<<

стр. 20
(всего 31)

СОДЕРЖАНИЕ

>>


a) По приведенным данным постройте график распределения продаж.
b) Составьте простую регрессионную модель для данных продаж.
c) В дополнение к регрессионной модели определите мультипликативные сезонные
индексы. Примите, что полный цикл равен одному году.
d) Используя результаты пп. b) и с), составьте прогноз на следующий год.
6. Ниже в таблице приведены значения трекинга, вычисленные с помощью данных
прошлого спроса для трех различных изделий. Для каждого изделия использовали один и
тот же метод прогнозирования.

TS1 TS2 TS3
1 -2,70 1,54 0,10
2 -2,32 -0,64 0,43
3 -1,70 2,05 1,08
4 -1,1 2,58 1,74
5 -0,87 -0,95 1,94
6 -0,05 -1,23 2,24
7 0,10 0,75 2,96
8 0,40 -1,59 3,02
9 1,50 0,47 3,54
10 2,20 2,74 3,75

Проанализируйте значения трекингов для каждого из изделий и сделайте выводы.
7. Ниже приведена информация по квартальным продажам за последних два года.
Примите, что имеет место как тренд, так и сезонные факторы, а сезонный цикл равен
одному году. Используйте разложение временного ряда для составления прогноза
квартальных продаж на следующий год.

Квартал Продажи Квартал Продажи
1 160 5 215
2 195 6 240
3 150 7 205
4 140 8 190

8. Компания Tucson Machinery, Inc. производит станки с программным управлением,
которые продает по средней цене 0,5 миллиона долларов за каждый. Объемы продаж
таких станков за последние два года приведены ниже.

Квартал. Количество (штук) Квартал Количество (штук)
1996 1997
I 12 I 16
II 18 II 24
III 26 III 28
IV 16 IV 18

589
a) Начертите линию регрессии вручную (или рассчитайте параметры уравнения
регрессии на калькуляторе).
b) Найдите тренд и сезонные факторы.
c) Составьте прогноз продаж на 1998 год.
9. Разные позиции вашего ассортимента товаров для офиса имеют различный спрос,
поэтому вы решили спрогнозировать спрос, чтобы спланировать ассортимент.




590
Ниже приведены данные для одного изделия за прошедший август.

Неделя 1 300
Неделя 2 400
Неделя 3 600
Неделя 4 700

a) Используя скользящее среднее за три недели, составьте прогноз на следующую
неделю.
b) Используя экспоненциальное сглаживание с константой а = 0,2, вычислите
прогноз на пятую неделю при условии, что экспоненциальный прогноз на третью неделю
вычислен как среднее первых двух недель (300 + 400)/2 = 350.
10. Используя фокусирующее прогнозирование и нижеприведенные данные,
составьте прогноз на третий квартал этого года. Используйте три правила фокусирующего
прогнозирования.

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь

Прошлый год 100 125 135 175 185 200

Текущий год 125 135 135 190 200 190

Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь

Прошлый год 150 140 130 200 225 250

Текущий год

11. Ниже в таблице приведены значение спроса на одно изделие за девять месяцев (с
января по сентябрь). Ваш начальник хочет проверить два метода прогнозирования, чтобы
выбрать наилучший метод для этого периода.


Месяц Фактический спрос Месяц Фактический спрос

Январь 110 Июнь 180
Февраль 130 Июль 140
Март 150 Август 130
Апрель 170 Сентябрь 140
Май 160

a) Составьте прогноз с апреля по сентябрь, используя скользящее среднее за три
месяца.
b) Используйте простое экспоненциальное сглаживание для составления прогноза с
апреля по сентябрь.
c) Используйте MAD, чтобы выбрать наилучший метод для составления прогноза на
шестимесячный период.
12. При составлении прогноза на шестимесячный период использовали особую
модель прогнозирования. Ниже в таблице приведены полученные результаты.
Определите трекинг и установите, можно ли использовать данную модель.



591
Прогноз Фактическое значение
Апрель 250 200
Май 325 250
Июнь 400 325
Июль 350 300
Август 375 325
Сентябрь 450 400

13. Компания Harlen Industries использует простую модель прогнозирования:
фактический спрос за аналогичный месяц прошлого года делится на количество (дробное
число) недель в месяце. Получают средний недельный прогноз за рассматриваемый месяц.
Это недельное среднее используют как недельный прогноз для прогнозирования спроса в
аналогичном месяце этого года. Метод применили для составления прогноза на шесть
недель этого года. Данные приведены ниже в таблице.
Данные спроса следующих восьми недель показывают прогноз (основанный на
данных спроса прошлого года) и фактический спрос.
a) Вычислите MAD прогноза.
b) Используя RSFE, вычислите трекинг.
c) Исходя из результатов, полученных в пп. а) и b), прокомментируйте метод
прогнозирования компании Harlen.

Прогнозируемый Фактический
Неделя
спрос спрос
1 140 137
2 140 133
3 140 150
4 140 160
5 140 180
6 150 170
7 150 185
8 150 205

14. В таблице ниже включены данные спроса за последние 10 месяцев.

Месяц Фактический спрос
1 31
2 34
3 33
4 35
5 37
6 36
7 38
8 40
9 40
10 41

a) Вычислите по этим данным прогноз на основе однократного экспоненциального
сглаживания, приняв константу сглаживания а = 0,30 и начальный прогноз F1 =31.

592
b) Вычислите экспоненциальный прогноз с трендом для этих данных, приняв, что а
= 0,30, a ? = 0,30, прогноз начального тренда T1 = 1 и экспоненциально сглаженный
прогноз F1 = 30.
c) Вычислите среднее абсолютное отклонение MAD для каждого прогноза, какой
прогноз точнее?
15. В данной задаче необходимо проверить применимость вашей модели
прогнозирования. Ниже приведены данные прогнозов и фактические значения.
Используйте метод, упомянутый в тексте, для вычисления MAD и трекинга.
Сделайте вывод, дает ли выбранная вами модель прогнозирования удовлетворительные
результаты.

Неделя Прогноз Фактическое значение
1 800 900
2 850 100
3 950 1050
4 950 900
5 1000 900
6 975 , 1100

16. Предположим, что ваш запас коммерческих товаров основан на результатах
прогноза спроса. Если дистрибьюторы звонят вам в первый день каждого месяца,
вычислите прогноз продаж с помощью каждого из трех приведенных ниже методов.

Фактическое значение
Июнь 140
Июль 180
Август 170

a) Используя простое скользящее среднее за три месяца, рассчитайте прогноз на
сентябрь.
b) Используя взвешенное скользящее среднее, рассчитайте прогноз на сентябрь,
приняв, что веса за июнь, июль и август равны соответственно 0,20; 0,30; 0,50.
c) Используя однократное экспоненциальное сглаживание и приняв, что прогноз на
июнь составил 130, составьте прогноз продаж на сентябрь при константе сглаживания a —
0,30.
17. Предыдущий спрос на изделия приведен ниже в таблице.
a) Используя простое скользящее среднее за четыре месяца, вычислите прогноз на
октябрь.
b) Используя экспоненциальное сглаживание с a — 0,2 и прогнозом на сентябрь,
равным 65, вычислите прогноз на октябрь.
с) Используя простую линейную регрессию, вычислите трендовую прямую по
данным прошлых месяцев. Например, отложите по оси X " 1" — это будет апрель, "2" —
май и т.д., а по оси Y откладывайте спрос. Воспользуйтесь и такими данными:




d) Вычислите прогноз на октябрь.


593
Спрос
Апрель 60
Май 55
Июнь 75
Июль 90
Август 80
Сентябрь 75

18. Ниже приведены данные продаж за прошлый год и за первых три квартала этого
года.

Квартал
I II III IV
Прошлый год 23000 27000 18000 9000
Текущий год 19000 24000 15000

Используя процедуру фокусирующего прогнозирования, описанную в
соответствующем разделе этой главы, составьте прогноз ожидаемых продаж на четвертый
квартал этого года.
19. В таблице, приведенной ниже, показан прогноз спроса на изделие, вычисленный
с помощью выбранного вами метода прогнозирования, а также фактический спрос на
изделие.

Прогноз Фактическое значение
1500 1550
1400 1500
1700 1600
1750 1650
1800 1700

a) Вычислите трекинг, используя среднее абсолютное отклонение и сумму ошибок
прогноза.
b) Как, по вашему мнению, обеспечивает ли выбранный вами метод
прогнозирования надежные результаты.
20. Ваш менеджер пытается определить наилучший метод прогнозирования. Исходя
из приведенных в таблице данных, вычислите прогноз и изложите процедуру, которую вы
для этого применили.

Фактический Фактический Фактическое
Месяц Месяц Период Прогноз
спрос спрос значение
1 62 76 Май 450 500
7
2 65 8 78 Июнь 500 550
3 67 9 78 Июль 550 400
4 68 10 80 Август- 600 500
5 71 11 84 Сентябрь 650 675
6 73 12 85 Октябрь 700 600


594
a) Вычислите прогноз, используя простое скользящее среднее за три месяца для
периода с четвертого по двенадцатый месяцы.
b) Вычислите взвешенное скользящее среднее за три месяца для периода со второго
по двенадцатый месяцы, приняв значение исходного тренда Т1 = 1,8; значение исходного
экспоненциального сглаживания F1 = 60, а = 0,30 и 5 = 0,30.
c) Вычислите среднее абсолютное отклонение MAD для прогнозов, выполненных по
каждому из перечисленных выше методов для периода с четвертого по двенадцатый
месяцы. Какой метод прогнозирования вы предпочли бы?
21. Используйте регрессионный анализ, исключающий сезонное влияние на спрос,
для вычисления прогноза спроса на лето 1998 года при наличии следующих данных.

Год Сезон Год Сезон
1996 Весна 205 1997 Весна 475
Лето 140 Лето 275
Осень 375 Осень 685
Зима 375 Зима 965

22. Ниже приведены данные о продажах определенного товара за 21 месяц.

1996 1997 1996 1997
Январь 300 275 Июль 400 350
Февраль 400 375 Август 300 275
Март 425 350 Сентябрь 375 350
Апрель 450 425 Октябрь 500
Май 400 400 Ноябрь 550
Июнь 460 350 Декабрь 500

Разработайте прогноз для четвертого квартала, используя три разных правила
фокусирующего прогнозирования. (Помните, чтобы правильно применить данную
процедуру, следует вначале протестировать правила на данных третьего квартала. Затем
лучшее из трех правил используют для составления прогноза на четвертый квартал.)
Решите задачу, используя квартальные, а не месячные данные. 23. После разработки
прогноза на шесть месяцев вы решили протестировать его, используя MAD и трекинг.
Ниже приведены прогнозы и фактический спрос за шестимесячный период.
a) Определите трекинг.
b) Оцените, насколько приемлема ваша программа прогнозирования.
24. Компания Goodyear Tire and Rubber — самый крупный в мире производитель
автопокрышек; изделия для автомобилей составляют 82% всех продаж. Компания Cooper
Tire and Rubber является девятой в мире среди компаний — производителей покрышек,
производство которых составляет около 80% всех продаж.
Ниже приведены данные по квартальной чистой прибыли на один доллар затрат
каждой компании с первого квартала 1988 года до второго квартала 1991 года. Составьте
прогноз чистой прибыли на оставшиеся кварталы 1991 года и на 1992 год. Используйте
экспоненциальное сглаживание при вычислении прогноза на третий квартал 1991 года и
метод разложения (декомпозиции) временного ряда — для составления прогноза на два
последних квартала 1991 года и все четыре квартала 1992 года. (Данную задачу легче
решить с помощью электронных таблиц.)
a) Используя метод экспоненциального сглаживания, выберите первый квартал 1988
года в качестве начального прогноза. Сделайте два прогноза — один с a = 0,10 и второй с

595
a = 0,30.
b) Используя метод MAD для тестирования работы моделей прогнозирования, плюс
фактические данные с 1988 года по второй квартал 1991 года, оцените надежность этой
модели.
c) Применив метод декомпозиции временного ряда, составьте прогноз чистой
прибыли для последних кварталов 1991 года и всех кварталов 1992 года. Влияет ли
сезонный индекс на величину чистой прибыли?
d) Используя полученные прогнозы, охарактеризуйте каждую компанию —
Goodyear Tire и Cooper Tire.

Чистая прибыль (в долларах на один доллар затрат)
Квартал Goodyear Tire Cooper Tire
1988 1,67 0,17
II 2,35 0,24
III 1,11 0,26
IV 1,15 0,34
1989 1,56 0,25
II 2,04 0,37
III 1,14 0,36
IV 0,38 0,44
1990 I 0,29 0,33
II -0,18 0,40
III -0,97 0,41
IV 0,20 0,47
1991 I -1,54 0,30
II 0,38 0,47


Основная библиография

Bruce L. Bowerman and Richard T. O'Connel, Forecasting and Time Series: An Applied
Approach, 3rd ed. (Belmont, CA: Duxbury Press, 1993).
Willian J. Hudson, Executive Economics: Forecasting and Planning for the Real World of
Business (New York: John Willey & Sons, 1993).
Chaman Jain, "Developing Forecasts for Better Planning", Long Range Planning, October
1993, p. 121-129.
Michael P. Niemira, Forecasting Financial and Economic Cycles (New York: John Wiley
& Sons, 1994).
Victor Zarnowitz, Business Cycles: Theory, History, Indicators and Forecasting. National
Bureau of Economic Research Monograph (Chicago: University of Chicago Press, 1992).




596
ГЛАВА 14 Совокупное планирование


В этой главе...
Виды планирования 443
Иерархическое планирование производства 444
Совокупное планирование производства 445
Методы совокупного планирования 449
Резюме 458


Ключевые термины

Долго-, средне- и краткосрочное планирование (Long-, Intermediate- and Short-Range
Planning)
Наличный запас (Inventory on Hand)
Основной план производства (Master Production Schedule — MPS)
Планирование потребностей в производственной мощности (Capacity Requirements
Planning — CRP)
Предварительное планирование производственной мощности (Rough-Cut Capacity
Planning)
Смешанная стратегия (Mixed Strategy)
Совокупное планирование (Aggregate Planning)
Стратегии производственного планирования (Production Planning Strategies)
Чистая стратегия (Pure Strategy)

Ресурсы WWW

National Association of Temporary and Staffing Services (http://www.natss.com/staffing)



Запасов в гранитном бизнесе избежать сложно — мы изготавливаем на заказ
надгробные плиты, и, когда необработанные и обработанные каменные блоки, плиты,
пьедесталы нагромождены повсюду, они сразу же бросаются в глаза. Довольно опасно,
когда все загромождено (в буквальном смысле этого слова), так как известно, что камни
имеют способность падать и довольно часто на людей.
Хотя это и не совсем очевидно, но производство надгробных плит является
сезонным бизнесом. В Новой Англии пик спроса приходится на канун Дня Поминовения.
Добычу камня в карьере нельзя проводить зимой, поэтому карьерные каменные блоки
необходимо закупить осенью. Кроме того, наши дилеры настаивают на групповых
поставках готовой продукции в различные регионы страны. Можно себе представить
размеры громадных материальных запасов в подготовительный период и до конца мая (до
Дня Поминовения). Добавьте к этому необходимость в большом объеме сверхурочных
работ для высококвалифицированных рабочих, а также постоянный кризис наличных
денег — и все это составляет часть нашей жизни.
Моя бабушка была президентом JO. Bilodeau & Company, которая создала Paragon
Memorial, в Гранитном Центре, в Барре, штат Вермонт. Мой дядя и мать были вице-
президентами соответственно по продажам и административной работе, мой дедушка
(отчим) был мастером и мой другой дядя был управляющим завода. Наш девиз: если вы

597
хотите делать деньги, то, ради Бога, держите их в своей семье! Ленч в нашей семье
ежедневно превращался в производственное совещание, на котором дети узнавали много
интересного и вели себя тихо; держать рот на замке было лучше, чем болтать с бабушкой
Пинард, поэтому я прошла курс средней школы, еще до того, как стала понимать, что
слово "Goshdurninventory" состоит из трех отдельных слов ("чертовы материальные
запасы").
Когда я отправилась учиться в Массачусетсский технологический институт, бабушка
попросила, чтобы я возвращала деньги, потраченные на мое образование, передавая все
знания, полезные нашему семейному бизнесу. Узнав о некоторых подходах теоретика
Джей Форрестер (Jay Forrester) из ее ранних работ, я решила, что бабушка должна узнать о
том (я была не первой и не последней, кто говорил ей об этом!), что проблемы с
материальными запасами на самом деле у нее не существует. Просто следовало закупать
меньше сырья и настаивать, чтобы наши заказчики размещали заказы, приуроченные к
Дню Поминовения, еще до Рождества, чтобы мы могли выполнять работу в период
затишья, не прибегая к сверхурочным работам. Кроме того, необходимо было
договориться с нашими дилерами об уменьшении размеров поставок и более частой их
оплате. К счастью для меня, бабушка говорила на канадском французском, который ни
один представитель моего поколения так и не смог освоить в достаточной степени,
поэтому я не полностью поняла ее реакцию на мое предложение. Но, несомненно, я
ухватила ее суть и быстро ретировалась.
Конечно же, моя мать приняла сторону бабушки, и их здорово развеселило, какой я
набралась мудрости в этом великом Массачусетсском технологическом институте.
Бабушка утешала себя мыслью, что, несмотря на мое наивное представление о
поставщиках, покупателях и дилерах, институт, вероятно, даст мне достаточную базовую
инженерную подготовку, я "научусь торговать", что станет приложением к курсам кройки
и шитья, которые бабушка и мать заставили меня закончить в качестве резерва, на случай,
если Массачусетсский технологический институт оказался бы не таким выдающимся, как
следовало из его репутации.
Между тем, каждый год с начала апреля по конец мая у нас возникала одна и та же
проблема "чертовых запасов", а в течение следующего месяца или даже более длительный
период наблюдался значительный кризис наличности, как и у любого другого
промышленника в городе, к большому удовольствию местных банков. До самой своей
смерти бабушка с юмором вспоминала о том, что говорили в Массачуссетском
технологическом институте о проблеме "чертовых запасов".
Источник. Профессор Linda G. Sprague (Линда Спрагю), университет Нью-Гемпшир.


Проблемы управления запасами и сверхурочными работами, которые обсуждались в
вышеприведенном отрывке, касаются одного из главных применений совокупного
планирования. Совокупное планирование (Aggregate Planning) предусматривает
преобразование годовых и квартальных бизнес-планов в подробные производственные
планы, определяющие объем продукции и использование трудовых ресурсов для
среднесрочного периода (от 6 до 18 месяцев). Задача совокупного планирования
заключается в минимизации издержек на необходимые ресурсы для удовлетворения
спроса на продукцию в планируемом периоде.


Виды планирования

На рис. 14.1 показана взаимосвязь совокупного планирования с другими видами
планирования, о которых пойдет речь в данной главе. Планирование осуществляют на
долго-, средне- и краткосрочный периоды. Долгосрочное планирование обычно

598
осуществляют на год и дольше. Среднесрочное планирование обычно охватывает
период от 6 до 18 месяцев. Краткосрочное планирование охватывает период от одного
дня (и меньше) до шести месяцев, обычно с разбивкой на недели.
Процесс планирования состоит в определении технологий и процедур, необходимых
для производства или сервиса (см. главы 4 и 5). Стратегическое планирование мощности
заключается в определении долгосрочных потребностей в производственных мощностях
(см. главу 7). Процесс совокупного планирования производства обычно мало отличается
от аналогичного процесса для сервиса. Главное отличие состоит в том, что в производстве
для выравнивания выпуска продукции управляют запасами (это будет кратко
рассмотрено). Но ниже уровня совокупного планирования планирование производства и
сервиса существенно различаются.




Рис. 14.1. Виды планирования

На производстве процесс планирования можно описать следующим образом: группа,
управляющая производством, вносит существующие или прогнозируемые заказы в
основной план производства (Master Production Schedule — MPS). MPS устанавливает
объем и дату поставки всего ассортимента изделий, необходимого для выполнения
каждого заказа. Затем переходят к выравниванию загрузки производственной мощности
(предварительному планированию мощности), чтобы убедиться, что в наличии
достаточно производственных и складских мощностей, оборудования и рабочей силы и
что основные поставщики располагают необходимыми мощностями для поставок
комплектующих, если в этом возникнет необходимость. В основе (описанного более
подробно в главе 16) следующего этапа планирования — планирования материальных
потребностей (Material Requirements Planning — MRP) лежит основной план
производства. Из MPS извлекают данные о потребности в продукции по периодам
планирования, по структурному дереву продукции определяют ее компоненты,
рассчитывают потребности в материалах по периодам и устанавливают сроки размещения
заказов на изготовление или закупку по каждой детали и узлу для выпуска продукции в
соответствии с производственным графиком. Большинство MRP-систем определяет также
необходимые производственные мощности, что называется планированием
потребностей в производственной мощности (Capacity Requirements Planning — CRP).
Результатом планирования является составление дневного или недельного графика

599
заказов (Order Scheduling — OS) на изготовление продукции по конкретному
оборудованию, производственным линиям и рабочим центрам. (Подробности в главе 17.)
В сервисе при неизменном штатном расписании акцент делают на составлении
недельного или даже почасового ежедневного расписания работы сотрудников и
обслуживания клиентов. Расписание работы сотрудников является функцией количества
времени, необходимого для оказания клиенту услуги, квалификации сотрудника, качества
обслуживания, времени суток и т.д. Многие услуги оказываются вне рабочего времени,
поэтому возникают правовые ограничения, влияющие на график работы. Такие
ограничения обычно отсутствуют на производстве. Работа экипажа самолета хорошо
демонстрирует такие ограничения — составление расписания работы экипажа намного
сложнее, чем составление рабочих графиков на производстве (см. главу 17). При
составлении графика обслуживания клиентов необходимо предусматривать нормативное
и резервное время на оказание услуги клиенту, а также устанавливать очередность
обслуживания клиентов. Но вернемся к производству.


Иерархическое планирование производства

Рассмотрим подробнее взаимосвязь кратко-, средне- и долгосрочного планирования
производства. При анализе структуры планирования определенной организации Хар-лэн
Мил (Harlan С. Meal) использует термин иерархическое планирование производства
(Hierarchical Production Planning — НРР)1. Как видно из рис. 14.2, более высокий уровень
управления нуждается при принятии решений в более обобщенных данных, тогда как
низшему звену управления необходимы наиболее подробные данные. Иначе говоря, из
философии НРР вытекает, что высший эшелон управления не следует привлекать к
определению размера партии продукции, изготавливаемой в конкретном рабочем центре.
Точно так же менеджера сборочной линии не следует привлекать к планированию
создания новых производств.
1
Harlan С. Meal, "Putting Production Decisions Where They Belong", Harvard Business Review March—April
1984, p. 102—111.

Харлэн Мил приводит пример производителя автопокрышек, имеющего несколько
заводов. В соответствии с обычным методом централизованного планирования каждому
заводу устанавливался равномерный в течение года план производства. Негативное
следствие: в пиковый сезон мощности перегружены, а запасы товара недостаточны для
удовлетворения спроса.
Менеджеры высшего звена полагали, что за счет централизации принятия решения
они смогут решать, какие заводы и в каком объеме должны производить автопокрышки
определенного ассортимента. Но это оказалось неэффективным, во-первых, потому что
количество анализируемых переменных было слишком велико, а во-вторых,
централизация руководства привела к аннулированию полномочии заводских менеджеров
принимать решения, которым они принадлежали по праву.
Внедрение иерархического планирования разделило процесс принятия решений
между эшелонами управления, и высшее звено теперь только распределяло среди заводов
годовое производство автопокрышек. В обязанности администрации каждого завода
входило принятие решений о накоплении запасов, найме рабочей силы и прочем, с учетом
сезонных факторов. Заводские и цеховые менеджеры должны были составлять
детализированные графики выпуска отдельных наименований изделий. Руководитель
цеха, зная продолжительность изготовления каждой группы изделий, мог планировать
необходимую загрузку производственных мощностей.
Преимуществом иерархического планирования является то, что каждый уровень

600
управления оперирует меньшей базой данных и имеет более простую структуру.




Рис. 14.2. Иерархическое планирование
Источник. Harlan С. Meal, "Putting Production Decisions Where They Belong", Harvard
Business Review, March-April, 1984, p. 104.




Компания Kawasaki Motors USA на своем заводе в Линкольне, штат Небраска, производит
сервисные транспортные средства, вездеходы и катера (водные мотоциклы Jet Ski).



Совокупное планирование производства

Совокупное планирование производства предусматривает установление темпа
производства группы или другой широкой категории товаров на среднесрочный период
(от 6 до 18 месяцев). В соответствии с рис. 14.1 совокупный план предоставляет исходные
данные для составления основного плана производства. Главная цель совокупного плана
состоит в установлении оптимального сочетания темпа производства, численности
рабочей силы и объема наличных материальных запасов. Под темпом производства
понимают количество единиц продукции, изготавливаемых в единицу времени (в час, в
день). Численность рабочей силы — это количество рабочих, необходимое для выпуска
601
определенного объема продукции. Наличные материальные запасы представляют собой
остаток неиспользованной в предыдущем периоде продукции.
Формализованное представление задачи совокупного планирования:
прогнозируемый спрос Ft на каждый период t временного горизонта планирования,
равного Т периодов, определяет объем выпуска продукции Pt, уровень материальных
запасов It и численность рабочих Wt таким образом, чтобы соответствующие издержки для
периодов t = 1, 2, . . . , Т в течение всего горизонта планирования были минимальными.
Форма совокупного плана в разных компаниях различная. В некоторых фирмах он
представляет собой формализованный отчет, содержащий планируемые задания и
предпосылки, на которых они базируются. В других, в основном в небольших фирмах,
владелец может выполнить простые расчеты необходимой численности рабочих, которые
будут отражены в штатном расписании, что заменит ему совокупный план.
Способы составления планов также различны для разных фирм. Общий подход
заключается в том, что план составляют, исходя из корпоративного ежегодного плана, как
показано на рис. 14.1. Типичный корпоративный план содержит раздел, посвященный
производству, который конкретизирует для каждой производственной линии такой объем
выпуска продукции на 12-месячный период, который сможет удовлетворить
прогнозируемые продажи. Плановик берет эту информацию и пытается определить, как
наилучшим образом решить эту задачу с имеющимися ресурсами. Некоторые организации
объединяют потребности в выпуске широкой номенклатуры продукции в эквивалентные
единицы и используют их как основу совокупного планирования. Например,
подразделение компании General Motors могут попросить выпустить определенное
количество машин всех типов на особом оборудовании. В этом случае плановик
производства возьмет среднее по всем моделям число рабочих часов, необходимых для
производства одного условного автомобиля, в качестве основы расчета всего совокупного
плана. Тогда подробности плана, касающиеся типов выпускаемых моделей, будут
отражены в краткосрочных производственных планах.
Другой подход состоит в том, чтобы разработать совокупный план, моделируя
разные варианты основного плана производства и рассчитывая соответствующие
потребности в производственных мощностях. Это позволяет определить, хватит ли
наличных трудовых ресурсов и оборудования в каждом рабочем центре. Если ресурсы
неадекватны необходимой мощности, то для каждой производственной линии определяют
потребности в сверхурочных работах, субподрядах, дополнительной рабочей силе и т.д.;
все это вводится в предварительный вариант плана. Этот план затем модифицируют,
используя интуитивный метод (проб и ошибок) или математические методы, и получают
окончательный вариант плана, в котором минимизированы (на это всегда надеются) все
издержки.

Среда производственного планирования

На рис. 14.3 показаны внешние и внутренние факторы, образующие среду
производственного планирования. Внешние факторы находятся вне непосредственного
влияния плановика, хотя часто спросом на продукцию управляют по схеме, описанной в
главе 13, используя два основных рычага управления спросом — ценообразование и
реклама и дополняющая продукция.




602
Рис. 14.3. Факторы производственного планирования


Если в фирме маркетинг и производство тесно связаны, для повышения спроса в
периоды низкого спроса можно активизировать рекламу и снижать цены. Напротив, в
периоды высокого спроса можно уменьшить рекламную деятельность и поднять цены до
уровня, обеспечивающего максимальное получение прибыли от реализации изделий или
услуг.
Дополняющая продукция помогает преодолеть фирмам циклические колебания
спроса. Например, на газонокосилки высокий спрос весной и летом, а низкий — осенью и
зимой. И наоборот, повышенным спросом осенью и зимой и пониженным спросом весной
и летом пользуются, например, снегоходы и снегоочистители. Меняя по сезонам виды
дополняющей продукции, можно сгладить колебания спроса. Что касается сервиса, то
здесь колебания спроса часто выражаются в часах, а не месяцах. Рестораны с высоким
спросом в периоды ленча и обеда, часто снижают цены на завтраки, чтобы повысить спрос
в утренние часы.
Но даже при таком воздействии на спрос существуют пределы, до которых
возможно управление спросом. В конечном счете, при составлении производственного
плана плановик на производстве должен учитывать продажи и заказы, запланированные
маркетингом, оставив себе для манипулирования в качестве переменных внутренние
факторы.
Что касается управления внутренними факторами, то сейчас используют новый
подход, получивший название адекватной реакции. При этом подходе определение начала
производства конкретного изделия основано на точном анализе предшествующего спроса
и производства в сочетании с экспертной оценкой будущего спроса. Ключевым элементом
этого подхода является четкое разделение изделий на те, для которых спрос достаточно
предсказуем, и те, для которых спрос практически непредсказуем2.
2
Marshall L. Fisher, Janice H. Hammond, Walter R. Obermeyer and Anath Raman, "Making Supply
Meet Demand in an Uncertain World", Harvard Business Review, May—June 1994, p. 84.

Внутренние факторы различаются по своей управляемости. Существующая
производственная мощность завода и оборудования в серийном производстве практически
почти неизменна — соглашения с профсоюзами ограничивают возможность изменения
численности рабочей силы. Кроме того, производственную мощность не всегда можно
увеличить, если высшие руководители устанавливают лимиты на сумму денежных
средств, выделяемых на создание материальных запасов. Вместе с тем, всегда существует
некоторая гибкость в управлении этими факторами и плановики производства могут

603
воспользоваться следующей одной из или комбинацией стратегий производственного
планирования.
Стратегии производственного планирования. По сути, есть три стратегии
производственного планирования, в которых используются три переменные величины:
рабочая сила, рабочее время, объем материальных запасов и резервов.
1. Стратегия отслеживания спроса. Предусматривает согласование темпа
производства с объемом заказов путем найма или увольнения рабочей силы в зависимости
от изменения объема заказов. Успех этой стратегии зависит от наличия группы хорошо
обученных претендентов, которых можно в любое время использовать при увеличении
заказа. Недостаток этой стратегии — рабочие могут снижать темп работы из опасения, что
их уволят, как только будут выполнены заказы, повысившие спрос.
2. Стратегия гибкого использования рабочего времени. При этой стратегии
переменной величиной, компенсирующей колебания спроса, является рабочее время при
неизменной численности работающих. Темп производства варьируется с помощью
гибкого рабочего графика, предусматривающего как простои при малом спросе, так и
сверхурочные работы — при повышенном. Эта стратегия позволяет избежать
эмоциональных издержек и напряженности из-за найма и увольнения, характерных для
стратегии отслеживания.
3. Стратегия постоянного уровня производства. Основывается на сохранении
постоянной численности рабочей силы при неизменном уровне производства. Нехватки и
излишки продукции сглаживаются изменением уровня материальных запасов,
резервированием заказов и потерей объемов продаж. Персоналу выгодна устойчивая
загрузка рабочего времени, несмотря на то, что она достигается ценой снижения уровня
обслуживания клиентов и увеличения издержек на материальные запасы. При выборе этой
стратегии нужно также учитывать, что хранящиеся запасы могут устаревать.
Если для сглаживания колебаний спроса используют одну из вышеприведенных
переменных, то соответствующую стратегию называют чистой, если используют больше,
то — смешанной. Чаще всего на практике используют смешанную стратегию.
Субподряд. В дополнение к этим стратегиям менеджеры часто идут на передачу
части производственных заданий субподрядчикам на договорной основе. Эта стратегия
аналогична стратегии отслеживания, но найм и увольнение рабочих переводится в русло
заключения субподрядных контрактов. Определенный уровень субподряда желателен,
чтобы выровнять колебания спроса. Однако, если связь с поставщиком не особенно
сильна, производитель частично утрачивает контроль над сроками выполнения заказов и
качеством. По этой причине экстенсивное применение субподряда можно рассматривать
как стратегию повышенного риска.

Издержки, учитываемые при совокупном планировании

При совокупном планировании издержки делят на четыре категории.
1. Основные производственные издержки. Они представляют собой постоянные и
переменные издержки, необходимые для изготовления определенного вида продукции в
данном периоде времени. Эти издержки включают прямые и косвенные трудовые затраты
как на выполнение работ в основное рабочее время, так и в сверхурочное.

НОВАЦИЯ

Рабочие кадры становятся прибыльным предпринимательским делом

Как никогда раньше, индустрия комплектования персонала становится важной
предпринимательской деятельностью. Доходы растут, и все больше компаний становятся
акционерными.
"В этом году мы снова расширились, по крайней мере на 50%", — говорит Рональд Брэй,

604
президент компании Simplified Employment Services Inc., в Аубурн-Хиллз, штат Мичиган.
Компания, которая освобождает других от бюрократической волокиты, предоставляя им в
"аренду" работников, на прошлой неделе переехала в новый офис, в три раза больший, чем она
занимала до этого.
В 1995 году журнал Inc. опубликовал список из 500 малых компаний с очень высокими
темпами роста, куда вошли и 38 кадровых агентств, в частности компания Simplified Employment
Services Inc.; число агентств увеличилось с 21 в 1992 году до 29 в 1994 году. Анализ показывает,
что высокий уровень роста этих компаний сохраняется. Благодаря тенденции к аутсорсингу
(снабжению извне) быстрее других растут фирмы, оказывающие услуги другим компаниям по
подбору временных рабочих и "сдающие рабочую силу в аренду".

Безоблачное будущее

Компании, занимающиеся сдачей в аренду рабочей силы другим компаниям, считают, что у
них неплохие перспективы. "Объемы таких услуг возрастают примерно на 30% в год, и мы
чувствуем, что темпы будут увеличиваться", — говорит Милан П. Ягер, исполнительный вице-
президент Национальной ассоциации организаций профессиональных работодателей (National
Association of Professional Employer Organizations — NAPEO) в Александрии, штат Виржиния.
Члены NAPEO берут на себя ответственность за качество обслуживания заказчиков. Они
становятся работодателями и "сдают в аренду" работников, главным образом временных рабочих,
компаниям-клиентам. Освобождая компании от бюрократической волокиты по подбору рабочей
силы, компании, сдающие в аренду работников, стараются получить выгоды от растущего
стремления других компаний к аутсорсингу. Кроме того, кадровые агентства часто могут получить
медицинскую страховку и другие льготы дешевле, чем их клиенты, главным образом небольшие
компании.
Компании, использующие временных работников, также получают выгоды от аутсорсинга.
Надеясь после своего сокращения поддерживать по возможности небольшой постоянный штат
сотрудников, многие компании полагаются на сторонние кадровые агентства, которые при
необходимости предоставят временных рабочих. По данным НАРЕО, в 1995 году среднее число
работников, направленных на работу через кадровые агентства по подбору временных работников,
составило 2,162 миллионов человек, что почти в два раза превышает уровень 1990 года.

http://www.natss.com/staffing

Источник. Roger Ricklefs, "Work Staffing Becomes a Hot Entrepreneurial Field", Wall Street
Journal, June 4, 1996. Напечатано с разрешения Wall Street Journal © 1996 Dow Jones & Company,
Inc. Все права защищены.

2. Издержки, обусловленные колебаниями темпа производства. В большей части
издержки этой категории связаны с наймом, обучением и увольнением персонала. Наем
временных рабочих через агентства по предоставлению временной рабочей силы
позволяет сократить эти издержки. Обратите внимание на врезку "Рабочие кадры
становятся прибыльным предпринимательским делом".
3. Издержки хранения материальных запасов. Основным источником этих издержек
является капитал, вложенный в материальные запасы. К другим источникам этих
издержек относятся затраты на хранение и страхование
материальных запасов, налогообложение запасов, потери от порчи и устаревания
материалов. 4. Потери от невыполнения заказов. Обычно такие потери трудно поддаются
измерению. Сюда могут входить расходы на проведенные работы по невыполненному
заказу, потери из-за утраты репутации, недоимки в выручке от продаж в результате
невыполнения заказа.
Бюджет. Обычно для обеспечения финансирования операционным менеджерам
необходимо представить годовые, а иногда квартальные бюджетные запросы.
Деятельность, связанная с совокупным планированием, является ключом к успеху всего
процесса финансирования. Цель совокупного планирования — минимизация общих затрат

605
на производство в течение всего планируемого периода путем определения оптимального
сочетания трудовых и материальных ресурсов. Другими словами, совокупное
планирование служит обоснованием запрашиваемого объема финансирования. Точное
среднесрочное планирование увеличивает вероятность получения запрашиваемого объема
финансирования и успешного функционирования в пределах предоставленного бюджета.
В следующем разделе приведены примеры среднесрочного планирования в сферах
производства и обслуживания. Эти примеры демонстрируют, как отыскиваемые
компромиссы связаны с различными стратегиями производственного планирования3.
3
Пример интересного применения совокупного планирования в бюджетных гуманитарных
организациях см. в статье Chwen Sheu and John G. Wacker, "A Planning and Control Framework for
Non-profit Humanitarian Organizations", International Journal of Operations and Production
Management, April 1994, p. 64—77.


Методы совокупного планирования

Для разработки совокупных планов компании часто используют простой метод проб
и ошибок (интуитивный метод) и графические методы. Метод проб и ошибок
предусматривает калькуляцию издержек производства нескольких вариантов плана
производства и выбор наилучшего варианта. Чтобы облегчить процесс принятия
плановых решений, разрабатывают сложные электронные таблицы. Сначала мы покажем
использование таблиц для оценки четырех стратегий, разработанных компанией для
реагирования на спрос. Позже мы обсудим более сложные методы с использованием
линейного программирования.

Пример проб и ошибок: компания CA&J

Фирма с явными сезонными колебаниями спроса планирует производство на целый
год, охватывая экстремальные точки спроса в периоды высокой и низкой активности.
Продемонстрируем главные принципы планирования на краткосрочный период.
Предположим, мы хотим составить производственный план для CA&J на следующие
шесть месяцев. Мы располагаем следующей информацией (см. табл. далее).
При решении этой задачи можно исключить материальные затраты. Если принять,
что стоимость материалов для каждой единицы продукции составляет 100 долларов, то
можно включить эти 100 долларов позже во все калькуляции, а при решении задачи
рассматривать только предельные затраты. Поэтому истинная стоимость субподряда
составляет только 20 долларов, которая получается исключением стоимости материалов
(100 долларов) из стоимости субподрядных работ (120 долларов).
Обратите внимание, что многие статьи расходов выражены в форме, отличающейся
от типовой формы в ежегодных отчетах фирмы. Поэтому не надейтесь получить все
данные о затратах из таких отчетов. Их можно получить косвенным путем от
управленческого персонала, который заодно поможет и в интерпретации этих данных.
Материальные запасы на начало первого месяца составляют 400 единиц. Поскольку
информации о прогнозируемом спросе недостаточно, компания CA&J решила, что ей
необходимо создать резервный запас, чтобы снизить вероятность невыполнения заказов.
Для этого примера допустим, что резервный запас должен составлять 25%
прогнозируемого спроса. (Вопросы резервирования запасов подробнее изложены в главе
15.)
Перед разработкой альтернативных производственных планов часто полезно
выразить прогнозируемый спрос через производственные потребности с учетом
резервного запаса, что показано в табл. 14.1. Производственная потребность равна спросу,

606
плюс резервный запас, минус запас на начало месяца, например, на январь она составит
1800 + 450 — 400 = 1850. Обратите внимание, что резервный запас фактически никогда не
используется, так что запас материалов в конце каждого месяца равен резервному запасу в
этом же месяце. Например (табл. 14.1), в январе резервный запас, равный 450 единицам
(25% от январского спроса, равного 1800) стал запасом на конец января.
Далее мы должны составить альтернативные производственные планы для компании
CA&J. Используя расчетные таблицы, разработаем четыре варианта для выбора плана с
наименьшими общими затратами на выпуск продукции.
План 1. Темп производства точно соответствует производственным потребностям,
что достигается варьированием численности рабочих при неизменном 8-часовом рабочем
дне.
План 2. Темп производства соответствует темпу, необходимому для удовлетворения
ожидаемого спроса в течение всего шестимесячного периода при постоянной численности
рабочей силы. Постоянное количество рабочих рассчитывают, исходя из средней
потребности в численности рабочих в течение всего периода. Для этого общую сумму
производственных потребностей умножают на трудоемкость изготовления единицы
продукции. Затем полученный результат делят на общее количество рабочих часов,
отработанных одним рабочим в течение всего рассматриваемого периода, и получают
требуемую численность рабочих, т.е. [8000 единиц х 5 часов (трудоемкость изготовления
единицы продукции)]/(125 дней х 8 рабочих часов в день) = 40 рабочих. Допускается
накопление материальных запасов, причем временная нехватка продукции (дефицит) при
повышенном спросе влечет невыполнение части заказов. Следует отметить, что в этом
варианте плана используют резервный запас января, февраля, марта и июня для
удовлетворения ожидаемого спроса.
План 3. Планируемый темп производства соответствует минимальной ожидаемой
производственной потребности (в апреле) при постоянной численности рабочей силы и
нормальном 8-часовом рабочем дне. Если производственные потребности возрастут, то
будет использоваться субподряд. Численность рабочих определяют, исходя из
минимального месячного требуемого выпуска. Другими словами, необходимую месячную
(апрельскую) численность рабочих рассчитывают следующим образом: [(850 единиц х 5
часов (трудоемкость изготовление единицы продукции)] / (21 день х 8 рабочих часов в
день) = 25,3 рабочих (принимаем — 25). Для покрытия разницы между необходимым
выпуском и возможностями производства собственными силами заключают
субподрядный договор.
План 4. Темп производства должен соответствовать среднему для всего
планируемого периода ожидаемому спросу, которому как-то должна отвечать
численность постоянных рабочих, работающих с нормальным рабочим днем. Чтобы
удовлетворить возрастающий спрос, превышающий возможности этих рабочих, и
изготовить дополнительное количество продукции, необходимо использовать
сверхурочное время. В этом варианте плана рассчитать необходимое количество рабочих
намного сложнее. В таком расчете нужно исходить из условия плана, состоящего в том,
чтобы завершить июнь с конечными запасами, максимально близкими к резервному
запасу в июне. Методом проб и ошибок можно показать, что постоянная численность в 38
рабочих подходит лучше всего.
Теперь вычислим затраты на выполнение плана по каждому варианту. Для этого
следует проделать ряд простых вычислений, показанных в табл. 14.2. Обратите внимание,
что заголовки строк для каждого плана свои, так как каждая из них выражает различную
задачу, поставленную планом, и требует собственных данных и вычислений.
В завершение необходимо составить сравнительную таблицу (табл. 14.3) затрат на
выполнение планов и построить график затрат (рис. 14.4) для каждого из вышеуказанных
планов. Из табл. 14.3 можно видеть, что использование субподрядчиков приводит к самым
низким затратам (план 3). На рис. 14.4 представлены кумулятивные графики затрат для

607
каждого варианта плана, из которых видно, каких результатов ожидать от каждого
варианта плана.

Месячные спрос и число рабочих дней
Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Всего
Прогнозируемый спрос 1800 1500 1100 900 1100 1600 8000
Число рабочих дней в
22 19 21 21 22 20 125
месяце
Издержки
$100 на единицу продукции
Материалы
Затраты на хранение
$1,5 на единицу продукции в месяц
запасов
Предельная стоимость
га $5 на единицу продукции в месяц
дефицит
Предельная стоимость яда $20 на единицу продукции
субподряда ($120-100 — контрактная стоимость за вычетом стоимости материалов)
Стоимость найма и
$200,00 на одного рабочего
обучения
Затраты на увольнение $250,00 на одного рабочего
Трудоемкость (в
5 на единицу продукции
рабочих часах)
Оплата труда (8-
$4,00 в час
часовый рабочий день)
Оплата сверхурочной
$6,00 в час
работы
Материальные запасы
Запас на начало
первого (стартового $400 единиц
месяца января)
Резервный запас 25% месячного спроса

Таблица 14.1. Производственные потребности при совокупном планировании

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь
Запас на начало месяца 400 450 375 275 225 275
Прогнозируемый спрос 1800 1500 1100 900 1100 1600
Резервный запас (прогнозируемый спрос х 0,25) 450 375 275 225 275 400
Производственная потребность
(прогнозируемый спрос + резервный запас - 1850 1425 1000 850 1150 1725
запас на начало месяца)
Запас на конец месяца (запас на начало месяца +
производственная потребность - 450 375 275 225 275 400
прогнозируемый спрос)

Таблица 14.2. Расчет затрат для четырех вариантов плана производства

План 1: темп производства точно соответствует производственным потребностям,
варьирование рабочей силы
Апрел
Январь Февраль Март Май Июнь всего
ь
Производственная потребность (из 1850 1425 1000 850 1150 1725

608
табл. 14.1)
Необходимое число рабочих часов
(Производственная потребность х 5 9250 7125 5000 4250 5750 8625
часов/единицу)
Число рабочих дней в месяце 22 19 21 21 22 20
Число рабочих часов на одного
рабочего в месяце (месячное число 176 152 168 168 176 160
рабочих дней х 8 рабочих часов в день)
Необходимое число рабочих
(необходимое число рабочих
53 47 30 25 33 54
часов/месячное число рабочих часов на
одного рабочего)
Число дополнительно нанимаемых
рабочих (принимая, что начальное
0 0 0 0 8 21
число рабочих равно необходимому в
первом месяце, т.е. 53)
Затраты по найму (число
дополнительно нанимаемых рабочих х $0 $0 $0 $0 $1600 $4200 $5800
$200)
Число увольняемых рабочих 0 6 17 5 0 0
Затраты на увольнение
$0 $1500 $4250 $1250 $0 $0 $7000
(число увольняемых рабочих х $250)
Прямая оплата труда
(необходимое число рабочих часов х $37000 $28500 $20000 $17000 $23000 $34500 $160000
$4)
Общие затраты $172800

План 2: постоянная численность рабочей силы, варьирование запасов и дефицита
Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Всего
Запас на начало месяца 400 8 -276 -32 412 720
Число рабочих дней в месяце 22 19 21 21 22 20
Доступное число рабочих часов
(месячное число рабочих дней х 8 7040 6080 6720 6720 7040 6400
рабочих часов в день х 40 рабочих)*
Фактический объем производства
(доступное число рабочих часов/5
1408 1216 1344 1344 1408 1280
часов на изготовление единицы
продукции)
Прогнозируемый спрос (из табл. 14.1) 1800 1500 1100 900 1100 1600
Запас на конец месяца (запас на начало
месяца + фактический объем 8 -276 -32 412 720 400
производства -прогнозируемый спрос)
Стоимость дефицита
$0 $1380 $160 $0 $0 $0 $1540
(количество единиц дефицита х $5)
Резервный запас (из табл. 14.1) 450 375 275 225 275 400
Избыток продукции (запас на конец
месяца - резервный запас. Появляется 0 0 0 187 445 0
только при положительной разности)
Расходы на хранение запасов (избыток
$0 $0 $0 $281 $668 $0 $949
продукции х $1,50)
Прямая оплата труда $26 $28 $25
$28 160 $24 320 $26 880 $160 000
(доступное число рабочих часов х $4) 880 160 600


609
Общие затраты $162 489
Производственная потребность (из
1850 1425 1000 850 1150 1725
табл. 14.1)
Число рабочих дней в месяце 22 19 21 21 22 20
Доступное число рабочих часов
(месячное число рабочих дней х 8 4400 3800 4200 4200 4400 4000
рабочих часов в день х 25 рабочих)*
Фактический объем производства
(доступное число рабочих часов/5
880 760 840 840 880 800
часов на изготовление единицы
продукции)
Количество изделий, изготавливаемых
субподрядчиком (производственная
970 665 160 10 270 925
потребность - фактический объем
производства)
Стоимость субподряда (количество
$18
изделий, изготавливаемых $19400 $13300 $3200 $200 $5400 $60 000
500
субподрядчиком х $20)
Прямая оплата труда $16 $17 $16
$17 600 $15 200 $16 800 $100 000
(доступное число рабочих часов х $4) 800 600 000
Общие затраты $160 000
• Общие производственные потребности по табл. 14.1 за весь период х 5 часов/единицу)/(сумма
рабочих дней х 8 рабочих часов в день) = (8000 х 5)(125 х 8) = 40.
*
По минимальной производственной потребности. В этом примере она в апреле. Необходимое
число рабочих на апрель составляет: (850x5) (21x8) = 25.

План 4: постоянная численность рабочей силы, сверхурочные работы
Январь Февраль Март Апрель Май Июнь всего
Начальный запас 400 0 0 ,177 554 792
Число рабочих дней в месяце 22 19 21 21 22 20
Доступное число рабочих часов
(месячное число рабочих дней х 8 6688 5776 6384 6384 6688 6080
рабочих часов в день х 38 рабочих)*
Объем производства за доступное
число рабочих часов (доступное число 1338 1155 1277 1277 1338 1216
рабочих часов/5 часов)
Прогнозируемый спрос (из табл. 14.1) 1800 1500 1100 900 1100 1600
Дефицит производства при отсутствии
сверхурочной работы (запас на начало
месяца + объем производства за
-62 -345 177 554 792 408
доступное число рабочих часов -
прогнозируемый спрос). Эти значения
округлены до целых чисел
Выпуск продукции в сверхурочное
62 345 0 0 0 0
время
Оплата сверхурочной работы (выпуск
продукции в сверхурочное время х 5 $1860 $10350 $0 $0 $0 $0 $12210
часов в единицу х $6 в час)
Резервный запас (из табл. 14.1) 450 375 275 225 275 400
Избыток продукции (дефицит
производства при отсутствии
0 0 0 329 517 8
сверхурочной работы - резервный
запас. Появляется при положительной


610
разности)


Расходы на хранение запасов (избыток
$0 $0 $0 $494 $776 $12 $1282
продукции х $1,5)
Прямая оплата труда $26 $25 $25 $26 $152
$23 104 $24 320
(доступное число рабочих часов х $4) 752 536 536 752 000
Общие затраты $165
492
* Число рабочих определено методом проб и ошибок. Подробности приведены в тексте.


Таблица 14.3. Сравнение четырех вариантов плана

План 1: темп
План 2: План 3:
производства План 4:
постоянная постоянная
точно постоянная
численность минимально
соответствует численность
Статья затрат рабочей силы, необходимая
производственным рабочей силы,
Затраты по найму варьирование численность
потребностям, сверхурочные
запасов и рабочих,
варьирование работы
дефицита субподряд
$0
рабочей силы
$0 $0
$5800
Затраты на
7000 0 0 0
увольнение
Расходы на
хранение
0 949 0 1282
избыточных
запасов
Стоимость
0 1540 0 0
дефицита
Стоимость
0 0 60 000 0
субподряда
Оплата
сверхурочной 0 0 0 12 210
работы
Прямая оплата
160 000 160 000 100 000 152 000
труда
Общие затраты $172 800 $162 489 $160 000 $165 492




611
Рис. 14.4. Графики затрат для четырех вариантов плана

Следует отметить, что в приведенном примере принято еще одно допущение:
плановый период начинается без начальных затрат на найм или увольнение, при этом
количество рабочих может быть любым. Так происходит, когда совокупный план
составляют для уже существую-
щего предприятия. Однако такое допущение исчезает и изменяется порядок расчетов
по всем вариантам плана, если в ходе производства возможен перевод персонала внутри
фирмы из одного подразделения в другое.
Каждый из четырех планов основывается на одной конкретной статье расходов,
причем первых три плана представляют собой реализацию чистых стратегий. Очевидно,
что могут существовать другие возможные варианты плана, использующие смешанную
стратегию по изменению численности рабочей силы, сверхурочным работам и
субподрядам. В задачах, приведенных в конце данной главы, даны примеры таких
смешанных стратегий. На практике окончательный вариант плана должен быть
результатом анализа различных альтернатив плана на более чем шестимесячный период.
Следует помнить, что метод проб и ошибок не гарантирует выбор плана с
минимальными издержками. Однако, с помощью электронных таблиц Microsoft Excel
расчеты методом проб и ошибок можно выполнять за считанные секунды, возводя анализ
типа "а что, если" до уровня искусства. Более сложные программы в отличие от метода
проб и ошибок могут выдавать оптимальное решение без участия пользователя.




612
Совокупное планирование в сервисе: пример парково-рекреационного
подразделения города Таскон

Методы табличного и графического планирования с успехом можно использовать в
совокупном планировании в сфере обслуживания. Следующий пример показывает, как
подразделение городских парков и организации досуга для предоставления услуг городу
использует работников с полной занятостью, частично занятых и субподрядчиков.
Парково-рекреационное подразделение Тасконы имеет годовой бюджет 9,76
миллионов долларов. Оно отвечает за развитие паркового хозяйства, поддержание
чистоты и порядка в общественных местах, а также за все рекреационные программы,
спортивные секции для подростков, площадки для гольфа, теннисные корты, бассейны и
т.п. Подразделение имеет численность служащих, выраженную в единицах эквивалента
работы с полной занятостью (Full-Time-Equivalent — FTE), равную 336 человек. Из них
216 человек входят в постоянный штат (Full-Time) и осуществляют административные
функции, а также круглогодично обеспечивают поддержание чистоты и порядка на всех
объектах. Остальные 120 FTE-должностей занимают работники с частичной занятостью
(Part-Time). Примерно три четверти из них заняты только летом, а одна четверть —
осенью, зимой и весной. Около 800 видов летних работ, выполняемых на условиях
частичной занятости (спасатели на воде, бейсбольные судьи и инструкторы летних
программ для детей), соответствуют по общей загруженности 90 FTE, поскольку многие
из этих работ необходимы в течение одного или двух месяцев, тогда как работы на основе
FTE предусматривают постоянную круглогодичную занятость.
В настоящее время стоимость парковых и рекреационных субподрядных работ
составляет не меньше 100 тысяч долларов. Сюда входит также оплата инструкторов по
теннису и гольфу, затраты на поддержание порядка в библиотеках и на кладбище
военнослужащих и т.п.
Из-за характера городской занятости, возможного негативного общественного
мнения и правил государственной службы вопрос о ежедневном или еженедельном
приеме (или увольнении) на полный рабочий день для выполнения сезонных работ даже
не ставится. Однако прием временных рабочих с частичной занятостью разрешен и вошел
в традицию. Кроме того, для всех видов летних работ практически невозможно держать
постоянный штат работников с полной занятостью. В течение летних месяцев около 800
служащих с частичной занятостью обеспечивают одновременное выполнение многих
программ, причем продолжительность рабочей недели свыше 40 часов запрещена. Эти
служащие должны обладать разносторонними навыками, которыми часто не владеют
постоянные работники (например, бейсбольные судьи и судьи по другим видам спорта,
водные спасатели, преподаватели по изготовлению изделий из керамики, игре на гитаре,
карате, бальным танцам и йоге).
Данное подразделение может воспользоваться тремя вариантами совокупного плана.
1. Существующий вариант (описанный выше), т.е. сохранение средней численности
постоянного персонала, который в межсезонье работает по сглаживающему загрузку
графику работ (например, для перепланировки бейсбольных полей в зимние месяцы), и
привлечение дополнительных работников с частичной занятостью — в период пикового
спроса.
2. Поддержание на протяжении года невысокой численности постоянного персонала
и заключение на постоянной основе субподрядного контракта на проведение
дополнительных работ в межсезонье, а также использование на основе временных
субконтрактов работников с частичной занятостью.
3. Оставить неизменной численность административного штата и заключить
субподрядные контракты на все остальные виды работ, включая использование
временных работников с частичной занятостью. (Это влечет за собой заключение
контрактов с фирмами по благоустройству территории и фирмами, занимающимися

613
обслуживанием бассейнов, а также привлечение кадровых агентств для подбора и
трудоустройства временных работников.)
Общей единицей измерения объема работ по всем видам деятельности является
эквивалент работы или работников с полной занятостью в расчете на рабочую неделю.
Например, допустим, в течение недели 30 водных спасателей отработали по 20 часов
каждый, 40 инструкторов — по 15 часов каждый и 35 бейсбольных судей — по 10 часов
каждый. Это эквивалентно [(30 х 20) + (40 х 15) + (35 х 10)]/40 = 1550/40 = 38,75
работникам с FTE.
Постоянные служащие делятся на три группы:
• ключевая группа подразделения, координирующая деятельность с городом,
определяющая политику, бюджет, оценивающая выполнение, и т.д.;
• административная группа и офисный персонал, которые или отвечают
непосредственно за работы, или напрямую связаны с рабочими;
• группа рабочих с полной рабочей неделей (116 позиций). Эти рабочие
непосредственно выполняют работы, возложенные на подразделение; например,
занимаются уборкой, уходом за газонами полей для гольфа и другими спортивными
площадками, стрижкой деревьев и кустарников, поливом газонов.
Для выбора наилучшей стратегии планирования ниже приведена необходимая
информация о затратах.

Постоянные служащие с полной занятостью
Средняя почасовая оплата $4,45 в час

Дополнительные выплаты (премиальные) 17% часовой ставки
Административные расходы 20% часовой ставки
Служащие с частичной занятостью
Средняя почасовая оплата $4,03 в час
Дополнительные выплаты 11% часовой ставки
Административные расходы 25% часовой ставки
Стоимость всех субподрядных работ на основе полной
$1,6 млн.
занятости
Стоимость всех субподрядных работ на основе
$1,85 млн.
частичной занятости

В Тасконе пик спроса на услуги приходится на июнь и июль. В табл. 14.4 и на рис.
14.5 показано распределение потребности в рабочей силе в течение года. В июне—июле
использование работников с частичной занятостью достигает 576 эквивалентных
единиц с FTE (практически это составляет приблизительно 800 различных работников).
Спрос на рабочую силу с полной занятостью, после снижения осенью и зимой, возрастает
до 130 в марте во время сева и посадки, внесения удобрений и обработки земли и
достигает максимума в 325 человек в июле. Благодаря использованию заблаговременно
составленного графика работ существующий метод планирования сглаживает
неравномерный спрос в течение года, который соответствует в среднем 116 работникам с
полной занятостью. Как отмечалось выше, для выравнивания неравномерного спроса не
предпринимают никаких попыток по приему или увольнению рабочих с полной
занятостью на временной основе.
В табл. 14.5 приведены вычисления затрат для трех вариантов совокупного плана.
В табл. 14.6 сравниваются суммарные затраты трех рассмотренных вариантов плана.
Из анализа данных таблицы видно, что отдел уже использует вариант с наименьшими
издержками (план 1).

614
Ступенчатый график

В ЭТОЙ главе уже рассмотрены четыре основные стратегии производственного
планирования: отслеживание спроса с варьированием численности рабочей силы; гибкое
использование рабочего времени на основе сверхурочных работ или неполного рабочего
дня; варьирование материальных запасов и заключение субконтрактов.

Таблица 14.4. Фактическая потребность в работниках с полной занятостью и в работниках с
частичной занятостью в единицах эквивалента работы с FTE

Общее
Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь
значение

Число рабочих
22 20 21 22 21 20 21 21 21 23 18 22 252
дней в месяце
Число
служащих,
66 28 130 90 195 290 325 92 45 32 29 60 —
занятых
полное время
Число
человеко-дней
1452 560 2730 1980 4095 5800 6825 1932 945 736 522 1320 28897
служащих,
занятых
полное время*
Число
частично
занятых
служащих в
единицах
41 75 72 68 72 302 576 72 0 68 84 27
эквивалента
работы с
полной
занятостью
(FTE)
Число
человеко-дней 902 1500 1512 1496 1512 6040 12096 1512 0 1564 1512 594 30240
FTE
*
Число человеко-дней получают умножением числа дней в каждом месяце на количество
служащих, занятых полное время.




Рис. 14.5. Месячная потребность в работниках с полной занятостью (без ключевого
персонала) и работников с частичной занятостью в единицах эквивалента работы с полной
занятостью (FTE)




615
Таблица 14.5. Три возможных плана для парково-рекреационного подразделения

План 1: работы выполняются 116 постоянными работниками с полной занятостью, работающими в период
межсезонья по сглаживающему графику; для удовлетворения потребности на услуги в пиковые периоды
дополнительно нанимают 120 (в единицах FTE) работников с частичной занятостью

Зарплата
Человеко-часы
Число Дополнительные Административные
(полная
(число
рабочих занятость - выплаты (полная затраты (полная
работников х
Затраты
дней в году занятость - 17%, занятость - 20%,
$4,45 в час,
число дней х 8
(табл. 14.4) частичная - частичная- 11%) частичная - 25%)
часов)
$4,03 в час)
116 постоянных
работников с полной 252 233 856 $1 040 659 $176 912 $208 132
занятостью
120 работников с
252 241 920
частичной $974 938 ,107 243 243 735
занятостью
Общие затраты = $2
$2 015 597 $284 155 $451 867
751 619
План 2: работы выполняют 50 постоянных работников с полной занятостью и 66 работников, постоянно
работающих по субподрядному контракту стоимостью $1,1 млн., а также 120 (в единицах FTE) работников с
частичной занятостью, работающих по временным субконтрактам
Зарплата Дополнительные
Число Человеко-
(полная выплаты Административные
рабочих часы (число
затраты (полная
занятость — (полная Стоимость
Затраты дней в году работников х
$4,45 в час, занятость - занятость - 20%, субпод ряда
(табл. число дней х
частичная — 17%, частичная- частичная - 25%)
14.4) 8 часов)
$4,03 в час) 11%)
50 работников с
полной 252 100 800 $448 560 $76 255 $89 712 $1,1 млн.
занятостью
Затраты по
субконтрактам 120
FTE-работников с 252 241 920 $974 938 $107 243 $243 735
частичной
занятостью
Общие затраты = $1,1
$1 423 498 $183 498 $333 447
$3 040 443 млн.
План 3: заключение субконтракта стоимостью $1,6 млн. на работы, выполняемые 116 постоянными
работниками с полной занятостью, и заключение субконтракта стоимостью $1,85 млн. на работы,
выполняемые работниками с частичной занятостью, количество которых эквивалентно 120 работникам с
полной занятостью
Затраты Стоимость субконтрактов

0 работников с полной занятостью
0 работников с частичной занятостью
Субподряд, выполняемый работниками с полной
занятостью $1,6 млн. $1,85 млн. $3,45 млн.
Субподряд, выполняемый работниками с частичной
занятостью
Общие затраты




Таблица 14.6. Сравнение затрат для трех вариантов совокупного плана

План 1 План 2 ПланЗ
Заработная плата $2 015 297 $1 423 498 —
Дополнительные выплаты $284 155 $183 498 —
Административные затраты $451 867 $333 447 —
Стоимость субподряда, выполняемого работниками с полной
$1,1 млн. $1,6 млн.
занятостью


616
Стоимость субподряда, выполняемого работниками с частичной
$1,85 млн.
занятостью
Итого $2 751 619 $3 040 443 $3,45 млн.

Система "точно в срок" основывается на ступенчатом графике. Этот график
предусматривает удержание производства на неизменном уровне в течение определенного
времени. Это в какой-то степени комбинация стратегий, упомянутых в данной главе. В
соответствии с этим графиком в каждом плановом периоде численность рабочей силы
поддерживают постоянной, а материальные запасы низкими, зависящими от спроса,
который "вытягивает" произведенные изделия. Использование ступенчатого графика
производства имеет следующие преимущества.
1. Можно спланировать все производство таким образом, чтобы минимизировать
материальные запасы и незавершенное производство.
2. Всегда возможна модификация продукции, так как уровень незавершенного
производства низок.
3. Во всей производственной системе поток оказывается сглаженным.
4. Комплектующие могут доставляться поставщиками по мере необходимости и
часто непосредственно на производственную линию.
Например, компания Toyota Motor разрабатывает годовой план производства,
устанавливающий общее число автомобилей, которые будут выпущены и проданы.
Совокупный план производства разрабатывает системные требования, необходимые для
составления ступенчатого графика производства для выполнения этого объема работ.
Секрет успеха японского ступенчатого графика заключается в сглаживании производства
на основе модели смешанного производства. Совокупный план преобразуют в месячные и
дневные графики, которые определяют последовательность изготовления продукции во
всей производственной системе. Процедура, в основном, заключается в следующем: на
два месяца вперед устанавливают необходимый выпуск по всем моделям автомобилей.
Исходя из этих данных, составляют подробный план производства на месяц вперед. Эти
данные также передают субподрядчикам и поставщикам, чтобы они имели возможность
планировать поставки для компании Toyota. Затем на основе месячного плана составляют
ежедневные графики работы. Например, в месяц необходимо выпустить 8000
автомобилей модели А, 6000 — модели В, 4000 — модели С и 2000 — модели D; если
предположить, что сборочная линия работает 20 дней в месяц, то ежедневный
необходимый выпуск для модели А составит 400 единиц, для модели В — 300, для модели
С — 200 и для модели D — 100 автомобилей. Или при двухсменной работе (960 минут в
сутки) необходимо производить каждые 9,6 минут четыре автомобиля модели А, три — В,
два — С и один — D.
Каждый рабочий оперирует несколькими единицами оборудования и участвует в
нескольких процессах. Чтобы использовать такой метод планирования, необходимы
следующие условия.
1. Производство должно быть повторяющимся (типа сборочной линии).
2. Производство должно иметь избыток производственной мощности.
3. Объем выпуска продукции должен быть зафиксирован на определенный период
времени (предпочтительно на месяц).
4. Должна существовать тесная взаимосвязь между закупками, маркетингом и
производством.
5. Расходы на поддержание материальных запасов могут быть высокими.
6. Затраты на оснащение должны быть низкими.
7. Рабочие должны владеть рядом смежных профессий.
Более подробно о ступенчатом графике производства рассказано в главе 8, а о
модели смешанного производства—в главе 10.


617
Математические методы

Линейное программирование. Для разработки совокупного плана можно
использовать линейное программирование при условии, что стоимость линейно зависит от
переменных, а спрос можно рассматривать как детерминированную величину. В общем
случае можно использовать симплекс-метод. В случае, когда нельзя оперировать приемом
на работу или увольнением, можно использовать более простой метод линейного
программирования — метод транспортной матрицы.
Использование транспортной матрицы в совокупном планировании иллюстрируется
решенной задачей на рис. 14.6.




Рис. 14.6. Совокупное планирование методом транспортной матрицы

Этот метод еще называют периодической моделью, так как он связывает спрос на
продукцию с производственной мощностью по периодам4 . В рассматриваемом случае
имеем четыре подпериода с прогнозируемым спросом в 800 единиц каждый.
Производственная мощность составляет 3950 единиц, излишек мощности (3950 — 3200) =
750. В нижней строке матрицы указана желательная величина материального запаса в 500
единиц в конце планового периода, поэтому неиспользованная мощность уменьшена до
250. Левая сторона матрицы показывает средства, обеспечивающие требуемый выпуск

<<

стр. 20
(всего 31)

СОДЕРЖАНИЕ

>>