<<

стр. 6
(всего 31)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

технологий значительно снизились затраты на техническое обслуживание и текущий ремонт, на
энергию и многое другое. Сложное оборудование, особенно электронное, редко нуждается в
техническом обслуживании и ремонте. Кроме того, появление новых материалов и технологий в

156
строительной промышленности привело к значительному снижению затрат предприятий и
учреждений на энергию.

Другие выгоды
Дальше описаны другие выгоды от внедрения новых технологий. Некоторые из них носят
нематериальный (неосязаемый) характер, следовательно, оценить их влияние на снижение затрат
несколько сложнее, чем для перечисленных выше.
Увеличение ассортимента продукции
В 20-е годы потребители буквально из рук рвали автомобили, выпущенные на заводах Генри
Форда, невзирая на то, что все они были окрашены в один и тот же черный цвет. В нашем
современном мире с его жесточайшей конкуренцией такая ситуация невозможна. Благодаря
новым технологиям производители могут предлагать своим покупателям значительно больше
разновидностей продукции. Например, гибкие производственные системы обеспечивают выпуск
небольшими партиями многих вариаций товаров с низкой себестоимостью. Это называют
эффектом масштаба производства. Благодаря внедрению передовых технологий фирмы часто
осваивают новые виды продукции. Так, например, компания Sony с момента вывода на рынок
основной модели плейера Walkman освоила уже свыше 300 модификаций этой продукции.
Улучшенные характеристики и качество продукции
Благодаря внедрению новых технологий многие фирмы добились значительного улучшения
характеристик выпускаемой ими продукции, повышения качества предлагаемых ими товаров и
услуг и сохранения высокого уровня качества на протяжении продолжительного времени.
Например, новые технологии в производстве компьютерных чипов позволили таким компаниям,
как Intel, выпускать более сложные и мощные микропроцессоры, а автомобилестроители
используют новые технологии покраски автомобилей и промышленные роботы для повышения
качества лакокрасочного покрытия своей продукции.
Сокращение продолжительности производственного цикла
Среди других выгод, часто называемых фирмами, внедряющими новые технологии, например
гибкие или интегрированные производственные системы, следует назвать сокращение
продолжительности производственного цикла и сроков выполнения поставок. Как правило,
сокращение товарно-материальных запасов также сопровождается уменьшением
продолжительности цикла производства. Большинство выгод от сокращения цикла ассоциируется
с экономией, связанной с товарно-материальными запасами, но следует также особо отметить
соответствующие маркетинговые преимущества. Меньшая продолжительность цикла приносит
двойную выгоду: позволяет фирме сократить сроки выполнения поставок (что становится очень
важным орудием конкурентной борьбы) и обеспечивает возможность быстро реагировать на
изменения рыночного спроса.
Увеличение разновидностей продукции, улучшенные характеристики и качество продукции и
сокращенная продолжительность циклов, как правило, позволяют компаниям увеличивать объемы
производства либо повышать цены на свои товары. Однако все эти выгоды сложно точно
оценивать или прогнозировать, поскольку они очень сильно зависят от действий конкурентов,
которые практически непредсказуемы. Но несмотря на это, их не следует игнорировать, поскольку
по своей природе такие преимущества являются стратегическими и чрезвычайно важны для
долговременного успеха любой компании. Как отметил Роберт Каплан (Robert Kaplan): "Вместо
того чтобы пытаться приклеить долларовый ярлык к выгодам, количественные характеристики
которых трудно оценить вследствие их нематериальной природы, менеджерам следует изменить
направления своих поисков и постараться оценить, насколько должны быть велики эти выгоды
для того, чтобы оправдывались инвестиции в их достижение"4.

Риски освоения новых технологий
И все же, несмотря на то, что приобретение новых технологий ведет к целому ряду различных
выгод и преимуществ, существует несколько факторов риска, связанных с этих процессом.
Прежде чем внедрить ту или иную технологическую новинку, компания должна тщательно
проанализировать и оценить степень этих рисков и сравнить их с потенциальными выгодами.
Ниже описаны некоторые основные риски, связанные с приобретением новых технологий.
4
Robert Kaplan, "Must CIM Be Justified by Faith Alone?", Harvard Business Review, March-April
1986, p. 87-97.
157
Технологические риски
Компания, быстро внедрившая новейшую технологию, получает значительное конкурентное
преимущество, однако при этом она подвергает себя риску приобрести непроверенное
оборудование. Проблемы, возникающие при эксплуатации таких технологий, способны нарушить
весь производственный процесс фирмы. Кроме того, существует риск устаревания, особенно при
использовании тех-
нологий, связанных с электронным оборудованием, совершенствование которых происходит
очень быстро, а постоянные издержки на приобретение таких технологий и стоимость их
модернизации велики. Кроме того, альтернативные технологии ближайшего будущего могут
оказаться намного эффективнее, сводя на нет все преимущества от приобретения сегодняшней
технологии. Два примера уменьшения влияния технологических рисков в разнородных компаниях
Motorola и 7-Eleven приведены во врезке "Новации".

Производственные риски
Определенные риски существуют также при внедрении новых технологий в производственный
процесс компании. Введение новой технологии обычно приводит по меньшей мере к
кратковременному нарушению нормального хода производства, что является следствием
широкомасштабной реорганизации, необходимости переподготовки кадров и т.д. Еще одна группа
рисков связана с простоями и ошибками в производственном процессе, а также с фактором
неопределенности и возникновением непредвиденных потребностей в различных ресурсах.

Организационные риски
Вполне вероятно, что в компании, внедрившей новую технологию, может отсутствовать
организационная культура и способность высшего руководства воспринять и смягчить
кратковременные нарушения производственного процесса и фактор неопределенности, связанный
с этим внедрением. В таких компаниях существует риск, что рабочие и менеджеры, испугавшись
временных трудностей, быстро откажутся от нововведения либо будут избегать значительных
перемен, просто автоматизируя старый и неэффективный технологический процесс и не пользуясь
в полной мере преимуществами новой технологии.

Риски, связанные с окружающей средой, и рыночные риски
Нередки случаи, когда фирма инвестирует капитал в конкретную технологию и только спустя
несколько лет обнаруживает, что в результате изменения некоторых факторов, связанных с
рынком и окружающей средой, эти инвестиции были совершенно бесполезными. Например,
многие автомобилестроительные компании не спешат инвестировать средства в технологии
производства электромобилей с аккумуляторными батареями по той причине, что они не знают,
какие стандарты выброса загрязняющих веществ в атмосферу примут в будущем на
правительственном и федеральном уровне; каковы потенциальные возможности снижения
выбросов автомобилей с бензиновым двигателем; каковы перспективы усовершенствований
технологии аккумуляторных батарей. В качестве типичных примеров рыночного риска можно
назвать колебания обменных валютных курсов и процентных ставок.




158
НОВАЦИИ
Пейджеры Motorola: каждому покупателю свой прибор
В начале 80-х годов американские производители пейджеров были буквально атакованы
своими японскими конкурентами: высококачественные японские аппараты продавались по цене
100 долларов, что было в два раза дешевле продукции большинства американских компаний. К
1985 году, когда многих американских производителей уже вытеснили из бизнеса, руководство
компании Motorola поняло, что, даже оптимизировав свою традиционную производственную
систему, она сможет повысить производительность не более чем на 20%. Необходимы были
революционные преобразования производственного процесса, и выполнить их надо было очень
быстро. Чтобы обеспечить успех этих мероприятий, компания решила разработать полностью
автоматизированный производственный процесс с использованием наилучших новейших мировых
технологий. Идея заключалась не только в значительном сокращении производственных издержек
и достижении высочайшего качества продукции, но и в том, чтобы обеспечить гибкость
производства и выпускать разные модели пейджеров быстрее, чем это делают конкуренты.
Чтобы достичь намеченной амбициозной цели массового выпуска продукции в соответствии с
конкретными потребностями покупателей, Motorola воспользовалась многими концепциями и
технологиями, описанными в этой главе. Она создала полностью автоматизированный и
интегрированный с компьютерной системой производственный процесс и сборочную линию для
выпуска пейджеров Bravo. Новая продукция была спроектирована таким образом, что состояла
всего из 134 комплектующих, которые собирались промышленными роботами. Электронные
компоненты, входящие в конструкцию пейджера, позволяли выпускать 29 миллионов различных
вариаций, что было очень важно для индивидуализации производства.
Цель компании заключалась в преобразовании не производственной линии, а всего
технологического процесса, от момента получения заказа до выполнения поставок. Сегодня
вместо того, чтобы тратить на обработку индивидуальных заказов около месяца, Motorola
передает их по компьютерной сети на свой завод, расположенный в Бойнтон-Биче, штат Флорида.
Здесь заказанные пейджеры производят, проверяют и готовят к отправке покупателю менее чем за
два часа. Продавец выясняет у покупателя характеристики и передает их на завод. Заводские
компьютеры используют полученную информацию для составления точного производственного
графика, а также определения, какие именно станки и роботы должны быть задействованы в
процессе создания данного пейджера. Этот завод компании Motorola реализует технологию с
полностью автоматизированной быстрой наладкой и гибким производственным процессом,
позволяющим выпускать продукцию по конкретным заказам клиентов. Используемые здесь
процессы настолько гибки, что Motorola может сразу перестроить оборудование и начать выпуск
другой модели пейджера. Это яркий пример фирмы, которая воспользовалась новыми
технологиями настолько эффективно, что смогла резко улучшить все четыре стратегических
параметра: себестоимость и качество продукции, скорость поставок и гибкость производственной
системы.
http//www.mot.com

Эффективное использование информационной технологии в компании 7-Eleven (Япония)
Крупнейшая японская сеть розничной торговли продуктами питания 7-Eleven отличается от
одноименной американской сети продовольственных круглосуточных магазинов
самообслуживания. В Японии около 3900 торговых точек этой сети, большинство из которых
принадлежит владельцам на франчай-зинговой основе; 7-Eleven— очень доходное предприятие,
его коэффициент доходности один из самых высоких среди предприятий розничной торговли
страны.
В среднем торговая площадь магазинов сети 7-Eleven не превышает 300 квадратных метров, на
которых, однако, покупателю предлагается до 3500 различных товаров. Поскольку площадь
ограничена, а количество товаров очень велико, ассортимент предлагаемой продукции на полках
меняется в зависимости от времени суток. Следовательно, владелец магазина должен знать, когда
и какие именно продукты нужно продавать и в какой период времени можно ожидать
максимальных продаж. Электронные терминалы, имеющиеся в каждом магазине 7-Eleven,
соединены со сложной компьютерной сетью. Эти терминалы в торговой точке, которые на первый
взгляд ничем не отличаются от обычных кассовых аппаратов, применяются в 7-Eleven для
управления всей сетью. После приобретения единицы товара терминал сохраняет информацию о
покупке: его торговое название, производителя, цену, а также пол и возраст покупателя. Позже

159
владелец может извлечь из машины данные (в форме диаграмм) о продажах конкретных товаров в
различные периоды дня, недели, месяца и т.д. Затем полученные таким образом сведения о
структуре сбыта анализируются и используются для изменения ассортимента продукции,
представленной на полках магазина в конкретные периоды времени. Владельцы магазинов могут
отправлять поставщикам заказы непосредственно с терминала. Это избавляет их от бумажной
работы и лишней траты времени, поскольку единственным бумажным документом в этом
процессе являются транспортные накладные. Кроме того, прежде чем разместить заказ, владелец
может проверить, есть ли на складах конкретного поставщика нужный ему товар. Товарно-
материальные запасы постоянно сверяются с компьютерными данными, и заказы размещаются на
основе их текущего состояния. Поскольку заказы выполняются не менее одного раза в день, время
между отправкой заказа и его выполнением часто составляет всего около восьми часов. Это
позволяет владельцам магазинов предельно сокращать уровень своих товарно-материальных
запасов и оперативно их пополнять. Такой подход уменьшает расходы на хранение и перемещение
запасов, и при этом владелец может представить на полках своего магазина большее разнообразие
товаров, что максимально повышает эффективность его работы.
Материнская компания 7-Eleven получает от своих магазинов сводные статистические данные о
структуре сбыта и передает производителям информацию о покупках выпускаемых ими товаров.
Кроме того, 7-Eleven собирает сведения о структуре сбыта на региональном и общенациональном
уровне и об изменениях потребительских вкусов и структуры денежных расходов покупателей и
предоставляет их владельцам магазинов сети, объединяя их тем самым в единую организацию. 7-
Eleven продает свыше 8000 самых разных продуктов, причем ассортимент каждый год меняется.
Сложнейшая информационная система сети позволяет исключать из ассортимента товары,
которые продаются плохо, и заменять их новыми. Такая система доказала свои преимущества при
выполнении тактических операций, таких как выдача заказов, а также выгоды использования ее в
стратегических целях, например, при определении, какие категории покупателей приобретают
конкретные товары и в какое время они обычно ходят за покупками; как изменяются вкусы
потребителей и структура их денежных расходов, и т.д.
Источник. Фрагмент о фирме Motorola адаптирован по материалам из The Economist, December
5, 1992, p. 71; фрагмент о телекоммуникационной ситеме сети магазинов 7-Eleven адаптирован по
материалам из The Economist, March 10, 1990.


Резюме
Прогресс технологий имеет первостепенное значение для повышения производительности
труда в большинстве стран мира. Фирмы, которые раньше других приобретают и успешно
внедряют технологические новинки, получают значительное конкурентное преимущество. Хотя
каждая из описанных в этом дополнении производственных и информационных технологий
представляет собой мощный инструмент и может применяться отдельно от других, выгоды от
применения новых технологий растут в геометрической прогрессии, если они используются в
комплексе. Это особенно верно по отношению к интегрированным производственным системам
(CIM).
Выгоды и преимущества внедрения большинства современных технологий не носят
стопроцентного материального характера, и часто их можно оценить только через некоторое
время. Использование традиционных методов калькуляции затрат и обычного финансового
анализа может привести к созданию неточной картины потенциальных преимуществ применения
таких технологий, как CIM. Следовательно, при оценке окупаемости инвестиций в новые
технологии следует принимать во внимание выгоды стратегического характера. Далее, поскольку
капитальные издержки на многие современные технологии, как правило, очень велики, каждая
компания перед их приобретением должна максимально точно оценить связанные с их внедрением
риски.
Внедрение гибких производственных систем или систем принятия решений требует
значительных затрат как материального, так и морального характера. Нередко инвестиции в такие
системы бывают для малых и средних фирм недоступной роскошью. Однако, по мере
совершенствования технологий и их дальнейшего распространения, стоимость их постепенно
снижается и приобрести их скоро смогут даже небольшие компании. Учитывая сложную
интеграционную природу новых технологий, следует отметить, что для их успешного внедрения
необходима полная заинтересованность в этом как руководства, так и служащих компании.

160
Вопросы для контроля и обсуждения
1. Приведите по три примера компаний, которые приобрели новые технологии для достижения
следующих целей:
a) Сокращения производственных затрат
b) Сокращения сроков разработки новой продукции
c) Повышения качества выпускаемой продукции
d) Увеличение выпуска продукции по индивидуальным заказам клиентов.
2. Приведите по два примера новейших изобретений в совершенствовании продукции и
технологического процесса.
3. Существует общее мнение, что влияние новых технологий на сервисные операции оценить
очень сложно. Как по вашему, почему это утверждение часто оказывается правильным?
4. Какими могут быть преимущества внедрения в университете компьютеризированной
регистрационной системы? Можно ли определить количественные характеристики этих
преимуществ?
5. Возвращаясь к примеру с компанией McDonald's, описанному в начале этого дополнения,
назовите материальные и нематериальные выгоды внедрения этой компанией новейших
технологий?
6. В чем заключается разница между обрабатывающим центром и станком с числовым
программным управлением?
7. Каковы выгоды использования сетью Limited, специализирующейся на торговле готовой
одеждой, системы электронного обмена данными (EDI)?
8. Крупнейшие автомобилестроительные фирмы планируют инвестировать миллионы
долларов в разработку новых технологий как для совершенствования продукции, так и для
улучшения производственных процессов, связанных с выпуском электромобилей на
аккумуляторных батареях. Ответьте кратко, почему они инвестируют средства в эти технологии?
Обсудите потенциальные выгоды и риски, связанные с этими инвестициями.


Основная библиография
Bernard Avashi, "A CEO's Common Sense of CIM: An Interview with J. Tracy O'Rourke", Harvard
Business Review, January-February 1980, p. 110-117.
J.T. Black, The Design of the Factory with a Future (New York: McGraw-Hill, 1991).
J.S. Busby, The Value of Advanced Manufacturing Technology (Oxford, England: Butterworth-
Heinemann, 1992).
Scott L. Flaig, Integrative Manufacturing: Transforming the Organization through People, Process,
and Technology (Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1993).
Gerard H.Gaynor, Achieving the Competitive Edge through Integrated Technology Management (New
York: McGraw-Hill, 1991).
Steven A. Melnyk and Ram Narasimhan, Computer Integrated Manufacturing (Burr Ridge, IL: Irwin
Professional Publishing, 1992).
Nicholas Negroponte, Being Digital (New York: Vantage Book, 1995).
Hamid Noori and Russel W. Radford, Reading and Cases in the Management of New Technology: An
Operations Perspective (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990).
Joseph Tidd, Flexible Manufacturing Technologies and International Competitiveness (London:
Printer, 1991).




161
ГЛАВА 5 Проектирование услуг и выбор процесса
обслуживания


В этой главе...

Сущность услуг
Операционная классификация услуг Проектирование сервисных организаций Структуризация
сервисных контактов:
сервис-системная матрица Сервисный план Три типа сервисных систем
Сервисные гарантии как основа для проектирования Резюме

Ключевые термины
Обслуживание в среде клиента (Field-Based Services)
Обслуживание в среде сервисного предприятия (Facilities-Based Services)
Пакет услуг (Service Package)
Сервисные гарантии (Service Guarantees)
Сервисный план (Service Blueprint)
Сервис-системная матрица (Service-System Design Matrix)
Фокусирование сервиса (Service Focus)
Рока-Yoke

Ресурсы WWW
Nordstrom Department Stores (http://www.nordstrom-pta.com) Marriott International, Inc.
(http://www.marriott.com)




162
Если вам когда-нибудь приходилось простаивать с телефонной трубкой в руках, вопрошая
себя, что заставляет вас иметь дело с компанией, которая уже шестой раз перенаправляет ваш
звонок, а вы никак не можете получить ответа на свой вопрос, то позвольте предложить вам
"новое" объяснение этой ситуации: справочные телефонные службы по работе с клиентами
работают из рук вон плохо.
Специалист по менеджменту и соавтор работы In Search of Excellence (В поисках совершенства)
Том Петере (Tom Peters) обзвонил со своими сотрудниками 13 крупных фирм, пытаясь получить
ответ на вопрос или подать жалобу. В итоге этого исследования был получен целый спектр самых
разных результатов, от очень качественного справочного обслуживания (компания Nordstrom) до
прерывания связи (General Motors). "Конечно, многие проблемы, по поводу которых мы звонили,
были не так уж важны, но в некоторых компаниях с нами обходились просто оскорбительно", —
отметил Том Петере. Ассистенты Тома Петерса звонили в самые разные организации, от компании
Proctor & Gamble до Белого Дома. Результаты этой работы вошли в статью, опубликованную в
информационном бюллетене On Achieving Excellence (Достижение совершенства). Дальше
приведен ряд примеров, взятых из этой статьи.
Nordstrom. Исследователи позвонили оператору и попросили связать их с главным
исполнительным директором корпорации, чтобы решить проблему, возникшую в обувном отделе
одного из универмагов этой сети. После единственного переключения трубку взял
исполнительный директор Брюс Нордстром, который внимательно выслушал звонившего и
пообещал связаться с магазином и решить вопрос.
IBM. Абонент хотел ознакомиться с ежегодным отчетом корпорации и информацией о
следующем ежегодном собрании акционеров. Звонок был переведен на отдел по работе с
акционерами. "В результате полный энтузиазма оператор был заменен безучастным
автоответчиком", — сообщается в статье г-на Петерса. Более того, почтовый запрос на получение
отчета поступил 28 марта, а предоставлен он был только 5 мая, т.е. спустя две недели после
проведения собрания. Объяснение IBM: если запрос приходит обычной почтой, его отправляют
акционеру этим же способом.
Yoplait. Абонент хотел выяснить отношение этого производителя йогурта к использованию
гормона роста крупного рогатого скота — специальной добавки, способствующей прибавке удоев
у коров. Оператор отказался переключить звонок на специалиста. В компании Ben & Jerry этот же
вопрос перевели на отдел по связям с общественностью, в результате чего звонивший услышал
восьмиминутное объяснение, почему эта фирма избегает пользоваться гормонами.
General Motors. Абонент задал вопрос: почему так долго ведется разработка электромобилей
на аккумуляторных батареях? В его просьбе соединить его с главным исполнительным
директором корпорации Джеком Смитом ему отказали. Звонок передали библиотеке предприятия,
после чего связь прервалась. Официальное лицо в корпорации, объясняя эту ситуацию, заявил, что
абонента должны были связать с отделом по разработке электромобилей, в котором есть
специалисты, способные дать разъяснение по данному вопросу.
Г-н Петере признает, что его исследование нельзя считать научным. Но стараясь быть
предельно объективным, он позвонил даже в свою компанию, и обнаружил, что и там справочное
обслуживание было на весьма посредственном уровне. Как заявил Том Петере: "Конечно, могло
бы быть и хуже, но и эталоном эффективности мы тоже не были". Г-н Петере отметил также, что
некоторые компании — даже такие крупные, как Notrsdorm, — приятно поражают своих клиентов
уровнем и скоростью справочного телефонного обслуживания, в то время как другие просто
попусту тратят деньги. "Оператор, отвечающий за работу с клиентами, представляет собой одно из
важнейших конкурентных преимуществ... или недостатков компании".

Источник. Ellen Neuborne, "Customer Service Flops on the Phone", Chicago Sun-Times, May 10,
1994, p. 4, Copyright 1994, Gannett Co., Inc. Перепечатано с разрешения.

Однако телефонная служба — далеко не единственная сервисная сфера, в которой клиенты
сталкиваются с проблемами, связанными с "моментом истины"1, т.е. с качеством обслуживания.
Подобные проблемы могут возникнуть и в банке, и в ресторане, и при пользовании услугами
авиакомпании. И хотя, как правило, основным объектом критики (или восхваления) становится
обслуживающий персонал, непосредственно работающий с клиентами, он являются лишь частью
очень сложного процесса предоставления услуг.
В этой главе, после небольшого вступления, посвященного сфере обслуживания, мы расскажем

163
о проблемах, связанных с созданием системы предоставления услуг, и начнем с объяснения
самого понятия "контакт с клиентом" как отправной точки сервисных операций. Далее
обсуждаются вопросы проектирования сервисной организации, сервисная стратегия,
фокусирование обслуживания, а также то, каким образом нужно взаимоувязать маркетинговые и
операционные структуры для достижения конкурентного преимущества. Мы также ознакомимся с
сервис-системной матрицей, которая позволяет определить широкий спектр характеристик
процесса обслуживания, а также с сервисными планами, с помощью которых можно точно
спроектировать все отдельные этапы этого процесса. Последние разделы главы посвящены
обсуждению трех основных применяемых в сфере услуг сервисных систем, а также
использованию сервисных гарантий как основы проектирования работы компании. И
заканчивается эта глава двумя интересными ситуациями для анализа, посвященными сервисным
организациям, — Kinko's Copier Stores и America Online (AOL).
Термин момент истины был предложен бывшим президентом корпорации Scandinavian
Airlines System. См. работу Karl Albrecht and Ron Zemke, Service America! Doing Business in the New
Economy (Burr Ridge, 1L: Irwin Professional Publishing, 1985), p. 19.


Сущность услуг
Сущность услуг описывается следующими семью общими положениями.
1. Сервис — это та отрасль, в которой каждый человек считает себя специалистом. Мы все
думаем, что точно знаем, что именно хотим получить от предприятия, работающего в сфере
обслуживания, и следует сказать, что в течение жизни действительно приобретаем значительный
опыт в этой области.
2. Обслуживание носит резко выраженный идеосинкрази-ческий характер: то, что хорошо при
предоставлении услуг одного вида, может стать настоящим бедствием в других условиях.
Например, если возможность пообедать менее чем за полчаса — это именно то, чего ожидают
посетители ресторанов быстрого обслуживания сети Jack-in-the-Box, то такой подход абсолютно
неприемлем в дорогом французском ресторане.
3. Высокое качество работы еще не означает высокого качества обслуживания. Так, вполне
возможно, что в вашей автомастерской отлично чинят всевозможные поломки, однако на
незначительный ремонт уходит больше недели.
4. Большинству услуг присущи как материальные, так и нематериальные характеристики,
которые в совокупности образуют так называемый пакет услуг (Service Package). Разработка
этого пакета и управление им должно выполняться методами, отличными от тех, которые
используются при производстве и распределении товаров.
5. Услуги, предоставляемые в условиях тесного контакта с клиентом (они описаны в этой
главе), потребляются им в процессе оказания услуги, в то время как товары потребляются
покупателями после завершения производственного процесса.
6. Для эффективного управления предприятием, работающим в сфере обслуживания,
необходимо всестороннее знание маркетинга и операций, а также умение работать с персоналом.
7. Процесс оказания услуг можно представить в виде последовательности контактов
(encounter) клиентов с сервисной организацией разного вида: личных, по телефону, с применением
электронно-механических приборов, почтовых отправлений и т.п. (Одно из значений английского
термина encounter, использованного авторами в данном контексте, соответствует словам
"столкновение, схватка". По мере изучения сферы услуг мы убедимся, что порой этот термин
оказывается как нельзя кстати.)


Сервисный бизнес и внутреннее обслуживанне
Существует два различных с точки зрения операционного менеджмента направления
деятельности в сфере услуг. 1. Сервисный бизнес представляет собой сферу деятельности,
основной целью которой является предоставление клиентам какой-либо конкретной услуги или
набора услуг при взаимодействии с ними и зачастую с их непосредственным участием. В качестве
примера можно назвать такие всем знакомые сервисные предприятия, как банки, авиалинии,
больницы, юридические фирмы, магазины розничной торговли и рестораны. В рамках сервисного
бизнеса можно выделить два типа обслуживания: обслуживание в среде сервисного

164
предприятия (Facilities-Based Services) и обслуживание в среде клиента (Field-Based Services). В
первом случае для получения какой-либо услуги клиент должен прибыть в определенное место, а
во втором предоставление и потребление услуги происходит в среде клиента (например, уборка
дома или ремонтные работы в его квартире).
2. Внутреннее обслуживание — это процесс предоставления всем подразделениям и службам
внутри организации услуг, необходимых для поддержания жизнедеятельности самой организации.
Услуги этого рода включают такие функции, как обработка данных, бухгалтерский учет,
инженерные разработки и техническое обслуживание. Клиентами в данном случае являются
различные отделы в пределах одной организационной структуры, нуждающиеся в этих услугах.
Нередки ситуации, когда подразделение, занимающееся предоставлением внутренних услуг,
начинает вести маркетинговую деятельность за пределами материнской организации и становится
автономным сервисным предприятием.
В этой главе мы в основном будем говорить о сервисном бизнесе, однако большинство
описанных в ней идей в равной степени применимо и к внутренним услугам, которые
подразделения предприятия предоставляют друг другу.

Современный взгляд на управление сервисом
Достаточно заглянуть в ближайший книжный магазин и просмотреть полки с литературой,
посвященной менеджменту, чтобы понять, насколько важны для менеджеров-практиков вопросы,
связанные с управлением в сфере обслуживания. Сегодня вопросы обслуживания
рассматриваются в том же аспекте, что и вопросы качества: центральным элементом любых
решений и действий каждой сервисной организации является или должен являться клиент
(Customer). Философия обслуживания наглядно отображена в сервисном треугольнике,
приведенном на рис. 5.1.




Рис. 5.1. Сервисный треугольник
Источник. Karl Albrecht and Ron Zemke, Service America! Doing Business in the New Economy
(Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1985), p. 41.

Как видно из рисунка, в центре всех остальных элементов — сервисной стратегии, систем и
обслуживающего персонала — находится клиент. Следовательно, если рассматривать
обслуживание таким образом, подтверждается общеизвестная истина, что сервисная организация
существует для того, чтобы обслуживать клиента, а системы и обслуживающий персонал — для
того, чтобы обеспечивать процесс предоставления услуг. Некоторые исследователи этого вопроса
считают, что сервисная организация должна обслуживать также своих служащих, поскольку
именно через них можно точнее оценить качество услуг. В конечном счете клиент получает услугу
в таком виде, в каком ее определяет руководство предприятия. Иными словами, то, как
управленческий персонал руководит своими служащими, в полной мере характеризует
обслуживание клиентов. Если работники хорошо подготовлены и имеют весомые стимулы
работать как можно эффективнее, они обслуживают клиентов вежливо, внимательно и
качественно.
Роль операций в сервисном треугольнике первостепенна. Они определяют структуру
сервисных систем (процедуры, оборудование, помещения) и управление работой обслуживающего
персонала, который обычно составляет подавляющее большинство служащих крупных сервисных
предприятий. Но прежде чем приступить к подробному обсуждению этой роли, полезно провести
классификацию услуг с тем, чтобы выяснить, какое влияние на операции сервисной организации

165
оказывает клиент.
Операционная классификация услуг
Как правило, сервисные организации классифицируются по типу предоставляемых ими услуг
(финансовые, медицинские, транспортные услуги и т.д.). Однако хотя подразделение на такие
группы и удобно для представления совокупных экономических данных, для операционного
менеджмента оно не подходит, поскольку мало говорит о процессе обслуживания. В
промышленной сфере, в отличие от сервисной, для классификации производственных операций
существуют совершенно опреде-ленные термины (например, серийное производство или
непрерывное производство); при использовании в производственной среде они сразу раскрывают
суть процесса. Эти термины употребляются и для описания процесса обслуживания, но, чтобы
отобразить то, что в сервисе в производственную систему включен потребитель услуги (клиент),
необходима дополнительная информация. Такая информация, которая, по нашему мнению,
отличает производственную функцию одной сервисной системы от другой, заключается в
установлении степени контакта с клиентом в процессе оказания услуги.
Термин контакт с потребителем услуги отражает физическое присутствие клиента в системе,
а оказание услуги — рабочий процесс, используемый для предоставления данной услуги. Степень
контакта в данном случае можно в общем виде определить как процентное соотношение
времени, которое клиент должен находиться в сервисной системе, к общему времени, которое
занимает весь процесс его обслуживания. Обычно, чем больше продолжительность контакта
сервисной системы с потребителем услуги, тем выше степень взаимодействия между ними в ходе
процесса предоставления данной услуги.
Основываясь на этой концепции, можно сделать вывод, что сервисными системами с высокой
степенью контакта с клиентом (High Degree Of Customer Contact) управлять намного сложнее и,
кроме того, их значительно труднее рационализировать, чем системы с низкой степенью
контакта с клиентом (Low Degree Of Customer Contact). В системах первого типа клиент
(поскольку он принимает участие в самом процессе предоставления услуги) довольно сильно
повлияет на продолжительность обслуживания, состав услуги и на ее реальное или ожидаемое
качество.
В табл. 5.1 приведен пример различий требований к услугам для двух крайних степеней
контакта с клиентами.
Как видно из этой таблицы, присутствие клиента при оказании услуги влияет абсолютно на все
характеристики, которые необходимо учитывать при проектировании работы сервисного
предприятия. Очевидно также, что если работа выполняется не на глазах клиента (в обсуждаемом
нами примере, в центре обработки чеков), объектом ее является какой-либо его "заменитель":
отчеты, базы данных, счет-фактуры и т.п. Такие работы могут проектироваться с использованием
тех же принципов, что и при проектировании завода, т.е. целью в данном случае является
максимальное увеличение количества документов, обработанных за один рабочий день.
Существует много самых разнообразных факторов влияния клиента на условия предоставления
услуги, а следовательно, и бесчисленное количество вариаций услуг в системах с высокой
степенью контакта с клиентом. Скажем, филиал банка может предлагать как простейшие
банковские операции, такие как снятие со счета наличных денег, на которое требуются считанные
минуты, так и довольно сложные, как, например, подготовка заявки на предоставление ссуды,
требующая не менее часа. Кроме того, эти операции могут выполняться как с применением
принципа самообслуживания, например, услуги предоставляются с использованием банкоматов,
так и на основе совместной деятельности, в ходе которой банковский персонал и клиент работают
в одной команде, например, при составлении заявки на предоставление ссуды. В последующих
разделах этой главы рассказывается о ряде других вариантов конфигураций сервисных операций.


Проектирование сервисных организаций
При проектировании сервисных организаций необходимо помнить об одной отличительной
особенности услуг: создать запас услуг невозможно. В отличие от производственной сферы, в
которой можно в период спада спроса накапливать запасы продукции для сбыта ее в периоды
максимального спроса и таким образом сохранять относительно стабильный уровень занятости и
загрузки производственных мощностей, в сфере услуг, за редким исключением, необходимо
удовлетворять спрос в момент его возникновения. В связи с этим критерий пропускной
способности в обслуживании становится вопросом первостепенной важности. Представьте себя во

166
многих обычных-ситуациях, когда вы становитесь клиентом сервисного предприятия, например
идете в кино или в ресторан. Как правило, если ресторан или кинотеатр переполнен, вы
отправляетесь в какое-либо другое место. Таким образом, одним из важнейших вопросов при
проектировании сервисного предприятия является следующий: "Какова должна быть наша
пропускная способность (мощность)?" Избыточная мощность ведет к излишним затратам, а
недостаточно высокая — к потере клиентов. В такой ситуации следует прибегать к приемам
маркетинга. Именно с этой целью используют такие ухищрения, как стоимость авиабилетов со
скидками, особое меню в выходные дни в ресторанах и т.д. Описанная выше ситуация служит
также отличной иллюстрацией того, почему в сфере услуг так сложно отделить функции
операционного менеджмента от функций маркетинга.

Таблица 5.1. Основные различия между системами с высокой и низкой степенью
контакта с клиентом в банковском сервисе

Характеристика услуги Система с высокой степенью контакта Система с низкой степенью
(филиал банка) контакта (центр обработки
чеков)
Размещение сервисного Обслуживание должно осуществляться в Обслуживание предпочтительнее
пункта непосредственной близости от потребителя услуг осуществлять вблизи от поставщиков,
транспортных узлов или источников
рабочей силы
Планировка сервисных Планировка помещений должна учитывать Основным критерием планировки
помещений психологические и физические потребности и помещений является обеспечение
ожидания клиентов максимальной производительности
труда
Содержание услуги Природа услуги определяется окружающей средой и Клиент не присутствует в сервисной
физическим присутствием клиента среде, поэтому услуга может
определяться меньшим числом
элементов
Проектирование процесса Все этапы процесса обслуживания оказывают на Клиент не вовлечен в большинство
обслуживания клиента прямое и немедленное воздействие этапов обработки документов
Составление графиков Клиент включается в рабочий график и его нужно Клиента в первую очередь интересуют
обязательно обслужить сроки завершения операций
Производственное Заказы не могут храниться, поэтому сглаживание Возможны как отсрочка выполнения
планирование потока обслуживания ведет к потерям в бизнесе заказа, так и сглаживание потока
обслуживания
Навыки персонала Персонал работает непосредственно с клиентами и Основной персонал должен иметь
является основным элементом обслуживания, только профессиональные навыки
поэтому он должен быть специально обучен работе с
людьми
Контроль качества Качество услуги контролируются присутствующим Стандарты качества можно точно
клиентом и, следовательно, может меняться определить; следовательно, качество
характеризуется постоянством
Временные нормы Сроки осуществления услуг зависят от конкретных Работа выполняется с "заменителями"
потребностей клиента; следовательно, они строго не клиента (т.е. с документами), поэтому
определены временные нормы могут быть очень
жесткими
Оплата труда служащих Вследствие различных результатов работы Возможность фиксации итогов работы
необходима повременная оплата труда позволяет применить систему оплаты по
результатам
Планирование пропускной Во избежание потерь сбыта услуг пропускная Поскольку обработанные документы
способности способность должна быть на уровне максимального могут храниться, пропускная
спроса способность определяется по среднему
уровню спроса



Мощным математическим инструментом для анализа многих наиболее частых сервисных
ситуаций являются модели очередей, описанные в дополнении к данной главе. Эти модели
позволяют более точно ответить на такие вопросы, как, например, сколько клерков должно
работать в зале банка или сколько телефонных линий следует иметь в торговом предприятии типа
"заказ-почтой". Модели очередей легко создаются с помощью электронных таблиц.
Выбор целевого рынка и разработка пакета услуг входят в компетенцию руководителей

167
высшего уровня. В результате создается платформа для принятия непосредственных
операционных решений сервисной стратегии и проектирования системы предоставления услуг.
Существует много очень важных факторов, отличающих процесс проектирования и разработки
услуг от разработки продукции. Во-первых, в данном случае процесс и продукт должны
разрабатываться одновременно, поскольку в сфере обслуживания процесс является продуктом.
(Обращаем внимание на общепризнанный факт, что многие производители товаров тоже
используют подобную концепцию, чтобы как можно теснее объединить проектирование продукта
и технологического процесса.).




Компания — эмитент кредитных карточек MBNA установила на своих предприятиях
электронные щиты, на которых ежедневно высвечивается информация для служащих о скорости, с
которой они обслуживают клиентов. Интенсивность работы оценивается по 15-балльной шкале.
Во-вторых, хотя оборудование и программное обеспечение, создаваемое для поддержки
проектирования сервисной сферы, можно защитить патентами и авторскими правами, в самом
процессе обслуживания отсутствует юридическая защита, традиционно доступная в сфере
производства товаров. В-третьих, пакет услуг, в отличие от пакета товаров, поддающегося
точному определению, содержит только основной результат процесса разработки. В-четвертых,
многие элементы пакета услуг зачастую определяются уровнем подготовки, которую служащие
проходят перед тем, как они фактически становятся частью сервисной организации. Особенно это
относится к так называемым профессиональным сервисным организациям (Professional Service
Organization — PSO), таким как юридические компании и больницы, для найма в которые
необходимо пройти сертификацию. В-пятых, многие сервисные предприятия способны
радикально изменить предложение своих услуг практически за один день. Такой степенью
гибкости обладают, например, так называемые традиционные сервисные организации:
парикмахерские, магазины розничной торговли и рестораны.


Сервисная стратегия: направленность и преимущества
Сервисная стратегия начинается с выбора операционной направленности, т.е. с определения
достигаемых приоритетов (Performance Priorities), на основе которых фирма, работающая в сфере
обслуживания, будет конкурировать на рынке. Эти приоритеты включают следующее.
1. Внимательное и вежливое обращение с клиентами.
2. Высокая скорость и удобство предоставления услуг.
3. Цена услуги.
4. Разнообразие услуг (основывается на философии "купи все за один раз").
5. Качество материалов, используемых при предоставлении услуг. Для примера можно
вспомнить подачу сэндвичей с осетриной, исключительно "первой свежести", изготовление очков
в присутствии клиента или составление четкого и понятного страхового полиса.
6. Уникальные навыки, формирующие уровень предложения услуг, такие как разработка
стилей причесок, проведение операции на головном мозге или уроки игры на пианино.
В табл. 5.2 отображено, на какие именно приоритеты сфокусировано обслуживание
некоторыми широко известными компаниями. На основе данных этой таблицы, предполагая нашу
интерпретацию правильной, можно сделать вывод, что большинство фирм предпочитают вести
конкурентную борьбу с использованием незначительного числа критериев, т.е. идут на

168
определенный компромисс. Какие же приоритеты в первую очередь называют руководители
сервисных организаций? Очевидно, что большинство людей ответило бы, что этот список должен
начинаться с обеспечения высокого качества или постоянства обслуживания, однако опрос
специалистов из 181 компании, проведенный в 1997 году, показал, что приоритетом номер один
стала доступность фирмы, предоставляющей услуги.
Таблица 5.2. Стратегические приоритеты некоторых крупных сервисных компаний

Обращение с Скорость/уд Цена Разнооб Уникальное
клиентами обство разие мастерство
обслуживани услуг
я
Сеть универмагов Nordstrom x
Federal Express Corporation x x
xa
Merrill Lynch & Company x
(Контроль и регулирование денежных
операций)
Crown Books x
xb
Wal-Mart Stores x x
xc
Price Club
Disneyland x x
American Express Company x x
McDonald's Corporation x x
xd
Domino's Pizza x
Marriott Corporation x
xe
Club Med Resorts x
хf
American Airlines x
Singapore Airlines x
x9
Southwest Airlines
xh
Riverside Methodist Hospital (Колумбус,
штат Огайо)
H & R Block x x
хj
American Automobile Association

Примечания
хa Компания специализируется на управлении и регулировании денежных операций, что
включает проведение операций с чековыми книжками, кредитными карточками,
инвестиционными фондами, вкладывающими средства только в краткосрочные обязательства
денежного рынка, и другие операции с одним счетом.
хb Компания Wal-Mart управляет затратами на товарно-материальные запасы, проводя
непрерывные переговоры с поставщиками.
хс Компания Price Club превращает обычных покупателей в клиентов оптовых складов, которые
в обмен на скидки приобретают товары небольшими партиями.
хd Компания Domino Pizza первой использовала установку для приготовления пиццы. Работник,
обслуживающий такую машину, кладет сырую пиццу с одной стороны и вынимает с другой
готовую продукцию.
хе Широкая сеть дешевых курортов, персонал которых обязан, кроме всего прочего, заниматься
увеселением гостей.
хf Система резервирования билетов этой компании облегчает коммивояжерам процедуру заказа
бипетов, а самой компании позволяет оперативно изменять цены на билеты в зависимости от
действий ее конкурентов.
х9 Система обслуживания без каких-либо дополнительных услуг (отсутствие
компьютеризированной системы заказа билетов, заказа определенных мест и питания в полете)
позволяет этой компании поддерживать самые низкие цены на билеты в своей отрасли.

169
хh В больнице Riverside Hospital пациенты и члены их семей рассматриваются как клиенты.
Взрослым пациентам, страдающим сердечными заболеваниями, выдают плюшевых мишек и
цветастые халаты из ткани, на которой нарисованы сердечки. Специалисты клиники считают, что
это способствует процессу выздоровления.
хj Телефонно-компьютерная сеть автомобильной ассоциации AAA по любому номеру телефона
в пределах США, с которого звонит клиент, может назвать ближайшую к нему автомастерскую
компании.
Из приведенного ниже списка видно, что основной целью многих сервисных организаций
является обеспечение доступности их предприятий, которая определяется как способность
связаться с сервисным предприятием в любое время и с использованием многочисленных каналов
связи.
Шкала оценок в баллах: 1 — критерий упоминался редко; 3 — критерий упоминался среднее
количество раз; 5 — критерий упоминался часто.

*10 наиболее часто называемых критериев из 55 перечисленных в анкете.

Источник. Aleda V. Roth, Richard В. Chase and Chris Voss, "Service in the U.S.: A Study of Service
Practice and Performance in the United States", supported by Severn Trent Pic. U.K. Government's
Department of Trade and Industry, Department of National Heritage, 1997.

Интеграция маркетинговых и операционных функций для достижения конкурентного
преимущества
Для достижения конкурентного преимущества в сервисной сфере необходима интеграция мар-
кетинга услуг с процессом предоставления услуг, что позволяет фирмам обеспечивать уровень
обслуживания, соответствующий ожиданиям клиентов либо даже превышающий их. Это
утверждение справедливо независимо от того, какие критерии для достижения конкурентного
преимущества выдвигаются компанией на первый план. Фирмы, достигшие невероятного успеха в
этом процессе (либо потерпевшие крах), становятся легендами (или настоящим кошмаром) (рис.
5.2).
На рис. 5.3 представлена схема взаимосвязей всех элементов, которые ведут либо к
обеспечению конкурентного преимущества фирмы, либо к полному ее забвению клиентами.
Из схемы, приведенной на рис. 5.3, следует, что функция маркетинга заключается в
информировании клиентов о том, что обещает выполнить сервисная фирма, а следовательно, и
отвечает за формирование ожиданий клиента относительно результатов обслуживания. Операции
направлены на выполнение данного обещания и отвечают за оценку услуги клиентом. Петля
обратной связи показывает, что, если результаты неудовлетворительны либо не приводят к
обеспечению конкурентного преимущества, управленческий персонал сервисной фирмы может
изменить либо маркетинговую стратегию, либо саму систему предоставления услуг. Кроме того,
схема отражает необходимость отслеживания процесса предоставления услуги и управления им, а
также корректирования его для смягчения и устранения негативной реакции прежде, чем клиент
покинет систему.
Отслеживание хода процесса предоставления услуг и управление им основано на обычных
управленческих операциях: перераспределение обязанностей служащих с тем, чтобы они могли
реагировать на кратковременные изменения спроса (например, в сети супермаркетов Lucky
Supermarkets при увеличении очереди до четырех человек открывается дополнительный пункт
расчета) и обеспечение постоянной связи служащих и клиентов для своевременного реагирования
на оценки обслуживания клиентами. Во многих сервисных фирмах идут на то, что делают более
доступным общение с высшими руководителями (клиентам нравится сама идея, что они могут
поговорить с менеджером,... и вместе с тем мало кто из них захочет разговаривать с его
заместителем).
Корректировка процесса предоставления услуг предполагает специальную подготовку
служащих, работающих на "передовой", к эффективной и оперативной реакции на такие
возможные проблемы, как продажа билетов, превышающих наличие посадочных мест, потеря
багажа или некачественное приготовление блюд.
Компания, не сумевшая достичь конкурентного преимущества путем совершенствования
системы предоставления услуг, исходя из условия выживания должна как минимум выйти в
выбранной сфере на уровень своих конкурентов. Кевин Койн (Kevin Coyne) относительно

170
инвестиций в улучшение обслуживания отметил следующее:




Рис. 5.2. Уровни удовлетворения клиентов сервисом

Источник. The MAC Group: Building Value through Creating a Service Advantage. 1 Montgomery
St., Telesis Tower. Suite 1700, San Francisco, CA 94104, June 1990.




Рис. 5.3. Процесс оказания, оценки и корректировки услуги

Источник. The MAC Group: Building Value through Creating a Service Advantage. 1 Montgomery
St., Telesis Tower. Suite 1700, San Francisco, CA 94104, June 1990.

"Инвестиции в достижение минимальных стандартов обслуживания даже не должны
обсуждаться; это стоимость возможности ведения бизнеса, и такие капиталовложения следует
рассматривать как необходимые. Однако существует три основные причины, по которым для
достижения равенства с конкурентами часто требуются меньшие инвестиции, чем прогнозируют
менеджеры. Во-первых, большинство столкновений при обслуживании имеют значение для
клиента только в экстремальных ситуациях. Во-вторых, если компанией уже достигнут нижний
порог нормального уровня обслуживания, подавляющая часть клиентов совершенно безразлично
относится к большему числу вариаций предоставляемых услуг. И наконец, в-третьих, впечатления
клиентов от фактического уровня услуги не поддаются точной оценке, и им часто очень трудно
сравнить предложение одной сервисной фирмы с предложением ее конкурентов. Таким образом,
две компании могут обеспечивать при определенных контактах с клиентами совершенно разный
уровень обслуживания, и при этом сохранять равенство в конкурентной борьбе"3.
3
Kevin Coyne, "Beyond Service Fads — Meaningful Strategies for the Real World", Sloan
Management Review, Summer 1989, p. 74.




171
Корпорация Marriott награждает служащих, обеспечивающих наивысший уровень
обслуживания клиентов, и наделяет своих работников значительными полномочиями при
принятии решений. Ежегодно эта компания рассылает около миллиона анкет для сбора
информации относительно степени удовле- творения клиентов уровнем обслуживания.

(http://www.marriott.com)

Одним из методов определения степени удовлетворения клиентов при обслуживании является
их опрос. В ходе опроса клиенты оценивают каждую услугу в предложенном списке и определяют
их качество по двум шкалам — значимость и степень удовлетворения. Цель такого опроса
заключается в том, чтобы направить внимание сервисной организации на те факторы, которые
наиболее важны для потребителей ее услуг, и особенно на те, степень удовлетворения которыми
низкая и не соответствует их значимости.


Структуризация сервисных контактов: сервис-системная матрица
Контакты в обслуживании могут отображаться различными способами. Шесть из них,
встречающихся чаще других, приведены в сервис-системной матрице (Service-System Design
Matrix), изображенной на рис. 5.4.
Вверху матрицы показана степень контакта клиент-канал обслуживания: защищенное ядро, т.е.
система, предполагающая физическое отделение процесса обслуживания от клиента; проницаемая
система, в которую клиент может проникнуть, позвонив по телефону или с помощью личного
контакта; реагирующая система, которая характеризуется присутствием клиента и
незамедлительной реакцией на его потребности. В левой части матрицы находится шкала,
отображающая возможности сбыта услуг, причем сбыт тем выше, чем теснее контакт с клиентом.
В правой части приведена шкала производственной эффективности — чем большее влияние
оказывает клиент на операцию, тем ниже эффективность обслуживания.
Внутри матрицы перечислены основные способы контактирования клиента с сервисной
системой. В нижнем левом углу показаны почтовые контакты, при которых степень
взаимодействия клиента с системой очень невелика; в противоположном — личное присутствие,
при котором клиент настаивает "все делать по-своему". Остальные четыре элемента матрицы
представляют собой разные степени взаимодействия клиента с каналом обслуживания.
Как уже отмечалось, по мере повышения степени контакта клиента и системы (а следовательно,
и его влияния) производительность обслуживания понижается. Однако этот недостаток
172
компенсируется тем, что личный контакт обеспечивает большие возможности сбыта, благодаря
которым компания имеет дополнительные продажи или услуги. И наоборот, при низкой степени
контакта, например, при почтовой связи системы с клиентом, система работает более эффективно,
поскольку клиент не способен оказать значительное влияние на систему (либо даже нарушить ее).
Однако при этом способе возможности для дополнительных продаж или услуг относительно
невелики.
Каждый из элементов матрицы можно несколько сдвинуть в ней. Рассмотрим, например, на
рис. 5.4 элемент "Твердые заявки". Этот элемент описывает ситуации, в которых процесс
обслуживания варьируется лишь весьма незначительно, т.е. когда ни клиент, ни обслуживающий
персонал не обладают в процессе обслуживания большой свободой действий. В качестве примера
можно привести рестораны быстрого обслуживания и парки развлечений типа Disneyland.
Элемент "Свободные заявки" служит для описания ситуаций, в которых процесс обслуживания в
общих чертах определен, но при этом существуют варианты либо его осуществления, либо
использования физической продукции, являющейся частью данного процесса обслуживания.
Примером может служить обычный ресторан или агентство по продаже автомобилей. "Полная
индивидуализация обслуживания" представляет собой сервисные контакты, требования к которым
разрабатываются в ходе непосредственного взаимодействия клиента и обслуживающего
персонала. К данному типу относится процесс предоставления медицинских и юридических услуг.
При этом система может быть реагирующей или просто проницаемой в зависимости от степени
мобилизации ресурсов системы для предоставления услуги. В качестве примера можно привести
мобилизацию ресурсов рекламной фирмы при подготовке к визиту выгодного клиента или
хирургическая группа, готовящаяся к срочной операции.
Рис. 5.5 расширяет сервис-системную матрицу. На ней отображено, как изменяются требования
к персоналу, фокусированию операций и технологическим инновациям по мере изменения
степени контакта клиент—сервисная система.




Рис. 5.4. Сервис-системная матрица




Рис. 5.5. Зависимость требований к персоналу, фокусированию операций и технологическим
инновациям от степени контакта клиент—сервисная система

Если говорить о требованиях к персоналу, то взаимосвязь между умением осуществлять
контакты по почте и канцелярскими навыками, знанием внутренних технологий и способностью

173
помочь клиенту, умением контактировать с клиентом по телефону и навыками общения
совершенно очевидна. Твердые заявки в первую очередь требуют процедурных навыков,
поскольку в этом случае работник выполняет в общем стандартизированный набор операций и
должен придерживаться строгого порядка их выполнения. Выполнение свободных заявок часто
требует от работника специальных знаний и профессиональных навыков (сапожника, чертежника,
метрдотеля, стоматолога-гигиениста), благодаря которым процесс обслуживания приобретает
законченную форму. При полной индивидуализации обслуживания персонал, как правило, должен
обладать навыками профессиональной диагностики, необходимыми для точного определения
потребностей либо пожеланий клиента.


Стратегическое назначение матрицы
Изображенная на рис. 5.4 матрица и ее расширенный вариант, представленный на рис. 5.5,
имеют как оперативное, так и стратегическое назначение. Оперативное применение сводится к
определению требований к персоналу, фокусированию операций и необходимому техническому
оснащению процесса обслуживания в зависимости от степени контактирования клиента, что было
обсуждено в предыдущем разделе. Стратегическое использование подразумевает следующее.
1. Осуществление систематической интеграции операционной и маркетинговой стратегии. При
использовании этой матрицы альтернативные варианты проявляются значительно ярче и, что еще
более важно, выкристаллизовываются по меньшей мере некоторые очень существенные для
проектирования переменные, которые могут применяться для анализа. Так, например, матрица
ясно показывает, что, если сервисная фирма планирует продавать свои услуги на основе твердых
заявок, ей не стоит вкладывать средства в дорогостоящих профессионалов.
2. Точная характеристика фирмы с точки зрения процесса предоставления услуг. Если
компания использует все варианты обслуживания, перечисленные в матрице, то такой процесс
предоставления услуг в ней становится диверсифицированным.
3. Возможность сравнения способов предоставления подобных услуг в других сервисных
фирмах. Это позволяет выявить конкурентное преимущество вашей компании.
4. Определение эволюционных или циклических (в соответствии с жизненным циклом)
изменений, возможных по мере дальнейшего роста и развития фирмы. Однако, в отличие от
продуктово-процессной матрицы для производственного процесса, в соответствии с которой
развитие по мере роста объемов производства обычно идет в одном направлении (от выпуска
продукции по заказу клиента к сборочной линии), эволюция в обслуживании может идти в любом
направлении по диагонали матрицы, отражая компромисс между сбытом и производительностью
обслуживания.


Сервисный план
Так же как при проектировании производственного процесса, стандартным инструментом,
применяемым в ходе составления проекта процесса обслуживания, является блок-схема. В
последние годы специалисты высочайшего класса в проектировании сферы услуг стали называть
такие блок-схемы сервисными планами (Service Blueprints), что подчеркивает важность
проектировочного процесса. Уникальным свойством сервисного плана является четкое
разграничение между высокой степенью контакта с клиентом (т.е. той частью процесса, которая
проходит на глазах у клиента) и теми операциями, за которыми клиент наблюдать не может. Эта
граница проходит на плане через так называемую "черту видимости".
На рис. 5.6 изображен типичный сервисный план для автосервисного предприятия.
В блок-схему включены все операции, составляющие типичный сервисный процесс на
предприятии данного типа. Чтобы более четко отобразить, кто именно выполняет ту или иную
операцию, на блок-схеме показаны уровни. На самом верхнем уровне расположены операции,
выполняемые клиентом. Далее следуют операции, которые выполняются менеджером, но
контролируются клиентом. На третьем уровне расположены операции, выполняемые в гараже, а
на самом нижнем четвертом — внутрифирменные учетно-бухгалтерские операции.
Сервисный план описывает основные характеристики операций обслуживания, но не содержит
каких-либо непосредственных указаний относительно того, как обеспечивается соответствие
процесса обслуживания данному плану. Эта проблема решается применением так называемых

174
poka-yoke — процедур, с помощью которых блокируется переход неизбежных в процессе
предоставления услуг ошибок в дефект обслуживания4. Метод poka-yoke (свободный перевод на
английский язык японского словосочетания "избегать ошибок") широко применяется на фабриках
(примеры приведены в главе 6) и включает такие компоненты, как зажимные приспособления,
гарантирующие правильное крепление деталей; электронные переключатели, автоматически
отключающие оборудование в случае ошибки; загрузка деталей перед сборкой в специальные
контейнеры с ячейками, что гарантирует использование нужного количества комплектующих;
составление технологических карт с подробным описанием последовательности операций.
Достаточно сказать, что на заводе Toyota в Японии каждый станок оборудован в среднем 12
приспособлениями poka-yoke5.
Методика poka-yoke широко применяется и в сфере обслуживания. Ее применение можно
подразделить на предупредительные методы и методы физического или визуального контакта, а
также по так называемым трем Т:
• Task to be done; задания, которые необходимо выполнить (Правильно ли был отлажен
автомобиль);
• Treatment accorded to the customer; обращение с клиентом (Достаточно ли вежлив был
менеджер сервисной фирмы),
• Tangible or environmental features of the service facilities; материальные компоненты сервиса
(Была ли зона ожидания чисто прибранной и удобной).
И наконец, в отличие от производственной сферы, методы poka-yoke часто применяются во
избежание неправильных действий не только того, кто обслуживает (например, работника
сервисной фирмы), но и клиента.
В качестве примеров poka-yoke в сфере обслуживания можно привести мерные стойки в парках
аттракционов; специальные хирургические подносы с углублениями, позволяющими
гарантировать, что после операции в пациенте не осталось инструментов; цепи для упорядочения
очередей; номерные системы; турникеты; звуковые сигналы в торговых автоматах,
напоминающие абонеТнту забрать карточку; звуковые сигналы в ресторанах, предназначенные
для того, чтобы клиент не пропустил заказ; зеркала в телефонных будках, напоминающие
звонящему сделать "улыбающийся голос"; звонки-напоминания о назначенной встрече;
специальные замки в туалетах самолетов, обеспечивающие освещение кабинки только в случае,
когда в ней находится пассажир; символические подарки в конвертах с карточками,
стимулирующие клиентов сообщить компании свое мнение об уровне обслуживания; фотографии,
на которых дети видят, как выглядит прибранная детская комната. На представленной ниже
карикатуре из издания The Far Side вы видите пример неправильного применения метода poka-
yoke в сервисной сфере.
На рис. 5.6 показано, как с помощью методики poka-yoke можно бороться с возможными
ошибками на типичном автосервисном предприятии. В заключение следует отметить, что, хотя
эти процедуры не могут гарантировать уровень защиты от ошибок, достижимый на производстве,
они все же способны значительно снизить количество неправильных действий во многих
ситуациях, связанных с обслуживанием клиентов.
4
Richard В. Chase and Douglas M. Stewart, "Make Your Service Fail-Safe", Sloan Management
Review, Spring 1994, p. 35—44.
5
См. статью Alan Robinson and Dean Schroeder, "The Limited Role of Statistical Quality Control in
Zero Defect Environment", Production and Inventory Management Journal, Third Quarter 1990, p. 60-
65.




175
Три типа сервисных систем
Существует три основных метода предоставления услуг: метод поточной линии (приобрел
известность благодаря корпорации McDonald's); метод самообслуживания (широко известен
вследствие использования торговых автоматов и автозаправочных станций самообслуживания) и
метод индивидуального подхода, ставший популярным после его применения в сети универмагов
Nordstrom и в гостиницах сети Ritz-Carlton Hotel Company.




The Far Side © 1992 Farworks, Inc. Dist. by Universal Press Syndicate, Перепечатано с
разрешения. Все права защищены.


Метод поточной линии
Метод поточной линии впервые применен корпорацией McDonald's, но он отнюдь не
ограничивается описанием этапов, необходимых для "сборки" сэндвича Big Mac. Как указывает
исследователь данного вопроса Теодор Левит (Theodore Levitt), процесс быстрого ресторанного
обслуживания рассматривается в соответствии с этим методом не как процесс предоставления
услуги, а скорее как производственный процесс6. Ценность данной философии заключается в том,
что с ее помощью можно преодолеть множество проблем, связанных с самой концепцией
обслуживания. Так, например, предоставление услуг подразумевает подчинение обслуживающего
обслуживаемому; в производственной же сфере такая "окраска" взаимоотношений отсутствует,
поскольку в центре внимания процесса находятся не люди, а предметы. Как на производственном
предприятии, так и в ресторанах McDonald's существует "ориентация на эффективный результат, а
не на обслуживание посетителей". По мнению г-на Левита, вдобавок к огромному опыту
компании в области маркетинга и финансов, McDonald's выделяется тем, что тщательно
контролирует "выполнение главной функции каждой торговой точки, которая заключается в
быстром обслуживании однородным высококачественным ассортиментом готовых блюд в
обстановке, явными и неизменными характеристиками которой являются чистота, порядок и
бодрящая вежливость персонала. Систематическое замещение людей машинами в сочетании с
тщательно спланированными и правильно размещенными новыми технологиями позволяет
компании привлекать и сохранять клиентуру в размерах, которых не мог добиться никто из
предшественников McDonald's в этом бизнесе, и пока не сумел ни один из ее последователей".
Для иллюстрации основной концепции компании McDonald's г-н Левит перечисляет ряд
главных особенностей выполнения операций. Обратите внимание на широкое использование

176
методики poka-yoke.
• Жаровни для картофеля McDonald's позволяют одновременно приготавливать оптимальное
количество продукта.
• Для захвата порции картофеля, точно соответствующей полученному заказу, применяется
широкое ковшовое устройство. (Благодаря этому персонал даже не дотрагивается до продукта).
• Складские помещения спроектированы конкретно для хранения заранее определенного
ассортимента предварительно взвешенных и упакованных продуктов.
• Чистота поддерживается благодаря тому, что как внутри, так и снаружи помещений
достаточное количество
огромных мусорных ящиков. (Наиболее крупные торговые точки оснащены также
моторизованными подметальными машинами для зон парковки.)
Гамбургеры заворачиваются в специальную цветную бумагу.
Благодаря повышенному вниманию, уделяемому общему размещению и планированию
помещений, все элементы органично интегрируются в саму систему McDonald's, т.е. в общую ее
технологию. У посетителя просто не остается выбора: он вынужден действовать точно по той
модели, которая была задумана проектировщиками. Если воспользоваться сервис-системной
матрицей (см. рис. 5.4), то работу компании следует отнести к категории обслуживания по
твердым заявкам.

Метод самообслуживания
По мнению исследователей К.Х. Лавлока и Р.Ф. Янга (С.Н. Lovelock, R.F. Young) в полную
противоположность методу поточной линии, процесс предоставления услуг можно осуществить и
другим способом: путем увеличения в обслуживании роли клиента7. Использование такого
оборудования, как торговые автоматы, заправочные стан-

С. Н. Lovelock and R. F. Young, "Look to Customers to Increase Productivity", Harvard Business
Review, March—April 1989, p. 168—178.



6
Theodore Levitt, "Production-Line Approach to Service", Harvard Business Review, September—
October 1972, p. 1—52.




177
Рис. 5.6. Решение возможных проблем обслуживания в автосервисном предприятии



178
В магазинах Nordstrom Department Stores используется относительно свободный процесс,
который заключается в налаживании тесной взаимосвязи между отдельным продавцом и
конкретным покупателем (согласно сервис-системной матрице этот метод относится к полной
индивидуализации обслуживания). Что касается Ritz-Carlton, то там процесс обслуживания идет
по строго определенному виртуальному сценарию, и предпочтения постояльцев (клиентов)
отслеживаются не служащими, а информационной системой (обслуживание по свободным
заявкам). Том Петере так описывает метод сети магазинов Nordstrom.
"Покупатель отдела готовой мужской одежды после нескольких посещений приобрел в одном
из магазинов сети костюм, который сидел на нем плохо. В конце концов покупатель написал
письмо президенту корпорации, который очень скоро прислал в офис покупателя портного с
новым костюмом для подгонки по фигуре. После того как костюм переделали с учетом всех
пожеланий клиента, покупка была бесплатно доставлена покупателю.
Этот случай произошел в одном из специализированных розничных магазинов готовой одежды
сети Nordstrom, расположенном в Сиэтле, с товарооборотом в 1,3 миллиарда долларов. Продажи
на один квадратный метр торгового помещения этой торговой точки в пять раз превышают этот
показатель обычного универмага. И знаете, кто получил письмо недовольного покупателя и
способствовал такой невероятной (по стандартам других) реакции на него? Не кто иной, как
сопредседатель совета директоров корпорации Джон Нордстром.
Работа фирм и людей, обеспечивающих обслуживание на высоком уровне, оплачивается
высоко. Так, например, продавцы сети Nordstrom получают в среднем на два доллара в час
больше, чем служащие, работающие у ее конкурентов, и плюс еще 6,75% комиссионных. Старший
продавец этой сети продает за год товаров более чем на 1 миллион долларов. Nordstrom
существует ради своих покупателей и служащих. В единой организационной схеме этой
корпорации покупатель стоит на самом верху, а за ним следуют продавцы и вспомогательный
торговый персонал. Далее идут менеджеры отделов, затем менеджеры магазинов, и наконец, в
самом низу схемы, совет директоров.
Каждый продавец благоговейно относится к своей, как их тут называют, "личной книжке", в
которую записывается подробная информация о каждом более или менее постоянном покупателе.
Продавцы постарше и поуспешнее других имеют по три-четыре такие, распухшие от сведений,
книжки, которые они носят с собой повсюду. Именно этому учит их вице-президент фирмы Бетси
Сандерс, которой компания в огромной степени обязана своим успешным выходом на
чрезвычайно сложный рынок Южной Калифорнии. Как заявила одна из "восходящих звезд" сети
Nordstrom: "Моя цель — приобрести как минимум одного персонального покупателя в день". И
вся система сети помогает ему выполнить эту задачу: в его распоряжении практически
неограниченный бюджет для рассылки открыток, цветов и благодарностей своим покупателям.
Кроме того, он имеет право сопровождать своего клиента из отдела в отдел магазина и помогать
выбирать другие покупки.
Система поощряет также вероятно наиболее либеральную в этой и других сферах бизнеса
политику возврата товаров: продавцов учат принимать назад абсолютно любые товары, не задавая
при этом вопросов. По заявлению г-жи Сандерс, "доверие к покупателю", или, как она постоянно
их называет, "к нашим боссам", является основой философии Nordstrom. В одном из интервью Los
Angeles Times нынешний президент корпорации Джим Нордстром сказал: "Покупатель может даже
вкатить в магазин покрышку Goodyear, это не имеет значения. И если он скажет, что заплатил за
нее 200 долларов, то он тут же получит эти деньги назад наличными". Г-жа Сандерс признает, что
было несколько покупателей, которые нещадно "ободрали" некоторые магазины. "Просто
оставили нас без штанов", — говорили сотрудники-очевидцы. Однако это с лихвой
компенсируется отличной репутацией среди тех 99% с лишним покупателей, которые с
удовольствием пользуются преимуществами лозунга "В Nordstrom нет проблем", которого
компания придерживается с невероятным усердием и старанием.
Здесь отсутствуют бюрократические преграды на пути качественного обслуживания
покупателей. Не в этом ли заключается политика компании? Как объяснила г-жа Сандерс
изумленной группе служащих-руководителей из компании Silicon Valley. "Я знаю, что юристов это
сводит с ума, но вся наша политика описывается одним предложением: "Всегда ищи в людях
лучшее". Один из менеджеров магазина предложил несколько иную интерпретацию: "Не жуй на
рабочем месте жвачку. И не воруй" .
Подход компании Ritz-Carlton описан в приведенных ниже выдержках из заявки на получение
компанией премии Болдриджа и из беседы со Скоттом Лонгом, руководителем отеля Huntington

179
Hotel, в Пасадене, штат Калифорния. Рис. 5.7 наглядно отображает официальную процедуру
обслуживания.
На рис. 5.8 представлена схема информационной системы сбора данных о постояльцах отелей.
Обратите внимание, что упомянутых три этапа обслуживания также интегрированы в
информационную систему регистрации гостей.
"В нашей организации широко распространены и применяются системы для сбора и
использования информации о реакции и степени удовлетворения посетителей уровнем
обслуживания. Усилия персонала направлены на различные группы посетителей и разные
операции.
Наш метод основан на том, что каждый служащий может ежедневно пользоваться системами
для сбора и использования информации о качестве обслуживания. Эти системы обеспечивают
сотрудников важнейшими и новейшими данными, включая следующие.
1. Электронная информация о предпочтениях постояльцев
2. Количественная информация о бездефектных и безошибочных услугах
3. Рекомендации по улучшению качества обслуживания. Наши автоматизированные системы
управления позволяют получить доступ к электронной информации об индивидуальных
предпочтениях посетителей и использовать ее в работе. В сборе и вводе этих данных в систему
принимают участие все служащие, и каждый из них может воспользоваться ими при
обслуживании конкретного клиента.
Система отчетности о качестве услуг позволяет создавать совокупные базы данных в формате
общего отчета. Данные поступают со всех уровней гостиничного хозяйства, из двух десятков
разных источников. Создаваемая таким образом информационная база служит инструментом для
раннего предупреждения о возможных проблемах и для анализа состояния помещений и
оборудования. Служащие используют ее для того, чтобы узнать о возможностях повышения
качества обслуживания, информация о которых представлена в виде учебного материала и
доступна для любого работника организации".


Источник. Ritz-Carlton Malcolm Baldridge National Quality Award Application Summary, 1993, p.
6.
9
Tom Peters, Quality! (Palo Alto, CA: TPC Communications, 1986), p. 10-12.




180
Рис. 5.7. Компания Ritz- Carlton Hotel. Три этапа обслуживания

Источник. Ritz-Carlton Malcolm Balbridge National Quality Award Application Summary, 1993,
p. 11.




Рис. 5.8. Схема регистрации постоянных посетителей отелей Ritz-Carlton (Программа
персонифицированного обслуживания клиентов)

Источник. Ritz-Carlton Malcolm Balbridge National Quality Award Application Summary, 1993,
p. 6.




181
Семь характеристик правильно спроектированной сервисной системы
1. Каждый элемент сервисной системы должен согласовываться с целями деятельности
фирмы. Например, если целью является скорость предоставления услуг, каждый этап процесса
необходимо разработать так, чтобы он способствовал достижению именно этой цели.
2. Система должна быть дружественной для пользователя. Это означает, что клиент должен
взаимодействовать с системой без каких-либо проблем, т.е. система должна иметь четкий
запоминающийся фирменный знак и легко понимаемые указатели, процесс обслуживания должен
состоять из логических этапов, а работники доступны и готовы ответить на любые вопросы.
3. Система должна быть жизнеспособной, т.е. система должна быть способной эффективно
справляться с изменениями спроса и степени доступности ресурсов. Например, на случай выхода
из строя компьютера, систему необходимо оснастить эффективной резервной поддержкой,
которая позволит продолжать процесс обслуживания без перерыва.
4. Система должна быть спроектирована таким образом, чтобы постоянно и
последовательно обеспечивать эффективную работу персонала и других элементов системы.
Это означает, что задачи, которые ставятся перед служащими, должны быть выполнимыми, а
вспомогательные технологии — надежными и полезными.
5. Система должна обеспечивать такое тесное взаимодействие главного офиса,
непосредственно занятого контактами с клиентами, с другими подразделениями сервисной
фирмы, чтобы все операции проходили гладко.
6. Система должна заботиться о материальных компонентах качества обслуживания таким
образом, чтобы клиенты могли визуально оценить, насколько качественно предоставляются
услуги данной фирмой. Многие компании на самом деле работают очень эффективно, но не
способны "показать товар лицом". Это особенно часто случается, если фирма усовершенствовала
процесс и повысила качество обслуживания. Если клиентов специально не проинформировать о
таких улучшениях, повышенное качество и эффективность обслуживания вряд ли реализуются в
полной Мере.
7. Система должна быть экономически выгодной. Это означает, что затраты времени и
ресурсов в процессе предоставления услуг необходимо сводить к минимуму. Даже если
результаты обслуживания вполне удовлетворительны, клиенты часто отказываются от услуг
сервисной компании, если она кажется им невыгодной.

Независимо от того, какой именно из описанных выше методов выбран компанией для ее
сервисной системы, она должна помнить о семи основных характеристиках обслуживания,
которые перечислены во врезке "Семь характеристик правильно спроектированной сервисной
системы".


Сервисные гарантии как основа для проектирования
Слова "Обязательно, непременно, сегодня же" являются примером сервисной гарантии,
которую многие из нас слышали не один раз. За такими рекламными обещаниями удовлетворить
любые запросы клиента скрывается целый ряд действий, которые должны выполняться
сервисными организациями, чтобы выполнить их на самом деле.
Тысячи компаний используют сервисные гарантии (Service Guarantees) в качестве
маркетингового инструмента, предназначенного для убеждения клиентов, не уверенных в
том, что действительно можно воспользоваться их услугами. С операционной точки зрения
сервисные гарантии могут использоваться не только как средство усовершенствования процесса
обслуживания, но и при проектировании услуг для того, чтобы сфокусировать систему как раз на
тех операциях, которые должны выполняться на действительно высоком уровне для
максимального удовлетворения клиентов.
Все профессиональные сервисные фирмы предлагают сервисные гарантии. Так, компания Rath
and Strong Consulting дает гарантии, которые позволяют ее клиентам получить компенсации в
случае, если, например, результаты работы компании не сократят время разработки продукции на
х процентов у клиента. Такие компенсации просто возмещают затраты или представляются в виде
невзимании платы за дополнительные работы по переделке.
Чтобы быть эффективными, сервисные гарантии должны быть такими10.
10
Christopher W.L. Hart, "The Power of Unconditional Service Guarantee", Harvard Business
Review, July—August 1988, p. 55.

182
¦ Безоговорочными (без каких-либо исключений и оговорок)
¦ Существенными для клиента (неудовлетворенный клиент получает полную компенсацию)
¦ Понятными и четкими (как для клиентов, так и для персонала)
¦ Выполнимыми без излишних усилий (т.е. предоставляться с учетом реальных возможностей
компании).
В последние годы в сфере обслуживания постоянно растет значение таких аспектов, связанных
с деятельностью сервисных организаций, как нравственная, а порой и юридическая
ответственность компаний за предоставление услуг именно того уровня, какой они обещали
клиентам. Так, например, обязана ли авиалиния перевезти пассажира в соответствии с
гарантированным предварительным заказом, если оказалось, что на рейс продано больше билетов,
чем в самолете мест? И следует ли считать провайдера услуг Internet ответственным за
предоставление пользователям количества телефонных линий, достаточного для того, чтобы они
не слышали сигнала "занято", пытаясь подсоединиться к сети? (Подробности в разделе "Ситуация
для анализа № 2" — "AOL переходит на единые ставки".) Это очень сложные вопросы, поскольку
обладание излишними, запасными мощностями — очень дорогое удовольствие, а спрос на ту или
иную услугу точно предсказать почти невозможно, что очень затрудняет оценку необходимых
мощностей.
Однако для лучшего понимания взаимосвязи между факторами, оказывающими влияние на
сервисную систему, существует очень мощный инструмент. Эти факторы включают среднее
количество клиентов, пользующихся услугами фирмы в определенные периоды; среднюю
продолжительность времени, необходимую для обслуживания каждого клиента; количество
каналов обслуживания; размеры генеральной совокупности клиентов. Для получения максимально
точной оценки прогнозируемого времени ожидания и использования ресурсов ученые разработали
специальные модели очередей. Этой теме посвящено дополнение к данной главе.


Резюме
В этой главе мы рассказали читателям о том, что сервисный бизнес во многом похож на
производственный. Так, например, в нем также необходимо идти на определенный компромисс,
определяя основную направленность деятельности фирмы, равно как и правильное фокусирование
в сервисе не менее важно для успеха предприятия, чем при проектировании производственных
систем.
Сервисно-системная матрица во многом напоминает "продуктово—процессную" матрицу,
которой мы пользовались для классификации производственных операций. Кроме того, в
сервисном бизнесе применяются очень похожие блок-схемы и другие инструменты для анализа
мощностей сервисных организаций.
И при всем этом сфера услуг очень сильно отличается от производственной, если
рассматривать ее с точки зрения зачастую необходимой высокой степени индивидуализации
обслуживания, скорости предоставления услуг, непосредственного контакта с клиентом, в также
неизбежного разнообразия типов контактов в процессе предоставления услуг. Механизмы защиты
и составления графиков, доступные для сглаживания колебаний спроса в производственной сфере,
часто неприменимы для сервисных операций. Кроме того, сфера обслуживания, как правило,
требует значительно более высокой производительности для удовлетворения потребностей
клиентов, и в ней необходима большая гибкость служащих, задействованных в процессе
предоставления услуг.


Вопросы для контроля и обсуждения
1. Кто является "клиентом" исправительного заведения, кладбища, летнего детского лагеря?
2. Каким образом ценовая конкуренция и конкуренция в разнообразии блюд повлияли на
основную формулу успеха компании McDonald's?
3. Может ли сервисная фирма пользоваться методом поточной линии или самообслуживания и
при этом сохранять высокую степень сфокусированности на качестве обслуживания клиента
(индивидуальный подход)? Объясните свой ответ и подтвердите его примерами.
4. Почему менеджер главного офиса банка должен оцениваться по критериям, отличным от
тех, которые используются для оценки менеджера банковского филиала?

183
5. Назовите примеры операций, характеризующихся тесным и незначительным контактом с
клиентом, в следующих сервисных организациях:
a) Офис дантиста
b) Авиалиния
c) Бухгалтерия
d) Автомобильное агентство
6. Многие считают, что основой успеха любой сервисной фирмы является точное определение
и выполнение запросов и ожиданий клиента. Приведите пример из своей практики и подтвердите
либо опровергните данное утверждение.
7. В каком месте сервис-системной матрицы вы разместили бы церковь, в которой можно
посетить службу, не выходя из автомобиля; автомат по продаже продуктов питания,
автоматический шейкер для приготовления алкогольных напитков?
8. Может ли производитель предлагать, кроме гарантий качества своей продукции, сервисные
гарантии?
9. Представьте, что вы менеджер ресторана и получили достоверную информацию, что
обедающая у вас пара видела в зале мышь. Что вы сказали бы этим людям? Как вышли бы из этой
кризисной ситуации?


Задачи
1. Расположите на сервис-системной матрице следующие функции магазина: заказ по почте
(например, по каталогу), заказ по телефону, продажа оргтехники, канцелярских товаров, готовой
одежды, косметики, обслуживание клиентов (например, рассмотрение жалоб).
2. Выполните то же задание для следующих видов деятельности и взаимосвязей в больнице:
терапевт-пациент, медицинская сестра—пациент, выписывание счетов, ведение медицинских карт,
выполнение лабораторных анализов, оплата услуг, проведение диагностических тестов (например,
рентгеновских).
3. При очередном посещении магазина проведите быструю оценку качества обслуживания в
нем. Оцените три Ф обслуживания: задание (Task), обращение с клиентом (Treatment) и
материальные компоненты услуг (Tangible Features). Оценку обслуживания проведите по
трехбалльной шкале: 1 (плохое), 2 (среднее) и 3 (отличное). Помните, что материальные
компоненты включают среду, планировку и внешний вид магазина, а не качество товаров, которые
вы в нем приобрели.
4. Упражнение на описание системы. Начальный этап изучения любой производственной
системы заключается в составлении ее описания. Это позволяет более точно
определить причины плохой или хорошей работы системы и порекомендовать, каким образом
можно усовершенствовать производственный процесс. Поскольку всем нам известно, как работает
ресторан быстрого обслуживания, попробуйте описать такую производственную систему, как,
например, McDonald's. Для этого ответьте на следующие вопросы:
5. Какие элементы важнее в пакете услуг?
6. Какие навыки и характеристики необходимы обслуживающему персоналу?
7. Как изменить потребительский спрос?
8. Составьте общий план системы обслуживания. (Время выполнения услуги указывать
необязательно. Составьте только базовую блок-схему системы). Обсудите составленную вами
схему. Нет ли в ней лишних этапов? Нельзя ли удалить из схемы проблемные элементы?
9. Можно ли изменить характер взаимосвязи клиента и сервисной фирмы с тем, чтобы
включить в нее дополнительные технологии? А чтобы увеличить долю самообслуживания?
10. Какие критерии используются для оценки услуги? Какие можно использовать?
11. Насколько уровень обслуживания отвечает семи основным характеристикам правильно
спланированной сервисной системы?


Ситуация для анализа № 1
Копировальные ателье Kinko's
Ани Оделл, региональный менеджер фирмы в штате Луизиана, так говорит о своем
предприятии: "Kinko 's — это не обычная типография". И она совершенно права. Возможно, это
единственная типография в городе, куда клиенты приходят не только для того, чтобы снять
184
копию, но и чтобы приятно провести время. Это высокотехнологичное производство,
функционирующее под бодрый марш разнообразных копировальных машин. Оно выглядит
совершенно хаотичным,.. оно и является хаотичным. И все же ателье приносит немалый доход, и
люди очень любят сюда приходить.
Копировальная империя Ани Оделл за шесть лет разрослась от одного копировального ателье
до семи, и пять из них расположены в Новом Орлеане и его окрестностях.
Kinko's предпочитает не разглашать цифры объемов своих продаж, но, по словам г-жи Оделл,
предприятия, работающие под ее руководством, выдают по 40 миллионов копий в год. Поскольку
фирма рекламирует свои услуги по цене 4,5 центов за копию, это дает около 1,8 миллионов
долларов ежегодно или в среднем по 300 тысяч долларов на одно ателье. По сведениям Бекки Баре
(сеть Kinko's в штате Джорджия), ателье Нового Орлеана дают 25% от общенационального объема
продаж компании.
Объем продаж в Новом Орлеане увеличивается, даже несмотря на ухудшение общей ситуации
на рынке. Так, за прошедший год доходы ателье, расположенного в Карол-лтоне, выросли на 10%.
Это отличный результат, особен-
но если учитывать, что цена за одну копию осталась неизменной с 1980 года.
"Похоже, что экономическая депрессия только способствует росту потребностей населения в
различных копиях, — говорит Уоллис Уинзор, менеджер типографии в Кароллтоне. — Фирмы
становятся банкротами, всем нужны юридические документы и резюме. К нам приходят сотни
людей и заказывают по 50 копий своего резюме на специальной бумаге".

Особенности Kinko's
Kinko's — уникальная компания. Во-первых, она не занимается офсетной печатью. Она делает
копии и ничего кроме копий. Но кроме этого в ателье Kinko's можно сброшюровать бумаги, сшить
документы, переплести их, скрепить степлером, скомплектовать блок и даже сделать фотографию
на паспорт.
Кроме того, Kinko's выделяется среди других компаний подобного типа тем, что она не
использует систему франчайзинга. Все 300 предприятий компании подразделены на несколько
тесно взаимосвязанных корпораций, и руководит всеми ими основатель сети Ани Оделл. Она
объясняет, что компания избегает франчайзинга для того, чтобы можно было обеспечивать более
строгий контроль за качеством работы в разных ателье.
Существует мнение, что такая структура выбрана компанией для того, чтобы легче обходить
некоторые юридические ограничения и избегать большого объема бумажной работы, которая
необходима при налаживании фран-чайзинговой системы в разных штатах. Ясно одно: то, как
компания обеспечивает единение своей сети — это вопрос настоящего искусства управления.
Даже имя компании выделяет ее среди конкурентов. В справочнике Yellow Pages перечислены
десятки предприятий такого типа и названия большинства из них призваны символизировать
высокие скорость и качество обслуживания.

Broadway и Benihana
Стиль управления компании заимствован из двух сфер: ресторанного и театрального бизнеса.
Менеджеры Kinko's говорят, что быстрое копирование сродни обслуживанию в ресторане
быстрого питания, но это, конечно, не означает, что каждый Big Mac является точной копией
предыдущего. Образы, связанные с едой, возникают снова и снова, когда менеджеры пытаются
объяснить, почему люди возвращаются в их ателье.
"Копирование документов стало для них привычкой, — говорила менеджер Уоллис Уинзор о
своих постоянных клиентах. — Они превратили наше ателье в свой офис. Некоторые клиенты
проводят здесь по четыре-пять часов, тратя при этом не больше 5-6 долларов. Многие предлагают
открыть здесь бар".
Другой менеджер замечает: "Моментальное удовлетворение — вот что предлагает Kinko's
своим клиентам".
Когда менеджеры компании со всей страны в последний раз собирались в Санта-Барбаре на
традиционный пикник, они изучали информацию о поуровневых планах таких предприятий
общественного питания, как McDonald's и токийская фирма Benihana (последняя считается
символом японского искусства управления).
"В это трудно поверить, — говорит г-жа Оделл. — Но организация работы в Benihana
действительно во многом напоминает Kinko's. Они настоящие мастера эффективности. Мы тоже

185
решили попробовать сделать так, чтобы один человек работал на двух копировальных аппаратах,
точно так же, как в Benihana один повар работает на два стола. В наших ателье бумага
расположена в центре, подобно тому, как в ресторанах Benihana заранее заготавливается и
хранится в определенном месте фарш. А потом специальный разносчик ходит по помещению и
подносит материал именно тогда, когда в нем возникает потребность".
И Benihana, и Kinko's пользуются для привлечения клиентов театральными приемами, требуя от
своих служащих не только хорошего обслуживания, но и настоящего шоу. В японском ресторане,
например, такое представление показывает повар, который прямо перед вашим столом жарит
сукияки (национальное блюдо из мяса, бобов и овощей); в Kinko 's — это шумные копировальные
машины, между которыми суетятся операторы в очках в стиле Чарли Чаплина.
"Работа выполняется на глазах клиента, и он может постоянно следить за ее качеством. В такой
обстановке, когда посетитель неотрывно следит за вашими действиями, вы просто можете,
например, уронить документ", — говорит г-жа Оделл.
Она намеренно размещает все оборудование и служащих в одном большом зале. "Мы работаем
с публикой. Именно поэтому процесс так забавен, — утверждает она. — В большинстве
других компаний подобная работа выполняется за закрытыми дверями".
Менеджер Уинзор говорит, что здесь работают, как в аквариуме, и ей это нравится. "Из-за этого
изменилась даже моя психология, — говорит она. —Я совершенно уверена, что если бы мне
пришлось работать в замкнутой группе, я была бы тихоней и все воспринимала бы намного
спокойнее. А здесь я быстро двигаюсь и перетаскиваю килограммы бумаги".
Менеджер уверена, что клиенты также подсознательно активизируются. "Некоторые даже
очень тихие и спокойные люди становятся у нас агрессивными. Я своими глазами видела, как одна
маленькая старушка расталкивала других локтями, чтобы пробиться вперед. И я совершенно
уверена, что в банке она спокойно встала бы в очередь".
Kinko's не рекламирует свои услуги по телевидению, радио или в печати. Она рассчитывает на
низкую цену копий и устную рекламу, и следует сказать, что это дает хорошие результаты.
Каждое ателье имеет своих постоянных клиентов, которые заводят приятельские отношения с
конкретными операторами и предпочитают делать копии на конкретной аппаратуре. Пространство
перед стойкой заставлено компьютерами, печатными машинами и небольшими столиками. Все
сделано так, чтобы человеку было удобно, и он приходил в Kinko's снова и снова.
Одним из недавних нововведений во всем этом разнообразии стали формы для отзывов
клиентов. Клиент отсылает почтовую открытку непосредственно в главной офис, расположенный
в Санта-Барбаре, где старшие менеджеры просматривают его, отправляют благодарственное
письмо клиенту, а сам отзыв — в ателье, в котором все полученные предложения обсуждаются и
учитываются. На столе Ани Оделл постоянно находится толстая стопка таких отзывов, а также
записок о последних телефонных звонках клиентов.
"Не мы выбираем рынок, а он нас", — говорит она. Ателье компании укомплектованы разными
машинами, которые зависят от конкретных потребностей постоянных клиентов. Операторы очень
быстро узнают, что Xerox серии 1000 воспроизводит синий цвет, а желтый не воспроизводит; a
Xerox серии 9000 способен воспроизвести желтый и черный, но не синий. Поэтому, например, в
ателье недалеко от университетских корпусов машин серии 9000 нет вообще, поскольку студенты
для подчеркивания на документах обычно пользуются синими маркерами.
Еще одним примером адаптации к требованиям рынка является услуга, получившая название
Professor Publishing (Профессорское издательство). Она позволяет преподавателям копировать
отдельные главы из разных книг и переплетать их в отдельный учебник. В течение первых двух
недель каждого семестра офис на Бродвее занимается этой работой практически круглосуточно.
Ани Оделл требует, чтобы перед печатью каждой такой профессорской антологии менеджеры
согласовывали весь материал с издателями. И действительно, среди компаний, занимающихся
копированием, Kinko's славится своим скрупулезным отношением к закону об авторском праве.

Работа в аквариуме
Если и верно, что работа в ателье Kinko's напоминает работу в аквариуме, то этот аквариум
двусторонний, и рыбы также наблюдают изнутри за смотрящими на них снаружи. В ателье
приходят самые разные люди, которые порой ведут себя так забавно, что служащим всегда есть
чем посмешить друга за кружкой пива. Вот несколько примеров.
• Одна женщина настаивала, чтобы менеджер выбросил ленту от пишущей машинки, на
которой она только что печатала, опасаясь, что кто-нибудь сможет восстановить по ней

186
содержание ее документа. Другой посетитель тоже настолько волновался по поводу
конфиденциальности своих бумаг, что попросил предоставить ему машинистку, которая не умеет
читать.
• Иногда приходят художественные натуры, которые просят сделать копию с самых
неожиданных предметов. Одна женщина принесла для ксерокопии чучело птицы; другая
попросила сделать копию коробки с орехами, которые, по ее утверждению, росли на заднем дворе
дома, в котором когда-то жил Теннесси Уильяме.
• Подвыпившая женщина лет 25 забрела в одно из ателье Kinko's после карнавала Mardi Gras и,
свернувшись клубочком у окна, уснула. Она спала четыре часа под грохот копировальных и
брошюровочных машин. В конце концов менеджер Рейнел Мерфи позвонила в головной офис и
спросила, что ей делать. Ответ из Калифорнии был неожиданным: "Сфотографируйте ее. Мы
сможем использовать это фото для рекламы невероятно дружеской и расслабляющей атмосферы
наших ателье". Закончилось все тем, что какая-то громадная клиентка, только что сделавшая
несколько копий со своих бумаг, подошла к спящей, пару раз пнула ее и спросила "Ты еще не
выспалась?" Соня поднялась и неуверенной походкой поплелась на улицу.
Вопросы

<<

стр. 6
(всего 31)

СОДЕРЖАНИЕ

>>