<<

стр. 16
(всего 31)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

обсуждаются в этом разделе вместе с примером.)
1. Какой статистический доверительный уровень желательно получить в результате
наблюдений?
2. Сколько необходимо наблюдений?
3. Когда именно следует проводить наблюдения?
Выборочное наблюдение за трудовым процессом используют в основном в таких
случаях.
1. Для определения коэффициента простоя, который служит для определения
процента рабочего времени, эффективно используемого персоналом или оборудованием.
Например, менеджеров может интересовать продолжительность работы или простоя
станка.
2. Для измерения производительности, которая необходима для разработки норм
выработки рабочих. Если длительность выполнения работы связана с количеством
выпускаемой продукции, то разрабатывают норму выработки. Это полезно для
периодической оценки производительности.
3. Для определения нормативов времени, необходимых для расчета норм времени
выполнения операций. Если для этой цели используют метод выборочного наблюдения за

469
трудовым процессом, наблюдатель должен обладать большим опытом, так как ему
необходимо включить в результаты наблюдений оценку коэффициента выполнения норм.
Количество наблюдений, необходимых в методе выборочных наблюдений, может
быть значительным и находится в диапазоне от нескольких сотен до нескольких тысяч
наблюдений, в зависимости от вида трудового процесса и желаемой степени точности.
Количество наблюдений можно рассчитать по формулам, но проще найти его по таблице,
например по табл. 11.5, в которой приведено необходимое число наблюдений при
доверительном уровне 95% и заданном значении абсолютной погрешности. Абсолютная
погрешность выражает фактические пределы результатов наблюдений. Например, если
служащий 10% своего рабочего времени простаивает, а нормировщика удовлетворяет
2,5%-ный диапазон (т.е. результаты будут находиться в пределах 7,5—12,5%), количество
необходимых наблюдений для метода выборочного наблюдения будет равняться 576. А
при 2%-ной погрешности (т.е. при интервале 8—12%) потребуется 900 наблюдений.


Таблица 11.5. Необходимое число наблюдений для заданной абсолютной погрешности и
доверительном уровне 95% при различных значениях частоты измеряемой величины р

Время основной
деятельности или
Абсолютная погрешность
простоев в процентах от
общего времени, р
± 1,0% ± 1,5% ±2,0% ±2,5% ±3% ±3,5
1 или 99 396 176 99 63 44 32
2 или 98 784 348 196 125 87 64
3 или 97 1164 517 291 186 129 95
4 или 96 1536 683 384 246 171 125
5 или 95 1900 844 475 304 211 155
6 или 94 2256 1003 564 361 251 184
7 или 93 2604 1157 651 417 289 213
8 или 92 2944 1308 736 471 327 240
9 или 91 3276 1456 819 524 364 267
10 или 90 3600 1600 900 576 400 294
11 или 89 3916 1740 979 627 435 320
12 или 88 4224 1877 1056 676 469 344
13 или 87 4524 2011 1131 724 503 369
14 или 86 4816 2140 1204 771 535 393
15 или 85 5100 2267 1275 816 567 416
16 или 84 5376 2389 1344 860 597 439
17 или 83 5644 2508 1411 903 627 461
18 или 82 5904 2624 1476 945 656 482
19 или 81 6156 2736 1539 985 684 502
20 или 80 6400 2844 1600 1024 711 522
21 или 79 6636 2949 1659 1062 737 542
22 или 78 6864 3050 1716 1098 763 560
23 или 77 7084 3148 1771 1133 787 578
24 или 76 7296 3243 1824 1167 811 596
25 или 75 7500 3333 1875 1200 833 612
26 или 74 7696 3420 1924 1231 855 628

470
27 или 73 7884 3504 1971 1261 876 644
28 или 72 8064 3584 2016 1290 896 658
29 или 71 8236 3660 2059 1318 915 672
30 или 70 8400 3733 2100 1344 933 686
31 или 69 8556 3803 2139 1369 951 698
32 или 68 8704 3868 2176 1393 967 710
33 или 67 8844 3931 2211 1415 983 722
34 или 66 8976 3989 2244 1436 997 733
35 или 65 9100 4044 2275 1456 1011 743
36 или 64 9216 4096 2304 1475 1024 753
37 или 63 9324 4144 2331 1492 1036 761
38 или 62 9424 4188 2356 1508 1047 769
39 или 61 9516 4229 2379 1523 1057 777
40 или 60 9600 4266 2400 1536 1067 784
41 или 59 9676 4300 2419 1548 1075 790
42 или 58 9744 4330 2436 1559 1083 795
43 или 57 9804 4357 2451 1569 1089 800
44 или 56 9856 4380 2464 1577 1095 804
45 или 55 9900 4400 2475 1584 1099 808
46 или 54 9936 4416 2484 1590 1104 811
47 или 53 9964 4428 2491 1594 1107 813
48 или 52 9984 4437 2496 1597 1109 815
49 или 51 9996 4442 2499 1599 1110 816
50 10 000 4444 2500 1600 1111 816
Примечание. Количество наблюдений вычисляют по формуле:




а требуемую выборку N по формуле:


где Е— абсолютная погрешность;
р — частота активной работы или простоев, в процентах;
N — число случайных наблюдений (размер выборки);
Z— число среднеквадратичных отклонений (доверительное число) при желаемом
доверительном уровне (например, для доверительного уровня 90%, Z = 1,65; для 95%, Z =
1,96; для 99%, Z = 2,23). В этой таблице Z = 2.
При выборочном изучении трудового процесса нужно последовательно выполнить
пять этапов.
1. Установить конкретный вид (виды) деятельности, который будет главной целью
изучения. Например, определить в процентном выражении время работы, простоя или
ремонта оборудования.
2. Предварительно оценить время изучаемой деятельности в процентах к общему
времени (например, оборудование работает 80% от основного времени). Эти оценки
можно сделать, исходя из сведений по проведенным до этого исследованиям, из других
надежных источников или по выборочным наблюдениям за моделью трудового процесса.
3. Установить желаемую точность результатов исследования.
4. Определить конкретное время проведения каждого наблюдения.
5. В период изучения повторно вычислить требуемый размер выборки в двух или
трех интервалах, используя собранные до этого данные. Отрегулировать при
необходимости количество наблюдений.

471
В соответствии с этим методом количество проводимых наблюдений обычно
равномерно распределяют по всему изучаемому периоду. Таким образом, если
необходимо провести 500 наблюдений в течение 10 дней, то составляют график
проведения наблюдений:
500 : 10 = 50 наблюдений в день.
Затем каждому наблюдению назначают конкретное время и составляют таблицу
случайных (выборочных) номеров наблюдений.
Применение выборочных наблюдений за трудовым процессом по уходу за
больными. Долгое время бытовало утверждение, что медсестры больницы много времени
тратят на неслужебные обязанности. Это создает кажущуюся нехватку хорошо
обученного среднего медицинского персонала, ведет к растрачиванию лучших сил,
мешает эффективности и увеличивает затраты больницы, так как зарплаты медсестер
составляют самую большую долю расходов в бюджете больницы. Кроме того,
увеличивается давление на больницы и руководителей лечебных учреждений с
требованиями сократить расходы. Имея это в виду, воспользуемся методом выборочных
наблюдений для проверки утверждения о том, что медсестры больниц много своего
рабочего времени тратят на неслужебные дела.
Сначала предположим, что мы составили список всех видов деятельности, которые
входят в обязанности медсестер, и будем проводить наши наблюдения только по двум
видам деятельности — служебной и неслужебной5. (При углубленном изучении следует
составить список всех обязанностей медсестер для определения продолжительности
времени, затраченного на выполнение каждой обязанности.) Поэтому, если при
проведении наблюдения мы обнаружим, что медсестра выполняет одну из своих
обязанностей, мы просто отметим это в нашем списке в колонке с обязанностями
медсестры. Если же мы увидим, что медсестра выполняет что-то, не связанное с ее
обязанностями, мы отметим это в колонке с неслужебными видами деятельности.
5
В действительности идет много споров о том, что считать обязанностями медсестры. Например, должна ли
медсестра беседовать с пациентом?

Теперь можно приступить к составлению плана исследования. Предположим, что мы
(или старшая медсестра) оцениваем время выполнения медсестрами служебных
обязанностей в 60%. Предположим, что нам хотелось бы иметь доверительный уровень
95% и абсолютную погрешность результатов нашего исследования в пределах ±3%.
Другими словами, если исследование выявит, что медсестры 60% рабочего времени тратят
на выполнение своих служебных обязанностей, то при доверительном уровне 95% это
время фактически будет находиться в пределах 57-63%. Из табл. 11.6 находим, что
необходимо провести 1067 наблюдений для значения р = 60% и абсолютной погрешности
±3%. Если наше исследование продлится 10 дней, то следует проводить по 107
наблюдений в день.
Чтобы определить время проведения каждого наблюдения, присвоим каждой минуте
определенный номер и используем таблицу случайных (выборочных) номеров для
составления графика наблюдений. Если исследование выходит за рамки восьми- или
четырехчасовой смены, можно присвоить номера в соответствии с каждой последующей
минутой6. В табл. 11.6 (часть А) приведены примеры присвоения номеров каждой минуте
времени. Поскольку номер присваивают каждой минуте, для упрощения используют
номер из трех цифр, в котором вторая и третья цифра указывают на соответствующую
минуту часа. Допускаются и другие варианты присвоения номеров7.
6
Для этого исследования ночную смену (с 23.00 до 7.00) следует изучать отдельно, так как обязанности
медсестер в ночное дежурство значительно отличаются от их обязанностей в дневное время.
7
Если количество исследований запланировано, можно использовать компьютерную программу для
составления графика времени наблюдений.


472
Составив таблицу случайных номеров, по трехзначным присвоенным номерам в
табл. 11.6 (часть А) можно определить моменты времени наблюдения. В табл. 11.6 (часть
В) представлены моменты проведения только семи наблюдений (в нашем примере их
должно быть 107 за один день). Чтобы облегчить планирование, эти моменты располагают
в хронологической последовательности, как показано в табл. 11.6 (часть C) для 7
наблюдений в день.
Чтобы исследование было абсолютно случайным, необходимо также внести элемент
случайности в выбор медсестры, за работой которой проводится наблюдение. Наблюдение
для этой цели за разными медсестрами минимизирует эффект необъективности. В данном
исследовании первое наблюдение проводят в 7.13 за работой медсестры X. Наблюдатель
идет на рабочее место медсестры и смотрит, чем она занимается. Чтобы определить
характер деятельности, необходимо некоторое время, но чаще достаточно одного взгляда.
В 8.04 наблюдаем за медсестрой Y. Продолжаем вести аналогичные наблюдения до конца
рабочего дня, выполнив 107 наблюдений. В конце второго дня (проведя в сумме 214
наблюдений) нужно проверить размер выборки на адекватность и скорректировать общее
число необходимых наблюдений.

Таблица 11.6. График выборочных наблюдений за деятельностью медсестер А. Присвоение
номеров каждой минуте времени

Время Присвоенные номера
7.00-7.59 100-159
8.00-8.59 200-259
9.00-9.59 300-359
10.00-10.59 400-459
11.00-11.59 500-559
12.00-12.59 600-659
13.00-13.59 700-759
14.00-14.59 800-859

В. Определение времени наблюдения

Случайно Время, соответствующее
выбранный присвоенному номеру в
номер табл. А
669 Не существует
831 14.31
555 11.55
470 Не существует
113 7.13
080 Не существует
520 11.20
204 8.04
732 13.32
420 10.20

С. График наблюдений



473
Выполнение
Выполнение
медсестрой
Наблюдение Время неслужебных
служебных
обязанностей (v)
обязанностей (v)
1 7.13
2 8.04
3 10.20
4 11.20
5 11.55
6 13.32
7 14.31

Предположим, что в 150 наблюдениях медсестры были заняты выполнением своих
профессиональных обязанностей, а в 64 — нет, т.е. время выполнения служебных
обязанностей составило 70,1% от общего. По табл. 11.5 это соответствует 933
наблюдениям. Таким образом, можно
скорректировать общее число наблюдений. Так как уже выполнено 214 наблюдений,
остается провести еще 719 наблюдений за 8 дней или 90 наблюдений в день.
Когда исследование наполовину выполнено, необходимо провести следующую
корректировку. Например, если в третий, четвертый и пятый дни наблюдались
соответственно 55, 59 и 64 случая выполнения своих обязанностей медсестрами в момент
проведения наблюдения, то сумма таких случаев за 5 дней будет равна 328, что составит
67,8% от общего числа наблюдений, равного 484, т.е. именно это время медсестры были
заняты выполнением своих служебных обязанностей. По табл. 11.6 находим, что при
абсолютной погрешности ±3% размер выборки равен 967, а так как за 5 дней уже
проведено 484 наблюдения, в оставшиеся пять следует проводить по 97 наблюдений в
день. Следующий подсчет следует провести за день до окончания исследования, чтобы
посмотреть, не требуется ли новый перерасчет. Если после десятого дня исследований
понадобятся дополнительные наблюдения, то их можно выполнить на одиннадцатый день.
Если в конце исследования будет обнаружено, что 66% рабочего времени медсестры
выполняют свои служебные обязанности, необходимо провести анализ оставшихся 34%
времени. Допускается, что примерно от 12 до 15% рабочего времени у медсестер уходит
на перерывы для кофе и личные нужды, а оставшиеся 20—22% времени должны быть
обоснованы и их следует сравнить с общепринятыми нормами времени в данной сфере
деятельности. Для идентификации деятельности, не относящейся к прямым обязанностям
медсестры, можно в первоначальный план выборочных наблюдений ввести более
детальную разбивку. Иногда уместны дополнительные исследования.
Определение нормативов времени методом выборочных наблюдений за
трудовым процессом. Как уже отмечалось, метод выборочных наблюдений за трудовым
процессом можно использовать для определения норм времени. Чтобы это сделать,
нормировщик должен зафиксировать норму выработки (или индекс производительности)
и провести выборочные наблюдения. В табл. 11.7 представлены необходимые
дополнительные данные, формула для вычисления нормы времени и пример определения
нормы.
Сравнение метода выборочных наблюдений с хронометражем. Метод
выборочных наблюдений дает несколько преимуществ.
1. Один наблюдатель может одновременно проводить несколько выборочных
наблюдений за разными объектами.
2. До стадии определения норматива времени наблюдателем может работать
неподготовленный аналитик.
3. Не требуется каких-либо счетчиков времени.

474
4. Длительный рабочий цикл можно изучать не в полном объеме, а сократив время
наблюдения.
5. Более продолжительный период изучения минимизирует эффекты разброса
значений наблюдений, имеющие место при коротком периоде.
6. Изучение можно временно приостановить в любой момент без последствий для
конечных результатов.

Таблица 11.7. Определение нормы времени методом выборочных наблюдений за трудовым
процессом

Данные за один
Информация Источник данных
день
Общее время, затраченное оператором (рабочее время Компьютерная система
480 мин
и время простоя) Payroll
Число произведенных деталей Отдел контроля 420 деталей
Выборочные
Рабочее время в процентах к общему времени 85%
наблюдения
Выборочные
Время простоя в процентах к общему времени 15%
наблюдения
Выборочные
Индекс средней производительности 110%
наблюдения
Общие надбавки (дополнительное время на Инструкция компании
15%
непроизводственные нужды) по хронометражу


Норма времени для изготовления одной детали составит:




7. Из-за того, что проведение выборочных наблюдений требует лишь мгновенных
наблюдений (выполняемых длительный период), у оператора практически нет шансов
оказать влияние на результаты исследования, изменив метод работы.
При коротком цикле для исследований больше подходит хронометраж (или методы
PMTS), а не метод выборочных наблюдений. Одним из недостатков метода выборочных
наблюдений является то, что он не обеспечивает такую детальную разбивку операции на
элементы, как хронометраж. Другая сложность использования метода выборочных
наблюдений состоит в том, что наблюдатели предпочитают разрабатывать
повторяющиеся маршруты проведения наблюдений, а не придерживаться случайной
последовательности. В итоге время наблюдений можно предугадать, а это обесценивает
результаты исследований. Третий недостаток заключается в том, что базовым
допущением в методе выборочных наблюдений принята принадлежность всех
наблюдений к одной и той же статичной системе. Если же система находится в процессе
изменения, то метод выборочных наблюдений может дать неверные результаты.


Оплата труда

Третья составная часть планирования трудового процесса — это безусловно
зарплата. В этом разделе кратко рассмотрены общие методы финансового
стимулирования.

Основные формы оплаты труда

475
Главными формами оплаты труда являются почасовая оплата, штатно-окладная
оплата, сдельная оплата и комиссионные. Первые две формы оплаты труда основываются
на времени, затрачиваемом на индивидуальное выполнение работы, и тарифных ставках.
Сдельная оплата труда основывается на сменной выработке. (Рабочий получает 5
долларов за одну единицу продукции, т.е. произведя 10 единиц за день, рабочий получит
50 долларов.) Иногда в сдельную оплату включают гарантированную ставку. Рабочий
получает эту ставку, независимо от объе-
ма произведенной им продукции, плюс сдельную доплату. (Например, часовая
ставка рабочего равна 8 долларам: сложение ставки со сдельным заработком, равным 50
долларам, даст рабочему 114 долларов за восьмичасовой рабочий день.) Комиссионные
можно рассматривать как сдельную оплату на основе продаж, а следовательно, вычислять
аналогичным способом.
Ниже рассматриваются две основные системы оплаты и стимулирования труда —
системы оплаты труда небольших групп или индивидуальных исполнителей и системы,
охватывающие работников всей организации.

Оплата труда небольших групп и индивидуальных исполнителей

Индивидуальные и рассчитанные на рабочие группы системы оплаты труда обычно
основываются на количестве выпущенной продукции (сдельная оплата труда) с учетом
качества. Качество оценивают коэффициентом исправления брака, скажем, процентом
переделанной работы8. (Например, оплата равна плате за выпуск продукции, умноженной
на коэффициент, пониженный на процент удержания за переделку работы.) В последние
годы материально также поощряют повышение профессионального мастерства. Иногда
называемое платой за знания, оно означает, что рабочему платят за освоение новых работ.
Это особенно важно на предприятиях, работающих по заказам и использующих
групповую технологию, а также в банковском деле, где работа контролера требует знания
новых типов финансовых инструментов и способов продаж.
8
Для более подробного изучения систем стимулирования и контроля качества обратитесь к работе S.
Globerson and R. Parsons, "Multi-Factor Incentive Systems: Current Practices", Operation Management Review,
Winter 1985.

Например, компания А Т& Т установила для своих менеджеров поощрительные
системы: индивидуальную систему поощрения — ПА и групповую систему поощрения —
MTIA. Система ПА предусматривает аккордные премии лучшим исполнителям. Лучших
исполнителей определяют на основе рейтинга с оформлением обширной документации.
Эти премии могут составлять от 15 до 30% базовой заработной платы.
Система МТIА устанавливается для работников определенных отделов или
подразделений. В начале года отделам или подразделениям устанавливают
соответствующие цели, в которые включают задачи, выполняемые внутри подразделения,
и задачи по обслуживанию других подразделений. В соответствии с системой MTIA
выплачивается стандартная сумма, равная 1,5% от ставки зарплаты, плюс надбавка за
результаты выполнения работ в текущем году.

Системы стимулирования, охватывающие всю организацию

Участие в прибылях и доходах — вот главные типы систем финансового
стимулирования, распространяющихся на всю организацию. Участие в прибыли — это
простое распределение процентов корпоративной прибыли среди всех работников. В
Соединенных Штатах Америки, по крайней мере в одной трети всех организаций,
применяют систему участия в прибыли. В Японии большинство крупных компаний два

476
раза в год выплачивают бонусы, размер которых увязан с прибылью компании, всем
своим работникам. Размер таких бонусов может составлять до 50% ставки оклада в
удачные для компании годы, а если дела у компании идут плохо, то их вообще могут не
выплачивать.
Система распределения доходов также предусматривает выплату бонусов всем
работникам организации, но эта система отличается от системы участия в прибыли двумя
важными аспектами. Во-первых, по этой системе при подсчете бонуса обычно оценивают
контролируемые издержки на единицу выпускаемой продукции, а не прибыль. Во-вторых,
система распределения доходов всегда учитывает степень участия в управлении. Хорошо
известной системой распределения доходов является план Скэнлона (Scanlon Plan).
План Скэнлона. В конце 30-х годов компания Lapointe Machine and Tool
находилась на грани банкротства. Усилиями руководителя профсоюза Джозефа Скэнлона
(Joseph Scanlon) и управляющих компании был разработан план по спасению компании за
счет уменьшения затрат на труд (зарплату). По существу, этот план начинался с
определения расчетной заработной платы по всей фирме. Рабочие, объединенные в
бригады, премировались за любое уменьшение заработной платы ниже этого
установленного уровня. Успех плана зависел от комитетов рабочих по всей фирме, в чью
задачу входило определить области, где можно уменьшить затраты и разработать
мероприятия по рационализации. Предложений по улучшению поступило много, и этот
план, по существу, спас компанию.
План Скэнлона состоял из следующих основных элементов.
1. Коэффициент издержек по заработной плате. Этот коэффициент представляет
собой норматив, служащий мерой оценки мероприятий по снижению затрат на оплату
труда. Его можно определить так:



2. Премии (бонусы). Величина премиальных выплат зависит от сокращения издержек
ниже предварительно установленного коэффициента издержек.
3. Производственный комитет. Производственный комитет организуют для
поддержки предложений работников относительно увеличения производительности,
улучшения качества, уменьшения отходов и т.п. Задачи производственных комитетов
похожи на задачи, стоящие перед кружками качества.
4. Проверяющий комитет. Проверяющий комитет состоит из высших менеджеров и
представителей рабочих; он распределяет месячные премии, обсуждает производственные
проблемы и рассматривает предложения по улучшению.
Системы распределения доходов в настоящее время широко используют тысячи
фирм в США и Европе, и популярность этой системы растет. Согласно одному из
опросов, проведенному в США, 13% фирм имели такие планы и более 70% начали их
применять с 1982 года9. Хотя первоначально эту систему применяли в малых компаниях,
таких как Lapointe, Lincoln Electric и Herman Miller, в дальнейшем она нашла применение
в крупных компаниях, таких как TWR, General Electric, Motorola и Firestone. Эти
компании применяют систему распределения доходов в своих подразделениях. Например,
Motorola охватила этой системой практически всех своих работников. Подобные системы
распространяются, так как "они не просто системы материального поощрения, а
представляют собой способ участия в управлении и часто используются как основное
средство введения управления на основе участия (Participative Management)"10. Сравнение
рассмотренных систем оплаты и стимулирования труда приведено в табл. 11.8.
9
С. О'Dell, People, Performance, and Pay (Houston: American Productivity Center, 1987).
10
E.E. Lawler III, "Paying for Organization Performance", Report G 87-1 (92) (Los Angeles: Center for Effective
Organizations, University of Southern California, 1987).



477
Оплата за результаты экономической деятельности

Журнал Business Week опубликовал обзор об оплате труда президентов компаний.
Диапазон окладов составлял от 350 тысяч до 8 миллионов долларов. Кроме того, в каждом
случае существовали доплаты (и сверхдоплаты), так называемые "кикеры" (например,
бонусы на оздоровление, за достижение определенных целей, за увеличение продаж, за
увеличение прибыли, за успехи в биржевой деятельности и т.п.). Наряду с высоким
размером окладов, каждому руководителю выплачивалась поощрительная премия.
Ниже в качестве примеров приведены результаты применения поощрительных
выплат11.
11
Эти примеры взяты из статьи Woodruff Inberman, "Pay for Performance Boosts Quality Output", Industrial
Ingineering, October 1996, p. 35.

• В компании Kaiser Aluminum, расположенной в Джексоне, штат Теннесси,
использование поощрительных выплат привело к повышению производительности на
80% за пять лет. Потери из-за плохого качества (брака) уменьшились на 70%.
• На заводе компании General Tire, где работает 1950 человек, в Верноне, штат
Иллинойс, использовали программу распределения доходов, что привело к экономии 30
миллионов долларов за пять лет, из которых 20 миллионов были выплачены рабочим в
виде бонусов. Компания получила прибыль в 10 миллионов долларов.




Таблица 11.8. Сравнение типичных систем стимулирования труда

Тип системы Применение Преимущества Недостатки
Оплата по Индивидуальное Позволяет администрации При некорректном
результатам поощрять за выполнение применении может быть
конкретной работы и легко произвольной, но бывает и
вырабатывать критерии оплаты непредубежденной.
за сверхурочную работу Часто неявно связана с
целями экономической
деятельности
Участие в Групповое Связывает результаты Часто индивидуальная или
прибыли экономической деятельности с групповая деятельность не
вознаграждением служащего коррелирует с
экономическими
результатами
Участие в Групповое Конкретное групповое Часто чрезмерный акцент
доходах выполнение работы напрямую ставится на контроле
связано с вознаграждением издержек.
служащего Лучше применять для
тактической рационализации
деятельности, а не для
стратегических изменений
Аккордные и Групповое или Позволяет администрации Часто рассматривается и
индивидуальные индивидуальное варьировать критерии и используется как
премии величину поощрения; дает отсроченные выплаты
(бонусы) возможность вознаграждать за зарплаты. Не всегда связаны с
конкретную деятельность и целями или результатами

478
отношение к работе



Оплата за Индивидуальное Позволяет управляющим Может не влиять на
квалификацию поощрять определенные уровни результаты экономической
квалификации и рост деятельности, если
профессионализма администрация неэффективно
использует
квалифицированных
работников
Сдельная оплата Индивидуальное Позволяет администрации Может привести к
или групповое поощрять конкретные нежелательному
достижения по выпуску соревнованию среди рабочих.
продукции Необходимо устанавливать
нормы
Источник. Адаптировано из работы Craig Giffi, A. Roth and G. Seal, Competing in World-Class
Manufacturing. America's 21st Century Challenge (Homewood, IL: Business One Irwin, 1990).


• Компания General Electric на своем приборостроительном заводе в Луизвилле,
штат Кентукки, использовала систему выплат за заслуги, что привело к сокращению
времени выполнения заказов с 18 недель до 5 недель.
• Компания Wrought Washer Manufacturing, расположенная в Милуоки, штат
Висконсин, в 1993 году с помощью программы распределения доходов увеличила
производительность на 39%. Рабочие дополнительно получили в виде премий 165737
долларов, и компания сэкономила дополнительно 110490 долларов.
• Компания Whirlpool Corp. на своем заводе в Бентон-Харбор, штат Мичиган, в 1988
году ввела программу выплат за заслуги. С того времени ежегодно производительность
труда на заводе увеличивалась на 19%. Значительно улучшилось качество; так, количество
забракованных деталей уменьшилось с 837 до 4 на один миллион штук.
• Наконец, Jostens, компания, выпускающая высококачественные кольца из бетона,
ввела сдельную систему оплаты труда, основанную на количестве выпущенных
качественных колец в расчете на каждого сотрудника. В 1990 году компания произвела 16
качественных колец на каждого работающего (с учетом устранения брака и переделок).
После введения этой программы в 1993 году рабочие начали выпускать 25 качественных
колец на одного работающего, т.е. производительность труда увеличилась на 56%, с
уменьшением времени изготовления заказа (до отгрузки продукции) до 10 календарных
дней. За один следующий год производительность выросла настолько, что выпуск
составил 36 качественных колец на одного работающего.
Результаты этих исследований поразительны. Оплата служащих на основе
результатов хорошо себя зарекомендовала. Многие эксперты, включая и экспертов из
Американского центра производительности труда и качества, прогнозируют, что такие
системы станут основной частью стратегии, которой будут придерживаться компании в
конце 90-х годов и в начале следующего века.
В приложении к этой главе обсуждаются кривые обучения, которые широко
используются в нормировании труда.


Резюме

В начале этой главы определены современные тенденции планирования трудового
процесса. А что нас ждет в будущем? Ясно одно: глобализация и успешное применение
сложных производственных процессов для обеспечения конкурентоспособности сделают

479
человеческий фактор даже более важным, чем прежде. Исследователи С. Джиффи (С.
Giffi), А. Рот (A. Roth) и Дж. Сил (G. Seal) считают, что "XXI столетие будет отмечено
ренессансом человеческих ресурсов". По их мнению, это возрождение будет
характеризоваться тем, что компании станут развивать свои человеческие ресурсы,
тщательно отбирая и обучая лучших и наиболее способных работников, выполняя
инновационные программы с вовлечением работников на основе бригад, по-настоящему
развивая способы управления на основе участия и постоянно занимаясь переобучением
своих работников12.
12
С. Giffi, A. Roth and G. M. Seal, Compering in World-Class Manufacturing: America's 21" Century Challenge
(Homewood, 1L: Richard D. Irwin, 1990), p. 299.

Какое будущее у технических подходов к организации трудового процесса в
промышленности, о которых также шла речь в этой главе? По нашему мнению, они всегда
найдут применение для анализа методов работ и для установления рабочих норм.
Примеры с компаниями UPS и NUMMI показывают, как эти две процветающие
организации совершенно по-разному, но эффективно используют эти классические
инструменты.


Обзор формул

Норма времени ST = NT(1 + Доля дополнительного времени) (11.1) и




Задачи с решениями
Задача 1

Брэндон — хорошо организованный рабочий и хочет четко спланировать свой
рабочий день. Для этого он воспользовался услугой сотрудницы Келли, которая
хронометрировала его ежедневную деятельность. Ниже представлены данные по затратам
времени Брэндона на полировку пары черных ботинок, полученные методом моментных
наблюдений. Определите расчетное время для полировки пары ботинок. (Примите 5%-
ную надбавку к норме — дополнительное время, в течение которого Брэндон меняет
музыкальный диск в проигрывателе.) Рассчитайте нормальное время, необходимое для
полировки одной пары ботинок.
Норма времени для пары ботинок = 2,48 xl,05 = 2,60 мин.

Моменты наблюдений

Индекс
Элемент 1 2 3 4 27 Т NT
производительности


Берет набор для
0,50 125%
полировки обуви


Полирует 0,94 0,85 0,80 0,81 110

Убирает набор 0,75 80


480
Решение

Индекс
Г
ST NT
производительности
Берет набор для полировки
0,50 0,50/2 = 0,25 125% 0,31
обуви
Полирует 3,40 3,40/2= 1,7 110 1,87
Убирает набор 0,75 0,75/2 = 0,375 80 0,30
Нормальное время для одной
2,48
пары ботинок

Задача 2

За работой школьного пекаря было проведено 15 наблюдений. Числовые значения
времени выполнения элементов работы пекаря приведены ниже.

Подготовка Работа Уборка Простой
2 6 3 4

На основе этой информации вычислите количество наблюдений, необходимых для
определения методом выборочных наблюдений количества времени, затрачиваемого
пекарем на основную работу. Примите 5%-ную абсолютную погрешность при
доверительном уровне 95%.

Решение

Для вычисления количества наблюдений используем формулу, приведенную внизу
табл. 11.5. При доверительном уровне 95% Z=2, p = 6/15 = 40%, Е=5% (принято) получим




Вопросы для контроля и обсуждения

1. Почему менеджеры на производстве и специалисты по организации труда иногда
скептически настроены к применению социотехнического подхода и расширению
трудовых обязанностей при планировании трудового процесса?
2. Ричард Чейз (R. Chase), Николас Эквилайн (N. Aquilano) и Роберт Якобс (R.
Jacobs) часто жалуются своим родным, что писать книги — это тяжелый труд и они
хотели бы, чтобы их освободили от выполнения домашних обязанностей, тогда они
смогут отдыхать от изнурительной работы. Какую таблицу в этой главе им не следует
показывать своим родным? (Напомним, что это — авторы настоящей книги. — Прим.
ред.)
3. Существует ли несоответствие в том случае, когда компания требует точных норм
времени и в то же время способствует расширению работ?
4. Соответствуют ли ниже перечисленные методы нормирования примерам их
использования.


481
МТМ Стирка одежды в прачечной самообслуживания

Прослеживание ваших действий при получении
SIMO-карта
разрешения на парковку

Диаграмма "рабочий—машина" Часы работы деканата факультета

Разработка схемы расположения клавиш для клавиатуры
Карта процесса
нового текстового редактора

Планирование процесса сборки нового электронного
Выборочные наблюдения
устройства

5. Вы хронометрируете своего друга, Лефти, собирающего какое-то изделие. Вы
определили, что среднее время двух циклов его работы равно 12 минутам. Он работал
очень интенсивно, и вы уверены, что ни один из девяти других операторов не сможет
выполнить эту работу быстрее. Готовы ли вы в будущем принять его время за норму при
изготовлении 5000 изделий? Если нет, то какие действия следует еще предпринять?
6. Прокомментируйте следующие рассуждения.
a) "Нормирование работы давно устарело. Мы автоматизировали работу в нашем
офисе и сейчас обрабатываем каждый документ на компьютере (раньше в базу данных
компьютера эти данные вводили 25 наших служащих)".
b) "Лучше, если наши рабочие не знают, что их работу хронометрируют. Тогда они
не смогут пожаловаться на нас, когда мы установим нормы времени".
c) "Когда мы определим каждому систему финансового стимулирования, мы начнем
нашу программу совершенствования нормирования труда".
d) "Ритм хорош для танцев, но ему не место на производстве".
7. Система финансового стимулирования, распространяющаяся на всю организацию,
охватывает всех рабочих. Некоторые подразделения или отдельные работники могут
внести больший вклад в корпоративную прибыль, по сравнению с другими. Не снижает ли
это эффективность системы финансового стимулирования? Какую систему финансового
стимулирования вы предложили бы для маленькой фирмы по разработке программного
обеспечения и какую — для крупной фирмы, выпускающей автомобили?

Задачи

1. Используйте следующую форму для оценки своей работы с точки зрения пяти
принципов планирования трудового процесса, рассмотренных в этой главе. Определите
количество очков, сложив числа в скобках.

Удовлетворительно
Плохо (0) Хорошо (2) Отлично (3)
(1)
Разнообразие заданий

Многопрофильность умений
Обратная связь
Индивидуализация работ

Независимость работ


a) Подсчитайте количество очков для вашей работы. Соответствует ли полученный

482
результат вашему субъективному взгляду на вашу работу в целом? Объясните.
b) Сравните ваш результат (количество очков) с оценкой, которую дают вам ваши
товарищи по учебе. Есть ли здесь категория, которая всем нравится, и категория, которая
всем не нравится?
2. Изучите карту процесса на рис. 11.2. Можете ли вы порекомендовать меры для
уменьшения перерывов и транспортных издержек? (Подсказка. Исследовательская
лаборатория может изменить бланки заявки.)
3. Проведено хронометрирование работы для разработки новых нормативов
времени. За рабочим велось наблюдение в течение 45 минут. За это время было
произведено 30 единиц продукции. Нормировщик оценил выполнение норм
коэффициентом, равным 90%. Дополнительное время в фирме на отдых и личные нужды
составляет 12%.
a) Вычислите нормальное время выполнения данной работы.
b) Вычислите норму времени для выполнения данной работы.
c) Если рабочий изготавливает 300 единиц продукции за восьмичасовой рабочий
день, то каким должен быть его дневной заработок, если базовая норма оплаты 6 долл. в
час и премиальная система предусматривает 100%-ную доплату?
4. Компании Bullington необходимо установить нормы времени на операцию
покраски сувенирных подков для местного музея. Использовался метод выборочных
наблюдений. Установлено, что рабочее время в среднем составляет 95% общего времени
(рабочее время, плюс время простоя). Студент-исследователь может выполнять
выборочные наблюдения в период с 9.00 до 12.00. Для исследований отведено 60 рабочих
дней. Для составления графика наблюдений в первый день (т.е. для определения времени,
когда будут проводиться наблюдения) используйте табл. 11.5, таблицу случайных чисел
из Приложения В и абсолютную погрешность, равную 2,5%. Совет: начните отбор
случайных номеров с первой смены.
5. Окончательный результат исследования в задаче 4 составляет 91% (процент
рабочего времени от общего). При смене продолжительностью 480 минут лучший
oпeратор покрасил тысячу подков. Вычисленный студентом индекс производительности
равен 115%. Общие надбавки на личные нужды и прочее составляют 10%. Вычислите
норму времени для покраски одной подковы.
6. Предположим, что вы хотите установить норму времени для пекаря, выпекающего
фирменные пончики. Изучение его рабочего дня методом выборочных наблюдений дало
следующие результаты.

Использованное время (рабочее время и время простоев) 32 мин
Количество приготовленных пончиков 5000
Рабочее время 280 мин
Индекс производительности 125%
Дополнительное время 10%

Вычислите норму времени на изготовление одного пончика.
7. Пытаясь увеличить производительность труда и уменьшить издержки, корпорация
Rho Sigma планирует внедрить систему поощрительных выплат на своем заводе. При
разработке норм для выполнения одной операции аналитики-хронометристы наблюдали
за рабочим в течение 30 минут. За это время рабочий изготовил 42 детали. Аналитики
оценили выполнение норм рабочим в 130%. Базовая ставка рабочего — 5 долл. в час.
Фирма установила дополнительное время на отдых и личные нужды в размере 15%.
a) Чему равно нормальное время выполнения задания?
b) Чему равна норма времени для выполнения задания?
c) Если рабочий за восьмичасовую рабочую смену изготовил 500 деталей, какую
483
зарплату он за это получит?
8. Из-за того, что новые законодательные акты значительно изменят выпускаемую
продукцию и услуги, предлагаемые сберегательными и ссудными ассоциациями,
необходимо провести хронометрирование работы кассиров и другого персонала для
определения необходимого количества и состава персонала, а также систем
поощрительных выплат.
В качестве примера исследований, где анализируются различные работы,
рассмотрите следующую задачу и ответьте на вопросы.
Представьте гипотетический случай, когда кассиру (которого впоследствии назвали
консультантом по банковским счетам) потребовалось изучить портфель акций клиента и
определить, будет ли для клиента выгоднее объединить различные банковские
сертификаты в отдельный выпуск, предлагаемый в настоящее время, или оставить
портфель неизменным. Проведенный хронометраж дал следующие результаты.

Продолжительность исследования 90 мин
Количество рассмотренных портфелей 10 портфелей
Индекс производительности 130%
Время отведенное на личные нужды 15%
Предложенная новая ставка оплаты кассира 12 долл. в час


a) Определите нормальное время для кассира, выполняющего анализ портфеля
банковских сертификатов.
b) Вычислите норму времени для такого анализа.
c) Если компания S&L решила ввести систему выплат премиальных в размере 100%
для новых кассиров, то сколько будет зарабатывать в день кассир в случае анализа 50
портфелей клиентов?
9. Наблюдения менеджера показали, что фрезерный станок простаивает около 30%
времени. Разработайте график выборочных наблюдений для определения процента
времени простоев с точностью до 3% (погрешность +3%) при доверительном уровне 95%.
Для составления графика наблюдений в первый день используйте табл. 11.5 и таблицу
случайных чисел из Приложения В. Примите, что исследование будет проводиться в
течение 60 дней и исследуемая смена 8 рабочих часов в день с 8.00 до12.00 и с 13.00 до
17.00.


Ситуация для анализа

Бригадная работа на Volvo

Компания Volvo пытается определить, устаревают ли сборочные линии по мере
исчезновения массовых рынков. В 1974 году Volvo, шведский производитель автомобилей,
демонтировала сборочную линию на своем заводе в Калмаре (Швеция). Линию заменили на
систему, при которой автомобили собирались небольшими децентрализованными рабочими
бригадами. Руководители Volvo верят, что бригады и возврат к мастерству улучшит качество и
повысит гордость рабочих за свою работу. Вера руководства Volvo в бригадную форму работы так
сильна, что эта система введена и на новом заводе в Уддевалла, Швеция.
Строительство завода в Уддевалла закончено в 1990 году, на нем должны выпускать 740-ю и
940-ю модели. К концу 1991 года завод производил около 22 тысяч автомобилей в год; при
выведении его на полную мощность он должен производить 40 тысяч автомобилей в год при 1000
занятых на нем рабочих. На этом заводе самоуправляемые бригады, состоящие из 8—10 рабочих,
собирали автомобили от начала до конца. Собираемые автомобили не двигались по конвейеру от
одного рабочего к другому, а собирались в стационарных условиях. Специальное устройство

484
поворачивало или наклоняло автомобиль, когда это было необходимо рабочему для выполнения
определенных сборочных работ. Каждая бригада имеет высокую степень автономности и
ответственности; они сами устанавливают для себя время перерывов и составляют график
отпусков, а также перераспределяют работу в отсутствие одного из членов бригады. Бригады
также принимают участие в принятии решений и несут ответственность по различным вопросам,
включая контроль качества, планирование производства, разработку рабочих процедур,
обслуживание оборудования и заказы поставщиков.
Рабочим на заводе в Уддевалла платят за результат. Дополнительно к зарплате выплачивают
премии за высокое качество и производительность и за выполнение еженедельных поставок. Здесь
нет контролеров и мастеров. Каждый из шести производственных цехов состоит из 80—100
работников, поделенных на сборочные бригады. В каждой бригаде есть координатор (выбираемый
на ротационной основе), который непосредственно контактирует с менеджерами. Чтобы
удостовериться в работоспособности системы, работникам предоставляют полную информацию.
Volvo не останавливается ни перед чем, чтобы рабочие прониклись глубоким пониманием
истории, традиций и стратегии компании. Поддерживается свободный поток информации, и
рабочие знают все — от сборочных процессов до самых последних инноваций.
Новая система в Уддевалла оказалась не совсем успешной. Несмотря на повышение
дисциплины, уменьшение количества прогулов, производительность не так высока, как на заводе в
Генте, Бельгия, где сборка автомобилей на конвейере занимает вдвое меньше времени. Леннерт
Эриксон, руководитель профсоюза рабочих на заводе в Уддевалла, считает, что примененный
подход здесь сработает: "Я убежден, что работа таких бригад будет успешной и
конкурентоспособной. Наша следующая цель — работать лучше, чем это делают на заводе в
Кальмаре, а затем лучше, чем в Генте".
Volvo много инвестирует в обучение рабочих на заводе в Уддевалла. Во-первых, работники
проходят начальный 16-недельный курс, как часть 16-месячной программы обучения, по которой
рабочих обучают работе на сборочном конвейере. Рабочих поощряют делиться друг с другом
опытом и обмениваться идеями.
Как профсоюз, так и управляющие уверены, что новая система улучшит организацию. Но на
это необходимо время. Система к каждому предъявляет ряд требований, и поэтому введению этой
системы оказывают сопротивление. Так же как и другие производители автомобилей, Volvo не
избежала уменьшения продаж своих автомобилей. Но некоторые эксперты рассматривают Volvo
как компанию, куда следует инвестировать средства после начала подъема. Акции фирмы на
бирже поднялись в цене с 35 пунктов в начале 1991 года до 60 спустя год, в то время как
стоимость акций GM, Ford и Chrysler продолжала падать от уровня 1991 года. Инвестиционная
фирма Bear Srearns считает, что прибыль Volvo будет расти. Прилагая усилия, чтобы стать одним
из самых крупных мировых производителей автомобилей, Volvo в то же время укрепляет
сотрудничество с французским производителем автомобилей Renault и японским Mitsubishi.

Вопросы

1. Какое различие между бригадами на заводе в Кальмаре и бригадами самоуправления в
Уддевалле?
2. Насколько важно предоставление дополнительных полномочий работникам завода Volvo в
Уддевалле?
3. Как вы думаете, почему наблюдается сопротивление введению бригадной работы на
заводе в Уддевалле? Каким образом Volvo может сломить это сопротивление?
4. Завод в Уддевадгсе был закрыт в 1994 году. Почему там так и не смогли достичь такой
производительности труда, как на заводе в Генте? (Совет: не забывайте, что Уддевалла находится
в Швеции, а Гент — в Бельгии.)
Источник. J. M. Ivancevich, P. Lorenzi and S. Skinner, Management Quality and Competitiveness
(Homewood IL: Richard D. Irvin, 1994), p. 279-280.


Основная библиография

Ralph M. Barnes, Motion and Time Study, Design and Measurement of Work, 8lh ed. (New
York: John Wiley & Sons, 1980).
485
Brian Carlisle, "Job Design Implications for Operations Managers", International Journal
of Operations and Production Management, March 1983, p. 40-48.
Stephan Konz, Work Design: Industrial Ergonomics, 2nd ed. (New York: John Wiley &
Sons, 1983).
Benjamin W. Niebel, Motion and Time Study, 9lh ed. (Homewood, IL: Richard D. Irwin,
1993).
George F. Ramsey, Jr., "Using Self-Administered Work Sampling in a State Agency",
Industrial Engineering, February 1993, p. 44-45.
Rick Rutter, "Work Sampling: As a Win/Win Management Tool", Industrial Engineering,
February 1994, p. 30—31.
Ake Sandberg, Enriching Production: Perspectives on Volvo's Uddevalla Plant as An
Alternative to Lean Production (Brookfield, VT: Avebury, 1995).
W. Earl Sasser and William E. Fulmer, "Creating Personalized Service Delivery Systems",
In Service Management Effectiveness, ed. D. Bowen, R. Chase and T. Cummings (San
Francisco: Jossey-Bass, 1990), p. 213-233.
Kjell Zandin, Most Work Measurement Systems (New York: Marcel Dekker, 1990).
Shoshana Zuboff, In the Age of the Smart Machine: The Future of Work and Power (New
York: Basic Books, 1984).




486
ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 11 Кривые роста
производительности

В этой главе...

Применение кривых роста производительности
Построение кривых роста производительности
Общие рекомендации по повышению производительности
Повышение групповой производительности
Кривые производительности в применении к летальным исходам при трансплантации
сердца
Резюме

Ключевые термины
Кривая роста производительности (Learning Curve)
Повышение групповой производительности (Organizational Learning)
Повышение индивидуальной производительности (Individual Learning)



Кривая роста производительности — это график, показывающий взаимосвязь
между временем изготовления данной единицы продукции и числом единиц продукции,
произведенных до рассматриваемой.


Применение кривых роста производительности

Теория кривых роста производительности (или накопления опыта, или обучаемости)
находит широкое применение в мире бизнеса. В промышленности ее можно использовать
для оценки времени разработки изделия, его производства, а также для оценки затрат.
Кривые производительности имеют важное значение и могут использоваться при поиске
компромиссного решения в системе "точно в срок", где за счет перехода к
мелкосерийному производству достигают низких материальных запасов, жертвуя
некоторыми преимуществами накопления опыта при крупносерийном производстве.
Кривые роста производительности также являются составной частью планирования общей
стратегии, например принятие решений по ценообразованию, капиталовложениям,
производственным затратам основано на опытных (статистических) кривых.
Эти кривые можно применить к отдельным лицам или к группам (организациям).
Рост индивидуальной производительности достигается в случае, когда работающий
повторяет один и тот же процесс, а следовательно, и улучшает свое мастерство или
производительность за счет собственного опыта. Другими словами, "практика рождает
совершенство". Рост групповой производительности является результатом как
практической деятельности, так и изменений в управлении, оборудовании и конструкции
изделия.
Теория кривых роста производительности труда основана на трех допущениях.
1. Количество времени, необходимого для выполнения данного задания или выпуска
единицы продукции, будет каждый следующий раз меньше времени, затраченного раньше
на такое же задание.
2. Время выпуска единицы продукции снижается при снижении нормы выпуска.

487
3. Снижение затрат времени имеет предсказуемый характер.
Установлено, что каждое из этих допущений справедливо в авиационной
промышленности, где впервые и были применены кривые производительности1. Было
обнаружено, что с удвоением выпуска количество рабочих часов, затрачиваемых
непосредственно на выпуск, уменьшается на 20% между каждыми двумя выпусками.
Таким образом, если на выпуск первого самолета затрачено 100 тысяч часов, то на выпуск
второго — 80 тысяч часов, на выпуск четвертого — 64 тысячи часов и т.д. Поскольку
снижение времени выпуска продукции на 20% означает, что на изготовление четвертого
самолета затрачено 80% времени, необходимого для выпуска второго самолета, то линия,
соединяющая соответствующие точки в координатах выпуска и времени, называется
кривой 80%-ного роста производительности. (Обычно для определения любой данной
экспоненциальной диаграммы производительности используют уровень
производительности, выраженный в процентах.)
1
См. классическую статью Т. P. Wright, "Factors Affecting the Cost of Airplanes", Journal of the Aeronautical
Sciences, February 1936, p. 122-128.

Кривую роста производительности можно построить по табличным данным путем
логарифмирования или каким-либо другим подходящим для этого методом в зависимости
от количества и характера имеющихся данных.
Кривые роста производительности могут отражать как время на выпуск единицы
продукции (рис. 11д. 1, часть А) так и количество выпущенных изделий за определенный
период времени (рис. 11д.1, часть В).
Повышение производительности, за основу которой взято время на выпуск единицы
продукции, показывает снижение времени, необходимого на изготовление каждой
последующей единицы. Совокупное среднее время изготовления единицы продукции
образует кумулятивную среднюю производительность. Время на изготовление единицы
продукции и кумулятивное среднее время называют кривыми роста производительности.
Они используются в экономических расчетах в случае изготовлении сложных изделий или
изделий с продолжительным циклом изготовления. Объем же выпуска за определенный
период времени называют промышленной производительностью и обычно применяют к
крупномасштабному производству с коротким циклом изготовления.
Обратите внимание, что на рис. 11д.1, часть А, кривая кумулятивного среднего
времени выглядит более пологой по сравнению с кривой времени на изготовление
единицы продукции из-за того, что время усредняется. Например, если время на
изготовление 1, 2, 3 и 4 изделия соответственно равно 100, 80, 70 и 64, то кривую можно
было бы построить, исходя из этих данных, а можно было бы — из кумулятивного
среднего времени изготовления, равного соответственно 100; 90; 83,3 и 78,5.


Построение кривых роста производительности

Существует много методов построения кривой роста производительности. Вначале
рассмотрим построение экспоненты арифметическим методом, а затем логарифмический
метод. При арифметическом методе с использованием табличных данных цифры в
колонке, представляющие последующий расчетный номер выпускаемой продукции,
получают удвоением предшествующей цифры, т.е. 1, 2, 4, 8, 16 ... Время изготовления
первого изделия умножают на процент роста производительности и получают время
изготовления второго изделия. Время изготовления второго изделия умножают на
процент роста производительности и получают время изготовления четвертого изделия и
т.д. Например, при построении кривой 80%-ной производительности получают данные,
приведенные в колонке 2 табл. 11д.1.

488
Рис. 11d.1. Кривые роста производительности, построенные исходя из времени изготовления
единицы продукции и количества изделий, произведенных за определенный период


Таблица 11 д.1. Зависимость числа рабочих часов, затрачиваемых на единицу продукции,
от числа ранее произведенных изделий для кривой 80%-ного роста производительности

Число рабочих часов,
Число непосредственно Кумулятивное число Среднее кумулятивное
единиц затрачиваемых на единицу рабочих часов число рабочих часов
продукции
(1) (2) (3) (4)
1 100 000 100 000 100 000
2 80 000 180 000 90 000
4 64 000 314 210 78 553
8 51 200 534 591 66 824
16 40 960 892 014 55 751
32 32 768 1 467 862 45 871
64 26 214 2 392 453 37 382
128 20 972 3 874 395 30 269
256 16 777 6 247 318 24 404

При планировании желательно знать средние кумулятивные затраты времени на
единицу продукции, приведенные в колонке 4. Вычисление этих значений достаточно
простое, например, для четвертого изделия средние кумулятивные затраты времени
получают делением кумулятивного числа рабочих часов на 4, что и дает цифру в колонке
4.
На рис. 11д.2 представлены три кривые с различными уровнями
производительности: 90, 80 и 70%. Из этих кривых следует, что если затраты на выпуск
первого изделия составляют 100 долларов, то выпуск 30-го изделия будет стоить 59
долларов 63 цента при 90%-ном уровне производительности и 17 долларов 37 центов при
70%-ном, т.е. уровень производительности существенно влияет на затраты.
На практике кривые роста производительности строят на логарифмической бумаге,
так как в логарифмических координатах они превращаются в прямые линии во всем
диапазоне значений, а кумулятивные кривые становятся практически линейными через
несколько первых единиц продукции. Линейность для построения кривых желательна,
поскольку она облегчает экстраполяцию и позволяет более точно рассчитать
кумулятивную кривую.
На рис. 11д.З показаны кривая затрат на единицу продукции при 80%-ном уровне
производительности и кривая средних кумулятивных затрат в логарифмических

489
координатах. Обратите внимание, что кривая кумулятивных средних затрат становится
линейной после выпуска восьмого изделия.




Рис. 11d. 2. Кривые роста производительности с уровнем 70, 80 и 90%, построенные
арифметическим методом

Несмотря на то, что арифметический метод достаточно надежен, логарифмический
анализ обычно эффективнее, так как он не требует цепочечного перечисления
последовательных комбинаций "выпуск продукции—время изготовления—выпуск
продукции"... Более того, при отсутствии исходных данных аналитическая модель,
использующая логарифмы, может оказаться более подходящей для получения оценок
затрат на выпуск продукции.




Рис. 11д.З. Кривые 80%-ного роста производительности в логарифмических координатах

Логарифмический анализ

Кривая производительности обычно описывается таким уравнением2:
Yx = Кхn
где х — номер изделия;
Yx — количество рабочих часов, непосредственно затрачиваемых на выпуск х -го
изделия;
К — количество рабочих часов, непосредственно затрачиваемых на выпуск первого
изделия;
п = log b / log 2 ;
b — уровень роста производительности, выраженный в процентах.
Чтобы найти время, необходимое для изготовления какого-либо изделия, нужно
решить это уравнение математически или найти его решение из таблиц, например, из
приведенной в следующем разделе. Например, время, необходимое для изготовления
восьмого изделия (сравните с табл. 11д.1), математическим методом получим:

490
Y8 = (100000)(8)".
После логарифмирования получим:


Таким образом, для изготовления восьмого изделия необходимо 51192 часа.

Таблицы кривых роста производительности

Если процент роста производительности известен (уровень роста
производительности, выраженный в процентах), то по табл. 11д.2 и табл. 11д.З легко
можно определить время, необходимое для изготовления конкретного изделия или группы
изделий. Нужно только умножить время изготовления первого изделия на
соответствующее табличное значение.
Предположим, мы хотим проверить в табл. 11д.1, сколько часов непосредственно
затрачивается на единицу продукции, и средние кумулятивные затраты для 16-го изделия.
Из табл. 11д.2 показатель роста производительности при уровне 80% равен 0,4096. Это
значение, умноженное на 100000 (время изготовления первого изделия) дает 40960, т.е. то
же значение, что и по табл. 11д.1. Аналогично по табл. 11д.З показатель роста
кумулятивной производительности для кумулятивных затрат 16-го изделия равен 8,920.
После умножения этого значения на 100000 получим 892 000, т.е. значение, почти точно
совпадающее со значением 892 014 в табл. 11д.1.
Пример ниже показывает применение кривых производительности к решению
производственных задач.

Пример 11 д. 1

Пример решения задачи с помощью кривой роста производительности Капитан
Немо, владелец компании по строительству подводных лодок, был в замешательстве. У
него контракт на строительство 11 лодок, 4 из которых уже изготовлены. Он заметил, что
менеджер по производству молодой м-р Оурик после строительства первых четырех
субмарин перевел много рабочих на сборку торпед. На строительстве первой лодки
работало 225 рабочих при 40-часовой рабочей неделе, а на строительстве второй — на 45
рабочих меньше. М-р Оурик заявил, что "это только начало" и что последнюю лодку он
изготовит силами 100 рабочих.
Выясните, опирался ли м-р Оурик на кривую производительности или "из кожи лез",
чтобы сократить затраты?

Решение

Поскольку строительство второй подводной лодки потребовало 180 рабочих,» то,
используя простую экспоненциальную кривую, получим, что уровень производительности
равен 80% (180/225 = 0,8). Чтобы определить количество рабочих, необходимых для
изготовления 11-й лодки, найдем из табл. 11д.2 значение для 11-й единицы при 80%-ном
уровне и умножим это значение на трудовые затраты при строительстве первой лодки.
Интерполируя значения для 10-й и 12-й единиц, находим, что коэффициент повышения
производительности равен (0,4765 + 0,4493)/2 = 0,4629. Значит, для строительства 11-й
лодки необходимо 225x0,4269=104,15 рабочих. М-р Оурик ошибся на 4 человека.
Пусть компания капитана Немо выпустила первую лодку из новой серии мини-
субмарин стоимостью 500 тысяч долларов, из них 200 тысяч составили затраты на
материалы, а 300 тысяч долларов — трудовые затраты. Приняв 10%-ную прибыль и
заключение контракта на основе 70%-ной производительности, определите контрактную
цену трех субмарин.

491
Контрактную цену находим последовательно вычисляя затраты на выпуск каждой
субмарины:

Стоимость первой
$500 000
субмарины
Стоимость второй
$200 000
субмарины: Материалы
Трудовые затраты $300 000
210 000 410 000
х 0,70
Стоимость третьей
субмарины:
Материалы Трудовые 200 000
затраты $300 000 х 0,5682 170 460 370 460
Общие затраты 1 280 460
Наценка
128 046
$1 280 460x0,10
Контрактная цена $1 408 506

Это уравнение показывает, что необходимое количество рабочего времени для
любого рассматриваемого изделия уменьшается экспоненциально по отношению к
первому изделию.

Таблица 11 д.2. Кривые роста производительности: значения на расчетную единицу

Уровень производительности
Номер
80%
60% 65% 70% 75% 85% 90% 95%
единицы
1 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
2 0,6000 0,6500 0,7000 0,7500 0,8000 0,8500 0,9000 0,9500
3 0,4450 0,5052 0,5682 0,6338 0,7021 0,7729 0,8462 0,9219
4 0,3600 0,4225 0,4900 0,5625 0,6400 0,7225 0,8100 0,9025
5 0,3054 0,3678 0,4368 0,5127 0,5956 0,6857 0,7830 0,8877
6 0,2670 0,3284 0,3977 0,4754 0,5617 0,6570 0,7616 0,8758
7 0,2383 0,2984 0,3674 0,4459 0,5345 0,6337 0,7439 0,8659
8 0,2160 0,2746 0,3430 0,4219 0,5120 0,6141 0,7290 0,8574
9 0,1980 0,2552 0,3228 0,4017 0,4930 0,5974 0,7161 0,8499
10 0,1832 0,2391 0,3058 0,3846 0,4765 0,5828 0,7047 0,8433
12 0,1602 0,2135 0,2784 0,3565 0,4493 0,5584 0,6854 0,8320
14 0,1430 0,1940 0,2572 0,3344 0,4276 0,5386 0,6696 0,8226
16 0,1290 0,1785 0,2401 0,3164 0,4096 0,5220 0,6561 0,8145
18 0,1188 0,1659 0,2260 0,3013 0,3944 0,5078 0,6445 0,8074
20 0,1099 0,1554 0,2141 0,2884 0,3812 0,4954 0,6342 0,8012
22 0,1025 0,1465 0,2038 0,2772 0,3697 0,4844 0,6251 0,7955
24 0,0961 6,1387 0,1949 0,2674 0,3595 0,4747 0,6169 0,7904
25 0,0933 0,1353 0,1908 0,2629 0,3548 0,4701 0,6131 0,7880
30 0,0815 0,1208 0,1737 0,2437 0,3346 0,4505 0,5963 0,7775
35 0,0728 0,1097 0,1605 0,2286 0,3184 0,4345 0,5825 0,7687
40 0,0660 0,1010 0,1498 0,2163 0,3050 0,4211 0,5708 0,7611

492
45 0,0605 0,0939 0,1410 0,2060 0,2936 0,4096 0,5607 0,7545
50 0,0560 0,0879 0,1336 0,1972 0,2838 0,3996 0,5518 0,7486
60 0,0489 0,0785 0,1216 0,1828 0,2676 0,3829 0,5367 0,7386
70 0,0437 0,0713 0,1123 0,1715 0,2547 0,3693 0,5243 0,7302
80 0,0396 0,0657 0,1049 0,1622 0,2440 0,3579 0,5137 0,7231
90 0,0363 0,0610 0,0987 0,1545 0,2349 0,3482 0,5046 0,7168
100 0,0336 0,0572 0,0935 0,1479 0,2271 0,3397 0,4966 0,7112
120 0,0294 0,0510 0,0851 0,1371 0,2141 0,3255 0,4830 0,7017
140 0,0262 0,0464 0,0786 0,1287 0,2038 0,3139 0,4718 0,6937
160 0,0237 0,0427 0,0734 0,1217 0,1952 0,3042 0,4623 0,6869
180 0,0218 0,0397 0,0691 0,1159 0,1879 0,2959 0,4541 0,6809
200 0,0201 0,0371 0,0655 0,1109 0,1816 0,2887 0,4469 0,6757
250 0,0171 0,0323 0,0584 0,1011 0,1691 0,2740 0,4320 0,6646
300 0,0149 0,0289 0,0531 0,0937 0,1594 0,2625 0,4202 0,6557
350 0,0133 0,0262 0,0491 0,0879 0,1517 0,2532 0,4105 0,6482
400 0,0121 0,0241 0,0458 0,0832 0,1453 0,2454 0,4022 0,6419
450 0,0111 0,0224 0,0431 0,0792 0,1399 0,2387 0,3951 0,6363
500 0,0103 0,0210 0,0408 0,0758 0,1352 0,2329 0,3888 0,6314
600 0,0090 0,0188 0,0372 0,0703 0,1275 0,2232 0,3782 0,6229
700 0,0080 0,0171 0,0344 0,0659 0,1214 0,2152 0,3694 0,6158
800 0,0073 0,0157 0,0321 0,0624 0,1163 0,2086 0,3620 0,6098
900 0,0067 0,0146 0,0302 0,0594 0,1119 0,2029 0,3556 0,6045
1000 0,0062 0,0137 0,0286 0,0569 0,1082 0,1980 0,3499 0,5998
1200 0,0054 0,0122 0,0260 0,0527 0,1020 0,1897 0,3404 0,5918
1400 0,0048 0,0111 0,0240 0,0495 0,0971 0,1830 0,3325 0,5850
1600 0,0044 0,0102 0,0225 0,0468 0,0930 0,1773 0,3258 0,5793
1800 0,0040 0,0095 0,0211 0,0446 0,0895 0,1725 0,3200 0,5743
2000 0,0037 0,0089 0,0200 0,0427 0,0866 0,1683 0,3149 0,5698
2500 0,0031 0,0077 0,0178 0,0389 0,0806 0,1597 0,3044 0,5605
3000 0,0027 0,0069 0,0162 0,0360 0,0760 0,1530 0,2961 0,5530


Таблица 11д.З. Кривые роста производительности: кумулятивные значения

Уровень производительности
Номер
60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95%
единицы
1 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
2 1,600 1,650 1,700 1,750 1,800 1,850 1,900 1,950
3 2,045 2,155 2,268 2,384 2,502 2,623 2,746 2,872
4 2,405 2,578 2,758 2,946 3,142 ' 3,345 3,556 3,774
5 2,710 2,946 3,195 3,459 3,738 4,031 4,339 4,662
6 2,977 3,274 3,593 3,934 4,299 4,688 5,101 5,538
7 3,216 3,572 3,960 4,380 4,834 5,322 5,845 6,404
8 3,432 3,847 4,303 4,802 5,346 5,936 6,574 7,261
9 3,630 4,102 4,626 5,204 5,839 6,533 7,290 8,111
10 3,813 4,341 4,931 5,589 6,315 7,116 7,994 8,955

493
12 4,144 4,780 5,501 6,315 7,227 8,244 9,374 10,62
14 4,438 5,177 6,026 6,994 8,092 9,331 10,72 12,27
16 4,704 5,541 6,514 7,635 8,920 10,38 12,04 13,91
18 4,946 5,879 6,972 8,245 9,716 11,41 13,33 15,52
20 5,171 6,195 7,407 8,828 10,48 12,40 14,61 17,13
22 5,379 6,492 7,819 9,388 11,23 13,38 15,86 18,72
24 5,574 6,773 8,213 9,928 11,95 14,33 17,10 20,31
25 5,668 6,909 8,404 10,19 12,31 14,80 17,71 21,10
30 6,097 7,540 9,305 11,45 14,02 17,09 20,73 25,00
35 6,478 8,109 10,13 12,72 15,64 19,29 23,67 28,86
40 6,821 8,631 10,90 13,72 17,19 21,43 26,54 32,68
45 7,134 9,114 11,62 14,77 18,68 23,50 29,37 36,47
50 7,422 9,565 12,31 15,78 20,12 25,51 32,14 40,22
60 7,941 10,39 13,57 17,67 22,87 29,41 37,57 47,65
70 8,401 11,13 14,74 19,43 25,47 33,17 42,87 54,99
80 8,814 11,82 15,82 21,09 27,96 36,80 48,05 62,25
90 9,191 12,45 16,83 22,67 30,35 40,32 53,14 69,45
100 9,539 13,03 17,79 24,18 32,65 43,75 58,14 76,59
120 10,16 14,11 19,57 27,02 37,05 50,39 67,93 90,71
140 10,72 15,08 21,20 29,67 41,22 56,78 77,46 104,7
160 11,21 15,97 22,72 32,17 45,20 62,95 86,80 118,5
180 11,67 16,79 24,14 34,54 49,03 68,95 95,96 132,1
200 12,09 17,55 25,48 36,80 52,72 74,79 105,0 145,7
250 13,01 19,28 28,56 42,05 61,47 88,83 126,9 179,2
300 13,81 20,81 31,34 46,94 69,66 102,2 148,2 212,2
350 14,51 22,18 33,89 51,48 77,43 115,1 169,0 244,8
400 15,14 23,44 36,26 55,75 84,85 127,6 189,3 277,0
450 15,72 24,60 38,48 59,80 91,97 139,7 209,2 309,0
500 16,26 25,68 40,58 63,68 98,85 151,5 228,8 340,6
600 17,21 27,67 44,47 70,97 112,0 174,2 267,1 403,3
700 18,06 29,45 48,04 77,77 124,4 196,1 304,5 465,3
800 18,82 31,09 51,36 84,18 136,3 217,3 341,0 526,5
900 19,51 32,600 54,46 90,26 147,7 237,9 376,9 587,2
1000 20,15 34,01 57,40 96,07 158,7 257,9 412,2 647,4
1200 21,30 36,59 62,85 107,0 179,7 296,6 481,2 766,6
1400 22,32 38,92 67,85 117,2 199,6 333,9 548,4 884,2
1600 23,23 41,04 72,49 126,8 218,6 369,9 614,2 1001,0
1800 24,06 43,00 76,85 135,9 236,8 404,9 678,8 1116,0
2000 24,83 44,84 80,96 144,7 254,4 438,9 742,3 1230,0
2500 26,53 48,97 90,39 165,0 296,1 520,8 897,0 1513,0

494
3000 27,99 52,62 98,90 183,7 335,2 598,9 1047,0 1791,0




495
Оценка уровня производительности

В действующем производстве данные о росте производительности можно получить
из производственных отчетов. В общем, чем больший период функционирует
производство, тем точнее можно оценить кривую роста производительности. Однако из-за
множества других проблем на стадии освоения производства (а эта стадия задает
начальные значения затрат) большинство компаний, к сожалению, не собирают данные
для анализа производительности до тех пор, пока не будет выпущено определенное
количество изделий. В таких случаях следует воспользоваться статистическим анализом,
отыскивая экспоненциальную кривую роста производительности, которая хорошо
описывает прошлые данные. Кривую лучше строить в логарифмических координатах
(тогда получаем линейную зависимость).
Если производство еще не начато, то оценка роста производительности делается
интуитивно. В этом случае аналитику необходимо руководствоваться следующим.
1. Предположите, что рост производительности (в процентах) будет таким же, как на
предшествовавшем этапе производства в той же сфере.
2. Предположите, что повышение производительности будет таким же, как при
производстве аналогичных или подобных изделий.
3. Проанализируйте сходство и различие между предполагаемым производством и
уже освоенным и определите процент роста производительности, который наилучшим
образом подходит к рассматриваемой ситуации.
Существует две причины несоответствия в уровне производительности фирмы и
отрасли, к которой она принадлежит. Во-первых, неизбежно различие в
функционировании нескольких фирм, возникающее из-за различий в оборудовании,
технологии, конструкции изделия, организации производства и т.д. Во-вторых,
процедурные различия заложены в самом определении процента роста
производительности, например, определение отраслевого уровня производительности
может быть основано на единичном выпуске продукции или на поточном производстве,
что даст различные результаты. Кроме этого, эти несоответствия могут быть обусловлены
разными методами обработки данных.

Насколько можно повысишь производительность

Стабилизируется ли выпуск продукции или процесс повышения производительности
бесконечен? Можно показать, что в некоторых отраслях рост производительности
наблюдается даже каждую декаду: радио, компьютеры и другая электронная техника, а с
учетом инфляции это справедливо и для автомобилей, стиральных машин, холодильников
и другой современной бытовой техники. Если кривые роста производительности надежны
и эффективны для нескольких сотен или тысяч изделий, они вероятно, будут эффективны
и для следующих сотен или тысяч изделий. С другой стороны,
высокоавтоматизированные системы могут иметь нулевой рост производительности, так
как после пуска они быстро выходят на заданную постоянную мощность и неизменное
потребление ресурсов.


Общие рекомендации по повышению производительности

В этом разделе мы предлагаем рекомендации для двух категорий
"совершенствующихся" — индивидуумов и групп (организаций).

Повышение индивидуальной производительности


496
На результат и производительность индивидуальной деятельности влияет ряд
факторов. Следует помнить, что существует два элемента — темп (способность)
повышения производительности и начальный стартовый уровень. Для лучшего понимания
сравните две кривые производительности на рис. 11д.4. Предположите, что здесь показано
время двух претендентов, которые под руководством отдела кадров выполняли простое
механическое задание для тестирования их пригодности к работе на сборочной линии.
Какого претендента вы приняли бы на работу? У претендента А лучший стартовый
уровень, но более низкая скорость обучаемости (роста производительности). Претендент
В, хотя и начал с худшей начальной точки, быстро добился высокой производительности,
и ясно, что выбор лучше сделать в пользу В. Этот пример показывает, что именно время
достижения наивысшей производительности имеет значение, а не только сама
производительность.
Ниже приведены некоторые общие указания для улучшения индивидуальных
результатов, базирующиеся на кривых роста производительности.
1. Тщательный подбор рабочих. При подборе рабочих следует проводить
тестирование. Эти тесты должны включать элементы будущей работы: испытание
сноровки при работе на сборочной линии, тестирование навыков умственной работы,
тесты на взаимодействие с клиентами при работе в офисе и т.д.
2. Уровень обучения. Чем выше эффективность обучения, тем быстрее скорость
овладения знаниями (работой).
3. Мотивация. Увеличение производительности по закону кривой обучаемости не
наблюдается при отсутствии вознаграждения. Вознаграждение может быть выражено в
денежной форме (индивидуальное или групповое стимулирование) или в виде морального
стимулирования (например, присвоение звания "рабочий месяца" и т.п.).
4. Рабочая специализация. Как правило, чем проще задача, тем быстрее достигается
высокая производительность. Будьте внимательны, чтобы задание не было скучным, в
противном случае переопределите задание.
5. Выполняйте одну работу, а если несколько, то одновременно выполняйте очень
немного работ. Обучение каждой работе идет быстрее, если выполняется одна работа, а
не ряд работ.
6. Используйте инструменты или оборудование, которое способствует выполнению
задания.
7. Обеспечьте быструю доступную помощь. Выгоды от обучения реализуются в том
случае, если доступна помощь.




Рис. 11д.4. Результаты теста двух претендентов на работу

8. Разрешите рабочим участвовать в переопределении (изменении) задания. Если
уделять больше внимания факторам, влияющим на результативность работы в рамках

497
действия кривой роста производительности, то можно фактически сдвинуть кривую к оси
абсцисс (т.е. добиться очень высокой производительности).


Повышение групповой производительности

Групповое выполнение работ также непрерывно совершенствуется. До сих пор
ведутся дискуссии: может ли конкурентное преимущество создавать условия для
совершенствования групповой деятельности. В случае индивидуума легко понять, как
приобретаются и сохраняются знания (навыки) и как личные достижения влияют на
индивидуальную производительность. Конечно, главный источник совершенствования
работы группы (организации) — это результат совершенствования работы каждого
служащего. Кроме того, группа накапливает свой опыт в применяемой ею технологии,
структуре, документах и стандартных операционных процедурах3. Например, если
производственное подразделение приобретает опыт, то полученные знания используются
в программном обеспечении и в наборе инструментария, необходимого в производстве.
Кроме того, приобретенный опыт может изменить структуру организации. Например,
если организация переводит свою производственную технологическую группу из
функционального отдела, ранее сосредоточенного в одном месте, в отдел, расположенный
в разных местах, и служащих размещают по разным подразделениям, то знания служащих
о методах достижения высокой производительности распространяется по всей структуре
организации.
3
См. статью Linda Argote, "Organizational Learning Curves: Persistence, Transfer and Turnover", International
Journal of Technology Management, Jule-August 1996, p. 759-769.

Накопленный опыт может обесцениться, если служащие уходят из организации.
Когда у компании Lockheed появились проблемы с производством модели самолета L-
1011, она решила, что падение производства явилось следствием приема на работу 2000
неопытных рабочих. Эти рабочие прошли четырехнедельный тренинг по программе
авиастроения. Из-за неопытности рабочих при освоении производства начальные
издержки не упали, а увеличились.
Знания также обесцениваются, если технологии становятся недоступными или
сложными для использования. Примером этого является трудность доступа к данным,
собранным Landsat, программой наземного наблюдения; 90% данных, собранных до 1979
года, теперь недоступны, так как они записаны на оборудовании, которое или уже не
существует или не может работать. Знания также обесцениваются, если утрачена или
утеряна организационная и технологическая документация на освоенную продукцию.
Когда компания Steinway Piano Company приняла решение о возобновлении выпуска
ранее снятой с производства модели пианино, то оказалось, что уже нет в наличии
технической документации и копий чертежей данной модели.


Кривые производительности в применении к летальным исходам при
трансплантации сердца




498
Кривые роста производительности являются отличным средством для оценки
результативности. Наилучшим сравнением результативности разных организаций
является уровень эффективности конкурентов в данной отрасли. Даже при отсутствии
данных о стандартном или ожидаемом уровне эффективности много информации можно
получить путем простого нанесения данных на координатную сетку в виде кривых
производительности. Чтобы проиллюстрировать возможность определения
эффективности работы организации, ниже представлены данные работы отделения по
пересадке сердца в одной из больниц4.
4
David B. Smith and Jan L. Larsson, "Impact of Learning on Cost: The Case of Heart Transplantation", Hospital
and Health Services Administration, Spring 1989, p. 85-97.

Модель кривой производительности при анализе операций по трансплантации
сердца описывалась следующим уравнением:
Yi= В0 + В1х˜в2,
где Yi — среднее кумулятивное потребление ресурса (общее число летальных
исходов, издержек и прочее, разделенное на количество трансплантаций), В0 — асимптота
(минимум), В, — максимально возможное снижение издержек (разница между
стоимостью первой операции и значением В0), х — общее число проведенных операций и
В2 — уровень снижения издержек для каждой успешной операции.
В табл. 11д.4 представлены коэффициенты, полученные для этой модели.
На рис. 11 д.5 показан кумулятивный уровень снижения смертности при увеличении
числа трансплантаций.
В первом приближении можно констатировать, что уровень снижения смертности
соответствует промышленной кривой с уровнем роста производительности выше 80%.
Семь из первых 23 пациентов после проведения операции по пересадке сердца умерли в
течение года. А из следующих 39 пациентов в течение года умерли только четверо. Что
касается кумулятивного среднего периода пребывания в клинике, то, как показывает
график на рис. 11д.6, уровень снижения равен приблизительно 9%.
Угол наклона кривой отражает снижение стоимости операций по пересадке сердца

<<

стр. 16
(всего 31)

СОДЕРЖАНИЕ

>>