<<

стр. 2
(всего 31)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

Microsoft
Управление цепью SAP, программное обеспечение типа SAP (Германия), Oracle (США)
снабжения клиент/сервер



30
Суть философии Тейлора заключается в том, что (1) ежедневная выработка рабочего должна
определяться в соответствии с научными законами, (2) функция управленческого персонала
заключается в разработке этих законов и использовании их в производственном процессе, (3)
функция рабочего состоит в беспрекословном выполнении требований управленческого
персонала. Однако далеко не все современники приветствовали новую философию. Совсем
напротив, некоторые профсоюзные организации были очень обижены и напуганы концепциями
научной организации управления, и следует признать, что они имели для этого некоторые
основания. Во многих случаях менеджеры очень быстро принимали на вооружение методы и
концепции философии Тейлора, — такие как хронометрирование производственных операций,
стимулирующие системы оплаты труда и т.д., — однако пренебрегали при этом своими
обязанностями организовывать и регулировать выполняемую работу. Это часто приводило к
занижению расценок (снижению оплаты за единицу продукции, если менеджер считал, что она
завышена), переработкам и неправильно разработанным методам труда. В результате слишком
бурной отрицательной реакции на все эти нарушения в 1913 году Конгресс США принял закон,
запрещающий использование метода хронометрирования производственных операций и
стимулирующих систем оплаты труда на государственных предприятиях. Профсоюзы,
выступившие инициаторами этого закона, мотивировали свои претензии тем, что металлург по
фамилии Шмидт, который принимал участие в ряде экспериментов Тейлора, связанных с
хронометрированием производственных операций, умер в результате перенапряженного труда. (В
качестве доказательства приводились даже фотографии его "могилы".) Впоследствии выяснилось,
что Шмидт (настоящая фамилия которого Нол) жив и здоров и работал бригадиром на одном из
американских предприятий2. В конце концов закон отменили.
Идеи Тейлора получили очень широкое распространение в тогдашней Японии. В этой стране
было продано свыше 2 миллионов экземпляров его книги Принципы научной организации
управления (Principles of Scientific Management), которая в переводе на японский язык называлась
Секреты сохранения потерянного движения (The Secrets of Lost Motion). И сегодня так
называемая философия тейлоризма оказывает огромное влияние на подходы к управлению
производством в Японии3.

Milton J. Nadworny, "Schmidt and Stakhanov: Work Heroes in Two Systems", California
Management Review, Summer 1964, p. 69—76.




3
Charles J. McMillan, "Production Planning in Japan", Journal of General Management, 8, No.4, p.
44—71.




31
Кроме Тейлора на этом этапе огромный вклад в развитие операционного менеджмента был
сделан такими учеными, как Фрэнк и Лилиан Гилбрет (Frank и Lillian Gilbreth) и Генри Гант
(Henry L. Gantt). Их работы также широко известны ученым, занимающимся этой проблемой.
Правда, далеко не каждый из них знает такие интересные факты, что Тейлор, будучи убежденным
квакером, требовал, чтобы каждый мастер по земляным работам специально учился ругаться, что
должно было помочь ему общаться с рабочими; что Фрэнк Гилбрет победил чемпиона
соревнований по кладке кирпича, использовав свои собственные принципы экономии движений в
ходе производственного процесса, что Гант добился признания своих заслуг президентом США за
применение так называемого графика Ганта в судостроении во время Первой мировой войны.

Конвейеры




1913 год ознаменовался одним из величайших технических достижений века: на заводах Форда
был введен в действие конвейер по сборке автомобилей4. До внедрения этой технической новинки,
в августе 1913 года, на сборку каждого автомобильного шасси одним рабочим затрачивалось 12,5
часов. Восемь месяцев спустя, когда конвейер был окончательно завершен и налажен и каждый
рабочий стал выполнять одну конкретную операцию, после чего заготовки механически
перемещалась к следующему рабочему, среднее время, затраченное на сборку одного шасси,
сократилось до 93 минут. Этот технологический прорыв в совокупности с концепциями научной
организации управления представляет собой классический пример разделения и специализации
труда и широко используется до настоящего времени.

Исследования в Хоторне
Со времени научных разработок Тейлора и вплоть до 40-х годов в эволюции операционного
менеджмента превалировала математическая и статистическая теория.
Единственным исключением были так называемые исследования в Хоторне, проведенные в 30-
х годах группой исследователей из Гарвардской школы управления бизнесом (Harvard School of
Business Administration), работавшей под руководством социолога Элтона Мэйо (Elton Mayo). В их
экспериментах изучалось воздействие определенных изменений окружающей среды на
производительность труда рабочих на заводе Западной электрической компании (Western Electric
Plant), расположенном в Хоторне (Hawthorne), штат Иллинойс. Неожиданные открытия,
сделанные учеными Ф.Дж. Ротлисбергером (F.J. Roethlisberger) и У.Дж. Диксоном (W.J. Dickson),
отчет о которых был опубликован в 1939 году в работе Management and Worker, повергли в
изумление социологов и исследователей "традиционной" школы научной организации
управления. К огромному удивлению исследователей, изменение, например, уровня освещения
заводских помещений оказывало на результаты труда рабочих намного меньшее влияние, чем то,
каким способом внедрялось это изменение. Иными словами, в некоторых случаях сокращение
уровня освещения приводило отнюдь не к понижению, а к повышению производительности труда,
поскольку рабочие чувствовали, что их группа обязана в таких условиях поддерживать высокий
темп работы. Открытия подобного рода оказали огромное влияние на организацию и мотивацию
труда и в конечном счете привели к тому, что многие предприятия создали у себя отделы по
управлению кадрами и социологические отделы.
4
Рассказывают, что идея конвейера пришла на ум Форду, когда он наблюдал за тем, как похожей
технологией пользовался швейцарский часовщик. Кстати, все автомобили Model-T производства Ford были
покрашены в черный цвет. Знаете, почему? Просто потому, что черная краска сохнет быстрее других.


32
Исследование операций
Вторая мировая война, с ее сложнейшими проблемами управления материально-техническим
снабжением и создания систем вооружений, дала мощный импульс для развития обобщающих,
ориентированных на математику, областей исследований операций. В процессе исследования
операций объединяются ученые-практики из таких разных сфер науки, как математика,
психология и экономика. Специалисты по этим дисциплинам создают комплексные научные
группы для изучения структуры и проведения анализа производственных проблем в
количественном выражении с тем, чтобы стало возможным достигнуть оптимального решения,
выраженного в математическом виде. Как уже говорилось выше, исследования операций и
научная организация и в наши дни обеспечивают специалистов множеством количественных
инструментов, которые используются в операционном менеджменте и других бизнес-
дисциплинах.


Становление операционного менеджмента как научной дисциплины
В конце 50-х и начале 60-х ГОДОВ ученые начали заниматься непосредственно задачами
операционного менеджмента как самостоятельного ответвления науки, отличного от инженерных
разработок или исследований операций. Такие ученые, как Эдвард Бауман (Edward Bowman),
Роберт Феттер (Robert Fetter) в труде Анализ производственного и операционного менеджмента
(Analysis for Production and Operational Management, 1957) и Элвуд С. Баффа (Elwood S. Buffa) в
работе Современный производственный менеджмент (Modern Production Management, 1961),
обратили внимание на общность проблем, которые приходится решать в любых производственных
системах, и подчеркивали огромную важность отношения к производственным операциям как к
элементам системы. Они также указали на огромную пользу практического применения теории
очередей, моделирования операций и линейного программирования (вопросы, впоследствии
ставшие типичными темами операционного менеджмента). Уже в первом издании данной книги,
выпущенном в 1973 году, авторы Ричард Чейз и Николас Эквилайн, подчеркивали необходимость
"вернуть науку управления в область операционного менеджмента" и предлагали организовать эту
дисциплину на базе теории жизненного цикла.


Компьютеры и кампания MRP
Наиболее значительным достижением 70-х годов стало массовое использование компьютерной
техники при решении вопросов, связанных с операциями. Что касается производителей, то
основным прорывом в этой области явилось применение в управлении производством метода
планирования материальных потребностей (Materials Requirements Planning — MRP). При
данном подходе в одной компьютерной программе объединяются все компоненты, используемые
при изготовлении сложной продукции. Такая программа позволяет специалистам по
планированию производства оперативно корректировать графики производственного процесса и
закупок материалов с тем, чтобы они соответствовали постоянно изменяющимся потребностям
выпуска готовой продукции. Очевидно, что манипулирование огромными массивами данных,
необходимое для изменения графиков выпуска продукции, состоящей из тысяч комплектующих,
стало бы просто невозможным без таких программ и мощных компьютеров, на которых они
работают. Процесс внедрения этого подхода (первоначально инициированный Джозефом Орлики
(Joseph Orlicky) из компании IBM, консультантом Оливером Уайтом (Oliver Wight)) и
Американским обществом управления производственными запасами (American Production and
Inventory Control Society — APICS) получило название кампании MRP (MRP Crusade).


JIT, TQC u автоматизация производства
В 80-х годах в философии менеджмента и методов производства произошла настоящая
революция, и основой истинного прорыва в сфере философии производства стал так называемый
подход "точно в срок" (Just-In-Time — JIT). Он предложен в Японии и заключается в едином
комплексе мероприятий: в условиях крупномасштабного производства и минимальных товарно-
материальных запасов обеспечивается поступление всех частей и комплектующих в цех "точно в

33
срок", т.е. именно в тот момент, когда в них возникает потребность. Данный подход — в
совокупности со всеобщим контролем качества (Total Quality Control — TQC), цель которого
заключается в устранении любых причин производственных дефектов, — и в наше время
представляет основу основ производственной практики промышленных предприятий.
Однако, несмотря на огромное значение подхода JIT, в будущие десятилетия, по всей
вероятности, еще большее влияние на операционный менеджмент окажет автоматизация
производства. Такие термины, как интегрированные производственные системы (Computer-
Integrated Manufacturing — CIM), гибкие производственные системы (Flexible Manufacturing
Systems — FMS) и завод будущего (Factory Of the Future — FOF), по всей вероятности, уже
знакомы большинству читателей этой книги и все шире применяются операционными
менеджерами на практике.


Модель производственной стратегии
В конце 70-х и начале 80-х ГОДОВ исследователи Гарвардской бизнес-школы (Harvard Business
School) разработали так называемую модель производственной стратегии (Manufacturing Strategy
Paradigm). Ее авторы профессоры Уильям Абернати (William Abernathy), Ким Кларк (Kim Clark),
Роберт Хэйз (Robert Hays) и Стивен Уилрайт (Steven Wheelwright). В основе их исследований
лежали более ранние исследования Уикхэма Скиннера (Wickham Skinner). Эти ученые
сосредоточили свое внимание на том, как руководству промышленных предприятий использовать
производственные мощности своих фабрик и заводов в качестве стратегического оружия в
конкурентной борьбе. Созданная ими модель позволяет проанализировать пять основных
элементов производственного менеджмента (так называемые 5Ps) и использовать их в качестве
исходных данных для принятия стратегических и тактических решений. Основой их теории стали
понятия фокусировки производства и производственных альтернатив. Ученые высказали идею,
что никакая фабрика или завод не смогут добиться максимально высоких производственных
показателей одновременно по всем направлениям, поэтому руководству необходимо
разрабатывать четко направленную, сфокусированную стратегию, цель которой — создание
предприятия, которое предельно успешно выполняло бы ограниченный набор задач. Такой подход
означает, что в процессе создания и управления предприятием необходимо идти на компромиссы
и принимать альтернативные решения относительно того, какие именно показатели
эффективности производства (низкие издержки производства, высокое качество продукции и
высокий уровень гибкости) важнее всего для данной компании.


Производительность и качество услуг
Поскольку сервисные предприятия характеризуются огромным разнообразием (их
насчитывается до 2 тысяч типов, от авиакомпаний до зоопарков), мы не в состоянии упомянуть в
нашей книге о каждом исследователе или компании-лидере, сыфавших значительную роль в
развитии всех этих сфер. Однако мы не можем не вспомнить о компании McDonalds, которая
создала настолько удачное управление производительностью, что стала своего рода мерилом
предоставления

НОВАЦИЯ
Японское производство велосипедов по индивидуальным заказам
У вас есть велосипед? А подходит ли он вам "на все сто"? А хотели бы вы иметь другой? Если
вы готовы заплатить на 20—30% больше, чем вам пришлось бы отдать за такую же машину
обычного массового производства, то у вас есть возможность приобрести двухколесное чудо
фирмы Panasonic, созданное с учетом вашего роста и веса и оформленное в выбранной вами
цветовой гамме. И такой велосипед можно получить в течение всего трех недель (и даже двух,
если вы находитесь в Японии). Все это стало возможным благодаря процессу, получившему среди
специалистов название Panasonic Individual Customer System (PICS), что можно перевести как
"Система индивидуального подхода к клиентам фирмы Panasonic ". В этом процессе
задействованы компьютерные системы, роботы и небольшие группы специалистов, которые
производят эксклюзивные модели велосипедов на фабрике компании National Bicycle Industrial
Company, расположенной в городе Кокубу, Япония.

34
Компания National Bicycle Industrial Company (NBIC) является филиалом гиганта Matsushita,
специализирующегося на электронной продукции, и выпускает велосипеды под торговой маркой
Panasonic с 1987 года. После внедрения системы индивидуального заказа (Personalized Order
System — POS) на японском рынке (упомянутая выше система PICS была разработана позже, уже
для зарубежных рынков) фирма стала объектом пристального международного внимания как
классический пример массового выпуска продукции по индивидуальным заказам (Mass
Customization), т.е. производства в соответствии с заказом на одну единицу продукции.
Сегодня на фабрике работает всего 21 специалист. Она оснащена автоматизированной
системой конструирования и способна производить на основе 18 базовых моделей гоночных,
дорожных и горных велосипедов 8 миллионов различных вариаций. При этом заказчику
предоставляется возможность выбрать любой из 199 типов цветового оформления, и машину
могут изготовить для покупателя практически любого роста и веса.
Система PICS работает следующим образом. Клиент посещает свой местный магазин
велосипедов фирмы Panasonic, где его измеряют с помощью специального прибора. Затем
владелец магазина по факсу отправляет все данные в фабричную лабораторию. Там оператор
вводит все технические данные в компьютер, который автоматически создает уникальную
светокопию и выводит штрих-код. (На создание светокопии с использованием системы
автоматизированного проектирования уходит около трех минут. Чтобы представить, насколько
это быстро, достаточно сравнить данный показатель с тремя часами, которые требовались для
выполнения этой работы группе чертежников без компьютеризации операции.) Далее штрих-код
наносится на металлические детали с соответствующими техническими характеристиками,
которые впоследствии станут велосипедом с конкретной спецификацией. На различных стадиях
процесса рабочие с помощью штрих-кода и сканера могут получить сведения о конкретных
требованиях клиента. Эта информация, выведенная на экраны электронных терминалов, подается
непосредственно на управляемое компьютерами оборудование, которое объединено локальной
компьютерной сетью. На каждом этапе производства компьютер, считав код, узнает, что данная
комплектующая относится к конкретному велосипеду, и указывает роботу, каким образом следует
ее присоединить, либо покрасочной машине — какой образец расцветки использовать.
Несмотря на широкое применение компьютеров и роботов процесс создания велосипеда
автоматизирован не полностью. Так, например, сварка шестерней и окончательная сборка
производятся вручную. Кроме того, на каждую единицу продукции мастер через сетчатый
трафарет наносит фамилию будущего владельца. Полный цикл производства и сборки одного
велосипеда занимает 150 минут и фабрика способна выпускать до 60 машин в день. Следует
заметить, что на другой фабрике этой же компании, специализирующейся на серийном выпуске
велосипедов (которое, кстати, составляет 90% годового производства фирмы), на изготовление
единицы продукции затрачивается всего 90 минут. Конечно, тут у вас может возникнуть вопрос,
почему покупателю приходится ждать три недели, как это было сказано выше, если создание
велосипеда занимает меньше трех часов. Генеральный менеджер по продажам компании NBIC
ответил на него следующим образом: "Мы могли бы сократить время ожидания, но нам хочется,
чтобы люди какое-то время пребывали в возбужденном состоянии ожидания чего-то поистине
особенного".
Чтобы обеспечить в процессе выпуска продукции по заказу максимально индивидуальный
подход, фабрика поддерживает непосредственные контакты с заказчиками. Сразу после того, как
от покупателя поступает заказ, вместе с компьютерным рисунком будущего велосипеда ему
отправляют письмо с благодарностью за то, что он выбрал продукцию именно этой фирмы.
Спустя три месяца он получает еще одно послание с просьбой поделиться своим мнением о
качестве покупки. И наконец, через год фирма отправляет покупателю поздравление с "первым
днем рождения" своего велосипеда.
В настоящее время компания NBIC рассматривает возможность расширения описанной выше
системы на всю свою велосипедную продукцию, а фирма Matsushita собирается применить такой
подход в сфере промышленного машиностроения.




35
В магазине заказчик может выбрать один из 11 231 862 возможных вариантов модификаций
велосипеда

Источник. Surech Kotha, "The National Bicycle Industrial Company: Implementing a Strategy of
Mass-Customization", результат исследований Международного японского университета
(International University of Japan, 1993); и Susan Moffat, "Japan's New Personalized Production",
Fortune, October 22,1990, p. 132-135.


Всеобщее управление качеством и сертификация качества
Одной из наиболее значительных инноваций в области операционного менеджмента, как и в
практике управления в целом, несомненно, стало всеобщее управление качеством (TQM). Этот
подход широко применялся многими компаниями уже в 80-х годах, но наибольший размах
приобрел в 90-х. Он заключается в том, что до сведения всех ответственных за производство
специалистов доводятся критерии качества, разработанные так называемыми гуру по вопросам
качества: У. Эдвардом Демингом (W. Edward Deming), Джозефом М. Юраном (Joseph M. Juran) и
Филиппом Кросби (Philip Crosby). Для облегчения процесса управления качеством в 1986 году
Американское общество контроля качества (American Society of Quality Control) и Национальный
институт стандартов и технологии (National Institute of Standards and Technology) учредили
Национальную премию Болдриджа за качество (Baldrige National Quality Award). Ежегодно этой
премией за выдающиеся достижения в разработке и эксплуатации систем управления качеством
награждаются примерно пять американских компаний.
Важную роль в разработке международных стандартов качества в наши дни играют сертифи-
кационные стандарты ISO 9000, разработанные Международной организацией по стандартизации
(International Organization for Standardization). Многие европейские компании при заключении
контрактов требуют от своих оптовых поставщиков, чтобы их продукция полностью
соответствовала этим стандартам.


Обновление бизнес-процесса
Глобальный экономический спад 90-х годов привел к тому, что для поддержания своей
способности выживать в жестокой конкурентной борьбе компаниям пришлось внедрять
различные нововведения, направленные на совершенствование процессов управления
производством. Основная мысль идеи обновления бизнес-процесса отображена в заголовке
известной статьи Майкла Хаммера (Michael Hammer) "Модернизация: не автоматизировать,
устарело". Данный подход основан на революционных, а не эволюционных изменениях
(защитниками последних выступают сторонники подхода TQM). Его характерная особенность
заключается в том, что все этапы бизнес-процесса предприятия рассматриваются и анализируются
в принципиально новом свете: за этим анализом следует отказ от операций, которые не создают
прибавочной стоимости, а затем полная компьютеризация оставшихся этапов для достижения
намеченных результатов.



36
Электронные предприятия
В конце 90-х годов к потрясающим результатам привело стремительно развитие глобальной
сети Internet и World Wide Web. Термин "электронные предприятия" относится именно к тем
предприятиям, которые в качестве основного инструмента своей деловой деятельности
используют Internet. Internet разработана на основе правительственной электронной сети
ARPANET, созданной в 1969 году Министерством обороны США. Использование Web-страниц и
механизмов интерактивного поиска в корне изменило способы сбора информации, совершения
покупок и связи. Сегодня подключение к Internet стоит сравнительно недорого, а компании
Microsoft и Netscape практически бесплатно распространяют специальные программы-броузеры
для просмотра информации, хранящейся в Internet.


Управление цепью снабжения
Эта концепция предполагает применение общесистемного подхода к управлению потоком
информации, материалов и услуг, идущим от поставщиков сырья к заводам, фабрикам и складам, а
от них — к конечному потребителю. Последние нововведения, такие как массовый выпуск
продукции по индивидуальным заказам и широкое использование предприятиями внешних
источников поставок (Outsourcing), вынуждают компании находить новые гибкие методы для
удовлетворения потребительского спроса. В центре внимания лежит оптимизация ключевых видов
деятельности предприятия с целью достижения максимально быстрой его реакции на изменение
ожиданий своих потребителей.


Резюме
В завершение вводной главы предлагаем вашему вниманию краткий обзор основных задач,
которые приходится решать операционным менеджерам. Все эти взаимосвязанные вопросы будут
подробно рассмотрены в последующих главах этой книги, в ходе обсуждения жизненного цикла
производственной системы.
1. Сокращение времени запуска новой продукции в производство. Для решения этой задачи
необходима максимально точная координация деятельности конструкторов и дизайнеров,
инженеров по организации производства и инженеров-технологов. Для того чтобы их работа была
эффективной, а также чтобы избежать ситуации, когда каждая группа изолированно выполняет
только одну конкретную функцию, специалисты разных направлений должны работать как единая
команда. Решение задач параллельно, а не последовательно, в значительной мере способствует
сокращению времени запуска в производство новой продукции.
2. Создание гибких производственных систем, позволяющих в массовом объеме производить
продукцию и предлагать услуги по индивидуальным заказам потребителей. Сегодня практически в
любой отрасли промышленности и обслуживания компании стремятся постоянно расширять
ассортимент своей продукции и услуг с целью наиболее полного удовлетворения самых
разнообразных запросов потребителей (по крайней мере, тех, которые удалось определить
маркетологам). В качестве примеров можно привести автомобилестроение (так, компания Buick
предлагает систему рессор, позволяющую водителю выбрать обычный или спортивный вариант);
производство компьютерной техники (например, компания Toshiba производит свыше 30
вариантов портативных компьютеров); либо даже производство памперсов (так, продукция Procter
& Gamble выпускается в 13 различных вариантах, различающихся не только размерами, но
отображающих и другие изменения, которые происходят по мере роста ребенка)5.
3. Управление глобальными производственными се-тями. Данная задача имеет три аспекта.
Пер-вый заключается в обеспечении соответствия комплектующих, произведенных за пределами
США, требованиям, предъявляемым к конструкции и качеству данного вида продукции в
Америке. Эта задача решается путем тщательного отбора поставщиков и максимально точного
прогнозирования возможных действий местного правительства. Второй аспект заключается в
управлении процессом материально-технического снабжения, т.е. совершенствовании способов
доставки и получения частей и комплектующих. Третьим аспектом решения этой задачи является
создание информационных систем, обеспечивающих контроль осуществления первых двух.
4. Разработка новых технологических процессов и внедрение их в существующую
производственную систему. В современном производстве постоянно разрабатывается огромное

37
количество новых технологических приемов и методов, однако их эффективное применение
нередко сопряжено со значительными трудностями. Иногда причиной проблем такого рода
становится повышенная сложность систем, основанных на использовании компьютерной техни
ки. В других случаях проблема связана с выполнением требований бухгалтерского учета, по
которым необходимо использовать имеющееся на предприятии слишком дорогостоящее
оборудование, в то время как аналогичные операции могли бы с тем же успехом выполнять менее
сложные машины. (Широко известный пример такого подхода заключается в применении
дорогого гибкого оборудования для производства больших партий одной и той же модели
продукции вместо того, чтобы использовать для этого односложного процесса более простые и
дешевые машины.)
5. Быстрое достижение высокого качества продукции и сохранение достигнутого уровня в
период, предшествующий реструктуризации. В данном случае также применяется метод TQM,
однако компании, как правило, не имеют желанной возможности долго и устойчиво поддерживать
высокое качество своей продукции или услуг, чтобы обеспечить себе преимущество в
конкурентной борьбе. Кроме того, в период, предшествующий реструктуризации предприятия,
когда рабочие и служащие понимают, что их рабочие места под угрозой, довольно сложно вызвать
и поддерживать их трудовой энтузиазм.
6. Управление разнородной рабочей силой. Сегодня на заводах и фабриках США и других
развитых стран работают специалисты и рабочие из самых разных уголков мира, представляющие
различные мировые культуры. Так, например, на заводе компании Toyota, специализирующемся
на сборке шасси для грузовиков, расположенном в Лонг-Бич (штат Калифорния), среди 420
рабочих работают представители 26 разных национальностей. (На заводе только четверо
сотрудников японцев, и все они выполняют функции консультантов по кадровым вопросам и
командированы на завод из родной страны.)
7. Соблюдение ограничений, связанных с охраной окружающей среды, этических норм и
государственного законодательства. Выполнение социальных обязательств влияет на все
элементы любой организации, но производство часто является неким сосредоточием этих
проблем, поскольку именно оно использует физические ресурсы, что может привести к
загрязнению окружающей среды и другим проблемам, связанным с безопасностью. В связи с этим
в наши дни компании часто включают в свои корпоративные планы так называемые зеленые
стратегии6.

Эти примеры взяты из книги Joseph В. Pine II, Mass Customization: The New Frontier in Business
Competition (Boston: Harvard Business School Press, 1993), p. 33—39.
6
См. статью Michael Porter and Claas Vander Linder, "Green and Competitive: Ending the
Stalemate", Harvard Business Review, September-October 1995, p. 120-137.




38
Вопросы для контроля и обсуждения
1. Каково различие между операционным менеджментом (ОМ), исследованием операций (OR)
и научной организацией управления (MS)? Чем отличается операционный менеджмент от
инженерных разработок (IE)?
2. Как отличаются принципы операционного менеджмента от правил поведения работника в
организации и принципов управления, изучаемых вами в университете?
3. Просмотрите объявления о вакансиях и оцените перспективы приема на работу
операционного менеджера с небольшим опытом работы в данной области.
4. Какие факторы свидетельствуют о возрождении в наши дни интереса к операционному
менеджменту?
5. Воспользуйтесь табл. 1.1 в качестве модели и опишите взаимосвязь "вход—
преобразование—выход" для следующих производственных систем:
a) авиакомпания;
b) тюрьма штата;
c) филиал банка;
d) главный офис крупного банка.
6. Опишите в общих чертах систему поставок (производства) компании National Bicycle
Industrial Company, используемую ею при выпуске велосипедов под торговой маркой Panasonic.
Каким образом используются 5Ps операционного менеджмента для удовлетворения запросов
"шестого Р" (т.е. покупателя — Purchaser)? Применим ли такой подход к производству других
потребительских товаров? Приведите примеры.
7. Можно ли говорить о жизненном цикле по отношению к производственному
(операционному менеджменту)? Видите ли вы в нем какой-либо смысл? Применим ли он к другим
изучаемым вами дисциплинам?
8. Каким образом наличие "горячей линии" в компании Tektronix способствует вовлечению
цеховых рабочих в маркетинговый процесс?




39
Основная библиография
Uday Apte, "Operations Management Course Notes" (Southern Methodist University, 1997).
Richard B. Chase and David A. Garvin, "The Service Factory", Harvard Business Review, July—
August 1989, p. 61—69.
Richard B. Chase and Eric L. Prentis, "Operations Management: A Field Rediscovered", Journal of
Management, October 1987, p. 351-366.
Robert E. Cole, "The Quality Revolution", Production and Operations Management, Winter 1992.
W.H. Davidow and M.S. Malone, The Virtual Corporation (New York: HarperCollins, 1993).
W. Edwards Deming, Out of the Crisis (Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology,
Center for Advanced Engineering Study, 1986).
Peter F. Drucker, "The Emerging Theory of Manufacturing", Harvard Business Review, May—Juny
1990, p. 94-102.
William H. Gates, The Road Ahead (New York: Penguin Books, 1996).
Craig Giffi, Aleda V. Roth and Gregory M. Seal, Competing in World-Class Manufacturing (National
Center for Manufacturing Sciences. Homewood, IL.: Business One Irwin. 1990).
Michael Hammer, "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate", Harvard Business Review,
July—August 1990, p. 104-112.
Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright and Kim B.
Clark, Dynamic Manufacturing (New York: Free Press, 1988).
Surech Kotha, "The National Bicycle Industrial Company: Implementing a Strategy of Mass-
Customization", Case study from the International University of Japan, 1993.
Charles J. McMillan, "Production Planning in Japan", Journal of General Management, 8, No. 4, p.
44—71.
Susan Moffat, Japan's New Personalized Production", Fortune, October 22, 1990, p. 132-135.
Milton J. Nadworny, "Schmidt and Stakhanov: Work Heroes in Two Systems", California
Management Review, Summer 1964, p. 69-76.
Osborn D., Reinventing Government (New York: Plume, 1993).
B. Joseph Pine II, Mass Customization: The New Frontier in Business Competition (Boston: Harvard
Business School Press, 1993).
Michael Porter and Claas Vander Linder, "Green and Competitive: Ending the Stalemate", Harvard
Business Review, September-October 1995, p. 120-137.
James Brain Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992).
Richard J. Schonberger, World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied (New York:
Free Press, 1986).
Victor E. Sower, Jaideep Matwani and Michael J. Savoie, Classic Readings in Operations
Management (Fort Worth: The Dryden Press, 1995).
George Stalk, Jr., and Thomas M. Hout, Competing against Time (New York: Free Press, 1990).
Gustavo A. Vargas, and Thomas W. Johnson, "An Analysis of Operational Experience in the
US/Mexico Production Sharing (Maquiladora) Program", Journal of Operations Management, November
1993, p. 17—34.
James P. Womak, Daniel T. Jones and Daniel Roos, The Machine That Changed the World (New
York: Rawson Associates, 1990).




40
ГЛАВА 2 Операционная стратегия и
конкурентоспособность
В этой главе...
Операционная стратегия
Приоритеты
Рабочие рамки операционной стратегии в производстве
Операционная стратегия в сфере обслуживания
Решение проблемы конкурентоспособности
Измерение производительности
Резюме


Ключевые термины
Завод-в-заводе (Plant-Within-a-Plant — PWP)
"Квалификаторы заказа" (Order Qualifiers)
Кейрецу (Keiretsu)
Ключевое (определяющее) производство (Core Enterprise)
Ключевые (определяющие) возможности (Core Capabilities)
Корпоративная стратегия (Corporate Strategy)
Надежность поставок (Delivery Reliability)
"Победители заказа" (Order Winners)
Операционная стратегия (Operations Strategy)
Операционные возможности (Operations Capabilities)
Операционные приоритеты (Operations Priorities):
Гибкость (Flexibility)
Издержки производства (Cost)
Изменение спроса (Changes in Demand)
Качество поставок (Delivery Quality)
Качество продукции (Product Quality)
Качество процесса (Process Quality)
Производители мирового класса (World-Class Manufacturers)
Производительность (Productivity)


Ресурсы WWW
Federal Express (http: //www. fedex. com)
Citicorp (http://citicorp.com)
Compaq Computer (http: / /www. compaq. com)




41
Еще до недавнего времени к операциям, особенно в производственной сфере, относились без
должного внимания.
В течение долгих лет только очень немногие компании рассматривали операционные процессы
(Operating Processes) как один из возможных источников конкурентного преимущества. Как
правило, относительно операций предприятия ограничивались сокращением издержек
производства и стремлением максимально эффективно использовать рабочую силу. Такая
стратегия разрабатывалась на уровне тактических решений, и обычно этим занимались инженеры,
ориентированные на техническую сторону дела. Крайне мало внимания уделялось тому, насколько
процессы, в результате которых фирмой создается продукция и услуги, соответствуют ее
стратегии.
В 70-е и 80-е годы в этой области возникли. принципиально новые тенденции. В этот период в
основных производственных отраслях, таких как автомобилестроение, выпуск мотоциклов,
бытовой техники и практически всей бытовой электроники, начали доминировать
преимущественно японские производители, и менеджеры всерьез задумались о причинах их
успеха. Как выяснилось, в большинстве случаев они заключались в высочайшей эффективности
операций, в результате чего быстрыми темпами производились товары отличного качества.
Японские фирмы не только выпускали высококачественную продукцию, но еще и научились
быстро выводить ее на рынки сбыта, избегая при этом проблем стартового периода, типичных для
любого производителя. Такие компании — производители мирового класса создали новые
критерии по качеству и производительности, а операции вышли на первый план как основное
оружие конкурентной борьбы, необходимое для достижения успеха в глобальном масштабе.
Осознав это, менеджеры из западных стран поняли, что для восстановления своего
главенствующего положения необходимы принципиальные перемены. Необходимо было сделать
операции неотъемлемой частью корпоративной стратегии фирмы, которая, в свою очередь,
должна была научиться максимально быстро и точно реагировать на изменение потребностей
своих покупателей. Таким образом, западные компании всерьез восприняли тот факт, что разные
потребители имеют разные приоритеты. Прежнюю идею относительно главенствующей роли
максимального снижения издержек производства отвергли, и на передний план вышла новая
стратегия, получившая Название операционной.
Операционная стратегия предлагает принципиально новый подход к проблемам, связанным с
операциями, а также ряд новых концепций и методов. Этот подход касается общего контекста, в
котором принимаются решения, согласно которому, наряду с общей стратегией фирмы,
учитываются потребности покупателей. Для поддержки такого нового подхода были разработаны
новые инструменты и концепции, такие как всеобщее управление качеством, так называемое
ненасыщенное производство (Lean Manufacturing) и обновление процесса.
В 90-х годах компании, сегодня ставшие лидерами рынков сбыта, преуспели во внедрении
описанных выше преобразований. Несомненно, немаловажную роль в этом успехе сыграл их
огромный опыт в маркетинге и общая финансовая ситуация, однако решающим оружием в
конкурентной борьбе стало резкое повышение внимания к операционным процессам.
Каждая фирма, считающаяся сегодня произво-дителем мирового класса, признает, что ее
способ-ность успешно конкурировать на рынке в огром-ной степени зависит от того, насколько
правильно разработана ее операционная стратегия и насколько она соответствует миссии
обслуживания потребителей. Таким образом, конкурентоспособность компаний находится в
прямой зависимости от того, какую позицию они занимают относительно других фирм как на
внутреннем, так и на международном рынке. Обсуждая в этой главе приоритеты, мы объясним,
как изменяются приоритеты любой компании с течением времени. Затем мы расскажем об
особенностях операционной стратегии в производственной сфере и сфере услуг; о том, как
сегодня ведут конкурентную борьбу промышленные компании США, а также о том, как
оценивается эффективность операций.


Операционная стратегия

Что представляет собой операционная стратегия
Операционная стратегия (Operations Strategy) заключается в разработке общей политики и
планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее

42
долговременной конкурентной стратегии. Операционная стратегия, в совокупности с
корпоративной стратегией (Corporate Strategy), охватывает весь спектр деятельности компании и
предполагает долговременный процесс, что призвано обеспечить фирме возможность быстро
реагировать на любые неизбежные изменения в будущем.
При обсуждении операционной стратегии в этой книге мы преимущественно касаемся произ-
водственных операций. Однако следует помнить, что операционная стратегия в сфере услуг во
многом аналогична операционной стратегии на производстве, особенно если компания
предоставляет услуги, связанные с материальными поставками.
Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой
производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка
процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении временного графика
процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного
процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления,
способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации
операционной функции компании.
Операционную стратегию можно рассматривать как составную часть общего процесса
планирования, обеспечивающую соответствие операционных задач задачам более широкой
организационной структуры. Поскольку задачи более широкой организационной структуры с
течением времени имеют тенденцию изменяться, операционная стратегия также должна
разрабатываться с учетом возможных будущих изменений потребностей покупателей продукции
фирмы. Операционные возможности любой фирмы можно рассматривать как некий портфель
возможностей, наиболее точно подходящих для адаптации к изменяющимся запросам клиентов
фирмы относительно ее продукции и/или услуг.
Если взглянуть на операционную стратегию с исторической точки зрения, то следует
вспомнить, что после Второй мировой войны компании США переживали период резкого
всплеска потребительского спроса, который сдерживался во время войны. В результате, чтобы
удовлетворить возросшие потребности населения, американские производители сосредоточились
на выпуске больших объемов продукции. В тот же период японские промышленные компании
направили свои усилия на повышение качества выпускаемых товаров. Таким образом, для
обеспечения своей конкурентоспособности компании разных стран руководствовались
совершенно разными приоритетами. Путь к успеху любой операционной стратегии заключается в
том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов; понять, каковы
могут быть последствия выбора каждого из имеющихся вариантов, а также то, на какие
компромиссы придется идти в случае избрания того или иного варианта.

Приоритеты

Операционные приоритеты
В соответствии с ранними работами С. Уикхэма Скиннера (С. Wickham Skinner) из Гарвардской
бизнес-школы (Harvard Business School) и более поздними исследованиями Терри Хилла (Terry
Hill) из Лондонской бизнес-школы (London Business School) различают несколько основных типов
операционных приоритетов: издержки производства, качество и надежность продукции, срок
выполнения заказа, надежность поставок, способность фирмы реагировать на изменение
спроса, гибкость и скорость освоения новых товаров, а также специфические для каждого
отдельного товара критерии1.

Издержки производства
В любой отрасли промышленности, как правило, существует сегмент рынка, объем продаж на
котором зависит исключительно от того, насколько низкими будут издержки компании,
выпускающей продукцию. Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, фирма
непременно должна быть производителем с низкими издержками производства, однако это
необходимое, но не достаточное условие и необязательно означает, что компания добьется
высокого уровня рентабельности и успеха.
1
Т. J. Hill, Manufacturing Strategy — Text and Cases, 2nd ed. (Burr Ridge IL: Richard D. Irwin,
1994).

43
Как правило, продукцией, объемы продаж которой зависят только от уровня издержек на ее
производство (или ее себестоимости), являются товары повседневного спроса. Иначе говоря,
потребители просто не в состоянии раз- -личать одинаковые товары, выпущенные разными
компаниями, что и приводит к тому, что в качестве основного критерия при выборе покупки
используется ее цена.
Однако чаще такой сегмент рынка очень велик, и, кроме того, многие компании прельщает
потенциальная возможность получить значительную прибыль, которая нередко ассоциируется с
большими объемами производства данной продукции. В результате конкуренция на сегментах
данного типа обычно очень жесткая, а процент банкротств, как правило, велик. В таких условиях
способен существовать только один производитель с самыми низкими издержками производства,
который обычно и определяет рыночные цены.

Качество и надежность продукции
Существует две отдельные категории качества: качество продукции (Product Quality) и
качество процесса (Process Quality). Уровень качества каждого отдельного вида продукции
изменяется в зависимости от того, для какого сегмента рынка она предназначается. Совершенно
очевидно, что детский двухколесный велосипед должен иметь иное качество, чем машина
профессионального велогонщика. Использование при изготовлении специальных алюминиевых
сплавов и облегченных шестерен и цепей имеет для серьезного велосипедиста принципиальное
значение. Таким образом, эти два вида одной и той же продукции создаются с учетом разных
потребностей покупателей, и более высокие требования к качеству гоночного велосипеда
вследствие его специфических характеристик обусловливают его более высокую цену на рынке
сбыта.
Чтобы обеспечивать надлежащий уровень качества продукции, необходимо поставить во главу
угла требования потребителей. Совершенно очевидно, что чрезмерно сложную продукцию с
неоправданно высоким уровнем качества не будут покупать из-за ее завышенной цены. С другой
стороны, выпуск недостаточно качественного товара приведет к потере тех потенциальных
покупателей, которые предпочитают приобрести вещь немного дороже, но обладающую, по их
мнению, определенными преимуществами.
Качество процесса также имеет чрезвычайно важное значение, поскольку оно связано с
надежностью продукции. Независимо от того, какие велосипеды производит компания — детские
или машины для велогонщиков, — потребители хотят, чтобы приобретенная ими вещь не имела
дефектов. Таким образом, основная цель обеспечения качества изготовления заключается в
производстве товаров без каких-либо технологических ошибок или недоделок. Требования к
изготовлению той или иной продукции определяются ее техническими характеристиками,
указанными в допусках на размеры. Чтобы обеспечить уровень надежности товара в соответствии
с его конкретным назначением, необходимо строго придерживаться этих технических норм.




В центре компании Federal Express, расположенном в Мемфисе, штат Теннесси (Memphis,
44
Tennessee), каждую ночь рассортировывается и отправляется 650 тысяч посылок. Поняв
необходимость такой быстрой и надежной доставки, компания стала мировым лидером в сфере
предоставления услуг экспедиторской доставки.

http://www.fedex.com
Срок выполнения заказа
На некоторых сегментах рынка основным условием для достижения конкурентного
преимущества является способность компании выпускать произведенную ею продукцию или
обеспечивать услуги быстрее других фирм, т.е. срок выполнения заказа (Delivery Speed).
Возьмем, например, компанию, предлагающую услуги по ремонту компьютерного сетевого
оборудования. Фирма, способная предлагать и выполнять такие ремонтные работы на территории
клиента в течение одного-двух часов, имеет значительные преимущества по сравнению с
компанией-конкурентом, которая гарантирует провести такой ремонт только за 14 часов.

Надежность поставок
Данный операционный приоритет связан со способностью фирмы поставлять товары или
услуги точно в обещанный ею срок либо даже раньше, т.е. с надежностью поставок (Delivery
Reliability). Для любой компании — производителя автомобилей, например, чрезвычайно важно,
чтобы ее поставщики шин ежедневно поставляли необходимое количество данной продукции
определенного типа. Если покрышек, нужных для изготовления конкретной модели машины, в
определенный момент не окажется в наличии на том участке сборочной линии, где они
монтируются, весь конвейер может остановиться и стоять до тех пор, пока не прибудут эти
комплектующие. Кроме того, в 80-х и 90-х годах особенно большое внимание стали уделять
проблеме сокращения товарно-материальных запасов, что привело к дальнейшему повышению
роли надежности поставок как оценочного критерия при выборе компаниями поставщиков
комплектующих.

Способность реагировать на изменение спроса
На многих рынках важнейшим фактором, определяющим уровень конкурентоспособности
фирмы, является ее способность реагировать на изменение спроса. Общеизве-
стно, что у компании, спрос на продукцию которой неизменно растет, вряд ли будут какие-либо
проблемы. Если спрос на какой-либо товар велик и постоянно повышается, издержки на его
выпуск неуклонно снижаются благодаря экономии на масштабах производства, а
капиталовложения в новые технологии легко окупаются. Если же спрос начинает падать, фирме
приходится сворачивать производство, и, как следствие, она сталкивается со сложными
проблемами — необходимостью сокращения штата и активов. По этим причинам способность
компании в течение длительного периода быстро и адекватно реагировать на динамику рыночного
спроса становится существенным элементом ее операционной стратегии.

Гибкость и скорость освоения новой продукции
Со стратегической точки зрения понятием гибкость (Flexibility) определяют способность
компании предлагать своим потребителям широкий выбор товаров. В огромной степени эта
способность зависит от времени, которое требуется фирме на разработку нового вида продукции и
преобразование существующих процессов для перехода на выпуск новой продукции.

Прочие критерии, зависящие от вида продукции
Все описанные выше приоритеты носят обобщающий характер, однако у компаний нередко
возникает необходимость определять приоритеты по отношению к конкретным видам продукции
или отдельным ситуациям. Обратите внимание, что большинство специфических приоритетов,
перечень которых приводится ниже, в основном сервисные по своей природе. Такие специальные
услуги нередко предлагаются производителями для увеличения объемов продаж выпускаемой ими
продукции.
Техническая поддержка. Компании могут ожидать от поставщика комплектующих
предоставления технической помощи в разработке продукции, особенно на самых ранних стадиях
конструкторских работ и производства.
Ускорение выпуска нового товара на рынок. Иногда фирме приходится работать совместно с
другими компаниями, осуществляя комплексный проект. В таких случаях к подготовке

45
производства можно приступить, не ожидая завершения периода конструкторских разработок.
Если разные фирмы одновременно работают над одним проектом и их работа строго
координируется, то общее время на реализацию данного проекта существенно сокращается.
Послепродажная поддержка поставщика. Важнейшим приоритетом может стать способность
фирмы обеспечивать техническую поддержку своей продукции после продажи. Она заключается в
поставке запасных частей, иногда в модификации прежних, старых комплектующих и
обеспечении нового, более высокого, уровня эффективности изделия. Скорость, с которой
компания реагирует на послепродажные потребности клиентов, также нередко имеет весьма
важное значение.
Прочие приоритеты. Эта группа обычно включает такие факторы, как варианты цветового
оформления, размеров, веса, возможность вариаций размещения изделия на монтажном участке и
изменения продукции в зависимости от конкретных потребностей заказчика, а также степень
разнородности товарной номенклатуры.


Понятие сбытовой политики
В конце 60-х и начале 70-х годов центральным элементом концепции операционной стратегии
стало понятие фокусирования (направленности) операций и сбытовой политики. Основная суть
данного понятия заключается в том, что в ходе операционной деятельности невозможно
одновременно достичь одинаково высоких результатов по всем показателям. Следовательно,
управленческому персоналу приходится решать, какие параметры развития важнее для успеха
бизнеса, и затем концентрировать свои усилия на тех ресурсах фирмы, которые отвечают этим
конкретным характеристикам.
Так, например, если компания решила сосредоточиться на сокращении сроков выполнения
заказа, значит, она, как правило, уже не способна быстро реагировать на изменение спроса и
предлагать широкий ассортимент продукции. Точно также стратегия производства с низкими
издержками несовместима ни с высокой скоростью выполнения заказов, ни с гибкостью
компании. Низкие издержки считались безусловным преимуществом и в том случае, если во главу
угла ставилось высокое качество продукции. Один из исследователей этой проблемы Уикхэм
Скиннер (Wickham Skinner) даже предложил производителям, обладающим значительными
производственными мощностями, свою новую концепцию завода в заводе (Plant-Within-a-Plant —
PWP). Согласно этой концепции, производство разбивается на отдельные технологические линии,
и для каждой из них разрабатывается отдельная операционная стратегия. В соответствии с
концепцией PWP даже рабочих стоит отделять друг от друга с тем, чтобы избежать путаницы,
которая может возникнуть при переходе от одного типа стратегии к другой2.
Концепции фокусирования и PWP широко применяются до настоящего времени. Однако, как
будет видно из-дальнейшего обсуждения, понятие сбытовой политики ушло в прошлое, и ему на
смену пришла необходимость хорошо работать одновременно по всем направлениям. Именно
такой подход и стал сегодня главенствующим при определении приоритетов.


Приоритеты, определяемые местом на рынке
По мере ЭВОЛЮЦИИ мировой экономики воз-никла группа компаний, которые рассматривают
свою операционную и маркетинговую стратегию в международном масштабе. Конкуренция на
мировой арене существенно жестче, поскольку такой рынок характеризуется большим
количеством "игроков" и огромными потенциальными возможностями.
Компании, выпускающие различного рода продукцию и добившиеся успеха на международном
уровне, часто называют производителями мирового класса (World-class Manufacturers).
Непростая ситуация, сложившаяся на мировом рынке в 70-80-х годах — в частности, усиление
конкурентной борьбы, — вынудила такие компании пересмотреть свою концепцию операционной
стратегии, особенно в той ее части, которая касалась сбытовой политики.
Менеджеры начали понимать, что вовсе не обязательно следовать сбытовой политике в ущерб
другим различным стратегиям. Они осознали необходимость максимально точно определять
приоритеты, продиктованные рынком сбыта, которые, по всеобщему мнению, имеют устойчивую
тенденцию меняться во времени.
2
Wickham Skinner, "The Focused Factory", Harvard Business Review, May—June 1974.
46
Смещение конкурентных приоритетов
Группой ученых из Boston University было проведено исследование, цель которого заключалась
в отслеживании изменений конкурентных приоритетов 212 американских производственных фирм
за последних 10 лет. Это исследование под названием Manufacturing Futures Survey (Обзор
производственного будущего) показало, что по мере улучшения показателей развития
исследуемых фирм изменялись и требования, которые им необходимо было выполнять для
поддержания уровня своей конкурентоспособности3.
С самого начала исследования проводился опрос, в ходе которого респонденты оценивали
уровень значимости 16-ти предложенных учеными конкурентных приоритетов, наиболее важных
для бизнеса их предприятий в последующие пять лет. Результаты последних четырех опросов
представлены в табл. 2.1.
Как видно, за исследуемый период среди основных приоритетов назывались соответствие
качества продукции техническим требованиям (т.е. способность компании выпускать продукцию в
полном соответствии с техническим заданием на разработку), надежность продукции и сроки
выполнения заказов. Судя по всему, эти требования неизменны, и если фирма не в состоянии их
выполнять, она просто не сможет остаться в бизнесе.
Видно также, что, кроме этих трех основных конкурентных приоритетов, остальные меняются
во времени. Как свидетельствуют данные, приведенные в таблице, в 90-х годах все большую
важность приобретают такие критерии, как способность компании производить продукцию по
низким ценам и ускорение освоения новых видов продукции. С течением времени первый из этих
приоритетов перемещался в таблице все выше и стал четвертым по значимости критерием,
который называли респонденты. Очевидно, что качество продукции как таковое уже не
удовлетворяло потребителей, и они стремились найти комбинацию качества и прочих критериев
оценки продукции (например, соответствие техническим требованиям, сроки выполнения заказа и
надежность продукции) с низкой ценой.
В настоящее время по отношению к группе требований, предъявляемых потребителями к
продукции, широко используется термин ценность (Value). Данное понятие с точки зрения
потребителя означает возможность приобретения товара, обладающего наиболее важными
характеристиками, т.е. произведенного в точном соответствии с техническими условиями, в
установленный срок и с определенной надежностью, по самой низкой возможной цене. Таким
образом, для повышения ценности своей продукции компании необходимо либо улучшить
наиболее весомые для потребителя характеристики, либо снизить цену, либо сделать и то, и
другое одновременно.
Еще одним выводом исследования стало то, что фирмы осознают постоянно возрастающую
важность максимально быстрого вывода нового товара на рынок сбыта. Как видно из табл. 2.1, с
1990 года, когда этот приоритет был впервые включен в опрос, значимость его постоянно
возрастает.


"Победители и квалификаторы заказа": связь маркетинга и операций
Чтобы оценивать свои рынки сбыта как с точки зрения проблем маркетинга, так и с точки
зрения операций, управленческому персоналу не-обходимо понять взаимосвязь между этими
двумя элементами. Для описания конкурентных приоритетов, ориентированных на маркетинг,
профессор Терри Хилл предложил два новых термина — "победители заказа" (Order Winners) и
"квалификаторы заказа" (Order Qualifiers). "Победитель заказа" — это критерий, выделяющий
продукцию или услуги одной фирмы среди продукции и услуг других компаний. В зависимости от
общей ситуации таким критерием может быть стоимость продукции (цена), ее качество и
надежность либо любой другой приоритет, который обсуждался нами раньше. "Квалификатором
заказа" является критерий, с помощью которого определяется значимость каждого вида продукции
фирмы как возможного кандидата для продаж. Согласно теории профессора Хилла, компании
должны ежедневно переопределять эти квалификаторы для каждого выпускаемого ими изделия.
3
J. S. Kim, "Search for a New Manufacturing Paradigm", Research Report Series. 1. T. J. Hill,
Manufacturing Strategy — Text and Cases, 2nd ed. (Burr Ridge IL: Boston University School of
Management), October 1996.


47
Результаты исследования Manufacturing Futures Survey, изложенные нами в предыдущем
разделе, подтверждают, что в общем для большинства крупных производственных фирм
"квалификаторами заказа" являются такие критерии, как соответствие качества продукции
техническим требованиям, своевременное выполнение заказа и надежность продукции. Низкая
цена продукции определяет "победителя заказа". Однако следует помнить, что критерии имеют
обобщающий характер и не учитывают конкретных характеристик отдельных видов продукции.

1990 1992 1994 1996
1. Соответствие качества 1. Соответствие качества 1. Соответствие качества 1. Соответствие
техническим требованиям техническим техническим требованиям качества техническим
требованиям требованиям
2. Своевременное выполнение 2. Надежность 2. Своевременное 2. Надежность
заказа продукции выполнение заказа продукции
3. Надежность продукции 3. Своевременное 3. Надежность продукции 3. Своевременное
выполнение заказа выполнение заказа
4. Совершенство продукции 4. Совершенство 4. Низкая цена 4. Низкая цена
продукции
5. Низкая цена 5. Низкая цена 5. Быстрое выполнение 5. Быстрое выполнение
заказа заказа
- 8. Ускорение NPI 6. Ускорение NPI* 6. Совершенство
продукции
7. Ускорение NPI*

9. Ускорение NPI*


Таблица 2.1. Основные конкурентные приоритеты
*NPI — New Product Introduction (Освоение новой продукции)

Необходимо учитывать, что при разработке операционной стратегии очень важной задачей
является определение критериев "победителя заказа" для каждого конкретного продукта. Не
следует также забывать, что два упомянутых выше критерия с течением времени изменяются. Так,
например, после того, как в 70-х годах японские компании вышли на мировой рынок сбыта
автомобилей, они изменили способ, которым "завоевывали" заказы на данную продукцию: вместо
первоначального критерия низкой цены на передний план вышли критерии качества и надежности
машин. Вследствие превосходного качества японских автомобилей американские производители
начали проигрывать (терять) заказы. К концу 80-х годов, однако, такие компании, как Ford,
General Motors и Chrysler, значительно повысили качество выпускаемой продукции, и сегодня они
"достигли квалификации", достаточной для того, чтобы успешно конкурировать на данном рынке
сбыта. Группы потребителей постоянно следят за критериями качества и надежности, и на основе
этих наблюдений проводится постоянная переоценка того, какие компании характеризуются
наиболее высокими показателями. В настоящее время "победители заказа" в автомобилестроении
постоянно меняются с учетом модели выпускаемой машины. Потребители точно знают, какой
набор характеристик им нужен (например, уровень надежности, элементы дизайна, объем бака).
Они стремятся приобрести автомобиль, обладающий комбинацией этих конкретных свойств, по
самой низкой возможной цене и таким образом максимизируют его ценность.


Рабочие рамки операционной стратегии о производстве
Операционная стратегия не может реализовываться изолированно, она должна быть связана с
потребителями (по вертикали) и с остальными элементами структуры предприятия (по
горизонтали). На рис. 2.1 наглядно отображена структура взаимосвязей между запросами
потребителей, их приоритетами относительно технических характеристик и требованиями к
производственным операциям, а также операционными и другими ресурсными возможностями
предприятия, предназначенными для удовлетворения этих требований.
Данная структура отражает видение менедже- рами высшего уровня стратегии компании, из ко-
торой в общих чертах определяются целевой ры-нок фирмы, ее производственная структура, а


48
также ее ключевое (определяющее) производство и операционные возможности.
Выбор целевого рынка может оказаться очень сложной задачей, однако решить ее необходимо.
Достаточно сказать, что в результате такого решения фирма может полностью изменить
направление своей деятельности, скажем, отказаться от сегмента рынка, который не приносит
дохода, либо его слишком сложно обслуживать вследствие ограниченных возможностей. В
качестве примера можно привести отказ американских компаний от производства автомобилей с
правосторонним рулевым управлением для японского и британского рынков либо то, что швейные
фабрики США не выпускают одежду половинных размеров. Ключевыми операционными
возможностями, или областью компетенции, называют навыки и приемы, отличающие
производственную или сервисную фирму от ее конкурентов.
Обычный процесс реализации стратегии протекает следующим образом: запросы потребителей
относительно новой или уже выпускаемой продукции приводят к формированию приоритетов,
которые затем становятся обязательными для операций. На рис. 2.1 наглядно отображено, что эти
приоритеты объединяются в своеобразный "цилиндр" возможностей предприятия, поскольку
операции не могут удовлетворить покупательские потребности без проведения научно-
исследовательских и конструкторских работ, без связи со сбытом, а также без прямой или
косвенной поддержки финансового, кадрового и информационного менеджмента. Определив
требования к рабочим характеристикам, производственное подразделение фирмы использует все
свои потенциальные возможности (а также возможности своих поставщиков) для того, чтобы эти
требования выполнить, т.е., иными словами, стать "победителем заказа". Возможности компании
включают технологию, системы и персонал. В каждой из этих трех областей используются такие
фундаментальные концепции и инструменты, как интегрированная производственная система
(CIM), всеобщее управление качеством (TQM) и принцип "точно в срок" (JIT). Чтобы отобразить
тот факт, что от поставщиков могут отказаться, если они не прошли сертификационного
тестирования в сфере управления технологией, системами и персоналом, они также включены в
схему (в "цилиндр") операционных возможностей. Кроме того, при определении операционных
возможностей фирме практически в любом случае приходится принимать еще одно важное
решение: производить или покупать детали и комплектующие. Сегодня производители мирового
класса обычно ставят перед собой вопрос относительно любого элемента производства, например:
если мы не являемся мировыми лидерами, скажем, в сфере штамповки металла, следует ли нам
вообще заниматься этим делом или лучше заключить контракт с подрядчиком, который будет
делать это быстро и качественно? Так, например, в производстве компьютерной техники
большинство изготовителей получают все комплектующие из внешних источников, оставляя за
собой лишь сборку и тестирование готовых изделий (в последнее время все шире
распространяется подход, когда даже эти операции выполняются уже в том месте, где изделие
будет установлено и эксплуатироваться, поскольку это обеспечивает более высокое качество
работ).




49
Рис. 2.1. Структура операционной стратегии: от потребностей клиентов к выполнению
заказа
По всей вероятности, самая сложная проблема, стоящая перед компаниями, заключается в том,
чтобы отказаться от традиционного подхода. В одной из своих статей профессор Уикхэм Скиннер
(Wickham Skinner) обращал внимание читателей на то, что менеджеры нередко комфортнее
чувствуют себя, если налаженная в компании система изменяется нерадикально4. Как правило, в
таких случаях в качестве удобной- меры быстро внедряются новые продвинутые технологии в уже
существующий процесс. Сделать это несложно, и обычно такие мероприятия сопровождаются
повышенным энтузиазмом служащих. Однако, несмотря на то, что использование новых
технологий, как правило, горячо приветствуется менеджерами и инженерами, работающими в
компании, оно вовсе необязательно приводит к созданию отличительной ключевой компетенции,
т.е. компетенции, которая могла бы способствовать завоеванию потенциальных потребителей. По
мнению профессора Скиннера, компаниям, работающим в новом современном контексте
напряженной глобальной конкуренции, необходимо не только наращивать количество новых
технологий, но и реструктурировать всю систему освоения новой продукции таким образом,
чтобы она отличалась и была бы более эффективной по сравнению с теми системами, которые
используются любыми их конкурентами. В следующем разделе описаны основные принципы
выполнения этой важной задачи.

Развитие производственной стратегии
Основные цели развития производственной стратегии заключаются, во-первых, в правильном
определении (на основе важнейших приоритетов, которые, как правило, выясняются в результате
проведения маркетинговых исследований) конкретных требований к операциям и, во-вторых, в
разработке планов, гарантирующих, что операционные возможности (и возможности
предприятия) окажутся достаточными для выполнения этих требований. Приоритеты
вырабатываются следующим образом.
4
Wickham Skinner, "Three Yards and a Cloud of Dust: Industrial Management at Century End"
Production and Operations Management, Spring 1996, p. 15—41.

50
1. Рынок разбивается на сегменты по группам продукции.
2. Определяются требования к продукции, структура спроса и маржа прибыли для каждой
группы.
3. Определяются критерии "победителей заказа" и "квалификаторов заказа" в каждой
группе.
4. Критерии "победителей заказа" преобразуются в конкретные требования к
характеристикам операций.
Пример такой процедуры и его обсуждение предлагаются вниманию читателя во врезке
"Производственная стратегия и фокусирование производства".


Операционная стратегия в сфере обслуживания
В фирмах, занятых обслуживанием, операционная стратегия, как правило, неотделима от
корпоративной. Для большинства таких предприятий система предоставления услуг и есть бизнес
как таковой, и, таким образом, любое стратегическое решение должно касаться операций. Однако
руководители, занимающиеся операциями, не всегда имеют такое же право голоса, как
руководители других функциональных подразделений фирмы. Так, например, решение добавить
новый маршрут или расширить спектр предлагаемых в полете услуг могут принять специалисты
по маркетингу вопреки протесту операционных менеджеров, которые могут считать такие
нововведения нецелесообразными (такая же ситуация наблюдается и в производственной сфере).
Обсуждению стратегии компаний, предоставляющих услуги, посвящена отдельная глава 5 этой
книги, но мы хотели бы обратить ваше внимание на то, что многие стратегические концепции,
описанные нами в производственной сфере, применимы и сектору услуг. Так, например, для того
чтобы сосредоточиться на предоставлении какой-то определенной услуги, сервисные фирмы
также могут воспользоваться концепцией PWP (завод-в-заводе). Например, используя ее,
больница может разбить свою структуру на отдельные подразделения, предназначенные для
обслуживания конкретных групп пациентов: кардиологическое, онкологическое,
реабилитационное отделения, отделы кадров и поставок. Крупные универмаги также обычно
группируют товары и услуги в так называемые отделы, каждый из которых имеет своих целевых
покупателей, систему заказа и схему расположения товаров в торговом зале, конкретную
структуру товаропотока и специальную стратегию. Каждый такой отдел — будь то спортивная
одежда для женщин, отдел обслуживания покупателей, отдел мужской или детской одежды или
отдел хозяйственных принадлежностей — работает в конкретной потребительской нише со
специфическими запросами, особенно если организация обслуживает разнообразных
потребителей и рынки с разными потребностями. Применимы в сфере услуг и такие концепции,
как "победители заказов" и "квалификаторы заказов". Для банков, например, "квалификаторами
заказов" могут быть удачное размещение зданий, удобное расположение касс, автоматов и офисов
клерков. "Победителями заказа" могут стать специально отведенные часы для работы с клиентами
и другие мероприятия, предназначенные для завоевания клиентуры.
Сущность роли операций в обеспечении конкурентоспособности на корпоративном уровне в
сфере обслуживания отображена в состоящей из четырех этапов модели, представленной в табл.
2.2.
В первом столбце таблицы перечислены четыре этапа, которые постепенно проходит сервисная
компания в процессе достижения высокого уровня конкурентоспособности. В шапке таблицы
приведены четыре основных критерия, которые должны учитываться операционными
менеджерами высшего звена при разработке стратегии. В остальных ячейках представлена наша
интерпретация мнений, высказанных высшими руководителями компаний, представляющих
каждую из обсуждаемых стадий.
Относительно данной модели необходимо сделать следующие замечания. Во-первых, следует
помнить, что каждая стадия, достигнутая конкретной фирмой, не является однозначной. Любая
компания, работающая в сфере услуг, объединяет в себе уникальный набор вариантов качества
обслуживания, кадровой политики и т.д. Она может по разным показателям находиться на разных
стадиях описанной нами модели или включать подразделения, которые находятся на более
высокой или низкой стадии по сравнению с остальными. Во-вторых, уровень
конкурентоспособности фирмы может быть очень высоким (стадии III и IV), несмотря на то, что
она еще не достигла наилучших результатов по всем показателям (перечисленным в шапке
таблицы). Такая ситуация возможна, если компания исключительно эффективно работает в

51
направлениях, наиболее важных для достижения успеха. В-третьих, следует помнить, что обойти
какую-либо из описанных выше стадий невозможно. Каждая фирма должна приобрести
определенную квалификацию, прежде чем достигнет уровня компетенции, который выделял бы ее
среди конкурентов; и она должна пройти стадию достижения такой компетенции, прежде чем
сможет выйти на мировой уровень. (Однако некоторые компании проходят все стадии очень
быстро. Так, например, авиакомпания Scandinavian Airlines System (SAS) очень оперативно
внедрила в предлагаемый ею спектр услуг около 120 усовершенствований, что позволило ей всего
за полтора года перейти с первой стадии на третью.)


Решение проблемы конкурентоспособности
В 1985 году Комиссия по вопросам производительности труда в промышленности (Commission
on Industrial Productivity) Массачусетсского технологического института (Massachusetts Institute of
Technology) рекомендовала следующие меры, способствующие повышению
конкурентоспособности.
1. Уделяйте меньше внимания проектам, приносящим кратковременную прибыль, и
инвестируйте больше средств в научно-технические исследования и конструкторские разработки.
2. Периодически пересматривайте корпоративную стратегию своей компании, включая в нее
реакцию на изменение конкурентной ситуации на международном уровне. Это, в свою очередь,
означает рост уровня инвестиций в персонал и оборудование с целью улучшения
производственных возможностей фирмы.
Анализ этих двух групп продукции, отображенный в таблице, показывает, что они обладают
совершенно разными рыночными конкурентными характеристиками. Другими словами, для
внешних приоритетов следует наметить абсолютно разные цели и задачи. Кроме того, отличаются
приоритетные задачи и относительно внутренних требований по этим группам. Так, в процессе
производства продукции группы I необходимо сосредоточиться на ее стоимости и качестве, а все
остальные задачи отнести к внутренним требованиям, подчиненным достижению этой основной
цели. Производство же продукции группы II должно характеризоваться значительной гибкостью с
тем, чтобы обеспечить выпуск широкого ассортимента и значительное разнообразие конструкций
в соответствии с конкретными потребностями заказчиков.
Такие совершенно разные требования к обеспечению конкурентоспособности практически
всегда приводят к тому, что компании приходится создавать две отдельные организационные
единицы (подразделения) с разным фокусированием, каждая из которых предназначена для
производства товаров для конкретных потребительских рынков.

Источник. Niegel Slack, The Manufacturing Advantage (London: Management Books 2000 Ltd.,
1992), p. 14—15.




52
Производственная стратегия и фокусирование производства

Процедура успешной сегментации производства, результатом которой является фокусирование
производства, нередко заключается в решении, какие виды или группы продукции можно
объединить в единый сегмент вследствие сходства характеристик их рынков сбыта и/или потому,
что их выпуск выдвигает одинаковые требования к производственной системе. Так, например,
приведенная ниже таблица отображает, как две группы товаров, выпускаемых одной и той же
компанией — производителем точных приборов, отличаются по предъявляемым к их
производству требованиям.

Отличительные Группа товаров I Группа товаров II
производственные
характеристики
Продукция Стандартное медицинское Электронные измерительные приборы
оборудование
Потребители Больницы и клиники Фирмы — изготовители медицинского
и другого комплексного оборудования
Характеристика Невысокие технологии, Варьируется от
технологий периодически обновляемые узкоспециализированных до обычных
Ассортимент продукции Узкий — всего четыре варианта Широкий: много видов и модификаций,
часто по индивидуальным
требованиям заказчиков
Изменение конструкции Редко Постоянный процесс
Выполнение поставок Важность соблюдения времени Важность своевременной доставки
выполнения заказа. Поставки
осуществляются из запасов
Качество Соответствие техническим Выполнение требований заказчика/
требованиям/Соблюдение Соответствие техническим
технологии требованиям
Изменение спроса Зависит от периода финансового Неравномерное и непредсказуемое
года, но предсказуемо
Объемы производства Большие Средние или малые
Маржа прибыли Низкая От низкой до очень высокой


|
Внешние |
достигаемые
приоритеты
"Победители заказа" Цена Технические требования
Соблюдение технологии Номенклатура продукции
"Квалификаторы заказа" Время выполнения заказа Надежность поставок
Технические требования Время выполнения заказа
Качество Цена
| |
Внутренние Себестоимость Качество Гибкость нового продукта Гибкость
достигаемые ассортимента Надежность
требования



Первая группа представлена ассортиментом электронной аппаратуры, которая поставлялась из
цехов фирмы непосредственно в больницы и клиники. Вторая группа продукции — более
широкий ассортимент измерительных приборов, которые сбывались фирмам — изготовителям
комплектов оборудования и часто нуждались в некоторых модификациях в соответствии с
потребностями конкретных заказчиков.




53
Анализ этих двух групп продукции, отображенный в таблице, показывает, что они обладают
совершенно разными рыночными конкурентными характеристиками. Другими словами, для
внешних приоритетов следует наметить абсолютно разные цели и задачи. Кроме того, отличаются
приоритетные задачи и относительно внутренних требований по этим группам. Так, в процессе
производства продукции группы I необходимо сосредоточиться на ее стоимости и качестве, а все
остальные задачи отнести к внутренним требованиям, подчиненным достижению этой основной
цели. Производство же продукции группы II должно характеризоваться значительной гибкостью с
тем, чтобы обеспечить выпуск широкого ассортимента и значительное разнообразие конструкций
в соответствии с конкретными потребностями заказчиков.
Такие совершенно разные требования к обеспечению конкурентоспособности практически
всегда приводят к тому, что компании приходится создавать две отдельные организационные
единицы (подразделения) с разным фокусированием, каждая из которых предназначена для
производства товаров для конкретных потребительских рынков.

Источник. Niegel Slack, The Manufacturing Advantage (London: Management Books 2000 Ltd.,
1992), p. 14—15.

Таблица 2.2. Четыре стадии достижения конкурентоспособности сервисной фирмой
Важнейшие показатели
Стадия Характеристика стадии Качество Освоение Персонал Форма
обслуживани новых управления
я технологий
I. Вывод новых Клиент пользуется услугами фирмы по Полностью Только когда Скован в Управление
услуг на рынок причинам, не связанным с высокими зависит от это необходимо работе персоналом
показателями ее эффективности. Фирма издержек; очень для выживания,
в лучшем случае реагирует на запросы сильно под
клиентов совершенствованием варьируется принуждением
операций
II. Достижение Клиенты не стремятся сознательно Соответствует Если оправдано Эффективный Управление
требуемой приобрести услугу данной фирмы, но ожиданиям снижением ресурс; процессом
квалификации осознанность не исключается. некоторых издержек дисциплинир
Операционные функции выполняются потребителей; ован; точно
на посредственном уровне, без соответствует выполняет
энтузиазма одному-двум технологичес
основным кие
критериям процедуры
качества
III. Клиенты стремятся приобрести услугу Превышает Если это явно Наделен Работа с
Приобретение именно этой фирмы, основываясь на ее некоторые приводит к правом клиентами и
отличительной хорошей репутации поставщика услуг, ожидания улучшению выбора стимулирован
компетенции который стремится выполнять любые клиентов; качества альтернативн ие работы
запросы потребителей. Операции соответствует обслуживания ых процедур персонала
постоянно совершенствуются, что многим основным
стимулируется эффективностью критериям
управления персоналом и систем,
обеспечивающих направленное
обслуживание клиента
IV. Название компании отождествляется с Повышенный Источник Активный и Высший
Предоставление высочайшим уровнем обслуживания. интерес клиентов; преимуществ новаторский; управленческ
услуг мирового Уровень ее обслуживания не просто носит лидера, самостоятель ий персонал
класса удовлетворяет клиента, он восхищает наступательный обеспечивает но является
его и, следовательно, расширяет сферу характер; возможность создает новые источником
его ожиданий до уровня, которого не качество делать то, чего процедуры новых идей.
могут достичь конкуренты фирмы. неизменно не могут делать Поощряет
Операции часто обновляются и повышается конкуренты сотрудников в
совершенствуются. Постоянно стремлении к
улучшается каждый элемент процесса карьерному
предоставления услуг, что обеспечивает росту
преимущество возможностей по
сравнению с возможностями
конкурентов




54
Последняя черта
Промышленный сектор экономики давно следовало бы переименовать в сектор услуг, ведь
услугами в нем занято в два раза больше рабочих и служащих, чем собственно в производстве.
Постоянный рост этой отрасли экономики — явление отнюдь не новое. Еще в 1900 году в США и
Великобритании сфера обслуживания обеспечивала больше рабочих мест, чем промышленная, а к
1950 году в ней было занята половина американских рабочих. В прошлом году этот показатель
составил около 76%.
Сегодня США имеет самый крупный сектор обслуживания в мире, в котором производится
72% внутреннего валового продукта (ВВП) страны. На противоположном полюсе среди
экономически развитых стран находится Германия, в секторе услуг которой производится всего
57% ВВП, причиной этого частично стало огромное количество государственных ограничений,
препятствующих расширению этой сферы.
И все же доля производственного сектора экономики постоянно сокращается во всех, без
исключения, странах с разветвленной экономической системой. Сегодня на нее приходится всего
23% американского ВВП (и только 18% занятости), а в Великобритании и Канаде — всего по 20%
общего объема производства. Даже в Германии и Японии, оплотах промышленности, в
производственной сфере производится лишь 30% ВВП.
Услуги являются также наиболее быстро растущим элементом международной торговли: они
составляют 20% общего объема международной торговли и 30% американского экспорта. Этот
показатель включает услуги, которые не продаются, а предоставляются филиалами
непосредственно на зарубежных рынках. На сектор сервиса приходится около 40% объема прямых
зарубежных инвестиций пяти крупнейших промышленных держав.
Объемы продаж услуг зарубежными филиалами американских компаний в 1990 году составили
119 миллиардов долларов, что лишь незначительно уступает показателю продаж частных
сервисных фирм, размещенных в США (138 млд. долл.). Продажи, проведенные за рубежом, не
оказывают прямого влияния на общий объем предоставленных услуг или на количество рабочих
мест в Америке, однако, когда прибыль, полученная в результате деятельности американских
компаний за рубежом, возвращается в страну, американская экономика значительно выигрывает.
Поскольку правительства все шире открывают свои границы для зарубежных компаний,
масштабы будущего роста объема торговли и прямых зарубежных инвестиций в сектор услуг
поистине огромны.
Сфера обслуживания объединяет полицейских и проституток, банкиров и мясников, но не все
отрасли развиваются одинаковыми темпами. Лидерами являются области предоставления
юридических и бизнес-услуг, которые выросли на 106 и 67% соответственно, а также сфера
здравоохранения (59%) и досуга (53%). Количество рабочих мест в старых отраслях сервисного
сектора растет значительно медленнее, так, например, уровень занятости в сфере транспортного
обслуживания и коммуникаций вырос всего на 13%.
Некоторые экономисты высказывают предположение, что бум, наблюдающийся в секторе
услуг, вызван преимущественно фирмами, заключающими контракты с другими компаниями на
выполнение работ, которые до этого выполняли сами. В качестве примеров приводятся
общественное питание, рекламная деятельность и обработка данных. Однако исследования,
проведенные в США и Великобритании, показали, что этим можно объяснить только
незначительную часть роста.
В любом случае, официальные данные несколько преуменьшают огромную важность сферы
услуг как для общего экономического процветания страны, так и для роста занятости населения,
поскольку многие элементы деятельности в производственной сфере на самом деле относятся к
услугам. Так, например, источник информации для всех банкиров и экономистов мира, The
Economist, наряду с другими газетами и журналами, относится к производственному сектору
экономики, хотя очевидно, что очень немногие из его служащих реально что-то производят. А вот
журналисты, например, полностью работают в сфере обслуживания. Данный пример
свидетельствует, что разделение экономики на сектор услуг и производственный сектор
становится все более нецелесообразным.
По данным отчета Организации экономического развития и сотрудничества (Organization for
Economic Cooperation and Development)*, взаимосвязь этих двух секторов становится все более и
более тесной по мере того, как промышленные компании направляют все больше вводимых
ресурсов в фирмы, занятые в сфере услуг, и наоборот. Постоянно растущие затраты на рекламу,

55
финансовый менеджмент, а также использование ускоренных систем поставок означают, что к
каждой единице продукции, созданной в результате производственной деятельности, добавляется
все большая стоимость, созданная в секторе услуг.
Возьмем, например, ярчайший образец промышленного предприятия — компанию General
Motors. Среди всех ее поставщиков самый крупный — это вовсе не завод по производству изделий
из стали или из стекла, а компания Blue Cross-Blue Shield, которая предоставляет услуги в сфере
здравоохранения. Если же говорить о результатах производственной деятельности GM, то одними
из основных его "продуктов" являются финансовые и страховые услуги, которые в совокупности с
системой электронного хранения документов (Electronic Document Storage — EDS), ее главного
инструмента в предоставлении услуг, приносят компании пятую часть ее общего дохода.
Однако очень немногие производители признают, насколько сильно они зависят от сферы
обслуживания. Так, например, президент компании Sony г-н Акио Морита (Akio Morita) в своей
речи на ежегодном собрании Всемирного экономического форума (World Economic Forum) в
Давосе (Davos) заявил, что "повышенное внимание к производственному сектору поможет
изменить основы нашей экономики. Только промышленность способна обеспечить большое
количество качественных рабочих мест... Сектор услуг может выжить только при условии
существования производственного сектора, для обслуживания которого он предназначен". Однако
рассмотрим ситуацию в самой компании Sony: почти пятая часть ее прибыли приходится на
кинематографический и музыкальный бизнес. Прибавьте сюда конструкторские разработки,
маркетинг, финансы и послепродажную поддержку, и получится, что сервисная деятельность
фирмы приносит ей как минимум половину общего дохода.
Те, кто сегодня призывают изменить экономическую политику и помочь производственному
сектору, упускают один важный момент. Если услуги составляют половину продажной цены
товаров, то повышение их эффективности может оказаться лучшим способом снижения конечной
цены продукции, ведущим к укреплению ее конкурентоспособности, чем незначительное и
постепенное совершенствование производственного процесса.
Structural Shifts in Major OECD Countries", Industrial Policy in OECD Countries: Annual Review,
1992, публикуется по отчету OECD.




3. Уничтожьте коммуникационные барьеры в пределах организации и признайте общность
своих интересов с интересами других компаний и поставщиков (связь с другими компаниями, в
частности, усиливает позиции в международной конкуренции).
4. Признайте, что персонал является ценным ресурсом, который следует воспитывать и
обучать, а не простыми издержками, которые всячески следует сокращать.
5. В процессе управления производственными операциями не бойтесь возвращаться к основам.
Создавайте качество на стадии конструкторских разработок. Уделяйте больше внимания
модернизации процесса, а не сосредоточивайтесь на внедрении инноваций в саму продукцию.
А как же работают современные американские компании? Учитывают ли они все эти
рекомендации в своей работе? Совершенно очевидно, что да, что и подтверждается содержанием
врезки "Красное, белое и бум: экономика США процветает".




56
Красное, белое и бум: экономика США процветает
Трехпроцентный показатель темпа экономического роста, увеличение количества рабочих мест
на 2 миллиона за один только прошлый год и уровень инфляции, не превышающий показатель
1960 года, сделали США объектом зависти всего промышленного мира. (Здесь речь идет о
периоде до 1994 года. — Прим. ред.) Производительность среднестатистического американского
рабочего, которая уже и так является высочайшей в мире, растет быстрее, чем во всех других
развитых странах, не исключая и Японию.
США являются мировым поставщиком множества сложнейших товаров и услуг с
наименьшими издержками производства, начиная от пластмассовых изделий и заканчивая
программным обеспечением и финансовыми услугами. И после долгих лет экономического спада
доля национального экспорта этой страны на мировом рынке постоянно растет.
В основном все эти преимущества должны сохраниться даже после того, как такие страны, как
Япония и Германия, выйдут из периода застоя. Именно США, а не Япония, создала новое
поколение коммерчески важных компьютерных и коммуникационных технологий, а также стала
поставщиком передовых услуг во всех сферах, начиная от медицинского обслуживания и
заканчивая киноиндустрией.
И американские менеджеры не только в значительной мере способствуют разработке новых
видов продукции, но и намного эффективнее, чем их европейские и японские коллеги, участвуют в
модернизации своих компаний, обеспечивая тем самым все более высокий уровень
конкурентоспособности своих фирм.
В этом заключается одна из причин, по которым даже те промышленные сферы США, по
которым страна еще недавно отставала (например, автомобилестроение, производство
металлорежущих станков, стали и компьютерных чипов), сегодня стремительно развиваются.
За последних 10 лет в производственном секторе американской экономики произошли
воистину новаторские, а зачастую и просто революционные изменения, вызванные
экономическим спадом, уменьшением вмешательства государства в экономику, ужесточением
конкуренции на международных рынках, угрозой слияния предприятий и, наконец, появлением
новых технологий.
Зарубежные лидеры производственной сферы, которые когда-то поучали своих американских
коллег и указывали им на их недостатки, сегодня с завистью говорят об огромных успехах и
возможностях этой страны буквально во всех отраслях.
И хотя может показаться, что такие настроения более типичны для зарубежных стран,
существуют явные свидетельства того, что уровень самооценки американцев также повышается.
Проведенные опросы общественного мнения показали, что многие граждане Америки опять
считают свою страну ведущим экономическим гигантом.
Некоторые явные доказательства значительных экономических достижений США
существовали уже на протяжении ряда лет, но на них просто не обращали должного внимания.
Однако подавляющая часть успехов относится к недавнему времени.
Начнем хотя бы с основного критерия "экономического здоровья" любой страны: с показателя
роста производительности труда, т.е. объема выпуска продукции на одного рабочего. Данный
критерий отображает, насколько быстро может повышаться уровень жизни в стране.
Производительность труда американского рабочего сегодня является высочайшей в мире. По
данным за 1990 год, он производил товаров и услуг на 49,6 тысяч долларов, что на 5 тысяч
долларов больше показателя Германии и на 10 тысяч долларов превышает показатель Японии.
Более того, несмотря на то, что на протяжении почти всего XX века темп роста
производительности труда в Америке был несколько ниже, чем за рубежом, в последнее время
прибыли этой страны увеличиваются все стремительнее, поскольку американские компании
стремятся производить как можно больше максимально качественных товаров и услуг с
применением новейших технологий, используя при этом как можно меньше рабочих рук.
С момента начала экономического возрождения (1991 год) производительность труда в
Америке растет на 2,5% в год, что в два раза превышает темпы роста среднего показателя в период
между 1970 и 1990 годами и значительно превосходит показатели любой другой страны мира.

Источник. Sylvia Nasar, "The American Economy, Back on Top", The New York Times, February 27,
1994 © 1994 By New York Company. Перепечатано с разрешения.



57
Таблица 2.3. Сокращение цикла вывода на рынок новой продукции

Компания/продукция Сокращение цикла Компания/продукция Сокращение
цикла
General Motors Новая модель с 60 до 40 месяцев Honeywell Термореле с 48 до 12 месяцев
Buick
Hewlett-Packard Принтер с 52 до 24 месяцев Ingersoll Rand Шлифовальный с 42 до 12 месяцев
станок
IBM с 48 до 13 месяцев Warner Electric Тормозная муфта с 36 до 10 месяцев
Персональный компьютер

Источник. Данные взяты из работы Donald Relnersen и Preston Smith, Developing Products in
Half the Time. (New York: Van Nostrand Reinold, 1990). Опубликовано в Boardroom Reports, July 15,
1991, p. 7.


Основные причины повышения конкурентоспособности американских компаний
Ученый-исследователь из японской программы Массачусетсского технологического института
(MIT Japan Program) Джеймс С. Уомэк (James S. Womack) предложил вниманию читателей ряд
весьма любопытных наблюдений относительно конкретных причин, лежащих в основе недавнего
резкого всплеска роста уровня конкурентоспособности американских компаний5. Его
предположение заключается в том, что основным моментом является отнюдь не то, что фирмы
США — более решительные и успешные новаторы по сравнению со своими зарубежными
конкурентами. Это качество было присуще им еще задолго до того, как страна столкнулась с
проблемами в конкурентной борьбе. Наоборот, главная причина состоит в том, что, "как
оказалось, мы чрезвычайно эффективно копируем других. Мы затратили десятилетие на
исследование достижений наших соперников в разработке новых видов продукции,
производственных операций, управления цепью поставок и корпоративного руководства на самом
высоком уровне (во многих случаях подстегиваемые наглядными результатами прямых японских
инвестиций), а затем определили "функциональные эквиваленты", с помощью которых теперь
"постепенно совершенствуем" их лучшие достижения". В своей работе г-н Уомэк приводит четыре
примера данного подхода.
1. Новые приемы структурной организации групп по разработке новой продукции и
менеджмента, которые позволяют значительно быстрее выводить новую продукцию на рынки
сбыта, а также повышают качество конструкторских разработок и возможности производства.
("Бесспорным лидером в этой области стала компания Chrysler. Ее система разработки новой
продукции была первоначально скопирована у японской компании Honda, а затем
"усовершенствована", в результате был получен практически другой метод, значительно
превосходящий по эффективности исходный. Другими примерами такой творческой адаптации
могут служить компании Xerox и Boeing'.)
2. Повышение отдачи производственных мощностей путем резкого сокращения стоимости
обработки, затрат рабочего времени, расхода инструментов и уменьшения объема работ, с
одновременным повышением качества и гибкости производственного процесса. (Г-н Уомэк назвал
такой подход "сосредоточенностью на стоимостном потоке" (Focusing On The Value Stream), что
доказывает тесную связь его философии с японскими концепциями JIT.)
3. Адаптация новых методов взаимосвязи "потребитель-поставщик". Данный подход частично
был заимствован из практики японских кейрецу (keiretsu) (крупные холдинговые компании) и
обеспечивает тесную связь двух указанных групп, сохраняя при этом независимость организаций,
столь желанную для американских компаний.
4. Усовершенствование методов руководства с помощью создания сильных и независимых
советов директоров, которые имеют право увольнять менеджеров, неэффективно выполняющих
свои обязанности. (Благодаря такому подходу американцы достигли результатов, сравнимых, а
порой и превосходящих те, которых удалось достичь японскими кейрецу и немецкими банками
своих специальных систем управления служащими.) Можно привести много конкретных

58
примеров значительных достижений американских фирм в конкурентной борьбе. Так, например,
компания Monroe Auto Equipment настолько преуспела в производстве высококачественных
автомобильных амортизаторов, что один из ее заказчиков, японская фирма Toyota, недавно дала
высочайшую оценку системе "нуль-дефектов" по партии, состоящей из 60 тысяч единиц
продукции. В табл. 2.3 приводятся интересные данные, отображающие, насколько некоторым
американским компаниям удалось сократить время, необходимое для вывода на рынок сбыта
новых видов продукции.


Измерение производительности
Производительность (Productivity) — это наиболее общий критерий эффективности
использования страной, отраслью промышленности или предприятием своих ресурсов (или
факторов производства). В наиболее широком
смысле она определяется следующим соотношением :

Суммарный выход
Производительность = --------------------------
Суммарный вход

Чтобы повысить производительность компании, необходимо стремиться к наибольшему
увеличению этого соотношения.

James P. Womack, "Book Review", Sloan Management Review, Winter 1994, p. 107.


Производительность представляет собой относительный показатель. Иными словами, для того
чтобы он имел какой-то смысл, данный показатель необходимо сравнить с каким-либо другим.
Так, например, о чем вам скажет один тот факт, что производительность вашего ресторана за
последнюю неделю составила 8,4 посетителя за один рабочий час? Почти ни о чем!
Сравнить показатели производительности можно двумя способами. Во-первых, компания
может сравнивать себя с подобными ей фирмами, работающими в той же отрасти
промышленности или услуг, либо пользоваться данными по своей отрасли после их
опубликования (например, сравнивать производительность разных магазинов, работающих в
одной и той же системе).
Во-вторых, можно определять показатели своей производительности на протяжении
длительного времени. В данном случае сравниваются данные по одной и той же компании за
разные периоды.
Как видно из табл. 2.4, производительность можно выразить в виде частных, многофакторных
показателей и общего показателя.
Если определяется коэффициент соотношения "выхода" и какого-либо отдельного ресурса на
"входе", мы получаем частный показатель производительности. Если мы хотим узнать, как
соотносятся "выход" и определенная группа ресурсов на "входе" (но не всех), то получим
многофакторный показатель производительности; при определении коэффициента соотношения
суммарного "выхода" к сумме "входов" получается общий показатель производительности,
который можно использовать для описания производительности организации в целом или даже

<<

стр. 2
(всего 31)

СОДЕРЖАНИЕ

>>