<<

стр. 29
(всего 31)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

5. Изобразите наглядно типичный процесс поставки материалов, существующий в
организациях. Применив принципы обновления, попробуйте изменить существующее положение
и перепроектировать этот процесс.
6. Процесс обработки поступивших заказов фирмы-производителя оборудования состоит
из следующих этапов:
a) Торговый представитель получает заказ и по факсу отправляет его в отдел обработки.
b) Заказ вводится в компьютерную систему (10% ошибок или неточностей).
c) Проводится проверка наличия продукции (отказ приходит по 15% заказов).
d) Выполняется проверка состояния платежеспособности заказчика (в 10% заказов
возникают те или иные вопросы).
e) Счет за материалы отправляется на склад.
Цикл от приема заказа до поступления счета на склад обычно занимает 48 часов, в 80%
случаев заказы обрабатываются без ошибок, издержки на обработку заказов составляют 6% от
дохода от заказа. Следует ли перепроектировать данный процесс? Не будет ли целесообразнее
воспользоваться методом непрерывного улучшения? Если вы выбрали первый вариант, как бы вы
выполнили задуманное?


858
Ситуация для анализа
Калифорнийский автоклуб обновляет процесс обслуживания клиентов

Три миллиона клиентов автомобильного клуба California State Automobile Association
(CSAA), рассчитывающих на его услуги, нередко относятся к нему как к настоящему члену
семьи, которому безгранично доверяют.
И все же CSAA — отнюдь не "папочка с мамочкой". Если бы эта компания была
корпорацией открытого типа, то с ее активами, составляющими 3, 2 миллиардами долларов,
CSAA вошла бы в список 500 наиболее диверсифицированных крупнейших финансовых фирм
США. В сети, состоящей из 72 районных офисов на территории Северной Калифорнии и
Невады, работают 5700 служащих. Диверсифицированные операции CSAA варьируются от
продажи путеводителей, неотложного ремонта и обслуживания автомобилей до торговли
билетами на самолеты, страхования недвижимости и средств передвижения и продажи
дорожных чеков.
Два года назад компания начала реализовывать долговременную программу обновления
бизнес-процесса. В операционном центре, расположенном на 23 этаже главного офиса
компании в Сан-Франциско, специально сформированные группы служащих буквально "под
микроскопом" рассмотрели каждый бизнес-процесс фирмы. Они стремятся найти способы
улучшить операции и повысить их эффективность и при этом они пытались одновременно
сохранить добрые и прочные связи со своими клиентами, что всегда было гордостью этой
компании.
"Для нас очевидно, что старые приемы бизнеса в будущем работать не будут, и что нам
необходимы какие-то фундаментальные перемены", — говорит вице-президент и генеральный
менеджер отдела страхования Грегори А. Смит. Были поставлены следующие цели:
трехкратное улучшение качества обслуживания клиентов; сокращение базовых расходов на
20%; повышение разнообразия работы служащих и расширение возможностей карьерного
роста. Для повседневных операций, на которых основан бизнес компании, были также
намечены весьма амбициозные цели, в частности касающиеся сокращения времени
обслуживания: 2 дня вместо 25 на возобновление страхового полиса для автомобилистов, 2 дня
вместо 21 на возобновление страхового полиса по недвижимости; 7 минут вместо 13 на
регистрацию предварительного заказа номера в гостинице.
Обновление рабочих заданий
Благодаря реализации программы обновления CSAA разработала иную систему
обслуживания клиентов, центром которой стала принципиально новая должность, названная
"консультант по обслуживанию членов клуба". Человек, нанятый на такую работу, должен
уметь удовлетворять 80% потребностей клиента, начиная с оформления проката автомобиля до
обработки заявления о выплате страхового возмещения. Остальные 20% вопросов решаются
специалистами, выезжающими на место только в том случае, если требуется больший опыт и
знания.
Для поддержки работы таких консультантов по обслуживанию была создана новая
информационная система, объединяющая данные, которые до последнего времени содержались
в трех разных информационных системах. Такой подход обеспечивает консультантов
возможностью незамедлительно решать проблемы большинства членов клуба.
В настоящее время процесс обновления CSAA находится в состоянии развития;
реализация экспериментальных программ и тестов в развернутом виде намечена на следующий
год. Однако еще до того, как в прошлом году компания приступила к осуществлению
задуманного проекта, была спланирована предварительная фаза, призванная выявить срочные
меры для ускорения операции.
Три срочные меры
Первая немедленная мера заключалась в том, что региональным офисам предоставили
право самостоятельно выдавать застрахованным членам клуба документы о выплате страховки,
которые раньше должны были проходить через главный офис CSAA. Вторая мера состояла в
увеличении сроков действия членских карточек с одного года до двух, что в результате дало
859
экономию в 500 тысяч долларов. Средний срок обработки новых заявлений сократили с шести
до трех дней; доля страховых полисов на новые автомобили, которые приходилось
"переделывать" (т. е. обрабатывать больше одного раза), упала с 50 до 16%. В целом
перечисленные выше срочные меры дали экономию в размере около 4 миллионов долларов.
Всесторонний отчет об обследовании
В компании сформировали четыре специальные группы, отображающие основной состав
операций CSAA: продажи, прием на страхование, работа со страховыми исками и обслуживание
(т. е. все главные функциональные зоны). Кроме того, создали еще одну группу стратегического
маркетинга, призванную заниматься более широкими вопросами. Силами этих групп был
составлен всесторонний отчет об обследовании членов и служащих клуба CSAA в
ретроспективе. Был проведен опрос клиентов о качестве обслуживания и продукте компании
как в целевых группах, так и во время посещения региональных офисов. Служащим фирмы
задавали ряд вопросов об их работе, включая следующий: "Что бы вы сделали, став на один
день президентом корпорации CSAA?"
Отчет показал удивительное единство мнений клиентов и служащих по многим вопросам.
Так, например, больше всего нареканий в обеих группах вызывал излишне сегментированный
способ предоставления услуг компании CSAA. Клиенту, посетившему любой региональный
офис, приходилось подходить к одному окошку, чтобы разобраться со страховым иском, к
другому, — чтобы приобрести карту дорог, к третьему — для возобновления регистрации, к
четвертому — для приобретения дорожных чеков и так далее для всех дополнительных услуг.
Исполнительный вице-президент Джеймс П. Молинелли описал такой подход следующим
образом: "Это не обслуживание, а какая-то игра в пинг-понг". Если клиент звонил в офис, то
служащий, занимающийся приемом на страхование, не мог ответить на вопрос, касающийся
путешествия или исков, и ему приходилось переправлять звонок на другой телефонный номер.
Проблемы телефонного обслуживания
Да и в целом все телефонное обслуживание в компании, по мнению клиентов и по
мнению служащих, оставляло желать лучшего. Члены клуба говорили о непонятных
сообщениях на автоответчиках и о продолжительных ожиданиях ответа на свой вопрос.
Согласно одному из исследований, около 30% звонивших клали трубку прежде, чем получали
необходимую им информацию. Вместо того чтобы бороться с проблемами телефонной связи,
многие клиенты предпочитали лично посещать региональный офис и решать вопросы на месте.
Однако раздутые штаты офисов слишком дорого обходились компании, и такой подход не мог
решить долговременные проблемы.
Клиенты и служащие сошлись и в том, что деятельность CSAA стала настолько
разнообразной, что стало просто трудно определить диапазон предоставляемых ею услуг. Так,
например, многие автомобилисты — владельцы страховых полисов заявили, что даже не
подозревали, что эта компания занимается также страхованием недвижимости.
Кроме внутренних аспектов, обновление было направлено также на операционную среду,
очень сложную. На каждую арену бизнеса CSAA выходили все новые и новые конкуренты — от
производителей автомобилей, предлагающих водителям свои собственные услуги по
неотложному ремонту машин на дорогах, до компаний, внедривших компьютерные системы,
позволяющие путешественникам заказывать билеты на авиарейсы, не выходя из дому.
Стань фанатом
Группы по обновлению бизнес-процесса решали эти и другие вопросы в ходе ряда
собраний, характер которых был описан группой обслуживания следующим образом: "Стань
умнее — Стань фанатом — Стань серьезнее — Продолжай".
Как говорит менеджер отдела почты и обработки документации Филлис М. Лов,
работавшая в одной из групп: "основные правила этих собраний были таковы: никаких
закрытых повесток дня, все должно быть открытым, честным и убедительным. На этих
собраниях мы часто меняли решения, вели напряженные переговоры и шли на компромиссы".
Центральным вопросом обсуждения стала излишне фрагментированная структура
предоставления услуг CSAA, при которой прием на страхование проводился в одном месте, а
дорожные услуги — в другом. Основной новацией в этой области стало введение должности
консультанта по обслуживанию членов клуба, однако для того, чтобы эта мера заработала,
860
необходимо было реализовать широкую программу переподготовки служащих в пределах всего
диапазона услуг компании, а также создать компьютерную систему, которая объединила бы
всю основную информацию и сделала ее доступной для консультантов. Для этого трое
сотрудников региональных офисов прибыли в главный офис компании, чтобы пройти
трехнедельный курс интенсивного обучения. Они также помогали в проектировании,
разработке и тестировании прототипа системы для поддержки работников на этой новой
должности.
Пробную проверку новой модели бизнеса провели, когда эта группа начала работать по
сценарию, имитирующему работу в офисе CSAA в будущем. "Клиенты", роль которых играли
служащие, взаимодействовали с сотрудниками компании, игравшими роль консультантов по
обслуживанию. В ходе такого прогона сценария были выявлены элементы модели, требовавшие
модификации. Кроме того, в течение двух месяцев проводилась такая же имитация работы
руководства высшего звена компании в новых условиях.
Тем временем по отношению ко всему персоналу компании CSAA группы неуклонно
придерживались политики: "Разъяснение, разъяснение и еще раз разъяснение". Проводились
демонстрационные занятия и собрания на местах, рассылались информационные бюллетени,
расклеивались пояснительные плакаты, а также был отснят ряд видеофильмов под названием
"Новые указания", в которых логически обосновывалась новая программа, а это помогало
подготовить людей к грядущим переменам.
Продажа по сценариям
Новая мощная информационная система призвана освободить консультантов по
обслуживанию от бумажной работы, чреватой большим количество ошибок. Экранные
компьютерные подсказки придут на смену россыпям напоминающих записок, приколотых к
информационным доскам, и будут немедленно сообщать работникам о любых текущих
изменениях правил и процедур. Более того, система позволит консультанту быстро
просматривать несколько
разных пробных сценариев для клиента, который, например, хочет узнать, как изменение
суммы, подлежащей вычету по страховке, повлияет на его страховой взнос.
В настоящее время программа обновления реализуется пятью объединенными группами,
основное внимание которых направлено на переподготовку персонала, разработку критериев
эффективности и новых информационных технологий.
"Мы стараемся создать учебную среду на будущее для всех уровней служащих, от
канцелярского персонала до руководителей высшего звена", — говорит региональный
менеджер по страховым искам Джон Кларк, работающий сразу в двух группах, занимающихся
обновлением.
Все услуги — в одном месте
В этой программе обновления присутствует некоторый аспект движения "назад в
будущее". "В прошлом, когда региональные офисы были небольшими, клиент мог прийти и
поговорить о любой своей проблеме с любым служащим. Каждый работник должен был знать
хотя бы основы обязанностей всех других сотрудников, а результате чего клиенту, как правило,
не приходилось путешествовать от окошка к окошку", — вспоминает исполнительный вице-
президент Джеймс П. Молинелли. Теперь эта успешная практика возрождается в компании
CSAA в видоизмененном осовремененном виде.

Вопросы
1. Опишите процесс обслуживания клиентов в компании CSAA и обсудите разные фазы ее
программы обновления.
2. Обсудите роль основных движущих сил в разработке нового проекта.

Источник. Адаптировано по работе Robert S. Buday, "Reengineering One Firm's Product Development
and Another's Service Delivery", Planning Review, March-April 1993, p. 17-19. Перепечатано с разрешения The
Planning Forum, the International Society for Strategic Management and Planning.




861
Основная библиография

Christopher A. Barlett and Sumantra Ghoshal, "Rebuilding Behavioral Context: Turn Process Reengineering into
People Rejuvenation", Sloan Management Review, Fall 1995, p. 11—23.
Thomas H. Davenport, Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology (Boston:
Harvard Business School Press, 1993).
Thomas H. Davenport and James E. Short, "The New Industrial Engineering: Information Technology and
Business Process Redesign", Sloan Management Review, Summer 1990, p. 11-27.
William H. Davidson, "Beyond Re-Engineering: The Three Phases of Business Transformation", IBM Systems
Journal, January 1993, p. 65—79.
Gene Hall, Jim Rosenthal and Judy Wade, "How to Make Reengineering Really Work", Harvard Business Review,
November-December 1993, p. 119-131.
Michael Hammer, Beyond Reengineering (New York: Harper Collins Publishers, 1996).
Michael Hammer, " Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate", Harvard Business Review, July—August
1990, p. 104-112.
Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (New
York: Harper Business, 1993).
Richard Heygate and Gresh Brebach, "Corporate Reengineering", The McKinsey Quaterly, Spring 1991, p. 44—45.
Joseph Pine II, В., Mass Customization: The Frontier in Business Competition (Boston: Harvard Business School
Press, 1992).
Reengineering Handbook (Indianapolis: AT&T Quality Steering Committee, February 1992).
Thomas R. Rohleder and Edward A. Silver, "A Tutorial on Business process Improvement". Journal of Operations
Management, предположительно.




862
ГЛАВА 20 Синхронное производство и теория
ограничений

В этой главе...
Феномен "хоккейной клюшки"
Основная цель фирмы
Критерии эффективности
Несбалансированные производственные мощности
"Узкие места" и ресурсы ограниченной мощности
Основные блоки построения производства
Методы управления ресурсами
Сопоставление синхронного производства с MRP- и ЛТ-
системами
VAT-классификация
Взаимосвязь производства с бухгалтерским учетом
и маркетингом
Резюме


Ключевые термины
"Барабан—амортизатор—веревка" (Drum, Buffer, Rope)
Временной амортизатор (Time Buffer)
Выручка (Throughput)
Долларо-дни (Dollar Days)
Избыточный ресурс (Nonbottleneck)
Несбалансированная мощность (Unbalanced Capacity)
Обработочная и передаточная партия (Process and Transfer Batch)
Обратное/прямое планирование (Backward/Forward Scheduling)
Производительность (Productivity)
Ресурс ограниченной мощности (Capacity-Constrained Resource — CCR)
Синхронное производство (Synchronous Manufacturing)
Товарно-материальные запасы (Inventory)
"Узкое место", недостаточный ресурс (Bottleneck),
Феномен "хоккейной клюшки" (Hockey-Stick Phenomenon)
Эксплуатационные расходы (Operating Expense)
VAT-классификация (VAT Classification)

Ресурсы WWW
Avraham Y. Goldratt Institute (http: //www. rogo. com) Software Technology Limited (http: //www. stg. со. uk)


Представим себе следующую ситуацию: Алекс Рого — директор завода Barrington Plant,
одного из предприятий компании UniCo, специализирующейся на выпуске готовой одежды. В
последнее время у него было немало проблем с выполнением производственного графика,
сокращением товарно-материальных запасов, повышением качества продукции, снижением
издержек и т. д. Совсем недавно завод посетил вице-президент компании Билл Пич, который дал
м-ру Рого три месяца на улучшение ситуации, предупредив, что в противном случае предприятие
будет закрыто.
Сын Алекса Дэйв вместе с группой бойскаутов собирался пойти в двадцатимильный поход
(десять миль до Ущелья дьявола, где будет разбит лагерь, и десять миль назад на следующее утро),
863
сын и жена Алекса уговорили его стать проводником команды. В настоящее время они в пути и
отстают от графика. Цепочка скаутов сильно растянулась, впереди идет самый быстрый мальчик, а
Херби, самый медленный, плетется далеко позади. Алекс пытается найти способ объединить
группу и заставить ее двигаться быстрее.
Впереди быстро шагает Энди, который намерен установить рекорд скорости, но всех
задерживает толстяк Херби, самый медленный изо всех мальчишек. Спустя час Энди, который и
вправду движется со скоростью трех миль в час, опередит группу на две мили, а это означает, что
остальным, чтобы его догнать, придется это расстояние пробежать.
И тут Алекс подумал: "Если бы мой завод работал так же, Пич не дал бы мне даже трех
месяцев на исправление ситуации. Меня бы уже уволили. От нас требовалось покрыть 10 миль за
пять часов, а мы за это время прошли всего половину пути. Товарно-материальные запасы растут.
Эксплуатационные издержки будут повышаться и дальше. Компанию явно ожидает крах".
И тут он сказал:
— Мальчики, возьмитесь за руки. Дети посмотрели друг на друга.
— Ну давайте, делайте, что я говорю! И не падайте духом, — подбодрил их Алекс.
Затем он взял Херби за руку и, как бы перетягивая цепь, прошелся по всей шеренге, в самое
ее начало. За ним следовали все остальные ребята, взявшиеся за руки. Алекс прошел мимо Энди и
продолжал идти дальше. Он остановился только тогда, когда вся группа была расположена в
порядке, прямо противоположном прежнему.
— А теперь слушайте меня внимательно, — сказал Алекс. — В этом порядке мы будем
идти до места привала. Поняли? Никто никого не должен обгонять. Цель этого похода вовсе не
том, чтобы определить, кто из вас самый быстрый. Наша цель — добраться до нужного места всем
вместе и вовремя. Мы тут не отдельные люди, а одна команда.
Группа продолжила движение, и метод Алекса сработал. Дальше все шли вместе, следуя за
Херби. Периодически Алекс отправлялся в конец цепи, чтобы проверить, не появилось ли в ней
больших разрывов, но их не было. Ребята время от времени спрашивали, нельзя ли поставить
впереди кого-нибудь подвижнее, но Алекс отвечал им: "Если вы хотите, чтобы во главе цепи шел
кто-то более быстрый, придумайте, что можно сделать, чтобы Херби мог идти быстрее. " В какой-
то момент кто-то из ребят в самом конце цепочки догнал Херби и спросил: "Слушай, а что у тебя в
рюкзаке?"
Херби остановился, а Алекс попросил его пройти в конец цепочки и снять рюкзак. Мальчик
выполнил просьбу, но когда Алекс взял рюкзак в руки, то чуть не выронил его.
— Херби, да он весит целую тонну! Что у тебя там?
— Ничего особенного, — ответил мальчик.
Алекс развязал рюкзак и перевернул его. На землю выпало несколько пачек соды, несколько
пачек макарон, коробка леденцов, банка маринованных огурцов и две банки консервированного
тунца. Внизу лежал тяжелый дождевик, резиновые сапоги и колья для палатки, из-под которых
Алекс извлек огромный стальной нож.
— Послушай, Херби, ты сделал почти невозможное, дотащив всю эту поклажу так далеко.
Но нам надо, чтобы ты шел быстрее. Если мы заберем у тебя часть вещей, ты сможешь быстрее
вести группу, идя во главе цепи.
Вещи распределили, и команда двинулась дальше. Но на этот раз Херби действительно мог
идти намного быстрее. Освободившись от основной тяжести, он буквально "летел", а за ним
"летела" вся группа, передвигаясь вдвое быстрее, чем раньше. И при этом цепочка не
растягивалась. Товарно-материальные запасы сократились. Производительность повысилась.
В ту ночь Алекс спал в одной палатке с сыном. Усталые, они лежали бок о бок. Дэйв
немного подождал, а потом сказал:
— Знаешь, папа, я тобой сегодня очень гордился.
— Да? Чем именно?
— Тем, как ты понял, что происходит, объединил всю группу и поставил впереди Херби.
— Спасибо за добрые слова, но вообще-то я и сам немало чему сегодня научился, — ответил
Алекс.
— Правда?
— Да. Я думаю, я понял кое-что, что сможет помочь мне наладить дела на заводе.
864
— Нет, правда? Как это?
— Уверен, что хочешь послушать об этом?
— Конечно, — ответил мальчик.
Этот случай послужил началом настоящего переворота на заводе Алекса, и применил он для
этого те же простые принципы, что и в походе.

Источник. Eliyahu M. Goldratt and Jeff Cox, The Goal: A Process of Ongoing Inprovement, 2nd rev. ed.
(Great Barrington, MA: North River Press, 1992), p. 114-118.

История про мальчишку-толстяка Херби в точности отображает проблемы, которые стояли
перед директором завода Алексом Рого, и взяли мы ее из бестселлера "Цель" (The Goal) д-ра Эли
Голдрата (Eli Goldratt)1. Еще в 80-х годах этот ученый заявил, что производители недостаточно
эффективно разрабатывают производственные графики и управляют ресурсами и товарно-
материальными запасами предприятий. Чтобы решить эту проблему, он и его единомышленники
из компании Creative Output разработали программное обеспечение, с помощью которого можно
создавать графики выполнения операций в производственном процессе с учетом ограниченных
производственных мощностей, оборудования, штата, инструментария, материалов и прочих
ограничений, оказывающих влияние на способность фирмы работать без отставания от графика.
Эта программа получила название технология оптимизированного производства (Optimized
Production Technology — ОРТ). Составленные по ней графики выполнимы и точны, и их можно
запускать в компьютере частями, т. е. по временным периодам, на которых основана работа MRP-
системы. Все это стало возможным благодаря тому, что логика составления графиков
основывалась на разграничении операций, выполняемых в "узких местах" производственной
цепочки (иначе говоря, на недостаточных ресурсах) и на избыточных ресурсах производственного
потока. Для упрощения понимания логики составления графиков методом ОРТ д-р Голдрат
приводит девять основных правил производственного планирования (табл. 20. 1).
После того как упомянутое выше программное обеспечение стало применяться более чем
100 крупными предприятиями, д-р Голдрат начал пропагандировать этот новый логический
подход в более широких масштабах, и программы такого рода сейчас плодотворно используются
специалистами. Их распространяет и продает компания Software Technology Limited (http: //www.
stд. co. uk).
Расширяя границы данного подхода, д-р Голдрат разработал знаменитую теорию
ограничений (Theory of Constraints — ТОС), которая приобрела огромную популярность как метод
решения задач во многих областях бизнеса (табл. 20. 2).
В Институте Голдрата преподают учебные дисциплины, с помощью которых студентов
обучают различным методам совершенствования управления производством, сбытом и проектами.
И обшей основой для всех трех дисциплин стала теория ограничений Голдрата.
В данном разделе мы сосредоточили внимание на логическом подходе д-ра Голдрата к
управлению производственным потоком. Чтобы правильно трактовать эту тему, мы решили
использовать его метод. Это означает, что вначале мы определим некоторые основные вопросы,
которые приходится решать любой фирме — ее задачи, цели и критерии эффективности, а затем
обсудим вопросы производственного планирования, создания резервных товарно-материальных
запасов, влияния качества и взаимодействия производства с маркетингом и бухгалтерией.
В этой главе мы также обсудим концепцию синхронного производства (Synchronous
Manufacturing), которая заключается в том, что для достижения целей, намеченных фирмой, весь
производственный процесс должен функционировать максимально гармонично. Смысл
синхронного производства заключается в стремлении предельно скоординировать все ресурсы
системы таким образом, чтобы они работали как единое целое и в гармонии, т. е. были
синхронизированными. В таком синхронизированном состоянии первоочередное внимание
уделяется общей эффективности системы, а не локальным критериям эффективности, например,
степени использования рабочей силы или станков.

Большая часть данной главы основана на учениях и работах д-ра Элиаху Голдрата (Eliyahu
Goldratt), основателя Института Авраама Й. Голдрата (Avraham Y. Goldratt Institute). Вы можете
865
посетить Web-страницу этого института по адресу http: //www. rogo. com. Мы благодарим д-ра
Голдрата за его разрешение на бесплатное и свободное использование его концепций,
определений и прочих материалов.


Феномен "хоккейной клюшки"

Практически любая компания сталкивается с проблемой, получившей название феномена
"хоккейной клюшки" (Hockey-Stick Phenomenon). Этот феномен проявляется при резком
изменении фирмой своего стиля работы в результате ее стремления выполнить задания на конец
определенного временного периода. Если плановым периодом является месяц, этот синдром
проявляется в конце месяца; а если — квартал, данное явление характерно для конца квартала
(рис. 20. 1).
Название этого явления объясняется тем, что графически оно действительно напоминает
клюшку: с относительно короткой нижней частью и продолжительным резким ускорением,
напоминающим рукоятку клюшки. Данный феномен проявляется прежде всего в хаосе, царящем в
компаниях в конце месяца или квартала. При этом производственная система функционирует
неравномерно как в начале цикла (на графике нижняя часть), так и в конце. Причина заключается
в том, что компании используют два совершенно разных набора критериев. В начале периода
применяются критерии эффективности производственных затрат, которые носят локальный
характер. Их применение стимулирует минимизацию затрат при выпуске больших партий
продукции. Однако по мере приближения к концу периода напряжение нарастает, и критерии
изменяются так, что теперь оцениваются финансовые результаты деятельности. Эти критерии
выражаются в таких единицах, как долларовый эквивалент отгруженной продукции. В
финансовых отчетах предприятий это отображается в таких показателях, как чистая прибыль,
прибыль на инвестированный капитал и поток денежных средств. После окончания месяца (с
присущими этому периоду сверхурочными работами, выходом на работу по выходным,
постоянной необходимостью наращивать темпы и частыми мероприятиями, направленными на
ускорение сбыта продукции) напряжение спадает и всех опять начинают в первую очередь
интересовать показатели эффективности, нормы и использование производственных мощностей.
Иными словами, цикл начинается заново.
Чтобы подчеркнуть важное значение таких методов, как синхронное производство, д-р
Годдрат рассказывает две поучительные истории. В первой описана ситуация, когда компания
вследствие резкого сокращения рынка сбыта продукции вынужденно отказалась от третьей смены.
Рабочие обладают высокой квалификацией, и, поскольку компания через три месяца ожидает
резкого всплеска спроса на данную продукцию, она решает сохранить эту дефицитную рабочую
силу. Общий еженедельный фонд заработной платы фирмы составляет 25 тысяч долларов, и для
удержания нужных ей рабочих в течение трех месяцев, необходимых для возобновления спроса,
компания выделяет 300 тысяч долларов. Однако, к огромному удивлению управленческого
персонала, уже в первую неделю эти рабочие израсходовали материальных запасов на 400 тысяч
долларов, в течение второй недели — еще на 400 тысяч, и в результате их все же пришлось
временно отстранить от работы. Руководство настолько было озабочено тем, чтобы занять
лишнюю рабочую силу, что рабочим не позволяли простаивать (да и они сами чувствовали себя не
вправе делать это). Два месяца спустя потребности рынка выросли, но не на ту продукцию,
которую эти рабочие произвели на протяжении этого периода.
Вторая история рассказывает о предприятии, спрос на продукцию которого упал вследствие
общего ухудшения положения на рынке сбыта. Поскольку компания столкнулась с
определенными проблемами с потоком денежных средств, было решено снизить расходы.
Принимая во внимание, что рабочие, занятые наладкой оборудования для выпуска новой
продукции, были наиболее высокооплачиваемыми, управленческий персонал принял решение
удвоить размеры партий (это означало, что останется только половина этих дорогостоящих
операций) и временно отстранил от работы вторую половину рабочих. В результате предприятие
разорилось! При удвоенных размерах партий незавершенное производство "выкачало" всю
наличность завода, и он просто не имел возможности продолжать свою деятельность.
866
Таблица 20. 1. Основные правила производственного планирования Голдрата

1. Не старайтесь сбалансировать мощности, стремитесь сбалансировать поток.

2. Степень использования избыточных ресурсов определяется не их потенциалом, а другими
ограничениями в системе.
3. Использование и активизация ресурса — это не одно и то же.
4. Час, потерянный в "узком месте" (на недостаточном ресурсе), — это час,
потерянный во всей системе в целом.
5. Час, сэкономленный на избыточном ресурсе, — не что иное, как мираж.
6. Производительность и уровень товарно-материальных запасов системы (недостаточными ресурсами).
определяются ее "узкими местами"
7. Передаточная партия не обязательно должна быть равна обработочной,
а в некоторых ситуациях это просто недопустимо.
8. Обработочная партия не должна изменяться ни на протяжении технологического маршрута, ни во
времени.
9. Приоритеты следует определять и назначать только на основе результатов исследования ограничений
системы. Время производства — величина, определяемая графиком.


Таблица 20. 2. Теория ограничений Голдрата

1. Идентифицируйте ограничения своей производственной системы. (Никакие улучшения невозможны,
если не выявлены ограничения или слабые связи в системе. )
2. Решите, как использовать идентифицированные ограничения системы. (Сделайте их максимально
эффективными. )
3. Подчините весь процесс этому решению. (Откорректируйте все остальные части системы таким
образом, чтобы они поддержи-
вали ограничения, даже если это приведет к снижению эффективности использования избыточных
ресурсов. )
4. Уменьшите влияние ограничений системы. (Если выход продукции все равно неадекватен, приобретите
больше ограничивающих ресурсов с тем, чтобы они перестали мешать. )
5. Если в ходе предыдущих этапов ограничения нарушены, возвратитесь к п. 1, но не позволяйте инерции
стать одним из ограничений системы. (После того как конкретная проблема решена, возвращайтесь в
самое начало и начинайте снова. В этом заключается суть непрерывного улучшения: определение
ограничений, их устранение и идентификация новых ограничений, ставших
результатом предыдущих действий. )




867
Основная цель фирмы

Несмотря на то, что многие с ним не согласятся, идея д-ра Голдрата относительно основной
цели фирмы абсолютно проста и однозначна:
Цель любой фирмы — делать деньги!
Д-р Голдрат считает, что, хотя перед любым предприятием стоит множество самых разных
задач: обеспечение рабочих мест, потребление сырья, увеличение объемов продаж, увеличение
доли на рынке сбыта, разработка новых технологий, выпуск высококачественной продукции и т.
д., — их выполнение не гарантирует долгого и успешного существования фирмы. Все они — лишь
средства достижения основной цели, которая, по сути, даже не является целью. Любая компания
будет процветать, если она делает деньги, и только при этом условии. А когда у нее есть деньги,
она может уделять больше внимания другим своим целям.


Критерии эффективности

Для адекватной оценки эффективности работы предприятия необходимо использовать два
набора критериев: один оценивает эффективность с финансовой точки зрения, а другой — с
операционной.


Финансовые критерии

Для оценки способности фирмы зарабатывать деньги используется три критерия. 1. Чистая
прибыль — абсолютная мера, выраженная
в долларах.
2. Прибыль на инвестированный капитал — относительная мера, основанная на
эффективности инвестиций.
3. Поток денежных средств — критерий, положительное значение которого необходимо
для выживания любого предприятия.
Все эти три критерия должны применяться в совокупности. Так, например, чистая прибыль в
размере 10 миллионов долларов очень важна, однако она не имеет реального смысла до тех пор,
пока мы не узнаем, какие инвестиции потребовались фирме для того, чтобы получить такую
прибыль. Однако, если нам известно, что компанией были сделаны инвестиции в размере 100
миллионов долларов, это означает, что прибыль на инвестированный капитал составила 10%.
Показатель потока денежных средств также очень важен, поскольку наличность нужна фирме
для оплаты счетов по ежедневным операциям. Не имея наличных денег, фирма может
обанкротиться, даже если с точки зрения обычного бухгалтерского учета она выглядит очень
надежной. Нередки ситуации, когда фирма получает высокую прибыль и имеет хорошие
показатели прибыли на инвестированный капитал, и в то же время испытывает недостаток
наличных денег. Такое бывает, например, если вся прибыль инвестируется в новое оборудование
или товарно-материальные запасы.


Операционные критерии

Финансовые критерии отлично работают на высшем уровне, однако для оценки на
операционном уровне их применять нельзя. Для этого необходим другой набор критериев,
включающий следующие.
1. Выручка (Througput) — это денежные средства, полученные системой после продажи.
2. Товарно-материальные запасы — все денежные средства, инвестированные системой
в закупки, необходимые для обеспечения последующих продаж.
3. Операционные расходы — все денежные средства, затрачиваемые системой на
868
преобразование товарно-материальных запасов в новые денежные поступления.
Выручку можно характеризовать как объем проданной продукции. Запасы всей готовой
продукции — это еще не выручка. Необходимо, чтобы товар был фактически продан. Такое четкое
разграничение этих понятий необходимо для того, чтобы предостеречь систему от продолжения
выпуска той или иной продукции с надеждой на то, что ее можно будет продать. Деятельность
такого рода приводит к повышению издержек, наращиванию излишков запасов и чрезмерному
потреблению денежных средств. Запасы компании (как в полуфабрикатах, так и в виде готовой
продукции) оцениваются только по стоимости материалов, которые в них содержатся. Затраты на
рабочую силу и машинное время игнорируются вообще. (В соответствии с традиционной
бухгалтерской терминологией затраченные денежные средства называют добавленной
стоимостью). Хотя данная точка зрения часто опротестовывается, использование только
критериев затрат на сырье представляет собой устаревший подход.
При применении метода добавленной стоимости, который учитывает все производственные
издержки, показатель запасов значительно увеличивается, что приводит к большим проблемам с
прибылью и балансом компании. Вспомните, например, о запасах полуфабрикатов и готовой
устаревшей продукции или продукции, контракт на поставку которой аннулирован. Перевод
значительных товарно-материальных запасов в статью отходов также представляет собой очень
трудную задачу для управленческого персонала, поскольку в бухгалтерских документах они часто
проходят как активы, даже если на самом деле не имеют стоимости. Кроме того, при
использовании только показателей стоимости сырья появляется проблема разграничения издержек
на прямые и косвенные.
Операционные расходы включают издержки производства (такие как затраты на оплату
основного и вспомогательного труда, текущие издержки на хранение запасов, затраты на
амортизацию оборудования, а также на сырье и материалы, расходуемые в процессе производства)
и административные расходы. Основная особенность операционных расходов в данном случае
объясняется тем, что не нужно разграничивать основной и вспомогательный труд.
Как показано на рис. 20. 2, любая компания должна стремиться к тому, чтобы все
перечисленные выше критерия использовались одновременно и непрерывно, что позволяет ей
достигать основной цели, т. е. зарабатывать деньги.
С операционной точки зрения основная цель фирмы заключается в следующем:
Увеличение выручки при одновременном сокращении уровня товарно-материальных
запасов и операционных расходов.


Производительность

Как правило, производительность (Productivity) оценивается выходом продукции за
единицу рабочего времени. Однако, если этот критерий высок, это отнюдь не означает, что фирма
сможет заработать деньги (этого не случится, например, если произведенная ею продукция не
продается и накапливается в запасах). Чтобы проверить, повысилась ли производительность
вашей фирмы, необходимо ответить на следующие вопросы: привели ли предпринятые вами
действия к увеличению выручки? А к снижению запасов? Понизились ли в результате
операционные расходы? Все это приводит нас к новому определению:
Производительность — это все, что приближает компанию к ее основной цели.
Во врезке "Применение теории ограничений в банках" рассказывается, каким образом
описанные выше идеи используются в сервисных организациях.



Несбалансированные производственные мощности

Исторически сложилось (и до сих пор остается типичным для большинства фирм), что
производители стараются сбалансировать свои мощности в последовательности процессов,
стремясь обеспечить их соответствие потребностям рынка. Однако они поступают неправильно,
869
так как несбалансированные производственные мощности (Unbalanced Capacity) лучше. Во
введении к данной главе описан пример как раз несбалансированной мощности: некоторые
бойскауты могли идти очень быстро, в то время как Херби двигался медленно. Задача заключается
в эффективном использовании преимуществ таких различий.
Рассмотрим, например, простую технологическую линию с несколькими рабочими
станциями. После того как нормы производительности линии устоялись, производственники
стараются сделать так, чтобы производительность была одинаковой на всех рабочих станциях
технологической линии. Это достигается соответствующей наладкой используемых станков,
оборудования и инструментов, изменением степени загрузки рабочих, перераспределением
должностных обязанностей, корректировкой бюджета на оплату сверхурочных работ и т. д.
Однако для синхронного производства точное соответствие мощностей на всех рабочих станциях
технологического процесса является ошибочной целью. Такой баланс возможен только при
условии, что время выпуска продукции на всех рабочих станциях будет постоянным либо с очень
незначительными отклонениями. При нормальном отклонении времени выпуска продукции при
увеличении времени обработки деталей на рабочих станциях, расположенных в начале
технологического процесса, рабочие станции, расположенные ближе к концу технологического
процесса, будут простаивать. И наоборот, если рабочие станции в начале процесса будут работать
быстрее, между другими станциями начнут накапливаться излишние товарно-материальные
запасы. Причем отклонения, возникающие по ходу процесса, характеризуются эффектом
статистического накопления, т. е носят кумулятивный характер. Такие отклонения можно
сгладить, только увеличивая объем незавершенного производства с тем, чтобы поглотить эти
отклонения; это плохой способ, поскольку нам следует стремиться к сокращению объемов
незавершенного производства, увеличивая мощности рабочих станций, расположенных ближе к
концу процесса, чтобы обеспечить компенсацию увеличения мощности на рабочих станциях,
расположенных в начале процесса. Правило здесь таково: не следует добиваться
сбалансированной мощности в пределах процесса, необходимо стремиться к балансировке потока
продукции в пределах всей системы. Если такой поток сбалансирован, то мощности будут
несбалансированными. Эта идея подробнее объясняется в следующем разделе.




НОВАЦИЯ
Применение теории ограничений в банках
Том Браморски (Тот Bramorski), Ману Мэдэн (Manu S. Madan) и Джейдип Мотвани (Jaideep Motwani)
так интерпретировали три только что рассмотренных нами операционных критерия эффективности в
приложении к банковскому делу.
Выручка — это полученные банковской системой денежные средства от услуг, осуществляемых ею
способами, соответствующими ее основной цели. В банках эти средства могут быть получены
инвестированием денег в такие рынки, как кредитование потребителей и организаций, в недвижимость, в
инвестиционные фирмы. Кроме того, банковские учреждения могут получать денежные средства,
предлагая различные дополнительные услуги, такие как телеграфные денежные переводы, обмен валют и
т. д.
Операционные расходы включают все денежные средства, которые банк затрачивает для получения
выручки. Сюда входят все прямые и косвенные издержки, за исключением затрат на получение денег на
рынке.

870
Инвестиции в товарно-материальные запасы представляют собой сумму денежных средств,
затраченных банком на получение капитала, необходимого для генерирования выручки. Инвестиции в
товарно-материальные запасы в данном случае состоят из суммы капитала и суммы процентов,
выплачиваемых по депозиту.
Следует особо отметить, что в банковском деле и исходная "продукция", т. е. товарно-материальные
запасы, и выход "продукции" представлены исключительно денежными средствами. Банки получают
деньги от вкладчиков и инвестируют их в предприятия с разной степенью риска. В отличие от
производственных фирм, банкам не приходится преобразовывать физические запасы продукции в
денежные средства, сбывая их. Благодаря этому продолжительность процесса генерирования средств в
системе в организациях этого типа намного короче, чем в производственной сфере.
Представим себе следующую ситуацию. Некий банк, расположенный на Западном побережье США,
успешно реализовал принципы теории ограничений. Было определено, что самым слабым элементом
системы обслуживания является залоговый отдел. На обработку индивидуальных заявок о предоставлении
закладной на недвижимость уходило очень много времени, и банк поставил себе цель сократить этот
период до трех недель. Чтобы этого достичь, управленческий персонал банка решил воспользоваться пя-
тиэтапным процессом, сформулированным в теории ограничений (см. табл. 20. 2). Вначале сформировали
межфункциональную команду из восьми человек, которые составили группу по улучшению работы с
закладными (Mortgage Improvement Team — MIT ). В нее вошли специалисты разных функциональных
уровней как из данного филиала банка, так и из других филиалов.
Для анализа обслуживания была составлена его блок-схема. На первой же стадии идентификации
проблем, возникающих на пути улучшения процесса, было выявлено, что проверка трудовой занятости
заявителя, а также составление оценочной документации и соответствующих отчетов занимают слишком
много времени. После проведения дальнейшего анализа и обсуждения этой проблемы был сделан вывод,
что, поскольку все эти операции выполняются независимо, необходимо усовершенствовать каждую из них
отдельно. Таким образом, был пройден первый этап теории ограничений: определение основного
направления действий и идентификация наиболее слабых звеньев процесса.
Следующим шагом процесса реализации теории ограничений должна стать эксплуатация
выявленных ограничений. Иными словами, следовало определить, каким образом можно сократить время,
необходимое для проверки платежеспособности клиента и составления оценочной документации и отчетов.
Собрав информацию, группе МIТ удалось выяснить, что это можно сделать несколькими способами. Так,
например, для сокращения времени проверки занятости заявителя банковский служащий, ответственный за
предоставление займов, мог потребовать, чтобы клиент предоставил специальную форму W-2 за последних
два года и корешки чеков о выплате заработной платы за последние два месяца. Подобные решения были
найдены и для сокращения времени составления оценочной документации и отчетов.
Данный пример служит иллюстрацией не только того, как банковская организация использовала свои
ограничения, но и того, каким образом она смогла скорректировать действия персонала так, чтобы эти
ограничения работали с наивысшей степенью производительности. Это и составляет третий этап теории
ограничений, который заключается в том, что каждый человек должен подчиняться единой цели, т. е.
поддержке первых двух этапов — идентификации ограничений и их эксплуатации. В результате описанные
выше мероприятия привели к снижению эксплуатационных издержек и товарно-материальных запасов и
повышению выручки.
Четвертый этап теории ограничений начинается после того, как заканчивается этап эксплуатации и
подчинения ограничениям, а спрос увеличивается настолько, что оправдывает дополнительное время на
проверку.
Пятый этап заключается в том, что после прохождения первых четырех этапов нельзя позволять,
чтобы ограничением системы стала инерция. Иными словами, банк должен искать новые ограничения и
повторять процесс вновь и вновь, не удовлетворяясь достигнутыми результатами.

Источник. Адаптировано по изданию Tom Bramorski, Manu S. Madan and Jaideep Motwani, "Application of the
Theory of Constraints in Banks", The Bankers Magazine, January-February 1997, p. 53-59.


Зависимые события и статистические отклонения

Термин зависимые события связан с последовательностью этапов процесса. Если процесс
протекает от А к В, oт В к С и от С к D и каждый отдельный процесс должен завершиться перед
переходом на следующий этап, то В, С и D считаются зависимыми событиями. Это означает, что
способность выполнить следующий процесс зависит от результатов предыдущего.

871
Статистические отклонения — это нормальное отклонение от среднего значения. Если в
последовательности зависимых событий появляются статистические отклонения и между
рабочими станциями не накоплены определенные товарно-материальные запасы, то достичь
средней производительности невозможно. Если один из процессов занимает больше времени, чем
средний показатель, то следующий процесс не сможет начаться вовремя. Чтобы показать, что при
этом происходит, рассмотрим следующий пример.
Предположим, мы хотели бы обработать пять деталей, поступающих из двух разных
источников (рис. 20. 3). Пусть последовательность обработки будет от процесса А к процессу В и
товарно-материальные запасы между ними отсутствуют. При среднем времени обработки в
процессе А, равном 10 часов со среднеквадратическим отклонением 2 часа, можно ожидать, что
95, 5% времени обработки будут располагаться в диапазоне между 6 и 14 часами (± 2 сигмы).
Процесс В имеет неизменное время обработки — 10 часов.
Как мы видим, обработка последней детали была завершена по истечении 66 часов и в
среднем на обработку одной детали уходило 13, 2 часа, в то время как ожидаемое время
завершения обработки было 60 часов, в среднем по 12 часов на одну деталь (с учетом времени, в
течение которого первая деталь ожидала обработки в процессе В).
Представим теперь, что этот же процесс протекает в обратном направлении — от В к А.
Чтобы проиллюстрировать возможные задержки, мы также соответствующим образом изменим
временные характеристики эффективности процесса А (рис. 20. 4).
В этом случае мы опять видим, что время завершения обработки последней детали
превышает среднее значение (13, 2 часа вместо 12). Оба процесса — А и В — имеют одинаковые
средние временные характеристики (10 часов), и все же процесс завершается с опозданием. Таким
образом, в обоих случаях мы не смогли достичь ожидаемой средней нормы выработки. Почему?
Потому что время, потерянное при простое второго процесса, невосполнимо.
Данный пример демонстрирует слабость теории, утверждающей, что мощности следует
балансировать, добиваясь усреднения времени протекания каждого отдельного процесса.
Необходимо балансировать не мощности, а производственный поток во всей системе.




Здесь изображен поток, переходящий от процесса А к процессу В. Среднее время процесса
А составляет 10 часов со среднеквадратическим отклонением 2 часа; процесс В имеет
неизменное время обработки 10 часов.




872
Данная ситуация на первый взгляд похожа на отображенную на рис. 20. 3. Однако здесь
изменены последовательность отработки и временные характеристики процесса А.



"Узкие места" и ресурсы ограниченной мощности

"Узким местом" (Bottleneck), или "недостаточным ресурсом", называют любой ресурс,
мощность (пропускная способность) которого меньше, чем потребность в нем1. Это ограничение
внутри системы, которое лимитирует средства в системе. Именно в этом месте производственного
процесса поток истощается и превращается в узкий ручеек. Недостаточным ресурсом может быть
станок, малоквалифицированная рабочая сила либо неспециализированный инструментарий.
Исследования, проведенные на различных производственных предприятиях, показали, что "узкие
места" есть на большинстве заводов и фабрик.
Если же они отсутствуют, это указывает на наличие в системе избыточных
производственных мощностей и на возможность ее уменьшения до появления таких
недостаточных ресурсов (например, увеличением времени наладки оборудования или
сокращением производственной мощности). Этот вопрос обсуждается в этой главе.
Производственную мощность можно определить как время, доступное для производства той
или иной продукции, т. е. без времени, необходимого для технического обслуживания.
Избыточным ресурсом (Nonbottleneck) считается любой ресурс, мощность которого
превышает потребность в нем, т. е. такой ресурс на может работать непрерывно, поскольку в этом
случае будет производиться больший объем продукции, чем требуется. Следовательно,
избыточный ресурс предполагает наличие времени простоя.
Ресурсом ограниченной мощности (Capacity-Constrained Resource — CCR) является ресурс,
загрузка которого практически соответствует его мощности и который, при условии, что его
работа не будет четко спланирована, может стать недостаточным ресурсом ("узким местом").
Например, таким ресурсом может быть участок на производстве, выпускающем продукцию по
заказу, на который поступают детали из разных источников. Если поступления из этих источников
спланированы так, что это приводит к периодическим простоям ресурса CCR,
продолжительность которых превышает время не использования его мощностей, такой ресурс
ограниченной мощности превращается в недостаточный ресурс. Эта ситуация возможна также при
изменении размера партии либо если одна из операций в начале процесса по какой-то причине не
выполняется сразу и не обеспечивает необходимого объема работ для CCR.
873
Термин bottleneck имеет эквивалент в русской производственной терминологии узкое место, который
по смыслу примерно соответствует дословному переводу с английского — горлышко бутылки. Вместе с
этим термином авторы используют противоположный ему термин nonbottleneck, подобрать для которого
простой русский аналог затруднительно. Одновременно с этими двумя терминами авторы используют
термин Capacity-Constrained Resource — CCR, который наиболее точно можно передать как ресурс
ограниченной мощности. Учитывая совместное использование этих трех терминов и общность предмета, к
которому они относятся (ресурс), здесь используются соответственно термины недостаточный ресурс,
избыточный ресурс и ресурс ограниченной мощности. Однако, учитывая прекрасную аналогию
"бутылочного горлышка" с рассматриваемыми производственными ситуациями, для термина bottleneck в
переводе используется и второе значение узкое место. — Прим. ред.


Основные блоки построения производства

Любой производственный процесс и поток можно представить в упрощенном виде в одной
из четырех основных конфигураций, которые изображены на рис. 20. 5.
На рис. 20. 5 в строке А продукция проходит процесс X и поступает в процесс Y. В строке В
отображено, что изделия движутся от процесса Y к процессу X. В строке С показана ситуация,
когда в результате процессов X и Y создаются сборочные узлы, которые затем объединяются и
направляются для удовлетворения потребностей рынка. В строке D процессы X и Y не зависят друг
от друга и обеспечивают потребности разных рынков. В последнем столбце рисунка показаны
различные возможные варианты последовательности расположения недостаточных ресурсов,
которые для упрощения визуального восприятия можно сгруппировать и обозначить буквой Y.
Удобство использования таких составных блоков заключатся в том, что благодаря им можно
в значительной степени упростить производственный процесс для его анализа и управления им.
Так, например, вместо того, чтобы отслеживать ход и выполнение графика на всех отдельных
этапах производственного потока, проходящего через группу избыточных ресурсов, вы можете
сосредоточить свое внимание только в начальной и конечной точках такой группы.


Методы управления ресурсами

На рис. 20. 6 наглядно изображены способы управления недостаточными и избыточными
ресурсами.
Ресурсы X и Y являются рабочими центрами, предназначенными для выпуска разных видов
продукции. Каждый из них способен работать по 200 часов в месяц. Для простоты предположим,
что мы имеем дело только с одним видом продукции. Затем мы несколько изменим условия и
рассмотрим четыре разные ситуации. Для выпуска единицы продукции X необходим один час, и
потребность рынка в этой продукции составляет 200 единиц в месяц. Время выпуска продукции
Y— 45 минут, и потребность рынка в ней такая же — 200 единиц в месяц.
В ситуации А, представленной на рис. 20. 6, избыточный ресурс поставляет продукцию в
недостаточный ресурс системы. Продукция поступает с рабочего центра X на центр Y. При этом
центр X является недостаточным ресурсом, поскольку его мощность 200 единиц (200 часов: 1 час
на выпуск одной единицы). Мощность центра Y составляет 267 единиц (200 часов: 45 минут на
выпуск одной единицы). Так как центр Y вынужден ждать завершения операции на рабочем
центре X и при этом имеет большую мощность, накопления избыточной продукции в системе не
происходит. Вся продукция направляется на рынок.




874
Ситуация В обратна ситуации А, т. е. продукция поступает с рабочего центра Y на центр X.
Таким образом, недостаточный ресурс снабжает работой избыточный ресурс. Поскольку Y имеет
мощность 267 единиц, а X— всего 200, мы сможем выпускать только 200 единиц на центре Y (т. е.
он будет работать с 75%-ной загрузкой), в противном случае перед рабочим центром X будет
накапливаться запас незавершенной продукции.
В ситуации С составные части, произведенные на центрах X и Y, собираются в готовую
продукцию и после этого поступают на рынок. Поскольку изделие, произведенное на центре X, и
изделие, выпущенное на центре Y, входят составными частями в готовую продукцию, X выступает
избыточным ресурсом, так как его мощность составляет 200 единиц, а следовательно, центр Y не
должен работать с загрузкой выше 75%. В противном случае будут накапливаться лишние

875
составные части К.
В ситуации D потребность рынка в продукции, выпускаемой рабочими центрами Х и Y,
одинакова. В этом случае мы можем назвать эти два вида продукции "готовой продукцией",
поскольку спрос на одну не зависит от спроса на другую. В данной ситуации центр Y имеет
независимый от X доступ к материалам и, в силу того, что он обладает более высокой
производственной мощностью для удовлетворения потребностей рынка, он может выпускать
продукции больше, чем способен принять рынок. Однако при таких условиях создавались бы
запасы ненужной готовой продукции.
Четыре описанные выше ситуации демонстрируют характеристики недостаточных и
избыточных ресурсов и их взаимосвязь с производством и рыночным спросом. Они показывают,
что практика применения в промышленности уровня загрузки ресурсов в качестве критерия
эффективности способна приводить к чрезмерной загрузке недостаточных ресурсов и, как
результат, к наращиванию избыточных товарно-материальных запасов.


Временные компоненты

Продолжительность производственного цикла складывается из следующих временных
компонентов.
1. Время наладки — время, которое деталь проводит в ожидании наладки ресурса для
выпуска данной детали.
2. Время обработки — время, на протяжении которого деталь находится в обработке.
3. Время ожидания обработки — время, в течение которого деталь ожидает освобождения
занятого ресурса.
4. Время ожидания сборки — время, на протяжении которого деталь ожидает не
освобождения «ресурса, а другой детали, с которой ее нужно объединить в процессе сборки.
5. Время простоя — неиспользованное время; иными словами, продолжительность цикла
за исключением суммы времени наладки, обработки и ожидания обработки и сборки.
Для детали, проходящей через недостаточный ресурс, наиболее продолжительным будет
время ожидания обработки. Как мы увидим из дальнейшего обсуждения в этой главе, это вызвано
тем, что ресурсы данного типа обычно обеспечены объемом работы, необходимым для их полной
загрузки. При прохождении же детали через избыточный ресурс самым продолжительным будет
время ожидания сборки. Деталь просто остается на месте, ожидая прибытия другой
комплектующей, после чего проводится их сборка.
Специалисты, занимающиеся составлением производственных графиков, часто стремятся к
экономии времени наладки. Представим, что для сокращения такого времени в два раза плановик
соответствующим образом увеличил размер партии. В этом случае удвоенный размер партии
приводит в двойному увеличению всех других временных компонентов производственного цикла
(времени обработки и времени ожидания обработки и сборки). В результате увеличения этих
периодов в два раза, вызванного сокращением в два раза времени наладки, происходит
приблизительно удвоение объема незавершенного производства и инвестиций в товарно-
материальные запасы.


Идентификация недостаточных ресурсов

Известно два способа поиска в системе недостаточного ресурса (или нескольких). Один
заключается в запуске шаблона производственной мощности ресурса; а второй — в использовании
накопленного предприятием опыта, наблюдении за системой в действии и обсуждении ее
характеристик с рабочими и руководителями производственных участков.
Шаблон мощности ресурса можно создать в результате наблюдения за загрузкой каждого
ресурса продукцией, прохождение которой через данный ресурс запланировано графиком. При
прогонке шаблона мощности мы исходим из предположения, что наши данные относительно
точны, хотя и необязательно безупречны. В качестве примера рассмотрим ситуацию, при которой
876
продукция направляется через ресурсы М1—М5. Предположим, что первоначальные вычисления
загрузок каждого из этих ресурсов данной продукцией дали следующие результаты:
М/1 — 130%-ная загрузка мощности;
М/2 — 120%-ная загрузка мощности;
М/3 — 105%-ная загрузка мощности;
М/4 — 95%-ная загрузка мощности;
М/5 — 85%-ная загрузка мощности.
При проведении этого первоначального анализа мы можем не обращать внимания на
ресурсы с низким процентом загрузки, поскольку они избыточны и не должны стать проблемой.
Имея на руках приведенный выше список, следует отправиться непосредственно в цех и
проверить все пять операций. Обратите внимание, что ресурсы М/1, М/2 и М/3 перегружены. Это
означает, что их запланированная мощность превышает реальную. В такой ситуации мы наверняка
увидим перед ресурсом М/1 большое скопление материальных запасов. В противном случае
можно считать, что где-то в системе существует ошибка, возможно, в маршрутной карте или в
списке материалов. Представим теперь, что в результате наблюдений и бесед с персоналом цеха
выяснилось, что ошибки существуют в ресурсах М/1, М/2, М/3 и М/4. Мы отслеживаем эти
ошибки, проводим необходимые исправления и заново запускаем шаблон мощности, в результате
чего получаем следующие данные:
М/1 — 110%-ная загрузка мощности;
М/2 — 115%-ная загрузка мощности;
М/3 — 105%-ная загрузка мощности;
М/4 — 90%-ная загрузка мощности;
М/5 — 85%-ная загрузка мощности.
Как мы видим, ресурсы М/1, М/2 и М/3 по-прежнему загружены сверх их мощности, но
показатель загрузки ресурса М/2 наиболее проблемный. Итак, если на данный момент мы уверены
в правильности полученных результатов, этот ресурс можно считать недостаточным ресурсом
нашей производственной системы.
Если данные содержат слишком много ошибок, возможно, что для их достоверного анализа
не стоит тратить время на исправление всех этих ошибок (что может занять месяцы). Вполне
вероятно, что в этом случае на много эффективнее воспользоваться классификацией VAT (мы
подробно обсудим ее в этой главе) и на ее основе разработать план действий. Определение типа
предприятия (V, А или Т) помогает направить аналитика именно в то место в системе, в котором,
по всей вероятности, должен находиться недостаточный ресурс. Чтобы его идентифицировать,
воспользуйтесь VAT-классификацией, после чего отправляйтесь в цех и наблюдайте и
прислушивайтесь. Беседуя с рабочими и мастерами участков в цеху, вы вполне можете услышать
замечания: "Нам вечно приходится ждать деталей со станка с ЧПУ" или "Мне подают больше
деталей, чем я способен обработать, и я просто не успеваю за процессом". Именно такие
комментарии и должны лечь в основу дальнейших мероприятий.


Экономия времени

Напомним, что недостаточным ресурсом является ресурс, мощность которого меньше, чем
потребность, определяемая выпускаемой им продукцией. Поскольку мы сосредотачиваем
внимание на недостаточных ресурсах как на ограничении выручки (которая определяется как
объем продаж), мощность таких ресурсов будет меньше рыночного спроса на продукцию.
Существует целый ряд способов экономии времени в недостаточном ресурсе (лучшее
инструментальное обеспечение, использование более квалифицированной рабочей силы,
увеличение размеров партий, сокращение времени наладки и т. д. ), но насколько ценным будет
это сэкономленное время? Невероятно ценным!
Один час, сэкономленный в недостаточном ресурсе, добавляет час ко всей
производственной системе.
А что можно сказать о времени, сэкономленном в избыточном ресурсе?
Один час, сэкономленный в избыточном ресурсе, — не что иное как мираж. Мы просто
877
увеличиваем время простоя данного ресурса на один час.
Поскольку избыточный ресурс обладает большей мощностью, чем нужно для обеспечения
текущих потребностей в системе, он уже изначально содержит в себе время простоя. Меры,
направленные на экономию времени в этом ресурсе, не приводят к увеличению показателя
использования ресурсов в системе, а только увеличивают время простоя.


Цена превращения избыточного ресурса в недостаточный

Если для прохождения через избыточный ресурс планируются излишне большие партии, это
может привести к созданию нового недостаточного ресурса, чего, несомненно, следует избегать.
Рассмотрим ситуацию, изображенную на рис. 20. 7, где Y1, Y2 и Y3 — избыточные ресурсы.
Пусть ресурс Y1 производит детали А, которые затем направляются в ресурс Y3, и В, которые
направляются в ресурс Y2. Время наладки для выпуска детали А ресурса У, составляет 200 минут, а
время обработки — 1 минута на одну деталь. Детали А выпускается партиями в 500 единиц. Для
выпуска детали В ресурсу Y1 требуется время наладки 150 минут и время обработки 2 минуты на
одну деталь. Деталь В производится партиями по 200 единиц. При данной последовательности
ресурс Y2 использует 70% времени, а ресурс Y3 — 80%.
Поскольку время наладки ресурса У1 для выпуска детали А составляет 200 минут, рабочий и
руководитель участка ошибочно решили, что объем производства можно увеличить, сократив
число наладок. Давайте предположим, что размер партии увеличен до 1500 единиц, и посмотрим,
что из этого выйдет. На первый взгляд может показаться, что мы, добились экономии 400 минут
времени наладки. (Поскольку вместо трех наладок, занимающих в совокупности 600 минут и
необходимых для выпуска трех партий по 500 единиц, мы имеем только одну наладку для одной
партии в 1500 единиц. )
Проблема в данном случае заключается в том, что экономия этих 400 минут не приводит нас
к достижению цели, так как это мешает производству детали В, поскольку ресурс Y1, выпускает
еще детали В для ресурса Y2. В исходной ситуации последовательность процесса была следующей:
деталь А (700 мин), деталь В (550 мин), деталь А (700 мин), деталь В (550 мин) и т. д. Однако
теперь, после увеличения размера партии детали В до 1500 единиц (1700 мин), ресурсы Y2 и Y3
будут загружены недостаточно и им придется ждать деталей дольше, чем они должны (30% время
простоя для ресурса Y2 и 20% — для ресурса Y, ). Новая последовательность будет следующей:
деталь А (1700 мин), деталь В (1350 мин) и т. д. Такое затянутое ожидание для ресурсов Y2 и Y,
будет иметь весьма неприятные последствия. Они могут временно превратиться в недостаточные
ресурсы, что способно привести к снижению выручки.




878
"Барабан", "амортизатор" о "веревка"

Каждая производственная система нуждается в определенной контрольной точке или
нескольких точках для управления ее производственным потоком. Если в системе есть
ограниченный ресурс, то именно он является лучшей точкой для такого управления. Такую
контрольную точку называют "барабаном" (Drum), поскольку именно она "выдает дробь", которая
используется для управления функционированием всей остальной системы (или обработкой
деталей, которые зависят от данного недостаточного ресурса). Вспомните, что недостаточным
ресурсом называется ресурс, мощности которого мало для удовлетворения спроса на выпускаемую
им продукцию. Таким образом, такой ресурс работает все время, и одна из причин использования
его в качестве контрольной точки заключается в том, что это позволяет убедиться, что в ходе
предыдущих операций не выпускается чрезмерного объема продукции и не создаются излишние
запасы незавершенной продукции, с которыми этот недостаточный ресурс не может справиться.
Если же недостаточный ресурс в системе отсутствует, "барабан" должен находиться в месте
ресурса ограниченной мощности (CCR). Напомним, что это ресурс, который эксплуатируется с
несколько недостаточной загрузкой, но в среднем обладает необходимой производственной
мощностью, если его работа не была спланирована неправильно (например, если он работает со
слишком большим количеством наладок, что приводит к недостатку мощности, либо выпускает
излишне большую партию продукции, в результате чего следующие за ним операции не получают
необходимой загрузки).
Если же в системе отсутствуют и недостаточный ресурс, и ресурс ограниченной мощности,
контрольную точку можно разместить в любом ее месте. Наилучшей позицией в данном случае
будет точка, в которой выход ресурса распределяется на наибольшее количество операций.
Правильное управление недостаточными ресурсами — очень важная задача, и в нашем
обсуждении мы неоднократно подчеркивали, что такие ресурсы обязательно должны быть
постоянно обеспечены работой. На рис. 20. 8 изображен простой линейный поток движения
детали от ресурса А к ресурсу С.
Предположим, что обрабатывающий центр D — недостаточный ресурс. Это означает, что
операции как до этого ресурса, так и после него имеют большую мощность. Если такой
последовательностью не управлять, то скорее всего перед рабочим центром D соберется большой
запас деталей, а на последующих участках их будет недостаточно. Запасы готовой продукции
будут очень небольшими, поскольку (исходя из определения недостаточного ресурса) вся
выпущенная продукция будет направляться на рынок.
С таким недостаточным ресурсом можно сделать следующее.
1. Создать перед ним резервные запасы — "амортизатор" (Buffer), что позволит обеспечить
его постоянную загрузку работой. Поскольку этот ресурс является недостаточным, выход
продукции из него определяет показатель использования ресурсов в системе.
2. Сообщать на ресурс А о том, какое количество деталей выпущено ресурсом D, чтобы А
также выпускал такое же количество и не больше. Данный метод позволяет избегать накопления
товарно-материальных запасов. Такая связь между ресурсами получила название "веревка" (Rope).
Она может быть чисто формальной (например, в виде графика) либо неформальной (скажем, в
форме ежедневных обсуждений).
Резервные запасы перед недостаточным, ресурсом представляют собой временной
амортизатор (Time Buffer), так как нам нужна уверенность, что рабочий центр D будет всегда
загружен работой, а какая именно запланированная продукция на нем вырабатывается, не имеет
значения. Мы могли бы, например, создать 96-часовой резервный запас продукции, как в
последовательности операций от А до Р, изображенной на рис. 20. 9.
Операции от А до половины Е расписаны на 24 часа первого дня; операции со второй
половины Е и до части операции I расписаны на второй день (следующие 24 часа); вторая часть
операции I до части L расписана на третий 24-часовой день и операции с части L до Р — на
последние 24 часа. В целом весь процесс составляет 96 часов. Это означает, что при нормальном
отклонении, либо если что-либо случится в ходе предшествующей операции и выход продукции
на ней временно задержится, рабочий центр будет способен работать еще 96 часов, обеспечивая
тем самым загрузку последовательных ресурсов в системе. Эти 96 часов работы включают время
879
наладки и время обработки, указанные в операционных картах, которые, как правило,
составляются на основе инженерных норм технического обслуживания.




Мы можем задать вопрос: какова должна быть величина временного амортизатора? Ответ
таков: она должна быть такой, чтобы обеспечивать непрерывную работу недостаточного ресурса.
Сделать соответствующие предположения позволяет анализ отклонений каждой операции.
Теоретически размер временного амортизатора можно рассчитать статистически, анализируя
показатели за прошлые годы, либо в результате имитации последовательности операций. В любом
случае точность не имеет большого значения. Можно начать с предварительной оценки
временного амортизатора как одной четверти общего времени протекания процесса в системе.
Например, предположим, что последовательность операций от А до G составляет 16 дней (рис. 20.
10). При этом можно назначить, что продолжительность временного амортизатора перед ресурсом
D должна быть 4 дня. Если в течение следующих нескольких дней или недель этот резерв
иссякнет, значит, его следует увеличить. Это достигается предоставлением большего объема
материалов для первой операции A. С другой стороны, если выясняется, что резерв не становится
меньше трех дней, мы можем отказаться от выделения дополнительных материалов для операции
А и сократить временной амортизатор до этого срока. Следовательно, лучше всего определить
окончательный размер временного амортизатора поможет практический опыт.
Если в качестве "барабана" используется не недостаточный ресурс, а ресурс ограниченной
мощности (а следовательно, время простоя в нем невелико), можно принять решение о создании
двух резервных запасов: один перед этим ресурсом, а другой — в конце процесса, в виде готовой
продукции (см. рис. 20. 10).
Запасы готовой продукции защищают рынок, а временной амортизатор перед CCR —
выручку. В нашем примере рынок не может принять всю выпущенную нами продукцию, поэтому
нам необходимо обеспечить достаточное ее количество на тот момент, когда рынок сможет ее
закупить.
880
В данном примере нам нужны две "веревки": во-первых, "веревка", связывающая запасы
готовой продукции с "барабаном", благодаря чему увеличивается или уменьшается выход
продукции; во-вторых, "веревка", идущая от "барабана" к точке "высвобождения" материалов,
благодаря чему передается информация об использованных материалах.
На рис. 20. 11 показан сетевой график потока с одним недостаточным ресурсом.
Запасы в этом случае создаются не только перед данным недостаточным ресурсом, но и
после группы избыточных ресурсов, с которой связан этот недостаточный ресурс. Такая структура
не замедляет потока продукции после прохождения им недостаточного ресурса, так как ему не
приходится ожидать обработки.


Значение качества

Система планирования материальных потребностей допускает определенный процент брака
благодаря производству несколько большей партии продукции, чем это на самом деле
необходимо. В отличие от MRP система JIT "не переносит" низкого качества, поскольку ее работа
основана на сбалансированной мощности. Бракованная деталь или комплектующая может стать
причиной нарушения работы системы JIT, что приводит к снижению выручки. В отличие от JIT,
синхронное производство характеризуется избыточной мощностью во всей системе, за
исключением недостаточных ресурсов. Если бракованная деталь произведена перед
недостаточным ресурсом, безвозвратно испорченным будет только затраченный на нее материал.
Благодаря наличию в системе избыточной мощности все равно остается время для выполнения
другой операции с целью замены только что отбракованной детали. Однако в недостаточном
ресурсе такого запасного времени нет, поэтому непосредственно перед этим ресурсом следует
разместить пункт проверки качества, благодаря чему можно будет гарантировать, что в
недостаточный ресурс на обработку попадает исключительно качественная продукция. Кроме
того, необходима гарантия того, что продукция, проходящая через операции после недостаточного
ресурса, не будет отправлена в отходы, поскольку это означает потерю возможной выручки.




881
Размеры партий

Каковы же размеры партии должны быть на сборочной линии? Кто-то скажет "одна деталь",
поскольку детали по линии перемещаются одна за одной; другие скажут "бесконечное число", так
как линия непрерывно выпускает одну и ту же продукцию. И оба ответа будут правильными,
просто они оценивают ситуацию с разных точек зрения. Первый ответ основывается на
последовательности обработки деталей, которые перемещаются по сборочной линии одна за
одной. Второй ответ сфокусирован на процессе. С точки зрения ресурса размер партии —
бесконечное число,
поскольку процесс непрерывно производит одинаковые детали. Таким образом, на
сборочной линии мы имеем обработочную партию (Process Batch) бесконечного размера (т. е. все
единицы продукции, выпущенные на сборочной линии до момента ее наладки на следующий
процесс) и передаточную партию (Transfer Batch) размером в одну единицу.
Как мы помним, в главе 15 этой книги мы подробно обсуждали затраты на пуско-наладочные
работы и текущие издержки. В данном контексте затраты на наладку относятся к обработочной
партии, а текущие издержки — к передаточной.
Обработочная партия может быть большого или малого размера, но такого, чтобы ее можно
было обработать в заданный промежуток времени. Что касается ресурса, в данном случае мы
имеем дело с двумя типами затрат времени — временем наладки и временем обработки (время
простоя на техническое обслуживание или ремонт оборудования не учитывается). При большом
размере обработочной партии требуется меньшее количество наладок, что приводит к увеличению
удельного веса времени обработки и к увеличению объема выпускаемой продукции. Для
882
недостаточных ресурсов желательны именно большие размеры обработочных партий Для
избыточных ресурсов желательны меньшие размеры обработочных партий (поскольку в них
можно лучше использовать время простоев), что приводит к сокращению запасов продукции в
процессе обработки.
Передаточные партии связаны с частичным перемещением обработочных партий. Вместо
того чтобы ожидать полного выпуска всей партии, продукция, обработанная на конкретной
операции, может передаваться дальше, на следующую рабочую станцию с тем, чтобы она также
могла начать работать с этой же обработочной партией. Размер передаточной партии может
совпадать с размером обработочной партии, но ни в коем случае не может его превышать2.
Преимущество использования передаточных партий, размеры которых меньше
обработочных, заключается в том, в этом случае общее время производства уменьшается, а
следовательно, сокращается объем незавершенного производства. На рис. 20. 12 отображена
ситуация, когда в результате использования передаточной партии в 100 единиц вместо 1000 и
уменьшения числа передаточных партий для второй операции общее время производства
продукции было сокращено с 2100 до 1300 минут.

Как определяются размеры обработочных и передаточных партий

Логика подсказывает, что для определения размеров обработочных и передаточных партий
следует проанализировать основной план производства (независимо от того, как он
разрабатывался) и определить его влияние на разные рабочие центры. В системе MRP это
означает, что для того, чтобы определить конкретную загрузку каждого рабочего центра, основной
план производства должен охватывать как вопросы планирования материальных потребностей,
так и вопросы планирования потребностей в мощности. По утверждению М. Л. Стриканта (М. L.
Strikanth), основанному на его опыте, для качественного выполнения такой задачи в
производственных базах данных содержится слишком много ошибок3. Для идентификации
потенциальных недостаточных ресурсов и ресурсов ограниченной мощности он предлагает
использовать процедуры, которые заключаются в том, что вначале определяется тип
производства: V, А или Т (они подробно описаны дальше в этой главе). Альтернативных ресурсов
должно быть немного, и управленческому персоналу следует проанализировать и определить,
какие из них фактически управляют производством. Эти ресурсы и станут "барабаном".
Вместо корректировки основного плана производства для изменения степени загрузки ресурсов
целесообразнее и практичнее стремиться управлять потоком в каждом недостаточном ресурсе или
ресурсе ограниченной мощности и тем самым обеспечивать "гармонию" их производственных
мощностей. Размеры обработочных и передаточных партий корректируются на основе сравнения
прошлых показателей эффективности при соблюдении плановых сроков.

При небольших размерах передаточных партий уменьшаются запасы незавершенной
продукции и ускоряется производственный поток (что соответственно приводит к сокращению
времени производства), однако при этом необходимы большие усилия по перемещению
материалов. Таким образом, размер передаточной партии определяется на основе оптимального
соотношения времени производства, преимуществ сокращения запасов и затрат на перемещение
материалов.
2
Если бы размер передаточной партии превышал размер обработочной, это было бы просто нелогично.
Такая ситуация возможна только в том случае, если готовая обработочная партия "придерживается" до
определенного момента в будущем, когда будет производиться вторая обработочная партия. Но если это
так, то эти две партии следовало бы объединить и производить их обработку одновременно на более
позднем этапе.
3
Mokshgundam L. Strikanth, The Drum-Buffer-Rope System of Material Control (New Haven, CT Spectrum
Management Group, 1987), p. 25-37.




883
При рассмотрении процесса управления производственным потоком можно столкнуться с
четырьмя следующими ситуациями.
1. Недостаточный ресурс (простои отсутствуют), в котором при смене одного вида
продукции на другой не требуется времени наладки.
2. Недостаточный ресурс, в котором при смене одного вида продукции на другой требуется
время наладки.
3. Ресурс ограниченной мощности (с незначительным временем простоя), в котором при
переходе с выпуска одной продукции на другую не требуется времени наладки.
4. Ресурс ограниченной мощности, в котором при переходе с выпуска одной продукции на
другую требуется время наладки.
В первом случае (недостаточный ресурс, в котором при смене одной продукции на другую
не требуется время наладки) операции должны выполняться в строго запланированном порядке,
что обеспечивает своевременные поставки. При отсутствии времени наладки значение имеет
только последовательность. Во втором случае, когда наладка необходима, увеличивают размер
партии. Но поскольку речь идет о недостаточном ресурсе, увеличение размеров партий дает
экономию времени наладки и таким образом приводит к увеличению выручки (сэкономленное
время наладки используется для выработки продукции). Увеличение размеров обработочной
партии может привести к запаздыванию выполнения операций, запланированных на ранние
стадии процесса. Следовательно, для сокращения времени производства необходимо использовать
более частые и мелкие передаточные партии.
Ситуации 3 и 4 описывают ресурс ограниченной мощности, в котором требуется или не
требуется время наладки. Управление такими ресурсами сродни управлению недостаточными
ресурсами, но при этом следует проявлять большую осторожность. Для ресурсов ограниченной
мощности характерно наличие некоторого времени простоев. В данном случае было бы правильно
сократить размеры некоторых обработочных партий с тем, чтобы обеспечить возможность чаще
изменять продукцию. Это приведет к сокращению цикла производства и операции скорее всего
будут выполняться вовремя. При изготовлении продукции, предназначенной для складского
хранения, сокращение размеров обработочной партии имеет намного больший эффект, чем
увеличение количества передаточных партий. Это происходит потому, что полученный в
результате ассортимент продукции будет гораздо шире, что приводит к сокращению объемов
незавершенного производства и общего времени производства.




884
Управление товарно-материальными запасами

Из традиционного подхода к управлению запасами следует, что их единственное негативное
влияние на показатели эффективности фирмы состоит исключительно в связанных с ними
текущими издержками. Однако теперь можно добавить, что такое влияние объясняется
увеличением времени производства и появлением проблем в процессе внедрения технических
новшеств. При любых технических улучшениях продукции, что происходит непрерывно, часто
бывает, что изделия, уже находящиеся в производственной системе, также должны быть
соответствующим образом изменены. Следовательно, при меньшем объеме незавершенного
производства сокращается количество технических переделок находящихся в производстве
изделий.
Р. Фокс и Е. Голдрат предлагают рассматривать запасы как заем, выданный конкретной
производственной единице. Стоимость такого займа основывается исключительно на закупаемой
продукции, которая является частью товарно-материальных запасов. Как уже говорилось выше,
запасы в этой главе рассматриваются только с точки зрения стоимости материала, без
добавленной производством стоимости. Если же рассматривать запасы как заем производственной
единице, то понадобится способ для определения того, сколько времени он находится в ее
распоряжении. Одним из подходящих для этого критериев мы считаем долларо-день.

Долларо-дни
Удобным критерием эффективности является концепция долларо-дней — критерий,
объединяющий стоимость товарно-материальных запасов и время, в течение которого эти запасы
пребывают в данной производственной единице. При использовании этого критерия мы просто
умножаем общую стоимость запасов на количество дней их пребывания в подразделении.
Предположим, подразделение X имеет средние запасы на 40 тысяч долларов и в среднем они
остаются в нем в течение пяти дней. Таким образом, запасы подразделения X умножаем на
количество дней и получаем объем товарно-материальных запасов, равный 200 тысяч долларо-
дней. Из этого мы не можем определить, высок или низок данный уровень запасов, но этот
критерий ясно показывает, где именно они размещены. После этого управленческий персонал
может понять, на чем следует сосредоточить внимание, и определить приемлемые уровни. При
этом можно попытаться разработать методы сокращения количества долларо-дней, помня при
этом, что такая мера не должна стать локальной целью, например, только минимизировать
количество долларо-дней, и наносить вред глобальным задачам — повышению прибыли на
инвестированный капитал, увеличению потока наличности и чистой прибыли.
Применение критерия долларо-дней выгодно со многих точек зрения. Рассмотрим,
например, современную практику использования в качестве критериев эффективности
коэффициента загрузки оборудования. Для достижения высокого коэффициента загрузки
компании создают значительные запасы, благодаря чему все участки работают без простоев.
Однако высокий уровень запасов ведет к повышению показателя долларо-дней, что в свою
очередь является стимулом для отказа от больших запасов продукции в процессе производства.
Критерий долларо-дней может применяться и в других областях.
• Маркетинг. Стимулирует отказ от создания больших запасов готовой продукции.
Основной результат проявляется в увеличении продаж готовой продукции.
• Закупки. Стимулирует уменьшение размеров заказов на закупки, что на первый взгляд
может показаться невыгодным ввиду существования скидок при приобретении больших объемов
продукции. Но в результате это приводит к переходу на закупки по системе "точно в срок".
• Производство. Обеспечивает стимул не создавать больших объемов незавершенного
производства и не выпускать продукцию раньше того момента, когда в ней возникает
потребность. Это ускоряет движение материалов на предприятии.
• Управление проектами. Позволяет количественно оценивать эффективность инвестиций
проекта и стимулирует правильное распределение ограниченных ресурсов между
885
конкурирующими проектами.


Сопоставление синхронного производства с MRP- и JIТ-системами

После составления основного плана производства в MRP-системе применяется обратное
календарное планирование (Backward Scheduling), т. е. производство планируется путем
создания большого списка материалов в обратном направлении, следуя назад от назначенной даты
завершения производственного цикла. В качестве второстепенной процедуры MRP с помощью
модуля планирования мощности ресурсов разрабатывает шаблоны загрузки производственных
мощностей рабочих центров. Если выясняется, что какой-либо из рабочих центров перегружен,
необходимо либо откорректировать основной план производства, либо оставить в системе
достаточный объем свободных, не включенных в план мощностей, чтобы процесс можно было
сглаживать на локальном уровне (мастером производственного участка или самим рабочим).
Выравнивание мощностей с использованием MRP настолько трудная задача и требует такого
количества сложнейших компьютерных расчетов, что проблемы перегрузки и недогрузки
мощностей лучше решать на локальном уровне, например на конкретном обрабатывающем
центре. Поэтому график MRP становится недействительным уже спустя несколько дней после его
составления и требует частого обновления.
В синхронном производстве используется прямое календарное планирование (Forward
Scheduling), поскольку внимание в данном случае сосредоточено на критических ресурсах. Эти
ресурсы планируются с учетом будущих условий, что обеспечивает соответствие их загрузки и
мощности. Некритические ресурсы (или избыточные) планируются позже, и их задача
заключается в поддержке не-
достаточных ресурсов (планирование избыточных ресурсов может носить характер
обратного, что позволяет свести к минимуму время удержания запасов). Такая процедура
гарантирует выполнимость составленного плана. Для сокращения времени производства и объема
незавершенного производства варьируются размеры обработочных и передаточных партий —
процедура, которая невозможна при планировании материальных ресурсов.
Если сравнивать с синхронным производством систему JIT, то можно сказать, что JIT
отлично справляется с задачей сокращения времени производства и объемов незавершенного
производства, однако имеет при этом ряд недостатков.
1. Концепция JIТ ограничена серийным производством.
2. JIT требует стабильного уровня производства (обычно на протяжение месяца).
3. JIТ не допускает большой гибкости ассортимента выпускаемой продукции. (Все виды
выпускаемой продукции должны быть сходными, с ограниченным набором различающихся
характеристик).
4. В сочетании с системой "канбан" JIТ требует наличия незавершенного производства для
того, чтобы было, что "вытягивать". Это означает, что на выходе каждой рабочей станции нужно
хранить готовую продукцию с тем, чтобы ее можно было в нужный момент передать на
следующую рабочую станцию.
5. Фирмы-поставщики должны находиться неподалеку от предприятия, поскольку вся
система держится на небольших и частых поставках.
Поскольку при синхронном производстве для назначения рабочих заданий рабочим
станциям используется график, потребности в незавершенной продукции, кроме той, которая
находится в процессе обработки, не существует. Исключение составляют запасы, специально
размещенные перед недостаточным ресурсом для обеспечения его непрерывной работы, либо в
специальных точках процесса, расположенных после недостаточного ресурса и обеспечивающих
непрерывность производственного потока.
Что касается непрерывного улучшения системы, то JIТ использует метод "проб и ошибок",
который применяется только в действующей системе. В отличие от него при синхронном
производстве систему можно запрограммировать и смоделировать на компьютере, поскольку
планы реалистичны (т. е. выполнимы), а компьютерного времени затрачивается относительно
немного.
886
VAT-классификация

В зависимости от вида выпускаемой продукции и используемых производственных потоков
все производственные предприятия можно подразделить на три типа (или их комбинации),
обозначенные буквами V, А и Т. На рис. 20. 13 показаны примеры всех этих трех типов.
VAT-классификация (VAT Classification) основывается на том, как проходит производственный
поток через всю систему. На предприятии типа V существует небольшой набор сырьевых
материалов, которые преобразуются в ходе относительно стандартного производственного
процесса в значительно большее количество конечных изделий. Вспомним, например, о
сталелитейном производстве, на котором несколько видов сырья перерабатываются в листовое
железо, стальную катанку и брус, проволоку и т. д.
Предприятие типа А имеют противоположную структуру. На таком предприятии множество видов
сырья, материалов, различных комплектующих и деталей трансформируются в незначительное
количество конечной продукции. Примером может служить предприятие аэрокосмической
промышленности, выпускающее авиационные двигатели, самолеты и ракеты. На предприятии
типа Т конечное изделие собирается множеством различных способов из сходных деталей и
компонентов. Производственный процесс состоит из двух стадий: стадия, на которой в результате
относительно простых операций выпускаются и хранятся базовые детали и компоненты (нижняя
часть буквы Т); стадия, на которой производится сборка, в ходе которой эти одинаковые
комплектующие объединяются во множество различных комбинаций, в результате чего создается
конечная продукция.




Предприятия типа V

В табл. 20. 3 перечислены характеристики предприятия типа V.
К проблемам, возникающим на предприятиях типа V, относятся плохое обслуживание
887
потребителей и несвоевременные поставки, а также завышенные запасы готовой продукции.
Основная причина этих проблем, как правило, кроется в излишнем стремлении достичь высокого
уровня загрузки мощностей, что приводит к чрезмерному увеличению размеров обработочных
партий.

Таблица 20. 3. Предприятие типа V

Характеристики
• Большее количество конечных изделий по сравнению с сырьевыми материалами
• Продукция выпускается с применением практически одинаковых технологических процессов и
последовательностей
• Используемое оборудование, как правило, капиталоемкое и специализированное
• Количество технологических маршрутов ограничено
• Как правило, каждая деталь проходит через ресурс только один раз
• Имеет тенденцию выпуска большой номенклатуры деталей за небольшой период времени
• Общая наличная площадь производственных помещений часто бывает единственным ограничивающим
фактором в процессе накопления товарно-материальных запасов
• Значительные изменения процесса требуют больших инвестиций в ресурсы
Потенциальные проблемы
• Чрезмерно большие запасы готовой продукции
• Плохое качество поставок и обслуживания потребителей
• От производственных менеджеров постоянно поступают жалобы на частые изменения спроса
• От маркетологов постоянно поступают жалобы на недостаточно быструю реакцию производственников на
изменение спроса
• Часто возникают конфликты между разными подразделениями предприятия
• Время производства часто непредсказуемо
Уровень товарно-материальных запасов
При наличии в системе недостаточного ресурса ("узкого места")
• Перед недостаточным ресурсом накапливаются большие запасы (обычно ненужных видов продукции).
Причиной этих запасов является неправильное планирование и перепроизводство перед этим ресурсом
• После избыточного ресурса собираются небольшие очереди продукции вследствие его излишней мощности
• Управленческий персонал обвиняет в образовании этих ненужных запасов часто меняющийся спрос
• Фирма неспособна реагировать на изменение рыночного спроса вследствие больших запасов продукции
• Накапливаются запасы невостребованной готовой продукции
При отсутствии в системе недостаточного ресурса
• Образуется широкая гамма запасов невостребованной готовой продукции
Причины
• Размеры партий слишком велики вследствие того, что предприятие капиталоемкое и время наладки очень
велико
• Материалы высвобождаются слишком рано, чтобы достичь высокого уровня загрузки
• Работа руководителей цехов оценивается по степени использования рабочей силы и оборудования
• Осуществляется группирование продукции и операций
• Значительное ускорение процесса создает "узкие места"
Правильные корректировочные мероприятия
• Сократить размер партий
• Сократить время производства. Это позволит повысить точность прогнозов и увеличит возможность быстрее
реагировать на изменения спроса
• Повысить качество обслуживания потребителей:
• назначая точные сроки выполнения заказов,
• сокращая время производства
• Сократить производственные издержки:
• увеличивая объем продаж,
• сокращая запасы,
• повышая внимание к вопросам качества




888
Предприятия типа А

В табл. 20. 4 перечислены характеристики предприятия типа А.
На предприятиях типа А основными проблемами, стоящими перед управленческим
персоналом, являются низкая степень загруженности оборудования, большое незапланированное
время сверхурочной работы, недостаток комплектующих и недостаточно высокий уровень
контроля над производственным процессом. Если технологическим процессом управляют
правильно, ресурсы используются с более оптимальной загрузкой, сверхурочное время
сокращается либо исчезает вовсе, а уровень товарно-материальных запасов значительно
снижается.

Таблица 20. 4. Предприятие типа А

Характеристики
• Основное внимание уделяется сборочному процессу
• В основном используются не специализированные станки, а универсальные
• Время сборки, как правило, достаточно продолжительно
• Разные технологические маршруты используют одни и те же ресурсы
• Эффективность ресурсов меньше 100%, однако существует сверхурочная работа
• Существуют значительные запасы одних готовых комплектующих, в то время как других часто не хватает
• Время производства обычно меньше времени подготовки продукции к производству
• Встречаются "плавающие" недостаточные ресурсы
• Изготовители компонентов часто жалуются на изменения спроса, ведущие к хаосу на предприятии и низкой
эффективности работы поставщиков
• Операционные расходы (особенно на незапланированные сверхурочные работы) являются постоянной
проблемой
• "Проблемные" компоненты обычно разные для различных сборочных процессов
• Через "узкие места" проходит относительно незначительное количество компонентов
• Одной из основных проблем считается отсутствие контроля
• Рабочие, занятые на сборочных процессах, часто жалуются на нехватку и несовместимость деталей
• Производство сконцентрировано на ранней стадии процесса (характеристика, противоположная предприятию
типа V)
• Рабочие считают основной проблемой нехватку деталей
• Технологические маршруты очень сильно варьируются; для одной детали может требоваться 50 операций, в
то время как для другой комплектующей для того же сборочного процесса — всего несколько
• По ходу технологического маршрута одной и той же детали один и тот же станок может использоваться
несколько раз
• Для конкретных конечных изделий требуются конкретные детали (в отличие от предприятий типа V и Т); так,
например, лопасти с определенными характеристиками подходят только для конкретных моделей двигателей
• Вследствие того, что детали используются для сборки конкретных конечных изделий, их неправильная сборка
маловероятна
Общепринятая практика корректирующих мероприятий
Сокращение себестоимости единицы продукции с помощью:
• Строгого контроля над сверхурочными работами. (Управленческий персонал понимает, что существуют
злоупотребления сверхурочной работой, но ограничение ее усложняет проблему)
• Автоматизации процессов. (Данная мера только ухудшает ситуацию, поскольку вследствие автоматизации
утрачивается гибкость производства)
• Улучшения планирования потребностей в рабочей силе. (Создается иллюзия, что на предприятии занято
слишком много рабочих)
Улучшение контроля с помощью:
• Интегрирования производственной системы. (Проблема в данном случае заключается в том, что разные
подразделения предприятия работают с разными процессами, поэтому единая система вряд ли способна
удовлетворить потребности каждого из них)
Действительные причины
• Слишком большие размеры партий и преждевременное направление материалов в процесс, что приводит к:
• "плавающим узким местам" (недостаточным ресурсам);
889
• низкой степени загрузки мощностей;
• частому использованию сверхурочных работ;
• тому, что все детали, необходимые для сборки, не прибывают на сборочный участок одновременно;
сборочные процессы постоянно испытывают недостаток в комплектующих, необходимых для выпуска конечной
продукции;
• частому ускорению работ, направленному на выпуск недостающих деталей
Правильное решение проблем
• Сокращение размера партий
• Использование метода "барабан-амортизатор-веревка" для контроля процесса.


Предприятия типа Т

Предприятия типа Т характеризуются тем, что для выпуска различных конечных изделий
используются одни и те же детали и комплектующие. Свойства и характеристики изделий,
включая размеры и цвет, устанавливаются потребителями в своих заказах. Сборка конечной
продукции на заводе типа Т представляет собой задачу комбинаторики, так как изделия каждого
заказа представляют собой различные сочетания из стандартных комплектующих, деталей и узлов,
имеющихся на складе. Время производства продукции на схеме отображается высотой, на которой
расположена горизонтальная часть буквы Т. Как правило, управленческий персонал полагает,
чаще ошибочно, что основными целями при таком типе предприятия являются: необходимость
повышения точности прогноза, улучшение управления товарно-материальными запасами на
складах и сокращение себестоимости единицы продукции путем более строгого контроля за
использованием сверхурочного времени и времени наладки, а также автоматизация
производственных процессов и упрощение конструкции. В табл. 20. 5 перечислены основные
характеристики предприятия типа Т.
Правильный подход в процессе синхронного производства заключается в повышении
эффективности повседневных поставок и сокращении эксплуатационных издержек, чего можно
добиться:
• управлением потоком продукции на стадии изготовления;
• сокращением размеров партий для устранения волнообразных колебаний;
• прекращением использования не по назначению деталей и компонентов при сборке.
Вертикальная часть буквы Т отображает стадию изготовления, которую необходимо
контролировать, запуская партии меньших размеров. Затем эти детали хранятся на складе,
непосредственно под горизонтальной частью буквы Т. Окончательная сборка выполняется в
горизонтальной части Т-образной схемы.

<<

стр. 29
(всего 31)

СОДЕРЖАНИЕ

>>