<<

стр. 14
(всего 31)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

определяется тем, что у нас все находится в Булдере, в одном месте. Мы осуществляем полный
контроль над нашим гибким производством, и это является ключевым фактором нашей
способности чутко реагировать на быстрые изменения местного рынка. Мы не сможем быстро
решать производственные проблемы, если наши предприятия будут разбросаны по всему миру.
— Подумайте о других возможностях, — продолжала она. — Если вы считаете, что самым
серьезным препятствием, не позволяющим нам в данный момент выйти на эти рынки, являются
большие издержки, то вы забыли про несколько очевидных вариантов. Сейчас у нас полностью
автоматизирована только операция изготовления рам. Мы можем существенно снизить издержки
на заработную плату, автоматизировав больше операций. И почему вы так склоняетесь к Китаю?
Если говорить откровенно, когда я была там в прошлом месяце, знакомясь с промышленными
предприятиями, многое из увиденного там меня обеспокоило. Вы знаете, что в день моего
посещения одного из заводов там произошла авария в энергоснабжении. Судя по реакции
персонала этого завода, такие простои являются там обычным делом. Дороги к заводу находятся в
ужасном состоянии, а сточные воды регулярно сбрасываются в канализацию без очистки. Сможем
ли мы работать по-иному, если разместим там завод, и какие будут при этом издержки? Энн
задумалась.
— На Тайване лучше развита инфраструктура, чем в Китае. А что если создать нашу базу в
Азии именно там? К тому же, я слышала, что Сингапур предлагает заманчивые налоговые льготы
вновь открываемым производствам. Существует еще и Мексика. Она ближе к дому, и, помимо
низких затрат на дистрибьюцию, трудовые издержки будут низкими, так как уровень заработной
платы там такой же, как в Азии. Можно минимизировать и другие риски. Я думаю, что вы оба
сейчас руководствуетесь интуицией, но это не тот случай, когда можно принимать решение,
полагаясь только на интуицию и энтузиазм.
Энн скомкала упаковку от своего сэндвича и допила содовую.
— Давайте вернемся на выставку. Я принимаю участие в семинаре в 13.30. Скоро мы
запланируем официальное совещание по этому вопросу. Я собиралась провести его через месяц,
но давайте назначим его через две недели.
Возвращаясь с Дэйлом и Сином в пресс-центр, Энн поняла, что ее плохое настроение
связано с тем, что она еще точно не определила, в каком направлении следует развиваться EDC. Ее
беспокоило, что она не может уяснить, какие аспекты решения важны, а какие — нет. Стоит ли
заниматься созданием подразделения компании в Китае? Если да, то с чего следует начать? С
производства? С маркетинга? А как насчет проектирования? Или стоит рассмотреть другой
вариант размещения производства? Может, преимущества дешевой рабочей силы в Китае будут
нейтрализованы проблемами, связанными со слабой инфраструктурой?
Экономический рост всегда был жизненно важным для Еldorа как в плане увеличения
дивидендов для акционеров, так и в плане увеличения объемов производства, последнее
способствовало бы созданию и сохранению рабочих мест для многих талантливых сотрудников.
Теперь оказалось, что Энн должна выбирать между экономическим ростом компании и стратегией
"производство только дома", которая до этого служила ей верой и правдой. Энн знала, что
решение о размещении завода, которое она приняла много лет назад, было переломным для успеха
компании, и она чувствовала, что следующий шаг компании будет таким же решающим.

Вопросы

1. С какой конкурентной средой столкнулась EDC?
2. Какие сильные стороны в сфере производства были у EDC?
3. Стоит ли EDC создавать производственное подразделение в Азии?
4. Какой план действий вы могли бы порекомендовать Энн Риардон?,
Источник. Перепечатано с разрешения Harvard Business Review, "The Plant Location Puzzle,"
by Andrew D. Bartness, March-April 1994. Copyright © 1994 by President and Fellows of Harvard
College; все права защищены.


404
Основная библиография

Ronald H. Ballou, Business Logistic Management, 3rd ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall, 1992).
Joseph D. Blackburn, Time-Based Competition: The Next Battleground in American
Manufacturing (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1991).
John J. Coyle and Edward J. Bardi, The Management of Logistics, 2nd ed. (St. Paul: West
Publishing, 1980), p. 294-298.
Zvi Drezner, Facility Location: A Survey of Applications and Methods (New York:
Springer, 1995).
R.L. Francis and J.A. White, Facilities Layout and Location: An Analytical Approach
(Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992).
J.L. Heskett, W.E. Sasser, Jr., and C.W.L. Hart, Service Breakthroughs: Changing the
Rules of the Game (New York: Free Press, 1990).
Harvey N. Shycon, "Site Location Analysis, Cost and Customer Service Consideration",
Proceedings of the Seventeenth Annual International Conference (American Production and
Inventory Control Society, 1974), p. 335—347.
Wickham Skinner, "The Focused Factory", Harvard Business Review, May—June 1974, p.
113—121.
D.R. Sule, Manufacturing Facilities: Location, Planning and Design (Boston: PWS
Publishing Company, 1994).
James A. Tompkin, and John A. White, Facilities Planning (New York: John Wiley &
Sons, 1984).




405
ГЛАВА 10 Размещение оборудования и планировка
помещений


В этой главе...

Основные способы размещения оборудования
Размещение оборудования по технологическому принципу
Размещение производства по предметному принципу Размещение оборудования по
принципу
групповой технологии
Размещение оборудования по принципу
обслуживания неподвижного объекта
Размещение помещений сервисных предприятий
Планировка офиса
Резюме

Ключевые термины
Балансирование сборочной линии (Assembly-Line Balancing)
Метод системной планировки размещения оборудования (Systematic Layout Planning
— SLP)
Планировка офиса (Office Layout)
Приоритетная взаимосвязь (Precedence Relationship)
Размещение оборудования по предметному принципу (Product Layout)
Размещение оборудования по принципу групповой технологии (Group Technology
Layout)
Размещение оборудования по принципу обслуживания неподвижного объекта
(Fixed-Position Layout)
Размещение оборудования по технологическому принципу (Process Layout)
Размещение помещений сервисных и торговых предприятий (Retail Service Layout)
"Сервисный ландшафт" (Servicescape)
Сравнительный метод компьютерного размещения производственных объектов
(Computerized Relative Allocation of Facilities Technique — CRAFT)
Такт (Cycle Time)

Ресурсы WWW
Cimtechnologies Corporation (http: //cimtech.com)



Со своим алюминиевым фасадом и окнами, похожими на экраны телевизора, здание
офиса фирмы Alcoa по монументальности и стилю когда-то служило примером
классического корпоративного небоскреба. После возведения этого здания в 50-е годы,
каждое утро 2000 служащих компании вливались в 31-этажную башню, причем каждый
работал в отдельном кабинете размером 4 на 5 метров.
Но если вы посетите в наши дни офис Американской алюминиевой компании
(Aluminum Company of America) и попытаетесь найти кабинет президента компании Пола
О'Нейла, это вам не удастся, так как его у президента, по существу, нет. Все главные

406
менеджеры компании Alcoa работают в открытых отсеках и собираются для проведения
импровизированных совещаний вокруг "коммуникационного центра" с телевизорами,
факсами, газетами и столами. У г-на О'Нейла любимое место встреч — кухня, где он и его
сотрудники принимают пищу, сплетничают и обсуждают рабочие проблемы. "Похоже,
что вы сидите дома за столом на своей кухне".
Этот эксперимент был проведен только на этаже, где работало высшее руководство
компании. Но со временем г-н О'Нейл хочет ввести такую открытую систему рабочих
помещений с кухнями во всей компании. "Мы хотим, чтобы сотрудники, выполняя свою
работу, могли свободно общаться друг с другом. Введение открытых офисов облегчит эту
задачу", — считает г-н О'Нейл. Вместо лифтов следует использовать эскалаторы и
предусмотреть много помещений для встреч и совещаний, "таким образом будет
увеличено количество мест, где сотрудники смогут собираться вместе".
Alcoa стремится решить обострившуюся проблему рабочего пространства.
Уменьшив габариты, проведя перепланировку, сориентировавшись на потребителей,
раздробив старые иерархические структуры и реорганизовав работу персонала, компания
надеялась стать конкурентоспособной и более восприимчивой к изменениям внешних
факторов, но, несмотря на все проведенные мероприятия, Alcoa и подобные ей
корпорации так и не добились желаемых результатов. Они, говоря буквально,
"наталкиваются на стены", так как новый стиль работы неэффективен в зданиях,
спланированных для корпораций, функционирующих по старой схеме "сверху-вниз".
"Компании чувствуют, что трудовой процесс необходимо изменить, но барьером на пути
этих изменений может стать внешняя среда", — полагает Карен Лалли, одна из
руководителей Hillier Group, архитектурной фирмы из Принстона, штат Нью-Джерси.
Источник. "The New Workplace: Walls are falling as the New 'Office of the Future'
Finally Takes Shape", Business Week, April 29, 1996, p. 106-117. Напечатано с разрешения
Business Week Magazine.
Пример перепланировки здания офиса корпорации Alcoa свидетельствует о
затронувших весь мир кардинальных сдвигах в проектировании производственных
помещений. Акцент сделан на гибкости и возможности замены. Создание команд
сотрудников, работающих над выполнением одной задачи, требует рабочего места,
спроектированного с учетом нового метода организации работы.
Одобрение проекта здания в целом означает определение планировки отделов,
участков для рабочих групп внутри отдела, размещения производственных участков,
станочного оборудования и складов внутри производственных помещений. Целью
планировки является такое взаиморасположение этих объектов, которое обеспечит
сглаженный производственный поток на заводе или специфическую схему обслуживания
в сервисных организациях. В любом случае, при принятии решений об оптимальном
размещении следует учитывать такие исходные посылки.
1. Конкретные цели и соответствующие критерии, используемые для оценки
проекта. Основными критериями, учитываемыми при размещении, являются: размеры
производственных площадей и расстояния, которые необходимо преодолевать между
различными производственными элементами.
2. Спрос на изделия или услуги, производимые в данной системе.
3. Требования к проведению процесса, учитывающие число операций и объемы
материальных потоков между отдельными элементами в схеме размещения.
4. Пространственные требования при размещении элементов в помещениях.
5. Пространственная доступность в пределах самого сооружения или, если это новое
сооружение, то возможные строительные и архитектурные формы.
Все эти пункты фактически являются исходными как при планировании размещения
производственных мощностей, так и при выборе производственного процесса, что
рассматривалось в предыдущих главах. В этой главе рассматриваются принципы и
методы размещения оборудования, используемые для различных производственных

407
потоков. При разработке схемы размещения акцент делается на количественных методах,
но в приведенных примерах подчеркивается и важность качественных факторов. В этой
главе рассматриваются предприятия, занятые материальным производством, и сервисные
службы.


Основные способы размещения оборудования

Организация подразделений в производственные участки и соответствующее
размещение оборудования определяются основными характеристиками
производственного потока. Существует три основных способа размещения оборудования
и организации рабочих мест: размещение по технологическому принципу, по принципу
изготовления определенной номенклатуры изделий (предметный принцип), по принципу
обслуживания неподвижного объекта, а также один комбинированный способ — по
принципу групповой технологии, или формирования технологических ячеек.

Размещение оборудования по технологическому принципу (его также называют
размещением по функциональному принципу или размещением произ еодства,
работающего по заказам) — это такой способ размещения, при котором одинаковое
оборудование или однородные технологические операции группируются вместе,
например все токарные станки располагают в одном месте, а все штамповочные прессы —
в другом. Обрабатываемая деталь перемещается в соответствии с последовательностью
операций с одного места на другое, где для каждой операции расположено
соответствующее оборудование. Такой способ размещения характерен, например, для
больниц, где определенные участки предназначены для оказания отдельных видов
медицинской помощи, как, например, родильные палаты и отделения интенсивной
терапии.
Размещение оборудования по предметному принципу (его также называют
размещением оборудования по ходу материального потока) — это такой способ
размещения оборудования, при котором оборудование или производственные процессы
выстраиваются по ходу технологических операций, через которые изделие
последовательно проходит при изготовлении. Иными словами, траектория движения
каждой детали представляет собой прямую линию. Производственные линии по
изготовлению обуви, химические заводы, мойка автомобилей — все это примеры
размещения оборудования и организации работ по предметному принципу.
Размещение оборудования по принципу групповой технологии (формирования
технологических ячеек); принцип групповой технологии предполагает группирование
различного оборудования в рабочие центры, или технологические ячейки, для обработки
изделий, имеющих одинаковые или сходные способы и требования к обработке.
Размещение оборудования по принципу групповой технологии, с одной стороны,
аналогично размещению оборудования по технологическому принципу, в соответствии с
которым создаются ячейки для выполнения определенного набора технологических
операций, а с другой — напоминает размещение по предметному принципу, поскольку
рабочие центры специализируются на выпуске ограниченного ассортимента изделий.
Групповая технология также требует, чтобы для всех компонентов изделия была
проведена технологическая классификация и установлены соответствующие коды,
которые затем используют для определения типов оборудования, входящих в
технологические ячейки.
Размещение оборудования по принципу обслуживания неподвижного объекта
реализуется в случае, если изделие (из-за больших габаритов или массы) в течение всего
технологического процесса остается на одном месте. Производственное оборудование
подвозится к изделию, а не наоборот. По такому принципу организованы

408
судостроительные верфи, строительные и киносъемочные площадки.
Многие производственные объекты в целом представляют собой комбинацию
различных видов размещения оборудования и организации процесса. Например, работу
одного цеха можно организовать на основе технологического принципа, а другого — на
основе предметного. Обычно работа всего завода организуется по предметному принципу
(изготовление основных узлов, промежуточная сборка, линия окончательной сборки), но
каждая производственная стадия реализуется по технологическому принципу или по
предметному, например, в сборочном цехе. Аналогично организация работ на основе
групповой технологии часто встречается на участках, которые сами являются элементами
широко применяемой на данном заводе организации производства по предметному
принципу.


Размещение оборудования по технологическому принципу

При разработке схемы размещения оборудования по технологическому принципу
общепринят метод формирования участков, на которых выполняются однородные
технологические операции и оптимизируется их взаимное расположение. Например, на
фабрике игрушек с небольшим объемом производства, очевидно, могут быть отдел сбыта
и снабжения, участок литья и штамповки пластмасс (участок переработки пластмасс),
участок металлообработки, швейный участок и участок покраски. Комплектующие для
игрушек изготавливают на этих участках, а затем передают на сборочные участки, где из
них собирают готовые изделия. Под оптимальным размещением чаще всего понимают
такое расположение участков, которое обеспечивает максимально возможное число
перемещений предметов труда между примыкающими один к другому участками.
Предположим, что на фабрике игрушек для минимизации затрат на перемещения
нужно сформировать восемь участков. Для упрощения примем, что все участки равны по
площади (скажем, 12 на 12 метров) и что ширина здания — 24 метра, а длина — 48
(размеры участков должны быть соизмеримы с размерами здания).
Во-первых, следует выяснить структуру потока между участками и способ
транспортирования материалов. Если компания имеет аналогичную фабрику,
выпускающую такие же изделия, то информацию о структуре потока можно получить из
соответствующих отчетов. Но, если речь идет о создании нового производства, такую
информацию можно получить из маршрутных технологических карт или от специалистов
по организации труда. Конечно, эти данные, независимо от источника, следует
представить таким образом, чтобы проектируемое размещение оборудования отражало
структуру будущего производственного процесса.
Допустим, что такая информация у нас есть. Будем считать, что все материалы
транспортируются в стандартных тарных решетчатых ящиках с помощью автопогрузчика
с вилковым захватом, перемещение одного ящика (тарного места) требует одного
автопогрузчика, что составляет один лоуд ("лоуд" — мера загрузки). Теперь
предположим, что транспортные расходы составляют 1 доллар при перемещении одного
лоуда между соседними участками и 1 доллар дополнительно при каждом пересечении
границ между несмежными участками. Ожидаемый объем транспортируемого груза в
лоудах между участками за единицу времени представлен в виде таблицы на рис. 10.1;
имеющиеся в наличии производственные площади показаны на рис. 10.2. Следует
отметить, что в нашем примере допускаются диагональные перемещения, поэтому
участки 2 и 3, 3 и 6 считаются смежными.




409
Рис. 10.1. Материальный поток между участками




Рис. 10.2. Размеры здания и расположение участков

При наличии такой информации вначале следует графически изобразить
материальный поток между участками, например, в виде графа, показанного на рис. 10.3.
Этот граф будет исходным для поиска схемы наилучшего размещения участков.
Во-вторых, нужно определить транспортные затраты при таком размещении
участков. Для этого стоимость транспортировки одного лоуда умножают на количество
лоудов, перемещаемых между каждой парой участков. На рис. 10.4 представлена
информация, полученная следующим образом: годовые транспортные расходы на
перемещение между участками 1 и 2 составляют 175 долларов ($1 х 175 перемещений),
между участками 1 и 5 — 60 долларов ($2 х 30 перемещений), между участками 1 и 7—60
долларов ($3 х 20), между участками 2 и 7 — 240 долларов ($3 х 80) и т.д. ("расстояния"
между участками берутся из рис. 10.2 или из рис. 10.3, но не из рис. 10.1).




Рис. 10.3. Матрица затрат — первое решение


410
Рис. 10.4. Граф материального потока между участками (над линиями указано количество
перемещений за год)

В-третьих, для снижения затрат нужно проанализировать другие варианты
размещения участков. Если исходить из графа и матрицы затрат, то окажется, что с целью
уменьшения транспортных затрат желательно участки 1 и 6 разместить поближе. Однако
это приведет к необходимости перерасположить другие участки, что вызовет
соответствующее изменение транспортных затрат для других перемещенных участков и
окажет влияние на общие затраты. На рис. 10.5 показана измененная схема размещения
участков, являющаяся результатом перемещения участка 6 и смежного с ним участка
(участок 4 выбран произвольно).




Рис. 10.5. Граф измененного материального потока между участками (Показана только та часть
материального потока, которая претерпевает изменения)

Преобразованная матрица с изменившимися затратами приведена на рис. 10.6.
Заметим, что общие затраты на 262 доллара выше, чем затраты при первоначальном
варианте размещения. Понятно, что увеличение издержек произошло в основном за счет
удвоения расстояния между участками 6 и 7. Это подтверждает то, что даже в простых
случаях редко удается среди "очевидных" быстро выбрать лучшее расположение.




411
Рис. 10.6. Матрица затрат — второе решение

Пока мы показали только один вариант изменения размещения участков среди
большого числа возможных изменений, а в действительности для 8 участков существует
8! (или 40320) возможных размещений. Поэтому вышеописанный метод "очевидного"
предоставляет нам незначительную возможность найти оптимальное расположение
участков. Но на этом проблемы не заканчиваются.
Предположим, что нам удалось найти удачное решение исключительно на основе
затрат на транспортировку материалов, как это показано на рис. 10.7, где общие затраты
составляют 3244 доллара.




Рис. 10.7. Возможное размещение производственных участков

Тогда следует отметить, что при таком размещении участок по сбыту и снабжению
находится близко к центру здания, что, вероятно, не очень удачное решение. Швейный
участок расположен рядом с участком покраски, что вызывает опасность попадания на
окрашенные детали частичек материи, пыли и нитей. Кроме того, линии предварительной
и окончательной сборки игрушек расположены в разных концах завода, что увеличит
время передвижения рабочих-сборщиков, которым, вероятно, в разное время рабочей
смены необходимо находиться на обоих участках, и контролера, который должен следить
за качеством одновременно на двух участках. Поэтому при окончательном выборе
размещения, помимо транспортных затрат, часто следует рассматривать и другие
факторы.

Методы компьютерной разработки схемы размещения оборудования - CRAFT

Начиная с 70-х годов разработано много компьютерных программ, предназначенных
для поиска оптимального варианта размещения оборудования по технологическому
принципу. Среди них наиболее широкое применение получил сравнительный метод
компьютерного размещения производственных объектов (Computerized Relative
Allocation of Facilities Technique — CRAFT)1.

412
1
Для ознакомления с CRAFT и с другими методами см. работу R.L. Francis and J.A. White, Facility Layout
and Location: An Analytical Approach (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1974).

Метод CRAFT использует ту же базовую идею, что и метод, рассмотренный нами
при выборе размещения производственных участков на фабрике игрушек, но с
некоторыми существенными методическими отличиями. Так же как и в примере с
фабрикой игрушек, этот метод исходит из построения матрицы лоудов и графа
расстояний. Также он требует определения величины транспортных затрат на
перемещение единицы продукции, скажем, 10 центов за перемещение единицы продукции
на расстояние в 1 метр (не забывайте, что для упрощения мы приняли, что затраты
удваиваются, когда материальные потоки пересекают границу одного участка,
утраиваются при пересечении границ двух участков и т.д.). Используя исходные данные и
первый вариант размещения производственных участков, программа CRAFT пытается
улучшить относительное размещение участков, применяя, в качестве критерия, величину
транспортных затрат для каждой схемы. (Величина транспортных затрат между участками
равна произведению числа лоудов, кратчайшего расстояния между центрами участков и
величины транспортных затрат на перемещение единицы продукции.) Программа
отыскивает лучшие варианты размещения, заменяя пары участков за несколько итераций
до тех пор, пока можно уменьшить издержки. Другими словами, программа рассчитывает
влияние перестановок участков на общие транспортные затраты. Если последующий
вариант приводит к уменьшению затрат, то проводится замена предыдущего. Как мы
убедились при обычном "очевидном" методе, участки являются частью сети
материальных потоков, поэтому даже разовое попарное перемещение обычно влияет на
все материальные потоки других участков. Следовательно, рассматриваемый метод
CRAFT должен перебрать все возможные перестановки участков.

Применение метода CRAFT на фабрике игрушек

Результаты использования метода CRAFT для размещения производственных
участков на фабрике игрушек показаны на рис. 10.8.




Рис. 10.8. Вариант размещения производственных участков на фабрике игрушек, разработанный с
помощью метода CRAFT

Как видно из рис. 10.8 метод CRAFT дает более дорогой вариант размещения, чем
при использовании обычного ранее рассмотренного метода (3497 долларов против 3244).
Это объясняется следующим. Полученные при использовании метода CRAFT
транспортные затраты нельзя непосредственно сравнивать с затратами, определенными
обычным методом. Метод CRAFT основан на том, что расстояния между участками
выражаются прямолинейными вертикальными и горизонтальными отрезками и соединяют
центры участков, а не "выходы" и "входы" участков как в предыдущем методе. Кроме
того, так как в этом примере не представлены транспортные затраты на единицу

413
продукции, при использовании метода CRAFT пришлось просто разделить установленный
1 доллар за перемещение одного лоуда материалов на две части по 50 центов на
транспортировку внутри каждого участка. Одновременно добавлены затраты по 50 центов
на транспортировку вдоль каждого участка, что привело к увеличению затрат в случае
перемещения материала между соседними по диагонали участками. На рис. 10.8 показано
два примера вычисления транспортных затрат методом CRAFT. Кстати, в самом начале
было принято допущение, что участки на фабрике игрушек имеют квадратную форму. Это
делает такой метод вычисления удобным в учебных целях, но в реальности такого может
не быть, что существенно усложняет расчеты. И наконец, при решении методом CRAFT
мы зафиксировали местоположение участка сбыта и снабжения таким образом, чтобы он
был рядом с погрузочной платформой. Все это увеличило общий уровень транспортных
затрат по сравнению с предыдущим методом, однако в этих условиях программа CRAFT
отыскала наилучший вариант размещения участков.
Ниже перечислены отличительные черты метода CRAFT и связанные с ним
проблемы.
1. Метод CRAFT — это эвристическая программа, применяющая для оценки
вариантов простое эмпирическое правило: "Сравните затраты транспортировки между
двумя участками и измените их расположение, если это уменьшит общие затраты". Такое
правило используется при анализе размещения оборудования даже в самом скромном по
размеру предприятии.
2. Метод CRAFT не гарантирует выбор оптимального варианта, если накладываются
дополнительные ограничения.
3. В методе CRAFT исходный вариант размещения оказывает влияние на
получаемый результат.
4. Если исходное (стартовое) размещение удачное, то окончательное решение чаще
всего приводит к уменьшению затрат. Это означает, что разумная стратегия
использования метода CRAFT заключается в выработке ряда стартовых вариантов
размещения производственных объектов для того, чтобы программа могла оперировать
большим числом парных замен.
5. Программа CRAFT может оперировать с 40 производственными объектами
одновременно, и поиск решения редко требует больше 10 итераций.
6. Участки в этом методе представляются комбинациями квадратных модулей
(обычно 3x3 метра). Поэтому можно отобразить многообразие конфигураций участков. Но
если участки имеют необычную форму, то для получения наилучшего варианта
размещения необходима ручная доработка.
7. Для решения проблем, связанных с применением метода CRAFT, была
разработана видоизмененная версия под названием SPACECRAFT2.
2
Roger Johnson, "Spacecraft for Multi-Floor Layout Planning" Management Science, April 1982, p. 407—417.

8. Метод CRAFT предполагает использование специального оборудования для
транспортировки материалов, такого, например, как автопогрузчики с вилочным захватом.
Поэтому в случае использования стационарного оборудования, например транспортеров,
область применения метода CRAFT резко сокращается.

Размещение оборудования методом системной планировки

Для определенных проблем, связанных с организацией производства, часто
невозможно получить количественное описание потока деталей или трудно выявить
качественные факторы, которые могут оказаться решающими при принятии решения о
размещении. В таких ситуациях можно использовать давно испытанный метод, известный
как метод системной планировки размещения оборудования (Systematic Layout

414
Planning — SLP)3. Метод включает разработку матрицы взаимных связей, отражающую
степень предпочтения каждого производственного объекта по отношению ко всем
остальным в отдельности. На основе этой матрицы разрабатывают схему взаимных связей
(отношений) между отдельными объектами, аналогичную графу материальных потоков,
который мы уже использовали для иллюстрации движения материалов между участками.
Затем методом проб и ошибок эту схему корректируют до тех пор, пока не будет получено
удовлетворительное взаиморасположение объектов. И наконец, полученную таким
образом схему дорабатывают с учетом недостатков в планировке здания. На рис. 10.9
показан пример использования этого метода для решения задачи размещения в магазине
пяти отделов, там же приведен пример планировки этажа магазина.
3
Richard Muther and John D. Wheeler, "Simplified Systematic Layout Planning", Factory, August, September,
October 1962, p. 68—77, 111-119, 101-113.

Метод SLP применяют для количественной оценки альтернативных схем
размещения производственных участков в тех случаях, когда возможно только
качественное описание взаимосвязей объектов. Для этого устанавливаются числовые
значения в баллах для степеней (весомости) предпочтений того или иного отдела, а затем
опробываются различные варианты размещения. Вариант размещения выбирается по
наибольшей сумме баллов, подсчитанной по всем возможным парам отделов. Например,
учебная компьютерная программа Lotfi and Pegels4 имеет такую шкалу оценок
предпочтений в баллах: для "А" - 16, для "Е" - 8, для "I" - 4, для "О" - 2, для "U" — 0, для
"X" — минус 80. Однако выбор такой шкалы взвешивания предпочтений скорее подходит
только для данного конкретного случая. Логика такого выбора состоит в том, что самому
нежелательному предпочтению присваивают весовое значение в пять раз ниже (минус 80
— для "X"), чем самому желательному предпочтению (16 — для "А"). Применение такого
способа взвешивания предпочтительности совместно с использованием упомянутого
программного обеспечения оценивает в 40 баллов окончательную схему размещения
отделов, приведенную на рис. 10.9. (Общая сумма баллов получается сложением
количества баллов предпочтительности всех пар отделов, в данном случае 10 пар.
Перестановки пар можно осуществлять произвольно по желанию пользователя или с
помощью компьютерной программы.)
4
Vahid Lotfi and C. Carl Pegels, Decision Support Systems for Operations Management, 2 ed. (Homewood, IL:
Richard D. Irwin, 1991), глава 8.

Объединение компьютерных методов размещения с методом системной
планировки. Во врезке "Совершенствование производственного процесса с
использованием программного обеспечения" показано, как в настоящее время
осуществляется планирование размещения производственных объектов с помощью
одного из многочисленных современных пакетов программного обеспечения. Этот
пример разительно контрастирует с попытками, предпринятыми в 80-х годах,
смоделировать процесс размещения объектов с помощью систем искусственного
интеллекта5.
5
См., например, дискуссию об экспертных системах проектирования (Facilities Design Expert System,
FADES) в статье Edward L. Fisher, "An AI Based Methodology for Factory Design", AI Magazine, Fall 1986, p.
72-85.



Размещение производства по предметному принципу

Основное отличие размещения производства по предметному принципу (т.е.

415
ориентированного на изделие) и размещением производства по технологическому
принципу (т.е. ориентированного на технологию) скрывается в структуре
производственного потока. Как мы видели, при организации производства по
технологическому принципу структура потока весьма разнородна, и материал в течение
своего производственного цикла может проходить через один и тот же технологический
участок несколько раз. При организации производственного процесса по предметному
принципу оборудование или участки предназначаются для производства совершенно
определенных видов продукции, для бесперебойной работы используют резервное
оборудование и в целом достигается прямолинейное движение материального потока.
Размещение оборудования по предметному принципу имеет смысл, когда объемы партий
конкретных изделий или деталей велики, а ассортимент производимых изделий или
деталей ограничен несколькими наименованиями.

Поточные линии

Поточные линии (чаще всего это линии сборки изделий) являются примером
организации производственного процесса, ориентированного на изделие. Обычно термин
"поточная линия" предполагает многократно повторяющийся процесс, отдельные звенья
которого связаны между собой устройством для транспортирования материалов.
Поточные линии, как правило, работают с определенным темпом и нормы времени
каждой технологической операции одинаковы. В рамках такого широкого определения
среди разных типов сборочных линий существуют важные различия. Некоторые поточные
линии представляют собой лишь устройство для транспортирования материалов
(ленточный или роликовый транспортер, мостовой кран); другие отличаются
конфигурацией сборочной линии (конвейер U-образной формы, прямолинейный,
"ветвящийся") или ассортиментом продукции (собирается одно изделие или много разных
изделий); линии отличаются характеристикой рабочих мест (рабочие могут сидеть, стоять,
ходить вдоль сборочной линии или ездить), а также длиной сборочной линии
(количеством работающих на конвейере).




416
Рис. 10.9. Решение задачи о размещении пяти отделов в магазине методом системной планировки

Ассортимент изделий, частично или полностью собираемых на сборочных линиях,
включает игрушки, различные приборы, автомобили, самолеты, оружие, садовый
инвентарь, одежду, а также разнообразные комплектующие для электронной техники. Не
боясь ошибиться, можно утверждать, что, по существу, при производстве любого
составного изделия или изделия, выпускаемого в больших объемах, в той или иной
степени используют поточные линии. Несомненно, что на поточных линиях
осуществляется сложный технологический процесс. Для четкого понимания процесса
управления поточными линиями необходимо хорошо уяснить, каким образом линия
балансируется во времени.

Балансирование поточной линии

Несмотря на то, что календарное планирование имеет первостепенное значение,
часто при размещении производственных участков возникает необходимость вначале
сбалансировать поточную линию. Необходимость балансирования возникает также, когда
размеры или количество рабочих мест на поточной линии нужно изменить. В наиболее
общем случае поточная линия представляет собой движущийся конвейер, предметы труда
на котором проходят через ряд рабочих мест (станций) через одинаковые временные
интервалы, которые называют тактом поточной линии (промежуток времени между
изготовлением на поточной линии двух соседних единиц продукции). На каждом рабочем
месте выполняется определенная технологическая операция. Операция, выполняемая на
каждом рабочем месте, состоит из множества отдельных элементов, действий и движений,

417
объединяемых в рабочие блоки. Обычно рабочие блоки сгруппированы из элементов и
движений таким образом, что их трудно подразделить на более мелкие группы действий.
Проблема балансирования поточной линии сводится к проблеме установления
продолжительностей всех операций таким образом, чтобы каждый рабочий выполнял
столько элементов (рабочих блоков), составляющих операцию, сколько их можно
выполнить за такт поточной линии, и чтобы свободное время, не предназначенное для
выполнения операций (простой), было минимальным на всех рабочих местах. Проблема
может усложняться наличием взаимосвязей между операциями, обусловленными
конструкцией изделия и технологическим процессом. Эти взаимосвязи определяют
порядок выполнения элементов операций во время сборки. Рассмотрим подробнее
балансирование поточной линии.

НОВАЦИЯ
Совершенствование производственного процесса с использованием программного
обеспечения

Проблема, стоящая сегодня перед МНОГИМИ проектировщиками производственных
объектов, заключается в поиске метода быстрой и эффективной оценки предлагаемых изменений в
организации производства и системах транспортирования материалов для минимизации
расстояний и затрат на транспортировку материалов. Эта проблема выносилась на трехдневную
сессию по практическому изучению программного обеспечения, которая проводилась на базе
завода, выпускающего электрооборудование. Проектировщиков обучали применению пакета
программного обеспечения FactoryFLOW, разработанного корпорацией Cimtechnologies, для
проектирования промышленных и иных объектов. Учебная группа оценивала текущие
предложения по организации сборочной линии для ее возможного совершенствования.
Пакет программного обеспечения FactoryFLOW позволяет количественно оценивать
различные варианты размещения оборудования и системы транспортирования материалов,
показывая материальные потоки и затраты как в виде текстовых документов по выпуску
продукции (отчетов), так и в виде графического отображения (схемы), выполняемого с помощью
программного обеспечения AutoCAD. FactoryFLOW оценивает материальный поток, расстояния и
затраты на транспортирование материалов, используя следующую исходную информацию: схему
организации производства, выполненную с помощью AutoCAD, данные по движению деталей
(например, названия деталей, откуда и куда поступают, перемещаемое количество деталей) и
особенности системы транспортирования материалов (например, являются транспортные
издержки постоянными или переменными, время погрузки-разгрузки, скорость). У
планировщиков была схема расположения объекта, а специалисты по организации труда
предоставили им информацию об оборудований и маршрутах движения деталей; поэтому ввод
данных и анализ существующего производства занял примерно полдня. Диаграммы и отчеты по
выпуску продукции дали возможность подсчитать, что годовые суммарные перемещения деталей
составили свыше 125 миллионов метров, а затраты на транспортирование материалов — свыше
900 тысяч долларов.
Вторую половину дня использовали для сравнения альтернативных схем путем анализа
отчетов по выпуску продукции и направлений движения материальных потоков. Одна из
альтернатив состояла в том, чтобы повернуть линию из 16 пресс-автоматов на 90°, что позволило
бы передавать детали с этого участка непосредственно на вспомогательную сборочную линию, и
развернуть главные сборочные линии на 90°, тем самым приблизив их к этому же участку. В связи
с тем, что в качестве первоначальной транспортной системы использовали подвесной конвейер,
главной задачей стала минимизация длины конвейера.




418
FactoryFLOW объединяет данные о транспортировании материалов со схемой размещения для
расчета расстояний транспортировки материалов, затрат и степени использования оборудования.

http://www.ciratech.com

Для оценки альтернативной схемы применили FactoryFLOW, и отчеты показали уменьшение
транспортных расходов на перемещение материалов более чем на 100 тысяч долларов в год, что
составило 792 тысяч 265 долларов.
Кроме того, благодаря сокращению расстояния транспортировки деталей длину подвесного
конвейера уменьшили с 1080 до 210 метров.
Программное обеспечение FactoryFLOW позволило завершить этот проект за короткое
время, и проектировщики производственных объектов этой компании теперь имеют надежное
инструментальное средство для дальнейшей оценки размещения производственных объектов и
организации систем транспортирования материалов.
Источник. "Factory Planning Software Cimtechnologies Corp. (Ames, IA)", Industrial
Engineering, December 1993, p. SS3.


Для балансирования поточной линии необходимо выполнить следующее.
1. Постройте граф последовательности выполнения элементов. Граф состоит из
кружков и стрелок. Кружками обозначены элементы операций, а стрелками —
очередность их выполнения.
2. Определите такт поточной линии С по формуле:


3. Определите теоретически минимальное количество рабочих мест N, , необходимое
для обеспечения заданного такта по формуле (не забудьте, что результат необходимо
округлить до следующего наибольшего целого числа)


4. Сформулируйте первое правило, в соответствии с которым следует определять
последовательность выполнения элементов на рабочих местах, и второе правило для
формирования операций.
5. Определите продолжительность операции для первого рабочего места, добавляя
элементы и рабочие блоки по одному до тех пор, пока суммарное время выполнения
операции не станет равно такту поточной линии или пока станет невозможно добавить
какие-либо элементы из-за ограничения по времени или последовательности выполнения
элементов. Повторите эту процедуру для рабочего места 2, 3 и т.д., пока не определите все

419
операции.
6. Оцените эффективность балансирования по формуле:




7. Если эффективность недостаточна, проведите повторное балансирование,
используя другие правила формирования операций.

Пример 10.1. Балансирование ПОТОЧНОЙ ЛИНИИ

На конвейере собирается модель тележки J. В день необходимо изготовить 500
штук. Суммарное время выполнения операций — 420 минут, элементы сборочных
операций и их продолжительности приведены в табл. 10.1.
Задание: по условиям задачи сбалансируйте линию так, чтобы число рабочих мест
было минимальным и соответствовало такту конвейера.

Решение

1. Начертите граф последовательности выполнения элементов сборки тележки.
Граф, представленный на рис. 10.10, иллюстрирует последовательность
выполнения элементов, заданных в табл. 10.1'
2.




Рис. 10.10. Граф последовательности выполнения элементов сборки тележки модели J

2. Определите такт. При определении такта время следует выражать в секундах, так
как продолжительность элементов задана в секундах.




3. Рассчитайте теоретически необходимое минимальное i количество рабочих мест
(фактическое количество рабочих мест может быть больше):


4. Выберите правило, которым следует руководствоваться при определении состава
операции на каждом рабочем месте. Практика показывает, что правило нужно выбирать
отдельно в каждом конкретном случае. В общем случае при определении состава
операций из всей группы элементов вначале можно последовательно извлекать элементы
с наибольшим количеством последующих элементов, ранжируя их по мере убывания
числа последующих элементов (пусть это будет правилом "а"). Затем в цепочках с
заданной последовательностью выполнения элементов среди ближайших последующих
элементов выбирают наиболее продолжительные элементы (правило "b"), так как именно
420
они ограничивают возможность достижения баланса. В нашем примере мы используем в
качестве исходного правило "а". Ниже представлены все элементы, проранжированные по
мере убывания числа последующих элементов.

Таблица 10.1. Элементы операций по сборке тележки модели J и время их выполнения

Продолжительность
Элемент Предшествующие
элемента (в Описание
операции элементы
секундах)
Установите заднюю осевую опорную стойку
и вручную закрепите ее четырьмя болтами с
45
А —
гайками
11 Вставьте заднюю ось
В А
Затяните гайки на задней осевой опорной
9
С В
стойке
Установите передний осевой узел и вручную
50
D —
закрепите его четырьмя болтами с гайками
15 Затяните винты на переднем осевом узле
Е D
Вставьте первое заднее колесо и закрепите
12 крышку (закрывающую центральную часть
F С
колеса)
Вставьте второе заднее колесо и закрепите
12
G С
крышку
Вставьте первое переднее колесо и закрепите
12
Н Е
крышку
Вставьте второе переднее колесо и закрепите
12
I Е
крышку
Установите ручку тележки и закрепите ее
8
J F, G, Н, I
вручную с помощью болта и гайки
9 Затяните болт и гайку
К J
Всего 195



Элемент Количество последующих элементов
6
А
В или D 5
С или E 4
2
F, G, Н или I
1
J
0
К

5. Затем в соответствии с правилом "b" нужно последовательно, начиная с элементов
А и В, среди элементов с наибольшим числом последующих элементов находить наиболее
продолжительный элемент и включать его в состав операции. Такие последовательные
манипуляции нужно продолжать до тех пор, пока суммарное время выполнения элементов
не станет равным или несколько меньшим длительности такта. Отобранные элементы
войдут в рассматриваемую операцию. Затем из оставшихся элементов аналогичным
образом формируют последующие операции до полного исчерпания элементов. Эти
манипуляции для нашего примера представлены в табл. 10.2 и на рис. 10.11.
Составленные операции представлены в табл. 10.2 и графически на рис. 10.11. Числу
сформированных операций (в нашем примере их 5) соответствует количество
необходимых рабочих мест, т.е. Nа = 5.

421
6. Определите эффективность балансирования по формуле:


7. Оцените решение. Значение эффективности, равное 77%, указывает на
существование простоев, продолжительность которых для всей поточной линии
составляет 23% (1,0 - 0,77). Из табл. 10.2 и рис. 10.11 можно найти, что общее время
простоев составляет 57 с, причем пятая операция имеет максимальный простой, равный
41,4 с.
Возможна ли лучшая балансировка? В этом случае, да. Попытайтесь сбалансировать
линию в обратном порядке, вначале по правилу "b", а потом — по правилу "а". Это
позволит сбалансировать линию на основе только четырех операций.

Расщепление рабочих операций

Часто наибольшая продолжительность элементов или рабочих блоков определяет
такт производственной линии. Это время является нижним временным пределом, если
только нет возможности расщепить рабочий блок или элемент на две или несколько
частей.
Рассмотрим следующий пример. Предположим, поточная линия создается с
продолжительностями элементов операций 40, 30, 15, 25, 20, 18, 15 с. Линия работает 7,5
часов в день и спрос на изделия 750 единиц в день.
Такт поточной линии при выпуске 750 изделий в день составляет (7,5 час х 60 мин х
60 с)/750 = 36 с. При таком такте к элементу с продолжительностью 40 с нельзя добавить
какой-либо элемент, т.е. он будет самостоятельной операцией, причем со временем
выполнения, превышающим такт. Как сбалансировать линию в таком случае?

Таблица 10.2. Балансирование на основе правила выбора элемента с наибольшим количеством
последующих элементов

Ближайшие Элементы с
Остаток Элементы с
Продолжительность последующие наибольшим
незанятого наибольшей
Элемент элемента элементы для числом
времени (в продолжите
(в секундах) включения в последующих
секундах) льностью
операцию элементов
Операция 1 5,4
А 45 Нет
Простой
Операция 2 0,4
D 50 Нет
Простой
Операция 3 В 11 39,4 С, Е С, Е Е
Е 15 24,4 C, H, I С
С 9 15,4 F, G, Н, I F, G,H, I F.G.H, I
3,4
Р 12 Нет
Простой
Операция 4 G 12 38,4 H, I Н, I H, I
Н* 12 26,4 I
I 12 14,4 J
6,4
J 8 Нет
Простой
Операция 5 41,4
К 9 Нет л.
Простой
* Отмеченные элементы выбраны произвольно среди элементов с одинаковым временем выполнения

422
Рис. 10.11. Граф формирования операций сборки тележки модели J
Обозначение. WS — операция (рабочее место)

Основная проблема балансирования линии в этом примере связана с выполнением
операции с 40-секундной продолжительностью. Существует несколько способов
выполнения этой операции при требуемом такте, равном 36 с.
1. Расщепление операции. Нужно задаться вопросом: нельзя ли расщепить операцию
на две таким образом, чтобы они представляли законченные блоки элементов, раздельно
выполняемые на двух рабочих местах?
2. Разделение операции. Нужно проанализировать, нельзя ли каким-то образом
разделить операцию так, чтобы часть работы выполнялась на соседнем рабочем месте?
Способ отличается от расщепления тем, что соседнее рабочее место при этом действует
как вспомогательная единица и не выполняет некоторые работы, необходимые для
завершения операции в целом.
3. Использование параллельных рабочих мест. Можно установить на операции два
рабочих места, которые будут работать параллельно.
4. Использование труда более квалифицированных рабочих. Поскольку время
выполнения рассматриваемой операции превышает такт лишь на 11%, возможно, более
квалифицированный рабочий сможет уложиться в 36 с.
5. Организация сверхурочной работы. При изготовлении одной единицы продукции
за 40 с за день будет производиться 675 единиц, т.е. на 75 изделий меньше, чем требуется.
Сверхурочное время, необходимое для изготовления дополнительных 75 единиц, составит
(75 х 40 с/60 с) = 50 мин.
6. Изменение конструкции изделия. Для небольшого снижения времени выполнения
операции можно попытаться изменить конструкцию изделия.
Другие способы сокращения продолжительности операций включают:
модернизацию оборудования, привлечение вспомогательного рабочего, обслуживающего
поточную линию; замену материалов и привлечение рабочих, владеющих разными
специальностями.

Гибкая конфигурация сборочной линии

Как мы видели в предыдущем примере, при балансировании поточной линии часто
возникает проблема обеспечения равномерной загрузки рабочих мест. Общим способом
решения подобных проблем являются использование гибких конфигураций сборочных
линий, примеры которых показаны на рис. 10.12. В нашем примере с фабрикой игрушек
сборочная линия U-образной формы (на рис. 10.12 она находится справа внизу) смогла бы
решить проблему неравномерной загрузки рабочих мест.

Компьютерное балансирование сборочной линии

Компании, использующие в производстве сборочные линии, для их балансировки

423
часто применяют компьютеры. Большинство компаний разрабатывают свои собственные
программы, но довольно широко применяются и коммерческие программные пакеты.
Один из них под названием "Конфигурация сборочной линии" (Assembly-Line
Configuration — ASYBL$) применяется компанией General Electric. Здесь при компоновке
операций для рабочих мест используется правило "наибольшего позиционного веса". Это
правило, в частности, означает, что операции устанавливают поочередно по позиционным
весам, которые равны времени, необходимому для выполнения данной операции плюс
продолжительность всех операций, следующих за ней. Операцию с наибольшим
позиционным весом следует определить как первую (по времени, приоритету и другим
ограничениям). Такое программное обеспечение представляет пользователю несколько
вариантов решения. В табл. 10.3 приведена часть выходных компьютерных данных,
полученных с помощью этой программы для задачи балансировки сборочной линии с 35
операциями (программа может обрабатывать до 450 операций). В качестве критерия
использовался заданный уровень эффективности. Обратите внимание на изменение
показателей, которое имеет место при увеличении количества рабочих мест. Большее
число рабочих мест позволяет лучше сбалансировать работу линии, а значит, и достичь
более высокой эффективности.

Таблица 10.3. Пример выходных данных, полученных с помощью компьютерной программы
балансирования сборочной линии

ВВЕДИТЕ НОМЕР ОПЦИИ? 3
ВВЕДИТЕ ЗАДАННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ? 0.85
ОБЩАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ = 82%
ДИСПЕРСИЯ = 0.0153
ТАКТ = 0.347
МИНИМАЛЬНЫЙ ТАКТ = 0.343
КОЛИЧЕСТВО РАБОЧИХ МЕСТ = 19
ОБЩАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ = 80%
ДИСПЕРСИЯ = 0.0175
ТАКТ = 0.3 68
МИНИМАЛЬНЫЙ ТАКТ = 0.3 68
КОЛИЧЕСТВО РАБОЧИХ МЕСТ =18
ОБЩАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ = 7 5%
ДИСПЕРСИЯ = 0.0214
ТАКТ = 0.417
МИНИМАЛЬНЫЙ ТАКТ = 0.415
КОЛИЧЕСТВО РАБОЧИХ МЕСТ = 17
Источник. General Electric Company, Assembly-Line Configuration, ASYBLS User's Guide
(Revised, 1985), p. 17.

Балансирование линии смешанной сборки

Рассматриваемый ниже способ балансирования поточной линии сборки смешанной
последовательности изделий (моделей), сокращенно "линии смешанной сборки",
используют многие промышленные компании, внедрившие у себя систему J1T, например
Toyota. Цель такой балансировки — удовлетворить изменяющийся спрос на различные
изделия и не допустить образования больших запасов. Балансирование линии смешанной
сборки включает разработку циклограмм производства различных изделий в течение дня
или недели на одной и той же линии.

Пример 10.2. Балансирование линии смешанной сборки

Чтобы представить себе, как оно осуществляется, предположим, что у компании по
424
производству игрушек на производственной линии просверливают отверстия в раме
тележки модели J и модели К. Время, необходимое для сверления отверстий для каждой
модели, разное.
Примем, что последующие операции на линии окончательной сборки требуют
одинакового количества рам тележки моделей J и К. Необходимо рассчитать такт
производственной линии, обеспечивающий выпуск равного количества рам моделей J и К.
Конечно, можно вначале несколько дней изготавливать рамы только для модели J, а затем
— только для модели К, пока их не станет равное количество. Но в таком случае
существенно увеличится незавершенное производство.
Если ставится задача снизить объем незавершенного производства, следует
составить циклограмму чередования производства моделей J и К при условии
изготовления равного количества рам обеих моделей.
Пусть продолжительность изготовления рам составляет для J — 6 минут, для К—4
минуты.
Рабочий день равен (8 часов х 60 мин) = 480 мин.

Решение

Составим уравнение затрат времени для производства рам J и К:
6J + 4K= 480.
Поскольку необходимо выпускать одинаковые количества J и К, из этого уравнения
находим: 48J и 48К в день или 6J и 6K в час.
Ниже в виде циклограммы приведен один из возможных способов согласования
производства рам J и К.

Циклограмма чередования производства моделей J и К

Последовательность
JJ ККК JJ JJ ККК
изготовления модели
Время изготовления 6,6 4,4,4 6,6 6,6 4,4,4
Продолжительность мини-цикла 12 12 12 12 12

Продолжительность общего цикла 60


Этот способ балансирования линии обеспечивает производство 6 рам каждого типа в
час с продолжительностью мини-цикла 12 минут.
Другой вариант балансирования: JKKJKJ с продолжитель-ностями 6, 4,4, 6, 4, 6.
Этот вариант позволяет производить 3J и 3К каждые 30 минут с длительностью мини-
цикла 10 минут.
Простота этого метода видна из примера его описания Яшухиро Мондоном
(Yasuhiro Monden) из компании Toyota Motor.




425
Рис. 10.12. Гибкие конфигурации сборочных линий
Источник. Robert W. Hall, Attaining Manufacturing Excellence (Homewood. IL: Dow Jones-Irwin,
1987), p. 125.

"Линии окончательной сборки компании Toyota представляют собой линию сборки
смешанной последовательности моделей. Ежедневный выпуск продукции рассчитывается
путем деления количества автомобилей, предусмотренного месячным графиком
производства, на число рабочих дней в месяце. Затем вычисляется такт сборки каждой
модели и определяется последовательность их выпуска. Чтобы различные модели
автомобилей производились в установленное для них время, на конвейере задается
порядок их следования"6.
6
Yasuhiro Monden, Toyota Production System: Practical Approach to Production Management (Atlanta, GA:
Industrial Engineering and Management Press, Institute of Industrial Engineers, 1983), p. 208.

Современные взгляды на поточное производство

Широкое распространение поточных линий в производстве привело к резкому
увеличению норм выработки. Исторически сложилось так, что акцент почти всегда
делался на полном использовании рабочей силы; т.е. на создание сборочных линий,
минимизирующих простои рабочих. Степени использования оборудования и сооружений
уделялось меньше внимания, как менее значимым факторам. Предшествующие

426
исследования были, в основном, посвящены поиску оптимальных решений без учета
изменений в производственной среде.
Современные взгляды на сборочные линии отражают широкие перспективы их
развития, в процессе которого повышается гибкость выпуска собираемых на линиях
изделий и маневренность рабочих мест (т.е. возможность изменять их размеры и число
рабочих), возрастает надежность за счет повышения качества обычных профилактических
ремонтов и обслуживания, а также увеличивается выпуск высококачественной продукции
за счет улучшения технической оснащенности и совершенствования обучения рабочих. Во
врезке "Как чувствовать себя уверенно на напряженном рынке высоких технологий" о
компании Compaq Computer описаны возможности использования сборочных линий в
комбинации с производственными ячейками (это тема следующего раздела) при быстрых
изменениях спроса на конкретные изделия.


Размещение оборудования по принципу групповой технологии

При размещении оборудования по принципу групповой технологии, или
формирования технологических ячеек, различное оборудование группируют в ячейки для
выполнения операций с несколькими изделиями, однородными по конструктивно-
технологическим признакам. В настоящее время этот принцип широко используется при
металлообработке, производстве чипов для компьютеров и на сборочных работах.
Наибольшие преимущества и выгоды от размещения оборудования по принципу
формирования технологических ячеек получает производство, работающее по заказам, и
мелкосерийное производство. К этим преимуществам относятся следующие.
1. Улучшение человеческих взаимоотношений. В состав ячейки входят несколько
рабочих, которые образуют небольшую рабочую бригаду, выполняющую законченный
блок работ.
2. Быстрое приобретение и накопление производственного опыта. Рабочие имеют
дело с ограниченным числом разнотипных деталей. Поэтому благодаря частому
повторению работ с одними и теми же деталями, рабочие быстро обучаются.
3. Уменьшение незавершенного производства и затрат на транспортирование
материалов. Ячейка объединяет несколько производственных операций, поэтому детали в
ней меньше задерживаются на обработке и не требуется их большого запаса.
4. Быстрая переналадка производства. Ограниченное количество видов
выполняемых работ требует относительно небольшого комплекта необходимых
инструментов, который можно быстро заменить при переходе на выпуск другой
продукции.

Формирование производственных ячеек

Переход от организации производства и размещения оборудования,
ориентированных на технологический процесс, к организации производства по принципу
групповой технологии предполагает три стадии.
1. Группировка компонентов изделия в семейства, имеющие общие этапы обработки.
Эта стадия требует разработки компьютеризированной системы классификации и
кодирования деталей. Часто эта стадия самая дорогая, несмотря на то, что многие
компании разработали короткие процедуры для идентификации и формирования семейств
деталей.
2. Определение структуры доминирующих потоков семейств компонентов, на основе
которых размещаются или переразмещаются технологические процессы.
3. Физическая группировка оборудования и технологических процессов в ячейки. На
этом этапе иногда некоторые компоненты невозможно включить в какое-либо семейство,

427
а специализированное оборудование нельзя разместить в одной из ячеек из-за того, что
оно часто используется для выполнения работ, относящихся к разным ячейкам. Такие
негруппируемые компоненты изделия и оборудование размещают в отдельной ячейке
"остатков".
Схема на рис. 10.13 иллюстрирует процесс разработки технологических ячеек,
который применяют в компании Rockwell Telecommunication Division — производителе
компонентов волновода.
На части А рис. 10.13 показано исходное размещение, ориентированное на
технологический процесс; на 5-план переразмещения технологических операций,
основанный на общности этапов обработки компонентов изделия, объединенных в
семейства; на С — размещение оборудования и операций в технологической ячейке, в
которой выполняются все операции, за исключением последней. Согласно Р. Дж.
Шонбергеру (R. J. Schonberger), организация технологической ячейки в этом случае
наиболее целесообразна, так как
¦ были отдельные семейства компонентов изделия;
¦ было несколько станков каждого типа, поэтому выведение из ячейки какого-либо
станка не уменьшало ее пропускной способности;
¦ рабочие центры представляли собой легко передвигаемые отдельно стоящие
станки, тяжелые, но довольно просто закрепляемые на полу.
Р. Дж. Шонбергер подчеркнул, что этими тремя особенностями производства всегда
следует руководствоваться при принятии решения о целесообразности создания ячеек7.
7
Richard J. Schonberger, World Class Manufacturing (New York: Free Press, 1986), p. 112.

"Виртуальная" технологическая ячейка

Если оборудование не так легко передвигается, его не включают в комплект
однородных единиц оборудования при формировании технологической ячейки. Если к
тому же однородные семейства компонентов производятся непродолжительное время,
скажем, два месяца, формируют временные условные ("виртуальные") ячейки групповой
технологии, состоящие, например, из одного сверлильного станка на участке сверления,
трех фрезерных станков на фрезерном участке и одной сборочной линии на участке
сборки. При этом, в соответствии с принципом групповой технологии, в конкретной
ячейке должны осуществляться все работы с конкретным семейством компонентов
изделия.


Размещение оборудования по принципу обслуживания неподвижного
объекта
Размещение оборудования по принципу обслуживания неподвижного объекта
используется при относительно небольшом числе единиц выпускаемой продукции, но, как
правило, крупногабаритной и сложной. Разрабатывая размещение оборудования для
производства неподвиж ного изделия, можно мысленно представить его в виде ступицы
колеса с материалами и оборудованием, расположенными концентрически вокруг точки
производства в порядке их использования и необходимости их перемещения. Например, в
кораблестроении заклепки, использующиеся во всей конструкции изделия, должны
размещаться близко к корпусу или прямо в нем. Тяжелые части двигателя, подвозимые к
корпусу только один раз, можно разместить на более далеком расстоянии, а подъемные
краны, поскольку они постоянно используются, следует располагать рядом с корпусом.




428
Рис. 10.13. Формирование ячейки для производства компонентов волновода
Источник. Напечатано с разрешения The Free Press, an imprint of Simon and Schuster, from World
Class Manufacturing by Richard J. Schonberger & Associates.

Для организации производства неподвижного изделия необходимо установить
очередность выполнения работ, которая определяется производственными стадиями.
Размещение оборудования и компонентов вокруг неподвижного объекта следует
разрабатывать по принципу группирования материалов по их технологическому
приоритету. Этот принцип используют при монтаже крупногабаритного оборудования,
например штамповочного пресса, выполнение монтажных работ на котором
осуществляется в строгой последовательности. Этого же принципа придерживаются при
сборке изделий, когда она начинается с самого основания изделия, а потом к нему
добавляются компоненты в виде стандартных блоков.




429
НОВАЦИЯ
Как чувствовать себя уверенно на напряженном рынке высоких технологий

В 1998 году с большой помпой Compaq устроила презентацию нового семейства мощных
высокоскоростных ноутбуков, имеющих современный дизайн. Названное Armada, оно призвано
заменить аналогичную гамму ноутбуков компании Centura, о чем было объявлено в 1997 году.
Compaq возлагает большие надежды на Armada, но, независимо от высокого качества изделия,
срок их жизни ограничен.
Быстроразвивающиеся нововведения и резко увеличившаяся конкуренция в Силиконовой
Долине способствуют ускорению технологического цикла. Это означает, что для достижения
гибкости при вы пуске новых или улучшенных моделей производители компьютеров должны
модернизировать оборудование на своих заводах. "Вы вынуждены планировать рождение нового
изделия и одновременно его похороны, — объясняет Дэвид By, аналитик по вопросам технологии
компании Chicago Corp. — Но если вы не запланируете эти события, то рискуете потерять много
денег и большую долю рынка".
Даже при уровне продаж около 15 миллиардов долларов в 1995 году подразделение Compaq
в Хьюстоне с трудом осуществляет инвестиции в свои фабрики. Компания разработала систему,
которая позволяет ей легко реагировать на запросы розничных торговцев и предприятий
розничной торговли вместо простого снабжения их со складских резервов, что всегда создавало
проблемы при поддержании стабильной работы предприятий. Ключевым элементом в новой
системе являются "производственные ячейки", которые Compaq использует при изготовлении
различных моделей компьютеров наряду с традиционными сборочными линиями. В каждой
ячейке работают три человека, которые полностью собирают, тестируют и отгружают
компьютеры. По иронии судьбы производственные ячейки являются давно забытой старой идеей,
состоявшей в том, что еще до индустриальной революции группы людей изготавливали некоторые
изделия прямо у себя дома.
Одно из главных преимуществ производственной ячейки заключается в том, что в ней
можно ежедневно производить различные модели компьютеров, если в этом возникает
необходимость. Для Compaq легче производить сотни различных моделей компьютеров,
используя 48 ячеек вместо одной традиционной сборочной линии. "Производство на основе ячеек
дает нам возможность вносить изменения в выпускаемую продукцию тогда, когда нам это нужно,
— говорит вице-президент Compaq Рос Кулей, — хотя и не всегда". Опыт Compaq показал, что
использование производственных ячеек повышает производительность труда на 23%, а качество
продукции — на 25%.

Издержки

Несмотря на эти преимущества, производство на основе ячеек остается дорогим. Оснащение
обычной сборочной линии обходится Compaq в 2,5 миллиона долларов, а для создания ячеек той
же производительности необходимо 10 миллионов долларов, так как каждую ячейку необходимо
оснастить полным набором инструментов. Кроме того, рабочие производственных ячеек должны
быть лучше обучены и получать более высокую заработную плату, чем рабочие сборочной линии.




430
Рабочие ячеек лучше обучены и получают более высокую заработную плату, чем рабочие
сборочной линии.

Поэтому в настоящее время Compaq использует комбинацию из ячеек и сборочной линии. В
первые месяцы выпуска новой модели компьютеров Presario (когда спрос на них был очень
высоким) их собирали традиционно — на сборочной линии, что было дешевле. Но когда
количество заказов стало сокра щаться, Compaq перешла к сборке в ячейках, а сборочную линию
стала готовить для производства следующего поколения компьютеров.
Поскольку Compaq пытается занять лидирующее положение на всех сегментах
компьютерного рынка — производстве ноутбуков, серверов, компьютеров для дома и для офиса,
она сталкивается с ожесточенной конкуренцией со стороны компаний, специализирующихся в
этих направлениях. Компания Gateway, например, производит продукцию без прямого выхода на
розничную торговлю. Это оказывает сильное воздействие на эффективность производства и
управление материальными запасами. Compaq надеется, что производство на основе ячеек
поможет ей эффективно удовлетворять постоянно меняющийся спрос на высокотехнологичные
изделия.
Источник. Dan McGraw, "Staying Loose in a Tense Tech Market", U. S. News & World Report,
July 8, 1996, p. 46 © U. S. News & World Report.


Что касается использования количественных методов при размещении оборудования
вокруг неподвижного объекта, то в соответствующей литературе этой проблеме уделяли
мало внимания, хотя сам принцип размещения применяют сотни лет. Однако для
конкретных ситуаций можно определить объективные критерии и разработать
размещение оборудования вокруг неподвижного объекта с помощью количественных
методов. Например, если стоимость транспортирования материалов значительна и
строительный участок допускает большее или меньшее передвижение материалов по
прямой линии, то можно применить метод CRAFT.


Размещение помещений сервисных предприятий

Целью совершенствования размещения (планировки) помещений сервисных
предприятий и предприятий розничной торговли (в магазинах, банках и ресторанах)
является максимизация чистой прибыли, получаемой с одного квадратного метра
занимаемой площади. Компания Тасо Bell Restaurants достигла больших успехов в
использовании каждого дюйма полезной площади. Рис. 10.14 иллюстрирует размещение
производственных помещений в ресторане Тасо Bell в 1986 году и в 1991 году (последнее

431
сохранилось до настоящего времени).
Характер изменений в размещении производственных помещений отражает
действия, необходимые компании для поддержания своей стратегии: высокая скорость
обслуживания и низкие цены. Ключевые преобразования касаются исключения многих
этапов приготовления пищи в отдельном помещении, что позволяет одновременно
увеличить скорость обслуживания и уменьшить необходимое рабочее пространство.
Например, измельчение на мясорубке, упаковка салата-латука, изготовление пищевых
полуфабрикатов и приправы к мясу, бобам, а также приготовление трудоемких блюд
мексиканской кухни (например, тортилла — плоская маисовая лепешка, заменяющая в
Мексике хлеб) теперь осуществляют на централизованных кухнях или поставщики. На
кухнях ресторанов только разогревают и собирают блюда из полуфабрикатов. В
дополнение к этому внесены изменения в структуру очереди: одинарную очередь,
перемещающуюся параллельно прилавку, заменили двойной очередью, движущейся
перпендикулярно» прилавку. Такое усовершенствованное движение облегчило
обслуживание водителей через окна ресторана, позволило увеличить пропускную
способность, а клиентам увидеть лица рабочих-раздатчиков (а не их спины, как это было
раньше).

"Сервисный ландшафт"

Как отмечалось раньше, целью планировки помещений на сервисных предприятиях
и предприятиях розничной торговли является, главным образом, достижение
максимальной чистой прибыли на один квадратный метр занимаемой площади.
Практически эта цель часто переводится в русло минимизации транспортных затрат или
максимизации выгоды при выборе места представления товара. Хотя, по мнению М. С.
Соммерса и Дж. Б. Кернена (М. S. Sommers and J. В. Kernan), высказанному свыше 30 лет
назад, использование этих и аналогичных критериев при размещении помещений в
сервисных организациях "приводит к созданию складских помещений, которые выглядят
как большие магазины и требуют наличия сотрудника, следящего за ценами и
ассортиментом других фирм, например, это может быть сортировщик заказов или
оформитель витрин"8. Существуют и другие аспекты сервиса, которые необходимо
принимать во внимание при размещении помещений.
8
Montrose S. Sommers and Jerome B. Kernan, "A Behavioral Approach to Planning, Layout and Display", Journal
of Retailing, Winter 1965-1966, p. 21-27.




432
Рис. 10.14. Размещение производственных помещений в ресторане компании Тасо Bell Источник.
Courtesy of Тасо Bell Corp., Los Angeles, CA.

Мэри Джо Битнер (М. J. Bitner) предложила новый термин "сервисный ландшафт"
(Servicescape), под которым понимается физическая среда, где предоставляются услуги,
которая оказывает влияние на потребителей и обслуживающий персонал. Понимание
концепции "сервисного ландшафта" необходимо для выбора удачного размещения
помещений сервисной фирмы (или сервисного подразделения промышленной фирмы).
Эта концепция содержит три элемента, которые необходимо рассмотреть отдельно:
окружающая среда; пространственное и функциональное размещение товара, внешние
атрибуты9.
9
Mary Jo Bitner, "Servicescapes: The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees", Journal of
Marketing, April 1992, p. 57-71.

Окружающая среда

Понятие окружающей среды включает такие факторы, как уровень шума, музыка,
освещение, температура и запах, которые могут влиять на работу и моральное состояние
работающих, а также восприятие сервиса клиентами, т.е. как долго они ожидают и как
много денег тратят на сервис. Несмотря на то, что многие из этих характеристик
изначально зависят от дизайна помещений (например, от размещения осветительных
приборов, вытяжных вентиляторов и отделки звукопоглощающими плитами),
расположение помещений внутри здания также может оказать влияние. Например, вблизи
места приготовления пищи обычно стоит запах готовящихся блюд, освещение столиков в
вестибюле тусклое, столики возле сцены будут шумными, а столики, расположенные
возле входа, будут стоять на сквозняке.

Пространственное и функциональное размещение товара

Под пространственным и функциональным размещением товара подразумевают

433
планирование пути движения клиентов и группировку товаров. Целью планирования пути
движения является отыскание такого маршрута, который предоставил бы клиентам
максимально возможный доступ к товарам и позволил бы разместить вдоль этого
маршрута необходимые услуги в последовательности, удобной для клиентов. Ниже в
качестве примера показан киоск в приемной банка, который встречает клиента, входящего
в банк.
Особенно важны параметры проходов. Помимо определения необходимого
количества коридоров, следует рассчитать их ширину, так как она влияет на удобство
движения. Ширина прохода влияет также на направление потока, проходящего через
данный сервис. Молочный магазин компании Stu Leonard в Норуолке, штат Коннектикут,
спланирован таким образом, что практически невозможно развернуть тележку для
покупок, если ее уже вкатили в секцию с товарами, т.е. обратный поток невозможен.
Чтобы направить клиентов в желаемое русло, можно при размещении оборудования
использовать привлекающие внимание необычные объекты (точки притяжения).
Примером является знаменитый голубой свет в Кмарте.
Для улучшения обзора товаров в магазине самообслуживания вдоль движения
покупателей по главному проходу можно спланировать дополнительные и
вспомогательные проходы, расположенные под углом к главному. В качестве примера
проанализируйте две схемы размещения торговых рядов в магазине, приведенные на рис.
10.15.
Схема прямоугольного размещения, вероятно, потребует менее дорогого
оборудования для торгового зала и, кроме того, она предоставляет больше места для
товаров. Если при управлении запасами необходимо решать проблему эффективного
хранения товаров, то именно эта схема будет наиболее подходящей. С другой стороны,
угловое расположение проходов предоставляет покупателю лучший обзор товаров и, при
прочих равных условиях, такая схема обеспечивает наиболее благоприятную торговую
среду.
В настоящее время общепринятой стала группировка родственных с точки зрения
покупателей товаров, в отличие от группировки товаров по физическим характеристикам
или исходя из требований обслуживания и размещения витрины. Этот подход,
основанный на ассоциативной группировке, можно увидеть в отделах магазинов и в
отделах гастрономии супермаркетов.
Необходимо заострить внимание на нескольких положениях, вытекающих из
маркетинговых исследований и относящихся к планированию маршрута и группировке
товаров.
1. Покупатели в супермаркете, делая покупки, склонны передвигаться по периметру.
Размещение высокоприбыльных товаров вдоль стен магазина увеличивает вероятность их
приобретения.
2. Товары, расположенные в супермаркете в конце прохода, почти всегда продаются
лучше, чем те же самые товары, но размещенные где-либо посередине прохода.
3. Кредитный и другие не занимающиеся продажей отделы, в которых покупатели
ожидают обслуживания, следует размещать на верхних этажах или в "мертвых" зонах.
4. С точки зрения потенциальных продаж наиболее эффективно размещение
торговых прилавков непосредственно возле входов в магазин и по соседству с внешними
витринами.

Внешние атрибуты

К внешним атрибутам относятся вывески, символы и движущаяся реклама,
выступающие социально значимыми элементами сервиса. Как и окружающая среда, эти
элементы определяются дизайном здания, хотя ориентация, расположение и размер
многих объектов и зон может нести определенный смысл.

434
• В далекие времена служащих, занимающихся выдачей банковских займов, можно
было легко найти, так как их столы располагались на подиуме.
• Служащий, сидящий за столом у входа, встречает и провожает посетителей к месту
назначения.
• В магазине участки пола, покрытые керамической плиткой, указывают на то, что
это проходы, а ковровые покрытия — что это отделы, предназначенные для осмотра
товаров.
• У некоторых продавцов автомобилей в офисе повешены школьные доски, так как
пишущего на классной доске человека часто отождествляют с учителем, которого следует
слушать и кому можно доверять.




Почему улыбаются эти люди? Переносные, магнитные человеческие фигуры в натуральную
величину, снабженные надписями с комментариями, помещены на стене за кассовым аппаратом.
На фигурах имеются "ярлыки" с напечатанными на них характеристиками товаров. Эти фигуры
присматриваются к товарам, в шутливой манере обсуждая их характеристики.




Рис. 10.15. Альтернативные планировки магазина

Из этих примеров видно, что учет поведенческих факторов усложняет планировку
сервисных предприятий на основе концепции "сервисного ландшафта" и выбор
планировки помещений превращается в проблему выбора между местом представления
товаров и удобством обслуживания клиентов.


Планировка офиса

Сейчас в планировке офиса появилась тенденция к организации открытых офисов с
рабочими местами, отделенными только невысокими перегородками. Чтобы создать
благоприятные условия для общения и командной работы компании, удаляют

435
капитальные стены. Вывески, символы и движущаяся реклама, о которых шла речь в
разделе, посвященном планировке сервисных предприятий, при планировке офиса еще
важнее, чем для предприятия розничной торговли. Например, габариты и ориентация
рабочих столов могут указывать на занимаемую должность или на уровень
профессионализма служащих, находящихся за ними. (Интересный пример размещения
оборудования в японском офисе приведен во врезке "Планировка офиса в Японии".)
Центральные административные офисы часто спроектированы и построены таким
образом, чтобы создать желаемый имидж компании. Например, административный
офисный комплекс скандинавской компании Scandinavian Airlines System недалеко от
Стокгольма представляет собой группу двухэтажных зданий со стеклянными стенами,
которые наводят на мысли об открытости взаимоотношений и "плоской" иерархии
(небольшое количество уровней управления), что является характерной чертой
управления данной компании.
Компания Service-Master (высокорентабельная компания) в своей штаб-квартире
создала так называемую "комнату ноу-хау". В этой комнате собраны документы,
практические руководства и графические материалы, а также различные символы,
имеющие отношение к бизнесу, которые все вместе дают целостное представление о
путях, ведущих к успеху и созданию карьеры. "Из-за существования этой комнаты саму
компанию можно рассматривать как гигантский механизм, несущий знания о рынке своим
служащим и потенциальным клиентам"10.
10
Richard Norman, Service Management, 2 ed. (New York: John Wiley & Sons, 1991), p. 28.



Резюме

Размещение оборудования при проектировании и функционирование
производственной системы играет ту же роль сцепления, что и покрышка колеса на
дороге. Разумная планировка предприятия (или офиса) предоставляет реальное
конкурентное преимущество за счет улучшения движения материальных и
информационных потоков. Она также способствует созданию благоприятного
производственного климата. В заключение приводим некоторые признаки удачного
размещения.

Признаки удачного размещения для выполнения производственных и офисных
операций
1. Прямолинейная структура потока.
2. Минимальное время возвращения в исходное положение.
3. Предсказуемость времени производства.
4. Небольшой запас промежуточных материалов.
5. Открытые заводские цеха, что позволяет каждому видеть происходящее внутри.
6. Контроль "узких" мест.
7. Близкое расположение рабочих мест.
8. Четко организованные транспортирование и хранение материалов.
9. Отсутствие ненужных перемещений материалов.
10. Адаптация к изменяющимся условиям.
Признаки удачного размещения сервисных служб "лицом к лицу "
1. Понятная структура сервисного потока.
2. Наличие помещения для ожидания.
3. Удобство общения с клиентами.
4. Легко поддерживаемое наблюдение за клиентом.
5. Свободный вход и выход с соответствующими средствами контроля.

436
6. Отделы и работа организованы таким образом, что клиенты видят только то, что
вы хотите, чтобы они увидели.
7. Равномерное распределение помещений для ожидания и сервиса.
8. Минимум хождений и перемещений материалов.
9. Отсутствие беспорядка.
10. Высокий объем продаж на один квадратный метр площади.


Задачи с решениями

Задача 1
Офис консультационной службы университета имеет четыре комнаты, каждая из
которых предназначена для определенной цели: для заявлений (комната А), для
консультаций по поводу расписания занятий (комната В), для рассмотрения жалоб по

<<

стр. 14
(всего 31)

СОДЕРЖАНИЕ

>>