<<

стр. 28
(всего 31)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

фирмы работают на заказ, и эти заказы бывают разной сложности. Самые сложные проекты,
которые г-н Мей-стер называет "мозговыми" проектами (Brain Surgery Projects), требуют
новаторского творческого подхода. За ними следуют "седовласые" проекты (Gray Hair Projects),
для которых нужен значительный опыт без особого творчества. Третий вид проектов —
процедурные проекты (Procedures), где главная суть проблемы хорошо известна, а действия по
реализации проекта не отличаются от тех, которые выполняются и в других проектах.
4
David Н. Maister, "Balancing in Professional Service Firm", Sloan Management Review, Fall 1982, p. 15-29.

Поскольку консалтинговые фирмы, как правило, партнерские, их цель — обеспечить
максимальную прибыль партнерам. Это достигается правильным сочетанием участия
высококвалифицированных партнеров и консультантов среднего и младшего уровня. Их
соотношение выражается коэффициентом участия партнеров в усредненном проекте. Пример
подсчета доходов гипотетической консалтинговой фирмы приведен в табл. 18.2.
Поскольку консалтинговые фирмы в основном занимаются одновременно многими проектами,
процент оплачиваемых рабочих часов партнерам составляет меньше 100%. Работа с заказами,
связанными с риском для крупных клиентов (мозговые проекты), должна проводиться
преимущественно высококвалифицированными консультантами, так как работники среднего
уровня не могут обеспечить требуемого качества услуг. И наоборот, практика, связанная с
процедурной работой без высокого риска, более эффективна при большой доле участия младших
консультантов, так как высокооплачиваемые штатные сотрудники не соглашаются выполнять
дешевые задания.

Таблица 18.2. Экономика Guru Associates

Общая
Зарплата
Норма
Целевое
сумма
одного
Гонорар
часовой
Целевое оплачиваемое
служащего зарплаты
Уровень Количество (в тыс.
оплаты (в
использование количество
(в тыс.
(в тыс.
долл.)
долл.)
часов
долл.)
долл.)
(расчеты в тыс. долл.
Старший
4 75% 6000 200 1200 приведены в нижней
партнер
части этой таблицы)
Средний 8 75% 12 000 100 1200 75 600
Младший 20 90% 36 000 50 1800 32 640
Всего: 4200 1240

Гонорар 4200 тыс. долл.
Зарплата -1240
Обязательные платежи 2960
Накладные и прочие расходы* -1280
Прибыль партнеров 1680
Прибыль на одного партнера 420

* Накладные расходы предположительно составляют 40 тыс. долл. на каждого профессионала. Источник.
826
David H. Maister, Managing the Proffessional Service Firm (New York: The Free Press, 1993), p. 11.

Самый лучший способ повысить эффективность — применять хорошо отлаженные
методики по каждому виду консалтинговой работы. Andersen Consulting, прославившаяся таким
подходом, посылает новых консультантов на учебу в специализированный центр при своем
учебном заведении в Сент-Чарлзе, штат Иллинойс. В нем обучаются хорошо отлаженным,
стандартным методам ведения таких обычных операций, как системный дизайн, изменение или
постоянное улучшение технологий. Также отрабатываются менеджмент проектов и отчетные
процедуры, с помощью которых выполняется эта работа. В настоящее время практически все
крупные консалтинговые фирмы имеют свою учебную базу и детально расписанные процедуры
для продажи, разработки и выполнения консалтинговых проектов.


Когда нужен операционный консалтинг


Приведем главные тактические и стратегические сферы, в которых компании обычно
обращаются к операционному консалтингу. Начнем с 5Ps операционного консалтинга.
¦ Заводы: открытие и размещение новых заводов, сокращение или переориентация
существующих мощностей.
¦ Персонал: качественное улучшение, разработка или изменение рабочих норм, изучение и
анализ графиков работы.
¦ Комплектующие: принятие решения об их изготовлении или покупке, выбор поставщика.
¦ Процессы: оценка технологий, совершенствование производства, переориентация
производства.
¦ Система планирования и контроля: обеспечение руководства цепью поставок, планирование
материальных потребностей, контроль загрузки мощностей, хранение на складах и
распределение.
Очевидно, что многие из этих проблем взаимосвязаны, что требует их системного решения.
Вот примеры таких общих проблем: развитие стратегии производства, своевременные
разработка и внедрение систем точно в срок, внедрение систем MRP или соответствующего
компьютерного обеспечения, такого как SAP или Вааn IV, либо интеграционных систем,
включая серверные технологии. Возникают типичные вопросы: Как сократить время и средства
на освоение новой продукции? Как лучше проводить контроль загрузки мощностей? Среди
актуальных проблем консалтинга можно назвать следующие: определение стратегии
производства, фокусирование производства, завод будущего (хотя здесь нужна и
производственная экспертиза), налаживание управления цепью поставок и, конечно, создание
глобальной производственной сети. Огромным рынком для консалтинга является также
сертификация качества по стандартам ISO 9000, обучение TQM, децентрализация производства.
Говоря о сфере услуг, следует заметить, что, если консалтинговые фирмы в производственной
сфере имеют широкую специализацию и охватывают большой диапазон клиентов — от крупных
компаний до мелких производителей, то консалтинг в сфере услуг обычно ставит акцент
на мощную индустрию или сектор. Чаще всего в консалтинге услуг специализируются в таких
сферах:
• финансы (кадры, автоматизация, исследования качества); здравоохранение (кадры, оплата,
офисные процедуры, телефонные переговоры, размещение);
• транспорт (графики движения, материально-техническое снабжение, погрузка и перевозка
товаров, система бронирования и транспортировка багажа для авиалиний);
• гостиницы (бронирование, штат, цены и качество).
Однако не вызывает сомнения, что главной сферой операционного консалтинга в
индустрии услуг является расширение и переориентация деятельности сервисных компаний.
827
Когда нужны операционные консультанты

Обычно компании обращаются к операционным консультантам, когда сталкиваются с
принятием серьезных решений о капиталовложениях или когда считают, что не получают
максимальной отдачи от своих производственных мощностей. В качестве первой ситуации
рассмотрим следующий пример.
Национальная компания, владеющая сетью ресторанов, наняла консультантов, чтобы
выяснить, нужны ли дополнительные морозильные мощности для их фабрики по
производству пирогов. Закончился строк аренды ближайшего морозильного склада и надо
было быстро принять решение. Менеджер фабрики предложил увеличить мощность, что
обошлось бы в 500 тысяч долларов. После анализа спроса на различные виды пирогов,
анализа системы распределения и обсуждения условий контракта с грузоперевозчиком
консультант пришел к выводу, что можно обойтись затратами всего лишь в 30 тысяч
долларов, при условии следующих действий: изготавливать продукцию по смешанному
производственному графику в соответствии с прогнозируемым выпуском каждого из 10
видов пирогов (20% клубничных, 20% вишневых, 30% яблочных и 20% пирогов других видов
на каждый двухдневный производственный цикл). Для этого нужно было вовремя получать
информацию о спросе на пироги для каждого из ресторанов. Это, в свою очередь, требовало
предоставлять информацию о спросе на пироги прямо на фабрику. (Прежде посредник
покупал продукцию и перепродавал ее в рестораны. ) В конце концов компания заново
договорилась о сроках поставок в каждый ресторан. Компания была менее уступчива при
сделке с посредником, чем за 5 лет до этого, поэтому последний решил приспособиться к
изменившимся условиям.

Урок, который можно извлечь из примера: не всегда лишь инвестиции определяют
результат, решить проблему можно, используя известные концепции планирования и
прогнозирования производства. Из приведенного примера следует, что проблема должна
рассматриваться на системном уровне: нужно выяснить, как лучше использовать планирование и
распределение, которые оказались способными заменить недостающие мощности.




828
Процесс операционного консалтинга

Действия в процессе операционного консалтинга приблизительно те же, что и в любом
другом консалтинге менеджмента. Главные различия кроются в самой сущности проблем и в
применяемых методах анализа. Подобно консалтингу общего менеджмента, операционный
консалтинг может сосредотачиваться на стратегическом или тактическом уровнях, и сам процесс
обычно основывается на широком опросе служащих, менеджеров и, зачастую, клиентов. Если и
существует главное различие, то оно состоит в том, что операционный консалтинг приводит к
изменениям в физических или информационных процессах, результаты которых быстро
ощутимы. Консалтинг общего менеджмента обычно предусматривает изменения в отношениях и
культуре и, чтобы заметить его результаты, требуется более долгий период времени.
Заслугами операционного консультанта считаются наличие навыков моделирования и
общения, коммуникабельность и грамотность, однако, требуется еще один навык, который
можно назвать "фактором Коломбо". Здесь можно провести сравнение с надоевшим
телевизионным полицейским детективом, который способен найти "виновника" по
минимальному числу улик. Разгадка часто кроется в таких безобидных документах, как отчеты о
недостающих деталях, составленные служащими на их рабочем месте. Поиск по этим спискам
неизбежно приводит к разгадке причины отсутствия деталей и к главному источнику проблемы.
Этапы типичного процесса операционного консалтинга показаны на рис. 18. 2 и более
детально расписаны ниже.




Рис. 18. 2. Этапы процесса операционного консалтинга

1. Уточните заявку и предмет консалтинга.
Нужно установить тесное взаимодействие между клиентом и консалтинговой фирмой, особенно
если клиент новый.
a) Получите пакет данных от клиента, включающий годовые отчеты, организационные и
производственные схемы, письма клиентов с жалобами, кадровые обзоры и литературу о
продукции.
b) Проведите фоновое исследование, включающее:
• анализ отрасли (направления или технологии);
• позиционирование клиента в отрасли;
• анализ предыдущих и текущих проектов.
c) Определите разницу между реальной ситуацией и той, которая нужна клиенту, используя
схемы организационных структур компании и производства. Это подведет вас ближе к
проблеме.
d) Составьте письменное предложение, учитывающее следующие моменты:
• ситуацию, которая сложилась у клиента;
• результаты, которых ожидает клиент;
829
• резюме документа (с указанием возможных осложнений);
• изложение проблемы;
• первоначальную гипотезу;
• рабочий план, включая подход, которому нужно будет следовать, участие клиента и
требуемая от него информация (включая установление контактных лиц);
• описание проекта, с определением всех фаз и результатов по каждой из них;
• обязанности членов команды и назначение средств, выделяемых на проведение проекта;
• структуру и график оплаты;
• способы внесения уточнений и гарантии услуг (при наличии).
2. Проведите анализ проблемы.
a) Разработайте стратегию сбора данных.
b) Соберите данные из разных источников.
c) Сделайте максимально упрощенный анализ цели.
d) Наметьте и разработайте альтернативные решения с учетом результатов анализа собранных
данных.
e) Подберите подходящие методы и механизмы, смоделируйте и усовершенствуйте решение
проблемы.
3. Спланируйте, разработайте и проверьте альтернативные решения проблемы.
a) Удостоверьтесь в целесообразности.
b) Уточните по рекомендациям последовательность действий и совместные усилия для их
проведения.
c) Предварительно протестируйте и отладьте программу.
d) Выберите из рекомендаций приоритетные направления (некоторые консалтинговые фирмы
рекомендуют внедрять предварительные решения уже на этом этапе, чтобы получить
предварительную оплату от клиента).
4. Разработайте системные меры для исполнения.
a) Разработайте мероприятия, которые приведут клиента к успеху в бизнесе (определите
предварительные затраты, качественные и временные рамки этих мер).
b) Оцените мероприятия по совершенствованию процессов и результатов.
Мероприятия, направленные на получение хороших результатов, должны:
• согласовываться с общими целями;
• ориентироваться на потребности клиента;
• предусматривать возможность дальнейшего улучшения;
• согласовываться по стоимости, качеству и времени;
• быть немногочисленными.
Мероприятия, направленные на совершенствование процесса, должны быть:
• четкими и понятными;
• ориентированными на процесс;
• спланированными людьми, занятыми в данной отрасли.
5. Предоставьте клиенту итоговый отчет.
Типичный формат: краткое изложение порядка выполнения, фоновая информация о компании
и индустрии, анализ, рекомендации (сгруппированные по приоритетности), план реализации с
разбивкой по времени и с учетом непредвиденных обстоятельств (уточнение: четко объясните
каждый расчет на примерах и дайте клиенту для предварительного прочтения перед
окончательным оформлением).
6. Внесите изменения (по договоренности).
830
a) Предоставьте клиенту возможность внести основные изменения.
b) Разработайте порядок взаимодействия с руководством для того, чтобы удостовериться в том,
что все держатели акций знают о происходящем.
7. Убедитесь в том, что клиент удовлетворен.
a) Поддерживайте связь с клиентом после сделки, чтобы знать, что все ваши действия его
удовлетворяют.
b) По окончании проекта рассылайте клиентам по почте анкеты для контроля достигаемого
клиентом результата. По словам г-на Мейстера, эти анкеты обязательны для поддержания
контактов с клиентом после каждого проекта. Их преимущество в том, что они вносят
элемент системности по сравнению со случайными встречами с партнером, брифингами
участников рабочей команды и т. д. Пример такой анкеты приведен в книге г-на Мейстера
на стр. 85 и 86 (см. библиографию к главе).
8. Подведите итоги исследования.
Консалтинговые компании лидируют в управлении накопленными знаниями и системами
обмена информацией. Компания Author Andersen, например, гордится тем, что может
предоставить каждый из своих информационных источников любой консалтинговой команде
мира.
a) Введите информацию о выполненном проекте в базу данных консалтинговой компании.
b) Сформулируйте хорошие идеи и решения для будущих проектов.



Инструментарий операционного консалтинга

Инструментарий операционного консалтинга подразделяют на инструменты выявления
проблемы, сбора информации, анализа информационных данных и решения проблемы, анализа
стоимости и реализации. Эти инструменты, наряду с некоторыми инструментами из
стратегического менеджмента, маркетинга и информационных систем, обычно используемыми в
консалтинге операционного менеджмента, показаны на рис. 18. 3 и описаны ниже. (Заметьте:
некоторые из них используются на нескольких этапах проекта. )

Инструменты выявления проблемы

Опросы потребителей. Зачастую к консультантам операционного менеджмента обращаются,
чтобы решить проблемы, которые легко выявляются с помощью опросов потребителей,
проводимых консультантами или работниками службы маркетинга. Однако они часто бывают
устаревшими или составлены в виде, не позволяющем отделить рекламные или маркетинговые
проблемы от проблем производственных. Главный элемент в опросах потребителей — анализ
приверженности потребителей. Но нужно помнить, что потребители не столько "верны", сколько
корыстны, так как экономят на чужом труде. Тем не менее термин "приверженность" в данном
случае отражает деятельность организации по основному рыночному показателю: что сдерживает
потребителя от покупок продукции или услуг — глубина кошелька или чувствительность к ценам,
зависимая от конкурентов. Получив такую информацию, консультант анализирует структуру и
функционирование организации, чтобы обнаружить, какие производственные факторы приводят
к сдерживанию потребителя. Несмотря на то, что изучение приверженности потребителей
обычно проводят маркетинговые группы, консультантам операционного менеджмента не следует
забывать об их важном значении.
Анализ расхождений. Применяется для оценки уровня совершенства компании клиента,
который определяется по отношению либо к ожиданиям потребителей, либо к его
конкурентам. На рис. 18. 4 показана методика анализа расхождений, основанная на
использовании карты расхождений.
831
Можно подойти к анализу расхождений по-другому: приняв за точку отсчета работу
компании клиента и сопоставив с работой образцовых фирм, в том числе по отдельным
функциям. Например, если вас интересует порядок составления отгрузочных документов и
решение этой проблемы, то точкой отсчета может быть American Express; если своевременность
доставки — подойдет Japanese Railways, если четкое ведение каталогов предложений — L. L.
Bean.




Рис. 18. 3. Инструментарий операционного консалтинга

Исследование мнений служанок. Такое исследование варьируется от оценки степени
удовлетворенности работников до опроса их предложений. Важно помнить, что, если
консультант проводит опрос предложений служащих, то эту информацию также стоит
внимательно оценить и учитывать дирекции компании. Несколько лет назад Singapore Airlines
распространила опросную анкету среди своего летного персонала, но позже совершили ошибку,
не отреагировав на выявленные проблемы. В результате служащие стали критичнее относиться к
своей компании, чем перед опросом, и руководство компании до настоящего времени не
решается больше обращаться к такому виду исследований.




832
Модель пяти сил. Это один из хорошо известных методов оценки конкурентоспособности
компании в отраслевом плане. Рассматриваются пять сил: покупательная способность
потребителей, потенциальные покупатели, поставщики, аналоги данной продукции и отраслевые
соперники. По каждой из пяти сил консультант составляет список факторов, которые могут их
оценить. Вот примеры факторов, которые определяют сильную покупательную способность
клиента: потребитель обладает ограниченной информацией, для возможной иностранной
конкуренции созданы сильные барьеры, существует много альтернативных поставщиков, мало
аналогов продукции (или услуг) и мало отраслевых конкурентов.
Часто одновременно с моделью пяти сил применяется цепная оценочная модель (Value Chain),
приведенная на рис. 18. 5.
Цепная оценочная модель представляет собой схематическую структуру для фиксации
последовательности
организационных действий, которые могут сказаться на выгоде потребителя и прибыли фирмы.
При ее использовании нужно учитывать, что управление и другие виды деятельности должны
осуществляться комплексно и оптимально или, по крайней мере, так, чтобы избегать синдрома
"силосной" функции (Function Silo) — "валить все в кучу".




833
Рис. 18. 5. Цепная оценочная модель
Источник. Michael E. Porter, Competition in Global Industries (Boston, MA: Harvard
Business School Press, 1986), p. 24.


Инструментом, аналогичным модели пяти сил, является SWOT-анализ. Это более
обобщенный метод оценки организации, который основан на выявлении сильных и слабых
сторон клиента, возможностей клиента в данном виде деятельности и угроз со стороны
конкурентов или окружающей экономической и рыночной среды.




834
Руководство по производственному осмотру
Заводы
1. Какая полная мощность заводов (в натуральном и стоимостном выражении)?
2. Какого ресурса (или ресурсов) не хватает на заводах?
3. Как измеряется производительность?
Персонал
1. Имеют ли служащие позитивный настрой на работу и ощущают ли они
финансовые затруднения?
2. Удовлетворяет ли их место работы (средства поощрения, премии)?
3. Хорошо ли информированы и осведомлены
служащие о делах компании?
Комплектующие
1. Заметны ли достижения в управления запасами (материалов,
незавершенного производства, готовой продукции)?
2. Изолированы ли склады деталей? Ограничен ли доступ к ним?
3. Как выявляются и устраняются дефекты (устанавливается по наличию лома
и непригодных материалов)?
Процессы
1. Как протекает технологический процесс (выполнение заказов, комплектование,
работа конвейера)?
2. Какие основные подразделения занимаются переработкой сырья? В общих
чертах опишите технологию производства главных продуктов завода.
3. Активизированы ли процессы сокращения времени сборки изделий и повышения
качества?
Система планирования и контроля
1. Как происходит планирование процессов (работы на заказ, прогнозирования)?
2. Какая применяется производственная система — выталкивающая или
вытягивающая?
3. Существуют ли поставки в рассрочку, инвентаризации продукции,
неудовлетворенный спрос, невыполнение заказов?

Сбор данных

Производственные осмотры и аудиты. Они подразделяются на внутрипроизводственные и
общефирменные (полные). Основными являются производственные аудиты, включающие
изучение всех аспектов производства и использования оборудования, а также резервов
хозяйственно-технического обслуживания и материальных запасов. Для проведения аудита и
составления подробных контрольных листов о деятельности клиента часто требуется несколько
недель. В то же время производственные осмотры делаются не столь детально и выполняются за
половину дня, т. е. они могут использоваться более оперативно. Цель осмотра — создать общее
представление о производственном процессе перед тем, как углубиться в определенную
проблему. Осмотры осуществляются по списку общих вопросов, примерно таких как
приведенные во врезке "Руководство по производственному осмотру" 1, которым мы
воспользуемся дальше при практическом закреплении изложенного.

Полные аудиты предприятий — также серьезное дело, их главное отличие от

1
Для дальнейшей дискуссии об осмотрах предприятий см. работу D. Upton and S. Macadam, "Why (and How) to Take
a Plant Tour", Harvard Business Review, May—June 1997, p. 97—106.
835
производственного аудита состоит в том, что они принимают во внимание как работу с
потребителями, так и использование средств предприятия. Типичные вопросы такого аудита:
периодичность оказания внутрипроизводственных услуг, чистота оборудования и рабочих мест,
численность штата и степень удовлетворения потребителей. Контроль сферы услуг предприятия
часто производится тайно, когда консультант выступает в роли потребителя и записывает свои
впечатления. (При консалтинге отеля Peninsula на Беверли Хилз 90210, один из консультантов
прошел через непростое испытание, ночуя на вилле, стоимость которой была 2, 5 тысячи
долларов за ночь, и затем составил отчет руководству о качестве их услуг. )

Выборочный контроль работы. Включает контрольные осмотры выбранных наугад видов
деятельности для того, чтобы получить статистическую картину затрат рабочего времени или
использования оборудования. Другой способ сбора информации — ежедневные исследования
различных видов деятельности. Они используются консультантами, чтобы понять очень
специфичные работы, выполняемые специалистами. При этом служащий просто записывает все
виды деятельности, которые он выполняет на протяжении недели. Это устраняет проблему сбора
информации путем непрерывного наблюдения за работником ("заглядывания через плечо").
Например, такие исследования проводятся в библиотеках, больницах, учебных заведениях.

Графики потоков. Графики потоков применяются в производстве и в сфере услуг для того,
чтобы проследить движение материалов, информации и людей. Для анализа производственных
графиков широко используются продукты Optima! и BBR Capture. Кроме этого, они могут
выполнять еще четыре функции: распределение загрузки рабочих и маршрутизации процесса,
составление календарного плана, управление трудом и автоматическое определение состояния и
параметров производства. Графики протекания сервисных потоков — в основном такие же, но
отличаются тем, что все действия четко ориентированы на потребителя. На наш взгляд, графики
сервисных потоков используются не в полной мере консалтинговыми фирмами, поскольку
сравнительно немногим из консультантов их показывают во время учебы.

Организационные схемы. Организационные схемы часто меняются, поэтому нужно
внимательно отслеживать, кто кому подотчетен. Некоторые компании неохотно предоставляют
эти схемы. Несколько лет назад старший менеджер одной крупной компьютерной фирмы сказал
нам, что детальные организационные схемы представляют большой интерес для конкурентов.

Анализ данных и решений проблемы

Анализ проблем (инструменты SPC). Анализ Парето, елочные диаграммы, графики движений,
диаграммы рассеяния и контрольные карты являются фундаментальными инструментами
повышения эффективности любого продолжительного проекта. Анализ Парето применяется в
инвестиционном менеджменте в виде ABC-анализа. Результаты такого анализа являются
отправной точкой для консультанта по контролю производства. Елочные диаграммы (или
причинно-следственные диаграммы) — хороший способ для постановки проблемы (они же
играют важную роль в осознании проблемы при анализе, например, в таком конкретном
исследовании, как процесс подбора кадров для консалтинговой фирмы). Графики движения,
диаграммы рассеяния и контрольные карты — инструменты, умение пользоваться которыми
также требуется в операционном консалтинге.


Анализ узких мест. Дефицит ресурсов обнаруживается в большинстве проектов по
консалтингу операционного менеджмента. В таких случаях для определения и устранения узких
мест консультант должен знать, как наличные средства соотносятся со средствами,
необходимыми для выпуска продукции или предоставления услуг. Такое взаимоотношение не
всегда очевидно. Для его рассмотрения нужно прибегнуть к тому самому логическому анализу
836
проблем эквивалентности, который вы проходили и любили в курсе алгебры высшей школы.

Компьютерное моделирование. Проведение анализа с помощью компьютерного
моделирования стало обычным делом в консалтинге операционного менеджмента. Например,
Артур Андерсен поставляет на компакт-дисках своим аналитикам модули программного
обеспечения для продукта Optima!, способные моделировать производственные процессы.
Другими специализированными программными продуктами моделирования, которые
используются консультантами, а также в школах бизнеса, являются: Extend and Crystall Ball,
SimFactory and ProModel (производственные системы), MedModel (система для больниц) и
ServiceModel. Для простого моделирования консультанты часто пользуются программой Excel.
Некоторые из новых пакетов программного моделирования включают диаграммы причинных
контуров. Это форма системных диаграмм, которая особенно полезна при моделировании
факторов роста или снижения производительности. Причинные контуры могут быть двух типов
— укрепления и балансирования. Контуры укрепления собирают показатели роста или спада,
изменяющиеся по возрастающей шкале. Контуры балансирования отражают механизмы,
которые на основе контуров укрепления обеспечивают равновесие системы. В примере,
показанном на рис. 18. 6, предполагается, что нужно повысить качество до уровня,
определяемого стандартом качества.




Рис. 18. 6. Анализ причинных контуров
Контур укрепления (R) показывает, что стандарт, если его не изменять, будет уступать
растущему (падающему) уровню реального качества. Однако, если появляется различие между
фактически достигнутым качеством и стандартом, то вступает в действие контур
балансирования (В) и начинается процесс "подстройки" стандарта к новому достигнутому
уровню качества. Причем это происходит не сразу, так как требуется время на выработку и
"отладку" нового стандарта (воздействие времени). За время, затраченное на создание нового
стандарта, реальное качество успеет измениться, и новый стандарт рискует в таком случае
оказаться устаревшим. Поэтому нужно внешнее воздействие в виде упреждения развития
ситуации, которое приводит в действие оба контура и обеспечивает опережающий уровень
качества в стандарте.
Кроме анализа проблем, моделирование на основе причинных контуров используется
консультантами для обучения клиентов методам повышения эффективности 2.
Инструменты статистики. Использование в консалтинге операционного менеджмента методов
корреляционного и регрессионного анализа требует определенных навыков. Эти типы анализов
легко представить в виде крупноформатных таблиц. В методических пособиях для


2
См. книгу Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (New York:
Doubleday Currency, 1990). Анализ долевого участия (Stakeholder Analysis). Большинство
маркетинговых проектов в различной мере влияют на пять участников совместного дела:
потребителей, акционеров, служащих, поставщиков и общественность. О важности учета
интересов в доле каждого из участников есть высказывания руководителей практически любой
крупной корпорации. Установленные способы определения долей участия, применяемые в
корпорациях, являются руководством и рекомендациями для консультантов.
837
консалтинговых фирм часто упоминается тестирование гипотезы, поэтому каждый консультант
несомненно должен уметь в процессе анализа данных заполнять Х-квадрат и проводить Т-тесты.
При статистическом анализе широко применяется также теория массового обслуживания и
прогнозирование. Консультанты часто используют теорию массового обслуживания, чтобы
определить, сколько каналов услуг требуется для работы с потребителями непосредственно или
по телефону. Попутно в операционном консалтинге постоянно возникают проблемы
прогнозирования, например прогнозирование количества звонков для телефонной станции.
Недавно появился новый инструмент (не показан на наших рисунках) —анализ свертывания
данных (Data Envelopment Analysis — DEA). DEA представляет собой методику линейного
программирования, применяемую для измерения производительности филиалов
рассредоточенных организаций сферы услуг, таких как банки, магазины и т. д. Модель DEA
сравнивает каждый филиал с другими филиалами и вычисляет рейтинг эффективности, который
определяется отношением притока ресурсов к выпуску продукции или услуг. Главная
особенность этого подхода в том, что с помощью множеств элементов затрат (материалы и
рабочее время) и результатов (проданная продукция и удовлетворенные потребители) можно
получить коэффициент эффективности. Это более понятное и надежное средство, чем множество
показателей измерения и использования прибыли3.

Анализ затрат и платежей

Дерево решений. Дерево решений — это фундаментальное средство из инструментария
анализа рисков. Его часто применяют в практике исследования предприятия и поиска
оптимального решения в управлении инвестициями, а также в научно-исследовательских
проектах. Деревья решений строятся в разных программных пакетах, например @ Risk (Risk
Analysis for Spreadsheets, Palisade Publications, 1995) и применяются для моделирования принятия
различных решений.

Балансовая карточка задолженностей (Balanced Scorecard). Чтобы отразить потребности
каждого участника совместного дела, бухгалтеры разработали то, что было названо балансовой
карточкой задолженностей (слово "балансовая" относится к тому, что данная карта
рассматривает не только итоги в виде разности, но и способы их покрытия). А. Аткинсон (A.
Atkinson) указывает, что Bank of Montreal использовал балансовую карточку при определении
конкретных целей и мер для обслуживания потребителей, установления отношений со
служащими и общественностью. Главной особенностью балансовой карточки является ее
пригодность для использования в качестве средства контроля менеджерами высшего и среднего
звена4.

Реализация

Матрицы ответственности. Данные матрицы применяют для планирования ответственности
за задания в проектах. Обычно это таблицы со списком заданий или работ, перечисленных в
одной части, и участниками проектной команды — в другой части. В каждой ячейке отмечается
конкретный исполнитель соответствующих работ.
Методы управления проектом. Консалтинговые фирмы пользуются методом критического
пути (метод СРМ) и методом оценки и пересмотра планов (метод PERT), a также графиками
Ганта для планирования как консалтинговых, так и индивидуальных проектов и управления ими.
Чаще всего для автоматизации управления проектами применяются компьютерные программы
Microsoft Project и Primavera Project Planner. Следует подчеркнуть, что эти средства
планирования играют вспомогательную роль в управлении персоналом, выполняющим
консалтинговый проект.

Основная библиография
Larry Greiner and Richard Savich, Consulting to Management (New York: Prentice-Hall, 1998).
838
David H. Meister, Managing the Professional Service Firm (The Free Press, 1993).
David Upton and Stephen Macadam, "Why (and How) to Take a Plant Tour", Harvard Business Review,
May—June 1997, p. 97-106.
3
J. Fitzsimmons and M. Fitszimmons, Service Management for Competitive Advantage (New York: McGraw-Hill,
1994), p. 319-320.
A. Atkinson, R. Banker, R. Kaplan and M. Young, Management Accounting (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1995), p.
446.




839
ГЛАВА 19 Обновление бизнес процесса

В этой главе...
Сущность обновления бизнес-процесса
Принципы обновления
Этапы обновления процесса
Методы и инструменты обновления процесса
Обновление процесса и всеобщее управление качеством
Интеграция обновления и непрерывного улучшения процесса
Резюме


Ключевые термины
Безвозвратные потери рабочего времени (Waste) Всеобщее управление качеством (Total
Quality Management) Изложение виденья (Vision Statement) Непрерывное улучшение (Continuous
Improvement) Обновление (Reengineering) Перепроектирование процесса (Process Redesign)
Работа, добавляющая стоимость (Value-Adding Work) Работа, не добавляющая стоимости (Non-
Value-Adding Work)

Ресурсы WWW
U. S. Department of Defense Process Design Methodology (http: //www. dtic. dla. mil/dodim/)

"Я просто чувствовал это каким-то шестым чувством, — вспоминает Джо Колвин. — Наше
предприятие было вполне рентабельным, но где-то в глубине души я ощущал, что оно не
настолько рентабельно, как может и должно быть". Так он рассказывает о своей компании Mid-
States Aluminum, приобретенной им в 1984 году, компании — производителе различных
формованных алюминиевых изделий с 30-летней историей. Это предприятие расположено в
Фон-Дю-Лаке, штат Висконсин, и с 1984 года объем продаж его продукции ежегодно рос на 20%,
в результате чего общий рост за этот период составил 500%. И все же суммарная прибыль в
годовом отчете изменялась далеко не впечатляюще.
Г-н Колвин не мог понять, что происходит. Он инвестировал значительные средства в
переподготовку персонала, в приобретение нового оборудования и всеобщее управление
качеством, но ситуация не менялась. "Мое шестое чувство подсказывало мне, что наши "мягкие"
издержки "съедают" деньги, которые должны были бы составить прибыль", — рассказывает г-н
Колвин. Это были издержки, вызываемые процессами и заданиями, которые возникают из-за
сбоев в системе, что требовало повторного выполнения работ. Эти повторные работы не
добавляют стоимости, значимой для клиента, т. е. стоимости, которую он готов оплачивать.
Постепенный процесс обновления начался в Mid-States с 1991 года, когда г-н Колвин
окончательно убедился, что его компания "больна". Например, изменили основную процедуру
составления смет и ценообразования. Проведенный анализ показал, что торговый персонал
ежегодно затрачивал 156 526 долларов на подготовку смет и цен для клиентов, однако лишь 8%
этих смет воплощались в заказы. Таким образом, значительное количество усилий и средств
затрачивалось на деятельность, которая не приносила никакого дохода. В настоящее время
компания занимается преобразованием своего сметного процесса с тем, чтобы точная и
последовательная информация, предоставляемая разными отделами предприятия, могла
направляться в единый надежный источник данных для специалистов, занятых сметами и
ценообразованием. Затем Mid-States упростила сложную процедуру ценообразования, что
облегчило клиентам принятие решений. Более того, установление цен теперь осуществляется
канцелярским штатом компании, благодаря чему торговый персонал может уделять больше
времени своим прямым обязанностям — продаже продукции.
840
"Теперь наши сотрудники больше нацелены на выполнение задачи удовлетворения запросов
клиентов... собственно говоря, вся компания приблизилась к потребителю", — говорит г-н
Колвин.

Источник. Ronald E. Yates, "The New Fix for Corporate America's Organizational Ills? Reengineering",
Chicago Tribune, October 17, 1993, Copyrighted Chicago Tribune Company. Все права защищены.
Перепечатано с разрешения.

Непрерывные перемены — единственная неизменная характеристика современной деловой
среды. По мере того, как деловые круги США и других стран начали осознавать, что они входят
в XXI век с компаниями, созданными в XIX столетии и приспособленными для работы в XX
веке"1, 90-е годы превратились в десятилетие радикальных перемен. Сегодня большинство
руководителей предприятий понимают, — чтобы успешно бороться с конкурентами и
поддерживать определенный уровень конкурентоспособности, необходимы поистине
революционное обновление и модернизация всех аспектов деятельности: повышение качества
продукции, снижение издержек, сокращение времени освоения новой продукции и улучшение
обслуживания потребителей. Для этого они пытаются внедрять всевозможные новшества для
реорганизации деятельности, окружающей производственные процессы, и бизнес постепенно
отказывается от идей Адама Смита. В настоящее время акцент перемещается с отдельных
функциональных единиц на всеобъемлющий охват всей структуры предприятия. Необходимые
изменения внедряются с помощью преобразования бизнес-процесса и организационной
структуры компаний, а также творческого применения новейших информационных технологий.
В этой главе мы обсудим вопросы обновления бизнес-процесса, т. е. такую концепцию
управления, которую многие специалисты считают сутью современной революции в бизнесе.

Сущность обновления бизнес-процесса

Эксперт по вопросам управления Майкл Хаммер (Michael Hammer), который возглавил
движение обновления бизнес-процесса, определяет обновление (Reengineering) как
"фундаментальный пересмотр и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для
достижения существенного улучшения основных показателей их эффективности, таких как
стоимость, качество, обслуживание и скорость"2.
Концепция обновления существует уже около двух десятилетий, она постепенно
внедрялась во многих организациях, и в авангарде этого процесса, сами того не осознавая, всегда
были производственные предприятия. Они обновляли бизнес-процесс, используя совместные
инженерные разработки, ненасыщенное и ячеечное производство (Cellular Manufacturing),
групповые технологии и вытягивающие производственные системы (Pull-Type Production
Systems). Все эти меры связаны с фундаментальным пересмотром производственного процесса.
В 80-е годы промышленные предприятия в общем добились значительных улучшений
своей внутренней деятельности, однако, когда дело касалось рынка, отличные производственные
показатели не всегда приводили к устойчивым высоким результатам.
2
Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution
(New York: Harper Business, 1993), p. 30.
Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution
(New York: Harper Business, 1993), p. 32.

Несколько позже центр внимания постепенно сместился с технологических процессов к
другим межфункциональным и межорганизационным процессам, в основе которых лежали
запросы потребителей. В сфере обслуживания основным двигателем обновления бизнес-
процесса стало быстрое развитие информационных технологий и их широкое применение.
В наши дни быстро и неуклонно растет интерес к обновлению бизнес-процесса в
глобальном масштабе. Несмотря на то, что японские компании, как правило, редко пользуются

841
термином обновление для описания радикальных изменений своих процессов, они очень
заинтересованы в развитии новых процессов с использованием новых информационных
технологий. Один из авторов этой книги беседовал с представителями нескольких банков в
Корее и Сингапуре, которые в настоящее время как раз заняты мероприятиями по обновлению
бизнес-процесса.

Принципы обновления

Обновление бизнес-процесса заключается в достижении значительного улучшения
технологических процессов для удовлетворения запросов современного потребителя в
отношении качества, скорости и частоты внедрения нововведений, индивидуализации и
обслуживания. Все это связано с применением семи новых правил ведения дел, предложенных
Майклом Хаммером и затрагивающих такие аспекты, как: кто должен выполнять работу, где и
когда она должна выполняться, как эффективнее проводить сбор и объединение информации и т.
д. 3.
Правило 1. Организовать достижение результатов, а не выполнение заданий. Несколько
специализированных заданий, которые раньше выполнялись разными людьми, следует
объединять в единую задачу. Такая задача может выполняться отдельным работником или
специальной группой, и она должна охватывать все этапы в процессе, качественное выполнение
которых необходимо для достижения четко определенного результата. При организации работы
с нацеленностью на результаты отпадает необходимость в различных стимулирующих
мероприятиях, что в итоге приводит к повышению скорости, производительности и к лучшей
реакции потребителей. Кроме того, соблюдая это правило, компания обеспечивает наиболее
целесообразный способ контакта с клиентами. Суть этого принципа проиллюстрирована во
врезке "Новая GTE: мечты и реальность", в которой рассказывается о новой должности
"специалист передовой линии", введенной в этой корпорации.
Правило 2. Совершенствовать процесс должны те, кто создает результаты процесса.
Иными словами, работа должна выполняться там, где достигается цель. Благодаря такому
подходу работа фактически выполняется персоналом, самым близким к процессу, что позволяет
смещать и уничтожать традиционные внутри- и межорганизационные препятствия. Так,
например, можно организовать работу так, что служащие будут делать некоторые закупки, не
покидая рабочего места; потребители смогут самостоятельно выполнять несложный ремонт, а на
поставщиков можно возложить управление товарно-материальными запасами деталей. Изменив
структуру работы по такому правилу, компания устраняет необходимость координировать
действия исполнителей и пользователей результатов процесса.

3
Michael Hammer, "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate", Harvard Business Review, July—
August 1990, p. 104—112.




842
Эта группа обслуживающих и операционных рабочих (завод Union Carbide's в Тафте, штат Луизиана)
отказалась от старой карты технологического процесса и создала новую. В результате достигли экономии в 20
миллионов долларов, что на 50% выше экономии, рассчитанной управленческим персоналом.

Правило 3. Внедрять процедуру обработки информации в ту работу, в ходе которой эта
информация собирается. Это означает, что персонал, занимающийся сбором информации,
должен ее также и обрабатывать. Такой подход позволяет устранить необходимость в другой
группе по проверке и обработке информации и значительно сокращает вероятность ошибки,
поскольку в этом случае уменьшается количество точек соприкосновения процесса с внешней
средой. В качестве примера можно привести традиционный отдел, занимающийся счетами
кредиторов, в котором сверяются заказы на покупку, квитанции и счет-фактуры поставщиков.
Если исключить счет-фактуры, обрабатывая заказы и получая информацию электронным
способом, то значительная часть работы, которой занимаются работники отдела по проверке
счетов кредиторов, становится ненужной.
Правило 4. Относиться к географически разбросанным ресурсам как к централизованным.
Современные информационные технологии позволяют реально соединить децентрализованные
операции с централизованным управлением, что дает возможность отдельным организационным
единицам параллельно выполнять операции одного и того же задания и улучшить при этом
общий контроль над деятельностью компании. Так, например, централизованные базы данных и
телекоммуникационные сети теперь позволяют компаниям непрерывно поддерживать связь с
отдельными хозяйственными единицами или даже с отдельными специалистами, работающими,
например, на выезде, что обеспечивает экономию времени и ресурсов в масштабах всего
предприятия и увеличивает их гибкость и способность быстро реагировать на изменение запросов
клиентов.
Правило 5. Объединять параллельные виды деятельности, а не их результаты. Концепция
интегрирования только итогов параллельных видов деятельности, которые в дальнейшем
соединяются, является основной причиной последующих переделок, высоких издержек и
затягивания всего процесса в целом. Такие параллельные виды деятельности должны быть
взаимосвязаны на постоянной основе и координироваться на протяжении всего процесса.
Правило 6. Принимать решения в ходе работ и вводить контроль в сам процесс. Процесс
принятия решений должен быть частью процесса выполнения работы. Сегодня это возможно
благодаря наличию более образованного, опытного и подготовленного персонала, а также
специальных технологий, облегчающих процедуру принятия решений. Контроль процесса также
становится его частью. Такое функциональное сжатие дает более совершенную организацию
процесса, намного быстрее реагирующую на любые изменения.
Правило 7. Получать информацию только один раз прямо в источнике. Информацию нужно
собирать (и регистрировать) в электронной информационной системе компании только один раз
непосредственно из источника, где она создается. Такой подход позволяет избежать ввода

843
ошибочных данных и дорогостоящих повторных вводов информации.
Перечисленные выше принципы обновления бизнес-процесса основаны на общей платформе
новаторского использования информационных технологий. Однако для создания нового
процесса и постоянных улучшений творческого применения этих технологий недостаточно.
Обновленная GТЕ: мечты и реальность
Коммуникационная корпорация GTE, расположенная в Стамфорде, штат
Коннектикут, последнее время напряженно занимается реализацией
широкомасштабной программы обновления своего бизнес-процесса. В
прошлом году это предприятие получило доход 2, 3 миллиона долларов,
три четверти которого поступило от телефонных переговоров.
Программа обновления бизнес-процесса корпорации была разработана с
целью приближения к клиентам, и причиной ее внедрения стало
конкурентное давление со стороны мелких и более гибких компаний. В
результате исследований маркетологи GTE установили, что клиенты
хотят иметь специальную услугу, суть которой заключается в том, что
абонент может получить ответ на любой вопрос, позвонив по одному и
тому же номеру телефона.
После проведенного в начале 1993 года анализа работы отдела
обслуживания клиентов специалисты GTE обнаружили, что только один
из 200 вопросов звонящего решался во время текущего разговора, т.
е. лишь в одном из двух сотен случаев ему не приходилось
перезванивать вновь. Сформировав специально подготовленную группу
"специалистов передовой линии", которые имели тестовое и
переключающее оборудование на том же рабочем месте, где принимали
звонки от клиентов, корпорация значительно снизила время решения
проблем своих абонентов. Теперь почти все вопросы решались с первой
попытки. С помощью меню и опций кнопочного тонального набора GTE
связала отделы продаж и оплаты счетов с ремонтным отделом, что
позволяло клиентам соединяться с любым нужным специалистом. Первый
этап заключался в "усложнении" обязанностей оператора. Эта цель
была достигнута, в распоряжение этих работников предоставили
специальное программное обеспечение, с помощью которого они могут
ответить практически на любой вопрос абонента. Проекты данного типа
на данный момент обеспечили фирме повышение производительности
труда на 20—30%.
Новаторская программа обеспечения более тесного контакта с
клиентами корпорации GTE характеризуется несколькими весьма яркими
чертами обновления бизнес-процесса. Она реализуется в очень сильно
видоизменившейся конкурентной среде; она связана с поистине
революционными изменениями, ведущими к впечатляющим результатам;
она уничтожает барьеры между отделами; она требует значительных
инвестиций в переподготовку персонала и новые информационные
технологии; она нацелена на результат. Как говорит "крестный отец"
концепции обновления Майкл Хаммер: "Чтобы добиться успеха в
обновлении, надо быть провидцем и авантюристом и уметь убеждать
людей".
Источники. Фрагменты из статей Thomas A. Stewart, "Reengineering: The
Hot New Managing Tool", Fortune, August 23, 1993, p. 41-42; Ronald E.
Yates, "The New Fix for Corporate America's Organizational lls?
Reengineering", Chicago Tribune, October 17, 1993.




Независимо от того, насколько правильно спроектирован процесс, осуществляется он
людьми. Как сказал однажды главный тренер профессиональной футбольной команды Buffalo
Bills Марк Леви: "План матча игру не выигрывает. Это делают игроки". "Единственное, что
844
отличает нас от других, это наши люди, то, что происходит в их головах и сердцах, — говорит
главный исполнительный директор корпорации Sunrise Medical, в Торрансе, штат Калифорния.
— Самое важное инвестирование, которое можно сделать, это инвестирование в образование
персонала, т. е. в то, что вкладывается в их головы или обеспечивает их мотивом для лучшей
работы"4.
Исследование А. Барлетта (A. Barlett) и С. Гошала (S. Ghoshal), посвященное бизнес-
культуре служащих в ряде компаний, добившихся значительных успехов в сфере обновления
бизнес-процесса, показали, что эти фирмы создали культуру персонала, включающую
следующие четыре основные характеристики: дисциплина, поддержка, доверие и напряжение.
Дисциплина способствует тому, что все служащие стремятся без постороннего принуждения
выполнять и даже перевыполнять свои обязанности. Все исследованные компании внедрили на
своих предприятиях системы поддержки, характерными чертами которых являются обучение,
помощь и руководство. Доверие ярче всего проявляет себя в прозрачных, открытых процессах
управления, что дает служащим чувство равенства и соучастия в общем деле. Доверие,
возможно, наиболее важный компонент для обновления управленческой среды, поскольку оно
играет весьма существенную роль в процессе принятия рискованных решений. И наконец, в
компании, в которой ощущается определенное напряжение, у людей появляется постоянный
стимул рассматривать себя и свою организацию не с точки зрения прошлых или настоящих
ограничений, а с точки зрения будущих возможностей5.

Этапы обновления процесса

Итак, для обновления процесса необходим новаторский подход. На рис. 19. 1 приведены
примеры основных мероприятий, осуществляемых производственниками с целью обновления.
Для их реализации очень важное значение имеет дисциплина.
Ниже вашему вниманию представлен состоящий из шести этапов план обновления процесса.
Этап 1. Изложение доводов акции.
Этап 2. Выявление процесса, подлежащего обновлению.
Этап 3. Оценка возможностей обновления.
Этап 4. Анализ существующего процесса.
Этап 5. Разработка проекта нового процесса.
Этап 6. Внедрение обновленного процесса.


Изложение доводов акции

О необходимости изменений следует сообщить всем служащим компании, и разъяснить им
суть обновления путем учебных и информационных кампаний. Следует обратить их внимание на
два основных аспекта: потребность в действиях ("Таково текущее состояние нашей компании, и
мы не можем в нем оставаться"); формулировка виденья ("Чем мы должны стать как компания").
На рис. 19. 2 вы видите изложение виденья образа компании Harley-Davidson Motor,
напечатанное на оборотной стороне визитной карточки одного из служащих этой компании6.



4
Michael Hammer, Beyond Reengineering (New York: Harper Collins, 1996), p. 117.
5
Christopher A. Barlett and Sumantra Ghoshal, "Rebuilding Behavioral Context: Turn Process Reengineering into
People Rejuvenation", Sloan Management Review, Fall 1995, p. 11—23.
6
Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (New York: Harper
Business, 1993), p. 149.



845
Основные цели обновления должны быть представлены в форме количественного и
качественного изложения виденья (Vision Statement). Эти основные цели могут включать
инициативы в отношении сокращения издержек, времени вывода на рынок новой продукции,
уровня качества и удовлетворения запросов потребителей, базовых финансовых показателей.
Такие основные цели нередко используются для определения уровня процесса и постоянного
"подстегивания" текущих действий. Классическим примером может служить изложение виденья
компании Federal Express, представленное ею еще на заре ее деятельности: "Мы доставим
посылку к завтрашнему утру, к 10: 30". Такая формулировка содержит поддающиеся измерению
операционные цели, которые конкретно определяют суть данного вида деятельности.
За распространение этой важнейшей информации несет ответственность руководитель
компании, который сначала сообщает ее управленческому персоналу высшего звена, а затем
остальным работникам. В этом заключается первый этап действий, который должен
продолжаться непрерывно на протяжении всего проекта обновления. Управленческий персонал
высшего звена создает специальный комитет, в который входит директор предприятия, обычно
руководящий изменениями процесса, назначает основные цели, распределяет ресурсы и ускоряет
процесс. За перепроектирование и внедрение, как правило, отвечает специальная
межфункциональная группа оценки процесса.

Выявление процесса, подлежащего обновлению

На данном этапе следует рассмотреть все основные процессы организации, хотя
необязательно их обновлять все одновременно. Для выявления и идентификации конкретных
процессов, подлежащих первоочередному обновлению, нужно ответить на следующие вопросы.
1. Какие процессы в настоящий момент наиболее проблематичны?
2. Какие процессы наиболее важны для реализации стратегии компании и оказывают
наибольшее влияние на восприятие компании потребителем?
3. Какие процессы, по всей вероятности, можно успешно обновить?
4. Каков прогнозируемый масштаб изменений и какие средства потребуются для их
осуществления?
5. Насколько сильна группа, которая будет заниматься обновлением? Насколько обязательны
и верны идее обновления владельцы процесса и их спонсоры?
6. Что именно устарело: сам процесс или используемая в нем технология?
Ответы на эти вопросы можно давать с учетом потребности компании в модернизации.
Выбранный для обновления процесс должен иметь управляемые в рамках конкретного проекта
обновления размеры и четко определенные границы. Несмотря на то, что в любой организации
все процессы тесно взаимосвязаны, необходимо точно указать рамки текущих мероприятий по
изменению процесса.




846
Поиск внешних исполнителей для
одной или нескольких операций

Устранение производственных
линий
Уменьшение числа поставщиков


Сокращение числа
производственных рабочих

Уменьшение числа уровней
управления
Организация операций для нужд
потребителя или
производственной линии
Инвестирование в
автоматизацию оборудования
Существенное
совершенствование
производственного потока на
за о е
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Рис. 19. 1. Основные мероприятия по реорганизации производственного
предприятия
Источник. Grant Thorton Survey of American Manufacturers Annual
Report, p. 23 © 1993 Grant Thorton.


КОРПОРАТИВНОЕ ВИДЕНЬЕ
HARLEY-DAVIDSON MOTOR - ЭТО КОМПАНИЯ,
ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ДЕЙСТВИЕ. ЭТО - НАСТОЯЩИЙ
ЛИДЕР, НИКОГДА НЕ ОТСТУПАЮЩИЙ ОТ СВОЕЙ ЦЕЛИ
ПОСТОЯН-НОГО УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА
ВЗАИМОВЫГОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ СО СВОИМИ
АКЦИОНЕРАМИ (КЛИЕНТАМИ, СЛУЖАЩИМИ,
ПОСТАВЩИКАМИ, ПРАВИТЕЛЬСТВОМ И ОБЩЕСТВОМ В
ЦЕЛОМ). HARLEY-DAVIDSON MOTOR ВЕРИТ, ЧТО
КЛЮЧОМ К УСПЕХУ СТАНЕТ СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ
ИНТЕРЕСОВ АКЦИОНЕРОВ ЗА СЧЕТ НАЦЕЛИВАНИЯ ВСЕХ
СЛУЖАЩИХ НА ВЫПОЛНЕНИЕ ОСНОВНОЙ ЗАДАЧИ:
ПРЕДЕЛЬНОЙ СОСРЕДОТОЧЕННОСТИ НА ОПЕРАЦИЯХ,
ДОБАВЛЯЮЩИХ СТОИМОСТЬ



Рис. 19. 2. Корпоративное виденье компании Harley-Davidson Motor
Источник. Оборотная сторона визитной карточки м-ра Энтони
Риза — инженера по сборке компании Harley-Davidson Motor.




847
Оценка возможностей обновления

Любое обновление процесса становится возможным благодаря информационным технологиям
и гуманитарно-организационным аспектам. В настоящее время каждая компания должна уметь
оценивать возможности своих технологий. Фирмам следует развивать способность давать
оценку имеющимся и новейшим информационным технологиям и намечать способы
творческого применения этих технологий для перепроектирования уже существующих
процессов. В табл. 19. 1 приведены результаты влияния информационных технологий на
обновление процесса.
Информация, содержащаяся во врезке "Фонд Mellon Trust обновляет систему управления
трудовыми процессами для плана 401k", служит примером того, насколько важны
информационные технологии для обновления бизнес-процесса.




НОВАЦИЯ
Фонд Mellon Trust обновляет систему
управления трудовыми процессами
для плана 401 к
Среди постоянно нуждающихся в переменах доверительных фондов, работающих с
определенными вкладами, могут выжить только те, которые способны достойно ответить на вызов
непрерывно возрастающих ожиданий потребителей. Служба Master Trust Services корпорации
Mellon Bank достигает этой цели благодаря изменению способов ведения бизнеса, используя при
этом сложнейшие технологии для обновления своих информационных систем и принципов
управления трудовыми процессами.
Для ежедневной оценки плана 401k необходимы новейшие технологии хранения данных и
речевого ответа, которые обеспечивают участников этого плана круглосуточным доступом к
новейшей информации об инвестициях. Обладая этими данными, они могут принимать
обоснованные решения, отслеживая свои вклады и переводя средства, если этого требуют их
инвестиционные цели.
Раньше в основе работы отдела Mellon Trust, работающего со вкладами, лежала философия
определенной прибыли, основанная в свою очередь на ежемесячной обработке соответствующей
информации. Однако, даже при месячном цикле подготовки заказа, процесс управления
наличностью, приведение данных Mellon Trust в соответствие с платежными ведомостями
клиентов и автоматизированная координации с менеджерами других фондов были сложными
задачами для устаревшей технологии и принципов управления трудовыми процессами этого
отдела. Почти 50% рабочего времени служащих фонда уходило на выполнение работ, не
добавляющих стоимости, таких как печать документов, ксерокопирование и сверка информации,
которая в то время не распространялась по всему предприятию централизованно.
При такой системе внимание служащих было сосредоточено не на клиентах, а на процессе.
Каждый документ нужно было подготовить в нескольких копиях и распределить между
несколькими этажами в двух разных зданиях. На постоянную передачу данных не только
тратилось драгоценное рабочее время, но и создавалась почва для потенциальных ошибок. Кроме
того, эти процедуры не позволяли быстро реагировать на какие-либо изменения.
Система управления трудовыми процессами фонда Mellon Trust
Наняв опытного консультанта, фонду Mellon Trust удалось проверить свои концепции
обновления бизнес-процесса, убедиться в их правильности и определить, что они действительно
экономически целесообразны. Этот же специалист разработал демонстрационную систему для
служащих фонда, "похожую на небольшую лабораторию". Такая имитация будущей системы
оказалась отличным инструментом не только для ориентации служащих, но и для маркетинговых
целей. Потенциальные клиенты могли ознакомиться с системой, которая демонстрировала
стремление фонда к повышению качества обслуживания.
Руководители корпорации говорят о новой системе управления трудовыми процессами как об
848
"умной" системе, которая автоматически, электронными способами, управляет и координирует
информацию по каждому этапу процесса 401k и по каждому соответствующему отделу.
Архитектура системы основана на серверах, на которых хранятся графические образы, рабочих
станциях с ПК и локальных сетях. В системе используются устройства распознавания образов, с
помощью которых изображения реальных физических документов, таких как письма, бланки и
факсы, воспроизводятся на экранах компьютерных мониторов. Данная система позволяет
выполнять обработку документов на отдельной рабочей станции, обеспечивая при этом оператору
доступ к многочисленным большим компьютерам для коллективного пользования и общим базам
данных. Кроме того, она облегчает и сокращает процедуру отчетности, поскольку позволяет
заменить бумажные или микрофильмированные отчеты компьютерными данными на лазерных
дисках.
Благодаря новой системе каждый отдел фонда получает документы клиентов непосредственно
через компьютерную систему посредством факс-модемов и хранит их в памяти компьютеров.
Документы, полученные по обычной почте, также сканируются и вносятся в память.
Администратор проекта просматривает каждое полученное его рабочей станцией изображение,
определяет, какие операции требуется выполнить, вводит соответствующие коды обработки и всю
необходимую информацию. После этого в системе создается электронный файл, который по
локальной электронной сети направляется в соответствующий отдел для дальнейшей обработки.
Система сама проверяет все электронные папки с файлами, и если какая-либо информация
оказывается неправильной или отсутствует, администратор проекта может написать краткое
примечание, которое либо автоматически направляется по факсу обратно клиенту, либо
закладывается в автоматическое устройство, напоминающее ему о необходимости перезвонить
данному клиенту позже. После завершения очередной операции в этом сервисном процессе лицо,
ответственное за следующий этап, со своей рабочей станции передает документ вместе с
инструкциями для дальнейшей обработки другим исполнителям. Каждая рабочая станция связана
с системами для коллективного пользования, что позволяет не подключаться к ним каждый раз,
когда необходимо получить какую-либо информацию, и не вводить постоянно одни и те же
данные, такие как номер и название счета. Компания ожидает, что новая система принесет выгоду
в четырех областях.
Качество — новая система должна:
¦ сократить количество ошибок вследствие недостатка информации;
¦ немедленно выявлять излишние сложности в процессе обработки документов;
¦ способствовать обучению персонала, в результате чего люди избегают многих ошибок;
¦ устранить повторный ввод одних и тех же данных во многие системы;
¦ автоматически отслеживать и отчитываться о показателях качества работы системы;
¦ создать новые правила работы и выявления ошибок;
¦ понизить риск, связанный с пропуском этапов или правильной
интерпретацией данных.
Обслуживание — новая система должна:
¦ легко приспосабливаться к изменяющимся потребностям клиентов;
¦ очень быстро предоставлять отчеты о финансовом состоянии того или иного клиента;
¦ обеспечить возможность управленческому персоналу создавать более
своевременные, точные и конкретные отчеты;
¦ способствовать коллективной работе и тесному взаимодействию с клиентами;
¦ обеспечивать электронные ответы на вопросы клиентов без каких-либо задержек;
¦ архивировать все документы и сопровождающие их примечания в электронных папках и
файлах;
¦ автоматически подключать к сети все сервисные справки и запросы.
Скорость — новая система должна:
¦ исключить задержки вследствие отсутствия напоминающих сообщений или недостатка
рекомендаций;
¦ сократить рабочие циклы за счет параллельной обработки;
¦ способствовать более простому и быстрому перераспределению персонала во
избежание задержки в обслуживании;
¦ поддерживать плавное течение повседневного хода работ, сократив необходимость в
длительных собраниях;
¦ внедрить проверку требований к обработке;
¦ устранить задержки из-за ручного копирования документов, подключения к сети и
849
получения файлов.
Контроль — новая система должна:
¦ помочь внедрить стандартные процедуры;
¦ обеспечить точную информацию в рабочих файлах и постоянное обновление ее
через общую базу данных трудового процесса;

¦ улучшить отчетность, точно определив, какой служащий за какой этап отвечает;
¦ автоматически выдавать оперативные статистические данные для управленческого
персонала;
¦ автоматически выдавать напоминающие сообщения и результаты проверки системы;
¦ электронным способом проводить пробные аудиты и удостоверять их результаты
подписями и печатями;
¦ благодаря защите предотвратить несанкционированное или нежелательное проникновение в
систему.
От разобщенных действий к взаимоотношениям
Компания рассчитывает, что новая система управления трудовыми процессами будет
окончательно внедрена в течение последующих девяти месяцев. За этот период группа,
отвечающая за обновление бизнес-процесса, проведет перераспределение должностных
обязанностей и переподготовку персонала в соответствии с новой операционной средой, в также
позаботится о привлечении в систему новых клиентов.
Как только новая система начнет полностью работать, все служащие пройдут специальную
техническую подготовку. По проведенным оценкам, телефонный оператор в среднем затратит на
учебу одну-две недели; персонал, занимающийся непосредственным обслуживанием клиентов,
может повысить квалификацию в ходе относительно непродолжительного курса: двух-четырех
занятий по полдня. Несмотря на то, что система работает в дружественной для пользователя
среде, сходной с Windows, с использованием понятных и четких пиктограмм, потребуется
серьезная подготовка, даже для тех служащих, которые будут пользоваться системой только
время от времени. Можно иметь самую лучшую систему в мире, но, чтобы она стала по-
настоящему эффективной, люди должны уметь использовать ее в соответствии с ее
потенциалом".
Источник. Перепечатано с разрешения из Industrial Engineering Magazine, May 1994, Copyright
1994, Institute of Industrial Engineers, 25 Technology Park, Norcross, Georgia 30092, 770-449-0461.




Кроме того, необходимо также оценить существующую организационную культуру
компании в свете внедрения изменений, неизбежных в связи с обновлением бизнес-процесса.
Сформировавшаяся современная культура, ориентированная на участие служащих в трудовом
процессе и на клиента, ставшая итогом революции качества 80-х, обеспечивает очень
подходящую среду для дальнейших перемен. Однако вследствие огромной важности и
сложности изменений, необходимых в ходе перепроектирования, ими надо постоянно и
тщательно управлять. Следует уделять особое внимание таким вопросам, как критерии и
компенсации, карьерный рост служащих, повышение разнообразия работы и повышение
квалификации персонала. Правильное планирование этих факторов будет иметь огромное
влияние на результаты внедрения обновленного процесса.




Анализ существующего процесса

Для того чтобы понять проблемы существующего процесса и характер его взаимосвязи с
другими процессами, необходимо провести его подробную диагностику. Для этого используются
самые разнообразные методы оценки процесса, такие как структурные диаграммы, блок-схемы
технологического процесса и развертывание функции качества. Поскольку цель в данном случае
850
заключается не в корректировке старого, а в создании нового, радикально модернизированного
процесса, подробное изучение трудовых движений и затрат времени необязательно.
Необходимо провести анализ существующего процесса с тем, чтобы определить, какие
операции наиболее важны для его удачного обновления. Вначале целесообразно ввести в наше
обсуждение ряд терминов, позволяющих обозначить отдельные положения, облегчающие такой
анализ7. Все работы можно подразделить на следующих три типа.
• Работы, добавляющие стоимость (Value-Adding Work), т. е. работы, которые потребитель готов
оплачивать.
• Работы, не добавляющие стоимости (Non-Value-Adding Work), т. е. работы, в результате
которых не создается дополнительная стоимость для потребителя, но которые необходимо
выполнить для того, чтобы стало возможным выполнение работ, добавляющих стоимость.
• Безвозвратные потери рабочего времени (Waste), т. е. работы, которые не добавляют стоимости
и не способствует этому.
Определить, что представляет собой работа, добавляющая стоимость, несложно. Такая работа
целиком состоит из операций, в результате которых создаются товары или услуги, нужные
потребителю. Когда потребитель делает тот или иной заказ, операции, добавляющие стоимость,
включают распределение товарно-материальных запасов, подбор нужной продукции, ее
упаковку, планирование маршрута доставки и отгрузку. Операции такого типа обычно
невозможно изъять из процесса, но их можно усовершенствовать.
Безвозвратные потери рабочего времени представляют собой бессмысленные операции,
отсутствие которых скорее всего не будет замечено потребителем. В качестве примера работы
такого типа можно назвать создание отчетов, которые никто не будет читать, выполнение работы
с ошибками, в результате чего ее придется переделывать, проведение ненужных проверок и т. д.
Такие операции необходимо выявлять и удалять из процесса.

Таблица 19. 1. Вклад информационных технологий в обновление процесса

Вклад Последствия
Автоматизация Исключение из процесса человеческого труда
Информационный Сбор информации о процессе для лучшего его понимания
Изменение Изменение очередности этапов процесса и обеспечение их
Контрольный Постоянное отслеживание состояния и объектов процесса
Аналитический Совершенствование методов анализа информации и процедур
принятия решений
Географический Координирование процессов, осуществляемых на больших
Интеграционный Координирование различных заданий и процессов
Интеллектуальный Сбор и распределение интеллектуальных активов
Объединяющий Устранение промежутков и прерываний в процессе
Источник. Перепечатано с разрешения Harvard Business School Press from Process Innovation: Reengineering Work
Through Information Technology by Thomas H. Davenport (Boston, 1993), p. 51. Copyright 1993 by the President and
Fellows of Harvard College, все права защищены.

Работа, не добавляющая стоимости, — это то, что объединяет в единые стандартные
процессы операции, добавляющие стоимость. К работам такого типа относятся главным образом
операции административного характера: составление отчетов, проведение проверок, контроль,
пересмотр и координация деятельности. Эти операция необходимы для нормального
функционирования процесса, но они также являются источником ошибок, задержек,
недостаточной гибкости и надежности процесса. По мнению Майкла Хаммера, при
проектировании процесса такие операции следует изымать, реорганизуя в добавляющие
стоимость процессы и создавая новый и более эффективный процесс.

851
Адаптировано по работе Michael Hammer, Beyond Reengineering (New York: HarperCollins, 1996), p. 33.

Разработка проекта нового процесса

Перепроектирование процесса (Process Redesign) начинается с чистого листа бумаги.
Творческая суть любого нововведения лишает эту процедуру рутинного и строго заданного
характера. Специалисты, занимающиеся изменением проекта, должны отказаться от
существующих правил, процедур и критериев и создать принципиально новый проект. Кроме
того, им необходимо осуществить все элементы обновления, которые удалось выявить.
При обновлении процесса прежде всего удаляют из него все операции, связанные с
безвозвратными потерями времени. Операции такого типа часто можно изъять непосредственно
в ходе обновления. Затем объектом внимания становится устранение операций, не добавляющих
стоимости. В одной из работ Хаммера говорится, что, согласно выполненным исследованиям,
нередки ситуации, когда обнаруживается, что только 10% операций в процессе добавляют
стоимость! В следующем разделе этой главы обсуждается ряд важных методов и инструментов,
используемых на фазе перепроектирования процесса в ходе его обновления.
Последствия перепроектирования процессов с целью сокращения количества операций, не
добавляющих стоимости, бывают весьма значительными. В основном увеличивается объем и
повышается сложность должностных обязанностей. Чтобы понять причину этого, обратим
внимание, что, если работа разбита на простые и небольшие задания, то необходимы сложные
процессы, в которых должно быть множество не добавляющих стоимости операций, а также
большой штат служащих для объединения этих заданий воедино: всевозможные анализы,
аудиты, проводимые управленческим персоналом, проверки, утверждения, перемещения и т. д.
Чтобы избежать такого количества объединяющих операций, следует начать с разделения
процесса на большие фрагменты, или, иными словами, на большие задания.
Типичным примером является опыт корпорации GTE (см. врезку выше) по обновлению своей
системы реагирования на отключение подачи электроэнергии ее потребителям. В этой компании
реакция на сообщение клиента об отключении состоит из трех добавляющих стоимость
операций:
• получение информации от клиента;
• проверка оборудования и своих линий;
• направление при необходимости ремонтного рабочего к клиенту.
Раньше эти три задачи выполнялись тремя разными специалистами, а теперь одним
человеком, специально прикрепленным к каждому клиенту. Очевидно, если работают трое,
необходимо координировать их действия, организовывать и поддерживать контакт между ними
и проверять результаты. Потребность во всех этих операциях отпадает, если работа выполняется
одним специалистом.
Описанию того, как наилучшим образом организовывать и выполнять добавляющие
стоимость операции, посвящена большая часть этой книги, поэтому в этом разделе мы не будем
обсуждать эти специфические операции. После того как из процесса удаляются операции,
связанные с безвозвратными потерями рабочего времени, и операции, не добавляющие
стоимости, перед инженерами стоит сложная задача — определение наилучших методов
выполнения видоизмененной работы. Эта задача связана с выбором подходящей технологии и
требует специальной дополнительной подготовки рабочего к его новым обязанностям.


Внедрение обновленного процесса

Эффективное руководство является непременным условием не только успешного
внедрения процесса, но и для всего его обновления. Масштаб изменений делает необходимым
непосредственное и постоянное участие управленческого персонала высшего звена и
руководящего комитета. За конкретную реализацию новых проектов, как правило, несут
852
ответственность инженерные группы соответствующего процесса. Однако для успеха
чрезвычайно важное значение имеет поддержка и помощь линейных руководителей (низшего
звена), поскольку в результате внедрения нового процесса изменяется степень их
ответственности, связанная с их ожидаемым участием в реализации намеченных
усовершенствований. Существенным моментом является также повышение квалификации и
обучение служащих выполнению дополнительных задач в новых производственных условиях.
Проект обновления процесса формирует основу для экспериментальной программы, за которой
следует пофазная реализация проекта. После реализации нового проекта обычно проводится
оценка достигнутых результатов по основным целям, намеченным в начале процесса
обновления.




853
Методы и инструменты обновления процесса

Индуктивное мышление используется при поиске явных или скрытых проблем и
потенциально правильных их решений. Этот подход необходим при творческом применении
информационных технологий для обновления процесса. Так, например, использование
телеконференций не сможет привести к полному отказу от командировок, но способно
обеспечить коллективную работу значительно большего количества людей.
Составление блок-схем. Хотя блок-схемы упоминались нами выше как инструмент анализа
текущего процесса, они также являются фундаментальным инструментом на начальной фазе
обновления бизнес-процесса. Возможно, что блок-схема — это единственный инструмент,
который применяется абсолютно на всех этапах обновления. Эти схемы могут быть очень
простыми, например, иметь вид блоков и стрелок, нарисованных на длинном свертке бумаги,
который затем разворачивается и крепится на стене. (Именно такие блок-схемы использовались
консультантами, изучавшими телефонную компанию BellSouth, с тем, чтобы помочь. ей
объединить имеющийся 81 процесс в 13 более объемных "потоков процессов"8). Однако блок-
схемы можно создавать и с применением сложнейших специальных пакетов компьютерного
программного обеспечения.

Творческое перепроектирование процесса. Применение принципов обновления процесса,
описанных в начале этой главы, предполагает творческое перепроектирование процесса. Анализ
различных допущений и предположений, лежащих в основе бизнес-процесса, ведет к разработке
новых методов. Довольно часто компании добиваются успеха в результате обновления
процессов закупки и поставок, что объясняется совместным выполнением задачи достижения
долговременного экономического эффекта поставщиком и потребителем. Отказ от правила,
согласно которому компания-поставщик рассматривалась как соперник или враждебный бизнес,
привел к совместному пользованию операционной информацией для повышения эффективности
работы как поставщика, так и покупателя. Отпала также потребность в счет-фактурах как
предварительном условии платежа. Фирмы, обновившие свой бизнес-процесс, оплачивают
товары по факту их получения, а счет-фактуры уже не нужны.
Эталон процесса обычно рассматривается как инструмент непрерывного улучшения, но его
можно также применять и для получения информации о занимаемой компанией позиции на
рынке и в конкурентной борьбе. На начальных стадиях реализации программы обновления с
помощью эталона можно создать представление о промышленной среде. Благодаря эталону
можно подобрать примеры лидеров в использовании новых процессов и способов их внедрения.
Показатели эталонного уровня не просто имитируют процессы других компаний. По мнению
практических работников, самая большая ценность эталона в обновлении процесса заключается
в том, что когда группа специалистов видит примеры творческих решений, реализованных
другими компаниями и взятых в качестве основы для определения стандартного уровня, это
стимулирует их воображение. Следует, однако, помнить, что бывают ситуации, когда внешних
стандартов для сравнения просто не существует.
Моделирование. Для понимания процессов очень полезно использовать такие методы, как
дискретно-событийное компьютерное моделирование и анимация. Моделирование применяется
для визуализации и оценки перепроектированного процесса. Такое моделирование можно
выполнить еще до фазы экспериментального проекта, благодаря чему специалисты,
занимающиеся перепроектированием, получают очень удобный инструмент для оценки будущих
новых процессов.

8
Connie Brittain, "Reengineering Complements BellSouth's Major Business Strategies", Industrial
Engineering, February 1994, p. 34—36.


854
Программное обеспечение для обновления процесса. В
настоящее время существуют и совершенствуются мощные компьютерные программы,
позволяющие создавать подробные карты технологических процессов, и программное
обеспечение, помогающее анализировать существующие процессы и проектировать новые. Эти
программы созданы на основе методологии проектирования процессов Министерства обороны
США, известной под названием "интегрированное определение" (Integrated Definition - IDEF ).

Подробную информацию об этой методологии можно получить на Web-узле (http: //www.
dtic. dla. mil/dodiml). Ее инст рументами являются, например, программы Business Design Facility
компании Texas Instruments и Design/IDEF компании Meta Software, которые применяются для
моделирования и оценки бизнес-процессов9. Все эти инструменты и методологии помогают




Рис. 19. 3. "Сосуществование" всеобщего управления качеством и обновления процесса
Источник. Michael Hammer, Beyond Reengineering (New York: HarperCollins, 1996), p. 83.

специалистам на фазе перепроектирования в ходе обновления процесса. Конечной целью,
однако, является составление всеобъемлющего переходного плана, на основе которого
организация должна радикально изменить свою структуру и перейти в новое состояние
значительно более высокого уровня. Для составления такого плана также используется
специальное программное обеспечение.

Обновление процесса и всеобщее управление качеством

Идеи, которые мы обсуждаем в этой главе, возникли в начале 90-х годов. Обновление процесса
часто сравнивают со всеобщим управлением качеством, о котором подробно рассказывалось в главе
6 этой книги. Некоторые специалисты считают, что эти два понятия, по сути, представляют собой
одно и то же, а другие утверждают, что они просто несовместимы. По мнению Майкла Хаммера
эти две концепции вполне совместимы и фактически дополняют одна другую. Так, например, в
центре внимания каждой из них находятся запросы потребителя. Такие понятия, как работа в
группе, участие работников в процессе, расширение их полномочий, перекрестная
функциональность, анализ процессов и критерии, тесное сотрудничество с поставщиками и
определение исходного уровня — весьма важные элементы, перешедшие в концепцию обновления
бизнес-процесса из концепции всеобщего управления качеством. Кроме того, потребность в
"обобщающем" взгляде на организацию еще усилена концепцией управления качеством в период
резкого расширения функций бизнеса. Управление качеством оказало также большое влияние на
культуру и ценности компании.
Основой концепции управления качеством является постепенное и непрерывное улучшение
(Continuous Improvement) управляемых процессов. В отличие от него, обновление бизнес-
процесса означает радикальное единовременное изменение процесса путем его полной
модернизации. На рис. 19. 3 наглядно показано, как "сосуществуют" всеобщее управление
качеством и обновление процесса.
Вначале процесс совершенствуется эволюционно, затем, когда появляется большой разрыв
855
между существующим процессом и современными достижениями, процесс подлежит разовому
обновлению, после этого возобновляется совершенствование и весь цикл повторяется заново.
Майкл Хаммер утверждает, что эта процедура протекает во времени неравномерно: по мере
изменения различных факторов и условий бизнеса могут обновляться как сами процессы, так и
их части, причем меняется и высота скачка, и периодичность обновления процесса.
В табл. 19. 2 содержится перечень сходных характеристик и различий между концепциями
TQM и непрерывного улучшения и концепцией обновления процесса.

Интеграция обновления и непрерывного улучшения процесса

Организации должны иметь такую структуру, чтобы в рамках других непрерывных
улучшений процесса в них всегда находилось место для мероприятий по обновлению процессов.
Обновление нельзя рассматривать как нечто, сделанное раз и навсегда. Интеграция
непрерывного улучшения и перепроектирования процесса позволяет лучше определить цели,
методы и результаты различных инициатив, связанных с переменами в компании, что сводит к
минимуму неразбериху и путаницу, а иногда и циничное отношение служащих, обычно
возникающее, если управленческий персонал решает осуществить сразу несколько мероприятий.
Рассмотрим следующих четыре подхода к интеграции непрерывного улучшения и обновления
процесса в организациях10.
Определение очередности инициатив, связанных с изменениями. Этот подход подразумевает
циклическое чередование стадий стабилизации, обновления и непрерывного улучшения. Его
недостаток в том, что продолжительность одного такого цикла изменений может превышать пять
лет, что зачастую намного дольше большинства жизненных циклов продукции и различных
организационных циклов. Именно этот подход широко описан в литературе, посвященной
вопросам менеджмента, но на практике он используется реже других.




9
"The Role of IT in Business Reengineering", I/S Analyzer, August 1993, p. 11-14.
10
Thomas H. Davenport, "Need Radical Innovation and Continuous Improvement? Integrate Process
Reengineering and TQM", Planning Review, May-June 1993, p. 6-12.




856
Таблица 19. 2. Сравнение концепции обновления процесса и концепции TQM и
непрерывного улучшения

Обновление бизнес-процесса ТQМ и непрерывное улучшение

Сходства

Основа анализа Процессы Процессы

Оценка эффективности Тщательная и точная Тщательная и точная
Организационные изменения Значительные Значительные
Изменение поведенческих норм Значительное Значительное

Затраты времени Существенные Существенные

Различия

Характер изменений Радикальные Постепенные

Отправная точка "Чистое" видение Существующие процессы
Участие персонала Сверху вниз Снизу вверх
Масштаб изменений Большой, межфункциональный Малый, в пределах одной функции
Степень риска Высокая Средняя
Основные движущие силы Информационные технологии Методы статистического контроля

Тип изменений Культурные и структурные Культурные


Перепечатано с разрешения Harvard Business School Press from Process Innovation: Reengineering
Work Through Information Technology by Thomas H. Davenport (Boston, 1993), p. 11. Copyright 1993 by the
President and Fellows of Harvard College.

циклов. Именно этот подход широко описан в литературе, посвященной вопросам менеджмента,
но на практике он используется реже других.
Создание портфеля программ изменения процесса. Этот подход заключается в разработке
и группировании всех инициатив, процессов и подпроцессов в организации по отдельным
категориям, выделяемым по характеру необходимых изменений. Критерии отбора инициатив в
портфель изменений могут основываться на стратегии компании, уровнях текущих показателей
эффективности, возможностях спонсора, доступности инвестиций, а также на необходимой
динамике изменений. Многие компании, ставшие лидерами в сфере обновления процесса,
пользовались именно такой интеграцией.
Разграничение сфер проектных работ. При данном подходе процессы высшего уровня
проектируются специально создаваемыми группами. А детализация рабочих процессов по
спецификациям, устанавливаемым группой по обновлению процесса, проектируются служащими,
непосредственно занятыми выполнением конкретных рабочих заданий. Такой подход позволяет
объединить необходимое участие рабочих, характерное для непрерывного улучшения, и
концепцию изменений "сверху вниз", присущую обновлению процесса.
Использование улучшений для инноваций. Данный подход предусматривает объединение
методов краткосрочного улучшения с долгосрочным обновлением в одно общее мероприятие по
изменению процесса. Такие методы улучшения, например, как функционально-стоимостный
анализ, можно использовать для быстрого получения доходов, которые затем можно
инвестировать в долговременные мероприятия по обновлению процесса. Инициативы по
улучшению процесса иногда также используются как средство "подталкивания" существующего
процесса к стадии, на которой становится возможным его радикальное изменение.
Можно одновременно использовать различные подходы к изменению бизнес-процесса,
поскольку они дополняют друг друга. Компания должна сама решать, как и в какой момент надо
использовать тот или иной подход к своим конкретным процессам. Однако, несомненно,
обеспечить интегрированный подход к операционным изменениям очень важно, но намного
важнее осуществить эти изменения.


857
Резюме

Хотя мы и представили обновление бизнес-процесса как исключительно положительную
концепцию, панацеей от всех бед она не является. Как и в случае с любыми другими методами
управления, важно то, как вы сумеете применить выбранную процедуру на практике11. Дух
обновления, по всей вероятности, в скором времени проникнет в большинство организаций. Это
обуславливается подлинно революционными достижениями в компьютерных технологиях,
которые в настоящее время становятся основой обновления процесса.
Плохим примером может служить неправильное применение подхода к обновлению
процесса в компании Greyhound Lines, Inc. По утверждению Wall Street Journal (October 20, 1994,
p. Al, A10), плохо спроектированная и неправильно внедренная в этой фирме система
предварительного заказа билетов до сих пор не в состоянии гарантировать пассажиру место в
нужном ему автобусе.
Операционный менеджмент — вот сердце обновления. Авторы этой книги старались
передать идею понимания и управления бизнес-процессами, в результате которых создаются
товары или услуги. Для осуществления обновления процесса необходимо объединить все
операционные концепции. Только в этом случае можно найти принципиально новый и
правильный способ управления организацией.


Вопросы для контроля и обсуждения

1. Вспомните, что представляет собой процесс регистрации в вашем университете.
Составьте блок-схему, чтобы лучше понять суть этого бизнес-процесса. Каким образом можно
радикально его изменить?
2. Водили ли вы автомобиль в последнее время? Попробуйте-ка подумать за рулем о
процессе получения денег по заявлению о выплате страхового возмещения! Каким образом вы
обновили бы этот процесс в своей страховой компании?
3. Назовите типичные бизнес-процессы производственной фирмы. Обсудите, каким
образом процесс разработки новой продукции взаимосвязан с традиционными функциями в этой
фирме.
4. На процессе управления заказами основана деятельность практически любой компании.
Он начинается с размещения клиентом заказа в фирме, а заканчивается получением компанией-
заказчиком заказа, а компанией-производителем — оплаты. Нарисуйте блок-схему,
описывающую этот процесс. Укажите, какие организационные новшества и нововведения в
информационных технологиях помогут модернизировать процесс управления заказами.

<<

стр. 28
(всего 31)

СОДЕРЖАНИЕ

>>