<<

стр. 4
(всего 31)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

отклонения и лежат на пути, "близком к критическому". Другими словами, может существовать
такой путь, который включает операции с некоторым резервом времени и который может стать
критическим, если будет задержано выполнение одной или нескольких лежащих на нам операций.
Очевидно, что чем выше степень параллельности в сетевом графике, тем выше вероятность
существования одного или нескольких путей, близких к критическому. И наоборот, чем больше
сетевой график приближен к одной цепочке операций, тем меньше вероятность, что в нем будет
путь такого рода.
4. Допущение. Продолжительность операций в системе PERT основывается на b-
распределении, а дисперсия всего проекта предположительно равна сумме дисперсий операций,
составляющих критический путь.
Пояснение. Несмотря на то, что первоначально, по ряду веских причин, было выбрано
распределение, каждый компонент данного статистического приема вызывает определенные
сомнения. Во-первых, расчетные формулы, по сути, являются модификацией среднего значения b-
распределения и дисперсии, которые при сравнении с исходными формулами могут обнаружить
абсолютные ошибки около 10% для ожидаемого времени и 5% для дисперсии. Во-вторых, при
условии, что распределение продолжительности операции характеризуется одномо-дальностью,
непрерывностью и неотрицательными значениями, другие распределения с подобными
характеристиками дадут иные показатели дисперсии и среднего значения. В-третьих, определение
целых трех "обоснованных" оценок продолжительности для введения в формулу ведет к
некоторым организационным проблемам — зачастую чрезвычайно сложно получить даже одну
более или менее правильную оценку, не говоря уже о трех, а субъективное определение значений
а и b не слишком помогают решить эту задачу.
И наконец, скептическое отношение к использованию сетевых методов в управлении проектом
часто основывается на их стоимости. Правда, следует заметить, что стоимость применения
методов PERT и СРМ редко превышает 2% общей стоимости проекта. Если к такому анализу
добавляется составление различных отчетов и структуры работ проекта, он становится несколько
дороже, но и в этом случае стоит не больше 5% общей стоимости проекта. Однако эти
дополнительные расходы обычно полностью компенсируются экономией, которая достигается
благодаря составлению более точного и гибкого графика и сокращению сроков выполнения
проекта.


Резюме
Несмотря на то, что значительная часть данной главы посвящена обсуждению методов
использования сетевых графиков, нам хотелось бы еще раз особо подчеркнуть огромную важность
коллективной (групповой) работы. Эффективное управление проектами значительно более
сложный процесс, чем простое использование графиков PERT и СРМ. Оно требует четкого
распределения ответственности за выполнение тех или иных работ, четкой системы
своевременной подачи отчетов о ходе проекта и правильного управления персоналом.
Существуют причины, по которым проект может "провалиться". Наиболее серьезная из них
заключается в недостаточном внимании к фазе планирования. Кроме того, выполнение проекта,
как правило, заканчивается неудачей, если проектная группа хоть и доверяет своему

92
руководителю, но не выполняет его требований, а также если в команде нет талантливого
менеджера.



Обзор формул
Ожидаемое время




Задачи с решениями

Задача 1
В следующей таблице приводится перечень операций, входящих в некий проект, с указанием
времени, необходимого для выполнения каждой операции.
Операция Продолжительность, дни Ближайшая предшествующая операция

Операци Продолжительн Ближайшая
я ость, дни предшествующая
операция
А 1 -
В 4 А
С 3 А
D 7 А
Е 6 В
F 2 С, D
G 7 Е, F
З 9 D
I 4 G, Н
Составьте сетевой график проекта. Укажите ранние сроки начала и окончания операций.
Определите критический путь.
Что произойдет, если продолжительность выполнения операции F будет увеличена с двух дней
до четырех?
Решение
Ответы на вопросы а), b) и с) приведены на следующем рисунке.




Появится новый критический путь: A, D, F, G, I с продолжительностью 23 дня.



93
Задача 2
В следующей таблице отображен намеченный порядок выполнения операций, время,
необходимое для выполнения каждой операции в нормальном и ускоренном режиме, а также
стоимость нормального и досрочного выполнения строительного проекта.
Найдите критический путь и оцените продолжительность данного проекта.
Продолжительность каких операций можно уменьшить для сокращения срока выполнения
всего проекта на три недели? Какова окончательная общая стоимость проекта?

Решение
Построение сетевого графика данного проекта приведено на следующем рисунке.
Критический путь проходит через операции А, В, D, Н, I. Нормальное время выполнения
проекта составляет 22 недели.
1-я неделя. Критический путь — А В D H I. Самой дешевой является операция А — 500 долл.
Критический путь не изменяется.
2-я неделя. Стоимость операции А по-прежнему самая низкая (500 долл.). Критический путь не
изменяется.
3-я неделя. Поскольку возможности сокращения операции А уже исчерпались, выбирать
приходится между В (3000 долл.), D (2000 долл.), H (2333 долл.) и I (9000 долл.). Очевидно, что
выбор падет на операцию D (2000 долл.).




Необходимое время (недели) Стоимость
Операци Предшеству Нормальный срок Время досрочного Стоимость Стоимость
я ющая выполнения выполнения нормального досрочного
операция выполнения, тыс. выполнения,
долл. тыс. долл.
А — 4 2 10 11
В А 3 2 6 9
С А 2 1 4 6
D В 5 3 14 18
Е В, С 1 1 9 9
F С 3 2 7 8
G Е, F 4 2 13 25
Н D, Е 4 1 11 18
I Н, G 6 5 20 29




94
Операция Стоимость Стоимость Нормальны Время Приращение Время, на
нормального досрочного й досрочного стоимости в которое
выполнения, выполнения, срок выполнени неделю, долл. можно
тыс. долл. тыс. долл. выполнения я сократит
ь, недель
А 10 11 4 2 500 2
В 6 9 3 2 3000 1
С 4 6 2 1 2000 1
D 14 18 5 3 2000 2
Е 9 9 1 1 0
F 7 8 3 2 1000 1
G 13 25 4 2 6000 2
Н 11 18 4 1 2333 3
I 20 29 6 5 9000 1




Таким образом, общая стоимость проекта (в тыс. долл.), сокращенного на три недели,
будет такой:

A 11
В 6
С 4
D 16
Е 9
F 7
G 13
H 11
I 2
Итого 97



Вопросы для контроля и обсуждения
1. Дайте определение управлению проектами.
2. Опишите либо дайте определение следующим понятиям: структура работ проекта,
программа, проект, задание, подзадание, пакет работ.
3. Каковы основные причины составления недостаточно точного и правильного графика
проекта?
4. Обсудите графики, изображенные на рис. 3.1. Если бы вы были менеджером данного
проекта, не хотелось бы вам иметь какие-либо другие его графические интерпретации?
5. Какими характеристиками должен обладать проект, чтобы к нему можно было применить
метод критического пути? Проекты какого типа традиционно анализировались с помощью
данного метода?
6. Какие допущения лежат в основе составления графика минимальных затрат? Все ли они в
равной степени практически обоснованы?
7. "Наблюдение за ходом проекта должно быть сосредоточено на критическом пути".
Прокомментируйте это утверждение.
8. По каким причинам субподрядчики государственных проектов стремятся, чтобы
выполняемые ими операции находились на критическом пути? При каких условиях они
постараются избежать этого?




95
Задачи
1. Проект состоит из перечисленных в таблице операций. Составьте сетевой график проекта.

Операция Предшествующая Продолжительность,
операция недель
А 1

В А 4
С А 3
D В 2
Е С, D 5
F D 2
G F 2
Н Е, G 3


a) Начертите сетевой график выполнения этих операций.
b) Какие из них составляют критический путь?
c) Сколько недель займет выполнение проекта?
d) Какой резерв времени имеет операция В?
2. Составьте график выполнения операций, приведенных в следующей таблице,
воспользовавшись для этого методом СРМ.
a) Начертите сетевой график выполнения этих операций.
b) Какие операции образуют критический путь?
c) Предположим, вы хотите максимально сократить время выполнения проекта, и у вас есть
возможность ускорить выполнение операций В, С, D и G (все или выборочно) на две недели.
Какие операции вы сократили бы?
d) Какими будут новый критический путь и наиболее раннее время завершения проекта?

Операция Предшествующая Продолжительнос
операция ть, недель
А 6

В А 3
С А 7
D С 2
Е В, D 4
F D 3
G Е, F 7

3. Научно-исследовательский отдел планирует принять участие в крупном проекте по
разработке новой коммуникационной системы для самолетов коммерческого назначения. В
следующей таблице перечислены операции, их продолжительность и необходимая
последовательность выполнения.
Операция Предшествующая Продолжительность,
операция недель
А 3

В А 2
С А 4
D А 4
Е В 6
F С, D 6
G D, F 2
Н D 3

96
I Е, G, Н 3


a) Начертите сетевой график.
b) Какие операции образуют критический путь?
c) Сколько недель займет выполнение проекта?
d) Какие операции имеют резерв времени и каков этот резерв?

4. Строительный проект включает 10 операций, приведенных в следующей таблице.
a) Начертите сетевой график выполнения этих операций.
b) Определите критический путь.
c) Если операции 1 и 10 сократить невозможно, а операции 2—9 можно сократить минимум на
одну неделю каждая, что обойдется в 10 тыс. долл. в неделю, какие операции вы выбрали бы для
сокращения на четыре недели срока завершения проекта?
Номер Предшествующая Продолжительность,
операции операция недель
1 4

2 1 2
3 1 4
4 1 3
5 2,3 5
6 3 6
7 4 2
8 5 3
9 6,7 5
10 8,9 7

5. В следующей таблице отображены данные по проекту. Составьте для него график с
использованием метода PERT.
a) Составьте сетевой график выполнения операций.
b) Как проходит критический путь?
c) Каково ожидаемое время завершения проекта?
d) Какова вероятность выполнения данного проекта в течение 16 дней?

Операция Предшествующая Продолжительность,
операция дней
а m b
А 1 3 5

В 1 2 3

С А 1 2 3
D А 2 3 4
Е В 3 4 11
F С, D 3 4 5
G D, Е 1 4 6
Н F, G 2 4 5

6. На следующем рисунке представлен сетевой график операций, отображающий
продолжительность каждой операции в неделях.
a) Определите критический путь.
b) Сколько недель потребуется на завершение проекта?

97
c) Предположим, операцию F можно сократить на две недели, а операцию В— на одну. Как
это скажется на дате окончания всего проекта?




7. В следующей таблице представлен план проекта.
Номер задания Предшествующее задание а m b

1 2 3 4

2 1 1 2 3
3 1 4 5 12
4 1 3 4 11
5 2 1 3 5
6 3 1 2 3
7 4 1 8 9
8 5,6 2 4 6
9 8 2 4 12
10 7 3 4 5
11 9, 10 5 7 8

a) Составьте соответствующий сетевой график.
b) Укажите критический путь.
c) Каково ожидаемое время завершения проекта?
d) Предположим, что, затратив дополнительно 1500 долл., вы сможете добиться одного из
перечисленных ниже результатов:
• сократить выполнения задания № 5 на два дня;
• сократить выполнения задания № 3 на два дня;
• сократить выполнения задания № 7 на два дня. Если вы экономите 1000 долл. за каждый
день, на который вам удается сократить ранний срок завершения проекта, какую из
перечисленных выше трех операций вы будете сокращать?
Какова вероятность того, что на выполнение данного проекта потребуется больше 30 дней?
8. На приведенном ниже рисунке изображен сетевой график, на котором под узлами указана
продолжительность каждой операции в днях.




a) Определите критический путь.
b) В следующей таблице перечислены данные для нормального и досрочного выполнения
проекта и о соответствующих затратах на каждую операцию.
Если вам необходимо сократить данный проект на четыре дня, перечислите по порядку, какие
операции вы будете сокращать и как изменится стоимость их выполнения в результате этих
мероприятий.
9. Отдел счетов головного офиса сети универмагов ежемесячно подготавливает отчеты о
товарно-материальных запасах, которые будут использоваться агентами по закупкам. С учетом
представленной ниже информации воспользуйтесь методом критического пути и ответьте на
следующие вопросы.

98
a) Сколько времени потребуется на весь процесс.
b) Выполнение каких заданий можно задержать, не вызывая при этом задержки позднего
срока начала следующей за ним операции.
10. Рассмотрите изображенный на следующем рисунке сетевой график.




a) Определите критический путь и нормальный срок завершения данного проекта.
b) На основе нижеприведенных данных сократите срок окончания проекта на три недели.
Исходя из линейной функции изменения затрат в каждый сокращенный день, поэтапно покажите,
как вам удастся вложиться в новый график.
11. Изображенный на следующем рисунке сетевой фафик содержит оценки нормального срока
продолжительности операций, в неделях.




a) Найдите критический путь.
b) Какое время понадобится для завершения проекта?
c) Какие операции имеют резерв времени? Каков он?
d) Ниже представлена таблица, содержащая данные относительно нормального и досрочного
выполнения операций и соответствующей стоимости их выполнения. Какие операции следовало
бы сократить с тем, чтобы наиболее оптимально уменьшить срок выполнения проекта на две
недели? Каковы будут дополнительные издержки? Изменится ли график критического пути?


Ситуация для анализа № 1
Мэри: Да-да, это будет так элегантно!
Мама: Приглашения необходимо отправить не позже, чем за 10 дней до свадьбы. Если этот
срок задержать, то некоторые родственники получат их слишком поздно и не успеют приехать, и
это, конечно, их страшно огорчит. Бьюсь об заклад, что если мы не разошлем приглашения хотя
бы за восемь дней до свадьбы, тетя Этель не сможет приехать и наверняка уменьшит свой
свадебный подарок долларов на 200.
Папа: Ничего себе!
Мама: Надо будет отвезти приглашения прямо на почту, а это тоже займет день. На то, чтобы
надписать все адреса, потребуется дня четыре, если только мы не наймем кого-нибудь помочь нам.
И, кроме того, мы не сможем начать эту работу до тех пор, пока приглашения не будут
напечатаны. А если кого-то нанять, мы сможем сэкономить два дня, потратив по 25 долларов за
каждый из этих дней.
Мэри: Надо еще приготовить подарки для подружек. Я думаю, что смогу сделать это за день.
Мама: Прежде чем начинать писать приглашения, надо составить список гостей. Боже, это
займет не меньше четырех дней, и только я могу разобраться в наших адресных данных.
Мэри: Ах, мама, я так взволнована! Мне кажется, что можно было бы привлечь к подготовке
родственников.
Мама: Дорогая, я просто не представляю, как мы это можем сделать. Итак, нам надо выбрать
образец приглашений, заказать церемонию в церкви и...
Папа: Послушай, Мэри, а почему бы тебе просто не взять 1500 долларов и не сбежать с
женихом. Свадьба твоей сестры стоила 1200 долларов, а ведь нам не пришлось никого привозить
из Гватемалы, пользоваться авиадоставками и прочее в этом роде.

99
Вопросы
1. С учетом необходимых действий и их последовательности, описанных в ситуации для
анализа № 1, постройте сетевой график подготовки свадьбы.
2. Определите полные пути проекта. Какие из них являются критическими?
3. Какие минимальные затраты понадобятся для того, чтобы сыграть свадьбу 22 апреля?

Операция Нормальный срок Время Стоимость Стоимость Время, на Прира
выполнения, досрочного нормального досрочного которое щение
недель выполнения, выполнения, тыс. выполнения, тыс. можно стоимо
недель долл. долл. сократить сти в
операцию, неделю,
недель долл.
А 7 6 7 8
В 2 1 5 7
10,2
С 4 3 9
D 5 4 3 4,5
Е 2 1 2 3
F 4 2 4 7
G 5 4 5 8



Ситуация для анализа № 2

Студенческая свадьба (В)
Во время подготовки в свадьбе возник ряд проблем, препятствующих выполнению всех
заданий ко дню, предшествующему брачной церемонии Адаме—Джексон, т.е. к 21 апреля.
Поскольку Мэри Джексон была непреклонна в своем стремлении сыграть свадьбу именно 22
апреля (как и Лэрри Адаме, который хотел, чтобы его невеста была счастлива), необходимо
оценить, к каким последствиям могут привести следующие осложнения.
• 1 апреля председатель собрания налогоплательщиков церковного прихода решил, что
дополнительная сумма, предложенная семьей Джексонов с целью ускорить церемонию венчания,
недостаточна, и он не сможет сократить время подачи заявки с 17 до 10 дней.
• В результате звонка в Гватемалу выяснилось, что потенциальная свидетельница должна
закончить кое-какие дела и не сможет уехать до 10 апреля.
• Мама, только начав составлять список гостей, на четыре дня заболевает гриппом.
• Кружева и материал на платья потерялись во время авиадоставки. Извещение о потере
пришло Джексонам только утром 10 апреля.
• В помещении ресторана, в котором Джексоны собирались заказывать свадебное угощение,
8 апреля произошел небольшой пожар, и ресторан закрылся на ремонт на два-три дня.
Кроме того, папа Мэри Джексон продолжал беспокоиться о слишком больших расходах и не
переставал предлагать Мэри и Лэрри взять 1500 долларов и сбежать.

Вопрос
Опишите, как каждая из описанных в ситуации № 2 проблем повлияет на планирование
брачной церемонии.
Источник. Адаптировано по ситуации, описанной профессором D. Clay Whybark, University of
North California, Chapel Hill, North California.


Ситуация для анализа № 3

Управление проектами в фирме СРАone
Аудиторский отдел фирмы СРАопе (одна из шести крупнейших бухгалтерских фирм)
занимается тем, что составляет для своих клиентов финансовые отчеты в соответствии с

100
Общепринятыми методами ведения бухгалтерского учета (Generally Accepted Accounting Principles
— GAAP). При широкомасштабных проверках объем работ и диапазон решаемых вопросов
настолько велики, что для их выполнения и решения необходим не один человек, а группа людей.
Так, например, при проведении аудиторской проверки в крупной транснациональной корпорации
необходимы многочисленные аудиторы с различной специализацией, которые могли бы
исследовать все аспекты работы подразделений корпорации, разбросанных по всему земному
шару. Учитывая количество людей и разнообразие их профессиональных навыков, опыта и
личных качеств, для эффективного выполнения такой работы необходим менеджер проекта.
Таким образом, каждая аудиторская проверка начинается с назначения для клиента партнера,
обычно человека, знакомого с бизнесом клиента. Этот партнер становится "директором проекта"
аудиторской проверки и несет ответственность за такие мероприятия, как составление опросника,
подбор персонала, распределение заданий, составление графика и бюджета проверки.
Директор проекта начинает с того, что изучает отчеты о доходах и расходах своего клиента, его
балансовые и другие финансовые отчеты. Если обнаруживается, что клиент имеет плохую
деловую репутацию, директор проекта может принять решение, на основании которого фирма
СРАопе просто отказывается от проведения аудита. Если же клиент подходит, директор проекта
подготавливает предложение, в котором описывается общий подход к проведению проверки,
указывается дата окончания проекта и приводится оценка затрат на его реализацию.
При определении процедуры, которая будет использована при проведении проверки,
учитываются размеры компании и количество отделов. После этого для каждого отдела
назначается свой аудитор. Таким образом, команда аудиторов представляет собой не что иное, как
проектную группу, которая заново создается для каждого нового аудита, и в которую входят
люди, наиболее подходящие по своим знаниям и навыкам для выполнения данной задачи. Как
правило, такие группы включают одного-двух старших бухгалтеров, одного-двух бухгалтеров и
директора проекта. Еще до принятия предложения директор определяет, кто какую задачу будет
выполнять, и намечает даты выполнения этих задач. Оценка издержек проводится на основе
предварительной оценки затрат рабочего времени.
В ходе проверки директор обязан следить, чтобы все работы проводились в строгом
соответствии с Книгой стандартов проведения аудита (Book of Auditing Standards) и выполнялись
по графику. Еженедельно проводится встреча директора с клиентом, на которой обсуждается ход
работ. Если проблемы нельзя решить группой, директор может вызвать специалистов из
налогового или консультационного отдела СРАопе. Если у группы возникают сложности с
интерпретацией финансовых отчетов, по требованию директора к работе привлекается персонал
фирмы-клиента. После проведения проверки клиент обеспечивается дополнительными услугами.
По требованию Налогового управления США (Internal Revenue Service) директор проекта
направляет данные по проверке в это управление.

Основная библиография
David I. Cleland and William R. King* Project Management Handbook (New York: Van Nostrand
Reinhold, 1983).
Harold Kerzner, Project Management for Executives (New York: Van Nostrand Reinhold, 1984).
P. Peterson, "Project Management Software Survay", PMNETwork, May 1994, p. 33-41.
Tom Rogers, "Project Management: Emerging as a Requisite for Success". Industrial Engineering,
July, 1993, p. 42-43.

Вопросы
1. Каковы основные этапы выполнения данного проекта? Какая дополнительная информация
понадобилась бы вам для составления графика PERT?
2. Какие обязанности управленческого характера лежат на директоре проекта?
Источник. Managing Business and Engineering Projects, By Nicholas © 1990, Перепечатано с
разрешения Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, NJ.
Dwight E. Smith-Daniels and Nicholas J. Aquilano, "Constrained Resource Project Scheduling",
Journal of Operations Management, April 1984, p. 369—387..
Dwight E. Smith-Daniels and Vicki Smith-Daniels, "Optimal Project Scheduling with Materials
Ordering", HE Transactions, July 1987, p. 122-129.
Paul B. Williams, Getting a Project Done on Time: Managing People, Time, and Results (New York:
The American Management Association, 1996).

101
Часть II Проектирование продукта и
производственного процесса
В этой части...
Глава 4. Разработка продукта и выбор технологического процесса в производственной сфере
Дополнение к главе 4.Операционные технологии
Глава 5. Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания
Дополнение к главе 5. Управление очередями
Глава б. Управление качеством
Дополнение к главе 6. Статистические методы управления качеством


Отправной точкой при создании производственной системы фирмы является выбор или
проектирование продукции или услуг, которые будут ею выпускаться или предоставляться. Далее
следует выбор технологического процесса и вспомогательных структур, а затем вырабатывается
философия качества товаров и услуг и интегрирования ее в производственный процесс. В части II
книги все эти вопросы рассматриваются в двух основных секторах экономики — в производстве и
сервисе.




102
ГЛАВА 4 Разработка продукта и выбор технологического
процесса в производственной сфере

В этой главе...

Проектирование продукции
Проектирование
Конструкторский анализ просесса сборки
Выбор
Проектирование производственного потока
Анализ процесса
Проектирование и производственного
Критерии совершенства процесса создания продукта
Резюме


Ключевые термины

Анализ безубыточности (Break-Even Analysis)
Виртуальная фабрика (Virtual Factory) Карта технологического процесса
(PROCESS FLOW DIAGRAM) Матрица "домик качества" (House of Quality) Непрерывный поток
(Continuous Flow) Показанное производство (Job Shop) Продуктово-процессная матрица
(Product-Process Matrix) Промышленный дизайн (Industrial Design)
Процессы изготовления (Fabrication Processes) Процессы переработки (Conversion
Processes)
Процессы тестирования (Testing Processes)
Развертывание функции качества
(Quality Function Deployment - QFD) Сборочная линия (Assembly Line) Сборочные процессы
(Assembly Prosses) Серийное производство (Batch) Совместно предприятие (Joint Venture)
Совместное проектирование
(Concurrent Engineering - CE) Стратегические поставщики (Strategic Suppliers) Структура
производственного потока
(Process Flow Structure) Функционально-стоимостный анализ
(Value Analysis/Value Engineering)



Rubbermaind (http://www.rubbermaid.com) Hewlett-Packard (http://www.hp.com)
Boening (http://www.boening.com)




103
Компания Rubbermaid широко известна как настоящий автомат по непрерывному освоению
продукции: ежедневно с конвейеров заводов фирмы сходит новый вид товара. Несомненно, такой
стиль работы на протяжении многих лет требует наступательного подхода к менеджменту
продукции. Недавно компанией был разработан план реструктуризации производства стоимостью
в 150 миллионов долларов, направленный в первую очередь на сокращение штата на 9% и
ускорение производственного процесса. Действуя в соответствии с этим планом, Rubbermaid
прекратила выпуск почти 45% общего ассортимента продукции, на долю продаж которых
приходилось не более чем 5% дохода. Но это вовсе не означает, что компания собирается
сворачивать бизнес; и после этого сокращения в ее цехах выпускается около 4000 видов
различных товаров, которые продаются более чем в 100 странах мира.
Большинство идей относительно новой продукции поступает из одного и того же источника —
от проектных групп. Двадцать команд по 3— 7 человек (объединяющие специалистов из
маркетингового, производственного, научно-исследовательского, финансового отделов, отдела
продаж и т.д.) сосредоточивают внимание на конкретных продуктовых линиях, например по
производству принадлежностей для ванных комнат. Такой групповой подход к новаторству
оказался настолько удачным и эффективным, что главный инженер-конструктор компании уже не
представляет свою жизнь без этих проектных групп. "Если бы мы не организовали работу таким
образом, — говорит он, и лицо его приобретает озабоченное выражение, — некому было бы
думать о швабрах и ведрах". Эй, подносы и швабры, успокойтесь! Компания Rubbermaid
позаботится о вас. И о вас, и о скворечниках (компания выпускает 25 моделей скворечников, одна
из них украшена крышей из настоящей испанской черепицы), и о совках для мусора. Кстати,
первый совок, выпущенный компанией много лет назад, выставлен в главном офисе Rubbermaid
под стеклом.
А какая же новая продукция будет выпускаться компанией в ближайшем будущем? Rubbermaid
уже нацелилась на рынок сбыта пакетов для мусора: товар, объем продаж которого ежегодно
увеличивается не менее чем на 7%. Специалисты прогнозируют, что новая продукция компании
под названием Roughneck будет в два раза прочнее пакетов других лидирующих марок и будет
обладать повышенной сопротивляемостью к проколам и разрывам. Такая прочность станет
результатом использования для изготовления этих пакетов нового вида полиэтиленового
полимера. Компания заключила с фирмой-производителем этого материала договор о поставках и
приобрела права на патентованный производственный процесс. Ожидается, что новая продукция
Rubbermaid будет стоить недорого. Внутренний план компании заключается в том, чтобы пакеты
для мусора марки Roughneck стали "бестселлерами" на двух важнейших сегментах розничного
рынка — в магазинах товаров повседневного спроса и в магазинах типа "все для дома".
Уже при беглом анализе этой новой продукции Rubbermaid становится понятно, что именно
лежит в основе многолетнего успеха компании в сфере освоения новых видов товаров:
использование новейших технологий (в данном случае — нового вида полиэтиленового
полимера), великолепно налаженный производственный процесс, конкурентоспособные цены и
гигантские розничные рынки сбыта. И, несомненно, для генерирования новых идей необходимы
группы талантливых и полных энтузиазма служащих.

(http://www.rubbermaid.com).
Источник. Адаптировано по следующим работам: Alan Farn-ham, Fortune, February 7, 1994, p.
52; Raju Narisetti, The Wall Street Journal, August 12, 1996, p. 3.

Необходимость разрабатывать новую продукцию и быстро выводить ее на рынок сбыта — это
задача, с которой сталкиваются производители в любой отрасли промышленности, от
изготовителей компьютерных чипов до компаний, торгующих картофельными чипсами.
Заказчикам фирм, изготавливающих чипы, например компаниям по выпуску компьютерной
техники, для их постоянно развивающегося производства нужны все более и более мощные
полупроводники. Производителям продуктов питания, чтобы сохранять или увеличивать свою
долю в обороте розничного рынка, приходится делать все возможное, чтобы постоянно предлагать
своим потребителям вкусные новинки.
Предмет рассмотрения данной главы — способы проектирования продукции и выбора
технологии, на основе которых затем организуется производство. Как видно из приведенного
ниже рисунка, в этом процессе задействованы три основные функции: маркетинг, разработка
продукции и ее производство. Маркетинг отвечает за предложение идей относительно новых

104
видов продукции и за сбор информации о технических характеристиках имеющихся на рынке
товаров. Разработчики продукции несут ответственность за обоснованность технической
концепции продукции и совершенство окончательного проекта. Производство отвечает за выбор
или модификацию технологических процессов, предназначаемых для выпуска выбранной или
разработанной компанией новой продукции.
Процесс разработки продукции обеспечивает взаимосвязь между потребностями и ожиданиями
потребителя конкретного товара и операциями, необходимыми для его производства. В этой главе
рассказывается о современных подходах к ускоренной разработке продукции. В ней также
говорится о том, что в процессе разработки чрезвычайно важно уметь оперативно реагировать на
любые перемены в ожиданиях потребителей, касающиеся разрабатываемой продукции, а также на
динамичные изменения, обусловленные научно-техническим прогрессом. И наконец, при
разработке новой продукции следует стремиться к учету местных преференций (предпочтений) в
глобальном рынке.




Источник. Перепечатано с разрешения Free Press, воспроизведено по изданию Simson & Schuster, Fast
Cycle Time: How to Align Purpose, Strategy, and Structure for Speed by Christopher Meyer. Copyright ©
Christopher Meyer.


Проектирование продукции
Разработка новых ВИДОВ продукции сулит ком- пании невероятные потенциальные
возможности, но реализовать эти возможности — задача очень сложная. Процесс разработки
новой продукции представляет собой сложнейший комплекс различных видов деятельности,
теснейшим образом связанных с большинством других бизнес-функций. На рис. 4.1 изображены
фазы типичного проекта по разработке новой продукции1.
На первых двух фазах — разработка концепции и планирование продукции — проводится
комплексный анализ информации о возможностях рынка сбыта, условиях конкуренции,
технических возможностях и требованиях к новому товару. На основе такого анализа
определяется структура нового продукта. В структуре учитывается концептуальный замысел,
емкость рынка, ожидаемый уровень совершенства продукта, инвестиционные требования и
финансовые последствия вывода на рынок нового товара. Кроме того, прежде чем принять
программу разработки новой продукции, компании обычно стараются получить подтверждение
правильности новой концепции, прибегая к пробной продаже этой продукции на небольших
рынках. Такое тестирование может предусматривать изготовление опытных моделей и
обсуждение их качеств с потенциальными потребителями.
1
Steven С. Wheelwtight and Kim В. Clark, Revolutionizing Product Development (New York: Free
Press, 1992), p. 6-8.




105
После одобрения проект создания новой продукции вступает в фазу детальной инженерной
разработки. Ее основной задачей является конструирование, проектирование и изготовление
действующих опытных образцов, а также разработка инструментов и оборудования, которые
будут использоваться для производства данной продукции в коммерческих масштабах. Основу
детальной инженерной разработки составляет цикл "проектирование—модель—
тестирование". В этом цикле определенные раньше концепции продукции и технологического
процесса воплощаются в рабочей модели (которая может быть либо компьютерной, либо в
физической форме). Модель проходит тестирование, в котором имитируются реальные условия
эксплуатации будущей продукции. Если модель не соответствует намеченным эксплуатационным
характеристикам, инженеры изменяют конструкцию и устраняют недоработки, после чего
цикл "проектирование—модель—тестирование" повторяется вновь. Фаза детальной инженерной
разработки завершается "сдачей проекта", которая означает, что данная модель отвечает всем
предъявляемым к ней требованиям.
После этого компания переходит от фазы инженерной разработки к фазе экспериментального
производства. Вначале на производственном оборудовании изготавливаются и испытываются
отдельные комплектующие, которые затем собираются в систему и тестируются в заводских
условиях. На фазе экспериментального производства изготавливается опытная партия продукции
и проверяется способность новых или модифицированных производственных процессов
выпускать данную продукцию в коммерческом объеме. На этой стадии весь необходимый
инструментарий и оборудование должны быть готовы к производству, а поставщики деталей и
комплектующих — к их поставкам в нужных объемах. Именно на этой фазе разработки новой
продукции происходит интеграция всех элементов производственной системы: проекта,
результатов инженерного проектирования, модернизированных инструментов и оборудования,
комплектующих, порядка сборки, производственного контроля, рабочих-операторов и техников.
Заключительной фазой создания нового продукта является наращивание производства и
достижение проектной мощности. К этому времени производственный процесс модернизирован и
отлажен, но необходимо еще обеспечить его стабильность при производстве больших партий
продукции. На этой фазе производство начинается с выпуска незначительных объемов; затем, по
мере того как компания убеждается в том, что может производить продукцию без сбоев (а
поставщики — своевременно поставлять комплектующие), а также в том, что маркетинговые
службы способны обеспечить ее сбыт, выпуск постепенно увеличивается.




Проекты по разработке новой продукции очень редко реализуются совершенно изолированно;
они, как правило, взаимосвязаны. Кроме того, чтобы проект был эффективным, необходимо,
чтобы он органично вписывался в общую производственную структуру предприятия. Следует

106
помнить, что в разных проектах могут быть задействованы одни и те же важнейшие компоненты
организационной структуры и над ними нередко работают одни и те же проектные группы.
Необходимо также учитывать, что довольно часто от новой продукции требуется, чтобы она была
как конструктивно, так и функционально совместима с уже освоенной продукцией фирмы.
В последнее время для ускорения процесса разработки новой продукции многие компании
широко используют так называемый метод совместного проектирования (Concurrent Engineering
— СЕ). В отличие от простого, последовательного, фаза за фазой, выполнения разработки, при СЕ
делается упор на межфункциональной интеграции и одновременном, совместном проектировании
различных видов продукции и предназначенных для их производства технологических
2
процессов (рис. 4.2) .
Данный метод описан в статье Morgan L. Swink, V. A. Mabert and J. C. Sandvig, "Customizing
Concurrent Engineering Processes: Five Case Studies", Journal of Production Innovation Management,
December 1996, p. 229-244
Пример совместного проектирования приведен во врезке "Модель 777 настраивает Boeing на
новый курс".
Совместное проектирование основывается на программной интеграции различных групп,
участвующих в проекте. В последнее время появилось три типа групп: группы управления
программой, технические группы и многочисленные проектно-производственные группы. Если
проект характеризуется повышенной сложностью, понадобится сформировать еще
интеграционную группу, объединяющую усилия различных проектно-производственных групп.
Иногда создаются также специальные группы для изучения конкретных проблем, например
исследования новых технологий.
Основным преимуществом метода СЕ является значительное сокращение сроков реализации
проекта. Одновременность инженерных разработок означает параллельное выполнение разных
фаз проекта, например, во время разработки рыночной концепции и структуры продукта
выполняется проектирование как продукта, так и производственных процессов. Важнейшим
условием эффективности данного метода является постоянный обмен информацией по
электронной почте либо непосредственно на собраниях членов групп, а также использование
всеми участниками проекта единых баз данных. Так, например, в компании Hewlett-Packard
постоянно работает несколько четко сформированных групп технологического профиля, которые
функционируют параллельно и являются частью стратегии этой компании. Каждая такая группа
занимается разработками в одной из технологий, наиболее важных для освоения новых видов
продукции компании Hewlett-Packard (рис. 4.3).

НОВАЦИЯ
Модель 777 настраивает Boeing на новый курс
День, когда компания Boeing обнародовала свою первую модель самолета с двумя двигателями
777, стал настоящей вехой в реализации самого амбициозного проекта компании со времени
выпуска модели 747.
Церемониальный показ, в котором приняло участие около 100 тысяч служащих, подрядчиков,
клиентов компании Boeing и гостей мероприятия, стал первым осязаемым свидетельством того,
что одно из крупнейших самолетостроительных предприятий мира приступило к
широкомасштабной подготовке к XXI веку.
По словам Николаса Хеймана (компания County Natwest Securities): "В этой компании
существует совершенно иная культура, что-то вроде рабочей этики, приближающей клиента к
высокому уровню совершенства".
777 — самый большой двухдвигательный самолет в мире, и за последние десять лет это первая
принципиально новая модель Boeing. И первой она является по многим параметрам.
Прежде всего, 777 — первый самолет, который летает не по приборам. Все движущиеся части
машины управляются электронным способом, без кабельных соединений. Кроме того, это первый
самолет, спроектированный исключительно с применением компьютерной техники.
Руководители компании говорят, что благодаря этому сборка комплектующих характеризуется
повышенной точностью; детали, которые собираются в цехах гигантского сборочного завода,
расположенного в Эверетте, штат Вашингтон, в 30 милях от Сиэтла, намного меньше нуждаются в
подгонке и регулировке.
Аналитики и другие специалисты в области самолетостроения отмечают, что модель 777
первая еше и в том, что на всех уровнях ее проектирования впервые принимали участие не только

107
сотрудники Boeing, но и заказчики компании.
Вот что сказал по этому поводу Гордон Мак-Кинзи, менеджер проекта компании United
Airlines, офис которой расположен в местечке Элк-Гроув.
"В предыдущих программах мы реально не сотрудничали с Boeing в разработке моделей, но в
этот раз наши сотрудники с первого дня работали в базовых проектных группах Boeing вместе со
специалистами этой компании".
Компания United Airlines заказала у Boeing 34 самолета и стала первым пользователем новой
модели, коммерческое использование которой началось в мае 1995 года.
Для того чтобы достойно выдержать натиск своего основного европейского конкурента,
компании Airbus Industrie, которая выпускает самолеты, способные составить конкуренцию любой
модели Boeing, за исключением 747, Boeing была вынуждена резко изменить стиль ведения
бизнеса.
"Раньше, если вы хотели приобрести самолет Boeing, вам приходилось становиться в очередь",
— вспоминает г-н Мак-Кинзи.
Но времена меняются. Компания Boeing и сейчас доминирует на рынке сбыта новых самолетов
и получает свыше 60% заказов на их строительство, но в большинстве авиалиний в последние
годы пройти значительные сокращения штатов, и с 1989 года Boeing также сократила 25% своих
рабочих и служащих.
Лишь в конце 1995 года аналитики и руководство компании констатировали оживление рынка,
однако перед Boeing до сих пор стоит сложнейшая внутренняя проблема снижения
производственных расходов путем сокращения среднего времени на строительство одного
самолета с 12 до 6 месяцев.
Редактор журнала Air Transport World Дж. А. Донахью заявил, что современные авиалинии, в
распоряжении которых оказалось огромное количество неиспользуемых возможностей, стали по-
настоящему скупыми и не станут покупать новые модели до тех пор, пока не убедятся в
возможности сокращения эксплуатационных затрат.
"Если вы не в состоянии обеспечить преимущество своей продукции над уже имеющейся в
эксплуатации, авиалинии очень хорошо подумают, прежде чем тратить такие огромные деньги",
— сказал г-н Донахью, намекая на цену модели 777, которая составляет 140 миллионов долларов.

(http://www.boeing.com)

Источник. Адаптировано по изданию Chicago Tribune, April 4, 1994, перепечатано с
разрешения агентства Reuters.




108
Рис. 4.2. Содержание основных стадий создания нового продукта при межфункциональной интеграции
Экономия времени в результате параллельного, а не последовательного выполнения разных этапов проекта, может быть весьма значительной. Она
достигается не только благодаря совмещению выполнения работ, но и благодаря сокращению количества ошибок, которые могут появляться на одной из
фаз и не обнаруживаются вплоть до последней стадии проекта. Проекты, в которые можно вносить изменения, сходные с изменениями при создании
новой продукции, анализировались нами в главе 3.




109
Проектирование глазами потребителя
Прежде чем мы приступим к подробному обсуждению проблем, связанных с проектированием
и производством продукции, будет полезно осветить (или, точнее, интерпретировать) суть
проектирования продукции с точки зрения ее будущего пользователя. В последние годы компании
настолько увлеклись исследованиями и изобретениями новых технологий — особенно в области
электронной техники, что иногда совсем забывают о потребителях своей продукции. (Врезка
"Компания Lexus: постоянный процесс совершенствования продукта".)
Проектирование с целью удовлетворения эстетических потребностей покупателей обычно
называют промышленным дизайном (Industrial Design).
Промышленный дизайн — это, пожалуй, одна из областей, наиболее несправедливо
игнорируемых производителями. Как часто, мучаясь с какой-либо недавно приобретенной вещью
— настраивая видеомагнитофон, регулируя компьютеризированное термореле, заводя автомобиль
или пытаясь дозвониться по карточке из аэропорта, — вы говорите себе: "Вот бы это заставить
сделать "умельца", спроектировавшего этот ужас!" Нередко чрезвычайно сложно найти запасные
части, приобретенная техника слишком сложна в эксплуатации либо в правилах ее наладки
вообще отсутствует логика. Иногда возникает ситуация и похуже: покупатель, пытаясь наладить
или отремонтировать приобретенное оборудование, режет руки об острые металлические края
деталей.
Многие электронные приборы и оборудование обладают чрезмерным количеством
разнообразных технических функций и характеристик — значительно большим, чем это
действительно необходимо. При этом многие покупатели такой продукции не умеют
эксплуатировать ее в полную меру, и пользуются лишь ограниченным набором возможностей.
Объясняется это скорее всего тем, что подобные добавления функциональных возможностей
обходятся производству очень дешево; например, к недорогим компьютерным чипам чрезвычайно
легко прибавить элементы управления. Оборудование микроволновой печи будильником или
калькулятором также незначительно увеличивает стоимость производства. Но нужны ли
покупателям эти приспособления? И как быть, если потеряется инструкция по эксплуатации
такого сложного прибора?




Рис. 4.3. Стратегия создания нового продукта компании Hewlett-Packard
Примечание. При определении того, какие потенциальные технологические возможности
наиболее многообещающие для развития бизнеса, компания Hewlett-Packard опирается прежде
всего на свои функциональные и бизнес-стратегии. Целесообразность внедрения новых

110
технологий определяется упреждающими проектами еще до применения этих технологий в
конкретных проектах создания новой продукции. (Обратите внимание, что при разработке
продукции HP использует типичный четырехфазовый процесс, за которым следуют мероприятия,
направленные на распространение и закрепление достижений в других проектах.)
http://www.hp.com

Источник. Steven С. Wheelwright and Kim В. Clark, Revolutionizing Product Development (New
York: Free Press, 1992), p. 40.


Развертывание функции качества
Один из методов включения в процесс проектирования конкретных требований будущего
потребителя называют развертыванием функции качества (Quality Function Deployment —
QFD)3. Этот метод заключается в том, что над разработкой нового продукта работают
межфункциональные группы, включающие маркетологов, инженеров-проектировщиков и
производственников. По словам официальных лиц из корпорации Toyota Motor Corporation,
благодаря методу QFD компании удалось значительно сократить сроки проектирования и снизить
стоимость производства своих автомобилей более чем на 60%.
Процесс QFD начинается с изучения мнений потребителей, в результате чего определяется,
какими характеристиками должна обладать продукция наивысшего качества. В ходе исследования
рынка определяются запросы и предпочтения потребителей, после чего они подразделяются на
категории, получившие название требования потребителя. Для иллюстрации этого процесса
приведем пример фирмы — производителя автомобилей, которая хотела бы усовершенствовать
конструкцию автомобильной дверцы. Проведя интервью и составив обзоры, ей удалось выяснить,
что потребители предъявляют к этой части машины два основных требования: "чтобы она
оставалась открытой при наклоне автомобиля" и "чтобы она легко закрывалась снаружи". Далее
эти требования "взвешиваются" с учетом степени их значимости для будущих автовладельцев, а
затем потребителей просят дать оценку продукции компании по сравнению с ее основными
конкурентами. Все это позволяет фирме выяснить, какие качества продукции имеют для
потребителя наиболее важное значение, и сравнить свою продукцию с конкурирующей. Конечным
результатом всей этой работы является правильная оценка и фокусирование усилий на разработке
именно тех качеств продукции, которые, по мнению потребителей, нуждаются в улучшении.
Информация о требованиях потребителей заносится в матрицу (рис. 4.4), известную под
названием "домик качества" (House of Quality).
Источник. По материалам статьи John R. Hauser and Don Clausing, "The House of Quality",
Harvard Business Review, May-June 1988, p. 62-73.
Построив такую матрицу, межфункциональная группа QFD может полученные от потребителей
сведения использовать в процессе принятия инженерных, маркетинговых и конструкторских
решений. С ее помощью группа преобразует требования потребителей в конкретные
технологические и инженерные задачи. В "домике качества" происходит взаимное согласование
важнейших характеристик продукции с задачами их улучшения и уточнения. Данный процесс
стимулирует совместную работу различных подразделений компании, в результате чего они
лучше понимают задачи и цели друг друга. Однако самым
Здесь термин качество (quality), по сути, является неточным переводом японского слова,
соответствующего слову качества (qualities), поскольку термин QFD оперирует понятиями,
эквивалентными характеристикам, свойствам и т.п.
значительным преимуществом использования этой матрицы является то, что она помогает
группам сосредоточить усилия на создании продукции, которая полностью удовлетворяла бы
запросам будущих потребителей.
На первом этапе построения "домика качества" составляется перечень требований,
предъявляемых потребителем к продукции. Эти требования располагаются в перечне в порядке
убывания значимости. Затем проводится еще один опрос потребителей, в ходе которого их просят
сравнить продукцию компании с продукцией ее конкурентов. Далее разрабатывается перечень
технических характеристик, которые должны соответствовать требованиям потребителя. Затем
проводится оценка этих характеристик, и компания либо принимает, либо опровергает
высказанное потребителем мнение относительно качеств исследуемой продукции. Полученные в
результате данные используются для оценки "плюсов" и "минусов" продукции с точки зрения ее

111
технических характеристик.


Функционально-стоимостный анализ
Для обеспечения наименьшей СТОИМОСТИ при проектировании продукции применяют
функционально-стоимостный анализ (Value Analysis/Value Engineering — VA/VE), состоящий
из стоимостного и конструкторского анализа. Цель этого анализа заключается в упрощении
продукции и технологического процесса, а основная задача—в достижении эквивалентных или
даже более высоких показателей совершенства продукции с меньшими затратами при
обеспечении всех основных функциональных требований, определенных потребителем. Анализ
VA/VE решает эту задачу, отыскивая необязательные затраты и отказываясь от них. Теоретически,
анализ стоимости (VA) проводится для продукции, уже находящейся в производстве, и
используется для оценки выполнения технических условий продукции и требований, указанных в
производственной документации. Обычно такой анализ осуществляется отделами по закупкам
материалов в качестве одного из способов сокращения издержек. Что касается анализа стоимости
в процессе разработки продукта, то он выполняется перед стадией производства и
рассматривается как метод, позволяющий избежать избыточной стоимости. На практике, однако,
между двумя этими видами анализа, применяемыми к конкретной продукции, существует тесная
связь. Это происходит потому, что новые материалы, технологические процессы и тому подобное,
применение которых следует из анализа стоимости VA, требуют проведения нового
конструкторского анализа VE, выполняемого в рамках проектирования. Анализ VA/VE
выполняется, чтобы получить ответ на следующие важные вопросы.
• Не обладает ли данная продукция качествами, которые не являются для нее необходимыми?
• Нельзя ли объединить две или несколько деталей в одну?
• Каким образом можно уменьшить массу изделия?
• Какие нестандартные детали можно удалить из конструкции?




112
Рис. 4.4. Заполненная матрица "домика качества" для дверцы автомобиля
В следующем разделе описан формальный подход, который часто применяется для управления
процессом проектирования и улучшения конструкции продукта.


Конструкторский анализ процесса сборки
Английское слово design имеет множество разных значений. Иногда оно означает эстетическое
оформление (дизайн) изделия, например форму автомобиля, текстуру материала, форму и отделку
консервного ножа. В другом случае это слово означает процесс определения базовых параметров
какой-либо системы. Так, например, прежде чем приступить к рассмотрению деталей, дизайн
энергоагрегата может означать процесс определения характеристик его отдельных элементов:
генератора, насосов, бойлеров, соединительной системы и т.д.
Существует и еще одна интерпретация английского слова design, согласно которой оно
означает процесс детализации сведений о материалах, формах и допустимых отклонениях всех
отдельных деталей продукта, т.е. его проектирование. Именно этой теме посвящен данный раздел.
Проектирование — это деятельность, которая начинается с создания чертежей компонентов и
сборочных узлов и осуществляется в системе автоматизированного проектирования (Computer-
Aided Design — CAD). Процесс автоматизированного проектирования подробно описан в
дополнении к этой главе. При этом создаются подробные чертежи отдельных деталей и все
сборочные чертежи. Затем готовые чертежи передаются инженерам по разработке процесса
сборки и инженерам-технологам, задача которых заключается в создании и оптимизации
производственного процесса, на основе которого будет производиться продукция после окончания
проектированная. Зачастую именно на этой стадии обнаруживаются проблемы, связанные с
производством и сборкой, и делаются заявки о необходимости изменения конструкции. Довольно

113
часто эти изменения бывают настолько существенны, что приводят к значительным
дополнительным расходам и в конечном итоге могут стать причиной задержки срока выпуска
новой продукции.
Традиционное отношение проектировщиков к производственному процессу можно описать
следующим образом: "Мы это спроектировали, а вы производите". Сегодня для такого подхода
даже введен новый термин — "работа через стену". Это означает, что проектировщики как бы
сидят с одной стороны стены и "перебрасывают" через нее готовый проект инженерам-
технологам, отгораживаясь от дальнейшей деятельности. В результате последним приходится
разбираться со всеми проблемами, возникающими из-за того, что их мнение в ходе
проектирования продукции не учитывалось. Один из способов избежать такой ситуации
предполагает постоянные консультации проектировщиков с инженерами-технологами, т.е.
групповой подход. Создаваемые с этой целью группы совместной инженерной разработки
нуждаются в специальных инструментах для анализа, помогающих изучать предложенные
проекты и оценивать их с точки зрения сложности и стоимости производства.


Сущность конструкторского анализа
Рассмотрим пример конструкторского анализа с точки зрения процесса сборки изделия (Design
for Assembly Analysis — DFA)4. На рис. 4.5 изображен узел электропривода с датчиком
положения, перемещающийся по двум стальным направляющим полозкам.
Такой привод применяется для автоматического управления открытием и закрытием окна, как,
например, в торговых точках McDonald's, обслуживающих водителей прямо в автомобилях. По
техническим нормам устройство должно быть помещено в цельный корпус со съемной крышкой
для доступа к механизму настройки позиционного датчика. Основное требование к устройству
заключается в том, что оно должно иметь жесткое основание, спроектированное таким образом,
чтобы узел мог скользить вверх и вниз по направляющим, служащим опорой для привода, и чтобы
датчик размещался в определенном положении. Мотор и датчик должны быть соединены
проводами с источником тока и блоком управления.
Первоначально предложенное конструкторами решение представлено на рис. 4.6.
В основании есть две втулки со вкладышами, которые предохраняют отверстия от быстрого
износа. Мотор крепится к основанию двумя винтами, а в отверстие вставляется цилиндрический
датчик, прикрепляющийся с помощью установочного винта. Чтобы корпус соответствовал
техническим требованиям, торцевая крышка для создания зазора крепится к двум распоркам,
которые в свою очередь привинчиваются к основанию. Во избежание закорачивания проводов при
соприкосновении с металлической крышкой, на торцевой крышке устанавливается пластиковая
втулка, через которую и пропускается электропроводка. И наконец, крышка в форме коробки
закрывает снизу весь узел и привинчивается четырьмя винтами: два — крепят ее к основанию, а
другие два — к торцевой крышке.

Данный пример адаптирован по изданию Geoffrey Boothroyd, Peter Dewhurst and Winston Knight, Product
Design for Manufacture arid Assembly (New York: Marcel Dekker, Inc., 1994), p. 5—10.
Конструкторский анализ процесса сборки DFA совместно с рассмотренным выше VA/VE-анализом в
литературе, ранее изданной авторами из стран СНГ, рассматривается как составная часть функционально-
стоимостного анализа. — Прим. ред.




114
Таким образом, в соответствии с предложенным проектом устройство состоит из 19
комплектующих, собрав которые, вы получите требуемый электропривод: два сборочных узла
(мотор и датчик), еще восемь основных деталей (крышка, основание, две втулки, две распорки,
пластиковая втулка и торцевая крышка) и восемь винтов.
Основные усовершенствования на стадии проектирования продукции для облегчения сборки и
производства достигаются упрощением изделия, т.е. сокращением количества отдельных
входящих в нее деталей. В помощь проектировщику, занятому решением этой задачи,
предлагается три критерия, по которым специалист оценивает каждую комплектующую,
входящую в изделие.
1. Будет ли данная деталь перемещаться относительно остальных в процессе эксплуатации
изделия?
2. Обязательно ли изготавливать данную деталь из материала, отличного от материала других
деталей? Необходимо ли ее выделить в отдельную деталь?
3. Должна ли деталь легко отделяться ото всех остальных с тем, чтобы впоследствии можно
было разобрать изделие для наладки или технического обслуживания?
Применив эти критерии к рассматриваемому нами примеру, получим следующие результаты.
1. Основание. Поскольку с этой детали начинается сборка и нет деталей, которые можно с ней
объединить, теоретически она является необходимой.
2. Две втулки. Эти детали не удовлетворяют второму критерию. Теоретически основание и
втулку можно изготовить из одного и того же материала.
3. Мотор. Мотор является отдельным сборочным узлом и закупается у поставщика. Все
критерии неприменимы.
4. Два винта крепления мотора. В большинстве случаев отдельные крепежные элементы не
столь уж необходимы, поскольку можно предусмотреть крепление непосредственно на какой-либо
другой детали (например, защелкивать деталь в нужном месте).
5. Датчик. Еще один стандартный компонент. Критерии неприменимы.
6. Крепежный винт. То же самое, что и в п. 4, необязателен.
7. Две распорки. Не удовлетворяют второму критерию, поскольку распорки можно сделать в
основании.
8. Торцевая крышка. Она должна быть съемной и обеспечивать возможность разбирать узел
(следует применить все три критерия).
9. Два винта крепления торцевой крышки. Необязательны.
10. Пластиковая втулка. Можно изготовить из того же материала, что торцевую крышку и,
следовательно, можно объединить с ней.
11. Крышка. Можно объединить с торцевой крышкой.
12. Четыре винта для крышки. Необязательны.




Рис. 4.5. Узел электропривода




115
Рис. 4.6. Предложенная конструкция электропривода
Исходя из результатов такого анализа, делаем вывод, что если спроектировать устройство
таким образом, чтобы отдельные сборочные узлы (мотор и датчик) крепились к основанию без
винтов, и сконструировать пластиковую крышку, крепящуюся по такому же принципу, то вместо
19 отдельных компонентов понадобится всего 4. Эти четыре комплектующие представляют собой
теоретически минимальное число деталей, необходимых с учетом всех ограничений, для
выполнения основной функции изделия.
На данном этапе задача проектной группы заключается в том, чтобы оправдать включение в
проект деталей, не входящих в теоретический минимум. Их доводы основываются на аргументах
практического, технического либо экономического характера. В данном примере, например,
можно указать, что два винта необходимы для закрепления мотора, и один установочный винт —
для крепежа датчика, поскольку любые другие варианты крепежа нецелесообразны для
продукции, выпускаемой малыми партиями (таковым является рассматриваемый нами
электропривод). Однако место установки этих винтов можно изменить так, чтобы ускорить
процесс сборки.
На рис. 4.7 изображен чертеж перепроектированного электропривода, состоящего теперь всего
из семи отдельных деталей.




Рис. 4.7. Устройство электропривода, перепроектированного по результатам
конструкторского анализа процесса сборки (Design for Assembly Analysis — DFA)




116
Обратите внимание на то, какие комплектующие были удалены. Новая пластиковая крышка
спроектирована таким образом, что крепится к основанию без винтов. Поскольку новая модель
состоит из меньшего количества деталей, сборка ее будет проще, и, соответственно, значительно
сократятся издержки ее производства.

Новый дешевый двигатель фирмы Toyota
"Если говорить о фирме Toyota, особенно о ее нововведениях с целью повышения
эффективности и снижения издержек производства, следует отметить, что она всегда была и
остается примером для подражания, — отметил аналитик по вопросам автомобилестроения Дэйв
Андреа {Rodney & Co., Детройт). — Ее успехи в этой области просто непостижимы".
Японский производитель автомобилей номер 1, фирма Toyota, объявила, что в следующем
месяце в Японии поступит в продажу новая модель, оснащенная "простым и мощным" двигателем,
разработанным специалистами этой компании. Производство этого двигателя обойдется фирме в
три разе дешевле, чем двигатель старой конструкции, поскольку в него входит в три раза меньше
деталей.
Хотя компания не раскрывает всех подробностей, эксперты автомобилестроения
предсказывают, что при таких условиях двигатель, производство которого обычно обходилось в
600 долларов, теперь будет стоить фирме не больше 400 долларов. В отрасли промышленности, в
которой компании экономят буквально на всем, чтобы хоть немного снизить производственные
расходы, такая экономия означает неоценимое конкурентное преимущество.

Экономия путем изменения проекта
Финансовый директор фирмы Риюджи Араки подтвердил, что Toyota действительно стремится
сократить издержки производства, улучшив проект продукции. По его словам, кроме двигателей,
компания напряженно работает над такими важнейшими комплектующими автомобиля, как
коробка передач, карданный вал, мост, платформа и шасси. Все это смещает основное внимание
фирмы в области снижения издержек производства и переносит его из заводских цехов (где
компания на протяжении многих лет была лидером в своей отрасли промышленности) на
чертежную доску.
По заявлению официальных лиц фирмы Toyota, за полгода, с апреля по сентябрь 1996 года,
компания сэкономила 500 миллионов долларов, причем преимущественно благодаря
усовершенствованию процесса проектирования на ранней фазе разработки базовой концепции.
Такие заявления чрезвычайно нервно воспринимаются другим крупнейшим производителем
автомобилей, компанией Detroit, которая в прошлом году выигрывала у своих японских
конкурентов благодаря ценовому преимуществу.
Слухи о новом всплеске эффективности фирмы Toyota весьма серьезно воспринимаются всеми,
кто одобряет общую культуру этой компании. Toyota поощряет своих инженеров и поставщиков
искать возможности значительной экономии, а не сокращения издержек производства на пару йен
на каждую деталь. Основываясь на экономии, достигнутой благодаря высокому качеству
проектных работ, фирма также постоянно стимулирует своих поставщиков. По мнению аналитика
по промышленным вопросам Кристофера Седергрена (Санта-Ана, штат Калифорния): "Это
просто-напросто очередное доказательство того, что Toyota — настоящий лидер в сфере снижения
издержек производства".
Стремление фирмы Toyota к постоянному снижению издержек производства подкрепляется
также ее значительным бюджетом, выделенным на научно-исследовательские работы. Только с
апреля по сентябрь 1996 года затраты фирмы на эту деятельность увеличились по сравнению с
первоначальными финансовыми планами на 52,5 миллиардов йен (468,6 миллионов долларов), а
до конца финансового года (он истекает 31 марта) компания планировала инвестировать в
исследования 300 миллиардов йен.


Источник. "Toyota to Unveil Low-Cost Engine Next Month", The Wall Street Journal, November 11,
1996. Перепечатано с разрешения The Wall Street Journal© Dow Jones & Company, Inc. Все права
защищены.




117
Реальный пример конструкторского анализа, проводимого на ранней стадии проектирования,
приведен во врезке "Новый дешевый двигатель фирмы Toyota".


Выбор технологического процесса

Отличие выбора процесса от его планирования
Инженерное проектирование технологического процесса (как мы видим, оно включено в число
основных фаз создания новой продукции, изображенной на рис. 4.1) — это область деятельности,
непосредственно связанная с планированием операций, т.е. с регулярным принятием тактических
решений в производственном процессе. Выбор процесса, наоборот, относится к стратегическим
решениям, которые определяют, какие технологии следует использовать на заводе. Вспомним
пример с электроприводом. В этом случае, поскольку данная продукция выпускается малыми
объемами, можно просто поставить одного рабочего, который будет изготавливать небольшие
партии устройств. Но если объемы производства очень велики, целесообразно заняться созданием
сборочной линии.


Типы технологических процессов
В самом общем виде производственные процессы можно разделить на следующие категории.
Процессы переработки (Conversion Processes). В качестве примера можно привести
переработку железной руды в стальной прокат либо объединение всех ингредиентов,
перечисленных на коробке с зубной пастой, в пасту.
Процессы изготовления (Fabrication Process). Примером такого процесса может служить
преобразование сырья в какую-либо специфическую форму (например, штамповка листовой
стали, в результате чего получаются крылья для автомобилей, или формовка золота в зубную
коронку).
Сборочные процессы (Assembly Process). В качестве примера можно вспомнить о
присоединении крыльев к автомобилю, вкладывание тюбика с зубной пастой в коробку или
процесс вставки золотой коронки в челюсть пациента.




Компания Miller Brewing использует непрерывный производственный процесс. Пиво варится,
разливается по бутылкам и упаковывается на одной и той же производственной линии,
оснащенной специализированным автоматическим оборудованием.




118
На заводах компании Kawasaki Motors Manufacturing используются сборочные
производственные линии с определенной последовательностью сборочных операций и рабочими,
проверяющими на каждом этапе качество сборки.

Процесс тестирования (Testing Process). Строго говоря, этот процесс нельзя назвать
основным, но он настолько часто упоминается как отдельная операция, что для полноты картины
предпочтительнее его включить в этот список.


Структура производственного потока
Структура производственного потока (Process Flow Structure) определяет на предприятии
тип организации движения материального потока с применением одного или нескольких
перечисленных выше технологических процессов.
Исследователи данного вопроса Роберт Хэйз и Стивен Уилрайт (Robert Hayes and Steven
Wheelwright) выделяют четыре основных типа производственных потоков.
Позаказное производство (Job Shop). Это производство малыми партиями широкого
ассортимента различной продукции, которая чаще всего требует разного набора и
последовательности технологических операций. Примерами такого производства могут служить
коммерческие полиграфические фирмы, компании, работающие в самолетостроении,
металлорежущие мастерские, в также заводы, выпускающие печатные платы по индивидуальному
заказу.
Серийное производство (Batch). По сути, предприятие, работающее по этому принципу,
выпускает продукцию по периодическим заказам. Такой тип производства обычно выбирают, если
компания имеет относительно стабильный ассортимент разных видов продукции, каждый этот вид
производится партиями на периодической основе — либо по заказу клиента, либо для пополнения
товарно-материальных запасов фирмы. Большая часть продукции выпускается с применением
одной и той же технологической схемы. В качестве примера можно привести производство
тяжелого оборудования, электронных приборов и химических продуктов тонкого органического
синтеза.
Сборочная линия (Assembly Line). Производство отдельных деталей, автоматически
перемещающихся с одного рабочего места к другому с управляемой скоростью и в
последовательности, необходимой для выпуска продукции. Примерами могут служить ручная
сборка игрушек и электроприборов или автоматическая сборка компонентов печатных плат
(такую сборку называют монтажом). Если на сборочной линии осуществляются и другие
процессы, ее обычно называют поточной линией (рис. 4.8).
Непрерывный поток (Continuous Flow). Переработка или дальнейшая обработка неделимых
материалов, таких как нефть, химикаты или пиво. Так же как и на сборочной линии,
производственный процесс протекает в определенной последовательности, но в данном случае
производственный поток непрерывен. Такие технологии обычно характеризуются высоким
уровнем автоматизации и, по сути, представляют собой одну интегрированную "машину", которая
во избежание дорогостоящих остановок и запусков должна работать 24 часа в сутки.
Выбор типа производственного потока, за исключением непрерывного, обычно основывается
на требованиях к объемам выпускаемой продукции.

119
Продуктово-процессная матрица
Взаимосвязь между видами производственного процесса и объемом выпускаемой продукции
часто отображается с помощью так называемой продуктово-процессной матрицы
(Production/Process Matrix) (рис. 4.9).
Эта матрица показывает, что с увеличением объема производства и углублением
специализации производственной линии (горизонтальная ось) становятся экономически
выгодными специализированное оборудование и упорядоченный материальный поток
(вертикальная ось). Поскольку в структуре процесса эта эволюция зачастую соотносима со
стадиями жизненного цикла продукции (освоение продукции, рост объема производства и стадия
зрелости), эта матрица очень удобна для отражения взаимосвязи маркетинговой и
производственной стратегий.
Предприятия, указанные в матрице на рис. 4.9, представляют собой идеальные типы,
окончательно определившие свою структурную нишу. (Предприятия общественного питания
включены в матрицу для того, чтобы читатели лучше почувствовали важность данного
обсуждения.) Однако любой из показанных на этой матрице типичных представителей своей
отрасли промышленности может выбрать для себя и другое положение на ней. Так, например, еще
несколько лет назад на заводе компании Volvo, расположенном в шведском городе Аддевалла,
автомобили собирались не на типичном для этой отрасли конвейере, а на подвижных грузовых
поддонах. Следовательно, такое предприятие на матрице помещалось бы на пересечении стадий II
и III. В результате компания сильно уступала своим конкурентам по уровню производительности,
поскольку не использовала преимущества высокой скорости и эффективности сборочной линии. С
другой стороны, данная структура обеспечивала Volvo большую гибкость, поскольку на заводе
работали многопрофильные рабочие и скорость выполнения ими операций не регулировалась
механическим конвейером. И все же в 1996 году завод закрыли.
Основная задача современной производственной стратегии заключается в поиске возможностей
сочетать гибкость предприятия, выпускающего продукцию по заказу (стадия I), со стоимостными
преимуществами, характерными для сборочных линий и непрерывного производства (стадии III и
IV). Однако в настоящее время такое сочетание является экономически целесообразным только в
условиях полной автоматизации производственной системы. С этой целью на современном
производстве широко применяются системы гибкого автоматизированного производства (Flexible
Manufacturing System — FMS), описанные в дополнении к данной главе.


Виртуальная фабрика
Новый термин виртуальная фабрика (Virtual Factory) служит для обозначения
производственной деятельности, ведущейся не на одном центральном заводе, а во многих разных
местах поставщиками и партнерами фирмы, являющимися частью стратегического альянса. В
таких условиях роль производителя, например автомобилестроительной компании, существенно
изменяется. Теперь он должен не только обеспечить работу одного центрального завода, но и
объединить и скоординировать все этапы технологического процесса независимо от того, на какой
именно стадии находится реальное физическое производство. Такая структура в значительной
степени изменяет подход к планированию технологии: производитель должен очень хорошо знать
производственные возможности всех частей производственной цепи и быть способным обеспечить
их координацию.




120
Рис. 4.8. Как построить автомобиль. Производственный процесс современного
автомобилестроительного завода включает многочисленные этапы проверки качества и
сложную антикоррозийную обработку корпуса

Источник. General Motor's Opal plant at Eisenach, Germany, The Economist, October 17, 1992 ©
1992 The Economist Newspaper Group. Inc. Перепечатано с разрешения.




121
Рис. 4.9. Совпадение основных этапов жизненного цикла продукции и технологического
процесса
Источник. Адаптировано по изданию Robert Hayes and Steven Wheelwright, Restoring Our
Competitive Edge: Competing through Manufacturing (New York: John Wiley & Sons, 1984). p. 209.

После того как компания выбрала тип производственного потока, она должна подобрать
оборудование для его оснащения. В табл. 4.1 перечислены некоторые основные факторы, которые
следует учитывать в ходе принятия такого решения.
Компания может одновременно иметь на своих заводах и универсальное, и
специализированное оборудование. Например, в механическом цеху установлены токарные и
сверлильные станки (оборудование общего назначения) и многопозиционный станок-автомат
(оборудование специального назначения). Компания, занимающаяся выпуском электронных
приборов, может закупить как однофункциональный тестовый модуль, выполняющий проверку
только одной функции (специализированное оборудование), так и многофункциональный
испытательный стенд, на котором одновременно проводится много тестов (универсальное
оборудование). Однако по мере дальнейшего развития компьютерных технологий разница между
универсальным и специализированным оборудованием постепенно стирается, поскольку
универсальное оборудование становится не менее эффективным, чем оборудование специального
назначения.

Альтернативный выбор процессов и оборудования
Выбор процессов и оборудования изо всех возможных вариантов осуществляется
общепринятым методом, получившим название анализ безубыточности производства (Break-
Even Analysis). На графике безубыточности визуально отображается зависимость соотношения
прибыли и убытков предприятия от объема произведенной или проданной им продукции. Выбор
технологии и оборудования напрямую зависит от прогнозируемого спроса на выпускаемую
продукцию. Метод анализа безубыточности производства наиболее эффективен, если выбор того
или иного процесса или оборудования связан со значительными начальными капиталовложениями
и постоянными издержками, а переменные издержки изменяются в основном пропорционально
изменению объема выпускаемой продукции. Поясним это на примере. Предположим, некий


122
производитель имеет выбор: приобрести нужную готовую деталь по цене 200 долларов за штуку
(включая материалы); произвести ее самостоятельно на полуавтоматическом токарном станке с
числовым управлением (при этом каждая деталь с расходами на материалы обойдется ему в 75
долларов); изготовить продукцию на обрабатывающем центре по цене 15 долларов за единицу
(также включая материалы). Если деталь закупать, постоянные издержки будут ничтожно малы;
при собственном изготовлении — станок с ЧПУ обойдется производителю в 80 тысяч долларов, а
обрабатывающий центр — в 200 тысяч долларов.

Таким образом, суммарная стоимость каждого из возможных вариантов будет следующей.
Затраты на закупку:
200 долл. х Спрос.
Издержки производства с использованием станка с ЧПУ:
80 000 долл. + 75 долл. х Спрос.
Издержки производства с использованием обрабатывающего центра:
200 000 долл. + 15 долл. х Спрос.
То, как производитель подходит к решению этого вопроса — стремится минимизировать
издержки производства или максимально увеличить свою прибыль, — значения не имеет,
поскольку взаимосвязь между ними является линейной. На рис. 4.10 изображен график с
отмеченными на нем точками безубыточности (точками критического объема производства), т.е.
уровня производства, при котором величина издержек равна прибыли для каждого из упомянутых
выше трех вариантов производственного процесса.
Если предполагается, что спрос на продукцию будет превышать 2000 единиц (точка А), то
наиболее оптимален выпуск деталей с применением обрабатывающего центра, поскольку в этом
случае общие издержки производства будут самыми низкими. Если же спрос ожидается между 640
(точка В) и 2000 единиц, выгоднее будет приобрести станок с ЧПУ. Если спрос обещает быть не
выше 640 единиц (между 0 и точкой В), экономически целесообразнее закупить нужную деталь у
другого производителя.

Точка безубыточности А рассчитывается следующим образом:
80 000 долл. + 75 долл. х Спрос = 200 000 долл. + 15 долл. х Спрос. Спрос в точке А = 120
000/60 = 2000 единиц.
Точка безубыточности В:
200 долл. х Спрос = 80 000 долл. + 75 долл. х Спрос. Спрос в точке В = 80 000/125 = 640
единиц.

Теперь вычислим, каким будет доход производителя, если деталь можно закупить только по
цене 300 долларов за единицу. На рис. 4.10 прибыль (или убытки) — это расстояние между
прямой дохода и издержками соответствующего процесса. Так, например, при изготовлении 1000
единиц продукции максимальная прибыль будет представлять собой разницу между доходом в
300 тысяч долларов (точка С) стоимостью изготовления на станке с ЧПУ (160 тысяч долларов —
точка D). При таком объеме производства изготовление на станке с ЧПУ наиболее выгодно изо
всех доступных вариантов технологического процесса. Оптимальный выбор, обеспечивающий
минимальные издержки и максимальную прибыль, представлен на рис. 4.10 самыми нижними
отрезками прямых: отрезком 0—В, отрезком В-А и нижней линией справа от точки А.

Таблица 4.1. Основные вопросы, решаемые в процессе выбора оборудования

Показатель Оцениваемые факторы
Первоначальные капиталовложения Цена
Производитель
Доступность используемых моделей
Требования к пространству при размещении
Потребность в подающих механизмах и вспомогательном оборудовании
Производительность Соотношение используемой и номинальной мощности
Требования к эксплуатации Простота использования Безопасность Эргономические показатели
Качество выпускаемой продукции Стабильность выполнения технических требований Количество
производственных отходов


123
Требования к рабочей силе Соотношение прямых и косвенных затрат труда Подготовка и навыки
Гибкость Соотношение универсального и специализированного оборудования
Специальный инструментарий
Требования к наладке Сложность
Скорость переналадки
Техническое обслуживание Сложность Частота
Доступность запасных частей
Устаревание Возможность модификации для использования в других целях
Учет производства Заделы и потребность в буферных запасах
Совместимость в масштабах всей системы Совместимость с существующими или запланированными системами
Контроль функционирования
Соответствие производственной стратегии фирмы




Рис. 4.10. График безубыточности для альтернативных вариантов производ ственных
процессов



Проектирование производственного потока
При проектировании производственного потока (Product Flow Design) основное внимание
сосредоточивается на отдельных процессах, через которые проходят материалы, комплектующие
и сборочные узлы по мере их изготовления. Наиболее широко при планировании процессов
применяются следующие инструменты: операционные маршрутные карты, схемы
технологического процесса (Flow Process Chart), сборочные схемы и чертежи. Это очень удобные
инструменты как для использования в устойчивом режиме производства, так и при диагностике
отклонений. Собственно говоря, первый обычный этап в ходе создания любой производственной
системы начинается с составления карт потоков и операций с использованием одного или
нескольких из перечисленных выше инструментов. Они представляют собой как бы
"организационную структуру" производственной системы.
Сборочный чертеж (рис. 4.11) — это не что иное, как подробное изображение всех отдельных
компонентов продукции.
В сборочной схеме (рис. 4.12) используется информация, представленная в сборочном чертеже,
и кроме того указывается, каким способом и в каком порядке отдельные компоненты продукции
должны соединяться в процессе сборки. Часто в схеме приводятся сведения о структуре общего
производственного потока5.
В операционных маршрутных картах (рис. 4.13), как следует из их названия, указываются
маршруты движения заготовок по операциям технологического процесса. В
Эту схему также называют схемой Гозинто. По рассказам, это название было присвоено ей в
честь знаменитого итальянского математика Зепарцата Гозинто (Zepartzat Gozinto).
них содержится информация о типе оборудования, инструментах, оснастке и операциях,
которые необходимо выполнить для производства данной детали.

124
В схемах технологического процесса (рис. 4.14) обычно используются стандартные символы
Американского общества инженеров-механиков (American Society of Mechanical Engineers), с
помощью которых наглядно отображается все, что происходит с продукцией по мере
последовательного изготовления на соответствующем производственном оборудовании. Могут
применяться и другие условные обозначения разных процессов, но в таком случае их нужно
расшифровать на самой схеме.
Разработка схемы технологического процесса позволяет сократить простои и время хранения,
что улучшает организацию потока и делает его равномерным.

Анализ процесса
После разработки технологического процесса в целом начинается планирование отдельных его
этапов. В главе 1 мы ознакомились с термином процесс, который представляется как набор
заданий, в результате выполнения которых "вход" преобразуется в полезный "выход" продукции.
При более подробном рассмотрении процесс подразделяют на: (1) набор заданий, (2) потоки
материалов и информации, объединяющих эти задания, и (3) хранение материалов и информации.
1. Задание. В результате выполнения каждого производственного задания происходит, в
большей или меньшей мере, преобразование "входа" в желаемый "выход".
2. Поток. Любой технологический процесс включает в себя поток материалов и информации.
Поток материалов представляет собой перемещение изготавливаемого изделия от задания к
заданию. Поток информации позволяет определить, какая часть преобразования выполнена в ходе
предыдущего задания и что конкретно осталось сделать в процессе выполнения текущего задания.




Рис. 4.11. Сборочный чертеж плунжера насоса




Рис. 4.12. Схема сборки плунжера насоса
3. Хранение. Если деталь не находится в процессе выполнения какого-либо задания или
перемещения к следующему заданию, значит она находится в состоянии хранения. Предметы

125
труда, пребывающие в состоянии хранения, называют также заделами, находящимися в ожидании
(в состоянии покоя).

<<

стр. 4
(всего 31)

СОДЕРЖАНИЕ

>>