<<

стр. 10
(всего 31)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

потерь на единицу продукции?
c) Каково было бы среднее значение потерь на единицу продукции, если бы
среднеквадратическое отклонение удалось уменьшить с 0,01 до 0,0075?
14. В приведенной ниже таблице собраны данные наблюдений по основным
размерам длины топливного инжектора. Эти выборки из пяти единиц каждая отбирались с
интервалом в один час.
Постройте карты типов X и R (воспользуйтесь табл. 6д.2) для длин топливного
инжектора. Что можно сказать об этом производственном процессе?
15. Компания C-Spec, Inc. хочет определить, способен ли имеющийся у нее
фрезерный станок производить деталь для двигателя с основным размером 4 ± 0,003 см. В
ходе испытаний этого станка выяснилось, что среднее по выборке данного станка
составляет 4,001 см со среднеквадратическим отклонением 0,002 см.
a) Вычислите индекс Срк для этого станка.
b) Следует ли компании C-Spec использовать этот станок для выпуска этих деталей?
Объясните свой ответ.

Порядковый номер выборки Данные наблюдения

1 2 3 4 5
1 0,486 0,499 0,493 0,511 0,481
2 0,499 0,506 0,516 0,494 0,529
3 0,496 0,500 0,515 0,488 0,521
4 0,495 0,506 0,483 0,487 0,489
5 0,472 0,502 0,526 0,469 0,481

278
6 0,473 0,495 0,507 0,493 0,506
7 0,495 0,512 0,490 0,471 0,504
8 0,525 0,501 0,498 0,474 0,485
9 0,497 0,501 0,517 0,506 0,516
10 0,495 0,505 0,516 0,511 0,497
11 0,495 0,482 0,468 0,492 0,492
12 0,483 0,459 0,526 0,506 0,522
13 0,521 0,512 0,493 0,525 0,510
14 0,487 0,521 0,507 0,501 0,500
15 0,493 0,516 0,499 0,511 0,513
16 0,473 0,506 0,479 0,480 0,523
17 0,477 0,485 0,513 0,484 0,496
18 0,515 0,493 0,493 0,485 0,475
19 0,511 0,536 0,486 0,497 0,491
20 0,509 0,490 0,470 0,504 0,512


Основная библиография

Fred Aslup and Ricky M. Wajson, Practical Statistical Process Control: A Tool for
Quality Manufacturing (New York: Van Norstrand Reihold, 1993).
A.V. Feigenbaum, Total Quality Control (New York: McGrow-Hill, 1991).
John L. Hardesky, Productivity and Quality Improvement: A Practical Guide to
Implementing Statistical Process Control (New York: McGrow-Hill, 1988).
J.M. Juran and F.M. Gryna, Quality Planning and Analysis, 2nd ed (New York: McGrow-
Hill, 1980).
Binnie B. Small (with committee), Statistical Quality Control Handbook (Western Electric
Co., Inc., 1956).
G. Taguhi, On-Line Quality Control During Production (Tokyo: Japanese Standards
Association, 1987).
James R. Thompson and Jacek Koronacki, Statistical Process Control for Quality
Improvement (New York: Chapman & Hall, 1993).
Barrie G. Wetherill and Don W. Brown, Statistical Process Control: Theory and Practice
(New York: Chapman & Hall, 1991).




279
Часть III Проектирование
производственных мощностей и
трудового процесса
В этой части...

Глава 7. Стратегическое планирование мощностей
Дополнение к главе 7. Линейное программирование
Глава 8. Производственные системы "точно в срок" (JIT)
Глава 9. Размещение производственных и сервисных объектов
Глава 10. Размещение оборудования и планировка помещений
Глава 11. Планирование трудового процесса и нормирование труда
Дополнение к главе 11. Кривые роста производительности

Как только фирма окончательно решает, каким бизнесом она намерена заниматься и
как именно она будет вести свою деятельность, основное внимание направляется на
создание соответствующей производственной (или сервисной) системы и системы сбыта.
В части III книги рассказывается о проблемах проектирования, которые приходится
решать по ходу данного процесса. Прежде всего обсуждаются вопросы, какие мощности
понадобятся для данного производства и как изменятся затраты фирмы при создании и
эксплуатации таких мощностей. Сегодня компании во всем мире широко применяют так
называемые системы "точно в срок" (Just-In-Time — JIT), поэтому вопросам, связанным с
их использованием, в этой части также уделено большое внимание. Здесь вы
ознакомитесь с полным и подробным описанием концепций, важных для понимания JIT.
Три последние главы части III посвящены таким проблемам, как размещение
производственных мощностей и проектирование отдельных операций. Кроме ряда
количественных методов для решения конкретных задач операционного менеджмента в
данной части вашему вниманию предлагается описание двух мощных аналитических
инструментов — дерева решений и линейного программирования, применяемых
практически во всех областях управления бизнесом.




280
ГЛАВА 7 Стратегическое планирование мощностей

В этой главе...

Управление производственными мощностями на предприятиях 230
Концепции планирования мощностей 232
Планирование загрузки мощностей 236
Планирование пропускной способности
242
сервисного предприятия
Фазы роста пропускной способности
244
сервисных предприятий
Резюме 246

Ключевые термины
Гибкость мощности (Capacity Flexibility)
Дерево решений (Decision Tree)
Коэффициент загрузки мощности (Capacity Utilization Rate)
Производственная мощность (Capacity)
Резерв мощности (Capacity Cushion)
Стратегическое планирование мощности (Strategic Capacity Planning)
Фокусирование мощности (Capacity Focus)
Эффект масштаба производства (Economies of Scope)

Ресурсы WWW
М&М Mars (http://m-ms.com)
TreeAge Software (http: //www. treeage. com/)
Shouldice Hospital (http://www.shouldice.com)

В один прекрасный день в отдаленном пригороде Парижа возникло Волшебное
Королевство. Местным жителям оно пришлось не по вкусу. "Минни и Микки никогда не
приживутся у нас", — утверждали они. Но и сегодня люди едут издалека, чтобы постоять
в очереди за путешествием в страну фантазий, и маленькое королевство быстро
разрастается и процветает. Для этой современной истории успеха характерны все
атрибуты настоящей волшебной сказки, даже обязательный в таких случаях счастливый
конец. Судя по всему, парижский Disneyland с его длинными очередями, стабильными
доходами и высокими показателями наполняемости гостиниц будет вечно жить-поживать
и добра наживать.
Спустя пять лет после первоначального шквала оскорблений и скептических
нападок французов этот тематический парк в американском стиле, расположенный в 18
милях от Парижа, перегнал Эйфелеву башню и Лувр и стал туристическим объектом № 1
во Франции, даже по результатам опроса местного населения.
Сегодняшний революционный подход к планированию, строительству и
финансированию этого предприятия разработан с учетом многих весьма серьезных
проблем, с которыми оно столкнулось в начале своего существования. В 1994 году парк
Euro Disney был переименован в Disneyland Paris и была проведена его финансовая
реструктуризация. Основная суть этой реструктуризации заключалась в отсрочке
платежей Disney USA и другим кредиторам до 1999 года. Кроме этих чисто финансовых
перемен, изменили подход к маркетингу и ценообразованию, значительно сократили
281
издержки и несколько видоизменили сам парк. Ниже перечислены некоторые основные
ошибки, которые вызвали проблемы на начальной стадии эксплуатации парка.
1. Специалисты, занимавшиеся планированием Disneyland Paris, исходили из
предположения, что развлекательная программа в парке рассчитана на четыре дня, т.е. на
такой же период, как и в американском Florida Disney. Но в американском парке
посетителям предлагается три разные темы, а во французском только одна, и
двухдневного пребывания в нем оказалось вполне достаточно. Вследствие значительно
большей загрузки системы размещения в гостиницах французского парка руководству
пришлось установить дополнительные компьютерные регистрационные пункты.
2. Disneyland Paris располагает 5200 гостиничными номерами, т.е. больше, чем,
например, в Каннах. Однако при назначении цен на номера учитывался прежде всего не
спрос, а вопросы прибыльности. В результате в первые два года существования парка в
среднем половина мест постоянно пустовала. Тогда подход к ценообразованию изменили,
и теперь Disneyland Paris предлагает разные цены для сезонов повышенного, среднего и
пониженного спроса.
3. Руководство парка исходило из предположения, что понедельник будет самым
незагруженным днем недели, а в пятницу следует ожидать самого большого наплыва
посетителей, персонал распределили с учетом этого предположения. Однако реальность
оказалась прямо противоположной. Данную проблему усложняли и негибкие графики
работы персонала в сочетании с тем, что посетителей в сезон повышенного спроса было в
десятки раз больше, чем в период спада.
4. Компания построила дорогостоящую трамвайную линию вдоль озера для доставки
посетителей из гостиниц в парк, но оказалось, что люди предпочитают ходить пешком.
5. "Нам сказали, что европейцы не завтракают, и мы соответственно рассчитывали
пропускную способность наших ресторанов", — рассказывает один из руководящих
работников компании. Однако на завтрак в рестораны приходили настоящие толпы
посетителей. В результате в некоторых гостиницах Disneyland Paris приходилось
обслуживать по 2500 человек в 350-местных ресторанах. Очереди были просто
ужасающими. Компании удалось исправить положение, создав службу доставки готовых
завтраков.
6. Парковка оказалась слишком мала для автобусного парка. Комнаты отдыха были
рассчитаны только на 50 водителей, но в дни пикового посещения их собиралось до 200
человек.
Все перечисленные выше проблемы сегодня устранены. Благодаря 50 миллионам
посетителей, которые приезжают из разных концов страны развлечься на всевозможных
аттракционах, например на "Космической горе", Disneyland Paris сейчас находится на
гребне успеха. Как оказалось, Микки и Минни — знаменитости универсальные.
Источник. Peter Gambel and Richard Turner, "Mouse Trap", The Wall Street Journal,
March 10, 1994, p. A1. Содержание обновлено по статьям "The Kingdom Staff Reporter,
"The Kingdom Inside a Republic", The Economist, April 13, 1996, p. 66-67 и по пресс-релизу
Association Press "Paris' Mickey Has Better Mousetrap," April 20, 1999.
Какой объем продукции должен выпускать завод? Сколько посетителей должно
обслуживать то или иное сервисное предприятие? Какие проблемы возникают в
результате расширения производственной (Или сервисной) системы? Независимо от того,
о чем идет речь — о парке Euro Disney, расположенном в пригороде Парижа во Франции,
или о мастерской Clint's Machine Shop в Париже, штат Техас, вопросы определения
мощностей являются основными для менеджеров любых предприятий. В этой главе мы
рассматриваем мощности со стратегической точки зрения, т.е. она посвящена проблемам
долгосрочного планирования мощностей производственных и сервисных фирм. И начнем
мы наше обсуждение с объяснения сущности мощности с точки зрения операционного
менеджмента.


282
Временные горизонты планирования загрузки мощностей

В зависимости от продолжительности периода, на который осуществляется планирование
загрузки производственных мощностей, различают следующие виды планирования.
Долгосрочное планирование — с периодом планирования свыше одного года. К такому
планированию обращаются в тех случаях, когда на приобретение производственных ресурсов или
на их реализацию требуется продолжительное время, т.е. когда речь идет о таких ресурсах, как
здания, оборудование, производственные помещения и т.д. Долгосрочным планированием
загрузки мощностей должны заниматься руководители высшего звена и они же должны
утверждать составленный план.
Среднесрочное планирование — обычно это месячные или квартальные планы на 6—18
месяцев. В данном случае производственную мощность можно варьировать, нанимая
дополнительную рабочую силу, приобретая новые инструменты, закупая оборудование в
незначительных объемах и заключая субконтракты.
Краткосрочное планирование — меньше одного месяца. Эта процедура предусматривает
процесс составления графиков на день или на неделю и заключается в корректировке
производственного процесса для устранения разницы между запланированными и реально
достигаемыми результатами этого процесса. В данном случае манипулируют временем
сверхурочной работы, перемещают персонал с одной операции на другую и отыскивают
альтернативные технологические маршруты.


Управление производственными мощностями на предприятиях

В сложившейся терминологии операционного менеджмента слово "capacity"
(мощность) может иметь значения "способность владеть, получать, хранить или
приспосабливать". С точки зрения общих категорий бизнеса данное понятие чаще всего
рассматривается как объем выхода продукции (или услуг), которого способно достичь
предприятие в определенный период времени. В сервисной сфере это может быть
количество клиентов, обслуживаемых, например, между 12 и 13 часами; в
производственной отрасли — количество автомобилей, выпущенных за одну рабочую
смену.
Определяя производственные мощности своего предприятия, операционный
менеджер должен учитывать как имеющиеся ресурсы, так и выход продукции. Это
связано с тем, что при планировании реальной (или полезной) производственной
мощности нужно учитывать, какую продукцию выпускает предприятие. Так, например,
фирма, производящая широкий ассортимент продукции, при конкретных ресурсах
неизбежно будет выпускать одни виды изделий в большем объеме, чем другие. Если,
скажем, руководство автомобилестроительного завода утверждает, что их предприятие
эксплуатируется из расчета 10 тысяч рабочих часов в год, то подразумевается, что данное
время может быть затрачено на создание, например, 50 тысяч двухдверных моделей или
40 тысяч четы-рехдверных автомобилей (либо любой комбинации этих двух видов
моделей). Таким образом, производственный менеджер должен знать, какое количество
продукции способно изготовить предприятие с учетом наличных ресурсов (т.е.
имеющихся в данный момент оборудования и рабочей силы), а также какой ассортимент
продукции можно произвести при данных ресурсах.
При определении производственных мощностей с точки зрения операционного
менеджмента во внимание принимаются также их временные показатели, что нашло
отображение в общепринятом разграничении между долгосрочным (перспективным),
среднесрочным и краткосрочным (текущим) планированием загрузки мощностей (врезка
"Временные горизонты планирования загрузки мощностей"). Мощность должна
определяться и указываться для конкретной единицы времени.
И наконец, понятие планирования загрузки мощностей само по себе имеет разный
смысл для специалистов разных уровней иерархии операционного менеджмента. Вице-

283
президент компании по производственным вопросам обычно занимается проблемами
общей мощности всех предприятий фирмы, и его главная задача заключается в оценке и
обеспечении финансовых ресурсов, необходимых для поддержания производственных
ресурсов в нормальном состоянии.
Директоры отдельных предприятий компании занимаются проблемами
производственных мощностей своих заводов и фабрик. Они принимают решения
относительно наиболее эффективных вариантов использования этих мощностей для
удовлетворения прогнозируемого спроса на выпускаемую заводом или фабрикой
продукцию. В силу того, что кратковременный спрос на протяжении года часто
значительно превышает наличные мощности, директор предприятия должен уметь
определить, когда и какой объем товарно-материальных запасов ему необходимо создать с
учетом этих пиковых периодов. Подробно эта тема обсуждается в главе 14, в которой
рассказывается о совокупном планировании.

Богатство нации

В чем важность высокой производительности ? Как она связана с производственными
мощностями ?
ПОЛИТИКИ И крупные бизнесмены разных стран часто ломают копья, обсуждая, рабочие
какой национальности работают с самой высокой производительностью, но при этом уделяют
значительно меньше внимания не менее важным вопросам о том, в какой стране наиболее
производительно используется капитал. В данном контексте под словом "капитал" мы
подразумеваем как физический (оборудование и здания), так и финансовый капитал (акции и
облигации).
Билл Льюис (Bill Lewis) из института McKlnsey Global, расположенного в Вашингтоне,
считает, что продуктивное использование капитала — в совокупности с рабочей силой — не
только повышает стандарты уровня жизни нации, но и определяет размер прибыли, которую
граждане страны получают по своим сбережениям. Чем больше прибыль вы получаете, тем
меньше вам необходимо сохранять средств на будущее и тем больше можно потратить уже
сегодня. В США в период с 1974 по 1993 годы ставки дохода по заемному и акционерному
капиталу в среднем составляли 9,1%; в Германии этот показатель был 7,4%, а в Японии 7,1%.
Можно описать данную ситуацию и иными словами: если вы гражданин США и инвестировали в
1974 году тысячу долларов, то в 1993 году получили по 5666 долларов, в то время как немец по
такому же вкладу получил 4139 долларов, а житель Японии всего 3597 долларов.
Как же удается США столь эффективно использовать свой капитал? Ответ на этот вопрос
лежит в способе проведения американскими менеджерами маркетинга своей продукции и
управления фабриками и заводами.
Так, например, японские электростанции (их продуктивность использования капитала почти
на 50% ниже их американских коллег) держат огромные генерирующие мощности в резерве с тем,
чтобы удовлетворять резко возрастающие потребности в мощностях в периоды самых жарких
летних месяцев. Остальное время года эти производственные мощности не используются. В США
электростанции сокращают пиковый спрос, применяя разумные ценовые графики и различные
методы материального поощрения потребителей.
В телекоммуникациях США также опережает Германию и Японию по эффективности
использования капитала более чем на 50%. Такие нововведения, как цифровая телефония, факсы и
дешевая международная телефонная связь, обеспечивают предельную загруженность телефонных
линий США. А чем выше коэффициент использования этих мощностей, тем больше прибыль на
миллиарды долларов, инвестированных в телефонные сети.




284
Телекоммуникационная система компании AT&T обеспечивает услугами междугородной и
международной связи на большие расстояния, голосовой почты и переводов с разных языков мира
80 миллионов американских потребителей.

Почему же Германия и Япония работают с таким избытком капитала и производственных
мощностей? По мнению г-на Льюиса, причина этого вовсе не недостаток здравого смысла или
опыта, а система, в которой они действуют. Характерные для бизнеса США низкие барьеры для
выхода на рынок сбыта, жесткая ценовая и стоимостная конкуренция и частые случаи
возникновения и банкротства предприятий стимулируют менеджеров использовать капитал как
можно эффективнее. Согласно отчету института McKinsey Global, результаты исследований в
пищевой, автомобильной промышленности и в сфере розничной торговли свидетельствуют о том,
что, чем выше уровень конкуренции на рынке сбыта, тем выше производительность работающих
на нем компаний. В Японии и Германии основной причиной низкой эффективности деятельности
компаний нередко становились различные правила и нормы, от устанавливающих зональные цены
до обеспечивающих защиту торговли, поскольку они затрудняли выход на рынок конкурентов и
тем самым слабо способствовали повышению эффективности управления.
По мнению г-на Льюиса, разница заключается именно в более высоких показателях
капиталоотдачи в США. Она приводит к более высоким доходам на сбережения, что позволяет
американцам создавать больший объем нового богатства, сокращая при этом сумму сбережений, и
больше потреблять в текущий момент. Граждане США богатеют быстрее потому, что их деньги
работают более напряженно. В сущности, нехитрый фокус, если во всем этом вообще есть какой-
то фокус.
Источник. Адаптировано по передовой статье Bill Lewis, "The Wealth of Nations", The Wall
Street Journal, June 7, 1996.

На низшем уровне руководство занимается вопросами загрузки оборудования и
рабочей силы в своем цеху или подразделении. Такие специалисты разрабатывают
подробные календарные графики работы для упорядочения потока операций на
протяжении дня. Этот процесс детально описан в главе 17.
В компаниях не вводят отдельные должности "менеджеров производственных
мощностей", а вопросы эффективности использования мощностей входят в компетенцию
многих специалистов. Вообще говоря, производственная мощность — термин
относительный, и в контексте операционного менеджмента его можно определить как
доступный объем вводимых ресурсов в конкретном периоде времени. Обратите внимание
на то, что данное определение не делает разграничения между эффективным и
неэффективным использованием мощностей. В этом смысле оно согласуется с
определением "максимальной производственной мощности" в документах Бюро
экономического анализа (Bureau of Economic Analysis): "Объем производства,
достигаемый при нормальном графике следования рабочих смен и рабочих дней, включая

285
использование неэффективного оборудования и сооружений с высокими затратами"1.
1
В процессе сбора статистических данных по производственным мощностям Бюро экономического анализа
задает анализируемым фирмам два следующих вопроса: Какой процент производственных мощностей был
использован компанией за месяц и за год? Какой процент мощностей за месяц и за год компания хотела бы
задействовать с тем, чтобы достичь максимального дохода или каких-либо других целей? По материалам
ежегодной публикации U.S. Department of Commerce Journal, "Survey of Currant Business".

В недавнем отчете института McKinsey Global (врезка "Богатство нации")
утверждается, что то, насколько эффективно компания или группа компаний управляет
своими долгосрочными производственными мощностями, в значительной мере влияет на
процесс генерирования богатства страны. Это утверждение связывает концепции
производительности, которые мы обсуждали в главе 2, с вопросами управления
мощностями, описанными в этой главе.
Цель стратегического планирования производственных мощностей (Strategic
Capacity Planning) заключается в обеспечении методов определения такого общего уровня
мощности капиталоемких ресурсов — производственных помещений, оборудования и
совокупного объема рабочей силы, который наилучшим образом поддерживал бы
долговременную конкурентную стратегию компании. Выбранный уровень
производственной мощности оказывает огромное влияние на способность фирмы
реагировать на действия конкурентов, на структуру ее издержек, на политику управления
запасами и на необходимость организации эффективной работы управленческого
персонала и всего штата. Если мощность неадекватна, компания может потерять клиентов
из-за медленного их обслуживания, либо позволив конкурентам выйти на рынок сбыта.
Если производственная (или сервисная) мощность избыточна, вполне возможно, что
компании, чтобы остаться в бизнесе и стимулировать спрос на свою продукцию, придется
либо снизить цены на свою продукцию (или услуги), либо только частично использовать
трудовые ресурсы, либо создавать чрезмерно большие товарно-материальные запасы,
либо осваивать дополнительную, менее доходную продукцию.


Концепции планирования мощностей

Термин производственная мощность подразумевает достижимую норму выработки,
например, 300 автомобилей в день, но он ничего не говорит о том, как производятся эти
300 машин — каждый день или это средний за год показатель производительности завода.
Во избежание этой путаницы компании широко применяют понятие наилучшего
оперативного уровня (Best Operating Level). Это уровень производственной мощности,
на который был изначально спроектирован производственный процесс, а следовательно, и
объем производства (выхода продукции), при котором средняя стоимость единицы
продукции минимальна. Определение этого минимума представляет собой сложную
задачу, поскольку в ходе ее решения необходимо учитывать соотношение между
распределением постоянных накладных расходов и стоимостью сверхурочных работ,
степенью износа оборудования, уровнем брака и другими издержками.
Важным показателем является также коэффициент использования
производственных мощностей (Capacity Utilization Rate), отражающий, насколько близка
фирма к наилучшему оперативному уровню (т.е. к изначально запланированной
мощности):



Коэффициент использования производственной мощности представляется
процентным соотношением и поэтому числитель и знаменатель должны быть выражены в

286
одних и тех же единицах и относиться к одному и тому же периоду времени (машинное
время/в день, баррелей нефти/в день, продукции в долларах/в день).

Эффект масштаба производства

Основной смысл экономии, обусловленной ростом масштаба производства,
заключается в том, что по мере того, как предприятие расширяется и объемы выпускаемой
им продукции увеличиваются, средние издержки на единицу продукции сокращаются.
Это происходит частично вследствие снижения эксплуатационных и капитальных
издержек, поскольку оборудование, которое имеет производственную мощность, в два
раза превышающую мощность другого оборудования, как правило, не стоит в два раза
больше как при его закупке, так и в ходе его эксплуатации. Производительность заводов
повышается также, если они расширяются настолько, что могут с полной загрузкой
использовать ресурсы, предназначенные для выполнения различных задач, например
устройства для перемещения грузов в пределах предприятия, компьютерное оснащение и
административный вспомогательный персонал.
Исследования, проведенные Национальным научным обществом США (National
Science Foundation), показали, что среди компаний, выпускающих дискретные
компоненты в соответствии со стандартной классификацией отраслей народного
хозяйства (Standardized Industrial Code Classification — SIC), крупные предприятия обычно
обладают определенными преимуществами по сравнению с небольшими заводами и
фабриками (врезка "Отличия больших и малых предприятий"). Однако следует помнить,
что эти преимущества не всегда явные и сильно зависят от отрасли промышленности.
Однако на определенном этапе роста предприятие становится излишне большим и
возникает проблема отрицательного эффекта, связанного с увеличением масштаба
производства, который может проявляться по-разному. Так, например, для постоянной
поддержки спроса на уровне, необходимом для того, чтобы обеспечивать полную загрузку
больших производственных мощностей, компании может понадобиться ввести
значительные скидки на выпускаемую ею продукцию. Американские производители
автомобилей сталкиваются с этой проблемой постоянно. Еще один более типичный
пример связан с заводами, на которых эксплуатируется небольшое количество
промышленного оборудования очень большой мощности. При таком типе производства
очень существенна предельная минимизация времени простоя оборудования. Достаточно
вспомнить о компании М&М Mars, которая обладает высоко автоматизированным и очень
мощным оборудованием для выпуска шоколадных батончиков. Только одна упаковочная
линия выдает ежечасно 2,6 миллионов единиц продукции. Несмотря на то, что расходы на
оплату труда, непосредственно затраченного на выпуск этих изделий, относительно
невелики, труд, затрачиваемый на техническое обслуживание оборудования, обходится
компании очень дорого. Если у вас возникнет желание посетить одну из фабрик компании
М&М Mars, информацию о ней можно получить по адресу http://m-ms.com/tour.
Однако во многих случаях размеры предприятия определяются не используемым на
нем оборудованием, затратами на оплату труда или какими-либо другими
капиталовложениями. Основными факторами нередко становятся затраты на
транспортировку сырьевых материалов и готовой продукции на (с) предприятия. Так,
например, цементному заводу будет очень сложно и дорого обслуживать предприятие-
заказчик, расположенный более чем в нескольких часах езды от него. Именно по этой
причине крупные автомобилестроительные компании, такие как Ford, Honda, Nissan и
Toyota, размещают свои заводы на конкретных международных рынках. При этом размер
предприятия диктуется прогнозируемыми размерами рынка, на который намерена выйти
компания. Как рассказывается во врезке "Рискованные планы экспансии корейских
автомобилестроителей", корейские производители автомобилей, по всей видимости,
считают, что смогут преодолеть эти региональные ограничения. Что из этого получится,

287
покажет будущее.



Кривая роста производительности

Широко известной концепцией планирования загрузки производственных
мощностей является использование свойств кривой роста производительности (кривой
накопления опыта). По мере того как предприятие выпускает все больший объем
продукции, оно накапливает опыт наиболее эффективных методов производства,
благодаря чему в состоянии сокращать издержки производства на вполне предсказуемой
основе. Каждый раз, когда совокупный объем производства завода или фабрики
удваивается, издержки производства сокращаются на определенный процент, который
варьируется в зависимости от отрасли промышленности. На рис. 7.1 показано влияние
90%-ой кривой роста производительности на издержки производства гамбургеров.
(Подробному обсуждению вопросов, связанных с кривыми роста производительности,
посвящено дополнение к главе 11).

Отличия больших и малых предприятий

Сегодня факт, что небольшие предприятия очень важны для экономики США, общепризнан.
Если проанализировать отличия промышленности, производящей дискретные компоненты, от
отраслей, выпускающих предметы широкого потребления, таких как бензин, сахар, химикаты и
т.д., то можно убедиться, что свыше 70% предприятий первого типа невелики, т.е. со штатом не
более 100 человек. Согласно одной из оценок специалистов, практически все новые рабочие места,
созданные с 1984 года в США, появились именно благодаря небольшими фирмами.
Однако, по данным исследований Пола Свамидасса (Paul Swamidass), преимущества
крупных предприятий перед небольшими преувеличить невозможно. В своей работе,
посвященной производственным предприятиям, вошедшим в стандартную классификацию
отраслей народного хозяйства (SIC) (разделы 33—38, т.е. производители дискретных
компонентов), он указывает, что небольшие заводы отчитывались о прибыли на инвестированный
капитал в размере 11,5%, в то время как крупные — 14,7%. Дальше исследования показали, что на
небольших предприятиях объем продаж в расчете на одного работника был 114 тысяч долларов, а
на больших— 144 тысяч долларов. Это означает, что в среднем один рабочий крупного завода
генерировал продукцию, объем продаж которой был на 30 тысяч долларов больше, чем продукция,
в выпуске которой принимал участие работник небольшого предприятия. Нельзя не согласиться,
что это служит неплохим оправданием того, что первый обычно получал более высокую
заработную плату.
По результатам проведенных исследований были сделаны следующие важные выводы.
• Небольшие предприятия уступают крупным по показателям прибыли на инвестированный
капитал и объема продаж в расчете на одного работника.
• В отчетах о работе небольших предприятий указывается меньшее среднее время
подготовки к выпуску продукции в неделях, поскольку они, как правило, выпускают менее
сложные изделия. Кроме того, они характеризуются более низким показателем стоимости
реализованной продукции (Cost Of Goods Sold — COGS) в процентном отношении от общих
издержек, что часто означает меньшие размеры заработной платы. Более низкие показатели COGS
небольших заводов не обеспечивают им большей рентабельности, возможно, вследствие того, что
на них обычно наблюдаются большие издержки на проведение маркетинговых мероприятий и
более высокие накладные расходы.
• Отчеты крупных предприятий свидетельствуют о более коротком по сравнению с
небольшими заводами времени возмещения капиталовложений (27,7 и 32,5 месяцев
соответственно). Это означает, что более крупные предприятия способны возместить инвестиции,
затраченные на оборудование, быстрее, чем небольшие, что представляет собой явное
преимущество для первых, особенно когда речь идет о вложении капитала в капиталоемкое
оборудование.

288
• Показатели оборачиваемости товарно-материальных запасов и номенклатура продукции,
выпускаемой на небольших и крупных предприятиях, приблизительно одинаковы.

Источник. Адаптировано по изданию Paul M. Swamidass, "Technology Base of Manufacturing
Plants Explains Larger Plants' Advantage Over Small Plants", исследовательский отчет, January 23,
1995.

Эффект экономии, обусловленный ростом производительности и масштаба
производства

Проницательный читатель уже наверняка понял, что крупные предприятия обычно
обладают преимуществами перед своими мелкими конкурентами в двух основных
аспектах. Во-первых, они могут пользоваться выгодами эффекта экономии,
обусловленной ростом масштаба производства, а во-вторых, — выпускать большие
объемы продукции за счет эффекта, описываемого кривой роста производительности.
Компании часто используют оба эти преимущества в качестве своей стратегии в
конкурентной борьбе, изначально строя крупный завод со значительным эффектом
экономии, обусловленной ростом масштаба производства, и впоследствии используя
сравнительно низкие издержки для реализации агрессивной стратегии в ценообразовании
и повышении объемов продаж. В результате увеличения объема продаж они быстрее, чем
их конкуренты, продвигаются вниз по кривой роста производительности, что позволяет
компании и дальше снижать цены и наращивать объемы производства. Однако для того
чтобы такая стратегия принесла успех, фирма должна удовлетворять двум критериям: (1)
ее продукция должна отвечать запросам потребителей, и (2) спрос на продукцию должен
быть достаточно велик, чтобы поддерживать большие объемы ее производства.
Рассмотрим пример с компанией Chrysler. К началу 70-х годов благодаря эффекту
экономии, обусловленной ростом масштаба производства, Я накопленному опыту фирма
имела самые низкие издержки производства среди всех автомобилестроительных
компаний США. Однако, к сожалению, ее автомобили к этому времени перестали
удовлетворять запросам потребителей, и компания уже не могла продавать свою
продукцию в количествах, достаточных для эксплуатации огромных заводов в
соответствии с плановыми техническими требованиями, что привело к тому, что издержки
Chrysler постепенно стали самыми большими среди американских производителей
автомобилей на тот период.

Рискованные планы экспансии корейских автомобилестроителей

Несмотря на уже крайне насыщенный внутренний рынок сбыта, пять основных
автомобилестроительных компаний Южной Кореи намерены выделить 10 миллиардов долларов и
к 2001 году удвоить выпуск машин. Корейские производители заявляют, что их планы экспансии
нацелены в основном на экспорт. Однако, по мнению аналитиков в этой отрасли, нет ни малейшей
гарантии, что экспортные продажи будут достаточно велики, чтобы компенсировать потери от
продаж на постоянно сокращающемся внутреннем корейском рынке сбыта. Эта точка зрения
подкрепляется и недавно появившейся тенденцией на рынке США, когда покупатели в последнее
время предпочитают приобретать автомобили и небольшие грузовики американского
производства, а также в повышении спроса на небольшие грузовые машины, который в последнее
время начал обгонять спрос на легковые автомобили.
Источник. The Wall Street Journal, March 10, 1994, p. B6; Business Week, March 7, 1994, p. 46;
Business Week, March 21, 1994, p. 32.


Фокусирование мощностей

Как говорилось в главе 2, суть концепции фокусирования производства заключается

289
в том, что предприятия работают с наибольшей эффективностью в том случае, если они
нацелены на выполнение ограниченного количества конкретных производственных
задач2.
2
Wickham Skinner, "The Focused Factory", Harvard Business Review, May—June 1974, p. 113—121

Это означает, например, что ни одна фирма не может рассчитывать на то, что
одновременно достигнет наивысших результатов по всем показателям эффективности
производства: себестоимость и качество продукции, гибкость производства, частота
освоения новой продукции, надежность продукции, время подготовки новой продукции к
выпуску и размеры капиталовложений. Напротив, каждая компания должна выбрать
ограниченное число задач, выполнение которых наилучшим образом способствовало бы
реализации ее основных корпоративных целей. Однако вследствие настоящего прорыва в
производственных технологиях в последнее время возникла тенденция, когда компании
ставят перед собой цель достижения высочайших результатов по всем перечисленным
выше показателям. Как же решается это очевидное противоречие? С одной стороны,
можно сказать, что, если компания не обладает технологиями, позволяющими ей достичь
сразу несколько основных целей, то ей логично было бы выбрать более узкую
нацеленность своей деятельности. С другой стороны, следует признать одну важную
практическую реальность: не все фирмы работают в отраслях промышленности, в
которых требуется использование в конкурентной борьбе всего диапазона их
возможностей.
Концепция фокусирования мощностей (Capacity Focus) на практике часто
реализуется через так называемый механизм "завод в заводе" (Plant Within Plant — PWP)
по терминологии, предложенной В. Скиннером (Wickham Skinner). Сфокусированное
предприятие может включать в себя несколько таких PWP, каждый из которых имеет
отдельную организационную структуру, оборудование и политику использования
технологического процесса и управления рабочей силой, методы производственного
контроля и так далее для каждой отдельной продукции, даже если эта продукция
производится под одной крышей. Такой подход, по сути, позволяет находить
оптимальный уровень функционирования каждого подразделения (цеха) организации и,
таким образом, переносит концепцию фокусирования мощностей на операционный
уровень.


Гибкость производственных мощностей

Понятие гибкость производственных мощностей (Capacity Flexibility) означает
способность предприятия быстро увеличивать или уменьшать объем производства либо
переводить мощности с выпуска одной продукции или предоставления услуги на выпуск
других товаров или предложение других услуг. Такая гибкость достигается благо даря
гибкости самих предприятий, технологических процессов и рабочей силы, а также
вследствие реализации стратегий, в соответствии с которыми компания может
использовать мощности других организаций.




290
Рис. 7.1. Кривая роста производительности (накопления опыта)
Источник. С. Hart, G. Spizizen and D. Wyckoff, "Scale Economies and the Experience Curve: Is Bigger
Better for Restaurant Companies?", The Cornell HRA Quarterly, May 1984, p. 96.

Гибкие предприятия

По всей вероятности, конечной целью обеспечения гибкости предприятия является
достижение нулевого времени перехода к выпуску новой продукции. Благодаря таким
приемам, как использование передвижного оборудования, мобильных перегородок и
легко изменяемых маршрутов предоставления услуг, предприятия такого типа могут
адаптироваться к любым переменам в реальном времени. В качестве всем понятного
примера аналогичного подхода, явно воплотившего в себе суть гибкого предприятия,
можно вспомнить о предприятии с оборудованием, которое легко устанавливать и столь
же легко демонтировать и перемещать с места на место: это широко распространенные
раньше цирки-шапито, например цирк Ringling Bros. — Ваrпит and Bailey Circus3.
3
См. монографию R. J. Schonberger, "The Rationalization of Production", Proceeding of the 50th Anniversary of
the Academy of Management (Chicago: Academy of management, 1986), p. 64—70.

Гибкие технологические процессы

Гибкие технологические процессы, с одной стороны, представляют собой
сокращенные гибкие производственные системы, а с другой — легко переналаживаемое
оборудование. Оба этих технологических подхода позволяют быстро и с незначительными
затратами переходить с выпуска одного ассортимента продукции на другой, что позволяет
достичь так называемого эффекта масштаба (Economies Of Scope Scale). Эффект
масштаба возникает тогда, когда разные виды продукции могут производиться в
комбинации друг с другом при меньших затратах, чем по отдельности.



291
Гибкая рабочая сила
Гибкая рабочая сила означает, что рабочие предприятия обладают разнообразными
навыками и способностью легко и быстро переключаться с выполнения одной операции
на другую. Такие рабочие должны пройти более расширенную подготовку, чем узкие
специалисты. Кроме того, для управления рабочей силой такого типа необходим
специальный управленческий и вспомогательный персонал, который обеспечивал бы
быструю и точную смену рабочих заданий.


Планирование загрузки мощностей


Вопросы, связанные с повышением производственной мощности

Если компания принимает решение увеличить мощность своего предприятия, ей
приходится рассматривать множество вопросов, самыми важными из которых являются
сохранение сбалансированности производственной системы, частота обновления
производственных мощностей и возможность использования мощностей из внешних
источников.

Сохранение сбалансированности системы

На абсолютно сбалансированном предприятии выход продукции с первой
производственной стадии точно соответствует возможностям производственных ресурсов
второй стадии, которая, в свою очередь, дает объем продукции, оптимальный для третьей
стадии, и т.д. Однако, на практике, такие "совершенные" проекты невозможны, да и не
нужны. Одной из причин этого является то, что для разных стадий, как правило,
характерны разные наилучшие оперативные уровни. Так, например, цех № 1 может
работать эффективнее всего, выпуская 90—110 единиц продукции в месяц, в то время как
цех № 2, который является следующей стадией технологического процесса, наиболее
эффективен при выпуске 75—80 изделий, а цех № 3, т.е. третья стадия процесса, работает
с наилучшими показателями при производстве 150—200 единиц продукции ежемесячно.
Вторая причина заключается в том, что колебания спроса на продукцию и изменения в
технологических процессах обычно сами по себе приводят к некоторой
несбалансированности системы, за исключением автоматизированных производственных
линий, которые, по сути, представляют собой не что иное, как один большой станок.
Существует несколько способов борьбы с несбалансированностью системы. Один из
них состоит в повышении производственной мощности тех стадий, которые выступают
"узкими местами". Это достигается с помощью временных мер, таких как составление
графиков сверхурочных работ, долгосрочная аренда оборудования или привлечение
дополнительных мощностей путем заключения контрактов с субподрядчиками. Еще один
способ заключается в создании на стадии, которая является "узким местом", резервных
товарно-материальных запасов, гарантирующих бесперебойный выход продукции. (В
этом состоит суть метода синхронизации производства, подробно описанного в главе 20).
Третий способ связан с дублированием производственных мощностей.

Частота обновления производственных мощностей

При обновлении производственной мощности цеха или предприятия следует
учитывать два типа издержек: затраты на излишне частую модернизацию и потери от
слишком редкой модернизации. Очень частая модернизация мощностей обычно дорого
обходится компании. Во-первых, она влечет за собой такие прямые издержки, как затраты

292
на удаление и замену старого оборудования и на подготовку персонала для работы на
новых станках.
Во-вторых, при модернизации необходимо закупать новое оборудование, стоимость
которого, как правило, значительно превышает продажную цену старого. И наконец, в-
третьих, при частой модернизации возникают временные издержки в результате
неиспользования каких-либо производственных или сервисных участков в период
перехода на выпуск новой продукции.
Вместе с этим слишком редкая модернизация производственных мощностей также
дорого обходится компаниям. В этом случае дополнительные производственные ресурсы
закупаются большими количествами, а любые приобретенные компанией избыточные
ресурсы до момента их использования должны рассматриваться как накладные расходы.
На рис. 7.2 наглядно показано, чем отличаются частое и редкое увеличение
производственных мощностей.




Рис. 7.2. Эффект частоты увеличения производственных мощностей

Внешние источники увеличения производственных мощностей

В ряде случаев экономически выгодно вообще не наращивать мощность
предприятия, а использовать какие-либо внешние источники. Чаще всего организации
применяют такие приемы, как заключение субконтрактов или совместное использование
мощностей. В качестве примера первого подхода уместно упомянуть подписание
японскими банками субконтрактов на выполнение клиринговых операций с чеками в
Калифорнии. Примером совместного использования производственных мощностей могут
служить две авиалинии, обслуживающие два разных маршрута с разным сезонным
спросом, которые обмениваются самолетами в периоды, когда маршруты одной компании
очень загружены, а второй относительно свободны (машины при этом перекрашиваются в
соответствующий цвет). В последнее время возникла новая тенденция в этой отрасли:
использование одного и того же номера рейса, даже если авиакомпания меняет курс
полета. Новым подходом к совместному использованию производственных мощностей
является ситуация, когда консорциумы совместно владеют гибкими производствами,
распределяя время их эксплуатации (врезка "Совместное использование
производственных мощностей с распределением времени").


НОВАЦИЯ
Совместное использование производственных мощностей с распределением времени


293
Благодаря поддержке Министерства торговли США и других государственных организаций
и университетов сегодня широко распространено создание небольших предприятий для их
совместного использования крупными консорциумами и средними заводами и фабриками США.
Основной характеристикой таких гибких и полностью автоматизированных предприятий является
то, что их производственные мощности совместно используются другими предприятиями. Любая
компания может купить время эксплуатации фабрики, оборудование которой, благодаря
возможности частого перепрограммирования соответствующего обеспечения, позволяет
производить тысячи разных изделий для самых разных фирм, работающих в различных отраслях
промышленности. Такое предприятие способно выпускать 1, 10 или 1000 единиц продукции
практически с теми же затратами и эффектом экономии, обусловленной масштабом роста
производства, которыми характеризовалось бы производство на заводе, для которого
предназначена эта продукция, но оно при этом предлагает мировой уровень качества операций.
Кроме того, благодаря использованию таких предприятий компании могут значительно сокращать
огромные затраты на подготовку к выпуску новой продукции, поскольку в этом случае им уже не
приходится определенный период времени работать с частичной загрузкой своих
производственных мощностей. Гибкие предприятия также используются для поддержки развития
новых заводов и фабрик и для проведения тестовых маркетинговых мероприятий. Использование
производственных мощностей с распределением времени эксплуатации представляет собой
альтернативный подход к увеличению мощностей.
Источник. Фрагмент из работы Shirley В. Drefus (ed). Business International's Global
Management Desk Reference (New York: McGrow-Hill, 1992), p. 242-243.


Определение потребности в производственной мощности

При определении потребностей в производственных мощностях необходимо
учитывать спрос на отдельные виды продукции, возможности конкретного предприятия и
структуру распределения производства по подразделениям предприятия. Обычно
процедура определения потребности в производственной мощности включает три этапа.
1. Воспользуйтесь методами прогнозирования (подробности в главе 13) и составьте
прогноз объемов продаж конкретных изделий по всем позициям ассортимента.
2. Вычислите потребности в оборудовании и рабочей силе, которые необходимы для
обеспечения прогнозируемых объемов продаж.
3. Составьте план загрузки оборудования и рабочей силы на определенный период.
Обычно после этого компания оценивает резервную мощность, которая равна
разности между доступной (проектной) мощности и мощности, запланированной к
использованию. Например, если ожидаемая годовая потребность в продукции составляет
выпуск ее на 10 миллионов долларов, а доступная мощность соответствует объему
выпуска продукции на 12 миллионов долларов, это означает, что предприятие имеет 20%-
ный резерв мощности. А 20%-ный резерв мощности соответствует 83%-ному
коэффициенту загрузки мощности (100/120%).
Если проектная мощность фирмы меньше мощности, необходимой для
удовлетворения потребности производства, о ней говорят, что ее резерв мощности
отрицателен. Так, например, если компания должна ежегодно производить продукции на
12 миллионов долларов, а способна производить только на 10 миллионов долларов, это
означает, что она имеет отрицательный 20%-ный резерв мощности.
Дальше вашему вниманию предлагается пример осуществления трех перечисленных
выше этапов, из которых состоит процедура определения потребностей предприятия в
мощностях.

Пример 7.1. Определение потребности в производственной мощности

Компания Stewart выпускает два вида приправ для салатов — Paul's и Newman's. Оба
вида продукции выпускаются как в бутылках, так и в одноразовых пластиковых пакетах.

294
Управленческий персонал хотел бы определить потребности компании в оборудовании и
рабочей силе на следующие пять лет.

Решение

Этап 1. Воспользуйтесь методами прогнозирования и составьте прогноз объемов
продаж каждого изделия по всем позициям ассортимента.
Отдел маркетинга, который в настоящее время проводит рекламную кампанию
приправы Newman's, предоставил следующий прогноз спроса на интересующий
руководство период (в тысячах единиц). (Ожидается, что данная рекламная кампания
будет вестись на протяжении последующих двух лет).


Год
1 2 3 4 5
Paul's
Бутылки (тыс.) 60 100 150 200 250
Пластиковые пакеты (тыс.) 100 200 300 400 500
Newman's
Бутылки (тыс.) 75 85 95 97 98
Пластиковые пакеты (тыс.) 200 400 600 650 680

Этап 2. Вычислите потребности в оборудовании и рабочей силе, необходимые для
обеспечения прогнозируемых объемов продаж.
В настоящее время на фабрике имеется три установки, способные расфасовывать по
150 тысяч бутылок продукции в год. На каждой установке работает по два оператора, и
установки предназначены для фасовки обоих видов приправ. На фабрике работают шесть
операторов, обученных для эксплуатации таких установок. Кроме того, предприятие
владеет также пятью установками для расфасовки продукции в пластиковые пакеты с
нормой выработки 250 тысяч пакетов в год. Для работы на этом оборудовании
необходимо по трое рабочих на каждую установку. Эти установки также предназначены
для расфасовки обоих видов приправ. В настоящее время на фабрике работают 20
операторов этих установок.
Общие ожидаемые показатели по всему ассортименту можно вычислить на основе
приведенной выше таблицы, сложив данные по годовой потребности в продукции,
упакованной разными способами.

Год
1 2 3 4 5

Бутылки Пластиковые пакеты 135 300 185 600 245 900 297 1050 348 1180


Теперь мы можем вычислить потребность предприятия в оборудовании и рабочей
силе на текущий год (первый год). Поскольку общая имеющаяся мощность для
расфасовки продукции в бутылки составляет 450 тысяч в год (3 установки х 150 тыс.
бутылок каждый), в текущем году будет загружено только 135/450 = 0,3 доступной
мощности, или 0,9 установки (0,3 х 3 = 0,9). Что касается пластиковых пакетов, то нам
потребуется 300/1250 = 0,24 доступной мощности, или 0,24 х 5 = 1,2 установки.

295
Количество рабочих, необходимых для обеспечения прогнозируемой потребности в
течение первого года будет следующим:

Год
5
1 2 3 4
Операции по расфасовке в пластиковые
пакеты
Процент загрузки мощности 24 48 72 84 94

Необходимое количество установок 1,2 2,4 3,6 4,2 4,7

Потребность в рабочей силе 3,6 7,2 10,8 12,6 14.1

Операции по расфасовке в бутылки

Процент загрузки мощности 30 41 54 66 77

Необходимое количество станков 0,9 1,23 1,62 1,98 2,31

Потребность в рабочей силе 1,8 2,46 3,24 3,96 4,62

Поскольку имеющиеся производственные мощности для обеих операций во все годы
превышает ожидаемую потребность, можно сказать, что компания Stewart имеет
положительный резерв мощности. Она может приступить к разработке совокупного плана
для двух видов продукции. (Вопросы составления совокупного плана подробно
обсуждаются в главе 14.)


Использование дерева решений для оценки альтернативных вариантов изменения
мощности

Удобным способом разложить решение задачи об изменении производственной
мощности предприятия на этапы является использование так называемого дерева
решений. Древовидный формат помогает не только лучше понять задачу, но и найти
нужное решение. Дерево решений (Decision Tree) представляет собой модель в виде
схемы, на которой изображается последовательность этапов решения задачи, а также
условий и последствий каждого этапа. В последние годы было разработано несколько
пакетов коммерческих компьютерных программ, значительно облегчающих и
ускоряющих процесс построения и анализа таких деревьев решений.
Дерево решений состоит из узлов решений, от которых и к которым идут
ответвления, и узлов случайных событий. Обычно на схеме узлы решений обозначаются
квадратами, а узлы случайных событий — кружками. Ответвления от узлов решений
показывают, какие альтернативы имеются в распоряжении лица, принимающего решение;
ответвления, идущие от узлов случайных событий, показывают, какие события могут
произойти и какова вероятность их появления.
Поиск решения с использованием дерева осуществляется от конца дерева,
соответствующего последствиям последнего этапа решения задачи, к его началу. По ходу
такого обратного движения вычисляются ожидаемые показатели для каждого этапа. Если
период планирования велик, то при расчете ожидаемых показателей необходимо
принимать во внимание стоимость денег с учетом доходов будущего периода.
Выполнив все нужные вычисления, мы "обрезаем" дерево, отсекая от каждой точки

296
решения все ответвления за исключением того, которое ведет к наилучшему решению.
Этот процесс продолжается до тех пор, пока не будет достигнут первый узел решения, в
котором и будет определено искомое решение задачи.
Вашему вниманию предлагается пример применения этого метода при
планировании изменения производственной мощности магазина Hackers Computer Store.
Схемы, используемые при решении этой задачи, были созданы компьютерной
программой DATA, разработанной компанией TreeAge Software. (Демонстрационную
версию этого программного обеспечения, с применением которой можно решать задачи,
приведенные в данной главе, вы найдете в WWW по адресу http://www.treeage.com

Пример 7.2. Дерево решений

Владельцу магазина Hackers Computer Store предстоит принять решение, как ему
следует вести свой бизнес в последующие пять лет. Объемы продаж за последние два года
увеличивались в хорошем темпе, но если в районе магазина, как планируется, будет
построена крупная электронная компания, продажи могут резко возрасти. Владелец
Hackers Computer Store рассматривает три возможности изменения мощности. Первая
заключается в перемещении торговой точки на новое место, вторая — в расширении
имеющегося магазина, и третья — в том, чтобы ничего не предпринимать и подождать.
Первые два решения можно реализовать довольно быстро и, следовательно, магазин не
потеряет прибыли. Если не предпринимать никаких действий на протяжении первого года
и в этот период произойдет значительное увеличение объема продаж, то вариант
расширения придется рассматривать снова. Если ждать дольше одного года, то на рынке
могут появиться сильные конкуренты, в результате чего расширение бизнеса станет
экономически нецелесообразным.
Данная задача основана на следующих допущениях и условиях.
Значительный рост объемов продаж вследствие резкого увеличения количества
пользователей компьютерной техники, которые будут работать в новой электронной
компании, возможен с вероятностью 55%.
Значительный рост объемов продаж при условии открытия торговой точки в новом
месте даст поступления в размере 195 тысяч долларов в год. Незначительный рост
объемов продаж при условии открытия новой торговой точки приведет к поступлениям в
размере 115 тысяч долларов в год.
Значительный рост при условии расширения магазина принесет поступления в
размере 190 тысяч долларов в год; а незначительный рост при этом же условии — 100
тысяч долларов.
Если имеющийся магазин останется без изменений, доходы составят 170 тысяч
долларов в год при значительном росте объемов продаж и 105 тысяч долларов при
незначительном.
Расширение имеющейся торговой точки обойдется владельцу в 87 тысяч долларов.
Для перемещения магазина в новое место потребуется 210 тысяч долларов.
Если объемы продаж вырастут значительно, а расширение имеющейся торговой
точки будет выполнено в течение второго года, расширение обойдется в те же 87 тысяч
долларов.
Эксплуатационные затраты при любом из выбранных вариантов будут примерно
одинаковы.

Решение

Чтобы помочь владельцу Hackers Computer Store принять оптимальное решение,
построим дерево решений. На рис. 7.3 изображено дерево решений для данной задачи.
Как вы видите, в нем два узла решений (обозначенные квадратиками) и три случайных

297
события (обозначенные кружками).
Результаты выбора каждой из имеющихся альтернатив приведены на рис. 7.4 в
правой части того же дерева решений.
Результаты альтернатив вычислялись следующим образом (в тыс. долл.).

Альтернатива Доход Затраты Результат
Переезд на новое место, значительный
195x5 лет 210 765
рост объемов продаж

Переезд на новое место, незначительный
115x5 лет 210 465
рост объемов продаж

Расширение магазина, значительный рост
190x5 лет 87 863
объемов продаж

Расширение магазина, незначительный
100x5 лет 87 413
рост объемов продаж
Бездействие, значительный рост объемов
170х1год+
87 843
продаж, расширение в течение
190х4года
следующего года

Бездействие, значительный рост объемов
170x5 лет 0 850
продаж, отказ от расширения в течение
следующего года

Бездействие, незначительный рост
105x5 лет 0 525
объемов продаж


Теперь, продвигаясь от результатов альтернатив, расположенных на дереве справа, к
началу дерева, можно констатировать, что вариант полного отказа от каких-либо действий
выгоднее альтернатив переезда на новое место и расширения. Кроме того, невыгодна и
альтернатива расширения в течение второго года. Проще говоря, если ничего не
предпринимать в первый год, и за это время произойдет значительное увеличение
объемов продаж, то расширение в течение второго года будет нецелесообразным.
Ожидаемые показатели доходов, по которым принимается такое решение,
вычисляются умножением результатов двух альтернатив каждого варианта выбора на их
вероятности и сложением полученных значений. Таким образом, результат альтернативы
переезда магазина в другое место составляет 585 тысяч долларов; ожидаемый результат
расширения торговой точки 660,5 тысяч долларов, а отказа от действий — 703,75 тысяч
долларов. Последнее доказывает, что самым лучшим решением для владельца магазина
будет воздержание от каких-либо действий.




298
Рис. 7.3. Дерево решений проблемы компании Hackers Computer Store




Рис. 7.4. Анализ альтернативных вариантов решений с помощью компьютерной программы DATA
(TreeAge Software.Inc.)

Поскольку мы проводили анализ деятельности предприятия на будущие пять лет,
при решении этой задачи будет полезно рассмотреть стоимость потоков затрат и
прибылей с учетом доходов будущего периода. Подробное описание вычисления
дисконтированной стоимости денежных средств приводится в Приложении А. Например,
если мы будем исходить из предположения, что процентная ставка составляет 16%, то
результатом первой альтернативы (немедленный переезд, незначительный рост объема
продаж) с учетом этой дисконтной ставки будет доход в размере (195 тыс. х 3,274293654)
- 210 тыс. = 428,487 тыс. долл., которые необходимо инвестировать для немедленного
переезда на новое место. На рис. 7.5 отображены результаты выполненного таким образом
анализа с учетом дисконтированных денежных потоков.
Ниже приведено подробное описание этих вычислений. Коэффициенты
дисконтирования можно найти в таблице дисконтированной стоимости G.3 в Приложении
G. Чтобы такие вычисления согласовывались с расчетами, выполненными в
компьютерной программе DATA, нужно воспользоваться коэффициентами
дисконтирования с округлением до 10 десятичных знаков (такие вычисления легко
выполняются в программе Excel). Единственный расчет, который может показаться
несколько сложным, это вычисление дохода при условии, что мы отказались от каких-
либо немедленных действий, но решили расширить магазин в начале следующего года. В
этом случае мы имеем поток дохода в размере 170 тысяч долларов в первый год и по 190
тысяч долларов в четыре последующие года. Доход первого года дисконтируется по

299
ставке на один год и составляет (170 тыс. х 0,862068966), а доходы последующих четырех
лет приводятся к началу второго года (т.е. 190 тыс. х 2,798180638). Затем дисконтируется
общий поток дохода за пять лет. Компьютерная программа DATA, на основе которой
было построено дерево на рис. 7.5, произвела эти вычисления автоматически (в тыс.
долл.).

Альтернатива Доход Затраты Результат
Переезд на новое место, значительный
195x3,274293654 210 428,487
рост объемов продаж
Переезд на новое место,
115x3,274293654 210 166,544
незначительный рост объемов продаж
Расширение магазина, значительный
190x3,274293654 87 535,116
рост объемов продаж
Расширение магазина, незначительный
100x3,274293654 87 240,429
рост объемов продаж
Бездействие, значительный рост
170x0,862068966 87x0,862068966 529,874
объемов продаж, расширение в
течение следующего года 190x2,798180638x0,862068966
Бездействие, значительный рост
объемов продаж, отказ от расширения 170x3,274293654 0 556,630
в течение следующего года
Бездействие, незначительный рост
105x3,274293654 0 5343,801
объемов продаж




Рис. 7.5. Анализ дерева решений с учетом дисконтирования стоимости



Планирование пропускной способности сервисного предприятия


Отличие планирования производственной мощности в производственной сфере от
пропускной способности сервисного предприятия

Несмотря на то, что планирование пропускной способности в сервисной сфере
(сервисная мощность) во многом совпадает с планированием мощностей в
производственных отраслях и определение размеров помещений и необходимого

300
оборудования выполняется практически по тем же принципам, в этих процессах
существует ряд серьезных отличий. Сервисные мощности намного больше зависят от
времени и места расположения, они больше подвержены колебаниям спроса и их степень
использования оказывает непосредственное влияние на качество обслуживания.

Время

В отличие от товаров, услуги нельзя хранить для использования их в будущем.
Необходимые мощности должны быть в наличии именно на тот момент времени, когда в
них возникает необходимость. Так, например, пассажиру нельзя предоставить конкретное
место в самолете, которое пустовало во время предыдущего полета, тем более, если
текущий рейс переполнен. Пассажир не может приобрести место на рейс в определенный
день и забрать его домой, чтобы использовать позднее.

Место расположения

Сервисные мощности должны быть расположены в непосредственной близости от
клиентов. В производственной сфере товары могут производиться в одном месте, а потом
доставляться в другое, где они и сбываются потребителям. Для сферы обслуживания
характерно обратное. Сначала мощности, необходимые для предоставления услуг,
должны быть распределены среди клиентов (физически либо с применением каких-либо
средств массовой информации, например, по телефону); только затем проводится
обслуживание. Свободный гостиничный номер или машина для проката в другом городе
не смогут пригодиться клиенту для удовлетворения его потребностей в услуге, для этого
они должны находиться в одном месте с потребителем.

Колебания спроса

Колебания спроса на услуги, а следовательно, и на потребности в сервисных
мощностях в системе предоставления услуг намного сильнее, чем в производственной
системе. Объясняется это тремя причинами. Во-первых, как только что говорилось, услуги
не подлежат хранению. Это означает, что в сфере обслуживания, в отличие от
производственной сферы, нельзя создать товарно-материальные запасы, чтобы их
использовать впоследствии для сглаживания колебаний спроса. Во-вторых, клиенты
взаимодействуют непосредственно с обслуживающей системой, и каждый из них
зачастую имеет отличные от других потребности, разный уровень опыта взаимодействия с
процессом обслуживания и может требовать разного количества контактов. Все это
приводит к большим колебаниям времени обслуживания каждого потребителя услуг и
таким образом вызывает большие колебания потребностей в сервисных мощностях. В-
третьих, пропускная способность сервисного предприятия напрямую зависит от
поведения клиента. Это означает, что самые разные факторы, способные повлиять на
поведение клиента, начиная от погодных условий и заканчивая более значительными
событиями, могут непосредственно изменить спрос на различные услуги. Посетите
ближайший от вашего университета ресторан во время весенних каникул, и вы, по всей
вероятности, убедитесь, что он почти пуст. Или попробуйте зарезервировать номер в
местной гостинице на период традиционной встречи выпускников. Влияние на изменение
потребностей клиентов можно наблюдать и в значительно меньших временных рамках.
Так, например, достаточно вспомнить о длинных очередях, выстраивающихся в
обеденный перерыв перед окошками банков, обслуживающих водителей прямо в
автомобилях, или о бурном потоке заказов на пиццу в ресторанах Domino в воскресенье во
время перерыва в матчах Суперкубка. Вследствие такой высокой изменчивости спроса
пропускная способность сервисных предприятий нередко планируется с приращением на

301
такие короткие периоды, как 10—30 минут, в отличие от приращения в одну неделю,
которое наиболее распространено при планировании загрузки производственных
мощностей.


Использование сервисной мощности и качество обслуживания

При планировании пропускной способности сервисного предприятия необходимо
учитывать постоянную и неразрывную связь между степенью использования сервисной
мощности (Service Utilization) и качеством обслуживания. На рис. 7.6 отображена
взаимозависимость интенсивности входящего потока и интенсивности обслуживания в
условиях образования очереди4.
4
Вопросы, связанные с очередями, подробно обсуждаются в дополнении к главе 5.




Рис. 7.6. Степень использования сервисной мощности (р) и качество обслуживания
Источник. John Hatwood-Farmer and Jean Nollet, Service Plus: Effective Service Management
(Boucherville, Quebec, Canada: Morin Publisher Ltd., 1991), p. 59.

По утверждению Джона Хэйвуд-Фармера (John Haywood-Farmer) и Джин Ноллет
(Jean Nollet), точка наилучшей оперативности (Best Operating Point) находится
приблизительно на отметке 70% от максимальной пропускной способности сервисного
предприятия. Именно такая мощность "достаточна для того, чтобы каналы обслуживания
были постоянно загружены и обладали достаточным количеством времени для
индивидуального обслуживания клиентов, и при этом позволяет иметь определенный
резерв мощности для того, чтобы управление процессом предоставления услуг не
представляло особых проблем для управленческого персонала"5. В критической зоне
клиенты проходят через сервисную систему, но качество их обслуживания падает. В зоне,
расположенной над критической, происходит наращивание очереди, и повышается
вероятность того, что многие клиенты могут остаться не обслуженными.
5
John Haywood-Farmer and Jean Notllet, Services Plus: Effective Service Management (Boucherville, Quebec,
Canada: G. Morin Publisher Ltd., 1991), p. 58.

Джон Хэйвуд-Фармер и Джин Ноллет также отмечают, что оптимальный
коэффициент использования пропускной способности сервисного предприятия сильно
зависит от сферы обслуживания. Там, где степень неопределенности и ставки очень
высоки, больше подходит низкий коэффициент. Так, например, пункты неотложной
помощи при больницах или пожарные части вследствие высокой степени
неопределенности и огромной важности их деятельности должны нацеливать себя на

302
низкий коэффициент использования сервисных мощностей. Сервисные предприятия с
хорошей предсказуемостью объема работ, такие как пригородные поезда или сервисные
организации, обслуживающие клиентов без непосредственного контакта с ними, например
отделы сортировки почты, могут планировать свою деятельность так, чтобы использовать
мощности намного ближе к 100%-ной отметке. Стоит заметить, что существует еще
третья группа предприятий, для которых очень желательна высокая степень
использования сервисных мощностей. Все спортивные команды очень хорошо относятся к
распродажам билетов на матчи, и не только потому, что они обычно приносят 100%-ное
превышение суммы выручки над суммой расходов по каждому болельщику, но и потому,
что полностью заполненные трибуны создают приятную для зрителей атмосферу,
стимулируют местную команду на лучшее выступление и способствуют увеличению
объема продаж билетов в будущем. Такой же подход характерен для баров и театров. С
другой стороны, многие пассажиры авиалиний считают, что если место рядом с ними
занято, то рейс переполнен. Авиакомпании зарабатывают на такой реакции немалые
средства, продавая больше билетов бизнес-класса6.
6
Там же.



Фазы роста пропускной способности сервисных предприятий

Многие сервисные компании, особенно работающие на франчайзинговой основе,
начинают свою деятельность с одного предприятия и расширяются, открывая похожие
точки обслуживания в различных местах. Исследования, проведенные У.С. Сассером
(W.E. Sasser), Р.П. Олсеном (R.P. Olsen) и Д.Д. Вайкоффом (D.D. Wyckoff), показали, что
такой рост имеет циклический характер и проходит четыре фазы: предпринимательскую,
организационную, фазу роста и фазу зрелости7.
7
W.E. Sasser, R.P. Olsen and D.D. Wyckoff, Management of Service Operations: Text, Cases, and Readings
(Boston: Allyn and Bacon, 1978), p. 534-566.


Предпринимательская фаза

На предпринимательской фазе сервисный бизнес тщательно продумывается и
организовывается. В начале сервисные предприятия обычно предлагают в одном месте
одну услугу. Многие предприятия сферы обслуживания, такие как небольшие бакалейные
и специализированные магазины или рестораны, так никогда и не переходят на
следующую фазу. Расширение сервисных мощностей в данном случае заключается в
добавлении оборудования и персонала к имеющимся точкам (зонам) обслуживания для
удовлетворения возрастающего спроса на услуги. Вопросы планирования мощности
касаются стоимости оборудования и того, каким образом добавление оборудования и
персонала к уже, как правило, слишком загруженным мощностям повлияет на качество
предоставления услуг.
Чтобы справляться с сильными колебаниями спроса, характерными для сферы
обслуживания, фирмы, сервисные мощности которых расположены в одном месте (Single-
Site Firm), в основном используют две стратегии. Первая заключается в культивировании
способности переводить при необходимости ресурсы с выполнения одного задания на
другое. При этом сервисное предприятие, как правило, проводит подготовку персонала
для выполнения разных работ, скажем, банковский клерк обучается выполнять во время
наплыва посетителей в часы обеденного перерыва обязанности кассира или продавец при
чрезмерном удлинении очереди садится за свободную кассу.
Вторая стратегия состоит в участии клиента в предоставлении услуги. Такое
303
совместное обслуживание имеет место в тех случаях, когда потребитель выполняет всю
или часть работы, в результате которой ему предоставляется услуга, например, сам
утоляет жажду у специального питьевого фонтанчика или сам берет блюда в ресторане с
обслуживанием по принципу "шведского стола". Такой подход способствует сглаживанию
колебаний загрузки системы, поскольку резкое увеличение спроса на услуги означает
появление дополнительного количества клиентов, одновременно представляющих собой
дополнительную рабочую силу для удовлетворения этого спроса.


Организационная фаза

На этой фазе сервисная фирма сталкивается с тем, что местный рынок сбыта
предоставляемых ею услуг уже полностью охвачен, и ей приходится принимать решения
относительно дальнейшего роста. При этом она может продублировать существующее
предприятие в каких-либо других местах (такой метод называют "крошить печенье"),
расширить спектр услуг на прежнем предприятии или попытаться провести сразу оба этих
мероприятия.
Если фирма принимает решение добавить новые услуги к имеющемуся
ассортименту на уже существующем предприятии, управление таким расширением
мощностей выполняется практически так же, как это делают фирмы, пребывающие на
предпринимательской фазе. Сервисные компании, выбравшие путь создания нескольких
точек обслуживания в разных местах, имеют дополнительную возможность управления
колебаниями спроса, так как могут перемещать ресурсы из одной точки в другую для
удовлетворения пикового спроса. Так, например, фирма, специализирующаяся на аренде
автомобилей, перебрасывает машины с участков с незначительным спросом на участки, на
которых на данный момент наблюдается повышенный спрос. Более того, благодаря
предложению льготных тарифов на аренду транспортных средств для поездки в одну
сторону, такие фирмы используют рабочую силу своих клиентов для перегонки машин в
те места, в которых они нужны больше всего. Компании, владеющие центрами
многоканальной телефонной связи, часто перенаправляют абонентов в часы пик на
центры, расположенные в менее загруженных временных зонах, в которых пик нагрузки
наступает позже или раньше. Инженерная фирма способна выполнить самую срочную
работу, распределяя задания электронным способом по всему миру. Передавая задания с
часового пояса, в котором рабочий день подошел к концу, на пояс, в котором он только
начинается, компания может работать над важным проектом круглосуточно, и ни один из
ее офисов при этом не будет открыт 24 часа в сутки.
Как показано на рис. 7.7, некоторые фирмы (такие как курорты, университеты и
больницы) способны довольно сильно разрастаться, не открывая при этом
дополнительных точек, а просто добавляя новые и новые услуги в освоенных регионах
обслуживания.




304
Рис. 7.7. Матрица роста сервисных предприятий

Другие компании (например, сети ресторанов и отелей) обычно придерживаются
своей концепции, более сфокусированной на многие точки размещения. Несмотря на
успех некоторых фирм, попытки компаний расширяться в обоих этих направлениях, как
правило, заканчиваются неудачей. В некоторых случаях это происходит вследствие
сложности управления процессом предоставления большого количества разнообразных
услуг по мере того, как число точек обслуживания в фирме становится чрезмерным. В
других случаях причина заключается в
том, что некоторые или все компоненты сложного пакета услуг, сформированного
для обслуживания клиентов в одном регионе, могут просто не подходить для
обслуживания клиентов в других регионах.
В зависимости от способа расширения фирмы, занятой в сфере обслуживания,
изменяется тип достигаемой ею при этом экономии. Точно так же, как на промышленном
предприятии, по мере увеличения пропускной способности сервисной компании в
определенном регионе, возникает эффект экономии, обусловленной ростом масштаба
предприятия. Однако, если сервисная фирма создает новые точки обслуживания, такая
экономия будет носить ограниченный характер. Постоянные издержки в этом случае хоть
и распределяются на больший объем, однако не следует ожидать снижения капитальных и
эксплуатационных затрат. Это происходит потому, что добавление нового участка
фактически не увеличивает размеры предприятия, а просто добавляет еще одно маленькое
предприятие. Отрицательный эффект, обусловленный ростом масштаба предприятия в
сервисной сфере, также очевиден, поскольку по мере создания слишком большого
количества точек обслуживания и чрезмерного повышения сложности структуры
предоставления услуг процесс становится неуправляемым. На рис. 7.8 отображены
результаты эмпирического исследования того, как ухудшается воспринимаемое качество
обслуживания в сфере общественного питания по мере создания избыточного количества
точек обслуживания.
Фирмы, предоставляющие большой спектр услуг (Multiservice Firms), часто
пользуются выгодами другого типа экономии, который называется эффектом масштаба
(Economies Of Scope). Иными словами, предложение взаимосвязанных услуг в границах
одного предприятия обычно стоит меньше, чем предоставление этих услуг по отдельности
на разных предприятиях. Такая ситуация становится возможной благодаря тому, что
общие ресурсы, такие как базы данных или специфические профессиональные навыки
служащих, созданные и используемые для обеспечения одних услуг, могут
использоваться в процессе предоставления дополнительных услуг с незначительными
дополнительными затратами либо при их полном отсутствии. Таким образом, для того
чтобы фирма могла в полной мере использовать эффект масштаба, ей необходимо
сосредоточить свое внимание на добавлении новых услуг, в процессе предоставления
которых можно эффективнее использовать имеющиеся ресурсы.




305
Рис. 7.8. Зависимость качества обслуживания в сфере общественного питания от количества точек
обслуживания
Источник. Michael S. Morgan, "Benefit Dimensions of Midscale Restaurant Chains", The Cornell
Hotel and Restaurant Quarterly, April 1993, p. 40-45 © Cornell University. Перепечатано с
разрешения. Все права защищены.


Фаза роста

Когда сервисная фирма переходит на фазу быстрого роста, объем продаж ее услуг
обычно начинает увеличиваться экспоненциально. К сожалению, точно так же
повышается и сложность оперативного управления фирмой. Это явление, названное
исследователями У.С. Сассером, Р.П. Олсеном и Д.Д. Вайкоффом "Бермудским
треугольником" оперативного усложнения ("Bermuda Triangle" Of Operational
Complexity), возникает тогда, когда усложнение управления бизнесом опережает
способность управленческого персонала выполнять эти функции (рис. 7.9).




306
Рис. 7.9. Оперативное усложнение
Источник. W.E. Sasser, R.P. Olsen and D.D. Wyckoff, Management of Service Operations: Text, Cases,
and Readings (Boston: Allyn and Bacon, 1978), p. 561.

На этой фазе перед компанией встают новые сложные задачи: внедрение новых идей
в отношении существующих сервисных мощностей и модернизация старого оборудования
и помещений, срок службы которых приближается к концу либо требуется их
существенное обновление.


Фаза зрелости

На фазе зрелости сервисная фирма уже охватывает подавляющую часть своего
потенциального рынка и теряет большинство своих исходных уникальных характеристик.
Поскольку конкуренция на этой фазе основана главным образом на ценах, огромное
значение приобретает эффективность эксплуатации. Вследствие устаревания
оборудования и помещений вопросы управления сервисными мощностями на фазе
зрелости в основном связаны с их модернизацией и заменой. Иногда, однако, компании
приходится модифицировать всю концепцию обслуживания, поскольку прежняя теряет
свою актуальность и свежесть. Если концепция обслуживания обновляется, в процессе
планирования пропускной способности перед сервисной фирмой возникает сложная
проблема сосуществования в пределах реальной системы прежней концепции со всеми
необходимыми изменениями.


Резюме

Стратегическое планирование загрузки мощностей связано с принятием
инвестиционных решений, обеспечивающих соответствие ресурсных возможностей
компании прогнозируемым долгосрочным потребностям фирмы в этих мощностях. Как
отмечалось выше в этой главе, при выборе способа увеличения мощности как

307
производственного, так и сервисного предприятия должны учитываться следующие
факторы.
• Вероятный эффект экономии, обусловленной ростом масштаба производства.
• Эффект кривой роста производительности.
• Влияние фокусирования мощностей предприятия и степени взаимной
сбалансированности производственных этапов.
• Степень гибкости оборудования, помещений и рабочей силы.
При планировании использования сервисных мощностей предприятий сферы
обслуживания необходимо также учитывать и другие важные моменты: влияние
изменения пропускной способности на качество обслуживания и последствия увеличения
количества предлагаемых услуг в комбинации с увеличением числа точек обслуживания.
В дополнении к этой главе описывается связанное с этими проблемами применение
метода линейного программирования при планировании размещения оборудования и
помещений компании.


Задача с решением

Продукция компании Саlcот (расположенной в Лос-Анджелесе и
специализирующейся на производстве карманных калькуляторов) пользуется спросом как
на внутреннем, так и на внешнем рынке. На настоящий момент фирма выпустила 100
тысяч приборов, издержки производства на единицу продукции составили 3,50 долл. По
мнению руководства компании, ее производственным мощностям соответствует 85%-ная
кривая роста производительности.
a) Как изменятся издержки производства на единицу продукции компании Calcom,
если совокупный объем производства достигнет 800 тысяч штук?
b) При каком приблизительном совокупном объеме производства компания сможет
снизить издержки производства на единицу продукции до 2,55 долл.?

Решение

а) 85%-ная кривая роста производительности означает, что при увеличении
совокупного объема производства в два раза издержки производства компании сократятся
на 15%. Наши вычисления можно представить в виде следующей таблицы.

Совокупный объем производства, тыс. Издержки производства на единицу продукции,
штук долл.
100 3,5
200 3,5 х 0,85 = 2,98
400 2,98 х 0,85 = 2,53
800 2,53x0,85 = 2,15

Таким образом, при увеличении совокупного объема производства компании Calcom
до 800 тысяч штук издержки производства сократятся до 2,15 долл. на единицу
продукции. »
b) Как показывает приведенная выше таблица, при увеличении совокупного объема
производства до 400 тысяч штук издержки производства сократятся до 2,53 долл. на
единицу продукции. Следовательно, когда совокупный объем производства достигнет
этого уровня, издержки производства на единицу продукции упадут ниже интересующего
нас уровня 2,55 долл.


308
Вопросы для контроля и обсуждения

1. С какими проблемами, связанными с мощностями, столкнулась компания Euro
Disney сразу после открытия парка в пригороде Парижа? Какие уроки могут извлечь из
этого опыта другие сервисные компании, занимающиеся планированием своих сервисных
мощностей?
2. Назовите некоторые практические пределы эффекта экономии, обусловленного
ростом масштаба производства; иными словами, укажите, когда компании следует
прекратить свое дальнейшее расширение.
3. Обсудите решение корейских автомобилестроительных компаний расширять
местное производство. Какие компромиссы относительно стоимости им пришлось
принимать в процессе принятия этого решения?
4. Назовите проблемы, связанные с производственными мощностями, с которыми
приходится сталкиваться следующим организациям:
a) Аэропорт
b) Университетский компьютерный центр
c) Швейное предприятие
5. Каковы причины возникновения эффекта "Бермудского треугольника",
наблюдающегося на сервисных предприятиях, имеющих большое количество точек
обслуживания? Возникает ли этот эффект при чрезмерном расширении производственных
компаний?
6. Какие основные вопросы пропускной способности приходится решать
руководству больницы? Чем они отличаются от вопросов, стоящих перед руководством
фабрики?
7. Управленческий персонал может принять решение об увеличении имеющихся
производственных мощностей, либо предвидя увеличение спроса, либо обнаружив его
увеличение. Назовите положительные и отрицательные стороны каждого из этих двух
подходов.
8. Что включает в себя понятие сбалансированности производственных мощностей?
Почему трудно достичь этого состояния? Какие методы применяются для достижения
максимально возможной сбалансированности производственных мощностей?
9. Назовите некоторые причины, по которым предприятия создают резерв
производственных мощностей. Что вы можете сказать об отрицательном резерве
мощности?
10. На первый взгляд может показаться, что концепции фокусирования производства
и гибкости производственных мощностей противоречат одна другой. Справедливо ли это
на самом деле?


Задачи

1. Руководство компании AlwaysRain Irrigation, Inc. хотело бы определить свои
потребности в производственных мощностях на следующие четыре года. В настоящее
время на заводе компании работают две производственные линии — для выпуска
бронзовых и пластиковых разбрызгивателей. Из каждого доступного материала
выпускается по три вида устройств: с насадкой для разбрызгивания под углом 90°, 180°и

<<

стр. 10
(всего 31)

СОДЕРЖАНИЕ

>>