стр. 1
(всего 31)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

Производственный
и операционный
менеджмент
Production and
Operations
Management

Manufacturing and Services

Eighth Edition Richard B. Chase

University of Southern California
Nicholas J. Aquilano

University of Arizona
F. Robert Jacobs

Indiana University
Irvin McGraw-Hill
BostoifBur Ridge, Il'Dubuque, IA'Madison, WI'New York'San Francisco
St. Lois'BangkohBogot'Caracas'Lisbon'London'Madrid'Mexico City
Milan'New Delhi'SeouhSingapore'SydneyTaipei'Toronto




2
Производственный
и операционный
менеджмент

Восьмое издание Ричард Б. Чейз

Университет Южной Калифорнии
Николас Дж. Эквилайн

Университет Аризоны
Роберт Ф. Якобс

Университет Индианы

Издательский дом "Вильяме "
Москва * Санкт-Петербург * Киев
2004




3
ББК 88.5Я75
462 УДК 681.3.07
Издательский дом "Вильяме" Зав. редакцией С.Н. Тригуб
Перевод с английского О.И. Медведь, А.И. Мороза, О.Л. Пелявского Под редакцией
канд.экон.наук Н.А. Коржа
По общим вопросам обращайтесь в Издательский дом "Вильяме" по адресу:
info@williamspublishing.com, http://www.williamspublishing.com
Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф.
462 Производственный и операционный менеджмент, 8-е издание. : Пер. с англ. : М. :
Издательский дом "Вильяме", 2004. — 704 с. : ил. — Парал. тит. англ.
ISBN 5-8459-0157-Х (рус.)



В книге рассмотрен весь спектр вопросов операционного менеджмента от выбора бизнес-
стратегии и проектирования продукта или услуги до их фактического исчезновения с
последующим полным обновлением продуктовой, производственной и организационной базы.
Детально рассмотрены самые употребительные методики проектирования процессов,
прогнозирования, планирования, снабжения, сбыта и размещения производства. Приведены и
проанализированы новейшие идеи в области управления производством и сервисом.
Книга написана простым для понимания языком, с минимальным применением специальной
терминологии и математики, содержит много практических примеров, прекрасно иллюстрирована
в тексте и прилагаемым компакт-диском и потому доступна самому широкому кругу читателей.
Книга предназначена для изучения основ современного производственного и операционного
менеджмента студентами и аспирантами экономических специальностей, для повышения
квалификации руководителей и менеджеров производственных предприятий и сервиса, а также
для ознакомления с накопленными идеями, методиками и опытом в производственной и
сервисной сферах и их практическим использованием предпринимателями в любой сфере
деятельности.

ББК 88.5Я75

Все названия программных продуктов являются зарегистрированными торговыми марками
соответствующих фирм.
Никакая часть настоящего издания ни в каких целях не может быть воспроизведена в какой бы
то ни было форме и какими бы то ни было средствами, будь то электронные или механические,
включая фотокопирование и запись на магнитный носитель, если на это нет письменного
разрешения издательства Irvin, McGraw-Hill.


Original edition copyright © 1998 by McGraw-Hill Companies, Inc.
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any
means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage
retrieval system, without permission from the Publisher.
Russian language edition published by Williams Publishing House according to the Agreement with
R&I Enterprises International, Copyright © 2000
ISBN 5-8459-0157-Х (рус.)
© Издательский дом "Вильяме", 2001
ISBN 0-07-115222-9 (англ.)
© Irvin, McGraw-Hill Companies, Inc., 1998




4
Предисловие 14
Благодарности 15


ЧАСТЬ I СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА 18
ГЛАВА 1 Введение в дисциплину 19
Сущность операционного менеджмента 21
Определение операционного менеджмента 21
Принятие решении 22
Производственные системы 23
Различия между процессами производства продукции и услуг 23
Место операционного менеджмента в организационной структуре предприятия 24
Операции в сфере услуг 26
Структура книги 27
История развития операционного менеджмента 29
Научная организация управления 29
Конвейеры 32
Исследования в Хоторне 32
Исследование операций 33
Становление операционного менеджмента как научной дисциплины 33
Компьютеры и кампания MRP 33
JIT, TQC u автоматизация производства 33
Модель производственной стратегии 34
Производительность и качество услуг 34
Всеобщее управление качеством и сертификация качества 36
Обновление бизнес-процесса 36
Электронные предприятия 37
Управление цепью снабжения 37
Резюме 37
Вопросы для контроля и обсуждения 39
Основная библиография 40

ГЛАВА 2 Операционная стратегия и конкурентоспособность 41
Операционная стратегия 42
Что представляет собой операционная стратегия 42
Приоритеты 43
Операционные приоритеты 43
Понятие сбытовой политики 46
Приоритеты, определяемые местом на рынке 46
Смещение конкурентных приоритетов 47
"Победители и квалификаторы заказа": связь маркетинга и операций 47
Рабочие рамки операционной стратегии о производстве 48
Развитие производственной стратегии 50
Операционная стратегия в сфере обслуживания 51
Решение проблемы конкурентоспособности 52
Основные причины повышения конкурентоспособности американских компаний 58
Измерение производительности 59
Резюме 60
Задача с решением 62
Вопросы для контроля л обсдждення 62
Задачи 63
Ситуация для анализа № 1 64
Ситуация дляя анализа № 2 66
Основная библиография 67

ГЛАВА 3 Управление проектами 69
Дефиниции в управлении проектами 71
Структура работ проекта 72
Контроль за ходом выполнения проекта 73
Механизмы отчетности 73
Организационные структуры 74

5
Обособленный проект 74
Функциональный проект 76
Матричный проект 77
Сетевой график 77
Временные модели 78
Сетевой график с однозначной оценкой продолжительности операций 79
Графики раннего и позднего начала операций 81
Сетевой график на основе трех оценок продолжительности операций 82
Текущая корректировка графиков проекта 85
Модели типа "время-затраты" 85
Управление ресурсами 91
Отслеживание хода выполнения проекта 91
Что следует учитывать при использовании методов PERT и СРМ 91
Резюме 92
Обзор формул 93
Задачи с решениями 93
Вопросы для контроля и обсуждения 95
Задачи 96
Ситуация для анализа № 1 99
Ситуация для анализа № 2 100
Ситуация для анализа № 3 100
Основная библиография 101


ЧАСТЬ II ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОДУКТА И ПРОИЗВОДСТВЕННОГО
ПРОЦЕССА 102
ГЛАВА 4 Разработка продукта и выбор технологического процесса в производственной сфере 103
Проектирование продукции 105
Проектирование глазами потребителя 110
Развертывание функции качества 111
Функционально-стоимостный анализ 112
Конструкторский анализ процесса сборки 113
Сущность конструкторского анализа 114
Выбор технологического процесса 118
Отличие выбора процесса от его планирования 118
Типы технологических процессов 118
Структура производственного потока 119
Продуктово-процессная матрица 120
Виртуальная фабрика 120
Альтернативный выбор процессов и оборудования 122
Проектирование производственного потока 124
Анализ процесса 125
Пример анализа процесса 126
Проектирование и производство глобального продукта 129
Глобальные совместные предприятия 129
Стратегия проектирования глобальниго продукта 130
Критерии совершенства процесса создания продукта 131
Резюме 131
Задача с решением 132
Вопросы для контроля и обсуждения 132
Задачи 133
Экскурсия по заводу 135
Ситуация для анализа № 1 137
Ситуация для анализа № 2 139
Основная библиография 140

ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 4 Операционные технологии 140
Технологии в производстве 144
Системы технического обеспечения 145
Системы программного обеспечения 149
Интегрированные производственные системы 150
Технологии в сфере услуг 151

6
Офисная автоматизация 151
Системы распознавания образов 152
Электронный обмен данными 152
Системы принятия решений и экспертные системы 152
Сетевые компьютерные системы 153
Оценка окупаемости инвестиции в технологии 155
Снижение издержек производства 155
Другие выгоды 157
Риски освоения новых технологий 157
Резюме 160
Вопросы для контроля и обсуждения 161
Основная библиография 161

ГЛАВА 5 Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания 162
Сущность услуг 164
Сервисный бизнес и внутреннее обслуживанне 164
Проектирование сервисных организаций 166
Сервисная стратегия: направленность и преимущества 168
Структуризация сервисных контактов: сервис-системная матрица 172
Стратегическое назначение матрицы 174
Сервисный план 174
Три типа сервисных систем 176
Метод поточной линии 176
Метод самообслуживания 177
Сервисные гарантии как основа для проектирования 182
Резюме 183
Вопросы для контроля и обсуждения 183
Задачи 184
Ситуация для анализа № 1 184
Ситуация для анализа № 2 187
Основная библиография 188

ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 5 Управление очередями 189
Экономическая сущность проблемы очередей 190
Соотношение между затратами и пропускной способностью системы обслуживания 190
Практическое значение очередей 191
Система массового обслуживания 192
Входящий поток заявок клиентов 193
Выход из системы 202
Модели очередей 202
Компьютерное моделирование очередей 212
Резюме 212
Вопросы для контроля и обсуждения 215
Задача 215
Основная библиография 218

ГЛАВА 6 Управление качеством 219
Управление качеством и Национальная премия качества имени Малькольма Болдриджа 221
Порядок присуждения премии Болдриджа 223
Критерии, учитываемые при присуждении премии Бплуриужа 224
Премия Болдриджа и знаменитые гуру по вопросам качества 228
Требования к качеству и затраты на обеспечение качества 230
Разработка требований к качеству 231
Затраты на обеспечение качества 232
Общий инструментарий и инструментарий итуела кинтриля качества 233
Непрерывность улучшений 233
Инструменты и процедуры непрерывного улучшения качества 235
Определение эталона для непрерывных улучшений 236
Система Шинго 238
ISO 9000 240
Стандарты серии ISO 9000 243
Сертификация по ISO 9000 246
ISO 9000: пример из практики 246

7
ISO 9000 u критерии Болдриджа 248
Резюме 249
Вопросы для контроля и обсуждения 250
Основная библиография 250

Дополнение к главе 6 Статические методы управления качеством 251
Приемочный контроль 252
План однократного выборочного контроля 252
Оперативная характеристика 255
Построение оперативной характеристики 255
Влияние размера партии 256
Процедуры контроля производственного процесса 256
Контроль процесса по качественным признакам. Карта типа р 256
Контроль процесса по количественным признакам. Карты типа X и R 257
Как строятся карты типа X и R 260
Производственные возможности процесса 262
Индекс производственных возможностей процесса 264
Методы Тагуши 266
Действительно ли продукция, не соответствующая требованиям, им не соответствует? 266
Резюме 270
Обзор формул 270
Задачи с решениями 271
Вопросы для контроля и обсуждения 273
Задачи 273
Основная библиография 279


ЧАСТЬ III ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ И
ТРУДОВОГО ПРОЦЕССА 280
ГЛАВА 7 Стратегическое планирование мощностей 281
Управление производственными мощностями на предприятиях 283
Концепции планирования мощностей 286
Эффект масштаба производства 287
Кривая роста производительности 288
Эффект экономии, обусловленный ростом производительности и масштаба производства 289
Фокусирование мощностей 289
Гибкость производственных мощностей 290
Планирование загрузки мощностей 292
Вопросы, связанные с повышением производственной мощности 292
Определение потребности в производственной мощности 294
Использование дерева решений для оценки альтернативных вариантов изменения мощности 296
Планирование пропускной способности сервисного предприятия 300
Отличие планирования производственной мощности в производственной сфере от пропускной
способности сервисного предприятия 300
Использование сервисной мощности и качество обслуживания 302
Фазы роста пропускной способности сервисных предприятий 303
Предпринимательская фаза 303
Организационная фаза 304
Фаза роста 306
Фаза зрелости 307
Резюме 307
Задача с решением 308
Вопросы для контроля и обсуждения 309
Задачи 309
Основная библиография 311

ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 7 Линейное программирование 312
Модель линейного программирования 315
Графическое линейное программирование 315
Симплексный метод 318
Шесть этапов симплексного метода 318
Определение пути поиска решения при симплексном методе 327

8
Анализ чувствительности решения и теневые цены 329
Решение задач линейного программирования в MS Excel 329
Транспортный метод 331
Резюме 340
Задачи с решениями 341
Вопросы для контроля и обсуждения 342
Задачи 342
Основная библиография 346

ГЛАВА 8 Производственные системы "точно в срок" (JIT) 347
Логика JIТ 348
Японский подход к производительности 350
Североамериканские варианты JIT 358
Требования к системе JIТ 359
JIТ в сфере обслуживания 367
Резюме 371
Вопросы для контроля и обсуждения 372
Задачи 372
Ситуация для анализа № 1 372
Ситуация для анализа № 2 373
Ситуация для анализа № 3 374
Материал для дискуссии 376
Основная библиография 377

ГЛАВА 9 Размещение производственных и сервисных объектов 379
Методы размещения промышленных предприятий 385
Размещение объектов сервиса 391
Решение 392
Обзор формул 397
Задача с решением 397
Вопросы для контроля и обсуждения 398
Задачи 399
Ситуация для анализа № 1 400
Ситуация для анализа № 2 401
Основная библиография 405

ГЛАВА 10 Размещение оборудования и планировка помещений 406
Основные способы размещения оборудования 408
Размещение оборудования по технологическому принципу 409
Размещение производства по предметному принципу 415
Размещение оборудования по принципу групповой технологии 427
Размещение оборудования по принципу обслуживания неподвижного объекта 428
Размещение помещений сервисных предприятий 431
Планировка офиса 435
Резюме 436
Задачи с решениями 437
Вопросы для контроля и обсуждения 439
Задачи 440
Ситуация для анализа № 1 446
Ситуация для анализа № 2 447
Основная библиография 449

ГЛАВА 11 Планирование трудового процесса и нормирование труда 450
Решения, принимаемые при планировании трудового процесса 451
Поведенческие аспекты в планировании трудового процесса 453
Физиологические аспекты в планировании трудового процесса 456
Методы труда 456
Измерение и нормирование труда 462
Оплата труда 475
Резюме 479
Обзор формул 480
Задачи с решениями 480
Вопросы для контроля и обсуждения 481

9
Задачи 482
Ситуация для анализа 484
Основная библиография 485

ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 11 Кривые роста производительности 487
Применение кривых роста производительности 487
Построение кривых роста производительности 488
Общие рекомендации по повышению производительности 496
Повышение групповой производительности 498
Кривые производительности в применении к летальным исходам при трансплантации сердца 498
Резюме 501
Обзор формул 501
Задача с решением 501
Вопросы для контроля и обсуждения 501
Задачи 502
Основная библиография 506


ЧАСТЬ IV УПРАВЛЕНИЕ СНАБЖЕНИЕМ 507
ГЛАВА 12 Управление закупками 508
Управление цепью поставок 509
Закупки 516
Закупки "точно в срок" 522
Глобальные источники поставок 527
Потоки электронной информации в снабжении 532
Резюме 535
Вопросы для контроля о обсуждения 535
Задачи 536
Ситуация для анализа 537
Основная библиография 539

ГЛАВА 13 Прогнозирование 541
Управление спросом 543
Виды прогнозирования 544
Компоненты спроса 544
Качественные методы прогнозирования 547
Анализ временных рядов 549
Каузальное (причинное) прогнозирование 571
Выбор метода прогнозирования 573
Фокусирующее прогнозирование 574
Компьютерное прогнозирование 580
Резюме 580
Обзор формул 581
Задачи с решениями 582
Вопросы для контроля и обсуждения 586
Задачи 587
Основная библиография 596

ГЛАВА 14 Совокупное планирование 597
Виды планирования 598
Иерархическое планирование производства 600
Совокупное планирование производства 601
Методы совокупного планирования 606
Резюме 619
Задача с решением 621
Вопросы для контроля о обсуждения 626
Задачи 626
Ситуация для анализа 630
Основная библиография 631

ГЛАВА 15 СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТОВАРНО-МАТЕРИАЛЬНЫМИ ЗАПАСАМИ ПРИ
НЕЗАВИСИМОМ СПРОСЕ 633

10
Сущность товарно-материальных запасов 635
Цели создания товарно-материальных запасов 636
Расходы, связанные с поддержанием запаса 637
Зависимый о независимые спрос 638
Системы управления запасами 639
Модели с фиксированным объемом 641
Модель с фиксированным объемом в производственном процессе 644
Специальные модели 656
Другие системы и проблемы 659
Резюме 669
Обзор формул 670
Задачи с решениями 671
Вопросы для контроля и обсуждения 672
Задачи 673
Основная библиография 682

ГЛАВА 16 УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ ПРИ ЗАВИСИМОМ СПРОСЕ. MRP-СИСТЕМЫ 683
Где может использоваться МНР 685
Простой пример МНР 686
Основной план производства 688
Система планирования материальных потребностей [МНР) 690
Структура системы планирования материальных потребностей 693
Пример использования МНР 699
Развитые MRP-системы 704
Совместимость JIT с МRР 708
Определение размера партии в MRP-системах 711
Усовершенствованные MRP-системы 715
Резюме 719
Задачи с решениями 721
Вопросы для контроля о обсуждения 723
Задачи 723
Ситуация для анализа 729
Основная библиография 732

ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 16 СИСТЕМА R/3 КОМПАНИИ SAP AG 733
История создания системы R/3 734
Функциональные компоненты продукта R/3 737
Внедрение SAP R/3 741
Вопросы для контроля о обсуждения 742
Основная библиография 742

ГЛАВА 17 КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 743
Сущность и назначение рабочих центров 744
Правила и методы формирования приоритетов 751
Цеховое управление 761
Пример системы цехового управления 765
Улучшение работы цеха 767
Календарное планирование работы персонала в сфере услуг 767
Резюме 773
Задача с решением 773
Вопросы для контроля и обсуждения 774
Задачи 775
Ситуация для анализа 780
Основная библиография 783

ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 17 МОДЕЛИРОВАНИЕ 785
Определение моделирования 786
Методология моделирования 786
Моделирование очередей 793
Моделирование с помощью электронных таблиц 797
Программы и языки моделирования 799
Преимущества и недостатки имитационного моделирования 804
Резюме 805

11
Задачи с решениями 805
Вопросы для контроля о обсуждения 807
Задачи 808
Основная библиография 819


ЧАСТЬ V ОБНОВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИОННЫХ СИСТЕМ 821
ГЛАВА 18 Операционный консалтинг 822
Что такое операционный консалтинг 823
Сущность консалтинга менеджмента 823
Экономика консалтинговых компании 826
Когда нужен операционный консалтинг 827
Когда нужны операционные консультанты 828
Процесс операционного консалтинга 829
Инструментарий операционного консалтинга 831
Инструменты выявления проблемы 831
Сбор данных 835
Анализ данных и решений проблемы 836
Анализ затрат и платежей 838
Реализация 838
Основная библиография 838

ГЛАВА 19 Обновлениебизнеспроцесса 840
Сущность обновления бизнес-процесса 841
Принципы обновления 842
Этапы обновления процесса 845
Изложение доводов акции 845
Выявление процесса, подлежащего обновлению 846
Оценка возможностей обновления 848
Анализ существующего процесса 850
Разработка проекта нового процесса 852
Внедрение обновленного процесса 852
Методы и инструменты обновления процесса 854
Обновление процесса и всеобщее управление качеством 855
Интеграция обновления и непрерывного улучшения процесса 856
Резюме 858
Вопросы для контроля и обсуждения 858
Ситуация для анализа 859
Основная библиография 862

ГЛАВА 20 Синхронное производство и теория ограничений 863
Феномен "хоккейной клюшки" 866
Основная цель фирмы 868
Критерии эффективности 868
Финансовые критерии 868
Операционные критерии 868
Производительность 869
Несбалансированные производственные мощности 869
Зависимые события и статистические отклонения 871
"Узкие места" и ресурсы ограниченной мощности 873
Основные блоки построения производства 874
Методы управления ресурсами 874
Временные компоненты 876
Идентификация недостаточных ресурсов 876
Экономия времени 877
Цена превращения избыточного ресурса в недостаточный 878
"Барабан", "амортизатор" о "веревка" 879
Значение качества 881
Размеры партий 882
Управление товарно-материальными запасами 885
Сопоставление синхронного производства с MRP- и JIТ-системами 886
VAT-классификация 887

12
Предприятия типа V 887
Предприятия типа А 889
Предприятия типа Т 890
Взаимосвязь производства с бухгалтерским учетом и маркетингом 892
Противоречия с бухгалтерским учетом 892
Маркетинг и производство 892
Резюме 898
Задача с решением 900
Вопросы для контроля и обсуждения 902
Задачи 903
Основная библиография 907

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение А. Финансовый анализ операций 907
Концепции и понятия 907
Калькуляция затрат по видам деятельности 911
Влияние налогов 914
Выбор инвестиционного проекта 915
Вычисление стоимости капитала 915
Влияние процентной ставки 918
Методы сравнения инвестиционных проектов 922
Примеры задач: инвестиционные решения 924
Основная библиография 928
Приложение В. Равномерно распределенные случайные числа 929
Приложение С. Нормально распределенные случайные числа 930
Приложение D. Площади под кривой стандартного нормального распределения от 0 до z 931
Приложение Е. Площади под кривой стандартного нормального распределения от - ? до z 932
Приложение F. Отрицательное экспоненциальное распределение: значения е-х 934
Приложение С. Таблицы процентов 936
Приложение Н. Ответы на избранные задачи 945




13
Предисловие
За последние годы операционный менеджмент претерпел значительные изменения и в
настоящее время приобрел огромное значение для бизнеса. Современные требования к
обновлению бизнеса, повышению качества продукции, быстро изменяющимся условиям
конкуренции и обеспечивающим процессам, а также общий взгляд на проблемы управления
свидетельствуют о том, что правильное управление операциями является необходимым условием
для успешной работы и выживания любой фирмы. Это означает, что изучение стратегии и
функций операционного менеджмента представляет собой неотъемлемую часть качественного
обучения в сфере бизнеса.
Операционный менеджмент — это наука для тех, кто принимает непосредственное участие в
процессе производства продукции или предоставления услуг. Операционные менеджеры самого
низкого уровня управления должны уметь определять наиболее рациональную структуру
построения и обеспечения операционных процессов и управления ими. Старшие операционные
менеджеры отвечают за разработку стратегического направления компании с самого начала
операционного процесса. Они решают, какие технологии должны использоваться в производстве,
как следует разместить производственные мощности для изготовления товаров или
предоставления услуг, а также разрабатывают стратегию управления этими производственными
мощностями. Операционный менеджмент представляет собой сферу деятельности, в которой
наука управления людьми объединяется с различными способами использования новейших
технологий. Основная его цель заключается в разработке и применении максимально
эффективных методов и инструментов создания благ для обеспечения потребителей качественной
продукцией и услугами.
В наше время операционный менеджмент глубоко проник во все аспекты бизнеса, а также
интегрирован с высокими технологиями и предоставлением высококачественных услуг.
Чтобы облегчить процесс усвоения читателями представленного в книге материала, мы также
включили следующее.
• Задачи, приведенные в конце каждой главы. Ответы на некоторые, наиболее характерные из
них приведены в Приложении Н. Они служат образцами, и их можно просматривать перед тем,
как вы приступите к решению самой задачи.
• Специальные врезки, в которых рассказывается о компаниях — лидерах в той или иной
отрасли либо о каких-либо интересных новаторских методах и технологиях.
• Шаблоны электронных таблиц Excel с соответствующими данными, которые содержатся на
компакт-диске, прилагаемом к данному изданию.
Основная цель создателей этой книги заключается в освещении актуальных и наиболее важных
вопросов, которые приходится решать операционным менеджерам, а также в описании основных
инструментов и методов, которыми они могут пользоваться в этом процессе. В текст включено
много примеров из реальной жизни, в которых описаны компании — лидеры в той или иной
отрасли и различные новации. Мы старались сделать книгу как можно привлекательнее и
надеемся, что она понравится читателям.




14
Благодарности
Мы с огромным удовольствием приветствовали включение в нашу авторскую группу Роберта
Якобса. За 25 лет наша книга выдержала семь изданий, и ввод нового автора был для нас очень
непростым решением. Стараясь найти самого талантливого соавтора следующего издания книги,
мы провели собственное исследование "звездных кандидатов" и встретились с огромным
количеством своих коллег из разных уголков нашей страны. Отборочные критерии были
чрезвычайно строги. Потенциальный соавтор должен был быть в курсе всех последних
достижений в области менеджмента, быть настоящим лидером в этой отрасли знаний и, кроме
того, он должен был любить и уметь писать учебные тексты. Кандидатура Роберта удовлетворяла
всем этим требованиям. Кроме того, он обладает огромным опытом в международном бизнесе и
преподает в первоклассном университете объемный и очень интересный курс операционного
менеджмента. Мы абсолютно убеждены, что в результате его участия в работе над данным, уже
восьмым, изданием нашей книги, процесс изучения этой интересной и важной дисциплины станет
еще проще и увлекательнее.
Кроме того, в написании отдельных глав этой книги участвовал ряд очень талантливых ученых.
Мы хотели бы выразить особую признательность следующим коллегам.
Дэну Хайзеру (Dan Heiser) и Дугу Блочеру (Doug Blotcher) — за их помощь в освещении
вопросов управления качеством.
Джеку Мэту (Jack Math) — за высказанные им идеи по стратегическому управлению
производственными мощностями.
Моргану Свинку (Morgan Swink) и Винсу Маберту (Vince Mabert) — за их помощь в освещении
вопросов управления цепью снабжения.
Джо Мору (Joe Moore) — за интереснейшие идеи в области общего планирования и
операционной стратегии.
Крису Олбрайту (Chris Albright) — за разработку для главы 12, посвященной управлению
цепью снабжения, электронных таблиц для аналитической иерархической процедуры (Analytic
Hierarchy Process — БЗС).
Эшу Сони (Ash Sony) — за ссылки на систему SAP R/3.
Джиму Паттерсону (Jim Patterson) — за высказанные им соображения в сфере управления
проектами.
Рэви Бехара (Ravi Behara) из George Mason University — за помощь в подготовке глав,
посвященных модернизации бизнес-процесса, размещению производственных помещений и
стратегическому планированию производственных мощностей.
Луису Р. Чейзу (Louis R. Chase), необычайно талантливому редактору и человеку,
обладающему огромным опытом, — за ряд идей относительно содержания некоторых глав этой
книги.
Мэрилин Хелмз (Marilyn Helms) из University of Tennessee — за помощь в подготовке глав,
посвященных операционной стратегии и конкуренции, а также так называемым системам "точно в
срок" (Just-in-Time — JIT).
Майклу Дж. Маггарду (Michael J. Maggard) из Northeastern University — за его идеи в области
структуризации услуг.
Дэвиду О'Доннеллу (David O'Donnell) из University of Southern California — за помощь в
подготовке главы, посвященной управлению проектами.
"Раджу" Раджагопалану (Raj Rajagopalan) из University of Southern California — за неоценимый
вклад в главу, посвященную операционному консалтингу.
Алексу Жангу (Alex Zhang) из University of Southern California — за помощь в моделировании
процессов.
Мы хотели бы выразить особую благодарность Джозефу Муру (Joseph Moore) из Indiana
University и Филипу Фраю (Phillip Fry) из Boise State University, которые еще раз решили все
предложенные нами задачи и примеры и подтвердили правильность наших ответов. Мы также
благодарим и наших коллег из University of Southern California: Срирама Дасу (Sriram Dasu),
Ричарда Д. Мак-Брайда (Richard D. McBride), К. Рави Кумара (К. Ravi Kumar), Боба Шмидта (Bob
Schmidt), Джона Йормарка (Jon Yormark) и Константина Вайтсоса (Constantin Vaitsos).
Джозеф Мур (Joseph Moore) также подготовил банк тестов, а Росс Л. Финк (Ross L. Fink) из
Bradley University — Пособие с решениями задач для преподавателей (Instructor's Solutions
Manual). Мэрилин Хелмз (Marilyn Helms) из University of Tennesee (Чаттануга) занималась

15
переработкой Учебного справочника (Study Guide). Уильям Янгдэл (William Youngdahl) из
Thunderbird American Graduate School of International Management подготовил слайды для
компьютерной программы PowerPoint. Создание всех этих приложений, несомненно, заняло
немало времени, и мы очень благодарны этим людям, которые в значительной мере облегчили
процесс изучения материала для всех, кто будет читать нашу книгу.
Неоценимый вклад в данное издание внесли следующие авторы, которых мы также непременно
хотели бы поблагодарить: Д. Лебланк (D. Leblanc) и Гэри Скуддер (Gary Scudder) из Vanderbilt
University, Дэвид Кэбелл (David Cabell) из McNees State University, Кэннэн Сетурмэн (Kannan
Sethurman) из University of Michigan, Дилип Чад-жед (Dilip Chhajed) из University of Illinois, С. Д.
Дешумух (S. D Deshumukh) из Northwestern University, Деннис Крам-вед (Dennis Krumwiede) из
Kansas State University, Гэрри Боэр (Harry Boer) University of Twent-Netherlands, Эшок Рао (Ashok
Rao) из Babson College, Джеймс Лоусон (James Lawson) из Mississippi State University, Константин
Вайтсос (Constantin Vaitsos) из University of Southern California, Й. Л. Йелио Янг (Х. L. Yelio Yang)
из San Diego State University, Кеа-Чен Тан (Keah-Choon Tan) из Mesa State University, Эмре Верал
(Emre Veral) из Baruch College, Питер Келле (Peter Kelle) из Louisiana State University, Джозеф Мур
(Joseph Moore) из Indiana University, Брюс Хартман (Bruce Hartman) из University of Arizona, Росс
Л. Финк (Ross L. Fink) из Bradley University.
Участники двух специально организованных целевых групп занимались разработкой методов,
направленных на улучшение качества процесса преподавания данного курса и текста книги. Мы
хотим особо поблагодарить: Анну Маручек (Ann Maracheck) из University of North Carolina at
Chapel Hill, Ричарда Меттерза (Richard Metters) из Vander-bilt University, Артура Смита (Arthur
Smith) из University of Toledo, Луиса ЛеБланка (Louis A. LeBlanc) из University of Arkansas at Little
Rock, Пауэла Робинсона (Powell Robinson) из Texas A&M University, Джона Уэкера (John Wacker)
из Iowa State University, Моргана Свинка (Morgan Swink) из Indiana University, Рэви Бехару (Ravi
Behara) из George Mason University, M. Заруху (М. Zarrugh) из James Madison University, Диану
Парент (Diane Parente) из University of Mississippi-Tupelo, Сьюзан Слотник (Susan A. Slotnick) из
State of New York University of Stony Brook, Дрю Розена (Drew Rosen) из University of North
Carolina at Wilmington, Роберта Дж. Вокурку (Robert J. Vokurka) из Texas A&M University и
Кеннета Мэрфи (Kenneth Murphy) из Florida International University. Особая благодарность Джону
Брэдфорду (John Bradford) из Miami University.
Мы еще раз хотим выразить благодарность всем людям, предложения и замечания которых
относительно последних изданий этой книги позволили нам улучшить ее содержание, благодаря
чему она приняла настоящий вид. Это такие ученые: Джозеф Блэкберн (Joseph Blackburn) из
Vanderbilt University, Джэймс Блотчер (James Blotcher) из Indiana University, Джим Браун (Jim
Browne) из New York University, Фарзанех Фазел (Farzaneh Fazel) из Illinois State University, Лисса
Голбрайт (Lissa Galbraith) из Florida State University, Деннис Гайер (Dennis Geyer) из Golden Gate
University, Стефан Хаксли (Stephen Huxley) из University of San Francisco, Юнус Катавала (Yunus
Kathawala) из Eastern Illinois University, Доан Модианос (Doan Modianos) из Bradley University,
Уинтер Ни (Winter Nie) из Colorado State University, Родерик Ризор (Roderick Reasor) из Virginia
Polytechnic Institute and State University, Пауэл Робинсон (Powell Robinson) из Texas A&M
University, Джерри Вей (Jerry Wei) из University of Notre Dame, Уэйн Каннингхэм (Wayne
Cunningham) из University of Scranton, Эдвард Джилленуо-тер (Edward Gillenwater) из University of
Mississippi, Сэтиш Mexpa (Satish Mehra) из Memphis State University, Грэхэм Морби (Graham
Morbey) из University of Massachusetts at Amherst, P. Натарайян (R. Natarajan) из Tennessee
Technological University, Фред Раафат (Fred Raafat) из San Diego State University, Эдвард Розенталь
(Edward Rosenthal) из Temple University, Дэвид Бут (David Booth) из Kent State University, Томас
Сайвуд (Thomas Cywood) из University of Chicago, Майк Мартин (Mike Martin) из Dalhousie
University, Джеймс Перри (James Perry) из George Washington University, Дэн Ринке (Dan Rinks) из
Louisiana State University, Радж Стивастаро (Raj Srivastavo) из Marquette University, Роберт Тренд
(Robert Trend) из University of Virginia, Эверет Адам (Everette Adam) из University of Missouri-
Columbia, Лоуренс Беннингсон (Lawrence Benningson) из Harvard University, Амия К. Чакравати
(Amiya К. Chakravarty) из Tulane University, Джоел Кормэн (Joel Corman) из Suffolk University,
Уиллима А. Фишер (Willima A. Fischer) из University of North Carolina, Дэйл Флауерз (Dale
Flowers) из Case Western University, Картер Фрэнкилин III (Carter Franklin III) из Houston Baptist
University, Оливер Гэл-брайт III (Oliver Galbraith III) из California State University-San Diego,
Стэнли Дж. Гарстка (Stanley J. Garstka) из University of Chicago, Майкл Хоттенштейн (Michael
Hottenstein) из Penn State University, Гордон Джонсон (Gordon Johnson) из California State

16
University-Northridge, Фрэнк Л. Кауфман (Frank L. Kaufman) из California State University-
Sacramento, Ли Краевски (Lee Krayewski) из University of Notre Dame, Хью В. Лич (Hugh V. Leach)
из Washburn University, Джон Д. Лонгхилл (John D. Longhill) из East Carolina University, Джон Р.
Мэттьюз (John R. Mattews) из University of Wisconsin, Брук Саладин (Brook Saladin) из Wake Forest
University, Тед Стэффорд (Ted Stafford) из University of Alabama-Huntsville, Тревор Сэйнсбери
(Trevor Sainsbury) из University of Pittsburgh, Чак Бэрон Шук (Chuck Baron Shook) из University of
Hawaii at Manoa, Джон И. Стивене (John Е. Stevens) из Lehigh University, Джесс С. Тарлтон (Jesse
S. Tarleton) из College of William and Mary Лэрри Ритцман (Larry Ritzman) из Boston College.
Мы также хотели бы поблагодарить бывших студентов, которые за те годы, в течение которых
осуществлялись издания нашей книги, внесли в нее огромное количество полезных дополнений и
изменений. В самое последнее время это были Дуглас Стюарт (Douglas Stewart) из Michigan State
University и Андреас Сотеру (Andreas Soteriou) из University of Cyprus, а несколько ранее
Арвиндер Лумба (Arvinder Loomba) из University of Northern Iowa, Дебора Келлог (Deborah Kellog)
из University of Colorado-Denver, Блэр Беркли (Bliar Berkley) из California State University-Los
Angeles, а также ставший теперь убеленным сединами ветераном Билл Янгдэл (Bill Yongdahl) из
Thunderbird American Graduate School of International Management.
Мы выражаем нашу благодарность Дэни Мэнн (Danie Mann), руководителю программ центра
Service Excellence, за ее неоценимую помощь, а также Хейди Инглиш (Heidi English) из Indiana
University.
Мы не можем не упомянуть о полной энтузиазма поддержке и изобретательности Дика Херчера
(Dick Hercher), нашего издателя из Irwing/Mcgrow-Hill, чье участие в координировании всех
ресурсов, необходимых для создания данной книги, переоценить невозможно. А что можно
сказать редактору проекта Гейл Корозе (Gail Korosa)? Поистине, ее самоотверженность (и даже
одержимость) и помощь в подготовке этого издания просто невозможно описать словами.
Мы выражаем признательность всем сотрудникам издательства Irwing/Mcgrow-Hill, которые
сделали все возможное, чтобы помочь нам в работе, в частности: менеджеру по маркетингу Колин
Салджик (Colleen Suljic). координатору проекта Сьюзан Трентакости (Susan Trentacosti),
дизайнеру Лэрри Коупу (Larry Cope), координатору производственного процесса Хизер Бербрида
(Heather Burbridge) и координатору фоторабот Керн Джонсон (Keri Johnson).
И последнее по порядку, но, конечно, не по значимости: мы опять говорим огромное спасибо
нашим семьям которые уже в восьмой раз позволяют этой книге вмешиваться и нарушать
спокойное течение их жизни.
Ричард Б. Чейз (Richard В. Chase) Николас Дж. Эквилайн (Nicholas J. Aquilano) Роберт Ц.
Якобе (Robert F. Jacobs)




17
Часть I Сущность и содержание
операционного менеджмента
В этой части...

Глава 1. Введение в дисциплину
Глава 2. Операционная стратегия и конкурентоспособность
Глава 3. Управление проектами

Развитие любой фирмы и уровень ее конкурентоспособности в огромной степени зависят от
того, насколько удачно организовано ее управление производственными ресурсами. Именно в
этом и заключается основная задача операционного менеджмента. Операционный менеджмент
занимается разработкой организационных систем, обеспечивающих максимально эффективное
использование материалов, человеческих ресурсов, оборудования и производственных помещений
в процессе изготовления продукции или оказания услуг и управление ими. В данной части
рассматриваются некоторые вопросы операционной стратегии и конкурентоспособности
предприятий, а также методы и инструменты операционного менеджмента, позволяющие фирмам
выбирать правильное направление своей деятельности, обеспечивать и поддерживать свое
конкурентное преимущество.




18
ГЛАВА 1 Введение в дисциплину
В этой главе...
Сущность операционного менеджмента
Операции в сфере услуг
Структура книги
История развития операционного менеджмента
Резюме


Ключевые термины
Бизнес-процессы (Business Processes)
Всеобщий контроль качества (Total Quality Control — TQC)
Гибкие производственные системы (Flexible Manufacturing Systems — FMS)
Жизненный цикл (Life Cycle)
Завод будущего (Factory of the Future — FOF)
Интегрированная производственная система (Computer-Integrated Manufacturing — C1M)
Корпоративная стратегия (Corporate Strategy)
Массовый выпуск продукции по индивидуальным заказам (Mass Customization)
Научная организация управления (Scientific Management)
Обновление бизнес-процесса (Business Process Reengineering — BPR)
Операционная стратегия (Operations Strategy)
Операционный менеджмент (Operations Management)
Основные (базовые) услуги (Core Services)
Планирование материальных потребностей (Material Requirements Planning — MRP)
Производственная система (Production System)
5PS операционного менеджмента (Five P's of Operations Management)
Стандарт ISO 9000
Стратегия обслуживания (Service Strategy)
"Точно в срок" (Just-In-Time —JIT)
Услуги, добавляющие стоимость (Value-Added Services)


Ресурсы WWW
Ben and Jerry's (http://www.benjerry.com)
Hewlett-Packard (http: //www. hp. com)
Tektronix (http://www.tek.com)
Национальная ассоциация управления закупками (National Association of Purchasing
Management)
(http://www.napm.org)




19
Пример основных желаний потребителя
Хочу приобрести качественно сконструированный и построенный автомобиль.
Хочу, чтобы станция техобслуживания, услугами которой я буду пользоваться, работала
быстро и квалифицированно, а ее сотрудники были вежливы и честны.
Хочу приобрести определенные профессиональные навыки, реализовав которые, я смог бы
купить понравившийся мне автомобиль!
Фактически, в этом и заключается суть опера-ционного менеджмента: в построении качествен-
ного автомобиля и обеспечении его последую- щего сервисного обслуживания на высоком уровне.
Ознакомление с основными идеями и концепциями этой дисциплины, изложенными в данном
издании, позволит вам добиться больших успехов в работе.
Американские промышленники за последнее десятилетие поистине радикально изменили
оценку роли производственных и сервисных организационных систем в достижении компаниями
конкурентного преимущества. В 70-е и 80-е годы очень многие предприятия США столкнулись со
своей неспособностью успешно конкурировать с зарубежными компаниями в области дизайна,
качества и стоимости выпускаемой ими продукции, что привело к резкому снижению их доли в
обороте рынка. Теоретически такое положение объяснялось целым рядом причин: культурными
особенностями разных стран, макроэкономической политикой правительства, чрезмерной
страстью американских компаний к слияниям, неэффективным использованием рабочей силы,
недостаточным инвестированием средств в разработку новых технологий и научно-технические
исследования, а также явным избытком таких специалистов, как юристы и магистры управления
бизнесом. Но какова бы ни была конкретная причина в каждом отдельном случае, сегодня
большинство экспертов сошлись в следующем: чтобы фирма могла выжить в современном
глобальном экономическом измерении, ей необходимо обеспечить мировой уровень
эффективности всех организационных систем, используемых ею в процессе производства
высококачественной продукции и услуг, реализуемых по конкурентоспособным ценам.
Основная цель данного издания заключается в ознакомлении студентов с фундаментальными
концепциями и методами, применяемыми для достижения интенсивности производственных и
сервисных операций мирового класса. Конечно, знание операционного менеджмента необходимо
менеджеру любой фирмы, стремящейся обеспечить высокий уровень корпоративной
конкурентоспособности, но существует еще ряд других важных причин, по которым следует
изучать эту дисциплину. 1. Любое образование в сфере бизнеса не может считаться
полноценным, если специалист не знаком с современными методами управления
производственным процессом. Каждое предприятие производит какую-либо продукцию или
услуги, и для того, чтобы в будущем обеспечить максимальную эффективность этого процесса,
студенты должны постоянно знакомиться с новейшими достижениями в этой области. Кроме того,
в наши дни любая компания-работодатель ожидает от выпускника бизнес-школы самых
разносторонних знаний в данной сфере. Хотя долгое время это относилось преимущественно к
производственному сектору экономики, в последние годы операционный менеджмент приобретает
равноценное значение и в сервисных отраслях, причем как в государственных, так и в частных.
Так, например, инициативы, связанные с "реорганизацией правительственных структур", в
огромной степени основываются на таких концепциях, как всеобщее управление качеством,
обновление бизнес-процессов и принцип "точно в срок" (JIT), которые входят в понятие
операционного менеджмента.
2. Знание сущности операционного менеджмента обеспечивает систематический подход к
оценке различных организационных процессов. В практике операционного менеджмента при
решении реальных задач применяется аналитический подход. Благодаря ему мы лучше понимаем
окружающий нас мир, независимо от того, о каком именно процессе идет речь: об особенностях
конкурентной борьбы с японскими фирмами или о том, как лучше обслужить очередь, ведущую к
окошку банковской кассы.
3. Изучение принципов операционного менеджмента открывает перед будущим специалистом
интересные и весьма разнообразные перспективы карьерного роста. Человек, изучивший эту
дисциплину, способен как руководить производственным процессом, так и занимать одну из
должностей, связанных непосредственно с операционным менеджментом, например стать
менеджером по управлению цепью снабжения (Supply Chain Management) или специалистом по
обеспечению качества выпускаемой фирмой продукции или услуг. Кроме того, талантливых и
знающих профессионалов в сфере операционного менеджмента нередко принимают на работу в
различные консультационные компании, где они занимаются обновлением (реструктуризацией)

20
бизнес-процессов, а также проблемами разработки и эксплуатации интегрированных
компьютерных систем управления товарно-материальными запасами.
4. Концепции и методы операционного менеджмента широко применяются в управлении
другими функциями бизнеса. С такими задачами, как планирование работы своего подразделения,
обеспечение контроля качества продукции или услуг и высокой производительности труда
подчиненных, приходится сталкиваться любому менеджеру. Другим специалистам знания в
области операционного менеджмента необходимы для эффективного выполнения
профессиональных обязанностей. (Врезка "Операционный менеджмент и смежные бизнес-
специальности".)

Операционный менеджмент и смежные бизнес-специальности
Бухгалтеры должны быть знакомы с основами управления товарно-материальными запасами,
уметь оценивать использование производственных мощностей своего предприятия и выполнение
норм труда для различных процессов. Эти знания необходимы для того, чтобы максимально точно
определять себестоимость продукции или услуг, проводить аудиторские проверки и
подготавливать финансовые отчеты. Кроме того, каждый бухгалтер, специализирующийся на
калькулировании издержек производства, должен понимать принципы практического применения
концепций "точно в срок" и интегрированной производственной системы (Computer-Integrated
Manufacturing — CIM).
Финансисты могут использовать концепции товарно-материальных запасов и
производственных мощностей при оценке сумм необходимых капиталовложений, при
прогнозировании будущих потоков денежных средств и в процессе управления оборотными
активами своих компаний. Сферы операционного менеджмента и финансов объединяются также
рядом специфических решений, в частности относительно того, следует компании закупать или
самостоятельно производить те или иные комплектующие изделия, а также вопросы, связанные с
расширением производства и/или изменением места его расположения.
Маркетологу необходимо знать, как можно использовать операционные процессы для того,
чтобы избегать нарушений установленных сроков выполнения заказов, обеспечивать
максимальное соответствие товаров и услуг потребностям конкретных клиентов и наиболее
эффективно выводить на рынок сбыта новые виды продукции и услуг. Следует помнить, что в
сфере услуг процессы маркетинга и производства часто протекают одновременно, и это
подтверждает тесную взаимосвязь интересов операционного менеджмента и маркетинга.
Специалисты должны знать, в чем заключаются профессиональные обязанности каждого
работника и как взаимосвязаны нормы и системы поощрительных вознаграждений. Кроме того,
им необходимо четко понимать, какими специальными производственными навыками должен
обладать претендент на то или иное рабочее место.
Программистам часто приходится инсталлировать информационные системы для управления
операциями, которые они либо сами разрабатывают, либо создают на основе компьютерных
программ, поставляемых другими компьютерными компаниями. Наиболее широко компьютерные
системы в бизнесе применяются при контроле производства.
Предпринимателям также необходимы знания в области операционного менеджмента. Не
следует забывать, что предприятия нередко терпят крах из-за того, что вследствие неправильного
планирования производства и управления товарно-материальными запасами сумма оборотного
капитала, имеющаяся в их распоряжении, оказывается недостаточной для поддержания бизнеса.


Сущность операционного менеджмента

Определение операционного менеджмента

Операционный менеджмент (Operations Management) — это деятельность, связанная с
разработкой, использованием и усовершенствованием производственных систем, на основе
которых производятся основная продукция или услуги компании. Подобно маркетингу и
финансам, операционный менеджмент представляет собой область бизнеса с явно выраженными
управленческими функциями. Эту мысль следует понять особенно четко, поскольку
операционный менеджмент (ОМ) нередко путают с такими дисциплина-

21
ми, как исследование операций (Operations Research — OR), научная организация управления
(Management Science — MS) и инженерные разработки (Industrial Engineering — IE). Основное
отличие в данном случае заключается в том, что ОМ является частью менеджмента, в то время как
OR/MS представляют сферу применения количественных методов, используемых в процессе
принятия решения в любых отраслях, a IE — это чисто инженерная дисциплина.
Таким образом, хотя операционные менеджеры нередко пользуются в своей работе методами и
инструментами OR/MS (например, при графическом определении критического пути) и
занимаются вопросами, связанными с инженерными разработками (например, проблемами
автоматизации производства), строго управленческая роль операционного менеджмента отличает
эту область от остальных упомянутых здесь дисциплин.


Принятие решении
Решения относительно операций принимаются в контексте общего функционирования
предприятия. Как видно на рис. 1.1, корпоративная стратегия (Corporate Strategy) фирмы
определяется рынком сбыта (т.е. наличием на нем потребителей товаров и услуг, производимых
компанией).
Корпоративная стратегия основывается на главной миссии корпорации и, по сути, отображает,
как именно фирма планирует использовать все свои ресурсы и функции (маркетинг, финансы и
операции) с целью обеспечения конкурентного преимущества.
Операционная стратегия (Operations Strategy) определяет способ и уровень использования
производственной мощности компании, которые способствуют реализации корпоративной
стратегии. (Точно так же маркетинговая стратегия фирмы определяет, какими конкретными
методами будет осуществляться сбыт товаров и услуг, а финансовая стратегия намечает наиболее
эффективные варианты использования финансовых ресурсов.)
На уровне операционной функции все решения, связанные с управлением, можно подразделить
на три большие группы.
¦ Стратегические решения (долговременные).
¦ Тактические решения (промежуточные).
¦ Решения, связанные с планированием операций и их управлением (кратковременные).
Стратегические решения, как правило, носят наиболее широкий характер и дают ответы на
самые общие вопросы. Например, каким образом будет производиться продукция? Где и как
следует разместить производственные помещения? Какая производственная мощность
потребуется для выпуска данной продукции? По этой причине временные рамки, намечаемые в
результате принятия стратегических решений, зачастую бывают очень широкими и, в зависимости
от отрасли промышленности, в которой работает компания, могут охватывать несколько лет.
(Более подробно вопросы операционной стратегии обсуждаются в главе 2 "Операционная
стратегия и конкурентоспособность".)




Рис. 1.1. Общая модель структуры предприятия

22
Решения относительно операций, принятые на стратегическом уровне, оказывают влияние на
долговременные показатели эффективности работы фирмы, поскольку определяют, каким образом
она может удовлетворять потребности своих клиентов. Следовательно, для того чтобы компания
добилась успеха, эти решения должны максимально соответствовать избранной ею корпоративной
стратегии. Таким образом, решения, принятые на стратегическом уровне, носят характер
обязательных условий или производственных ограничений, с учетом которых фирма должна
функционировать как в долгосрочной перспективе, так и в краткосрочном плане.
Следующий уровень процесса принятия решений нацелен на тактическое планирование. На
этом уровне прежде всего вырабатываются конкретные варианты наиболее эффективного
распределения материальных ресурсов и рабочей силы с учетом ограничений, определенных на
предыдущей стадии принятия стратегических решений. На данном уровне операционный
менеджмент сосредоточивается также на решении других вопросов. Например, какое количество
рабочих понадобится для производства продукции (или услуг)? В какой именно момент в них
возникнет потребность? Придется ли работать сверхурочно или вводить вторую смену? Каков
должен быть график поставок материалов? Следует ли создавать запасы готовой продукции?
Ответы на них также принимают характер производственных ограничений, с учетом которых
будут приниматься решения, связанные с планированием операций и управлением ими.
По сравнению с двумя описанными выше уровнями решения относительно планирования
операций и управления ими охватывают небольшой период времени. Они, как правило, содержат
ответы на более конкретные вопросы. Например, какую работу нужно выполнить сегодня или в
течение текущей недели? Кто именно будет отвечать за выполнение этой задачи? Какую работу
следует выполнить в первую очередь?


Производственные системы
Основой операционного менеджмента является управление производственными системами.
Производственная система (Production System) — это система, использующая операционные
ресурсы компании для преобразования вводимого фактора производства ("входа") в избранную ею
продукцию или услугу ("выход"). "Вход" может быть представлен сырьем, заказчиком либо
готовой продукцией, полученной из другой производственной системы. Как видно на рис. 1.1,
операционные ресурсы включают в себя пять основных элементов, которые получили название
5Ps операционного менеджмента (5Ps of operational management) от следующих английских слов:
персонал (People), заводы (Plants), материалы и комплектующие изделия (Parts), процессы
(Processes) и системы планирования и управления (Planning and Control Systems). Персонал — это
рабочая сила, непосредственно либо косвенно занятая в производстве продукции или услуг.
Заводы — это фабрики, производственные и сервисные подразделения компании, на которых
изготавливается продукция или предоставляются услуги. Материалы и комплектующие проходят
преобразование в производственной системе. Процессы охватывают оборудование и этапы
производства продукции и услуг. Системы планирования и управления — это процедуры и
информация, используемые менеджерами в процессе эксплуатации производственной системы.
Производственное преобразование может иметь следующий характер.
¦ Физическое преобразование как результат производственного процесса.
¦ Изменение места расположения как результат транспортировки.
¦ Обмен как результат розничной торговой операции.
¦ Складское хранение как результат складского обслуживания.
¦ Физиологическое преобразование как результат медицинского обслуживания.
¦ Информационное преобразование как услуга телекоммуникации.
Несомненно, перечисленные выше преобразо-вания не являются взаимоисключающими. Так,
например, супермаркет одновременно позволяет покупателю (1) сравнивать цены и качество
предлагаемых им товаров (информационное преобразование), (2) хранить определенные товары на
складе до тех пор, пока в них не возникнет необходимость (складирование), и (3) продавать
товары (обмен).

Различия между процессами производства продукции и услуг
Основное отличие заключается в том, что про-цесс предоставления услуг характеризуется
неося-заемостью, в то время как продукция представляет собой физический результат конкретной
23
производственной операции. Образно выражаясь, услуга — это то, что "падая на ногу, не
причиняет боли". Другие отличия состоят в том, что в процессе предоставления услуг зачастую
очень важным фактором является удачное расположение сервисных помещений, а также то, что в
нем нередко участвуют сами потребители, чего практически не случается в процессе производства
продукции. Однако данное утверждение также не следует воспринимать однозначно. Так,
например, производители нередко предоставляют услуги в виде сервисного обслуживания
выпускаемой ими продукции; многие предприятия сферы обслуживания часто производят
физическую продукцию, которую предлагают своим клиентам, либо сами в процессе
предоставления услуг потребляют какие-либо материалы. Достаточно вспомнить компанию
McDonald's. Она производит вполне осязаемую продукцию, но, поскольку эта продукция
предлагается так, чтобы она обеспечивала определенный контакт с потребителями и тем самым
завершала процесс обслуживания, то данная фирма относится к предприятиям сферы услуг.
Далее, если рассматривать вопрос с точки зрения операций, то следует отметить, что в процессе
потребления большинства услуг, в отличие от потребления материальной продукции, клиенты
находятся непосредственно на месте их предоставления: в зале ресторана, в хирургической
операционной, в купе поезда и т.д. (в зависимости от отрасли). Кроме того, существует также
немало сфер, в которых материальные "входы" и "выходы" задействованы неявно, скрыто. Так,
например, крупные авиакомпании, банки и страховые компании, как правило, содержат большие
вспомогательные офисы, обеспечивающие контакт с клиентами. Как отмечается в главе 5
"Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания", посвященной более подробному
обсуждению процесса обслуживания, в ходе работы таких офисов проводится обработка
документов и информации (билетов, чеков, жалоб и т.д.), а следовательно, и процесс управления
ими во многом совпадает с процессом управления какой-либо фабрикой.

Таблица 1.1. Взаимосвязь "вход-преобразование-выход" в типичных производственных
системах

Система Основной Ресурсы Основная Типичный
"вход" преобразующая ожидаемый "выход"
функция
Больница Пациенты Доктора, медсестры, Медицинская помощь Здоровые люди
медикаменты, (физиологическое
оборудование преобразование)
Ресторан Голодные Продукты, повара, Вкусные и правильно Удовлетворенные
посетители официанты, сервированные блюда; посетители
оформление залов красивый зал
(физическое
преобразование и обмен)
Машинострои Листовая сталь, Станки, оборудование, Монтаж и сборка Высококачественные
тельный завод комплектующие рабочие автомобилей автомобили
для двигателей (физическое
преобразование)
Колледж или Выпускники Преподаватели, Передача знаний и Образованные
университет средних школ учебники, аудитории навыков специалисты
(информационное
преобразование)
Универмаг Покупатели Витрины, запасы Привлечение Удовлетворенные
товаров, продавцы покупателей, реклама покупатели с
товаров, выполнение купленными товарами
заказов (обмен)
Оптовая база Единицы учета Складские бункеры, Хранение и Быстрая доставка,
запасов погрузочно- перераспределение доступность запасов
разгрузочные машины запасов


Место операционного менеджмента в организационной структуре предприятия
На рис. 1.2 показано место операционных элементов в организационной структуре
производственной компании и сервисного предприятия.
Кроме определенной разницы в терминологии, сервисные и производственные организации

24
отличаются также и своей структурой. В компании, работающей в сфере производства, как
правило, вся операционная деятельность группируется таким образом, чтобы продукция
изготовлялась в одном и том же подразделении, а в сервисных фирмах ее элементы разбросаны по
всей организационной структуре. Так, например, составление графиков предварительных заказов
билетов в авиакомпании является частью производственного процесса будущего воздушного
путешествия, даже несмотря на то, что эта операция выполняется неоперационным
подразделением. Это еще более очевидно в случае банков, в которых часто бывают отделы
"наличных" банковских операций и отделы операций по обработке чеков. Обратите внимание и на
то, что в производственной сфере менеджер по производственным вопросам отвечает за
управление различными вспомогательными операциями, выполнение которых необходимо для
производственного процесса. Заметьте также, что в организациях обоих обсуждаемых нами типов
на операционную деятельность отводится львиная доля капиталовложений и рабочей силы. В
табл. 1.2 перечислены некоторые руководящие и штатные должности, которые часто связываются
с выполнением операционной функции предприятия.




Рис. 1.2. Место операционного менеджмента в организационной структуре предприятий
разных типов

Связь работника с покупателем
Пионером в области налаживания прямой связи между рабочими и покупателями стала
компания Tektronix, которая специализируется на выпуске электронного оборудования. В каждую
коробку с проданным фирмой осциллографом вкладывается карточка с указанием фамилий
людей, принимавших участие в его изготовлении, и номера бесплатного телефона фабрики.
Ежедневно на фабрику звонит несколько покупателей. Все шесть человек, работающие в
ремонтном отделе и отвечающие на звонки клиентов, прошли специальную подготовку для
работы с телефоном.
Покупатели звонят на фирму по самым разным причинам: чтобы узнать, как пользоваться
прибором, чтобы получить информацию о другой продукции компании, а также просто для того,
чтобы убедиться, что они действительно могут поговорить с людьми, изготовившими
приобретенный ими товар. Поступившие звонки ежедневно обсуждаются рабочими и
менеджерами фабрики, и при необходимости с позвонившим клиентом связываются повторно.
Бывают случаи, когда специалисты компании звонят бывшим заказчикам спустя несколько

25
месяцев после поставки оборудования с тем, чтобы узнать, не возникало ли у них проблем с
эксплуатацией приборов (http: //www. tek. com).
Источник. R. В. Chase and D. A. Garvin, "The Service Factory", Harvard Business Review, July-
August 1989, p. 65-66.


Операции в сфере услуг
В последние годы в промышленности наблюдается новая тенденция, суть которой заключается
в том, что любая производственная компания является также сервисным предприятием, причем
это относится в равной степени как к гигантам самолетостроения, так и к изготовителям
гамбургеров. Следует признать, что производственные операции, как и любой другой элемент
организации, также имеют отношение к сервису, даже если потребителем услуг является только
какое-либо внутреннее подразделение компании. В производственной сфере такие услуги можно
разделить на две группы — основные и услуги, добавляющие стоимость. Услуги, добавляющие
стоимость, предоставляются внутренним и внешним клиентам фабрики или завода.
Основными (базовыми) услугами (Core Services), которые потребители получают вместе с
продукцией, выступают соблюдение правил технологии, учет конкретных требований
потребителей, своевременная доставка и конкурентоспособная цена. Таким образом, типичную
основу классической задачи любой операционной функции можно определить следующими
четырьмя критериями: качество, гибкость, скорость и цена (или себестоимость продукции).
Различные способы достижения этих целей подробно описаны в этой книге, в главе 2
"Операционная стратегия и конкурентоспособность".

Таблица 1.2. Руководящие и другие штатные должности, связанные с операционным менеджментом
Организационный Производственная сфера Сфера услуг
уровень
Высший уровень Заместитель директора по производству Заместитель директора по
руководства производственным вопросам
(авиакомпания)
Региональные менеджеры Старший администратор (больница)

Средний уровень Руководители по производственным Администратор магазина (универмаг)
руководства вопросам
Руководитель проекта Менеджер, отвечающий за
производственные помещения
(оптовый склад)
Низший уровень Начальник отдела Руководитель филиала (банк)
руководства
Начальник смены Начальник отдела (страховая
компания)
Бригадир Помощник директора (гостиница)

Персонал Контролер-приемщик продукции Специалист по системам и
процедурам
Диспетчер отдела материально-технического Агент по закупкам Инспектор
снабжения Врач-диетолог (больница) Менеджер
Сотрудник ОТК по обслуживанию клиентов
Агент по закупкам
Специалист по методам ведения работ
Инженер-технолог


Услугами, добавляющими стоимость (Value-Added Services), называют услуги, которые просто
облегчают жизнь внешнего потребителя либо, если говорить о внутренних потребителях,
помогают им более качественно и быстро выполнять их конкретные профессиональные функции.
Такие услуги потребитель согласен оплачивать и они включаются в цену. Услуги этого типа
можно разделить на четыре большие категории: информационная поддержка, устранение проблем,
поддержка при продаже и оперативное техническое обслуживание.
1. Информационная поддержка обеспечивает предоставление исчерпывающих сведений

26
относительно технических характеристик продукции, параметров ее обработки и себестоимости
как внутренним группам (например, занимающимся научно-техническими и конструкторскими
разработками), так и внешним потребителям, которые могут использовать эти данные для
совершенствования своих операций или своей продукции. Так, например, отдел контроля качества
Fort Collins компании Hewlett-Packard снабжает специалистов отделов технического
обслуживания и торговый персонал справочными буклетами с техническими данными и
видеозаписями, содержащими документацию о результатах тестирования продукции и ее
эксплуатационные и качественные характеристики (http: / /www. hp. com).
2. Устранение проблем — это способность компании помочь группам внешних и внутренних
потребителей в решении возможных проблем, особенно тех, которые связаны с качеством
выпускаемой ею продукции. Так, например, Raritan Corporation — изготовитель металлических
штанг, посылает к заказчику вместе с торговым представителем своих специалистов, которые
помогают установить причину возможных неполадок. Вернувшись на завод, они принимают
участие в устранении проблем.
3. Поддержка при продаже способствует повышению эффективности маркетинговых
мероприятий компании и увеличению объемов продаж, например, наглядно демонстрируя
технологии, оборудование или производственные системы, которые она стремится продать. В
связи с этим достаточно упомянуть о фирме Digital Equipment Corporation, которая торгует
обеспечением интегрированных производственных систем, демонстрируя его в специальных
заводских залах. Иногда увеличение объемов сбыта стимулируется демонстрацией заводом или
фабрикой высочайшего профессионализма ее персонала. Так, например, чтобы показать,
насколько качественна ее продукция, компания Sara Lee допускает в свои кондитерские цеха
посетителей, которые воочию убеждаются в том, как профессионально и тщательно работают ее
сотрудники.
4. Оперативное техническое обслуживание — это способность компании быстро заменять
неисправные комплектующие (например, фирма Caterpillarобещает в течение 48 часов доставить
запасные части для ремонта своей техники в любую точку мира) или восполнять запасы настолько
оперативно, чтобы полностью исключить у заказчика возможность простоя или отсутствия
запасов (так, например, розничная сеть The Limited соединена с крупными супермаркетами
Гонконга через сложнейшую компьютерную систему, которая дает сигнал фабрикам приступать к
производству быстро распродающихся товаров сразу, как только заканчивается сбор информации
об объемах продаж за прошлую неделю).
Предоставляемые внешним потребителям услуги, добавляющие стоимость, дают компании два
основных преимущества. Во-первых, они выделяют предприятие в конкурентной борьбе, так как в
большинстве случаев легче скопировать саму продукцию фирмы, чем воспроизвести сервисную
инфраструктуру вспомогательных услуг для ее технического обслуживания. Во-вторых, услуги
такого рода создают определенную позитивную взаимосвязь компании с клиентами.


Структура книги
Данная книга составлена с учетом этапов, которые проходит производственная система в
течение ее жизненного цикла (Life Cycle), т.е. от ее появления до стадии зрелости. Жизненный
цикл наглядно отображен на рис. 1.3.
Мы выбрали для нашей книги такую структуру, которая наиболее точно отображает изменение
производственной системы в постоянно меняющемся реальном мире. В следующей главе вашему
вниманию предлагается анализ конкурентной стратегии, в рамках которой функционирует любая
производственная система. Прочитав часть I книги, вы поймете, что эта стратегия изменяется с
течением времени, по мере роста фирмы. Как правило, любые организационные изменения
связаны с реализацией конкретного проекта. Успех проекта, особенно сложного и требующего
участия значительного количества людей, работающих в разных местах, в огромной степени
зависит от правильной организации. Эти важные вопросы обсуждаются в главе 3 "Управление
проектами", посвященной управлению проектами.




27
Рис. 1.3. Основные вопросы, решаемые на протяжении жизненного цикла производственной
системы
Далее в книге описаны проблемы проектирования продукции (Product Design) и выбора
процесса (Process Selection), которые составляет основу любой производственной системы.
Важность высокого качества продукции как основополагающего условия, вокруг которого
строится вся система, также обсуждается в части II книги. Затем мы подробно рассмотрим
элементы производственной системы и узнаем, как используются все 5Ps операционного
менеджмента для достижения максимально эффективного уровня производства.
Затем следует подробнейшее описание методов, используемых для управления цепью
ежедневных поставок. Они представляют собой основу основ операционного менеджмента и
включают способы работы с поставщиками, прогнозирования спроса и планирования
краткосрочных (текущих) потребностей компании в производственных мощностях, а также
методы разработки систем управления запасами и календарного планирования производства.
Последняя часть книги посвящена проблемам обновления и реструктуризации
производственной системы. Общеизвестно, что любое предприятие со временем меняется, как
правило, вследствие технического прогресса и изменения запросов потребителей. Нередко очень
важная роль при принятии решений относительно таких изменений отводится фирмам-
консультантам. В главе 18 "Операционный консалтинг", посвященной этим вопросам,
рассказывается, как крупнейшие консультационные компании разрабатывают мероприятия,
направленные на совершенствование операций в соответствии с требованиями времени. В главах
19 "Обновление бизнес-процесса" и 20 "Синхронное производство и теория ограничений" описан
современный взгляд на изменение производственной системы на практике. Вы убедитесь, что
содержание этих двух последних глав очень тесно перекликается с главой 2 "Операционная
стратегия и конкурентоспособность", что символизирует тенденцию повторения цикла изменений.
Хотим обратить ваше особое внимание на то, что содержание данной книги основывается не на
описании системы конкретного типа. Напротив, мы специально старались подбирать примеры как
производственных, так и сервисных операций, стремясь тем самым подчеркнуть, что правильный
операционный менеджмент очень важен при управлении самыми разнообразными системами:
больницами, банками, университетами или фабриками.
В последние годы в процессе операционного менеджмента важнейшая роль отводится
управлению бизнес-процессами (Business Processes). Бизнес-процессом называют любую
деятельность, которой занимается предприятие для удовлетворения потребностей клиентов.
Бизнес-процессы подразделяются на процессы, ориентированные на производство (т.е. связанные
с продукцией и потребителями), и на процессы, ориентированные на управление (связанные с
получением и координированием ресурсов). В каждой главе нашей книги содержится

28
информация, необходимая для понимания того, как разрабатываются и функционируют эти
бизнес-процессы. В сущности, это и составляет основу данного учебника и изучаемого курса.
Несколько сложнее будет объяснить, каким образом темы, которые обсуждаются в этом
издании, связаны между собой. По сути, различные предметы обсуждения, концепции и методы
подходят к любым типам описываемых нами ситуаций. Возьмем, например, главу 15 "Системы
управления товарно-материальными запасами при независимом спросе". Наша идея заключается в
том, что ее содержание может применяться при управлении запасами таких предприятий
торговли, как небольшие бакалейные магазины, супермаркеты и магазины запчастей для
автомобилей. Однако знания, полученные в результате изучения главы 15, пригодятся и в
процессе управления аптекой и автозаправочной станцией; запасами оптового пивного склада и
запасами технической соли в дорожном хозяйстве, готовящемся к зимнему сезону; запасами,
необходимыми для осуществления космического полета, и запасами продуктов для школьного
буфета. Точно также сведения, приведенные в главе 3 "Управление проектами", можно с успехом
использовать при работе с проектами практически любого типа. Методы, описанные в данной
главе, могут применяться независимо от того, какой именно проект вы собираетесь реализовать:
построить новый дом, установить новое оборудование, возвести завод, построить самолет,
внедрить новый маркетинговый план или инсталлировать новую систему учета издержек
производства.
Для того чтобы как можно полнее усвоить содержание этой книги, следует точно представлять,
каким образом изученные вами понятия применимы к конкретным практическим ситуациям.
Чтобы в будущем стать хорошим менеджером, очень полезно научиться брать конкретную,
подтвержденную практикой и временем концепцию из одного контекста и переносить ее в новые
условия. В книге мы постарались привести как можно больше примеров из реальной жизни, и все
же это — лишь верхушка огромного айсберга. Мы только продемонстрировали, как следует
подходить к решению многих проблем, и надеемся, что вы в дальнейшем проявите
изобретательность и воображение при применении описанных нами идей.


История развития операционного менеджмента
В табл. 1.3 представлен краткий обзор исторического развития операционного менеджмента.
Дальше мы подробнее расскажем об основных концепциях этой дисциплины на всех этапах ее
развития, а также о людях, которые внесли значительный вклад в их разработку1.

Научная организация управления
Операционный менеджмент существует с того момента, как люди начали производить товары и
услуги, однако, по всей вероятности, наиболее значительным, поистине историческим событием в
этой области стало появление в начале XX века концепции научной организации управления
(Scientific Management). Эту концепцию разработал талантливый инженер и наблюдательный
исследователь деятельности организаций Фредерик У. Тейлор (Frederick W. Taylor).

Более полную информацию вы найдете в монографии Victor Sower, Jaideep Matwani, Michael J.
Savoie, Classic Readings in Operations Management (Fort Worth: The Dryden Press, 1995).




29
Таблица 1.3. Операционный менеджмент в историческом развитии
Годы XX века Концепция Методы и инструменты Авторство
10-е Принципы научной Хронометрирование и анализ рабочего Фредерик У. Тейлор (Frederic W.
организации управления времени Taylor) (США)

Промышленная Изучение трудовых движений Фрэнк и Лилиан Гилбрет (Frank
психология and Lillian Gilbreth) (США)
Конвейеры График отображения реальных и ожидаемых Генри Форд и Генри Гант (Henry
показателей деятельности Ford, Henry Gantt) (США)
Наиболее выгодный Экономичный размер заказа (EOQ — Ф.У. Харрис (F.W. Harris) (США)
размер партии Economic Order Quantity)
30-е Контроль качества Выборочная проверка качества и Уолтер Шьюхарт, Х.Ф. Додж,
статистические таблицы для контроля Х.Г. Роминг (Walter Shewhart,
качества H.F. Dodge, H.G. Roming) (США)
Исследования рабочей Выборочное изучение рабочих заданий для Элтон Мэйо (Elton Mayo) (США)
мотивации в Хоторне анализа Л.Х.С. Типпет (L.H.C. Tippett)
(Великобритания)
40-е Междисциплинарные Симплексный метод и линейное Группы исследователей операций
подходы к сложным программирование (Великобритания) и Джордж Б.
системным проблемам Данциг (George В. Dantzig)
(США)
50-60-е Крупномасштабные Моделирование производственной Большое количество
разработки методов деятельности, теория очередей, теория исследователей в США и
исследования операций принятия решений, математическое Западной Европе
программирование, методы сетевого
планирования проектов PERT и СРМ
70-е Широкомасштабное Графики закупок, управление запасами, Лидерами стали производители
использование в бизнесе прогнозирование, управление проектами, компьютерной техники, в
компьютерной техники планирование материальных потребностей частности IBM. Изобретателями
(MRP) метода MRP являются Джозеф
Орлики (Joseph Orlicky) и Оливер
Уайт (Oliver Wight) (США)
Качество и Массовое производство в сфере Рестораны McDonald's
производительность услуг обслуживания
80-е Модель производственной Производство как средство конкурентной Факультет Гарвардской бизнес-
стратегии борьбы школы (США)
JIT, TQC и автоматизация Канбан, Poka-yokes, CIM, FMS, CAD/CAM, Тайичи Оно (Tai-lchi Ohno) из
производства роботы и т.д. компании Toyota Motors
(Япония), У.Э. Деминг (W.E.
Deming) и Дж. М. Юран (J.M.
Juran) (США) и исследователи в
различных инженерных отраслях
(США, Германия, Япония)
Синхронное производство Анализ критических ситуаций, ОРТ, теория Эльяху М. Голдрат (Eliyahu М.
ограничений Goldratt) (Израиль)
90-е Всеобщее управление Премия Болриджа, регистрация стандарта ISO Американское общество контроля
качеством 9000, развертывание функции качества, качества (American Society of
совместное проектирование, функционально- Quality Control), Национальный
стоимостной анализ, модель непрерывных институт стандартов и
улучшений технологии (National Institute of
Standards and Technology) (США),
Международная организация
стандартизации, (International
Organization for Standardization)
(Европа)
Обновление бизнес- Модель радикальных изменений Майкл Хаммер (Michael Hammer)
процесса и крупные консалтинговые
фирмы (США)
Электронное предприятие Internet, World Wide Web Правительство США, корпорации
Netscape Communications и

стр. 1
(всего 31)

СОДЕРЖАНИЕ

>>