 2.(Ю дол. в час)
Примечание, Данные со с. 102-103.



Шаг 6. Бюджет запасов на конец периода. Шаг 6 показывает расчет
конечных запасов. Эта ин(}х)рмация требуется не только для производ­
ственного бюджета и бюджета материального снабжения, но и ддя отчета
о прибылях и убытках и баланса.
Бюджет запасов на 19 2 г.

1 Шаг 6
Цена за 1 кг, дол. Сумма, дол.
Количество,

Основные материалы
111 7200
1,20
6000^
112 2,60 2600 9800
1000^
Готовая продукция
F 95370
86,70^
1100^
101180
5810
50^
G 116,20^
11QQ8Q
Всего
Примечания.
Данные из шага 3 Б« стр. 2.
Данные из шага 2, стр 2.
Подсчет затрат на единицу.
о с н о в н о й БЮДЖЕТ И УЧЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 107

Продукт F
Затраты на Продукт G
1 кг или на коли- сумма. КОЛИ' сумма.
1 ч работы. честБО дол. чество дел.
доя.
12
Матфиал 111 1,20 14,40 12 14,40
Материал 112 6 15.60
2,60 8 20,80
Основной труд 14 28,70
2,05 20 41,00
28.no 20 40.00
Общепроизводственные расходы 14
2,00
Всего 86.70 116.20


Шаг 7, Бюджет производственной себестоимости. Информация, со­
бранная в шагах с 3 по 6 , используется в шаге 7.
Бюджет производственной себеспюимости на 19_2 г.

1 Шаг 7
По Сумма,
данным доп.
шагав
Остатки готовой продукции на 31 декабря 19_1 г. 14480
3
Основнью материалы 215200
4
Основная заработная плата производственных рабочих 213200
5
Общепроизводственные расходы 2Q8QQ0
636400
Производственная себестоимость
650880
Затраты на продукцию, готовую к реализации
101180
Остатки готовой продукции на 31 декабря 19_2 г.
549700
Себестоимость проданной продукции

Приведены в основных данных.


Шаг 8. Бюджет коммерческих и административных расходов. Неко­
торые из таких затрат, например комиссионные, зависят от объема про­
даж. Другие расходы берутся общей суммой.
Бюджет коммерческих и административных расходов на 19_2 г.

1 Шаг 8
Сумма, дол.
Комиссионные 20000
Расходы на рекламу 3000
Заработная плата торговым агентам 10000
Транспортные расходы 5Ш
38000
06щ1^1е коммерческие расходы
Заработная шпата служащим 10000
Вспомогательные материалы 1000
Заработная плата административным работникам 21000
Прочие расходы 5QQQ
37000
Обидю административные расходы
75000
Общкю коммерческие и административные расходы

Данные со с. 102-103
108 ОСНОВНОЙ БЮДЖЕТ И УЧЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Шаг 9. Бюджет прибыли. Шаги 1,7,8 содержат достаточно информа­
ции для составления проектного расчета о прибылях и убытках. Конечно,
он может быть более подробным. Тоща необходимо подготовить несколько
дополнительных расчетов.

Бюджет прибыли на 19_2 г.

Данные шагов Сумма, дол.
1
Выручка 691000
7 549700
Себестоимость проданной продукции
Валовая прибыль (gross maipn) 141300
8
Коммерческие и административные расходы 25QQQ
66.400
Операционная прибыль




5.6. Прогнозирование объема продаж - трудная задача

Факторы прогаозирования вьфучки. Термин "прогаозирование про­
даж" иноща отличают от термина "планирование (бюджетирование) про­
даж". Прогаозирование - это оценка, предсказание, которое станет или
не станет бюджетом продаж. Прогаоз превращается в бюджет в том слу­
чае, если управление допускает его как реальность. Прогаоз часто ведет
к согласованию управленческих планов так, что окончательный бюджет
продаж сильно отличается от начального прогноза. Вице-президент по
маркетингу часто несет персональную огветсгвенность за подготовку бюд­
жета про/щж, лежащего в количественном обосновании бизнес-плана.
Проектирование продаж осуществляется посде анализа и обсуждения та­
ких факторов, как: (1) объем продаж предшествующего периода; (2) эко­
номические и производственные условия; (3) зависимость продаж от
валового национального продукта, уровня личных доходов, занятости, цен
и др.; (4) относительная прибыльность продукции; (5) исследования рын­
ка; (6) полигика цен; (7) реклама; (8) качество продукции; (9) конку­
ренция; (10) сезонные колебания; (11) производственные мощности;
(12) долгосрочные тенденции продаж ддя различных товаров.
Процедура протоза. Эффективность прогаоза повышается при ис­
пользовании различных методов; при этом каждый прогаоз проверяет
другой. Обычно используетгся комбинация трех методов, описанных ниже.
Функциональный метод (sales staff). Как и в случае с любыми бюд­
жетами, все отвечаюш^ие за данный участок должны играть активную
роль. Информация о прогаозах должна стекаться от работников и руко­
водителей отделов к вице-презцденту по маркетингу. Основную ценность
здесь имеет то, что решение является коллективным.
о с н о в н о й БЮДЖЕТ И УЧЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ IQ9

Статистические методы. Трендовый, коррелящкжный анализ и другие
находят широкое применение. Корреляция между объемом продаж и эко­
номическими индикаторами (уровень национального и индивидуального
дохода, занятости и т.д.) увеличивает надежность прогнозов, особенно, ес­
ли колебания определенных ивдикаторов предшествуют калебани51м объ­
ема реализации компании. Тем не менее воал1агать большие надежды на
статистические доказательства опасно, так как изменяющиеся вариации
в статистических данных могут полностью нарушить прогноз.
Групповое принятие решений. Руководство компании, включая на­
чальников ПДО, МТС, финансовых отделов, могут приложить свои зна­
ния и опыт в проектировании продаж на основе фуппового обсуждения.
Это - быстрый метод без сложных статистических вычислений, однако
он распыляет ответственность за результаты прогноза.


5.7. Модель финансового планирования

Основной бюджет может быть предстанлен в качестве плановой модели
деятельности огранизации. Как только бюджет подготовлен, начинается
его корректировка в связи с изменением внешних и внутренних условий
и необходимостью просчета эффективности различных управленческих
решений. Применение компьютера позволяет резко сократить трудоем­
кость этих операций.
Компьютерно-ориентированная модель финансового планирования ба­
зируется на основном бюджете и включает математические формулы, оп­
ределяющие взаимосвязи между показателями, а также учет воздействия
внешних и внутренних факторов, влияющих на принятие решений.
Компьютерно-ориентированные модели подразделяются на основе ком­
плексной оценки уровня имитации, полезности, гибкости, приспособля­
емости к структуре организации, окупаемости.
Использование целевых систем планирования не вызывает сомнений.
При внедрении комплексной модели, охватывающей все стороны деятель­
ности, кроме затрат, необходимо учитывать вероятность результатов про­
гноза.


5.8. Учет по центрам ответственности

В этом разделе раскрывается роль человеческого фактора в управлении
и использовании бюджетов.
Руководство компании разрабатывает организационную структуру и
определяет ответственность подразделений и лиц, отвечающих за их ра­
боту.
110 о с н о в н о й БЮДЖЕТ И УЧЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Организационная структура напоминает пирамиду, ще менеджеры "ос­
нования" отчитываются перед вышестоящими руководителями. Каждый
менеджер закреплен за центром ответственности (responsibility center).
Последний является сегментом организации, менеджеры которого подот­
четны за определенный участок работ. Учет ответственности
(responsibility accomiting) - это система, которая измеряет (оценивает)
планы и действия по каждому центру ответственности. Наиболее распро­
странены следующие типы центров ответственности: (1) центр затрат (cost
center) - подотчетен только за затраты; (2) центр продаж (revenue
center) - подотчетен только за выручку; (3) центр прибыли (profit
center) - подотчетен и за затраты, и за обеспечение выручки; (4) центр
инвестиций (investment center) - подотчетен за затраты, выручку и ин­
вестиции.
Как влияет на взаимоотношения менеджеров наличие центров ответг-
ственности, можно видеть из следующей ситуации.
Начальник отдела сбыта требует срочно выпустить допалиительную
продукцию. Начальник производственно-диспетчерского ощела против
этого и в качестве аргумента выдвигает то, что выпуск крупной партии
продукции сверх плана нарушит ритм производства и приведет к допол­
нительным затратам. В ответ он слышит: "Что, Вы хотите взять на себя
ответственность за то, что компания погибнет как продавец?" Конечно,
начальник ПДО не захотел брать на себя такой груз и согласился. Но
только после тяжелого спора. Он проанализировал все доплаты, которые
нужно произвести в связи с авральными работами в сборочном цехе и
выставил их сумму в качестве основного аргумента. Начальник отдела
сбыта встретил с усмешкой предложение об отнесении сверхзатрат на его
отдел. "Какие могут быть вопросы",- сказал он. В конце концов, напря­
жение, возникшее в связи со сверхплановым заказом, закончилось бла­
гополучно и ритм производства вошел в норму.
Обратите внимание, директор делегировал право принятия решений на
нижестояш^ш уровень управления. Начальник ПДО проявил осторож­
ность и выяснил, к каким последствиям для его центра приведет про­
изводство дополнительного заказа. Это не стандартная ситуация и не
пример ежедневного движения решений. Здесь хорошо видно, как система
учета по центрам ответственности способствует большей свободе и ини­
циативе в принятии тех или иных решений.
В идеале выручка и затраты должны фиксироваться и автоматически
передаваться лицам на низший уровень организации, к менеджерам, ко­
торые непосредственно отвечают изо дня в день за определенные пока­
затели. Они находятся в лучшем положении и должны принять решение,
выполнить его, отметить влияние, собрать и передать информацию.
Остановимся на сфере производства. Информационные потоки лепсо
прослеживаются в месячном отчете президенту, ще показан общий вид
отчетов, представляемых центрами ответственности. Начав с начальника
о с н о в н о й БЮДЖЕТ И УЧЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 111


механического цеха и поднимаясь к вершине, мы проследим, как эти от­
четы пройдут через три уровня ответственности.
Заметьте, что каждый из трех отчетов заполняется руководителем под­
разделения только по статьям, которые он контролирует. Прочие статьи
исчезают из отчета. Их информация не интересует начальника, она не
может вызвать у него озабоченности и беспокойства. Например, такие по­
стоянные расходы, как амортизация здания цеха, не требуют контроля.
Meсячный огче1• п р е з н ц е т у
Отклонения
Бюджет, дол.
бпагсхгриягные
(неблагоприятные), дол.
за месяц нарасга- за месяц нараста­
юишм ющим
итогом итогом
100 400
Офис президекга 6000 20000
13000 (200) (1000)
Главный бухгалтер 4000
Вице-президент по произюдству И6000 377000 (20600)
(8950)
130000 (1000) (4000)
Вице-президент по сбьпу 4QQQQ
(10050) (X5200)
166000 540000
Всего контролируемых расходов
Вице-презми1енг
по производсгву
Исполнительский отчет за месяц
Офис вице-презкцента (1000) (1000)
9000 29000
Механический цех 236000 (2950) (11600)
72000
15000
Обрабатывающий цех 50000 (2000) (3000)
Сборочный цех 2QQQQ iSQQQi
S2SQ?t I2QQQ1
(8950) (20600)
Всего контролируемых расходов ПбООО 377000
Механический цех
Исполнительский отчет за месяц
Основные материалы (1000) (4000)
40000 140000
Пр$1мая зарплата 25000 75000 (2000) (7000)
400 100
12000
Подготовительное время 4000
(200) (100)
Коммунальные услуги 2000 6000
200 600 (100)
Поставщики (40)
300 900
МБП (50) (100)
(60) (200)
LSQQ
5QQ
Прочие
(2950) (11400)
236000
72000
Всего контролируемых расходов



Проследим, как итоговая сумма 72000 дол. по механическому цеху по­
падает В отчет вице-презвдента по производству. В нем суммируются ито­
га по трем цехам. Кроме того, вице-презвдента может интересовать
детальная информация по цехам.
ОСНОВНОЙ БЮДЖЕТ И УЧЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
112


Форма исполнительского отчета. В отчете президенту выводятся в ка­
честве отдельных статей издержки по одному и суммарные помесячные
записи по каждому центру затрат.
В отчетах, приведенных в качестве примера, показываются только
бюджетные данные и отклонения. Эта форма акцентирует внимание на
отклонениях и иллюстрирует управление по отклонениям. Руководители
не останавливаются на тех частях отчета, ще все идет гладко.
Распространена также форма отчета с тремя графами вместо двух. В
третьей показывается отклонение результатов текущего года от предыду­
щего. Кроме того, в отчете можно вьюести относите71ьные отклонения в
процентах. Например, основная заработная плата производственных ра­
бочих из отчета начальника механического цеха может выглядеть так:
Фа1сгический
Бюда<ст,дол. Отклонения. % огпслонений
результат, благопршгшые к бюдакетным
дол. (неблагоприятные), суммам
дол.
месяц пласта­ месяц месяц нараста­
нараста­ нараста­
текущий
месяц ющим ющим ющим
ющим
итогом
шхзгом irrorGM
итогом
за год
4 7
3 6 8
1 2 5
Основная
1 зарабспная
; плата
производи
сгвенных
рабочих, дол. 25000 27000 (9,4%)
75000 82000 (2000) (7000) (8%)


Такая (|юрма опгчепга содержит микролинейный анализ по всем статьям,
она применяется на раде предприятий, уделяющих большое внимание
анализу.
Обратная связь и ({жксированная ответственность. Бюджетирование,
соединенное с учетом по центрам ответственности помогает менеджерам,
особенно если налажена обратная связь. Среди бухгалтеров, руководите­
лей и студентов наблюдается желание "найти виновников", если системой
учета выявлены нежелательные отгклонения. Однако ни одна система уче­
та или отклонения сами по себе не могут дать на это ответ. Отклонения
могут только обратить внимание работника, знающего их причину. Иден­
тифицировав отклонения с человеком, мы узнаем, кто может объяснить
ситуацию, а не кто должен быть наказан.
Ответсгвенность и подконтрольность. Подконтрольность (controllable
cost) - это степень влияния, которое конкретный руководитель может ока­
зывать на затраты, выручку или другие показатели. Например, любые
затраты, величина которых непосредственно зависит от данного менед­
жера данного центра ответственности в данный отрезок времени. В вдеале
система учета ответственности должна либо исключать все неконтроли­
руемые затраты из исполнительного отчета, либо отделять их. Так, отгчет
о с н о в н о й БЮДЖЕТ И УЧЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ИЗ

начальника механического цеха мог бы ограничиться показателями ис­
пользования основных материалов, зарабсггной платы и ^lepnm.
На практике подконтрольность трудно вычленить. Во-первых, на ве­
личину некоторых затрат оказывает влияние не один менеджер. Так, цена
на основные материалы зависит от начальника отдела снабжения, а со­
блюдение норм расхода ˜ от начальника производства. Более того, часто
менеджеры работают в группе. Во-вторых, если взять достаточно большой
отрезок времени, то практически все затраты могут контролироваться
кем-либо в организации.


Резюме

Всесторонний (полный) бюджет - это ф»шансовый и оперативный план,
выраженный в числовых значениях. В хорошо организованной системе
управления бюджеты используются для планирования, оценки исполне­
ния, координации и установления коммуникаций.
Основа бюджетирования - это прогнозирование продаж, от обьема ко­
торых зависит снабжение и производство. Система учета ответственности
выделяет центры принятия решений и связывает финансовые данные с
менеджерами, ответственными за их возникновение.


Термины

budget бюджет, план
cash budget денежный бюджет, бюджет денежного
потока
controllability контролируемость, подконтрольность
controllable cost контролируемые затраты
cost center центр затрат
financial budget финансовый бюджет
financial planning model модель финансового планирования
investment center инвестиционный центр
master budget основной бюджет, генеральный бюджет,
главный бюджет, техпромфинплан
operating budget оперативный бюджет
profit center центр прибыли
responsibility accounting учет ответственности
responsibility center центр ответственности
revenue center центр выручки
self-liquidating cyde цикл самоокупаемости, оборотный цикл
114 ОСНОВНОЙ БЮДЖЕТ И УЧЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ


Приложение 5 А. Бюджет денежного потока

Основной пример в этой главе описывает оперативный бюджет. Глав­
ной частью основного бюджета является финансовый бюджет, который
включает бюджет капитала, бюджет денежного потока и бюджет или про­
ект баланса.

Компания М
Бала1!С на 19 1 г., дол.
Активы
Оборотные средства:
касса (денежные средства) 100(Ю
дебиторы 25000
основные материалы 19000
14480
готовая продукция 68480
Основные средства
земля 50000
здаш1я и оборудование 380000
накопленная амортизация ШООО! 255QQQ
423480
Всего актива
Капитал
Кредиторская задолженность
кредиторы 8200
задолженность по налогу на прибыль 13200
зж
Акционерный капитал:
простые (обычные акции)
25000 держателей 350000
41Q28Q
реинвестированная прибыль
mm 423480
Всего капитала




Б10цжет движения денежных средств, дол.
Кварталы
1 2 3 4
160000
Поступления от покупателей 125000 150000 221000
Распределение на:
35000 54200
35000
материалы 20000
20000 17000
20000
25000
другие текущие расходы
95000 109200
доплаты 95000
90000
— — —
налог на прибыль 5000
— — — 20000
приобретение оборудования
о с н о в н о й БЮДЖЕТ И УЧЕТ ОТВЕТСГГВЕННОСТИ 115

Компания считает необходимым оставлять 15000 дол. на конец
каждого квартала. Деньги могут быть заимствованы в сумме
500 дол. под банковский процент (10%). Процент суммируется и
выплачивается, коща выплачивается основная сумма. Предполо­
жим, что заем делается в начале, а выплаты производятся в
конце кварталов.
Используйте данные со с 104-108. Попытайтесь решить задачу само­
стоятельно. Если у вас возникнет проблема, то вы можете проверить свою
работу шаг за шагом в решении, данном ниже.
Задание 1.
1. Составьте бюджет денежных средств, т.е. отчет о денежных поступ­
лениях и платежах по кварталам.
2. Составьте проект баланса.
3. Составьте проект отчета о прибылях и убытках, включая влияние
ожидаемых процентов и общего налога на прибыль на 19 2 г.
(20000 дол.).
Решение L Бюджет денежных средств - таблица ожидаемых денежных
поступлений и платежей. Данная таблица показывает денежный бюджет
с разбивкой по кварталам. На практике для улучшения планирования и
контроля составляют месячные, а иногда недельные бюджетгы. Денежный
бюджет помогает избежать нежелательного простоя и дефицита денежных
средств. Обычно он имеет следующие разделы:
а) начальный остаток и денежные поступления, которые можно ис­
пользовать для удовлетворения собственных нужд перед финансировани­
ем. Поступления зависят сгг погашения дебиторской задолженности,
продаж за наличные и прочих долгов, таких, как арендная плата;
б) платежи:
покупка основных материалов зависит от кредитного периода и пла­
тежной дисциплины посгавпщков;
заработная плата рабочих зависит от периода ее выплаты;
прочие затраты зависят от временных и кредитных перисдов (заметьте,
что амортизация не требует денежного изъятия);
прочие выплаты - H<S долгосрочные инвестиции и основные
средства;
с) дополнительные финансовые потребности, которые зависят от TCXD,
насколько проектируемые расходы превышают собственные денежные
средства ( включая ожидаемые текущие поступления). Финансовые планы
зависят от соотношения денежных средств, имеющихся в распоряжении,
и денежных возможностей. Если имеется излишек, то можно выплатить
заем или провести инвестиции. Выплаты денежных средств, относяищеся
к выплате процента по займам, обычно показываются в этой части де­
нежного бюджета.
116 о с н о в н о й БЮДЖЕТ И УЧЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ


KoNfnaHMfl М
Бюджетрование денежных поступлений и платежей
на 19 2 г.
Кварталы
1 4
2 3
Сальдо на начало поступления 10000 15000 15000 15325 10000
Поступления от покупателей JL25QQQ 15QQQQ 16QQ00 221000 656000
(a) Всего средств перед
привлечением дополнительного
4^нансирования 135Q0Q 165QQQ 175QQQ 236325 666QQ0
Вычитаются платежи:
на основные материалы 35000
20000 35000 54200 144200
на другие расходы 25000 20000 20000 17000 82000
на заработную плату 90000 95000 95000 109200 389200
— — —
на налоги на прибыль 5000 5000
на приобретение оборудования -«- 20QQQ 2QQ00
_=!_
.. — •




(b) Всего платежей 140000 150000 150000 200400 640400
минимальный планируемый
остаток liOOO L2Q00
15QQ0 15QQQ 15Q0Q
обшдя потребность в денежных
1Шйй
LS50Q0 2 Ш 0 0 6554Ш
средствах 165Q0Q
Вычитаются вое кассовые
потребности от кассовых
(20000) ^ 10000 20925 10600
возможностей
Финансирование:
— —
20000
заем (в начале квартала) 20000
возврат займа (в конце кваргала) (9000) (11000) (20000)
(675) (ПОР)
процент* (1775)
(c) Общий результат
финансирования 20000 1121001
(9675) (177^
(d) Остаток денежных средств
15000
на конец (а + с - Ь) 150QQ 23825
15325 23825

Выплата процентов относится только к абсолютной сумме займа, которые должны быть
возвращены в конце квартала.


Остаток денежных средств на конец периода. Э(}х})ект от принятия
финансовы[х решений по денежному бюджету может быть положительным
(заем (borrowing)) или отрицательным (выплата займа), а остаток денеж­
ных средств на конец периода (d) соответственно равен (а)+ (с)-(b).
Денежный бюджет показывает модель краткосрочных "самоокупаю­
щихся займов (self-liquidating)". Кредит является самоокупающимся, если
занятые деньги используются для приобретения ресурсов, предназначен­
ных ддя продажи, и доход от этой реализации служит для возврата
кредита. Этот цикл представляет собой движение: деньги - запасы - де­
биторская задолженность - деньги.
о с н о в н о й БЮДЖЕТ И УЧЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 117


Компания М
Проект баланса
на 31 декабря 19_2 г., дол.
Актовы
Оборотные средства:
23825
касса
60000
дебиторы (1)
9800
основные материалы <2)
101180 194805
потовая продукция (2)
Основные средетва:
50000
эемпя (3)
400000
здания и оборудование (4)
mmh. 30QQQQ 35QQQQ
накопленная амортизация (5)
544805
Всего ак1июв
Капитал
Кредиторская задолженность:
кредиторы (6) 70000
задолженносп> по налогу на пр^1быль(7) 2(КШ 90000
Акционерный капитал:
простые акции, 25000(8) 350000
104805 454805
реинвестированная прибыль (9)
544805
Всего капитала

Примечание. Начальный остаток используется как старт для следующих расчетов:
(1) 25000 дол. + 691000 дол. продаж - 656000 дол. получений (receipls) - 60000 дол.;
(2) из шага 6, с. 106; (3) из началыюго остатка бюджета баланса, с 114;
(4) 380000 дал. + 20000 дол. закупок; (5) 75000 дол. + 25000 дол. амортизации;
(6) 8200 дол. + (206000 дол. закупо!^ основных материалов, 213200 доп. начисленной
заработной платы, 183000 дап. ОПР , 75000 дол. коммерческих и административных
расходов) - (1442(Ю дол. основных материалов, 82000 дол. прочих затрат и 389200 дол.
выплаченной заработной платы) - 70000 дол.; (7) 5000 дол. + 20()00 дол. текущего
года ˜ 5000 дол. уплачено; (8) из начальных остатков баланса; (9) 60280 дол. +
+ 44525 дол. чистой прибыли.

208000 дол. из шага 5 ˜ амортизация (25000 дол.).


Решение 2. Проект баланса. Калщый из перечисленных пунктов про­
ектируется на основе деталей бизнес-плана. Например, конечный остаток
по счету "Дебиторы" будет определяться как сумма планового объема про­
даж плюс остаток дебиторской задолженности на начало минус денежные
поступления.
Решение 3, Бюджет о прибылях и убытках (с. 118) построен анало­
гично отчету о прибылях и убытках (с. 108) с учетом процентов и налога
на прибыль.
ОСНОВНОЙ БЮДЖЕТ И УЧЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
118


Компания М
Вкщжет прибыли
на 19_2 г.
Источники Сумма, дол.
инфляции
Объем продаж шаг 1 691000
Себестоимость проданной продукции 549700
шаг 7
Валовая маржа 141300
75000
luar 8
Коммерческие и административные расходы
Операционная прибыль 66300
1775
Расхош»! по выплате процентов
Прибыль перед налогообложением 64525
Налоги на прибыль вычисление 20000
44525
Чистая прибыль



Лпя простоты восприятия денежные поступления и изъятия определены
однозначно. На практике существует различие между отчетом о прибылях
и убытках, составленным на основе плановых и реальных соотношений
между денежными поступлениями, и платежами. Например, 90% про­
дукции продается в кредит и только 10% за наличные. Поступление де­
нежных средств за товары, проданные в кредит, происходит в течение
двух месяцев по 50%. Используя приведенные данные, можно построить
следующую таблицу:


Май Июнь Июль Август
Этап А: бюджет продаж
Продажи в кредит» 90% 81000 63000
72000
адоо 8ПП0 7(100
Продажи за наличные» 10%
ЯПООО 70000
Общие продажи» 100% 90QQQ

Этап Б: получение денег, дол.
9000
Выручка за продажу наличными 8000 7000
Выручка за продажу в кредит
40500^ 36000^ 31500
(через месяц)
Выручка за продажу в кредит
40?0Р^ 3600()^
(через два месяца)
(за три месяца)
Общее получение денег
тттшш

^ 50 X 81000 дол. - 40500 дол.
И 50 X 72000 дол. - 36000 дол.
о с н о в н о й БЮДЖЕТ И УЧЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 119

Приложение 5 В. Управление бюджетированием

Директор по бюджету. Хотя линейное управление имеет ответсгаен-
ных за подготовку индивидуальных бюджетов, но существует потребность
в технической, беспристрастной помощи и окончательной ответственности
за бюджетную программу. Ддя этого назначается директор по бюджету.
Он отвечает за подготовитедьный процесс, стандартизацию проектных
форм, сбор и координацию данных, проверку информации и предостав­
ление отчетов. Директором бюджета обычно назначается главный бухгал­
тер. Он выступает в качестве штатного эксперта, осуществляет связь
между линейными и функциональными опгделами.
Комитет по бюджету. Этот комитет обычно служит в качестве кон­
сультативной группы. Члсяаъш его являются: директор бю|джета, началь­
ник финансового опщеда, экономист и президент. В некоторых компаниях
дополнитеш>но включаются высшие линейные руководитетш. При коми­
тете могут создаваться комиссии по бюджету продаж или производствен­
ному бюджету.
Комитет по бюджету заботится о развитии и тщательной проверке
стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает раз­
ногласия и координирует деятельность компании. Смысл существования
этого комитета - в обеспечении престижа и формального оформления
бюджетных программ. Комитет по бюджету в основном играет консуль­
тативную роль; но его советы обычно очень влиятельны.
Руководство по бюджету. К нему относятся набор иструкций, отра­
жающих политику, организационную структуру, разделение ответствен­
ности и власть. Они служат в качестве свода правил и рекомендаций для
составления бюджетных программ. В инструкциях гоюрится о том, что
нужно делать, когда, как и в какой форме. Усилия и время, затраченные
на составление руководства, окупаются в дальнейшем.
ГЛАВА 6

ГИБКИЕ БЮДЖЕТЫ И СТАНДАРТЫ: ЧАСТЬ 1




В предыдущей главе рассматривалась методика бюджетирования и его
использование для планирования. В данной главе рассматриваются гибкие
бюджеты и стандарты. Анализ отгклонений фактических издержек от нор­
мативных помогает менеджерам в оценке результатов деятельности и со­
вершенствовании процесса производства.

6.1.Нулевой и первый уровни анализа.
Статичный бюджет

При планировании менеджер использует различные уровни детализа­
ции. Рассмотрим на примере Webb Company, выпускающей однородный
продукт, методику многоуровнего анализа отгклонений. Для разработки
бюджетов компания использует отчетные данные, информацию об эко­
номических У Л В 5 Х и ожидаемой дали на рынке.
С О И1
Анализ отклонений начинается в табл. 6.1 и будет рассматриваться в
данной и следующей главе. Таблица отражает два начальных уровня ана­
лиза: уровень О (поверхностный) и уровень 1 (углубленный). Констатация
того факта, что план по прибыли был недовыполнен на 110600 дол. и
что это отклонение составило 98,7% , не удовлетворяет руководство из-за
скудности информации. То еспъ менеджер, как минимум, должен обра­
титься к уровню 1 анализа и провести сравнение по основным показа­
телям: выручка, переменные и постоянные затраты, маржинальный
доход, операционная прибьшь. При желании можно детализировать ана­
лиз уровня 1 по статьям переменных и постоянных расходов.
Т а б л и ц а 6.1
Анализ отклонений за апрель I9_ir.

Уровень "О"
С\7има, дол. I Доля, %
Фактическая операционная прибыль 14О0 1,3
Бюджетная операционная прибыль 112!Ш1 100
Отклонения от жесткого бюджета \\0(^J) Ш) 98.7
121
Г И Б К И Е Б Ю Д Ж Е Т Ы И СТАНДАРТЫ


Продолжение

Уровень "Г*
Опслонения,
Жесткий Доля, %
Факти­ Доля. %
дол.
бюджет,
чески, дал.
(гр. 3 -
дол.
- ф. 1)
2

<<

стр. 4
(всего 15)

СОДЕРЖАНИЕ

>>