<<

стр. 15
(всего 31)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

поводу отметок за учебу (комната С) и по выдаче рекомендаций студентам (комната D).
Общая длина офиса — 24 метра, ширина — 6. Размер каждой комнаты 6x6 метров.
Комнаты расположены одна за другой в одну линию (А, В, С, D ). Количество контактов,
которые каждый консультант имеет с другими консультантами в их кабинетах в порядке
обмена информацией, отражает интенсивность взаимосвязей между помещениями.
Примем, что по значимости выполняемых функций все консультанты равны.

Планировка офиса в Японии

Размещение рабочих столов в японских офисах символизирует значимость тех, кто за ними
сидит. Рядовые служащие сидят друг напротив друга за сдвинутыми в два ряда столами (как
показано на схеме, это основание "колонны").
Служащий, чей стол расположен ближе всего к двери, находится в самом низу
иерархической лестницы и в его обязанности входит открывать дверь, приветствуя всех
посетителей. На вершине "колонны" находится рабочий стол руководителя офиса, справа и слева
от него находятся столы его помощников, занимающих второе и третье место в иерархии. Столы
возле окна, места, которые так любят западные менеджеры, зарезервированы для тех, кого обошли
с повышением и чьи дни работы в компании сочтены. Эти служащие будут проводить оставшиеся
рабочие дни в своей компании, выполняя несущественную работу и поглядывая в окно.




Интенсивность взаимосвязей, выраженная через число контактов взаимообмена,
составляет: АВ =10, АС = 20, AD = 30, ВС = 15, BD = 10, CD = 20.
a) Оцените такое расположение кабинетов, определив затраты на перемещение

437
материалов.
b) Улучшите расположение помещений, поменяв назначение комнат. Покажите
эффективность перепланировки, используя тот же метод, что и для пункта а).




а) Методом определения затрат на перемещение материалов, который был
рассмотрен на примере фабрики игрушек, приняв, что каждое несмежное расположение
удваивает начальное значение отношения затраты/единица расстояния, получим
следующие затраты:
АВ= 10 х 1 = 10
АС = 20 х 2 = 40
AD = 30 х 3 = 90
ВС = 15 х 1 = 15
BD = 10 х 2 = 20
CD = 20 х 1 = 20
Общие затраты на перемещения равны 195.
b) Лучшим вариантом будет размещение комнат в порядке BCDA.




АВ = 10 х 3 = 30
АС = 20 х 2 = 40
AD = 30 х 1 = 30
ВС= 15 х 1 = 15
BD= 10 х 2 = 20
CD = 20 х 1 = 20

Общие затраты на перемещения после перепланировки — 155.

Задача 2

На линии сборки, в установленной последовательности и за определенное время
необходимо выполнить следующие элементы операций.
a) Постройте граф последовательности выполнения элементов.
b) Определите теоретическое количество рабочих мест, необходимое для
удовлетворения прогнозируемого спроса, равного 400 изделий в день.
с) Исходя из элемента, с которого начинается самая продолжительная
последовательностью среди всех цепочек элементов, сбалансируйте поточную линию с

438
минимально возможным количеством рабочих мест для выпуска 400 изделий в день.

Продолжительность элемента (в Элементы, предшествующие
Элемент
секундах) рассматриваемому
А 50 —
В 40 —
С 20 А
D 45 С
Е 20 С
F 25 D
G 10 Е
Н 35 В, F, G

Решение

а)




b) Теоретическое минимальное количество рабочих мест для производства 400
изделий в день будет




с)

Остаток
Продолжительность Оставшиеся
Элемент незанятого
элемента (в секундах) элементы
времени
А 50 22 С
Операция 1
С 20 2 Нет
D 45 27 Е, F
Операция 2
F 25 2 Нет
В 40 32 Е
Операция 3 Е 20 12 G
G 10 2 Нет
Операция 4 Н 35 37 Нет


Вопросы для контроля и обсуждения

1. Какой вид планировки используют в центре фитнесса?
2. В чем состоит основное различие между SLP и CRAFT?
3. Какова цель балансирования работы сборочной линии? Как вы поступите в
ситуации, когда на сборочной линии один рабочий, работая в полную силу, выполняет

439
свою работу на 20% дольше, чем остальные 10 рабочих?
4. Как определить время простоя в процентах, зная эффективность балансирования
сборочной линии?
5. Какую важную информацию предоставляют маршрутные листы и карты
технологического процесса (рассмотренные в главе 4 "Разработка продукта и выбор
технологического процесса в производственной сфере") для планировщика по
размещению оборудования?
6. Какое условие необходимо выполнить для практической реализации линии сборки
смешанной последовательности изделий?
7. Почему могут возникнуть затруднения при размещении оборудования по
принципу групповой технологии?
8. В каком смысле размещение оборудования в сервисном предприятии является
маркетинговой проблемой? Приведите пример размещения оборудования в сервисном
предприятии, разработанного для максимизации времени пребывания клиента на данном
предприятии.
9. Рассмотрите пример с магазином. Какие отделы не следует размещать рядом?
Выиграют ли какие-либо отделы от расположения в непосредственной близости от других
отделов?
10. Как поможет схема потока при планировании размещения с учетом "сервисного
ландшафта"? Какие элементы сервисного объекта могут служить точками притяжения
или, говоря другими словами, вести клиентов в определенном направлении? Какие отделы
в супермаркете следует размещать первыми по маршруту движения покупателей? Какие
отделы следует располагать последними?


Задачи

1. Кипрская компания Cyprus Citrus Cooperative выполняет большой объем
индивидуальных заказов на поставку апельсинов в Северную Европу. Работа по
оформлению отгрузочных документов организована в соответствии с размещением служб,
указанным на рисунке. Измените размещение служб, чтобы оптимизировать путь
оформления документов, сохранив, по возможности, свободное пространство.
2. На сборочной линии собирают две модели грузовых автомобилей: Buster и Duster.
Busters сходит с конвейера каждые 12 минут, Dusters — каждые 8 минут.
Запланированный ежедневный выпуск — 24 штук каждой модели. С помощью
циклограммы полностью сбалансируйте работу линии смешанной сборки для
удовлетворения требуемого спроса.
3. Сборочная линия должна работать 8 часов в день, производя 240 изделий.
Следующая таблица содержит информацию об элементах сборочных операций, времени
их выполнения и их взаимозависимостях.
а) Составьте граф последовательности выполнения элементов операций.




440
Элемент Продолжительность выполнения Ближайший предшествующий
операции элемента (в секундах) элемент
А 60 —
В 80 А
С 20 А
D 50 А
Е 90 В, С
F 30 С, D
G 30 Е, F
Н 60 G

b) Вычислите такт.
c) Сбалансируйте данную сборочную линию, взяв за основу элемент с наибольшей
продолжительностью.
d) Какая эффективность сбалансированной вами сборочной линии?
4. Необходимая ежедневная производительность сборочной линии 360 изделий.
Сборочная линия будет работать 450 минут в день. Информация об элементах сборочных
операций, времени их выполнения и их взаимозависимостях приведена в следующей
таблице.

Элемент Продолжительность выполнения
Ближайший предшествующий элемент
операции элемента (в секундах)
А 30 —
В 35 А
С 30 А
D 35 В
Е 15 С
F 65 С
G 40 Е, F
Н 25 D, G

a) Составьте граф последовательности выполнения элементов операций.
b) Вычислите такт.
c) Сбалансируйте сборочную линию, используя в качестве первого правила выбор
элемента с наибольшим количеством последующих элементов, а в качестве второго —
выбор элемента, требующего самого продолжительного времени.

441
d) Какая эффективность сбалансированной вами сборочной линии?
5. В приведенной ниже таблице показаны элементы сборочных операций и порядок
их выполнения в соответствии с очередностью сборочных работ. Для организации работы
сборочной линии элементы необходимо скомпоновать в рабочие операции. Время работы
сборочной линии 7,5 часов в день. Требуемая производительность линии — 1000 изделий
в день.

Элемент Ближайший предшествующий Продолжительность элемента (в
операций элемент секундах)
А — 15
В А 24
С А 6
D В 12
Е В 18
F С 7
G С 11
Н D 9
14
I Е
-
J F, G 7
К Н, I 15
L J, К 10

a) Вычислите такт.
b) Сбалансируйте данную сборочную линию, скомпоновав каждую операцию. За
основу компоновки операций примите продолжительность элемента, требующего самого
длительного времени, и прогнозируемый спрос в 1000 изделий в день.
c) Какая эффективность сбалансированной вами сборочной линии? (Используйте
результат, полученный в предыдущем пункте.)
d) После запуска производства отдел маркетинга выяснил, что спрос недооценили и
производительность необходимо увеличить до 1100 изделий в день. Какие действия
следует предпринять в этом случае? При необходимости используйте количественные
выкладки.
6. Первоначальный вариант размещения по технологическому принципу
представлен на рисунке ниже. Заданы потоки и стоимость перемещения одного изделия на
один метр, равная 2 долларам. Вычислите общую стоимость данного размещения. Как
показано на рисунке, каждый участок имеет 30 метров в длину и 15 метров в ширину.
Расстояние между участками рассчитывайте как расстояние между их центрами, причем
измеряйте эти расстояния прямолинейными отрезками.

Участок
А В с D
У А 0 10 25 55
ч
а
В 0 10 5
с
т
С 0 15
о
к
D 0


442
7. Необходимо спроектировать сборочную линию, на которой будет выпускаться 300
изделий в день при ежедневной работе 7,5 часов. Ниже приведены элементы операций и
время их выполнения.
Продолжительность Продолжительность
Предшествующий Предшествующий
Элемент Элемент
элемента (в элемента (в
элемент элемент
секундах) секундах)
а — 70 g d 60
b — 40 h е 50
с — 45 i f 15
d а 10 J g 25
е b 30 к h, 20
f с 20 I i 25


a) Составьте граф последовательности выполнения элементов операций.
b) Вычислите такт.
c) Определите минимальное теоретическое количество рабочих мест.
d) Скомпонуйте операции, взяв за основу продолжительность элемента, требующего
самого длительного времени.
e) Чему равна эффективность сбалансированной вами сборочной линии?
f) Ожидается увеличение спроса на 10%. Какие действия вы предпримете в ответ на
это?
8. Компания SLP Craft поможет вам при планировке размещения производственных
помещений в новой амбулаторной клинике, которая будет построена в Калифорнии.
Анализ недавно построенной ею клиники позволил получить данные, приведенные в
таблице. Данные включают количество переходов, совершаемых пациентами между
различными отделениями (цифры над диагональными линиями), и значимость
предпочтения (метод вычислений и обозначения использовать те же, что и на рис. 10.9)
каждого отделения, определенное с учетом мнения новых врачей клиники (обозначения
под диагональными линиями). Новое здание будет иметь размеры 6 на 18 метров.
a) Разработайте график движения потока пациентов между отделениями, который
минимизировал бы маршрут пациентов.
b) Разработайте "хорошую" схему взаимосвязей между отделениями, используя для
размещения отделений метод системной планировки.
c) Предложите один из вариантов размещения, основанных на результатах пунктов
а) и b), и набросайте эскиз размещения отделов в масштабе, учитывающем размер здания.
d) Будет ли такое размещение отделений устраивать младший персонал больницы?
Поясните вашу точку зрения.
9. На сборочной линии необходимо выполнить следующие задания.

Элемент операции Секунды Предшествующие элементы


443
А 20 —
В 7 А
С 20 В
D 22 В
Е 15 С
F 10 D
G 16 Е, F
Н 8 G

Рабочий день составляет 7 часов.
Спрос на конечное изделие — 750 штук в день.
a) Вычислите такт.
b) Определите минимальное теоретическое количество рабочих мест.
c) Составьте граф последовательности выполнения элементов операций.




d) Сбалансируйте данную сборочную линию с учетом последовательности
выполнения элементов операций и правила выбора элемента, требующего самого
продолжительного времени выполнения .
e) Какая эффективность сбалансированной вами сборочной линии?
О Предположите, что спрос увеличился с 750 до 800 изделий в день. Что вы
предпримете? Приведите какие-либо цифры или вычисления.
g) Предположите, что спрос увеличился с 750 до 1000 изделий в день. Что вы
предпримете в этом случае? Приведите какие-либо цифры или вычисления.
Ректор Дортонского университета попросил отдел операционного менеджмента
разместить восемь профессоров биологии (А, В, С, D, E, F, G и Н) в восьми кабинетах (на
схеме пронумерованы от 1 до 8) в новом здании биологического факультета.




444
Расстояния и двусторонние потоки между кабинетами приведены в таблицах ниже.
a) Если отсутствуют какие-либо дополнительные условия для размещения
кабинетов, то сколько существует вариантов размещения?
b) Биологический факультет направил следующую информацию в отдел управления.
Только в кабинетах 1, 4, 5 и 8 есть окна. Профессору А должен быть предоставлен
кабинет 1.
Поскольку профессора D и Е являются сопредседателями факультета, в их кабинетах
должны быть окна. Кабинет Н должен находиться напротив кабинета D через двор.
Кабинеты A G и Н должны находиться в одном крыле. Кабинет F должен находиться
рядом с D или G или напротив G.
Найдите вариант оптимального размещения, который учитывал бы все требования
руководства факультета биологии и минимизировал бы общие издержки перемещений.
При вычислениях вы можете использовать следующий маршрутный лист потоков.

Расстояния между кабинетами в метрах

1 2 3 4 5 6 7 8
1 — 3 6 9 4,5 5,5 7,5 10
2 — 3 6 5,5 4,5 5,5 7,5
3 — 3 7,5 5,5 4,5 5,5
4 — 10 7,5 5,5 4,5
5 — 3 6 9
6 — 3 6
7 — 3
8 —

Двусторонние потоки

А В С D Е F G и
А — 2 0 0 5 0 0 0
В — 0 0 0 3 0 2
С — 0 0 0 0 3
D — 4 0 0 0
Е — 1 0 0
F — 1 0
G — 4
Н —



Маршрут Поток Маршрут Поток Маршрут Поток Маршрут Поток Маршрут Поток
А-В 2 в-с 0 C-D 0 D-E 4 E-F 1
А-С 0 B-D 0 С-Е 0 D-F 0 E-G 0
A-D 0 В-Е 0 C-F 0 D-G 0 Е-Н 0
А-Е 5 B-F 3 C-G 0 D-H 0 F-G 1
A-F 0 B-G 0 С-Н 3 F-H 0
A-G 0 В-Н 2 G-H 4
А-Н 0

445
Ситуация для анализа № 1

Ресторан Souvlaki мистера Сотерью

М-р Сотерью оторвался от мытья пола — загорелся свет. Это означало, что наконец
ПОДКЛЮЧИЛИ электроэнергию и скоро его ресторан опять откроется, но только теперь на
новом месте.
Ресторан Souvlaki м-ра Сотерью является типичным среди многих маленьких
заведений общественного питания, разбросанных по периметру университета.
Специализация на греческой кухне — сувлаки (жаркое из мяса молодого барашка),
джирос, тиропитас (сырное печенье) и баклава (мед и десерт с фисташками) — сделали
ресторан очень популярным среди студентов.
Порядок работы в этом ресторане такой же, как и в большинстве ресторанов
быстрого питания. Клиенты входят, становятся в очередь к кассе, делают заказ и
оплачивают его. Приготовленные блюда подают клиентам через главный прилавок.
Напитки на самообслуживании, а столы убирают сами клиенты после приема пищи. На
кухне работает обычно один м-р Сотерью, иногда ему помогает помощник, работающий
кассиром.
Еще совсем недавно этот ресторанчик находился в районе, где было много таких
местных заведений, но землетрясение, ограниченность площади и ухудшение санитарных
условий вынудили м-ра Сотерью перевести свой ресторан на новое место. Теперь
ресторан расположен в маленьком отдельно стоящем здании, где прежде находилась
гамбургерная закусочная. Хотя бывшие владельцы вывезли все оборудование и столики,
остался большой стационарный прилавок, отделяющий кухню от зала (рисунок,
приведенный ниже).
Зная о повышенном интересе студентов к своему здоровью (а возможно, слегка
опьянев от свободных площадей в новом здании), м-р Сотерью решил дополнительно
открыть в новом ресторане закусочную самообслуживания с овощными блюдами. Она
будет отличаться от аналогичных закусочных своим оформлением в средиземноморском
духе.
Новая кухня ненамного больше старой, но поуже. Чтобы приготовить фирменные
греческие блюда на новой кухне, м-ру Сотерью понадобятся СВЧ-печь с грилем, большой
холодильник, кухонный стол с емкостями для горячих и холодных приправ, гарнира и
лаваша; вертикальная жаровня для приготовления мясного блюда жи-рос и витрины для
тиропитас, баклавы и чашек для автоматов, отпускающих напитки.




446
В зале для посетителей будут столики для курящих и некурящих, закусочная с
овощными блюдами, автоматы с напитками, а также зона для заказа и оплаты. Конечно,
при планировке кухни и общего зала важно правильно расположить кассовый аппарат.
Опершись на швабру, м-р Сотерью рассматривал чистое, пока еще пустое
помещение ресторана. Стремясь быстрее открыть новый ресторан, он уже заказал все
необходимое оборудование, но как его разместить? К сожалению, оборудование привезут
завтра утром. Его установят представители поставщика и, если впоследствии возникнет
необходимость в перестановке оборудования, м-ру Сотерью с помощником будет нелегко
сделать это самим.

Вопрос

В табл. 10.4 и 10.5 показаны оценки необходимости в близком расположении
кухонного оборудования и элементов общего зала. Используя метод системной
планировки, разработайте схему размещения оборудования на кухне и в общем зале для
данного ресторана.

Таблица 10.4. Кухня

Разделочный Вертикальная
Гриль Холодильник Витрина
стол жаровня
Место кассира X А X А
U
Гриль А А Е
— U
Разделочный стол I А
— — U
Холодильник X
— — — U
Вертикальная
— — — — U
жаровня
Витрина — — — — —

Таблица 10.5. Ресторанный зал

Закусочная с
Места для Места для
Напитки овощными Зона ожидания
Место кассира некурящих курящих
I блюдами А
U U
I
Для некурящих — X Е Е U
Для курящих — — I I U
Напитки __ _ _ U U
Закусочная с
овощными — — — — X
блюдами
Зона ожидания — — — — —
Источник. Этот материал подготовил Дуглас Стюарт. Он приведен не в качестве примера
правильного или неправильного ресторанного обслуживания.


Ситуация для анализа № 2

Продление срока действия водительских орав

Генри Коуп, менеджер филиала государственного департамента автомобильного транспорта,

447
попытался проанализировать операции по продлению срока водительских прав. Эта процедура
состоит из нескольких этапов. Изучив процедуру продления срока водительских прав, г-н Коуп
определил этапы и время, необходимые для выполнения каждого этапа, что показано в табл. 10.6.
Г-н Коуп обнаружил, что каждый этап процедуры предназначен для приема одного
человека. Каждое заявление рассматривается отдельно в последовательности, показанной в табл.
10.6 . Г-н Коуп определил, что работу офиса следует приспособить для обработки 120 документов
в час — максимальный спрос на выдачу водительских прав.
Он заметил, что работа распределена среди служащих неравномерно и служащая,
проверяющая нарушения, стремится сократить свое задание, чтобы не отставать от других
клерков. Во время периодов максимальной нагрузки создаются длинные очереди.
Г-н Коуп также обнаружил, что операции 1, 2, 3 и 4 выполнялись старшими служащими,
которые получали 6 долл. в час. Операция 5 выполнялась фотографом, которому платили 8 долл. в
час. Операция 6 — выдача временных водительских прав — должна была, по требова-
нию полиции штата, выполняться должностным лицом автоинспекции, одетым в форму.
Этим должностным лицам платили 9 долл. в час, но им могли поручить выполнять любую работу,
кроме обязанностей фотографа.

Таблица 10.6. Продолжительность этапов процедуры продления или возобновления срока
водительских прав


Средняя продолжительность
Этап (операция)
выполнения (в секундах)

Рассмотрение заявления о продлении или возобновлении
15
водительских прав
Оплата процедуры и регистрации 30
60
Проверка на наличие нарушений и ограничений
Проверка зрения 40
Фотографирование просителя 20
30
Выдача временного водительского удостоверения


Анализ работ показывает, что работа 1, т.е. рассмотрение заявления о правомерности,
должна предшествовать любой другой операции. Аналогично, работу 6, т.е. выдачу временных
прав, нельзя выполнить до завершения других операций. Филиалы обязаны платить 10 долл. за
один час работы каждой фотокамеры.
Генри Коуп испытывал серьезное давление со стороны руководства, требующего увеличить
производительность и уменьшить издержки, а кроме того, директор регионального управления
автоинспекции указал ему на то, что он должен лучше реагировать на изменения спроса на
продление водительских прав. В противном случае можно потерять работу.

Вопросы

1. Какое максимальное количество заявлений в час можно обработать при
существующей схеме работы?
2. Сколько можно обработать заявлений в час, если для проверки нарушений
поставить второго служащего?
3. Какое максимальное количество заявлений можно обработать, если поставить еще
одного служащего?
4. Как нужно изменить данную процедуру, чтобы обрабатывать 120 заявлений в час?
Источник. P. R. Olsen, W. E. Sasser and D. D.Wyckoff, Management of Service
Operations: Text, Cases, and Readings, p. 95-96 © 1978. Напечатано с разрешения Prentice
Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.
448
Основная библиография

Timothy A. Bachman, "Information and Advice: Innovations and Product Delivery for
Financial Service", Design Management Journal, Winter 1992, p. 103—110.
Mary Jo Biner, "Servicescapes: The Impact of Physical Surroundings on Customers and
Employees", Journal of Marketing, April 1992, p. 57-71.
Douglas G. Bonett and Robert E.D. Woolsey, "Load-Distance Analysis with Variable
Loads", Production and Inventory Management Journal, 1st quarter 1993, p. 32—34.
F. Choobineh, "A Framework for the. Design of Cellular Manufacturing Systems",
International Journal of Production Research, July 1988, p. 1161-1172.
R.L. Francis and J.A. White, Facility Layout and Location: An Analytical Approach
(Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1992).
Soumen Ghosh and Roger Gagnon, "A Comprehensive Literature Review and Analysis of
the Design, Balancing and Scheduling of Assembly Systems", International Journal of
Production Research, April 1989, p. 637-670.
Timothy J. Green and Randall P. Sadowski, "A Review of Cellular Manufacturing
Assumptions, Advantages and Design Techniques", Journal of Operations Management,
February 1984, p. 85-97.
R.E. Gunther, G.D. Johnson and R.S. Peterson. "Currently Practiced formulations for the
Assembly Line Balance Problem", Journal of Operations Management, August
1983, p. 209-221.
Sunderesh Heragu,, Facilities Design (Boston, MA: PWS Publishing Company, 1997).
Nancy Lea Hyer, "The Potential of Group Technology for U.S. Manufacturing", Journal of
Operations Management, May
1984, p. 183-202.
Roger Johnson, "Optimally Balancing Large Assembly Lines with FABLE", Management
Science, February 1988, p. 240-253.
John F. Love, McDonald's: Behind the Arches (New York: Bantam, 1986).
Yaushiro Monden, Toyota Production System: Practical Approach to Production
Management (Atlanta: Industrial Engineering and Management Press, 1983).
Richard Norman, Service Management, 2nd ed. (New York: John Wiley & Sons, 1991).
Richard J. Schonberger, Japanese Manufacturing Techniques (New York: Free Press,
1982).
D.R. Sule, Manufacturing Facilities: Location, Planning, and Design (Boston: PWS
Publishing Company, 1994).




449
ГЛАВА 11 Планирование трудового процесса и
нормирование труда

В этой главе...

Решения, принимаемые при планировании трудового процесса

Поведенческие аспекты в планировании трудового процесса

Физиологические аспекты в планировании трудового процесса
Методы труда
Измерение и нормирование труда
Системы финансового стимулирования труда
Резюме

Ключевые термины

Измерение труда (Work Measurement)
Метод выборочных наблюдений (Work Sampling)
Метод нормирования MOST (Most Work Measurement Systems)
Методы измерения рабочего времени (Methods Time Measurement)
Микроэлементные нормативы (Elemental Standard-Time Data)
Микроэлементные системы нормирования (Predetermined Motion-Time Data Systems
— PMTS)
Норма времени (Standard Time)
Нормальное время (Normal Time)
Планирование трудового процесса (Job Design)
Системы труда с расширенными обязанностями (Job Enrichment)
Системы финансового стимулирования (Financial Incentive Plans)
Социотехничсские системы труда (Sociotechnical Systems)
Специализация труда (Specialization of Labor)
Участие в доходах (Gain Sharing)
Участие в прибыли (Profit Sharing)
Физиология труда (Work Physiology)
Хронометраж (Time Study)

Ресурсы WWW

The MTM Association (http: //www.mtm.org)


Планирование работы раньше

Фредерик У. Тейлор (Frederick W. Taylor) рассказывает, как он мотивировал
выполнение работы своим "подопытным" рабочим по фамилии Шмидт (в книге Принципы
научного управления, 1910).
— Шмидт, ты высокооплачиваемый рабочий?
— Я не понимаю, что вы имеете в виду.
— Я хочу знать, хочешь ли ты быть высокооплачиваемым рабочим или нет... Я хочу

450
выяснить, хочешь ли ты получать за свою работу один доллар 85 центов в день или ты
доволен платой в один доллар 15 центов в день как большинство работающих парней?
— Да, конечно, я хочу получать больше.
— Ты видишь эту кучу железных болванок? -Да.
— Ты видишь ту машину? -Да.
— Тогда, если ты хочешь больше получать, то завтра будешь грузить эти
металлические болванки на ту машину за один доллар 85 центов в день.
— Согласен.
— Ты видишь того человека? ... Если ты хочешь получать больше, то с утра до
вечера будешь делать все, что тебе скажет завтра этот человек. Когда он тебе прикажет
поднять болванку и идти, ты должен поднять ее и идти, когда он прикажет тебе сесть и
отдохнуть, ты должен сесть и отдыхать. Ты должен это делать весь день. И никаких
посторонних разговоров.
И сейчас...
Исследователь Пол С. Адлер (Paul S. Adler) описывает планирование трудового
процесса на заводе компании New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI) в Фремонте,
штат Калифорния. NUMMI — это совместное предприятие General Motors и Toyota.
Каждый член бригады имеет секундомер и сам нормирует элементы своей работы.
Члены бригады начинают с хронометража друг друга, стремясь найти самый
эффективный путь выполнения каждого рабочего задания (операции) в устойчивом темпе.
Они выбирают наилучший вариант выполнения задания, разбивают его на составные
элементы и затем ищут способы улучшения выполнения каждого элемента. Затем бригада
сравнивает выбранные ею методы с методами, используемыми бригадой, работающей в
другой смене на этом же рабочем месте, и составляет подробные инструкции, которые
становятся обязательными для всех рабочих обеих бригад.
Источники. Беседы с Полем Адлером; Paul S. Adler, "Time and Motion Regained",
Harvard Business Review, January-February 1993, p. 97-110; "Return of the Stopwatch", The
Economist, January 23, 1993, p. 69.
По определению работа операционного менеджера заключается в управлении
персоналом, создающим продукцию и услуги фирмы. Сказать, что в современных
сложных условиях она требует напряжения всех сил — значит не сказать ничего.
Разнообразие качеств рабочей силы по уровню культуры и образования, в сочетании с
частой организационной реструктуризацией, требует более высокого уровня
управленческого мастерства по сравнению с тем, что было необходимо еще совсем
недавно.
Целью управления персоналом является достижение максимально возможной
производительности без потери качества, эффективности обслуживания или
маневренности. Операционный менеджер использует методы планирования трудового
процесса для такой организации труда, чтобы она удовлетворяла как физические, так и
психологические потребности рабочего. Для определения наиболее эффективных
способов выполнения конкретной операции, а также для установления приемлемых норм
ее выполнения используют методы нормирования труда. Стимулы к работе у людей
различны, один из них — денежное вознаграждение. Операционный менеджер должен
определять вознаграждения не только для стимулирования высокого качества выполнения
работы, но также для выделения других важных приоритетов труда. Кроме того,
необходимо практическое знание свойств функций обучаемости, что позволяет
операционному менеджеру предвидеть выигрыш в эффективности, естественно
возникающий по мере накопления опыта рабочими.


Решения, принимаемые при планировании трудового процесса


451
Планирование трудового процесса можно определить как функцию,
конкретизирующую трудовую деятельность отдельного работника или группы в
определенных производственных условиях. Целью планирования труда является такое
совершенствование производственных структур, которое удовлетворяет как требованиям
организации и технологического процесса, так и требованиям персонала и отдельных лиц.
На рис. 11.1 представлены сферы деятельности, затрагиваемые при принятии решений по
планированию труда.
На принятие решений при планировании труда оказывают влияние следующие
факторы.
1. Контроль качества как часть обязанностей рабочего. Контроль качества,
который теперь часто называют "качество у истока" (см. главу 6 "Управление качеством"),
связан с концепцией делегирования полномочий. Делегирование полномочий, в свою
очередь, дает рабочему возможность останавливать производственную линию при
возникновения проблем с качеством или, в случае неудовлетворительного обслуживания,
дает право возмещать клиенту нанесенный ему ущерб непосредственно на рабочем месте.
2. Многопрофильное обучение рабочих для выполнения работ, требующих высокой
квалификации. Необходимость его возникла в связи со стремлением компаний сократить
число работающих при условии, что оставшиеся работники смогут выполнять различные
задания и в большем количестве.
3. Бригадная организация и привлечение работающих к планированию и организации
работы. Этот подход является характерной чертой всеобщего управления качеством
(TQM) и непрерывного улучшения производственного процесса. Не будет ошибкой
сказать, что все программы TQM основаны на бригадном принципе.




Рис. 11.1. Сферы деятельности, затрагиваемые при планировании трудового процесса

4. "Информирование"рабочих через телекоммуникационные сети и компьютеры с
целью расширения функций рабочих и обеспечения возможности их выполнения. В этом
контексте информирование означает не просто автоматизацию работы, а пересмотр всей
основы трудового процесса. Компьютерная система Northeast Utility может, например,
точно определить возникшую в автомобиле поломку, прежде чем представитель сервиса в
непосредственном контакте с клиентом определит характер повреждения. Представитель
станции обслуживания автомобилей использует компьютер для выявления серьезных
повреждений и оценки вероятности появления других клиентов в данном районе, чтобы
успеть отправить ремонтные бригады до поступления других звонков.
5. Широкое использование временных рабочих. Manpower, компания,
специализирующаяся на поставке временных рабочих, соперничает с компанией
452
McDonald's как самый большой частный работодатель в США с более чем 500 тысячами
списочных рабочих.
6. Автоматизация тяжелого ручного труда. Примеры автоматизации можно найти
как в сфере обслуживания (автомашины для сбора мусорных контейнеров, управляемые
одним человеком), так и в производстве (покраска автомобилей на линиях сборки с
помощью роботов). Такие усовершенствования производственного процесса являются
следствием введения новых норм по технике безопасности, а также экономических и
кадровых решений.
7. Для всех работодателей наиболее существенное влияние на принятие решения по
планированию трудового процесса оказывают организационные меры, гарантирующие
значимые стимулы и ощутимое вознаграждение за результаты работы. Объявленные
цели фирмы Hewlett-Packard включают три "Задачи, касающиеся всех сотрудников:
• вера в свой персонал;
• акцент на совместной работе и совместном получении вознаграждения (бригадная
работа и партнерство);
• комфортная рабочая среда, к которой стремятся многие компании, но редко ее
достигают".


Поведенческие аспекты в планировании трудового процесса

Степень специализации труда

Специализация труда является обоюдоострым мечом планирования трудового
процесса. С одной стороны, специализация способствует достижению высокой
производительности и снижению издержек производства. А с другой — чрезмерная
специализация (особенно в массовом производстве продукции) часто оказывает серьезное
отрицательное воздействие на рабочих, что, в свою очередь, так или иначе сказывается на
результатах функционирования производственных систем. По сути, проблема заключается
в определении необходимой степени специализации. Преимущества и недостатки
специализации приведены в табл. 11.1.
Последние исследования показывают, что недостатки узкой специализации
доминируют в значительно большей степени, чем считалось раньше. Однако просто
заявить, что по чисто гуманным причинам следует избегать специализации труда —
слишком рискованно. Причина кроется в различном отношении людей к работе и в их
желании получить определенные результаты от работы. Некоторые рабочие
предпочитают индифферентно относиться к работе, другие "грезят" о ней, а некоторые
просто не в состоянии выполнять более сложную работу. Чтобы улучшить качество
выполняемой работы, ведущие фирмы при планировании трудового процесса применяют
различные подходы. К наиболее распространенным, но взаимно противоположным,
относятся система труда с расширенными обязанностями и социотехническая система
труда.

Таблица 11.1. Преимущества и недостатки специализации труда Преимущества специализации

Для управления Для работников
1. Для получения работы не требуется
1. Быстрое обучение рабочих
образование, а если требуется, то минимальное
2. Простота найма новых рабочих 2. Простота обучения работе
3. Высокая производительность благодаря
простой и однообразной работе


453
4. Низкие ставки заработной платы,
обусловленные легкой заменяемостью рабочей
силы
5. Возможность жесткого контроля за рабочим
потоком и загруженностью работой


Недостатки специализации

Для управления Для работников
1. Сложность контроля качества продукции, так 1. Однообразная монотонная работа
как никто не отвечает за конечный продукт
2. Скрытые издержки, возникающие из-за 2. Неудовлетворенность работой из-за
неудовлетворенности рабочих работой, текучести незначительного вклада каждого рабочего в
кадров, прогулов, опозданий, трудовых производимое изделие
конфликтов и намеренных срывов
производственного процесса
3. Малые возможности улучшения процесса из-за 3. Незначительный контроль или полное его
ограниченных перспектив для рабочих отсутствие за темпом работы, ведущее к
неуверенности в своих силах и утомлению (в
случае работы на сборочном конвейере)
4. Ограниченная гибкость процесса освоения 4. Малая возможность получения лучшей
производства новых или улучшения работы, так как пооперационная работа почти
выпускаемых изделий ' не позволяет совершенствовать
профессиональные навыки


Расширение трудовых обязанностей

Расширение трудовых обязанностей заключается в диверсификации конкретной
работы, чтобы сделать ее более интересной и привлекательной для исполнителя. Говорят,
что труд расширяется горизонтально, если рабочий выполняет большее число операций, и
что труд расширяется вертикально, если рабочего привлекают к планированию,
организации и контролю своей собственной работы. Горизонтальное расширение труда
препятствует излишнему упрощению и позволяет рабочему выполнять "полный блок
работ". Вертикальное расширение усиливает влияние рабочих на производственные
процессы, так как предоставляет им определенные управленческие полномочия, помимо
их основных обязанностей. В настоящее время общепринято сочетать в определенном
соотношении как горизонтальное, так и вертикальное расширения, что и составляет суть
системы труда с расширенными обязанностями.
Выигрышем от расширения трудовых обязанностей будет повышение качества и
увеличение производительности. Особенно повышается качество, так как, когда
отдельный человек отвечает за результаты своей работы, он ее лучше выполняет. Кроме
того, при расширении трудовых обязанностей рабочие приобретают более широкое
видение производственного процесса, и вероятность того, что они заметят ошибку и
своевременно откорректируют процесс, возрастает по сравнению с более
узконаправленной работой.
При расширении рабочих полномочий увеличивается и производительность, но не
всегда или не так значительно, как повышение качества. Причина в том, что расширение
рабочих обязанностей по горизонтали неизменно приводит к увеличению числа
выполняемых операций, которые при ручном труде вызывают прерывания ритма и
появление различных дополнительных движений при переключении с одной операции на
последующую. Это не относится к специальным работам1.

454
1
Edward E. Lawler III, The Ultimate Advantage: Creating the High Involvement Organizations (San Francisco:
Jossey-Bass Publishers, 1992), p. 85-86.



Социотехническая система труда

Социотехническая система труда основана на системе труда с расширенными
обязанностями, но распространяется на бригаду или рабочую группу и усиливается
заинтересованностью рабочей группы в совершенствовании технологического процесса. С
помощью этого подхода можно спланировать работы, которые соединяют потребности
технологического процесса с потребностями рабочих или рабочей группы (бригады).
Термин был введен в начале 50-х годов при изучении работы ткацких фабрик в Индии и
угольных шахт в Англии. Проведенные исследования показали, что рабочие группы могут
эффективнее менеджеров решать многие производственные проблемы, если им разрешено
принимать решения по ряду вопросов: составлению календарного плана, распределению
обязанностей среди членов бригады, распределению премий и т.д. Это особенно
действенно, когда в производственном процессе есть изменения, требующие быстрого
реагирования рабочей группы, или когда задание одной рабочей смены частично
перекрывается другой рабочей сменой.
После изучения этого пионерского опыта социотехни-ческий подход начали
использовать во многих странах — часто под другим названием: "автономные рабочие
группы", "рабочие группы японского типа" или "бригады участия рабочих" (Employee
Involvement — EI).
В большинстве крупных американских производственных компаний в качестве
основных производственных ячеек используются такие рабочие бригады. Подобные
предприятия называют предприятиями с высокой степенью участия рабочих. В последнее
время они распространяются и в сервисных фирмах. Преимущества бригадной формы
работы аналогичны преимуществам системы труда с расширенными обязанностями.
Бригады обеспечивают рост производительности и повышение качества (они часто
устанавливают для себя более высокую производительность, по сравнению с планируемой
для них менеджерами), улучшение обслуживания и профилактического ремонта
оборудования и, кроме того, у них больше шансов внести существенные улучшения в
производственный процесс2.
2
Edward E. Lawler III, The Ultimate Advantage: Creating the High Involvement Organizations (San Francisco:
Jossey-Bass Publishers, 1992), p. 98-99.

Одна из главных особенностей социотехнической системы состоит в том, что
каждый рабочий и рабочая группа в целом заинтересованы в логически интегрированной
модели труда, которая основывается на следующих принципах планирования трудового
процесса.
Разнообразие рабочих заданий. Следует попытаться обеспечить оптимальное
разнообразие заданий в пределах каждого вида работ. Слишком большое разнообразие
может оказаться неэффективным при обучении и создать у рабочих неуверенность в своих
силах. Почти однообразная работа приводит к унынию и утомлению. Оптимален уровень
разнообразия, позволяющий работнику отдыхать от повышенного внимания или
напряжения при переходе на другое рабочее задание или, наоборот, концентрировать
усилия после периода обычной деятельности.
Многопрофильность умений. Исследования показывают, что работающие
получают удовлетворение от проявления своего мастерства и умения.
Обратная связь. Необходимы определенные средства для быстрого
информирования работников о результатах их деятельности. Быстрая обратная связь

455
помогает процессу обучения. В идеале необходимо, чтобы работающие несли
ответственность за установление собственных норм количества и качества.
Индивидуализация рабочих заданий. Блоки заданий должны отделяться один от
другого какой-то четкой границей. По возможности группа или отдельный работник
должны нести ответственность за блок четко определенных, понятных и значимых
заданий. Тогда группа или отдельный работник считают возложенную на них задачу
важной и необходимой, а другие относятся к этому с пониманием и уважением.
Независимость заданий. Работникам следует предоставлять возможность
контролировать качество своей работы. Им следует дать право принимать решения и
предоставить определенную свободу действий в некоторых сферах деятельности3.
3
Взято из книги Enid Mumford and Mary Weir, Computer Systems in Work Design — the ETHICS Method (New
York: Halstead, 1979), p. 42.



Физиологические аспекты в планировании трудового процесса
Кроме рассмотренных в предыдущем разделе поведенческих компонентов
планирования трудового процесса, заслуживает внимания также психофизиологический
аспект. Действительно, хотя стимулирование и организация рабочей группы сильно
влияют на выполнение работы, они могут оказаться второстепенными, если работа
слишком зависит от так называемого человеческого фактора. Изучением проблем влияния
человеческого фактора на трудовую деятельность занимается физиология труда. Впервые
использованная в 60-е годы на практике компанией Eastman Kodak, физиология труда
устанавливает циклы работа—отдых в соответствии с энергией, затраченной на
выполнение различных частей работы. Например, если работа требует расхода энергии
свыше 5 калорий в минуту (приблизительная энергетическая база для поддержания сил во
время работы), то необходимое время отдыха должно равняться или превышать время,
затраченное на выполнение работы. В табл. 11.2 приведены энергетические затраты при
различных видах деятельности человека.
С физиологией труда тесно связана эргономика, в которой рассматриваются
вопросы оптимальной компоновки рабочего пространства вместе с инструментами и
оборудованием, используемыми для выполнения задания. Применяя правила эргономики,
стремятся приспособить работу к телу, а не заставить тело подлаживаться под работу.


Методы труда

В современной промышленности ответственность за разработку методов
выполнения работы в крупных фирмах обычно поручают административному отделу,
который называется отделом методов труда или отделом организации производства. На
небольших фирмах эти функции часто выполняют консалтинговые фирмы,
специализирующиеся на разработке методов труда.


Таблица 11.2. Энергетические затраты при различных видах деятельности

Затраты
Требуемое время отдыха (в минутах) на
энергии (в
Вид деятельности каждую минуту, затраченную на
калориях в
выполнение работы
минуту)
Неподвижное сидение 1,7 __
Написание текста от руки 2,0 —

456
Набор текста на компьютере 2,0 —
Работа на сборочной линии в
2,9 —
среднем темпе
Ремонт обуви 3,0 —
Работа у станка 3,3 —
Глажение одежды 4,4 —
Работа на сборочной линии в
5,1 —
высоком темпе
Рубка дров 7,5 1
Копка земли 8,9 2
Обслуживание горна (в
12,0 3
металлургии)
Подъем вверх по лестнице пешком 12,0 3


Методы труда в основном изучаются с помощью построения диаграмм и карт,
например операционных карт, диаграмм рабочий—машина, диаграмм совмещения
движений, карт видов деятельности в сочетании с хронометражем и исследованием норм
времени. Выбор типа диаграмм зависит от вида деятельности, т.е. от того, на чем сделан
акцент:
• производственном процессе,
• рабочем на постоянном рабочем месте,
• рабочем, который взаимодействует с оборудованием,
• рабочем, который взаимодействует с другими рабочими (табл. 11.3).
Некоторые из приведенных в табл. 11.3 видов диаграмм мы уже представили в главе
4, где их использовали при разработке производственного процесса, и в главе 5 — в виде
сервисного плана, который отражает взаимодействие фирмы с потребителями.

Производственный процесс

Цель изучения производственного процесса с точки зрения планирования труда —
определение простоев, расстояний транспортировки и требований технологии ко времени
выполнения технологических операций.
Основная идея исследования процесса состоит в том, чтобы исключить любую
стадию процесса, не повышающую стоимость изделия. Способ исследования заключается
в составлении карты процесса, исходными данными для которой будут ответы на
следующие вопросы.
Что выполняется? Следует ли это выполнять? Что произойдет, если этого не
сделать?
Где выполняется работа? Следует ли ее выполнять при данной планировке или ее
можно выполнить где-либо еще?
Когда выполняется рабочее задание? Является ли решающим фактором время
выполнения работы или работа не требует четкого определения времени или
последовательности выполнения операций? Можно ли выполнить работу в комбинации с
некоторыми другими операциями?
Каким образом выполняется рабочее задание? Почему оно выполняется именно
таким образом? Существует ли другой способ его выполнения?
Кто выполняет задание? Может ли его выполнить кто-либо другой? Какой
квалификацией — высокой или низкой — должен обладать рабочий?
Такие провокационные вопросы обычно помогают избежать многих ненужных
элементов работ и рационализировать ее, объединив ряд элементов работ и изменив
порядок их выполнения.

457
Таблица 11.3. Средства планирования при разработке методов труда

Деятельность Цель исследования Методы исследования
Устранить или объединить стадии Составление схем потоков, планов
Производственный
процесса; сократить пути обслуживания, карт производственного
процесс
транспортировки; выявить простои процесса
Построение карт операций, карт
Рабочий на
Упростить метод труда; одновременных движений,
постоянном
минимизировать движения использование принципов экономии
рабочем месте
движений
Минимизировать время простоев;
Взаимодействие определить количество или
Построение карт видов деятельности,
с комбинацию единиц оборудования,
рабочего
диаграмм рабочий-машина
оборудованием чтобы уравновесить затраты на
простой рабочих и оборудования
Максимизировать
Взаимодействие производительность; Построение карт видов деятельности,
между рабочими минимизировать вмешательство в диаграммы работы бригады
процесс




У рабочих компании Oshkosh B'Gosh при работе уставали мышцы, а также отекали конечности.
Применив методы эргономики, компания перестроила работу, разработав блочную систему
подвесок, которая дала возможность швеям работать руками, не уставая (руки находятся в
подвешенном состоянии с помощью системы блоков). Кроме того, ввели периодическую ротацию
рабочих с одного рабочего места на другое, что позволило дать отдых отдельным частям тела
рабочего.

При исследовании производственной системы чрезвычайно ценно и полезно
составление карты производственного процесса, в которой отслеживается маршрут
следования какого-либо объекта через весь процесс. Объектом такой карты может быть

458
выпускаемое изделие, предоставляемая услуга или работник, выполняющий
последовательность операций. На рис. 11.2 показана карта процесса и схема потока для
офисной процедуры.
На рис. 11.3 приведены общепринятые обозначения к составлению карты процесса.

Рабочий на постоянном рабочем месте

При выполнении многих работ необходимо постоянное присутствие рабочего на
конкретном рабочем месте. Если характер работы в основном ручной (например,
сортировка, контроль качества, регистрация, операции на сборочной линии), то акцент
при планировании трудового процесса делают на упрощении способа выполнения работы
и разработке необходимого, но по возможности небольшого количества экономичных
движений рабочего.
Существует два основных способа определения наилучшего метода труда в случае,
когда изучается выполнение отдельным рабочим ручной операции. Первый предполагает
выбор среди всех рабочих того, кто выполняет данную операцию лучше всех. Его
индивидуальный метод труда на данной работе затем принимают за норму и других
рабочих обучают выполнять эту работу по примеру лучшего рабочего. По существу, этот
способ напоминает способ Ф. У. Тейлора, хотя он, после определения наилучшего метода,
подбирал "способного рабочего", который смог бы выполнять такую норму. ("Способный"
рабочий обладал физическими данными для выполнения работы с наивысшей
производительностью по сравнению с основной массой рабочих. Рабочих, которые не
могли справиться с нормой, переводили на другие работы.) Второй способ — наблюдение
за выполнением операции большим числом рабочих с последующим детальным анализом
каждого этапа их работы и выбором наилучших вариантов выполнения элементов работы
каждым рабочим. Это позволяет создать комбинированный метод труда, объединяющий
самые лучшие элементы выполнения операции группы рабочих. Фрэнк Гилбрет (Frank
Gilbreth), основатель теории исследования движений, использовал эту процедуру для
определения "одного из наилучших методов" выполнения рабочего задания.
Г-н Тейлор использовал непосредственное наблюдение за выполнением операции
для отбора наилучшего метода ее выполнения; Фрэнк Гилбрет со своей женой Лилиан для
этого использовали киносъемку. С помощью микроанализа движений, наблюдая кадр за
кадром заснятый на кинопленку процесс выполнения операции рабочим, супруги
Гилбреты очень тщательно изучили весь процесс труда и определили базовые
элементарные движения, которые они назвали терб-лигами (therblig — это их фамилия,
если прочитать ее с конца, поменяв местами буквы "h" и "t"). В результате их
исследований были сформулированы правила или принципы экономии движений, как,
например: "Обе руки начинают и заканчивают движение одновременно" и "Работу
следует планировать с учетом естественного ритма".
Если все движения для выполнения операции определены, можно разработать
операционную карту, где приводятся все элементарные движения и последовательность
их выполнения. Для более детального планирования можно разработать схему
одновременных движений, в которой приводятся не только элементы операции, но и
время их выполнения как левой, так и правой руками. Эту схему можно составить из
данных, полученных при хронометраже на рабочем месте, после анализа операций,
заснятых на кинопленку, или из заранее установленных норм на элементарные движения
(этот способ обсуждается дальше в этой главе). При анализе такой схемы многие
недостатки планирования трудового процесса сразу же становятся очевидными: рука
используется только как механизм удержания детали (скорее как зажимное
приспособление), рука не используется или длительный период времени выбирает
позицию.


459
Взаимодействие рабочего с оборудованием

Когда рабочий и оборудование совместно заняты в производственном процессе,
акцент переносят на эффективное использование рабочего времени как человека, так и
оборудования. Если продолжительность работы рабочего-оператора меньше, чем период
работы оборудования, то для анализа работы полезно использовать карту рабочий—
машина. Если оператор может обслуживать несколько единиц оборудования
(многостаночник), то необходимо найти такое сочетание оператор—количество единиц
оборудования, когда суммарная стоимость простоев оборудования и оператора
минимальна.
Карты рабочий—машина всегда выполняют в масштабе времени. На рис. 11.4
показана карта рабочий—машина в сфере обслуживания (в магазине). При изучении
взаимодействия рабочего с оборудованием необходимо найти ответ на вопрос: чье
рабочее время (рабочего или машины) важнее использовать полностью?




460
Рис. 11.2. Схема потока и карта процесса офисной процедуры (существующий метод)
Примечание. Требование (заявка) составляется контролером, печатается секретарем,
утверждается управляющим и агентом по закупкам. Затем заказ на закупку оформляется
машинисткой.




Рис. 11.3. Общепринятые обозначения к составлению карты процесса




Рис. 11.4. Карта рабочий—машина для продавца магазина

Взаимодействие рабочих

Большая часть промышленной продукции и услуг в сервисной индустрии
производится бригадами. Степень взаимодействия рабочих в бригаде может быть очень
простой, например один оператор передает деталь другому, или довольно сложной,
например бригада хирургов, состоящая из врачей, медсестер, анестезиолога, оператора
аппарата "искусственное сердце", техника рентгенустановки и патолога (и, возможно,

461
священника, чтобы прочесть молитву).
Для описания взаимодействия рабочих в бригаде в основном используют два типа
карт — бригадная карта занятости рабочих и бригадная производственная карта.
Первая выполняется аналогично карте рабочий—машина и содержит карты
занятости каждого члена бригады. Бригадная производственная карта обычно
используется для определения взаимодействия рабочих с оборудованием в конкретном
производственном цикле, чтобы найти наилучшее сочетание количества рабочих и
оборудования. Бригадная карта занятости рабочих менее ограничена и ее можно
использовать для отслеживания взаимодействия в какой-либо группе операторов с
применением оборудования или без него. Кроме того, такие карты часто используют для
изучения и определения каждой операции в периодически повторяющемся процессе, они
особенно ценны при разработке стандартных процедур для конкретного задания. На рис.
11.5, например, показана карта установленного порядка оказания экстренной помощи
больному при выполнении трахеотомии (вскрытие горла пациента хирургическим путем
для того, чтобы он мог дышать), где подробное описание процесса является решающим, а
любая задержка может оказаться фатальной.




Рис. 11.5. Карта выполнения экстренной трахеотомии
Источник. Данные взяты из книги Harold E. Smalley and John Freeman, Hospital Industrial
Engineering (New York: Reinhold, 1966), p. 409.


Измерение и нормирование труда

Измерение труда является основой расчета норм выполнения работ. Такие нормы
необходимы для следующих четырех целей.
1. Для составления графика работ и распределения мощностей. Все методы
составления графиков требуют оценки времени выполнения планируемой работы.
2. Для обеспечения объективной основы мотивации рабочей силы и измерения
выполненной работы. Нормы особенно необходимы там, где применяется денежное
стимулирование за количество выработанной продукции.

462
3. Для составления новых трудовых контрактов и оценки выполнения уже
существующих. Вопросы "Сможем ли мы это сделать?" и "Как мы будем это делать?"
предполагают выработку норм.
4. Для определения уязвимых мест в нормах для последующего их
совершенствования. Дополнительно к внутренней оценке бригады постоянно сравнивают
рабочие нормы в своей компании с нормами на аналогичные работы в других компаниях.
Измерение труда и разработанные на его основе рабочие нормы вызывают споры со
времен Ф. Тейлора. Основная критика этого метода исходит от профсоюзов, которые
утверждают, что менеджеры часто устанавливают нормы, которые невозможно
выполнить, работая в нормальном темпе. (Чтобы исключить такие споры, при заключении
контракта с инженером, разрабатывающим конкретные нормы, нужно оговорить, что он
сам должен продемонстрировать, как выполнить данную работу по разработанной им
норме.) Кроме того, существует аргумент, что рабочие, которые находят лучший метод
выполнения работы, наказывают сами себя, так как за этим следует пересмотр норм в
сторону ужесточения. (Это обычно называется снижением тарифа.)
С распространением идей Э. Деминга эта проблема подверглась новой критике. Г-н
Деминг утверждал, что рабочие нормы и квоты тормозят совершенствование
производственного процесса и имеют свойство фокусировать усилия рабочих на скорости
выполнения задания, а не на качестве.
Несмотря на эту критику, доказано, что хронометраж и установление норм весьма
эффективны. Многое зависит от социотехнических аспектов труда. Там, где работа
требует участия рабочих групп, объединенных в бригады, а также при рационализации
процесса, для установления рабочих норм целесообразно использовать метод компании
NUMMI, как это описано раньше. И, напротив, там, где выполнение работы действительно
требует быстроты, с минимальным проявлением инициативы (например, работа по
доставке посылок для фирмы UPS в приведенной ниже врезке "Измерение труда в
компании United Parcel Service"), будут уместны нормы, разработанные
профессионалами.

Методы нормирования труда

Существует четыре основных метода нормирования труда: хронометраж (с
помощью секундомера и анализа микродвижений, заснятых на кинопленку), метод
элементных нормативов, системы микроэлементного нормирования и метод выборочного
наблюдения за трудовым процессом (метод выборочных наблюдений). Выбор метода
зависит от уровня желаемой детализации и характера трудового процесса. Подробный
циклически повторяющийся трудовой процесс требует хронометража и использования
заранее разработанных нормативов продолжительности выполнения движений. Если
операция выполняется во взаимодействии с оборудованием, которое определяет время
выполнения операций, то для упрощения нормирования применяют использованные
данные по выполнению элементов операции (методы элементного и микроэлементного
нормирования). И наконец, если работу выполняют редко или она требует
продолжительного времени, то применяют выборочное наблюдение за трудовым
процессом.
Хронометраж обычно выполняют с помощью секундомера непосредственно на
рабочем месте или путем анализа видеозаписи трудового процесса. Изучаемый трудовой
процесс или операция расчленяется на измеримые части или элементы, и каждый элемент
хронометрируется отдельно.
Ниже приведены общие правила выделения элементов.
1. Определите каждый элемент трудового процесса, короткий по
продолжительности, но достаточно длительный, чтобы его можно было замерить с
помощью секундомера и записать.

463
2. Если оператор работает на оборудовании, которое действует отдельно (оператор
выполняет работу независимо от работающего оборудования), расчлените действия
оператора и оборудования на различные элементы.
3. Определите любые задержки в работе оператора или оборудования в выделенных
элементах.
После многократных замеров выводят среднее время выполнения каждого элемента
операции. (Можно вычислить также значение дисперсии замеров времени.) Средние
продолжительности выполнения каждого элемента трудового процесса суммируются, и
эта сумма составляет время выполнения операции для оператора. Однако, чтобы это время
применить ко всем остальным рабочим, необходимо в норму включить коэффициент
выполнения норм рабочими, что в результате дает так называемое нормальное время.
Например, если по данным хронометража оператор выполняет работу за две минуты и по
оценке нормировщика нормы в среднем выполняются на 20% медленнее измеренного, то
нормальное время будет составлять 2 мин + 0,2 х 2 мин = 2,4 мин. Запишем это в виде
уравнения.
Нормальное время равно времени (установленному на основе наблюдения),
затраченному на изготовление еди-
ницы продукции, умноженному на коэффициент выполнения норм.
В вышеприведенном примере, обозначив нормальное время через NT, получим:
NT=2x 1,2 = 2,4 мин.
Если за работой оператора ведется наблюдение в течение определенного времени, то
исходя из количества единиц продукции, выпущенной за это время, можно найти
нормальное время:



Норму времени получают прибавлением к нормальному времени дополнительного
времени, взятого в процентах от расчетного и необходимого на личные нужды (например,
время для личной гигиены и перерывы на кофе), неизбежные перерывы в работе
(например, поломка оборудования, отсутствие материалов на рабочем месте) и перерывы,
обусловленные усталостью рабочего (физической или психологической). Ниже приведены
два таких уравнения.
Норма времени = Нормальное время +
(Доля дополнительного времени х Нормальное время)
или




На практике чаще используют формулу (11.1), но, если все дополнительные затраты
времени учитываются за весь период работы, то в этом случае предпочтительнее
использовать формулу (11.2). Для иллюстрации этого предположим, что расчетное время
выполнения задания составляет 1 минуту и надбавки времени на личные нужды, задержки
и усталость вместе составляют 15%, тогда, используя уравнение (11.1), получим:
ST= 1 (1 +0,15) = 1,15 мин.
При восьмичасовом рабочем дне рабочий изготовит 8 х 60/1,15 или 417 единиц. Это
означает, что он работает в течение 417 минут, а (480 — 417) (или 63) минуты уходят на
непроизводственные нужды.
Применив же формулу (11.2), получим:


При восьмичасовом рабочем дне будет изготовлено: 8 х 60/1,18 (или 408) единиц,

464
при этом 408 минут затрачивается непосредственно на работу, а 72 минуты — на
непроизводственные нужды. В зависимости от того, какая формула используется,
получается разница во времени, отведенного на непроизводственные нужды, в 9 минут.
На рис. 11.6 приведены результаты хронометража 10 циклов четырехэлементного
трудового процесса. Точность замера каждого элемента R составляет одну сотую минуты.
Значение времени выполнения элемента Т получают после завершения хронометража, так
как в рассматриваемом случае показания фиксируют без остановки секундомера4.
Значения индекса производительности PR на рис. 11.6 выражают отклонения времени
выполнения элемента, а T — это среднее время выполнения каждого элемента. Норма
времени, вычисленная по формуле (11.1), приведена внизу на рис. 11.6.

4 Этот метод называют непрерывным или сплошным методом хронометрирования. Если секундомер
сбрасывается на нуль после каждого замера элемента, то такой метод называется прерывистым методом.

Измерение труда в компании United Parcel Service

Взяв в руки ящик, Джозеф Поулайз, водитель компании United Parcel Service (UPS),
спрыгнул со своего грузовика по доставке грузов и направился к зданию офиса. В нескольких
шагах за ним следовала Маржори Кьюсэк, инженер UPS, держа в руке электронный секундомер.
Ее взгляд был сосредоточен на м-ре Поулайзе, она считала его шаги и фиксировала время, в
течение которого он общался с клиентами. Быстро занося записи в блокнот, м-с Кьюсэк
фиксировала каждую секунду, которая уходила на остановки у светофоров на красный свет, на
дорогу, на объезды, на звонки в дверь, на подъемы по лестнице или передвижения пешком, а
также время, затраченное на перерывы для отдыха (для кофе). "Если даже он идет в ванную, мы
фиксируем и это время", — говорит она.
75 тысяч водителей компании UPS за год проезжают расстояние в 1,8 миллиарда миль и
доставляют более чем 11 миллионов посылок в день. В среднем один водитель компании
совершает 200 поездок в день. Ненужные стадии работы или нерациональный маршрут движения
снижают эффективность работы водителя и сказываются на качестве обслуживания клиентов.
Экономия одной минуты в день экономит компании 5 миллионов долларов в год. По этой причине
компания UPS каждый год тратит миллионы долларов для обучения своих водителей
эффективным и безопасным методам работы.
Приблизительно 3200 инженеров по организации производства в компании UPS
обеспечивают эффективное и надежное обслуживание клиентов, изучая маршруты водителей и
создавая методические инструкции выполнения работы. Они нормируют даже мелкие детали в
работе водителей, как, например, палец, на котором водитель должен носить связку с ключами,
чтобы не потерять их.
В дополнение к разработке определенных методов организации трудового процесса
компания UPS обеспечивает своих водителей автомобилями с такими новшествами:
• выпуклые сидения, что позволяет водителю легко соскальзывать на каждой остановке при
доставке;
• низкий пол, удачно расположенный позади моста задних колес, что позволяет легко
попасть в грузовой отсек, сделав короткий шаг с земли;
• раздвижные двери, что позволяет легко добраться до грузового отделения, сэкономить
шаги водителя при сортировке посылок, предназначенных для доставки.




465
Интенсивное изучение эффективности погрузки в компании UPS привело к тому, что грузовики
этой компании перевозят в среднем на 30% больше грузов, чем раньше.
Источник. Отрывок взят из статьи Daniel Machalaba, "Up to Speed: United Parcel Service Gets
Deliveries Done by Driving Its Workers", Wall Street Journal, April 22, 1986, p.1. Информация
предоставлена компанией UPS.

Сколько наблюдений необходимо провести? Хронометраж, по существу,
выборочный процесс; мы берем относительно небольшое количество наблюдений как
представительную выборку большого количества последовательных циклов,
выполняемых рабочим. Для определения необходимого количества наблюдений в табл.
11.4 приведена основанная главным образом на анализе и опыте, таблица Бенджамина
Ниебеля (Benjamin Niebel), в которой указано минимально необходимое для исследования
число циклов в виде функции от длительности цикла и количества повторяющихся работ
в течение одногодичного планового периода.

Элементные нормативы получают из результатов уже выполненного
хронометража, их классифицируют и представляют в виде таблиц, помещаемых в
справочники или в компьютерную базу данных. Такие нормативы используют при
разработке норм времени для новых работ или для внесения поправок на изменения,
возникающие в существующих работах. Их правильнее рассматривать как данные по
нормальному времени, так как табличные значения получают с учетом коэффициента
выполнения норм и для определения норм времени к этим данным необходимо добавить
дополнительные затраты времени. Вычисление норм времени для новой работы с
использованием табличных нормативов времени включает четыре этапа.




466
Рис. 11.6. Карта хронометража

Таблица 11.4. Руководство по определению необходимого числа циклов наблюдения при
проведении хронометража


Минимальное количество циклов, необходимых для исследования
операций при годовом количестве циклов:
При времени цикла
больше
Свыше 10000 От 1000 до 10 000 Меньше 1000

8 час 2 1 1
3 3 2 1
2 4 2 1
1 5 3 2
48 мин 6 3 2
30 8 4 3
20 10 5 4
12 12 6 5
8 15 8 6
5 20 10 8
3 25 12 10
2 30 15 12
1 40 20 15
0,7 50 25 20
0,5 60 30 25
0,3 80 40 30
0,2 100 50 40
0,1 120 60 50
меньше 0,1 140 80 60
Источник. Benjamin W. Niebel, Motion and Time Study, 9th ed. (Homewood, IL: Richard D. Irwin,
1993), p. 390.


467
1. Расчлените новый трудовой процесс на составляющие элементы (как это показано
на рис. 11.6 в карте хронометража).
2. Сопоставьте эти элементы с аналогичными табличными элементами и проставьте
нормативы (нормальное время) их выполнения.
3. Откорректируйте нормативы с учетом особенностей новой работы. (Например,
при резке металла это часто делают с помощью формул, по которым определяют
требуемое время как функцию от вида металла, размера режущего инструмента, глубины
резки и т.д.)
4. Сложите нормативы выполнения элементов и прибавьте к сумме дополнительное
время на перерывы и отдых, которые установлены фирмой для данного типа работ.
Очевидным преимуществом использования таких нормативов является экономия за
счет исключения повторного хронометража. При этом методе не нужно проводить новое
хронометрирование для каждой новой работы. Это экономит рабочее время персонала и
позволяет избежать пересудов среди рабочих. Элементные нормативы обязательно
необходимо своевременно обновлять и они должны быть легкодоступными.
Микроэлементные системы нормирования (Predetermined Motion-Time Data
Systems — PMTS) также для проектирования нормы времени используют существующие
табличные нормативы, но такие системы отличаются от метода элементных нормативов
следующим. Во-первых, они определяют продолжительности выполнения базовых
элементарных движений (микродвижений), а не конкретных элементов работы. Во-
вторых, они определены для широкого диапазона ручного труда человека, независимо от
выполняемой конкретной работы, в то время как элементные нормативы времени
характерны для конкретной отрасли или компании. Наконец, так как они представляют
операцию в виде элементарнейших движений, обычно для описания даже
непродолжительной работы необходим очень большой перечень всех микродвижений,
поэтому проектирование норм занимает намного больше времени, чем метод элементных
нормативов. По этой причине обсуждаемые ниже системы упрощены, насколько это
возможно, чтобы облегчить их понимание. Кроме того, на рынке появились новые, более
быстрые версии с компьютерной поддержкой.
Среди PMTS-систем наибольшее распространение получили МТМ (Methods Time
Measurement), MOST (Most Work Measurement Systems) и Work Faktor. Каждая из этих
систем разработана в лабораторных условиях и запатентована. МТМ-системе даже
посвящен отдельный журнал, хорошо известна пользовательская программа МТМ-
сертификации и существует ассоциация МТМ-организаций (Международное правление
МТМ).
В качестве примера на рис. 11.7 приведена таблица микроэлементов МТМ-системы,
описывающих движения под названием "Протягивание руки" (Reach). К другим
стандартным типам движений в базовой версии этой системы МТМ-1 относятся захват,
перемещение, приноров-ление и разжимание. Обратите внимание, что время измеряется в
условных единицах времени — tmu, один tmu равен 0,0006 минуты. Чтобы получить МТМ-
норму времени для новой работы, необходимо составить список всех микродвижений,
входящих в эту работу, найти соответствующее значение в tmu для каждого движения,
просуммировать нормативы микроэлементов и к полученной сумме добавить
дополнительное время.
PMTS-системы успешно используются больше 40 лет. Ниже приведены некоторые
преимущества этих систем.
1. Эти системы позволяют разрабатывать нормы до начала работы.
2. Они прошли обширные испытания в лабораторных и производственных условиях.
3. Они включают оценку производительности в значения времени, приведенные в
таблицах, поэтому пользователям не приходится их рассчитывать.
4. Их можно использовать, чтобы проверить точность хронометража.

468
5. Они признаны составной частью многих профсоюзных соглашений.
Метод выборочного наблюдения за трудовым процессом. Как предполагает само
название, метод состоит в исследовании части, или выборки, какой-либо рабочей
деятельности. Например, если мы наблюдаем за отрядом пожарников 100 раз в день и
обнаружили, что отряд участвует в спасательных операциях только в 30 случаях из 100
(по пути на место, на месте происшествия или возвращаясь с вызова), то мы бы
определили, что отряд непосредственно на спасательные операции по вызовам тратит 30%
своего времени. (Время наблюдения зависит от того, за каким объектом ведется
наблюдение. Часто достаточно одного взгляда, чтобы определить интенсивность работы,
и большинство исследований трудового процесса требуют всего нескольких секунд
наблюдения.)




Рис. 11. 7. Микроэлементные нормативы системы МТМ для различных движений руки и плеча
типа "Протягивание руки " (1 tmu = 0,0006 мин)
http://www.mtm.org
Источник. Права принадлежат МТМ Association for Standards and Research. Напечатано с
разрешения МТМ Association, 1111 East Touhy Ave., Des Plaines, IL 60018.

Однако иногда даже 100 наблюдений не могут обеспечить желаемую точность
оценки. Для уточнения этой оценки необходимо ответить на три вопроса. (Они

<<

стр. 15
(всего 31)

СОДЕРЖАНИЕ

>>