<<

стр. 3
(всего 31)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

всего государства.
Числовой пример определения производительности, представлен в табл. 2.5. Данные,
приведенные в этой таблице, отображают количественные показатели "входа" и "выхода",
связанные с производством конкретной продукции. Обратите внимание, что для получения
частного и многофакторного показателей производительности в качестве числителя необязательно
используется суммарный "выход" производства. Зачастую целью бывает опре-
деление таких показателей, которые отображали бы производительность в отношении какого-
либо конкретного "выхода". Так, например, как показано в табл. 2.5, производственного
менеджера может интересовать общий объем единиц продукции, выпущенный его компанией, а
технического директора — общий объем производства. Такой процесс агрегатирования и
дезагрегатирования показателей производительности обеспечивает анализ деятельности фирмы на
любом уровне управления, на котором оценивается достижение различных целей.

59
В табл. 2.5 все показатели отображены в долларах. Однако зачастую менеджерам бывает проще
понять, насколько эффективно работает их предприятие, если для этого используется не денежное
выражение, а какие-либо другие единицы. В таких случаях можно воспользоваться только
частными показателями производительности, поскольку объединить такие разные единицы
измерения, как, например, количество рабочих часов, затраченных на производство конкретной
продукции, и вес материалов, невозможно. Примеры наиболее типичных частных показателей
производительности представлены в табл. 2.6. Такие показатели обеспечивают менеджеров
информацией, выраженной в понятных и привычных для них единицах, благодаря чему их легче
сопоставлять с фактическими результатами работы компании.



Резюме
Профессор Аледа Рот (Aleda Roth) из Университета Северной Каролины, г. Чэпел-Хилл,
предложила "стратегическую карту", которая в общих чертах отображает ее теорию
стратегической ориентации производства7. Эта теория органично вписывается в наше обсуждение
конкурентных приоритетов, а также вопросов, связанных с добавлением стоимости и оценочными
критериями эффективности компаний.
На рис. 2.2 вы видите эту карту, отображающую производственную стратегию в историческом
развитии и с учетом будущих изменений.
Профессор Рот заявляет, что существовало несколько основных стратегических эпох (они
показаны на карте вертикальными полосами). Эти эпохи представляют собой стратегические
периоды времени, в которые радикальным образом изменялось видение высшим управленческим
персоналом того, какие конкурентные возможности необходимы их компаниям для успешной
конкуренции8.
По всей книге авторы применяют такие технические понятия "черного ящика", как "вход"
(input) и "выход" (output). В некоторых случаях, как в главе 1, эти термины не требуют пояснений,
поскольку там речь идет о любом движении, например движении материального потока на рис.
1.1. Однако при рассмотрении показателей производительности было бы правильнее вместо
"входа" использовать терминологию, принятую для обозначения ресурсов, и только в некоторых
случаях для "выхода", например для готовой продукции, стоило бы пользоваться таким термином.
Однако для сохранения стиля авторского изложения в переводе всей книги оставлены термины
оригинала ("input" и "output"). — Прим. ред.
Aleda V. Roth, "Neo-Operations Strategy " Handbook of Technology Management, Ed. G. H. Gaynor
(New York: McGraw-Hill, 1996), p. 38.1-38.44.




8
На рис. 2.2 упоминается "фабрика знаний" — производственная организация, на которой,
параллельно с процессом создания продукции, создаются определенные "знания" и проводится
обучение. Интерпретация терминов на рисунке введена авторами настоящей книги.




60
Таблица 2.4. Примеры вычисления показателей производительности




Источник. David J. Sumanth and Kitti Tang, "A Review of Some Approaches to the Management of
Total Productivity in a Company/Organization", Institute of Industrial Engineering Conference
Proceedings, Fall 1994, p. 305. Copyright Institute of Industrial Engineers, 25 Technology Park/Atlanta,
Norcross, Georgia 30092.

Таблица 2.5. Числовой пример определения производительности




Таблица 2.6. Частные показатели производительности

Сфера деятельности Показатель производительности
Ресторан Количество посетителей (поданных блюд) за один рабочий час
Предприятие розничной торговли Объем продаж на один квадратный метр площади
Птицеферма Килограмм птичьего мяса на килограмм корма
Электростанция Количество киловатт-часов электроэнергии на тонну угля
Бумажная фабрика Количество тонн бумаги на кубометр лесоматериалов




61
Студенты, изучающие непроизводственный курс, нередко считают вопросы операционной
стратегии и конкурентоспособности несколько выходящими за пределы их специализации,
особенно если они касаются непосредственно производства. Мы надеемся, что данная глава ясно
обрисовывает, насколько важна и тесна связь операций с другими функциональными сферами
компании, в частности с маркетингом. Концепции "победителей заказа" и "квалификаторов
заказа", приоритетов и возможностей применимы практически к любым решениям в области
маркетинга, финансов или управления кадрами. Показатели производительности чрезвычайно
удобны при определении и сравнении эффективности прогресса фирмы. Все эти понятия и
термины чрезвычайно важны, они составили современный язык операционной стратегии, а
следовательно, и органично вписались в общую терминологию бизнеса.

Задача с решением
Компания по производству мебели представила сведения (в тыс. долл.) о своей деятельности в
следующей таблице.
1996 1997
Выход Общая стоимость продаж 22 35
произведенной продукции
Вход Труд 10 15
Сырье и запасы 8 12
Амортизация основного оборудования 0,7 1,2
Прочие 2,2 4,8

Сравните показатели эффективности использования трудовых ресурсов, сырья и запасов, а
также общую производительность этой фирмы за 1996 и 1997 годы.

Решение
1996 1997
Частные показатели производительности по:
труду 2,20 2,33
сырью и запасам 2,75 2,80
Общий показатель производительности 1,05 1,04


Вопросы для контроля л обсдждення
1. Возможна ли такая ситуация, когда фабрика выпускает высококачественную продукцию, ее
производство характеризуется надежностью и гибкостью, а потребители все же высказывают
недовольство?
2. Почему любой фирме, работающей в сфере услуг, необходимо стремиться достичь
мирового уровня обслуживания, даже если она не конкурирует с компаниями за
- пределами своей страны?
3. Каковы основные конкурентные приоритеты, связанные с операционной стратегией? Как
изменилась их значимость за последние годы?
4. Опишите для каждого из основных типов приоритетов уникальные характеристики
рыночной ниши, с ними сопоставимые.
5. Представим, что в течение 1988 года курс доллара несколько снизился по сравнению с
другими иностранными валютами, такими как йена, немецкая марка и фунт стерлингов. Это
способствовало увеличению экспортных поставок. Почему долговременная опора на доллар,
обладающий меньшей стоимостью, была бы наиболее эффективным решением проблем,
связанных с конкуренцией?
6. Как по-вашему, обладают ли такие учреждения, как бизнес-школы, какими-либо
конкурентными приоритетами?
7. Почему "правильная" операционная стратегия фирм, конкурирующих на международном
уровне, должна постоянно изменяться?
8. Что подразумевается под выражениями "победители заказа" и "квалификаторы заказа"?
Какая компания стала "победителем заказа" при вашем последнем крупном приобретении товара
или услуги?
9. Что мы имеем в виду, называя производительность компаний "относительным" критерием?
62
10. Какие типичные показатели производительности отражают качество продукции, сроки
выполнения заказа и гибкость?
11. Какими критериями должен руководствоваться управленческий персонал при выборе
конкретного показателя производительности?

Задачи
1. Компания выпускала в 1997 году две разные модели автомобилей — Deluxe и Limited. В
приведенной ниже таблице перечислены такие данные, как количество проданных автомобилей,
цены автомобилей и стоимость одного часа трудозатрат для каждого автомобиля. На основе этих
данных определите, какой была производительность труда в трудозатратах и долларах в процессе
изготовления каждой из этих моделей. Объясните, какие проблемы связаны с этими показателями.

Количество Стоимость за единицу
($)
Модель Deluxe Продано 4 000 8000 за автомобиль
автомобилей
Модель Limited Продано 6 000 9500 за автомобиль
автомобилей
Затраты труда, 20 000 часов 12 за час
Deluxe
Затраты труда, 30 000 часов 14 за час
Limited
2. Американская промышленная компания, имеющая филиал за рубежом, в некоей менее развитой
стране (Less-Developed Country — LDC), представила следующие результаты своей деятельности.


США LDC

Объемы продаж (тысяч единиц) 100 20
Затраты труда (тысяч часов) 20 15
Сырье $20 000 FC20 000
(затраты указаны в местной валюте)
Использование основного 60 5
оборудования (тысяч часов)

3. Вычислите частные показатели производительности труда и фондоотдачи для компании и
филиала. Не кажется ли вам, что полученные результаты не дают ясной картины эффективности
их работы?
4. Теперь вычислите многофакторные показатели производительности труда и фондоотдачи.
Не правда ли, данные результаты более наглядны?
5. И наконец, вычислите показатели производительности использования сырья (количество
единиц продук-ции/$1, где $1 = FC19). Объясните, по каким причинам данный показатель выше в
филиале.
6. В приведенной ниже таблице отображены финансовые показатели (в тыс. долл.) компании за
1997 и 1998 годы. Вычислите общий показатель производительности этой фирмы, а также частные
показатели по труду, использованию капитала и сырья за оба года. Что эти показатели могут
сказать об эффективности работы данной компании?
1997 1998

Объем продаж 200 220
Выход
Труд 30 40
Вход
Сырье 35 45
Энергия 5 6
Капитал 50 50



63
Прочие 2 3




Рис. 2.2. Эволюция управленческих перспектив: видение возможностей


Ситуация для анализа № 1
Операционная стратегия компании Compaq Computer

http://www.compaq.com
С потолка заводского цеха компании Compaq Computer, расположенного в Хьюстоне,
свешивается белое полотнище, на котором начертано следующее:
"Мы, работники Compaq Computer,
Делаем все, чтобы обеспечить наших потребителей
Безупречной продукцией и услугами".

И эта надпись полностью соответствует тому, что видит посетитель в цеху: сияющий конвейер
в окружении фикусов и папоротников в красивых горшках и льющийся с высоты мягкий свет
делают его похожим скорее на дорогой спортивный клуб, чем на заводское помещение. Эта
компания, созданная в 1982 году, выразила свой идеал уже в своем имени, в котором
объединились такие понятия, как компьютер (Computer), компактность (Compact) и качество
(Quality).
Compaq производит IBM-совместимые персональные компьютеры и сверхбыструю
компьютерную технику, предназначенную для управления потоками данных в офисных сетях. По
данным за 1990 год, в компании работало 11 800 служащих, объем продаж составлял 3,6
миллиардов долларов, а полученная фирмой чистая прибыль достигла 455 миллионов долларов.
Компания контролирует 20% мирового рынка персональных компьютеров (уступая лишь IBM и
Apple Computer с долями рынка по 25% каждая). На международном рынке у Compaq практически
нет конкурентов, за исключением быстро развивающейся области производства портативных ПК.
И все же конкуренция на рынке выпускаемой фирмой продукции очень жесткая. Весной 1991 года

64
в борьбе за объемы продаж компания снизила цены на свою технику на целых 34% и объявила,
что во втором квартале их сократят еще на 80%.
В значительной мере успех Compaq основан на огромной скорости внедрения в изделия
новейших разработок чипов для процессоров, дисководов и дисплеев. Компания делает это даже
быстрее, чем IBM. По словам главного исполнительного директора и совладельца фирмы Рода
Кэнь-она, ее основная задача заключается в сохранении головокружительной скорости освоения
новинок во всем ассортименте продукции. Так, например, только за последний год компания
разработала девять новых моделей.
Когда фирма была еще совсем невелика, ускорение сроков вывода новой продукции на рынок
сбыта стало ее основным преимуществом при достижении успеха в конкурентной борьбе. Сегодня
Compaq старается поддерживать свое лидерство, создав небольшие группы по разработке новой
продукции, состоящие из специалистов самого разного профиля: маркетологов, конструкторов,
инженеров и экспертов по производственным вопросам. Вместо того чтобы постепенно проводить
новый компьютер через все фазы создания, начиная от чертежной доски и заканчивая
непосредственной сборкой в цеху, компания, по словам г-на Кэньона, осознала, что "главный
секрет в том, чтобы делать все это параллельно".
Согласно мнению г-на Кэньона, самым серьезным преимуществом Compaq является то, что
большинство комплектующих фирма не производит, а предпочитает закупать из внешних
источников: "Вертикальная интеграция явно устарела. Для того чтобы добиться успеха в 90-е
годы, необходимо с готовностью воспринимать технические достижения и открытия в любой
точке мира". (Даже японские конкуренты компании, например фирма Toshiba, поставляют Compaq
свои комплектующие.)
Когда в 1986 году компании понадобились жесткие диски для первой модели портативного
компьютера, первоначально решили разработать оборудование самостоятельно. Однако позже
выбрали иной путь: фирма подключилась к финансированию компании Conner Peripherals,
предшественника Silicon Valley, которая на тот момент уже занималась разработкой таких дисков.
"Мы настолько тесно сотрудничали с Conner, что их специалисты стали буквально частью нашей
конструкторской группы, — вспоминает г-н Кэньон. — Мы воспользовались всеми выгодами
ситуации, не будучи при этом связанными с Conner какими-либо обязательствами. Если бы какой-
либо другой компании удалось создать дисковод с лучшими характеристиками, мы могли бы
приобрести результаты их разработок".
В марте 1991 года фирма Compaq начала поистине крупномасштабную атаку на рынок сбыта
более сложной компьютерной техники, выходящей за пределы группы персональных
компьютеров. Она вышла на ежегодно приносящий 7,5 миллиардов долларов дохода рынок
мощнейших настольных рабочих станций, которыми пользовались, как правило, ученые и
инженеры. Однако Compaq не предприняла прямой атаки на лидеров рынка — фирмы Sun
Microsystems и Hewlett-Packard, а выбрала иную тактику: собрала в единый союз десятки
компаний по производству технического и программного компьютерного обеспечения, включая
Microsoft и Digital Equipment Corp. Сегодня эта группа рассчитывает выиграть, разработав новый
технический стандарт для высокоскоростной вычислительной техники, во многом сходный со
стандартом IBM в производстве ПК. Любая рабочая станция, построенная в соответствии с этим
стандартом, должна быть совместимой с любым другим оборудованием данного стандарта. Это
позволит пользователям приобретать новейшую и самую быструю компьютерную технику, не
опасаясь впоследствии оказаться "привязанным" к конкретному изготовителю.
Однако, согласно мнению многих специалистов, союз компаний-производителей непременно
распадется вследствие их напряженного соперничества. Ведь, как высказался редактор Computer
Letter Дик Шэффер: "Все участники группы активны, предприимчивы и обладают большим эго".
Однако специалисты предсказывают, что перспективы данного союза полностью прояснятся
только в конце следующего года, когда Compaq и другие участники представят новые разработки
компьютерной техники и программного обеспечения. Если все разработки будут
взаимосовместимыми, то рабочая станция Compaq, по всей вероятности, станет победителем. В
противном случае, как заявил издатель PC Letter Стюарт Эслоп, фирму вынудят сдать свои
позиции, "поскольку, будучи компанией с оборотом в 3,6 миллиарда долларов, Compaq не сможет
больше сохранять высокие темпы роста только благодаря продаже персональных компьютеров".

Вопросы
1. Сравните элементы стратегии компании Compaq со структурой операционной стратегии,

65
изображенной на рис. 2.1. Определите, какие, по вашему мнению, были основные приоритеты
стратегии этой компании? Какие основные и вспомогательные потенциальные возможности
необходимо использовать, чтобы выбранная фирмой Compaq стратегия оказалась эффективной?
2. Какому риску подвергает себя компания Compaq, получая практически все комплектующие
для выпуска своей продукции из внешних источников?
Источник. "The New American Century", Fortune, специальный выпуск, Spring-Summer 1991, p.
27 © 1991 Time, Inc. Все права защищены.


Ситуация дляя анализа № 2
Los Angeles Toy Company
Одна из компаний по производству игрушек в Лос-Анджелесе (Los Angeles Toy Company —
LATC) видит свою основную задачу в создании запасов стандартизированного ассортимента
высококачественных уникальных игрушек для детей "любых возрастов". Традиционно LATC
ежегодно выводит на рынок один-два вида новых игрушек. В августе 1997 года владельцу и
менеджеру по производству этой компании Дуайту Смит-Дэниэлзу сообщили о том, что
конструкторы разработали модель новой куклы, получившей имя Джерри Сейнфелд. Кукла
ростом 60 см благодаря встроенному электронному синтезатору голоса умела произносить
различные шутливые фразы. Один из трех производственных отделов LATC, отдел
конструкторских разработок, пришел к заключению, что данное изделие можно штамповать из
формованного пластика, используя для этого многоцелевые формы (которые раньше
использовались для изготовления небольших частей деревянных игрушек). До сих пор при
первоначальном запуске в производство новых видов игрушек LATC полностью полагалась на
свой высококвалифицированный персонал, который до мелочей исследовал конструкцию
продукции уже в процессе изготовления и проводил проверку качества готовых изделий.
Благодаря такому подходу игрушки выпускались очень быстро, что позволяло оперативно
выполнять заказы клиентов.
Однако руководство понимало, что при запуске в производство сложной новой куклы
производственный цикл значительно удлинится, а сборочные и тестовые процессы необходимо
будет усложнить. До сих пор каждый рабочий сам выполнял почти все операции на своем рабочем
месте. В данном же случае отдел по организации производства пришел к выводу, что сборка новой
игрушки также находится в пределах компетенции персонала компании, за исключением, однако,
синтезатора голоса и работающего от батареек движушего механизма, которые должны
поставлять субподрядчики. Компания LATC всегда славилась своими хорошими отношениями с
субподрядчиками, главным образом потому, что она размещала свои заказы, предоставляя
достаточный срок для их реализации, что позволяло субподрядчикам оптимально распределить
свое время и найти возможность выполнить заявку LATC, не нарушая последовательности
выполнения заказов более крупных производителей игрушек Лос-Анджелеса. Дуайт Смит-
Дэниэлз всегда предпочитал долговременные производственные планы, благодаря которым он
обеспечивал полную занятость своих 50 мастеров на протяжении всего года. (Одним из мотивов
его выбора места для размещения своей фабрики игрушек в Лос-Анджелесе стало то, что в этом
городе он мог выбирать лучших из лучших из многих проживающих там мастеров.) По мнению г-
на Смита-Дэниэлза, начальники всех трех производственных подразделений компании (отдела
замков, отдела марионеток и отдела новинок) обычно приветствуют внедрение новых видов
продукции. Как заявил начальник отдела новинок: "Нет такой игрушки, которую не смогли бы
изготовить мои мастера. Заинтересуйте нас, дайте нам стимул, и мы сделаем все очень быстро и
качественно".
Отдел маркетинга компании прогнозирует на время рождественских распродаж спрос на куклу
Джерри Сейнфелд в размере 50 тысяч экземпляров при розничной цене 29,50 долларов.
Предварительный анализ издержек производства, проведенный инженерно-технологическим
отделом, показал, что себестоимость новой продукции не будет превышать 7 долларов. В
настоящее время компания эксплуатирует 70% своих производственных мощностей, она может
получить дополнительные финансовые средства и не испытывает проблем с потоком денежных
средств. Итак, Дуайту Смиту-Дэниэлзу, учитывая описанную выше ситуацию, необходимо
ответить на один важный вопрос: следует ли ему начинать производство кукол Джерри Сейнфелд.



66
Вопросы
1. Насколько соответствует производство кукол Джерри Сейнфедц текущим возможностям и
направленности деятельности компании LATC?
2. Следует ли компании LATC (а) производить куклы своими силами; (b) заключить
субподрядный договор с фабрикой в Тихуане (Мексика), специализирующейся
на широкомасштабном производстве (по цене 8 долларов за куклу для LATC); (с) попытаться
разработать другую игрушку, более соответствующую ее текущим возможностям? Агентство,
предоставляющее лицензию на производство куклы Джерри Сейнфедц, и мексиканские
поставщики требуют, чтобы решение было принято как можно быстрее.



Основная библиография
A. Bernstein, "Quality Is Becoming Job One in the Office, Too", Business Week, April 29, 1991.
A. Bernstein, "The Goods Life Isn't Only in America", Business Week, November 2, 1992, p. 34.
Joseph D. Blackburn, Time-Based Competition: The Next Battleground in American Manufacturing
(Homewood, IL: Business One Irwin, 1991).
B. Bremmer and M. Ivey, "Tough Times, Tough Bosses, Corporate America Calls In New, Cold-
Eyed Breed of CEOs", Business Week, November 25, 1991, p. 174-179.
Richard B. Chase, David A. Garvin, "The Service Factory", Harvard Business Review, July-August
1989, p. 61—69.
Stephen S. Cohen, John Zysman, Why Manufacturing Matters: The Myth of the Post-Industrial Society
(New York: Basic Books, 1987).
Craig A. Giffi, Aleda V. Roth, "Winning In Global Markets: Survey of US and Japanese
Manufacturing". Отчет, представленный на собрании ORSA/TIMS в 1992 году в Сан-Франциско.
1—3 ноября, 1992.
Christopher W.L. Hart, James L. Heskett and W. Earl Sassar, Service Breakthroughs: Changing the
Rules of the Game (New York: Free Press, 1990).
Robert H. Hays, and Gary P. Pisano, "Beyond World Class: The New Manufacturing Strategy",
Harvard Business Review, January—February 1994, p. 77—86.
Robert H. Hays, Steven Wheelwright and Ют В. Clark, Dynamic Manufacturing Creating the
Learning Organization (New-York: Free Press, 1988).
T.J. Hill, Manufacturing Strategy — Text and Cases (Bun-Ridge IL: Richard D. Irwin, Inc. 1994);
David A. Gawin, Operations Strategy — Text and Cases (Englwood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992).
Wallace Hopp and Mark Spearman, Factory Physics: A New Approach to Manufacturing Management
(Burr Ridge IL: Richard D. Irwin, 1996).
M.K. Malhotra, D.C. Steel and V. Grover, "Important Strategic and Manufacturing Issues in the
1990s", Decision Sciences, March-April 1994, p. 189-214.
A. Marachek, R. Pannesi and S. Anderson, "An Exploratory Study of the Manufacturing Strategy
Process in Practice",
Journal of Operations Management, January 1990, p. 109—118.
Aleda V. Roth, "Neo-Operations Strategy", Handbook of Technology Management, ed. G. H. Gaynor
(New York: McGraw-Hill, 1996), p. 38.1-38.44.
Wickham C. Skinner, Manufacturing: The Formidable Competitive Weapon (New York: John Wiley
& Sons, 1985).
Wickham C. Skinner, "Manufacturing — The Missing Link in Corporate Strategy", Harvard Business
Review, May—June 1974, p. 136-145.
Wickham С Skinner, The Focused Factory", Harvard Business Review, May—June 1974, p. 113—
122.
Wickham С Skinner, "The Productivity Paradox", Harvard Business Review, July—August 1986, p.
55—59.
Wickham C. Skinner, "Three Yards and a Cloud of Dust: Industrial Management at Century End",
Production and Operations Management, Spring 1996.
Nigel Slack, The Manufacturing Advantage (London: Management Books 2000 Ltd., 1991).
S. Solo, "Stop Whining and get Back to Work", Fortune, March 12, 1991, p. 49-50.
G. Stalk, Jr., "Time — The Next Source of Competitive Advantage", Harvard Business Review,
July—August 1988.

67
Martin K. Starr, Global Competitiveness: Getting the U.S. Back On Track (New York: W. W. Norton.
1988).
Martin K.Starr, "Global Production and Operations Strategy", Columbia Journal of World Business,
Winter 1984, p. 17—32.
Jeffrey C. Swaim and D. Scott Sink, "Current Developments in Firms or Corporate Level Productivity
Measurements and Evaluation", Issues in White Collar Productivity (Atlanta, GA: Institute of Industrial
Engineering, 1984), p. 8—17.
D.R. Thomas, "Strategy Is Different in a Service Business", Harvard Business Review, July—August
1978, p. 158—165.
Steven С Wheelwright and Robert H. Hayes, "Competing Through Manufacturing", Harvard Business
Review, January-February 1985.
James R. Womack and Daniel T. Jones, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your
Corporation (New York: Simon and Shuster, 1996).
James R. Womack, Daniel T. Jones, David Ross, The Machine That Changed the World (New York:
Rawson Associates, 1990).




68
ГЛАВА 3 Управление проектами

В этой главе...
Дефиниции в управлении проектами
Контроль за ходом выполнения проекта
Организационные структуры
Сетевой график
Временные модели
Модели типа "время—затраты"
Управление ресурсами
Отслеживание хода выполнения проекта
Что следует учитывать при
использовании методов PERT и СРМ
Резюме




Ключевые термины
График Ганга (Gantt Chart)
Графики ранних/поздних сроков начала работ (Early-Start/Late Start Schedules)
Матричный проект (Matrix Project)
Метод критического пути (Critical Path Method — СРМ)
Метод оценки и пересмотра программ (Program Evaluation and Report Technique — PERT)
Модель типа "время—затраты" (Time-Cost Model)
Обособленный проект (Pure Project)
Структура работ проекта (Work Breakdown Structure — WBDS)
Управление проектами (Project Management)
Функциональный проект (Functional Project)
Этап (Milestone)



Ресурсы WWW
Primavera Systems, Inc. (http: //www/primavera.com)




69
Управление проектом осуществляется с помощью специальных графиков, которые образуют
как бы скелет огромного промышленного конгломерата, на который вы смотрите сбоку. Они
представляют собой схемы, используемые для того, чтобы направлять и координировать работу
бесчисленной армии инженеров, электриков, плотников, водопроводчиков и разнорабочих.
Именно такой подход применяли при восстановлении Центра мировой торговли (World Trade
Center), разрушенного в результате террористического акта в феврале 1993 года, и благодаря ему
рабочие рассчитывали возродить здание всего за три с половиной недели.
График является частью сложнейшего метода управления широкомасштабными
восстановительными мероприятиями, процесса, который получил название "метода критического
пути". Несколько раз в день персональный компьютер выдает свежую информацию, которую
менеджеры компании Port Authority, ведущей ремонтные работы, и их подрядчики используют не
только для того, чтобы узнать, на каком этапе работ они находятся, но и для того, чтобы
определить, что следует делать дальше, в какое место стройки будут подвезены блоки и на чем
следует сосредоточить свои усилия в первую очередь. "Таким образом мы как бы охватываем всю
проблему в целом", — говорит Роберт ДиСиара, заместитель начальника работ по восстановлению
Центра мировой торговли компании Port Authority, работающей в штатах Нью-Йорк и Нью-
Джерси.

Компьютерная поддержка
"Выбитый" из своего кабинета бомбой террориста, г-н ДиСиара, ответственный за
координацию восстановительных работ Центра торговли, трудится теперь на углу бывшего
ресторана, на виду у толпы зевак. Нам сразу стало ясно, что менеджер вполне может обходиться
без офиса, но не в состоянии обойтись без организующей системы. Когда он начал описывать
метод критического пути, с помощью которого принимаются решения, перед ним стоял один
настольный компьютер и шесть портативных. С их помощью г-н ДиСиара управлял операциями.
Пока мы беседовали, перед нами появился усталый человек с тележкой из универмага, на которой
он привез восьмой компьютер.
Г-н ДиСиара управляет тысячами, если не миллионами, различных работ: от укрепления
перекрытий до установки лампочек аварийного освещения. Эти работы взаимно пересекаются
немыслимым количеством способов, порой явно, а иногда скрыто. Некоторые виды работ нужно
непременно выполнить до начала других операций; другие можно вести параллельно.
Основная задача управления с применением метода критического пути заключается не только в
том, чтобы определить строгую последовательность, в которой должны выполняться те или иные
группы работ. С помощью этого метода можно наметить цепь работ, на выполнение которых
потребуется наибольшее время, что позволит определить, в каком месте реализации проекта
наиболее важно сделать все возможное, чтобы не допустить задержки выполнения проекта.
Таким образом, если в ходе работ одновременно возникает два так называемых узких места, в
первую очередь необходимо уделить внимание тому, которое было учтено при составлении
графика критического пути, и сделать это прежде, чем данная ситуация повлечет за собой целый
ряд отсрочек, которые в конечном итоге приведут к задержке окончания всего проекта. При этом
второй проблемный участок, не включенный в критический путь, вполне может подождать до
лучших времен. "Я часто думаю, что бы мы делали, не будь у нас всех этих компьютеров и
программ", — размышляет г-н ДиСиара. Интересно, а как строились египетские пирамиды?
Подход, использованный при восстановлении разрушенного Центра мировой торговли, в наши
дни стал нормой работы многих организаций. Он заключается в формировании группы с высокой
степенью мотивации для работы над конкретным проектом и использовании новейших
компьютерных программ, специально предназначенных для управления проектами. Сегодня
планирование и реализация проектов с использованием специальных методов и инструментов для
их управления являются неотъемлемой частью профессиональных обязанностей менеджеров как
частных, так и государственных организаций. Что же касается организационных структур, то
можно сказать, что на выполнении отдельных проектов и программ основана деятельность как
небольших фирм, например Andersen Consulting, так и гигантских компаний типа Xerox.

Источник. Mattew L. Wald, "The Twin Towers: How to Fix Them", The New York Times, March 9,
1993 © 1993 by the New York Times Co. Перепечатано с разрешения.



70
Несмотря на то, что материал данной главы в основном посвящен техническим аспектам
управления проектами (в частности составлению сетевых графиков проектов и отысканию
критического пути), не следует забывать об огромной важности менеджмента в этом процессе.
Успех любого проекта в значительной мере зависит от того, как работает проектная группа. Так,
например, Пол Уильяме (Paul В. Williams), который обучает управлению проектами сотрудников
J.P. Penny Company, неоднократно подчеркивал, насколько важным стимулятором успеха,
особенно на ранних его стадиях, является правильная организация работы над проектом.
В приведенной ниже врезке "Новация" перечислено десять основных причин, которыми, по
мнению г-на Уильямса, объясняется огромное значение правильного подхода к управлению
проектами. По его словам, если вы обнаружили, что работаете в конкретной группе или даже
руководите ею, это вполне может означать, что вы работаете или руководите каким-либо
проектом, даже не осознавая этого. Он также заявляет, что единственная разница между
руководством группой и руководством проектом заключается в том, что в первом случае усилия
направлены на выполнение определенных операций и соблюдение взаимосвязи между ними, а во
втором — на окончательный результат. Кроме того, по мнению г-на Уильямса, добившись успехов
в руководстве группой, менеджер, как правило, может рассчитывать на повышение по службе.

НОВАЦИЯ
Десять основных причин, почему важно правильное управление проектами
10. Организации, которые пошли на реализацию наскоро спланированного проекта с плохим
руководством, ослабляют себя и подвергают опасности увольнения своих служащих, так как при
этом они даром растрачивают свои драгоценные ресурсы.
9. Организации, находящиеся на переходном этапе (например, в процессе обновления
производства, сокращения объемов и т.д.), будут зависеть от проектов и их руководителей при
выполнении даже тех операций, которые раньше выполнялись их подразделениями.
8. За редким исключением все инициаторы проектов перекладывают ответственность за
недостатки в их реализации на плохое управление.
7. Достаточно принять одно-два неправильных решений, и ваша репутация пострадает
настолько, что потенциальные участники следующих этапов проекта откажутся от сотрудничества
с вами.
6. Работа над проектом часто "маскируется" выражением "работа в команде". Если вы в
определенный момент обнаружили, что работаете в группе людей или даже руководите ими,
знайте, что вы, по всей вероятности, вместе с другими трудитесь над реализацией какого-либо
проекта.
5. Способности, необходимые для правильной организации и успешной реализации проектов,
пригодятся и при выполнении других профессиональных обязанностей.
4. Успешное руководство проектом — наиболее простой способ доказать людям,
принимающим соответствующие решения, что вы достойны повышения по службе.
3. Самый лучший способ стимулировать эффективность руководства проектом заключается в
том, чтобы приводить настолько впечатляющие положительные примеры, что другие люди просто
не смогут работать хуже.
2. Руководители проектов редко добиваются успехов, если точно не знают, как это сделать.
1. Если вы не работаете все лучше и лучше, значит, вы работаете все хуже, так как с каждым
годом становитесь все старше.

Источник. Paul В. Williams, Getting a Project Done on Time: Managing People, Time, and Results
(New York: The American Management Association, 1996), p. ix.


Дефиниции в управлении проектами
Проект (Project) можно определить как последовательность взаимосвязанных операций,
направленных, как правило, на достижение конкретного значительного результата, и для их
выполнения требуется продолжительное время. Управление проектом (Project Management)
можно описать как процедуру планирования, распределения и регулирования ресурсов (трудовых,
материальных и оборудования) с учетом всех ограничений данного проекта (технических,
бюджетных и временных).
Проекты обычно рассматриваются как самостоятельный процесс, однако на практике многие

71
проекты могут повторяться и просто переноситься в другие условия или на другие виды
продукции, чем достигается совершенно иной результат. Так, например, строительная компания,
возводящая здания, или фирма, выпускающая продукцию небольшими партиями (супермощные
компьютеры, локомотивы, линейные ускорители и т.д.), вполне может рассматривать свою
деятельность как работу над отдельными проектами.
Каждый проект начинается с составления перечня работ (Statement Of Work — SOW).
Обычно это краткое описание основных задач проекта с перечислением всех операций, которые
должны быть выполнены, и дат начала и окончания этих операций. В перечень работ также часто
включены требования к бюджету на каждом этапе проекта и список письменных отчетов, которые
должны предоставляться в ходе его реализации.
Следующим элементом, вводимым в проект, является рабочее задание (Task). На его
выполнение отводится, как правило, не больше нескольких месяцев, и выполняется оно одной
группой. Иногда, если возникает необходимость представить проект более подробно, задание
разбивается на ряд подзаданий (Subtask).
Пакетом работ (Work Package) называют набор операций, объединенных в единую группу и
подлежащих выполнению одним организационным подразделением. Этот элемент также входит в
общую структуру проекта: в нем представлено описание операций, которые должны быть
выполнены в рамках данного пакета работ, указываются даты их начала и завершения, приводятся
бюджетные требования и критерии эффективности, а также выделяются этапы работ (Milestones),
выполняемые в определенные периоды времени. В качестве примера типичных этапов можно
привести следующие: стадия конструкторской разработки, изготовление опытного образца,
завершение испытаний опытного образца, изготовление и приемка опытной партии.


Структура работ проекта
Структурой работ проекта (Work Breakdown Structure — WBDS) определяется иерархия
проектных заданий, подза-даний и пакетов работ. Выполнение одного или нескольких подзаданий
приводит к выполнению задания; выполнение всех заданий знаменует завершение проекта.
Данная структура наглядно отображена на приведенной ниже схеме.




В табл. 3.1 приведен пример структуры работ конкретного проекта — конструкторской
разработки оптического сканирующего устройства.
Обратите внимание, насколько удобно распределение операций по нумерованным уровням.
Например, "Проектирование телескопического устройства" (третий пункт сверху) обозначен
номером 1.1.1 (первый элемент уровня 1, первый элемент уровня 2 и первый элемент уровня 3). А
операция "Регистрация данных..." (13-й пункт сверху) пронумерована как 1.2.4.
Если вы хотите правильно разработать структуру работ проекта, рекомендуем выполнять
следующие советы.
¦ Стремитесь к тому, чтобы над выполнением каждого элемента структуры можно было
работать независимо от других.
¦ Следите за тем, чтобы размеры элементов структуры позволяли эффективно ими управлять.
¦ Четко распределите полномочия, связанные с выполнением каждого элемента проекта.
¦ Следите за ходом выполнения проекта.
¦ Обеспечивайте все необходимые ресурсы.


72
Контроль за ходом выполнения проекта

Механизмы отчетности
Министерство обороны США, которое одним из первых применило в своей работе
рассматриваемый принцип управления проектами, в свое время разработало множество весьма
удобных стандартных форм для контроля хода работ. Многие из них в исходном либо
модифицированном виде широко использовались фирмами, занимающимися управлением
проектами. Однако с тех давних пор было создано большое количество графических
компьютерных программ, благодаря которым руководство компаний, заказчики и менеджеры
проектов получили возможность выбирать самые разнообразные варианты представления
процесса контроля за ходом проекта.
Взгляните на рис. 3.1.
На рис. 3.1 (фрагмент А) вы видите пример графика Ганта (Gantt Chart), на котором
отображается время начала и окончания каждой операции проекта и последовательность, в
которой все эти операции выполняются. Так, например, "Долгосрочные закупки" и "Разработка
технологии" — это операции, которые не зависят друг от друга и могут выполняться
одновременно. Все же остальные операции должны следовать строго одна за другой, в порядке,
указанном на графике.
График В на рис. 3.1 отображает затраты, распределенные во времени нарастающим итогом, на
труд, материалы, а также накладные расходы. Из такого отчета видны направления и размеры
затрат в ходе выполнения проекта.
Диаграмма С на рис. 3.1 показывает, какой процент всего рабочего времени проекта
затрачивается по различным видам деятельности: производство, финансирование и т.д.
Трудоемкость и затраты по отдельным видам указываются относительно общей трудоемкости и
стоимости проекта. Так, например, из диаграммы видно, что на производство выделено 50%
рабочего времени всего проекта, однако эти 50% занимают только 40% общей стоимости.
В верхней части отчета D на рис. 3.1 отображена степень выполнения трех проектов.
Штриховой вертикальной линией обозначен текущий день. Из диаграммы видно, что Проект 1
реализуется с опозданием, поскольку работа, которая должна быть на этот день закончена, еще не
выполнена. Проект 2 временно приостановлен, поэтому между выполненной и запланированной
частями работы есть пробел. Работа над Проектом 3 продолжается без остановки. В нижней части
этого же рисунка графически сравниваются фактические и плановые общие затраты по проекту.
Как видно из графика, дважды наблюдался перерасход средств, однако текущие суммарные
издержки не выходят за пределы установленного лимита.
Поэтапный график Е на рис. 3.1 имеет три отметки окончания этапов, обозначающих
конкретные события в процессе реализации проекта. В соответствующие моменты времени
проводится проверка, позволяющая определить, нет ли опоздания с выполнением какой-либо
операции. В данном примере такими операциями являются "Выдача заказ-наряда" на поставку
материалов, "Получение сопроводительных документов" и "Получение материалов".
Для более подробного предоставления данных можно использовать также другие стандартные
отчеты: отчет, в котором фактические затраты сравниваются со степенью завершенности проекта,
например таблица состояния затрат (Cost Schedule Status Report — CSSR), или отчеты по учету
частичных платежей, например отчет о накопленной стоимости.




73
Таблица 3.1. Структура работ проекта разработки большого оптического сканера
Уровни
1 2 3 4
х 1. Проектирование оптического моделирующего устройства
х 1.1. Проектирование оптики
х 1.1.1 Проектирование телескопического устройства
х 1.1.2 Разработка оптического интерфейса телескоп/моделирующее устройство
х 1.1.3 Проектирование моделирующего устройства трансфокаторной системы
х 1.1.4 Разработка спецификаций компонентов оптического моделирующего устройства
х 1.2 Анализ эффективности системы
х 1.2.1 Проверка работы общей системы программного и микропрограммного обеспечения
х 1.2.1.1 Разработка и анализ логической блок-схемы
х 1.2.1.2 Разработка базового алгоритма управления
х 1.2.2 Тестирование действия дальнего луча
х 1.2.3 Разработка метода внутренней и внешней коррекции системы
х 1.2.4 Регистрация данных и выработка требований к сокращению изображения
х 1.3 Интеграция системы
х 1.4 Анализ затрат
х 1.4.1. Анализ структуры соотношения затраты/ система
х 1.4.2 Анализ эффективности соотношения затраты/система
х 1.5 Менеджмент
х 1.5.1 Управление конструкторским и инженерным процессом
х 1.5.2 Управление программой
х 1.6 Закупки компонентов
х 1.6.1 Оптика
х 1.6.2 Сигнальные компоненты
х 1.6.3 Детекторы


Организационные структуры
Прежде чем приступить к реализации проекта, высший управленческий персонал должен
решить, какая из трех организационных структур будет использоваться для привязки данного
проекта к организационной структуре фирмы: обособленный, матричный или функциональный
проект. Если, например, выбирается матричная форма, то разные проекты (строки матриц)
заимствуют ресурсы из разных функциональных зон (столбцов). Далее руководителям следует
принять решение, какая именно матрица будет использоваться: слабая, сбалансированная или
жесткая. Таким образом определяется, какой степенью полномочий будут наделены менеджеры
проекта по отношению к функциональным менеджерам, с которыми они совместно принимают
решения. Высшее руководство фирмы должно также внимательно ознакомиться с персональной
характеристикой будущего руководителя проекта. (Врезка "Как выбрать хорошего руководителя
проекта".) Дальше мы подробнее обсудим преимущества и недостатки всех трех упомянутых
выше форм организационных структур проекта.

Обособленный проект
Том Питерс (Tom Peters) предсказывает, что "в ближайшем будущем подавляющая часть
работы, выполняемой в мире, будет иметь отношение к умственному труду, которым на
полупостоянной основе будут заниматься небольшие группы специалистов, нацеленные на
реализацию конкретных проектов. Каждая такая группа станет своего рода автономным
предпринимательским центром с определенными возможностями. Постоянное стремление к
высокой скорости работы и гибкости в таких группах непременно приведет к полному вымиранию

74
иерархических управленческих структур, на которых воспитывались наши предки и мы"1. Таким
образом, из трех основных организационных структур, по мнению г-на Питерса, наиболее
жизнеспособен так называемый обособленный проект (Pure Project), основной характеристикой
которого является то, что над конкретным проектом постоянно работает самостоятельная группа
специалистов.




Рис. 3.1. Примеры графического представления отчетов о ходе выполнения проекта
1
Tom Peters, Liberation Management (New York: Alfred A. Knopf, 1992), p. 5 и форзац обложки.



75
Как выбрать хорошего руководителя проекта

В процессе поиска, отбора, найма и ПОДГОТОВКИ людей, которые будут управлять реализацией
того или иного проекта, руководство компании должно проявлять трезвый расчет и инициативу. В
компании Toyota, например, менеджеры высшего уровня всегда выбирают руководителя проекта,
чьи личные качества соответствуют виду продукции, которую они собираются осваивать. Так,
когда речь шла о спортивных автомобилях, рассчитанных на молодого и агрессивного
потребителя, они искали человека именно такого типа. Когда же проект посвящался разработке
роскошного седана, был выбран серьезный и респектабельный человек. В общем говоря, задача
состоит в том, чтобы выбрать руководителя проекта, который, отождествляя себя и с проектом, и с
будущими потребителями, мог бы самостоятельно, без посторонней помощи, учитывать все
требования относительно общих характеристик и критериев системы.

Источник. Steven С. Wheelwright and Kim В. Clark, Leading Product Development (New York: The
Free Press, 1995), p. 91.

Преимущества
• Менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реализацией.
• Члены группы отчитываются перед одним руководителем. Им не приходится беспокоиться
о проявлении преданности и верности функциональному менеджеру.
• Процедура обмена мнениями значительно сокращается, в результате чего решения
принимаются намного быстрее.
Такие понятия, как командная гордость, мотивация и преданность делу, приобретают очень
большое значение. Недостатки
• Дублирование ресурсов. Оборудование и персонал не используются в разных проектах.
• Игнорируются организационные цели и политика предприятия, поскольку члены групп
часто как психологически, так и физически перемещаются из одного подразделения в другое.
• Вследствие ослабления связи функциональных подразделений организация запаздывает с
освоением новых технологий.
• Поскольку члены групп не имеют "родной" функциональной зоны, их беспокоит, что они
будут делать после завершения проекта, что нередко приводит к затягиванию сроков его
выполнения.


Функциональный проект
Полной противоположностью предыдущей организационной структуре является
функциональный проект (Functional Project). Он характеризуется тем, что проект
осуществляется в существующих функциональных подразделениях.
Преимущества
• Члены проектной группы могут одновременно работать над несколькими проектами.
Технический опыт сохраняется в пределах конкретной функциональной зоны, даже если
участник проекта покидает группу или увольняется из организации.
Функциональная зона остается "родной" для участников проектной группы даже после
реализации проекта. Функциональные специалисты могут продвигаться вверх по службе.
Вследствие насыщенности группы высокопрофессиональными специалистами из нескольких
функциональных зон повышается эффективность решения различных технических проблем,
связанных с проектом.




76
Недостатки
Аспектам проекта, не связанным непосредственно с конкретной функциональной зоной,
уделяется недостаточно внимания.
Мотивация командной работы часто очень слаба.
Потребности клиента носят вторичный характер, и реакция на них замедлена.

Матричный проект

Классическая матричная организационная форма характеризуется тем, что в ней
объединяются качества структур как обособленного, так и функционального проектов. В каждом
таком проекте задействованы люди из разных функциональных зон. Менеджер проекта (Project
Manager — РМ) принимает решения относительно того, какие задания и когда должны
выполняться, а функциональные менеджеры решают, какие именно люди будут заниматься этой
работой и какие технологические приемы следует применять.




Преимущества
• Усиливается взаимосвязь между различными функциональными подразделениями.
• Менеджер проекта несет ответственность за его успешную реализацию.
• Дублирование ресурсов сводится к минимуму.
• Функциональная зона остается "родной" для членов проектной группы даже после
завершения проекта, поэтому они менее обеспокоены своей судьбой после его окончания, чем при
такой организационной структуре, как обособленный проект.
• Деятельность по реализации проекта согласуется с политикой основной организации, что
усиливает поддержку проекта.
Недостатки
• Появляются два руководителя, и зачастую мнение функционального менеджера
выслушивается прежде, чем мнение менеджера проекта. При такой ситуации, кроме всего прочего,
трудно сказать, кто из них важнее для продвижения конкретного человека по службе.
• Проект обречен на неудачу, если менеджер проекта лишен таланта успешно вести
переговоры.
• Определенную опасность таит в себе то, что менеджеры проектов стремятся иметь запас
ресурсов для своих проектов, нанося тем самым вред другим программам компании.
Обратите внимание, что, независимо от того, какая именно из трех организационных структур
выбрана, непосредственный контакт с заказчиком осуществляется через менеджера проекта.
Следует помнить, что взаимодействие и скорость реакции на запросы потребителя резко
повышаются, если за успех проекта отвечает один человек.


Сетевой график
Понятие сетевого графика относится к набору графических методов, используемых при
планировании хода проекта и наблюдении за ним. Для любого типа проекта основными
факторами являются время, затраты
(издержки) и наличие ресурсов. Сетевые методы были разработаны для планирования и
отслеживания всех этих факторов как по отдельности, так и в различных комбинациях. Далее в
этой главе вашему вниманию предлагается краткий обзор истории развития терминологии, а

77
также подробное описание временных моделей, моделей типа "время—затраты" и моделей
управления ограниченными ресурсами.
Наиболее известными методами составления сетевого графика являются PERT (Program
Evaluation And Review Technique — метод оценки и пересмотра программ) и СРМ (Critical Path
Method — метод критического пути). Оба они разработаны в 50-х годах. Метод PERT был создан
в 1958 году под эгидой Управления специальных проектов ВМС США (U.S. Navy Special Projects
Office) как инструмент для составления графика и контроля за ходом работ при разработке ракет
Polaris. СРМ является детищем ученых Дж. И. Келли (J. Е. Kelly, компания Remington-Rand) и М.
Р. Уокера (М. R. Walker, компания Du Pont), его создание относится к 1957 году. Данный метод
изначально использовался как вспомогательный инструмент, применяемый при составлении
графиков проведения технического обслуживания на химических заводах.




В компании Boeing методы эффективного управления проектами играли чрезвычайно важную
роль как в процессе разработки сборочно-монтажной схемы 777, так и при календарном
планировании работ и в производственном процессе. Заметим, что 20% самолетов модели 777
строятся в Японии, а комплектующие поставляются другими странами: Австралией (рулевое
управление), Северной Ирландией и Сингапуром (передние опоры шасси), Кореей (законцовки
крыла), Бразилией (здесь проводится сборка законцовок крыла и хвостового оперения) и Италией
(внешние закрылки).
Используя упомянутые выше методы, проект легко представить в графической форме, и его
отдельные задания связываются между собой таким образом, чтобы основное внимание было
сосредоточено на важнейших для выполнения проекта моментах. Чтобы методы составления
графика критического пути можно было применить с наибольшей эффективностью, проект
должен обладать следующими характеристиками.
1. В нем должны быть точно определены операции или задания, которые обозначают начало и
окончание проекта.
2. Задания или операции должны быть взаимно независимы. Необходимо, чтобы в пределах
определенной последовательности их можно было начинать, приостанавливать, исключать и
выполнять независимо один от другого.
3. Необходимо наметить точный порядок выполнения операций и заданий; они должны
выполняться в определенной последовательности.
Перечисленные выше свойства проектов характерны для таких отраслей промышленности, как
строительство, самолетостроение и судостроение, поэтому методы сетевых графиков
применяются в них особенно широко. Кроме того, как мы уже упоминали, эти методы и другие
принципы управления проектами все чаще используются фирмами, которые работают в отраслях
промышленности, имеющих тенденцию быстро меняться.


Временные модели
В своих базовых формах методы PERT и СРМ предназначены для определения наиболее
длительного по времени пути в цепи работ, который становится основой при планировании и
контроле за ходом выполнения проекта. Для графического отображения этой последовательности
78
в обоих методах применяются линии со стрелками и узлы. Изначально PERT и СРМ отличались
между собой тем, что в сетевом графике PERT операция обозначалась стрелкой, а в СРМ — узлом
(кружком). Существовало и еще одно различие: в PERT использовались три типа оценки
продолжительности операций (оптимистическая, пессимистическая и наиболее вероятная), а в
СРМ — только наилучшая. Эти различия объясняются тем, что метод PERT разрабатывался для
работы со сложными проектами, которые характеризуются высокой степенью неопределенности, а
СРМ — для составления графиков рутинных операций, связанных с заводским техническим
обслуживанием. За долгие годы существования этих двух методов различия между ними стерлись,
поскольку пользователи СРМ начали также применять три оценки продолжительности операций, а
в сетевых графиках PERT операции нередко обозначаются узлами.
По нашему мнению, если операция обозначается узлом, то работать с графиком намного
удобнее. Три оценки продолжительности операций позволяют использовать их для определения
вероятностных характеристик сроков их выполнения. Итак, в этой книге мы будем обозначать
операцию узлом, а для оценки продолжительности операций использовать либо одну оценку, либо
три, в зависимости от назначения графика. Кроме того, хотим обратить ваше внимание, что
термины PERT и СРМ в нашем тексте взаимозаменяемы и применяются для обозначения одних и
тех же понятий, хотя мы предпочитаем пользоваться вторым термином.
По сути, оба эти метода обязаны своим появлением их широко известному предшественнику,
графику Ганга. График Ганта позволяет привязать операции ко времени. Однако в проектах с
числом операций 25—30, график оказывается слишком громоздким для визуального восприятия.
Кроме того, график Ганта не располагает прямой процедурой для определения критического пути,
но, несмотря на ряд таких недостатков, он имеет огромное практическое значение.


Сетевой график с однозначной оценкой продолжительности операций
Предлагаем вашему вниманию простой пример составления сетевого графика проекта.
Обратите внимание, что продолжительность каждой операции в данном случае указывается с
использованием однозначной, т.е. наиболее вероятной, оценки (а не трех оценок, которые мы
обсудим позднее в этой главе).

Пример 3.1. Однозначная оценка продолжительности операций
Известно, что многие фирмы, предпринявшие попытку выйти на рынок сбыта компьютеров
типа "ноутбук", потерпели фиаско. Теперь представьте, что ваша компания решила, что на рынке
существует большой спрос на эту продукцию. Такое решение было основано на том, что
большинство предлагаемых моделей портативных компьютеров характеризуются плохой
конструкцией: компьютеры либо слишком велики и тяжелы, либо чрезмерно малы для того, чтобы
пользоваться при работе на них стандартной клавиатурой. Ваша же модель будет настолько мала,
что при желании ее можно будет носить в кармане пиджака (оптимальный размер— не больше 12
ч 24 ч 2,5 см) и иметь складную клавиатуру. Она будет весить до 0,5 кг, оснащена на жидких
кристаллах дисплеем, микродисководом и портом для работы в глобальных сетях. Продукция
предназначена для бизнесменов, однако может применяться и более широким кругом
потребителей, например студентами, поэтому цена на нее не должна превышать 175-200 долларов.
Таким образом, в задачи проекта входит конструирование, разработка и создание опытного
образца такого компьютера. В быстро меняющейся отрасли производства компьютерной техники
чрезвычайно важно освоить новую модель и вывести ее на рынок не позже, чем через год.
Следовательно, ваша проектная группа имеет в своем распоряжении около восьми месяцев (35
недель).

Решение
Первым делом проектная группа должна составить сетевой график проекта (Project Network
Chart) и определить степень вероятности создания опытного образца компьютера за 35 недель.
Давайте проследим этапы составления такого графика.
1. Идентификация операций. Проектная группа приходит к выводу, что узловыми событиями
проекта должны стать следующие операции: конструирование компьютера, изготовление
опытного образца (прототипа), его тестирование, разработка технологии изготовления, подбор,
приобретение и монтаж оборудования и составление итогового отчета, обобщающего все аспекты
конструирования, технологии и производства.

79
2. Определение последовательности операций и построение сетевого графика. На основе
обсуждения, проведенного в группе, менеджер проекта составляет таблицу с перечнем работ с
указанием последовательности их выполнения и сетевой график, которые изображены на рис. 3.2.
На сетевом графике операции обозначены узлами, а стрелки указывают последовательность
выполнения операций.
При построении сетевого графика следует внимательно расположить операции в надлежащем
порядке, сохраняя при этом логическую взаимосвязь между ними. Так, например, ситуация, при
которой операция А предшествует операции В, операция В — операции С, а операция С —
операции А, была бы нелогичной.
3. Определение критического пути. Критическим путем называют цепочку последовательно
связанных операций в сетевом графике с наибольшей продолжительностью. Он характеризуется
как путь с нулевым резервом времени. Резерв времени поочередно вычисляется отдельно для
каждой операции. Он представляет собой разницу между поздним и ранним ожидаемыми сроками
завершения работ. Резерв также описывается как время, на которое можно задержать выполнение
отдельной операции, не увеличивая при этом срок окончания всего проекта. Для правильного
составления графика необходимо вычислить для каждой операции четыре временных параметра:
• ранний срок начала операции от начала проекта (Early Start Time — ES);
• ранний срок окончания операции от начала проекта (Early Finish Time — EF);
• поздний срок окончания операции (Late Finish Time— LF), т.е. крайний срок, когда операцию
можно завершить, не задерживая окончания всего проекта;
• поздний срок начала операции (Late Start Time — LS), т.е. поздний срок окончания, минус
время, необходимое для выполнения операции.
Процедуру вычисления этих показателей, определения резерва времени и критического пути
легче всего объяснить на простом сетевом графике, изображенном на рис. 3.3. Буквами
обозначены операции, а цифрами — их средняя продолжительность.
a) Определим срок ES. В качестве даты начала проекта принимается "нулевой" день, и он же
будет ранним сроком начала операции А. Чтобы получить ES для операции S, мы прибавляем
продолжительность операции А (т.е. 2) к 0 и получаем значение 2. Точно так же ES для операции
С будет 0 + 2 = 2. Чтобы вычислить ES для операции D, мы берем большее значение ES и
продолжительность времени для каждой из предшествующих операций. Поскольку путь через
операцию В = 2 + 5 = 7 больше пути через операцию С = 2 + 4 = 6, ES для D = 7. Эти значения
указываются в сетевом графике (см. рис. 3.3, этап а). Наибольшее значение выбирается потому,
что операцию D нельзя начать прежде, чем будет завершена самая продолжительная из
предшествующих ей операций.
b) Теперь вычислим срок EF. EF для операции А равен ее сроку ES (т.е. 0) плюс ее
продолжительность 2. EF операции В равен ее сроку ES (т.е. 2), плюс продолжительность 5, т.е. 7.
EF для операции С будет 2 + 4 = 6, а для операции D: 7 + 3 = 10 (см. рис. 3.3, этап о). На практике
ES и EF вычисляются вместе, по мере построения сетевого графика. Поскольку ES плюс время
продолжительности операции равняется EF, то EF предшествующей операции является ES для
следующей, и т.д.
c) Затем вычисляются поздние сроки начала и завершения операций (LF и LS). Процедуру этих
вычислений можно выразить в математической форме, однако, с нашей точки зрения, ее проще
объяснить и освоить, представив ее на чисто понятийном уровне. Расчет LS и LF начинают с
конца проекта, т.е. с какого-то определенного предполагаемого или желательного срока его
завершения. Двигаясь потом от конца к началу и анализируя все операции по очереди, мы
определим, насколько можно задержать начало каждой операции, не задерживая при этом начала
следующей за ней операции. Если говорить конкретно о сетевом графике, изображенном на рис.
3.3 (этап с), то вначале предположим, что поздний срок завершения проекта совпадает с ранним
сроком окончания операции D, т.е. равен 10. В таком случае поздний срок начала операции D
будет 10-3 = 7. Самый поздний срок, когда может быть выполнена операция С, не задерживая LS
для D, равен 7, что означает, что LS для операции С будет 7-4, т.е. 3. Наиболее поздний срок, когда
можно завершить операцию В, не задерживая LS операции D, также равен 7, что означает, что LS
для операции В составляет 7-5 = 2. Поскольку операция А предшествует двум операциям, выбор
значений LS и LF зависит от того, какая из этих операций должна начинаться первой. Очевидно,
что в данном примере показатель LF для операции А должен определяться на основе операции S,
поскольку ее значение LS равно 2, в то время как выполнение операции С можно отложить только
на один день, в противном случае это повлечет за собой задержку окончания проекта. И наконец,

80
поскольку операция А должна быть завершена ко второму дню, она не может начаться позже, чем
в исходный день, следовательно, значение LS для этой операции равно 0.
d) Наконец определяется резерв времени для каждой операции. Он определяется либо разницей
LS - ES, либо LF - EF. В рассматриваемом нами примере резерв времени существует только для
операции С (один день), следовательно, критический путь проходит через операции А, В и D.

Графики раннего и позднего начала операций
Графиком раннего начала операций (Early Start Schedule) называется график, в котором все
операции проекта приведены по ранним срокам от начала реализации проекта. Если операция
расположена вне критического пути, то между моментом ее завершения и началом следующей
операции будет резерв времени. Когда проект выполняется по такому графику, он и все
составляющие его операции будут завершены в максимально короткие сроки.
В графиках позднего начала операций (Late Start Schedule) все операции приведены по
наиболее позднему сроку, в который их можно начать, не задерживая при этом даты завершения
всего проекта. С помощью такого графика можно определить максимально возможную задержку
моментов приобретения материалов, использования рабочей силы, осуществления других затрат и
применить ее для эффективного использования соответствующих ресурсов.
Сетевой график разработка новой модели компьютера
Выполнив все описанные выше процедуры для примера 3.1, мы определили критический путь и
поздние и ранние сроки начала операций для проекта создания новой модели компьютера.
Полученные результаты приведены на рис. 3.4.
Обратите внимание, что в данном случае мы получили сетевой график, в котором два
критических пути. Первый проходит через операции А, С, F, D и G, а второй — через А, В, D, F и
G. Следовательно, вне критического пути находится только одна операция Е. Это означает, что
реализовать данный проект в минимальные сроки будет довольно сложно.




Рис. 3.2. Сетевой график проекта создания новой модели компьютера




81
Рис. З.З. Этапы расчета параметров сетевого графика


Сетевой график на основе трех оценок продолжительности операций
ЕСЛИ однозначная оценка времени, необходимого для выполнения операции, является
ненадежным показателем, то используются три оценки. Они не только позволяют оценить
продолжительность операции, но и позволяют получить вероятностную оценку (Probability
Estimate) времени завершения всех операций, входящих в сетевой график. Кратко данную
процедуру можно описать следующим образом: оценка продолжительности операции (Estimated
Activity Time) представляет собой средневзвешенное значение, в котором больший вес приходится
на наиболее вероятную оценку, а меньший — на максимальную и минимальную
продолжительность. Как вы убедитесь дальше, обычно их значения соотносятся как 4, 1, 1.
Вероятностную оценку времени завершения всех операций в сетевом графике получают на основе
концепций базовой статистики, согласно которым вначале рассчитывают среднеквадратическое
отклонение последовательности операций, определяемое как корень квадрат- ный из суммы
дисперсии всех операции, лежащих на критическом пути. Затем это значение подставляется в
формулу аргумента функции Лапласа Z, описанную в п. 7 ниже, и для полученного значения Ж по
таблице вероятностей, приведенной в Приложении D, находят вероятность завершения проекта в
заданный срок.




82
Рис. 3.4. Расчет параметров сетевого графика проекта создания новой модели компьютера

Пример 3.2. Три оценки продолжительности операций
В этом примере используются данные из примера 3.1, но продолжительность каждой операции
устанавливается на основе трех оценок.

Решение
1. Составьте перечень всех операций, которые нужно выполнить в ходе проекта.
2. Определите последовательность выполнения этих операций и постройте сетевой график,
отображающий эту последовательность.
3. Для определения продолжительности операций используются три следующие оценки:
а— оптимистическая оценка продолжительности: минимальный реальный период времени, в
течение которого может быть выполнена операция. (Существует очень небольшая вероятность,
которая обычно оценивается как 1%, что данная операция будет завершена в более короткие
сроки);
т— наиболее вероятная оценка продолжительности: наиболее точное предположение периода
времени, необходимого для выполнения конкретной операции. Поскольку т является наиболее
вероятной продолжительностью, это значение представляет собой также моду b-распределения, о
котором мы более подробно поговорим в п. 4;
b — пессимистическая оценка продолжительности: максимальный реальный период времени, в
течение которого операция должна быть выполнена. (Существует очень небольшая вероятность,
которая обычно оценивается как 1%, что выполнение данной операции займет больше времени).

Как правило, эти оценки даются непосредственными исполнителями конкретной операции.
Вычислите ожидаемое время (Expected Time) операции. Оно рассчитывается по формуле:


(3.1)

Этот расчет основан на статистической концепции в-распределения, согласно которой наиболее
вероятная оценка продолжительности операции (т) весит в 4 раза больше, чем оптимистическая
(а) или пессимистическая (о) оценки продолжительности распределение вероятностей отличается
универсальностью, оно может принимать разные формы и в упрощенной версии, позволяет прямо
вычислять среднее значение операции и среднеквадратическое отклонение.
5. Определите критический путь. Критический путь определяется так же, как в обсужденном
нами примере для однозначной оценки продолжительности операций, но с использованием
значений ожидаемого времени.
6. Вычислите дисперсию (?2) продолжительности операции. Дисперсия (?2) для ожидаемого
времени каждой операции вычисляется по формуле:


83
(3.2)
Как видно, дисперсия представляет собой квадрат разности двух крайних значений
продолжительности времени, разделенной на 6. Таким образом очевидно, что, чем больше эта
разница, тем больше значение дисперсии.
Определите вероятность завершения проекта в назначенный срок. Использование трех оценок
продолжительности операций дает возможность оценивать степень неопределенности срока
завершения проекта. Это осуществляется следующим образом:
a) сложите значения дисперсий всех операций, расположенных на критическом пути. (Случаи,
когда для проекта определено больше одного критического пути, описаны в следующем примере);
b) подставьте это значение, а также назначенный срок окончания проекта и ожидаемое время
завершения пропорции, лежащих на критическом пути;




где
D — назначенный срок окончания проекта;
ТЕ— ожидаемое время завершения проекта. Ожидаемое время завершения проекта — это сумма
продолжительности всех операций, расположенных на критическом пути;
c) вычислите значение аргумента Z;
d) используя значение Z, определите вероятность завершения проекта в назначенный срок
(для этого следует воспользоваться таблицей нормального распределения вероятностей,
приведенной в Приложении Е).

Результаты выполнения всех описанных выше действий для нашего примера приведены в табл.
3.2.

Сетевой график проекта в данном случае аналогичен ранее построенному графику на рис. 3.4 с
той лишь разницей, что продолжительности операций являются средневзвешенными значениями.
Критический путь определяется так же, как было
описано выше, и его продолжительность используется по тому же назначению. Основное
различие между методом однозначной оценки продолжительности операций и методом с тремя
оценками (оптимистической, наиболее вероятной и пессимистической) заключается в том, что во
втором случае можно определить степень вероятности завершения проекта в заданные сроки. На
рис. 3.5 изображен итоговый сетевой график для рассматриваемого нами проекта со всеми
рассчитанными параметрами.
Поскольку в данном сетевом графике два критических пути, необходимо принять решение,
какие дисперсии следует использовать, чтобы максимально точно определить вероятность
выполнения проекта в заданный срок. Традиционный подход заключается в использовании пути с
наибольшей суммарной дисперсией, поскольку в этом случае внимание управленческого
персонала будет направлено на операции, которые имеют большой разброс оценок
продолжительности, а значит и обширную дисперсию. Следовательно, в нашем примере для
определения вероятности завершения проекта должны быть использованы дисперсии операций
А, С, Fи G. Таким образом,
2
У ? ср= 9 + 2,78 + 0,11 + 0 = 11,89 . Предположим, что менеджер хочет узнать, насколько
вероятно завершить реализацию проекта за 35 недель, т.е. D = 35. Раньше было оп ределено, что
ожидаемое время окончания проекта составляет 38 недель. Подставив эти значения в формулу Z,
получаем



В соответствии с Приложением D находим, что значению Z= — 0,87 соответствует вероятность
0,19. Это означает, что менеджер проекта имеет лишь 19%-ный шанс выполнить проект в 35-
недельный срок. Обратите внимание, что данная степень вероятности характеризует, по сути,
только критический путь ACFG. Поскольку в сетевом графике есть еще один критический путь, а
также другие пути, которые в ходе реализации проекта тоже могут стать критическими,

84
фактическая вероятность выполнения проекта за 35 недель будет меньше 0,19.




Рис 3.5. Итоговый сетевой график проекта создания новой модели компьютера, построенный
на основе трех оценок продолжительности операций


Текущая корректировка графиков проекта
Очень важно, чтобы фактическое выполнение графика проекта оставалось наиболее близким к
исходному графику на протяжении всего периода реализации проекта. На графике отображают
ход выполнения работ проекта, что позволяет обнаружить отклонения в тот момент, когда еще
есть время для их устранения. С их помощью также отслеживают, как расходуются средства, и
определяют даты проведения частичных платежей. И все же нередки случаи, когда за
выполнением графика следят без должного внимания или вообще его игнорируют.
Недавно проведенное исследование, посвященное работе менеджеров проектов, подтвердило,
что в этой сфере на пути к успеху существует немало возможных препятствий (врезка "Типичные
проблемы менеджеров проектов").

Модели типа "время-затраты"
На практике менеджеры проектов уделяют затратам не меньше внимания, чем сроку
выполнения проекта. В связи с этим были разработаны так называемые модели типа "время—
затраты" (Time-Cost Models). Эти модели представляют собой расширенный вариант методов
PERT и СРМ и используются для создания графиков минимальных затрат (Minimum-Cost
Schedule) для всего проекта в целом и контроля над расходами в ходе реализации проекта.
Составление сетевого графика с минимальными затратами (компромисс время-затраты)
Основной предпосылкой составления графика минимальных затрат является то, что между
сроком выполнения операции и стоимостью проекта существует определенная взаимосвязь. Если
нужно ускорить выполнение операции, то затрачиваются дополнительные средства на такое
ускорение операции, сохраняя при этом средства на поддержание (либо продолжение) проекта.
Затраты, связанные с досрочным выполнением операций, получили название прямых издержек
операций (Activity Direct Costs), и они увеличивают издержки по проекту в целом. Такие издержки
обычно связаны с рабочей силой, например затраты на оплату сверхурочной работы, наем
дополнительных работников, перемещение рабочих с других операций; либо с ресурсами: закупка
или аренда дополнительного или более эффективного оборудования и использование
дополнительных вспомогательных устройств и приспособлений.
Издержки, связанные с поддержанием проекта, называют косвенными издержками проекта
(Project Indirect Costs). К ним относятся накладные расходы, расходы на содержание
производственных помещений, дополнительные издержки в виде перерасходов каких-либо
ресурсов (Resource Opportunity Costs), а также, в определенных контрактных ситуациях, издержки
на выплату штрафов или на неучтенные поощрительные платежи. Поскольку прямые издержки
операций и косвенные издержки проекта на протяжении проекта действуют разнонаправленно,
при составлении графика затрат очень важно определить такую продолжительность проекта, при
которой они были бы сведены к минимуму, или, иными словами, найти золотую середину в
компромиссе время—затраты.
Процесс поиска такого компромисса состоит из пяти описанных дальше этапов. Для их
пояснения рассмотрим простой сетевой график, состоящий из четырех операций, взятых из
85
графика, изображенного на рис. 3.3. Наш новый график показан на рис. 3.6.
Предположим также, что косвенные издержки остаются неизменными на протяжении восьми
дней, а затем увеличиваются на 5 долларов в день.
1. Постройте сетевой график. Этот график должен включать следующие данные по каждой
операции:
a) нормальная стоимость (Normal Cost — NQ, т.е. наименьшая ожидаемая стоимость данной
операции. (На графике это меньшее из двух числовых показателей затрат, указанных под каждым
узлом на рис. 3.6 );
b) нормальный срок (Normal Time — NT), время, соответствующее нормальной стоимости;
c) продолжительность досрочного выполнения операции (Crash Time — СТ), наименьший
срок, в течение которого можно выполнить операцию;
d) стоимость досрочного выполнения операции (Crash Cost — CQ, т.е. стоимость,
соответствующая ускоренному выполнению операции.
2. Определите приращение стоимости при досрочном выполнении каждой операции за
единицу времени (предположим, за день). Взаимосвязь между временем выполнения операции и ее
стоимостью можно графически отобразить, нанеся координаты СС и СТ на графике и соединив их
с координатами NT и NC с помощью выпуклой, вогнутой или прямой линии, либо каким-либо
другим способом, в зависимости от структуры фактической себестоимости выполнения операции.
В нашем примере на рис. 3.6 для всех операций примем линейную связь между
продолжительностью и стоимостью. Такое допущение очень часто применяется на практике,
поскольку оно упрощает определение дневного приращения стоимости при досрочном
выполнении операции.

Типичные проблемы менеджеров проектов

Несмотря на то, что 84% менеджеров проектов отвечают за то, чтобы управляемый ими проект
не выходил за рамки бюджета, на решение этой задачи они затрачивают не более 15% рабочего
времени. Согласно данным обзора работы менеджеров проектов, составленного агентством Zweig
White & Associates (г. Натрик, штат Массачусетс), 16% менеджеров не всегда даже знают, какой
именно бюджет выделен на реализацию их проекта.
Данное исследование также показало, что многие менеджеры проектов (19%) считают самой
сложной своей задачей выполнение графиков и бюджетов. Это положение в определенной степени
можно отнести на счет двух аспектов работы, на которые менеджеры жалуются чаще всего:
недостаточная или неадекватная поддержка персонала (10%) и ответственность без полномочий
(9%).
Вообще менеджеры назвали несколько основных причин, которые мешают им работать в
полную силу; 17% заявили, что членам проектной группы редко либо никогда не позволяют
ознакомиться с их конкретной долей участия в проекте. Кроме того, они зачастую не имеют
достаточной подготовки. Только 26% из опрошенных фирм проводят обязательное обучение
менеджеров проектов; 40% делают это на факультативной основе, а 29% не делают этого вообще.
И даже в компаниях, обучающих своих менеджеров, уровень обучения зачастую
неудовлетворителен. И лишь меньше половины менеджеров проектов получили подготовку к
выполнению основных задач, таких как открытие и внесение новых заданий, отслеживание хода
работ и составление бюджета.




86
Источник. "Project Managers Challenges", HE Solutions, December 1996, p. 9.

Его, в этом случае, можно легко получить через наклон прямой по следующей формуле:

CC-NC Наклон =NT-CT
Если допущение о линейном характере этой взаимосвязи неправильно, стоимость досрочного
выполнения операции придется определять графически для каждого дня операции, на который ее
можно уменьшить. Вычисления дневного приращения стоимости при ускорении выполнения всех
операции рассматриваемого нами проекта приведены в табл. 3.3.
3. Определите критический путь. В нашем простом примере сетевого графика критический
путь составит 10 дней. На критическом пути будут расположены операции А, В и D.
4. Сократите критический путь с наименьшим приростом стоимости. Самый простой метод
выполнения этой задачи заключается в следующем: начните с исходного нормального графика,
сократите его критический путь на один день, удалив его из операции с наименьшей стоимостью.
Затем проведите перерасчет, определите новый критический путь и опять сократите его на один
день. Повторяйте эту процедуру до тех пор, пока продолжительность проекта не станет отвечать
вашим потребностям, либо до того момента, когда этот срок уже нельзя будет сократить. В табл.
3.4 отображен ряд последовательных сокращений сетевого графика на один день.




87
Рис. З.6. Пример процедуры поиска компромисса время—затраты

Таблица 3.3. Вычисление дневного приращения стоимости при досрочном выполнении
операций
Операция CC-NC NT-CT CC-NC Дневное приращение Число дней, на
NT-CT стоимости которое можно
при досрочном выполнении сократить
операцию
А $10-6 2-1 $10-6 $4 1

В $18-9 5-2 $18-9 $3 3

С $8-6 4-3 $8-6 $2 1

D $9-5 3-1 $9-5 $2 2

*Чтобы сократить путь на один день, обе операции В и С должны быть выполнены досрочно.


5. Постройте графики прямых, косвенных и общих издержек и найдите точку минимальных
суммарных затрат. На рис. 3.7 представлены такие графики для нашего примера, причем
принято, что косвенные затраты сохраняются неизменными (10 долларов в день) на протяжении
восьми дней, а в последующих два дня увеличиваются ежедневно на 5 долларов. График прямых
издержек построен на основе данных из табл. 3.4.
Сложив косвенные и прямые издержки каждого дня, вы получите кривую общей стоимости
проекта. Как видно из рис. 3.7, минимальное значение (40 долларов, т.е. 30 долларов прямых
издержек, плюс 10 долларов косвенных) этой кривой приходится на восьмой день.




88
0 5 6 7 8 9 10
Продолжительность (дни)

Рис. 3.7. Графики издержек и минимальная стоимость


НОВАЦИЯ

Практическое использование информационных систем для управления проектами

В 90-х годах произошел резкий всплеск интереса к методам и концепциям управления
проектами, который сопровождался значительным ростом предложения всевозможного
специального программного обеспечения. Всего десять лет назад существовало лишь несколько
пакетов таких программ, а на сегодня разработано свыше 100 информационных систем для
управления проектами, и применение их растет в геометрической прогрессии. Так, например,
сегодня на наши курсы менеджмента уровня MBA (Master of Business Administration —
Магистратура экономики управления) почти половина студентов приходят, имея опыт
пользователя такого программного обеспечения; а все остальные умеют работать как минимум в
одной программе и обладают базовыми знаниями о нескольких других (таких как Microsoft Project
for Windows, Primavera Project Planner, Time Line, Project Scheduler, Milestone, Schedule Publisher,
Texim Project). В начале 90-х годов опыт работы с информационными системами для управления
проектами имели один-два студента в группе, а единственная программа, которой мы обучали, не
предусматривала управление издержками и распределение ресурсов по уровням, в ней даже нельзя
было создать график PERT или Ганта. Предлагаем вашему вниманию краткое описание трех
основных информационных систем, которые отлично справляются с этими задачами.
Программа Microsoft Project распространяется с отличным электронным учебным пособием,
что является одной из причин ее огромной популярности среди менеджеров, управляющих
проектами средней величины. Данный пакет позволяет составлять графики расходования
ресурсов, распределять ресурсы по уровням и между операциями, а также осуществлять контроль
издержек и создавать графики и отчеты, полностью готовые к использованию. На рис. 3.8 вы
видите один из примеров использования программы Microsoft Project.
Если же основной вашей целью является составление графика, советуем воспользоваться
программой Milestone, Etc. компании Kidasa. Созданные с ее помощью графики Ганта способны
отображать даже взаимозависимость между операциями по мере развертывания проекта, и, если в
ходе реализации проекта графики нуждаются в обновлении, данные о начале и окончании
операций в них легко заменяются новыми.
И наконец, при работе над очень крупными проектами или даже программами, состоящими из
нескольких проектов, чаще других используется программа Primavera Project Planner. Так,
например, именно ее выбрали для управления многомиллионным проектом восстановления
Центра мировой торговли, разрушенного террористами 26 февраля 1993 года (более подробное
описание ее использования представлено в начале данной главы). Программа анализа риска для
казино Монте-Карло, также созданная компанией Primavera, использовалась для определения
того, каким временем и суммами следует рисковать при различных допущениях.
Несомненно, вас заинтересует новейшая информация о последних программных продуктах
этой компании. Вы можете ознакомиться с ней на Web-сервере компании Primavera Systems, Inc.
по адресу http://www.primavera.com.




89
Таблица 3.4. Последовательное сокращение продолжительности проекта на один день
Текущий Оставшееся Дневное приращение Операция с Общая Продолжитель
критически количество дней, на стоимости при наименьшей стоимость всех н ость
й путь которое можно досрочном выполнении стоимостью, операций в проекта (дней)
сократить операцию операции подлежащая сетевом графике
ускорению ($)
ABD Нормальные сроки и 26
стоимости всех 10
операций
ABD А-1, В-3, D-2 А-4, В-3, D-2 D 28
9
ABD А-1.В-3, D-1 А-4, В-3, D-2 D 30
8
ABD А-1, В-3 А-4, В-3 В 33
7
ABCD А-1, В-2, С-1 А-4, В-3, С-2 А* 37
6
ABCD В-2, С-1 В-З.С-2 В и С** 42
5
ABCD В-1 В-3 В 45
5

*Чтобы сократить критический путь на один день, сократите либо одну операцию А, либо операции В и
С одновременно (поскольку сокращение операций В и С по отдельности приведет не к укорачиванию, а к
изменению критического пути).
** Чтобы сократить путь на один день, обе операции В и С должны быть выполнены досрочно.




Puc. 3.8. Пример графика Ганша, созданного с помощью программы Microsoft Project


90
Управление ресурсами
Кроме составления графика, необходимо правильно распределить ресурсы между всеми
заданиями и контролировать их использование. Благодаря современным компьютерным
программам менеджеры имеют возможность с максимальной оперативностью определять, имело
ли место избыточное выделение ресурсов или расходование ресурсов в большем объеме, чем
предусмотрено.
Устранить такие нежелательные ситуации можно, либо добавляя ресурсы, либо изменяя
график. При этом ресурсы можно высвободить, сдвигая сроки выполнения задания на более
поздние даты в пределах его резервного времени.
Компьютерные информационные системы для управления проектами (Project Management
Information Systems — PMIS) позволяют скорректировать использование ресурсов, устанавливая в
графике определенные приоритеты (врезка "Практическое использование информационных
систем для управления проектами"). При этом можно пользоваться несколькими эмпирическими
правилами. Так, вы можете указать, что выполнение второстепенных заданий следует отложить до
тех пор, пока не будут выполнены первостепенные.


Отслеживание хода выполнения проекта
Реальная деятельность при управлении проектом начинается сразу после его старта.
Фактический ход непременно будет отличаться от исходного, запланированного порядка. С
помощью компьютерной техники можно разработать несколько вариантов планов и с ними
сравнивать фактические результаты на конкретную дату каждого месяца.
С помощью графика Ганта можно просто и быстро обнаруживать любые отклонения,
накладывая текущий график выполнения проекта на исходный. Можно воспользоваться также и
электронными таблицами, в которые вводится та же самая информация. В этом случае отклонения
текущих дат начала и конца операций от плановых также будут очевидны, а для того, чтобы
выделить только те задания, окончание которых по графику отложено на дату, позднее чем по
первоначальному плану, можно воспользоваться "скользящим фильтром", который временно
исключает из контроля выполненные задания.
Управление с использованием метода исключения можно также применять при определении
расхождений между бюджетными и фактическими издержками.


Что следует учитывать при использовании методов PERT и СРМ
При проведении анализа с использованием методов PERT и СРМ приходится основываться на
определенных допущениях. В этом разделе вашему вниманию предлагается описание некоторых
из этих допущений и пояснения к ним. Один из наиболее сложных для управленческого персонала
моментов связан с пониманием статистических методов, на которых основан анализ с
использованием трех оценок продолжительности операций в-распре-деление продолжительности
операций, три оценки их продолжительности, дисперсия операций и использование нормального
распределения (Normal Distribution) для определения вероятности завершения проекта в
намеченный срок — все эти понятия вызывают непонимание, что в конечном итоге приводит к
недоверию и отказу от их использования. Следовательно, менеджерам следует позаботиться о том,
чтобы люди, ответственные за управление и наблюдение за ходом выполнения той или иной
операции, разбирались в этих статистических приемах.
1. Допущение. Для каждой операции существуют точно определенные начальное и конечное
положения на оси времени.
Пояснение. Содержание проектов, особенно сложных, в ходе выполнения изменяется,
вследствие чего временное положение операций в сетевом графике отличается от
первоначального. Кроме того, сам факт точного определения продолжительности операций и
построения сетевого графика свидетельствует об ограничении гибкости, необходимой для того,
чтобы успешно управлять изменениями в ходе выполнения проекта.
2. Допущение. Существует возможность выстроить цепь последовательности операций
проекта и определить взаимосвязи между операциями.
Пояснение. Последовательность операций не всегда можно точно определить заранее.
Определение порядка выполнения последующих операций зависит от выполнения предыдущих и

91
по ходу выполнения проекта приходится пересматривать последовательности операций. Методы
PERT и СРМ, в своей базовой форме, не обеспечивают возможности решения данной проблемы,
но в последнее время разработан ряд новых методов, позволяющих менеджерам находить
несколько вспомогательных, непредвиденных путей с учетом фактических отклонений по каждой
отдельной операции.
3. Допущение. Продолжительность проекта определяется критическим путем и основное
внимание при осуществлении проекта менеджер должен уделять ему.
Пояснение. Утверждение, что общий срок завершения проекта определяется критическим
путем с наибольшей продолжительностью (или путем с нулевым резервом времени), полученным
в результате сложения значений ожидаемого времени операций, не всегда справедливо. В ходе
выполнения проекта нередко случается, что какая-либо операция, не находящаяся на критическом
пути, откладывается настолько, что это приводит к увеличению срока всего проекта. По этой
причине было предложено концепцию критического пути заменить концепцией "критической
операции" как основного фокуса усилий менеджера. При таком подходе внимание будет
сконцентрировано на тех операциях, которые обладают высокой потенциальной возможностью

<<

стр. 3
(всего 31)

СОДЕРЖАНИЕ

>>