<<

стр. 8
(всего 31)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

Основная библиография
R.B.Chase, "The Mall Is My Factory: Reflections of a Service Junkie", Productions and Operations
Management, Winter 1996, p. 298-308.
Robert B.Cooper, Introduction to Queuing Theory, 2nd ed. (New York: Elseiver-North Holland, 1980).
Mark M. Davis and M.J. Maggard, "An Analysis of Customer Satisfaction with Waiting Times in a
Two-Stage Service Progress", Journal of Operations Management, August 1990, p. 324-334.
James A. Fitzsimmons and M.J. Fitzsimmons, Service Management (Burr Ridge, IL.: Irwin/McGraw-
Hill, 1997), p. 318-319.
Frederick S. Hiller et al., Queing Tables and Graphs (New York: Elsevier-North Holland, 1981).
K.L.Katz, B.M. Larson and R.C. Larson, "Prescription for the Waiting-in-Line Blues: Entertain,
Enlighten, and Engage", Sloan Management Review, Winter 1991, p. 44—53.
Wayne L. Winston and S. Christian Albright, Practical Management Science: Spreadsheet Modeling
and Application (New York: Duxbury, 1997), p. 537-579.




218
ГЛАВА 6 Управление качеством
В этой главе...

Управление качеством и
Национальная премия качества имени Малькольма Болдриджа
Требования к качеству и затраты на обеспечение качества
Непрерывность улучшений
Система Шинто
ISO 9000
Резюме


Ключевые термины
Всеобщее управление качеством (Total Quality Management — TQM)
Затраты на обеспечение качества (Cost of Quality — COQ)
Качество проекта (Design Quality)
Качество у истока (Quality at the Source)
Национальная премия качества имени Малькольма Болдриджа (Malcolm, Baidridge National
Quality Award)
Непрерывность улучшений (Continuous Improvement — CI)
"Нуль-дефекты" (Zero Defects)
Определение эталона (Benchmarking)
Показатели качества (Dimensions of Quality)
Приз Деминга (Deming Prize)
Процедура Poka-Yoke
Соответствие качества (Conformance Quality)
Стандарты ISO 9000
Цикл "планирование—выполнение—проверка—реакция" (PDCA Cycle — Plan-Do-Check-Act)



Ресурсы WWW
Baidridge Award (http://wviw.quality.nist.gov)
ISO 9000(http://www.iso.ch)
Demings Institute (http://www.deming.org)




219
Описывая внедрение новой программы обеспечения качества на разбросанных по всей стране
заводах General Electric (GE), председатель совета директоров этой компании Джон Ф. Уэлч
говорит: "В наше время работать спокойно и рационально просто невозможно. Приходится
действовать какими-то безумными рывками". И, положив руки на стол, добавляет: "Необходимо
постоянно повторять людям, что качество является необходимым условием для выживания
фирмы, заставлять сотрудников постоянно повышать квалификацию, вводить поощрительные
премии, стимулировать качественную работу и снова и снова повторять: мы должны выпускать
только качественную продукцию".
По мнению г-на Уэлча, программа управления качеством General Electric "...является
мероприятием невероятного масштаба. Я имею в виду, что не знаю даже, как подойти к ее
описанию". Об отношении управленческого персонала к этому аспекту деятельности говорит
следующий факт: 40% премиального фонда компании, который составляет миллиард долларов,
выделяется теперь на реализацию программы управления качеством. Раньше вся премиальная
система основывалась исключительно на показателях прибыли и потока наличности.
Программа качества GE была заимствована компанией у фирмы Motorola Inc. Она заключается
в первую очередь в подготовке персонала высочайшей квалификации (по аналогии с карате их
называют "черными поясами"). Эта подготовка четыре месяца проводится в таких сферах, как
статистические методы и различные меры повышения качества. Пройдя обучение, "черные пояса"
отправляются на заводы и занимаются исключительно реализацией проектов, направленных на
повышение качества выпускаемой продукции. Г-н Уэлч неустанно повторяет своим молодым
менеджерам, что до тех пор, пока они не станут "черными поясами", им нечего и думать о
хорошей карьере в компании. General Electric подготовила уже 2000 таких специалистов и
планировала к концу 1998 года увеличить их до 4000, а к 2000 году — до 10 тысяч. В целом GE
инвестирует в учебу, специальные проекты и разработку компьютерных систем для анализа и
управления качеством выпускаемой продукции сотни миллионов долларов.
По мнению г-на Уэлча, программа управления качеством обеспечивает фирме целый ряд
преимуществ. "Ваши покупатели довольны товарами, вам не приходится постоянно исправлять
положение и принимать соответствующие меры". GE рассчитывает, что в следующем
десятилетии, благодаря предотвращению дорогостоящих проблем с качеством, компании удастся
сэкономить 7—10 миллионов долларов и тем самым резко повысить доходы.

Источник. Адаптировано по изданию М. Carley, "Charging Ahead: To Keep GE's Profits Rising,
Welch Pushes Quality-Control Plan", The Wall Street Journal, January 22, 1997, p. A1. Перепечатано с
разрешения Wall Street Journal © 1997 Dow Jones & Company, Inc. Все права защищены.

Программа "черных поясов" GE представляет собой типичный пример деятельности,
направленной на совершенствование управления качеством, которой сегодня занимаются все
компании мирового класса во всех странах. Предприниматели осознали, что для достижения
успеха на глобальном рынке необходимо производить высококачественную продукцию. По
мнению авторов этой книги, читателям будет интересно проследить за развитием идей, связанных
с управлением качеством, описание которых представлено в данной главе.
Родиной науки управления качеством стала Япония. Признание важности этой сферы
деятельности ознаменовалось первым присуждением в 1951 году приза Деминга (Deming Prize),
после чего последовало бурное развитие теории и практики управления качеством на протяжении
последующих 15 лет. В конце 50-х годов Министерство обороны США приняло ряд стандартов
качества, которые затем были приняты также Британским институтом стандартов (British
Standards Institute). Впоследствии Международная организация по стандартам (International
Organization for Standardization — ISO) на их основе разработала стандарты ISO 9000. В 1987 году
в США впервые состоялось награждение Национальной премией качества имени Малькольма
Болдриджа (Malcolm Baldridge National Quality Award).
Движение за повышение качества имеет целью не только награждение компаний-победителей в
этой области или разработку стандартов качества, оно тесно связано с изменением общего
отношения к управлению бизнесом. Термин всеобщее управление качеством (Total Quality
Management — TQM) предложен для описания философии, в соответствии с которой критерии
качества становятся основным фактором для руководства при проектировании, планировании и
модернизации. Основная доктрина данной философии заключается в том, что для достижения
долговременного финансового успеха компания должна обеспечить высокое качество

220
выпускаемой продукции. Первая половина этой главы посвящена философии TQM.
Обеспечение соответствия стандартам качества в глобальном масштабе — задача весьма
сложная из-за существенных различий в инструментальной практике разных стран. Так, в одной
стране допустимые отклонения указываются в сантиметрах, а в другой — в десятых долях дюйма.
Стандарты, которыми следует пользоваться для измерения тех или иных параметров,
устанавливаются Международной организацией по стандартам. Однако нормативные документы,
разрабатываемые этой организацией, не ограничиваются только различными системами мер, они
также определяют правила документирования процессов и указывают, какие процессы наиболее
важны для обеспечения необходимого уровня качества. С помощью стандартов ISO компанию,
производящую какие-либо детали в Китае, можно сравнить с фирмой, выпускающей такие же
детали в США. Вторая половина этой главы посвящена стандартам ISO 9000, а также процедуре
регистрации компаниями соответствия качества своей продукции этим стандартам.
Воспользуемся еще раз аналогией с карате и заметим, что, для того чтобы стать "черным
поясом", необходимо знать специальные приемы для победы над соперником. В процессе
обеспечения качества такими приемами являются статистические методы: статистический
контроль процесса, карты выборочного контроля и анализ возможностей производственного
процесса. Этим методам посвящено дополнение к данной главе. А теперь давайте разобьем пару
кирпичей!


Управление качеством и Национальная премия качества имени
Малькольма Болдриджа
На рис. 6.1 представлена общая структура важнейших элементов всеобщего управления
качеством (TQM), описанных в этой главе и в дополнении к ней.
TQM определяется как "управление организацией в целом для обеспечения максимально
высоких результатов по всем наиболее важным для потребителя критериям". Это определение
применяется несколько чаще, чем еще одна также довольно широко распространенная
интерпретация, согласно которой TQM трактуется как "обеспечение соответствия техническим
требованиям". Второе толкование вполне подходит для сферы производства товаров, но
применение его в сфере обслуживания несколько проблематично, поскольку точные технические
требования для качества услуг сложно как определить, так и оценить. Однако здесь можно
определить основные критерии обслуживания, наиболее значимые для потребителей услуг, и уже
на их основе разрабатывать организационную культуру компании, которая обеспечивала бы
служащих мотивами и стимулами делать все необходимое для достижения необходимого качества
услуг.
Философия TQM определяет качество продукции и услуг как интегрирующую категорию.
Наиболее распространенными общими инструментами обеспечения качества являются различные
методы статистического контроля процесса (Statistic Process Control — SPC), которые
используются группами содействия качеству для решения различных задач и непрерывного
повышения качества; развертывание функции качества, которое обычно применяется
управленческим персоналом для того, чтобы обеспечить учет мнения потребителей
(развертывание функции качества подробно описано в главе 4 данной книги). Специалисты
отделов контроля качества широко применяют в работе такие инструменты, как методы
статистического контроля качества (Statistic Quality Control — SQC).
20 августа 1987 года Президент США Рональд Рейган поставил свою подпись под законом 100-
107 о Национальном акте по улучшению качества Малькольма Болд-риджа (Malcolm
Baldridge National Quality Improvement Act). В соответствии с этим законом, широко известным
под названием Национальная премия качества имени Малькольма Болдриджа, учреждалась
общенациональная ежегодная премия, присуждаемая за выдающиеся заслуги в области
управления качеством в американской промышленности. Принятие этого закона ознаменовало
собой признание правительством США того факта, что высокое качество является важнейшим
условием успешной бизнес-стратегии любой компании.




221
Рис. 6.1. Элементы всеобщего управления качеством




http://www.quality.nist.gov
Премия Болдриджа присуждается правительственной организацией и призвана повышать
качество и производительность. Предполагается использовать следующие инструменты.
1. Стимулирование деятельности американских компаний, направленной на повышение
качества и производительности с целью улучшения своей репутации, обеспечивая при этом
конкурентное преимущество вследствие снижения издержек и увеличения доходов.
2. Определение основных направлений и критериев для использования в бизнесе,
промышленных, правительственных и других организациях для оценки их деятельности,
направленной на повышение качества.
3. Признание достижений компаний в области повышения качества товаров и услуг, в
результате чего они становятся примерами для других фирм.
4. Разработка специальных правил для американских компаний, стремящихся научиться
управлять производством с целью достижения высочайшего уровня качества. Для этого
распространяется подробная информация о том, какими способами пользовались компании,
награжденные премией за высокое качество. Любая фирма может воспользоваться подобной
информацией с тем, чтобы изменить свою культуру работы и достичь таких же высот.
Сегодня ни у кого не вызывает сомнения, что премия Болдриджа и ее критерии для общей
оценки качества оказали огромное влияние на развитие этой сферы деловой деятельности.
Некоторые обозреватели даже начали называть ее Нобелевской премией в бизнесе.

222
Процедура рассмотрения заявок на получение премии не финансируется правительством США,
все расходы покрываются главным образом за счет взносов заявителей и частично — за счет
спонсорской поддержки Фонда Болдриджа (Baldridge Foundation). Благодаря добровольной
помощи членов Совета инспекторов по качеству (Board of Examiners) взнос за рассмотрение
заявки минимален. Присуждение премии Болдриджа проходит под эгидой Министерства торговли
США и Американского общества по контролю качества (American Society for Quality Control —
ASQC). Компании, которым присуждается премия, ежегодно объявляются Президентом
Соединенных Штатов Америки на специальной церемонии в Белом Доме.
В 1996 году число заявителей на соискание премии Болдриджа сократилось до 25 компаний,
однако сегодня в США существуют и другие награды, на этот раз спонсируемые государством,
которыми отмечаются высокие стандарты качества. Ежегодно Фонд Болдриджа рассылает 200
тысяч пакетов с документацией по критериями качества. Несомненно, эта организация отлично
выполняет свою основную задачу — распространение информации и использование компаниями
установленных шаблонов качества.
Премия за выдающиеся достижения в области бизнеса присуждается и в Японии. Уже 40 лет
лидерам в сфере корпоративного качества присуждается престижный приз Деминга (Deming Prize)
(табл. 6.1 ). Свое название этот приз получил в честь выдающегося американского ученого-
статистика д-ра У. Эдвардса Деминга (W. Edwards Deming), чьи концепции качества стали для
японских компаний главным руководством на пути обеспечения качества после Второй мировой
войны. Эта премия считается в Японии настолько престижной, что ежегодно миллионы японцев с
огромным интересом наблюдают за прямой телевизионной трансляцией церемонии награждения,
совсем как за церемониями награждений различных американских академий.
Японский приз Деминга, получить который мечтает каждая компания, присуждается за
выдающиеся заслуги в области внедрения принципов контроля качества в масштабах компании.
Его получают фирмы, качество продукции которых соответствует определенному стандарту, для
чего проводится специальная оценка качества. Для компаний, не прошедших квалификационного
экзамена, экзаменационный процесс качества автоматически расширяется (до двух раз в течение
трех лет). Обе награды — Болдриджа и Деминга — присуждаются за выдающиеся достижения в
бизнесе, однако между ними существует ряд весьма существенных различий.


Порядок присуждения премии Болдриджа
На получение премии Болдриджа имеют право следующие компании.
1. Производственные компании или их филиалы, которые производят и продают товары или
производственные процессы либо производят сельскохозяйственную продукцию, а также
продукцию горной и строительной пром ы тленности.
2. Сервисные компании или их филиалы, продающие услуги. Характер компании — т.е.
сервисная она или производственная, — определяется процентным соотношением этих двух
секторов в деятельности компании.
3. Небольшие фирмы со штатом меньше 500 служащих, функционирующие независимо от
других компаний, которые, однако, могут иметь долю в капитале таких фирм.




223
Таблица 6.1. Сравнение премий Деминга и Болдриджа

Аспект Премия Болдриджа Приз Деминга
Основная направленность Непревзойденное совершенство и Статистический контроль качества
конкурентоспособность
Оцениваемые критерии Руководство и стратегическое планирование Стратегия и основные цели
Направленность на рынок и потребителя Организация и ведение хозяйственной
Информация и анализ деятельности
Управление и работа с персоналом Обучение и повышение квалификации
Управление производственным процессом Сбор данных и составление отчетов
Результаты деловой деятельности Анализ
Стандартизация
Контроль
Гарантии качества
Результаты
Будущие планы
Количество награжденных Максимум по две компании в каждой категории Все фирмы, соответствующие требованиям
стандартов
Зона присуждения Компании США Компании из любой страны мира
Год учреждения 1987 1951
Спонсор Национальный институт науки и техники Объединение японских ученых и инженеров
(США)

В каждой из этих трех категорий награждается не больше двух компаний. Компании,
получившие премию, обязаны предоставлять всю необходимую информацию другим фирмам и
обсуждать с ними способы, позволившие им достичь высоких результатов в обеспечении
высокого качества продукции или услуг. В табл. 6.2 перечислены компании, награжденные
премией Болдриджа.

Критерии, учитываемые при присуждении премии Бплуриужа
На рис. 6.2 отображена структура критериев, которые оцениваются при присуждении премии
Болдриджа1. Обратите внимание, насколько точно она отражает весь широчайший спектр
вопросов, имеющих первостепенное значение в любой системе всеобщего управления качеством.
Оценка проводится по семи категориям, перечисленным в табл. 6.3. Заметьте, что самый высокий
балл присуждается за экономические результаты деятельности.
Определение эталона и критерии Болдриджа
Критерии премии Болдриджа основаны на оценке различных результатов деятельности
предприятия и сравнении их с соответствующими итогами предыдущих периодов. Такое
постоянное наблюдение за развитием компании стимулирует непрерывные усовершенствования.
Отчасти причиной сосредоточенности именно на результатах качества является общепризнанный
и подтвержденный опытом факт, что "если результаты деятельности не сравниваются непрерывно,
компания не совершенствуется".
Для обеспечения прогресса фирма самостоятельно должна непрерывно сравнивать свои
достижения по основным критериям с соответствующими показателями компаний-лидеров в ее
отрасли. Это становится возможным благодаря определению эталона (Benchmarking). Критерии
Болдриджа служат исходными пунктами для оценки состояния каждого элемента структуры
организации, и это стимулирует самооценку компании. На основе таких исходных данных
компания может корректировать свои основные цели и пересматривать стратегию.


1
Выдержка из описания критериев Malcolm Baldridge National Quality Award 1997.




224
Таблица 6.2. Компании, награжденные премией Болдриджа до 1997 года
Компания Год награждения
ADAC Laboratories 1996
Ames Rubber Corporation 1993
Armstrong World Industries Building Products 1995
Operations
AT&T Consumer Communications Services 1994
AT&T Network Systems Group 1992
AT&T Universal Card Services 1992
Cadillac Motor Car Company 1990
Corning Telecommunications Products Division 1995
Custom Research, Inc. 1996
Dana Commercial Corporation 1996
Eastman Chemical Company 1993
Federal Express Corporation 1990
Globe Metallurgical Inc. 1988
Granite Rock Company 1992
GTE Directories Corporation 1990
IBM Rochester 1990
Marlow Industries 1991
Milliken & Company 1989
Motorola Inc. 1988

Окончание табл. 6.2

Компания Год награждения
The Ritz-Carlton Hotel Company 1992
Solectron Corporation 1991
Texas Instruments Incorporated — Defense Systems & 1992
Electronics Group
Trident Precision Manufacturing, Inc. 1996
Wainwright Industries, Inc. 1994
Wallace Co., Inc. 1990
Westinghouse Electric Corporation — Commercial 1988
Nuclear Fuel Division
Xerox Corporation — Business Products & Systems 1989

Zytec Corporation 1991

Успехи компаний, награжденных премией Болдриджа
Предлагаем вниманию читателя описание основных достижений компаний, в разные годы
награжденных премией Болдриджа. Некоторые утверждения могут показаться несколько
пристрастными, однако ни у кого не возникает сомнения, что все эти компании действительно
добились значительных успехов.
• Доля экспорта в обороте компании Globe Metallurgical за период с 1988 по 1992 годы
увеличилась с 2 до 20%, а оборот по продажам — на 24%.
• За период с 1988 по 1992 годы доля компании IBM Rochester на рынке выросла на 25%; в
1992 году она освоила в два раза больше новых видов продукции, чем в 1988.
С 1991 года компания Ritz-Carlton Hotel была А 121 раз награждена премиями за высокое ка
чество обслуживания в сфере туризма.

225
В 1992 году компания Texas instruments Defense Systems & Electronics Group добилась 21%-ного
сокращения производственного цикла и 56%-ного сокращения времени производства и
хранения продукции на складах.
Специальные группы содействия качеству (Quality Action Teams — QAT ) компании Federal
Express способствовали значительной экономии: 27 миллионов долларов на рабочей силе с 1986
года; 1,5 миллиона долларов возмещенных доходов в результате компьютеризации и 462 тысяч
долларов сэкономленной оплаты сверхурочных работ групп QAT за шесть месяцев.
Надежность продукции компании Westinghouse Commercial Nuclear Fuel Division за последних
10 лет постоянно повышалась, что привело к достижению наилучших показателей качества
ядерного топлива и увеличению количества заказов в два раза по сравнению с данными
восьмилетней давности.
За 6 месяцев 1998 года производительность труда служащих компании Motorola выросла на
100% (фактический среднегодовой темп роста 12,2%). Такие высокие показатели достигнуты
благодаря правильному проектированию, постоянному сокращению процента брака, а также
повышению квалификации служащих и эффективной системе материального поощрения. По
заявлению компании, вследствие повышения качества продукции ей удалось сэкономить 125
миллионов долларов.
Корпорация Dana Commercial Credit сократила время, необходимое для проведения банковской
операции, с семи часов в 1992 году до одного часа и меньше в 1996 году.
Компания AT&T Universal Card открыла на счету свой первый миллион спустя всего 78 дней
после начала специальной программы, а еще через месяц эта программа вошла в десятку лучших в
стране.




Рис. 6.2. Структура критериев, оцениваемых при присуждении премии Болдриджа: система
категорий




226
Таблица 6.3. Перечень критериев, используемых при присуждении премии Болдриджа за
1997 год (по категориям)

Категории и пункты, 1997 год Значения (в баллах)

1. Руководство 110
1.1. Система руководства 80
1.2. Ответственность и преданность корпорации 30
2. Стратегическое планирование 80
2.1. Процесс разработки стратегии 40
2.2. Стратегия компании 40
3. Направленность на потребителя и рынок 80
3.1. Знание рынка и запросов потребителя 40
3.2. Удовлетворение запросов потребителя и усиление взаимосвязи с ним 40
4. Информация и анализ 80
4.1. Отбор и использование исходной информации и данных 25
4.2. Отбор и оценка сравнительной информации и данных 15
4.3. Анализ достижений компании 40
5. Управление персоналом 100
5.1. Организация работы 40
5.2. Образование, тренинг и повышение квалификации служащих 30
5.3. Уровень благополучия и удовлетворенности служащих 30
6. Управление процессами 100
6.1. Управление процессами производства продукции и предоставления услуг 60
6.2. Управление вспомогательными процессами 20
6.3. Управление отношениями с поставщиками и партнерами 20
7. Результаты бизнеса 450
7.1. Результаты удовлетворения запросов потребителей 130
7.2. Финансовые и рыночные результаты 130
7.3. Результаты работы с персоналом 35
7.4. Результаты работы с поставщиками и партнерами 25
7.5. Специфические результаты конкретной компании 130
Итого баллов 1000 1000


• За три года компания AT&T Transmission Systems Business Unit сократила время вывода
продукции на рынок на 50%.
• За последних пять лет компания Solectron, сосредоточившись на удовлетворении
потребностей клиентов, добилась увеличения среднегодового дохода на 46,8%, а в результате
повышенного внимания к качеству технологического процесса ее среднегодовой показатель роста
чистой прибыли составил 57,3%.
По результатам исследований, проведенных Национальным институтом стандартов и
технологий (National Institute of Standards and Technology — NIST), компании, которым в разные
годы присуждались премии Болдриджа, весьма успешно функционируют и в сфере инвестиций в
фондовый рынок (врезка "Исследования показали: инвестиции в компании, работающие с
высоким качеством, приносят отличные результаты").

Какие характеристики приводят компании к премии Болдриджа
Ни один способ, используемый для достижения высоких показателей качества, не может
считаться универсальным, и не существует конкретного рецепта, которому
должна следовать фирма, стремящаяся к успеху в этой области. Некоторые компании
направляют своих специалистов на учебу, другие нанимают консультантов, третьи действуют
своими силами. Однако можно назвать четыре основные характеристики, объединяющие все
компании, награжденные премией Болдриджа2.
1. Компании точно сформулировали свое виденье сути качества и разработали конкретные
мероприятия для достижения нужного уровня.
2. Высшее руководство принимало активное участие в этой деятельности.
3. Компании тщательно спланировали и организовали свою деятельность, направленную на

227
повышение качества, что обеспечило возможность эффективно приступить к реализации
программы.
4. Руководство компании тщательно контролировало весь процесс повышения уровня
качества.
Для всех компаний, награжденных премией Болдриджа, фактор качества стал не просто
программной задачей. Он проник во все аспекты корпоративной жизни — постоянная оценка
эффективности деятельности и поощрительная система оплаты труда сформировали в этих
фирмах новые цели относительно уровня качества, практику найма, стремление к повышению
квалификации служащих, новую систему распределения должностей и т.д. Качество трудовых
ресурсов стало столь же важным показателем производительности, как сокращение
производственного цикла и гарантии качества продукции поставщиков.


Данные основаны на результатах работы Richard M. Hodges, Blueprints for Continuous
Improvement: Lessons from the Baldrige Winners (New York: American Management Association,
1993).

Исследования показали: инвестиции в компании, работающие с высоким качеством,
приносят отличные результаты
Второе исследование окупаемости инвестиций в ценные бумаги, проведенное Национальным
институтом стандартов и технологий (первое было в 1995 году), еще раз подтвердило, что
управление качеством способно приносить весьма впечатляющие результаты и в этой области.
NIST "инвестировал" гипотетическую сумму в акции Standard & Poor 500 и в несколько компаний,
акции которых распространяются свободно и которые с 1988 года были награждены
Национальной премией имени Малькольма Болдриджа (среди них пять монолитных компаний и
девять материнских фирм, имеющих филиалы). Все капиталовложения отслеживались
институтом, начиная с первого рабочего дня в апреле того года, когда компания получила премию,
либо с даты, когда она выпустила свои акции в обращение, до 1 августа 1995 года. В совокупности
инвестиции в акциях этих 14 компаний дали результаты, превышающие итоги инвестиций в
Standard & Poor 500 в соотношении более чем 4 к 1, принеся прибыль на инвестированный
капитал в размере 248,7% по сравнению с 58,5% по акциям Standard & Poor 500. Группа из
монолитных компаний показала еще более впечатляющие результаты, "победив" Standard & Poor
500 "со счетом" 5 к 1 (279,8 и 55,7% соответственно). NIST провел такое же исследование
окупаемости инвестиций в открыто распространяемые акции 41 компании, которые подавали
заявку на получение премии Болдриджа и пользовались методами компаний-победителей. И эта
группа также показала лучшие результаты по сравнению с Standard & Poor 500 в соотношении 2 к
1.


Компании, получившие премию Болдриджа, уделяют огромное внимание удовлетворению
потребностей своих клиентов и заказчиков. Так, например, менеджеры фирмы Motorola постоянно
носят при себе пейджеры, чтобы клиент мог связаться с ними в любую минуту; служащие Globe в
течение 24 часов отвечают на любой вопрос клиента; компания Westinghouse Commercial Nuclear
Fuel Division ежегодно тратит 18 миллионов долларов на переподготовку специалистов,
занимающихся повышением качества, принципами, технологиями и основными целями этих
процессов.
Премия Болдриджа не лишена некоторых недостатков, и особенно это относится к
профессиональным сервисным фирмам. Так, одна крупная консультационная компания подавала в
1994 году заявку на присуждение ей этой премии, однако не получила ее только потому, что в
соответствии с процедурой оценки члены оценочной комиссии не имеют права беседовать с
клиентами заявителей. Кроме того, концепция университетов и бизнес-школ как поставщиков
трудовых ресурсов фирм не принята всеми членами оценочной комиссии, большинство из
которых ориентированы исключительно на производство.


Премия Болдриджа и знаменитые гуру по вопросам качества
Основной целью учредителей премии Болдриджа было создание премии, которая охватывала

228
бы идеи всех трех ведущих философов в области качества (или, как их часто называют, гуру) —
Филиппа Кросби (Philip Crosby), У. Эдвардса Деминга (W. Edwards Deming) и Джозефа М. Юрана
(Joseph M. Juran), — и в то же время не сосредоточивалась на каком-либо конкретном элементе
качества. (Во врезке "У. Эдварде Деминг" представлена дополнительная информация об учении
этого гуру по вопросам качества.) Несмотря на значительные различия во многих аспектах
философских доктрин этих трех ученых (табл. 6.4), справедливо будет признать, что цель
учредителей премии была достигнута.
Цель учредителей премии удалось достичь благодаря свободно направленной сущности
критериев Болдриджа, которые не предписывают строго тех или иных действий, а также благодаря
тому факту, что мнения всех трех гуру по вопросам качества сходятся в основных моментах и еще,
с точки зрения авторов этой книги, потому, что все они подчеркивают огромную важность роли
высшего руководства в процессе обеспечения качества. Кроме того, существует еще одно простое
доказательство общности трех учений: все компании, в разные годы награжденные премией
Болдриджа, были последователями философии одного из этих ученых.

У. Эдварде Деминг, 1900-1993
14 аспектов управления качеством
1. Цель повышения качества продукции или услуг должна стать постоянной и неизменной; это
необходимо для сохранения конкурентоспособности и позиций в бизнесе, а также для обеспечения
фронта работ.
2. Нужно принять новую философию. Мы живем в новую экономическую эру. Западный
менеджмент должен пробудиться, он должен ставить перед собой сложные задачи и стремиться
решать их, ему следует осознать степень своей ответственности и встать у руля всех перемен.
3. Не полагайтесь на проверки качества в процессе его достижения. Избавьтесь от
необходимости контроля качества на массовой основе; изначально внедряйте конкретные
показатели качества в продукцию (или услуги), сделав это своей первоочередной задачей.
4. Откажитесь от практики оценки бизнеса на основе отдельных затрат. Вместо этого
сосредоточьтесь на сокращении до минимума общей стоимости продукции или услуг. Постройте
отношения с поставщиками таким образом, чтобы одна деталь поставлялась одним поставщиком;
сформируйте отношения доверия и постоянства.
5. Повышайте качество производства и обслуживания на постоянной основе, неуклонно
повышайте качество и производительность труда, снижая тем самым издержки производства.
6. Постоянно повышайте квалификацию служащих.
7. Обеспечьте правильное руководство. Цель контроля должна заключаться в обеспечении
помощи людям и машинам, а также во внедрении технических новинок для совершенствования
технологического процесса. Контролироваться должны не только производственные рабочие, но и
управленческий персонал.
8. Уничтожьте элемент страха; каждый должен работать предельно эффективно на благо
компании.
9. Уничтожьте барьеры между отделами. Люди, работающие в области научно-технических
исследований, проектирования, сбыта и производства должны трудиться сообща. Это позволяет
предсказать, какие проблемы возникнут в процессе производства и использования продукции (или
потребления услуг).
10. Откажитесь от лозунгов для рабочих и служащих, нацеливающих их на работу по
принципу "нуль-дефектов" и на достижение новых уровней производительности труда. Такие
призывы только порождают неблагоприятные взаимоотношения, поскольку основные причины
низкого качества и производительности труда относятся к самой системе, а следовательно, лежат
вне компетенции ваших сотрудников.
• Уничтожьте все нормы в цехах. Замените их правильным руководством.
• Откажитесь от управления с помощью оценки эффективности. Откажитесь от управления по
количественным показателям и целям. Замените их правильным руководством.
11. Уничтожьте барьеры, лишающие рабочих, труд которых оплачивается на почасовой основе,
права гордиться своим мастерством. Характер ответственности инспекторов и контролеров
должен измениться и основываться не на количественных, а на качественных показателях.
12. Уничтожьте барьеры, лишающие управленческий и инженерный персонал права
испытывать гордость за свое мастерство. Это означает, например, отказ от проведения ежегодных
рейтингов и рейтингов по результатам труда работников данного профиля, а также отказ от

229
управления с помощью оценки эффективности.
13. Постоянно реализуйте программы обучения и самосовершенствования персонала.
14. Организуйте работу таким образом, чтобы каждый работник компании принимал участие в
процессе преобразования. Преобразования — это дело каждого сотрудника.

Источник. Deming Institute (http: //www.deming.org)

Таблица 6.4. Сравнение основных концепций гуру по вопросам качества
Ф. Кросби Э. Деминг Дж. Юран
Понятие качества Соответствие Предсказуемая степень Пригодность к
определенным однородности и надежности при употреблению
требованиям низких затратах и соответствии
потребностям рынка
Степень ответственности Ответствен за качество Ответствен за 94% проблем, Менее чем 20% проблем
руководства высшего звена связанных с качеством качества возникают по вине
рабочих
Стандарты "Нуль-дефекты" Качество имеет множество Для достижения хороших
эффективности/мотивация "шкал"; для оценки результатов следует
эффективности разных аспектов избегать кампаний
используются статистические
методы; критика подхода "нуль-
дефектов"
Общий подход Предупреждение Снижение уровня непостоянства Общий управленческий
дефектов, а не качества путем его постоянного подход к обеспечению
фактический контроль улучшения; отказ от массового качества; особое внимание
качества контроля качества уделяется человеческому
фактору
Структура 14 этапов обеспечения 14 аспектов управления 10 этапов повышения
качества качеством качества
Статистический контроль Отказ от статистически Использование статистических Рекомендует использовать
процесса (SPC) приемлемых уровней методов контроля качества методы SPC, но
качества (стремление к предупреждает, что это
100%-ному качеству) может привести к чисто
инструментальному подходу
База для повышения качества Процесс, а не отдельная Неуклонное сокращение степени Бригадный подход с
программа; основные непостоянства; отказ от целей последовательной
задачи повышения без методов их достижения реализацией проектов
качества
Групповая работа Группы содействия Участие служащих в принятии Бригадный подход и
качеству; советы по решений; устранение барьеров использование
вопросам качества между отделами добровольных групп
рабочих по обеспечению
высокого качества
Затраты на обеспечение Затраты как следствие Оптимальные условия Качество не бесплатно;
качества несоответствия отсутствуют; постоянное оптимальные условия
требованиям; качество повышение качества отсутствуют
бесплатно
Закупка и получение товаров Государственные Проверка качества — мера Проблемы носят
требования; поставщик запоздалая; выборочный комплексный характер;
рассматривается как контроль приводит к попаданию следует проводить
продолжение бизнеса; в систему материалов с официальное общее
большая часть дефектов дефектами; необходимо инспектирование
проникает в использовать статистические
производственную данные и контрольные карты
систему по вине
снабженцев
Рейтинговая оценка Да, плюс рейтинг Нет, критикует большинство Да, но необходимо помочь
поставщиков покупателей; проверки рейтинговых систем поставщику повысить
качества бесполезны качество




Требования к качеству и затраты на обеспечение качества

230
Фундаментальный вопрос любой программы обеспечения качества — это определение
требований к качеству и затрат, необходимых для выполнения этих требований.

Разработка требований к качеству
Требования к качеству продукции или услуги основываются на решениях и действиях,
связанных с качеством их проектов, а также на степени их соответствия этим
проектам. Понятие качество проекта (Design Quality) взаимосвязано со стоимостью, которую
имеет данная продукция на рынке, а следовательно, и со стратегическими решениями фирмы.
Основные показатели (измерители) качества проектов перечислены в табл. 6.5.
Термином соответствие качества (Conformance Quality) обозначается степень удовлетворения
техническим требованиям, предусмотренным проектом продукции или услуги. Достижение
соответствия качества проектному ведется на тактической повседневной основе. Для любого
производителя (или сервисной компании) должно быть очевидно, что продукцию или услугу
можно отлично спроектировать, но при этом она будет обладать низкой степенью соответствия
качества, и наоборот.
Таблица 6.5. Основные показатели качества проекта

Критерий Описание

Совершенство Основные характеристики продукции или услуг
Особенности товара или Дополнительные функции, наличие различных усовершенствований,
услуги сопутствующие элементы
Надежность Постоянство основных характеристик во времени, малая вероятность
поломки
Долговечность Период использования
Возможность обслуживания Простота сервисного обслуживания
Реакция Характеристики отношений "человек-человек" (скорость, уровень
вежливости, компетентность)
Эстетические качества Ощущение качества (сенсорные характеристики: звучание, внешний вид,
вкус и т. д.)
Репутация Основные характеристики продукции или услуг в прошлом и другие
нематериальные показатели (воспринимаемое качество)

В контексте соответствия качества часто применяется понятие качество у истока (дословно:
качество в источнике — Quality at the Source). Суть его заключается в том, что лицо,
занимающееся производством, принимает на себя обязательства обеспечить соответствие
выпускаемой им продукции или услуг конкретным требованиям. Если это условие полностью
выполнимо, то теоретически может быть достигнута конечная цель — так называемый уровень
нуль-дефектов (Zero Defects). Раньше этот уровень часто использовался как основная цель в
достижении качества в масштабах компании. В последнее время данный термин встречается
крайне редко, поскольку в прошлом он часто использовался исключительно как лозунг, не
поддержанный ни соответствующей подготовкой служащих, ни реальной нацеленностью
управленческого персонала на достижение такого уровня качества.
Когда речь идет о продукции, достижение соответствия требованиям, предъявляемым к
качеству, как правило, связывается с ответственностью производственного менеджмента. В сфере
сервиса это понятие обычно относится к обязательствам операционного менеджмента конкретного
филиала предприятия. В табл. 6.6 приведены два примера показателей качества. Один пример
описывает стереоусилитель, который должен обеспечивать стандартное отношение "сигнал/шум";
второй — банковскую операцию с текущим счетом.
Таблица 6.6. Примеры показателей качества
Показатели
Критерий Продукция: стереоусилитель Услуга: операция с текущим счетом
Совершенство Соотношение "сигнал/шум", мощность Время обработки заявки клиента
Особенности товара или Система дистанционного управления Автоматизированная система оплаты
услуги счетов


231
Надежность Среднее время наработки на отказ Разброс времени обработки заявок
Долговечность Период эксплуатации (включая Определяется тенденцией развития
ремонт) данной отрасли
Возможности обслуживания Модульная конструкция Электронная отчетность
Реакция Вежливость дилера Вежливость клерка
Эстетические качества Корпус из натурального дерева Внешний вид зала банка
Репутация Лидер на рынке сбыта вот уже 20 лет Одобрено клиентами-лидерами в
данной местности
Чтобы выполнить требования, предъявляемые к продукции потребителями, необходимо
обеспечить как определенный уровень качества ее проекта, так и соответствие качества проекту.
Данную характеристику нередко называют пригодностью к использованию, и она связана с
определением показателей продукции (или услуг), которые имеют наибольшее значение для
потребителя (т.е. с учетом мнения потребителя), и с разработкой программы контроля качества,
призванной обеспечить соответствие этим показателям.

Затраты на обеспечение качества
Не вызывает сомнения, что очень немногие станут оспаривать огромную важность
мероприятий предотвращения дефектов, однако перед управленческим персоналом зачастую
стоит более сложная задача: определить, какие затраты потребуются для таких превентивных мер.
Данная проблема была поднята Джозефом Юраном и описана им в книге Quality Control Book
(Справочник по контролю качества), изданной в 1951 году. Сегодня анализ затрат на
обеспечение качества (Cost Of Quality — COQ) проводится во всех сферах бизнеса и является
одной из основных функций отделов контроля качества.
Существует целый ряд определений и трактовок термина затраты на обеспечение качества.
Одно определение связано с потерями, связанными с недостижением 100%-ного уровня качества.
Менее строгое определение охватывает только затраты, которые являются разницей между
уровнем издержек, ожидаемым при достижении отличительных характеристик качества, и
текущими фактическими затратами.
Насколько же велики затраты на обеспечение качества? По оценкам специалистов, они обычно
составляют от 15 до 20% от объема продаж в долларах и включают такие расходные статьи, как
затраты на исправление брака, стоимость отходов производства, повторное обслуживание,
проведение проверок качества и тестов, обеспечение гарантий и т.д. По утверждению Филиппа
Кросби, правильные затраты на реализацию программы управления качеством не должны
превышать 2,5%3.
Анализ затрат на обеспечение качества основан на трех базовых допущениях:
• любой брак вызван конкретной причиной;
• превентивные меры дешевле исправления брака;
• определяющие параметры поддаются измерению. Затраты на обеспечение качества обычно
классифицируют следующим образом.
1. Затраты тестирования: затраты на проверку качества, тестирование и выполнение других
задач, призванных обеспечить пригодность продукции или процесса.
2. Затраты на предотвращение брака: сумма всех затрат, связанных с предотвращением
брака, например, издержки на выявление причин дефектов, проведение мероприятий по
устранению этих причин, на повышение квалификации персонала, на перепроектировку
продукции или системы, на закупку нового оборудование или на модернизацию имеющегося.
3. Затраты, вызванные внутренними причинами: затраты внутри системы из-за чрезмерных
производственных отходов, на исправление брака, на ремонт.
4. Затраты, вызванные внешними причинами: затраты на исправление дефектов, проникших в
систему из каких-либо внешних источников (замена потребителям комплектующих по гарантиям,
потеря репутации, урегулирование жалоб и ремонт продукции).
В табл. 6.7 представлен пример отчета о различных категориях затрат.
Как видно из таблицы, самый большой вес имеют мероприятия по предотвращению брака.
Опыт показывает, что каждый доллар, затраченный на такие меры, способен сэкономить компании
10 долларов.
3
Philip В. Crosby, Quality Is Free (New York: New American Library, 1979), p. 15.

232
Нередки ситуации, когда побочным результатом мероприятий, направленных на сокращение
затрат на обеспечение качества, становится повышение производительности. Предположим,
например, что некий банк реализовал программу повышения качества и сокращения
соответствующих затрат, затем обнаружилось, что эти действия привели также к значительному
росту эффективности обслуживания. Этот банк для отдела предоставления ссуд использовал в
качестве критерия эффективности индекс производительности: количество обработанных
бланков, разделенное на стоимость необходимых для их обработки ресурсов (затраты на оплату
труда, компьютерное время, бланки). До реализации программы повышения качества индекс
производительности составлял 0,266 = [2080/ ($11,23 ч 640 час. + $0,05 ч 3600 бланков + $500
системных затрат)]. После реализации нового проекта рабочее время сократилось до 546 часов, а
количество бланков — до 2100, в результате чего индекс стал 0,3088, т.е. производительность
выросла на 16%.


Общий инструментарий и инструментарий итуела кинтриля качества
Общим инструментарием процесса всеобщего управления качеством является статистический
контроль процесса, который мы обсудим дальше в этой главе, в разделе "Инструменты и
процедуры непрерывного улучшения качества", а также в дополнении к ней.
В компетенцию типичного производственного отдела контроля качества входит множество
самых разнообразных функций: тестирование прототипа продукции на надежность как в
лабораторных условиях, так и в цеху; сбор данных об основных характеристиках продукции,
выпускаемой в массовом производстве; решение проблем качества; планирование и составление
бюджетов реализации программ контроля качества на заводе; и наконец, проектирование и
управление системами контроля качества и процедурами проверки качества, а также фактический
контроль качества, требующий специальных технических знаний. Инструментарий, которым
пользуются специалисты отделов контроля качества, объединяется единым понятием методов
статистического контроля качества (Statistical Quality Control — SQC) и включает два основных
аспекта — выборочный контроль при приемке продукции и контроль технологического процесса.
Подробному обсуждению этих вопросов посвящено дополнение к данной главе.


Непрерывность улучшений
Непрерывность улучшений качества представляет собой философию менеджмента, согласно
которой совершенствование продукции и технологического процесса рассматривают как
бесконечный процесс, в ходе которого очередные победы, чаще незначительные, достигаются
постоянно. Оно является неотъемлемой частью системы всеобщего управления качеством. В
частности непрерывность улучшений (повышения) качества (Continuous Improvement — CI)
представляет собой постоянный процесс совершенствования оборудования, материалов,
использования рабочей силы и производственных методов с помощью практической реализации
всех полезных предложений и идей. Зародившись в свое время в США, данная философия стала
основой японского подхода к операционному процессу и в наши дни нередко противопоставляется
традиционному западному подходу, который в основном характеризуется нацеленностью на
масштабные технологические и теоретические нововведения, ведущие к значительным
достижениям. Однако и на Западе отношение к этому вопросу меняется. По результатам опроса
872 руководителей производственных предприятий Северной Америки, большинство
производителей мирового класса дали программам постоянного улучшения более высокую
оценку, чем 11 другим программам повышения качества управления. Все это говорит о том, что
данную тему следует рассмотреть подробнее.

Таблица 6.7. Отчет о затратах на обеспечение качества
Затраты в текущем Процент от общих
месяце (тыс. долл.) затрат на
обеспечение
качества
Затраты на предотвращение брака
Повышение квалификации персонала 2 1,3%

233
Консультации по вопросам надежности 10 6,5
Выпуск экспериментальных партий 5 3,3
Системные разработки 8 5,2
Общие затраты на предотвращение брака 25 16,3
Затраты тестирования
Проверка качества материалов 6 3,9
Проверка качества поставляемых деталей 3 2,0
Тестирование надежности 5 3,3
Лабораторное тестирование 25 16,3
Общие затраты тестирования 39 25,5
Затраты, вызванные внутренними причинами
Стоимость отходов 15 9,8
Ремонт 18 11,8
Исправление брака 12 7,8
Простои 6 3,9
Общие затраты, вызванные внутренними причинами 51 33,3
Затраты, вызванные внешними причинами
Затраты на выполнение гарантийных обязательств 14 9,2
Внегарантийные ремонты и замена комплектующих 6 3,9
Урегулирование жалоб потребителей 3 2,0
Ответственность за качество выпускаемой продукции 10 6,5
Потери в результате транспортировки 5 3,3
Общие затраты, вызванные внешними причинами 38 24,9
Общие затраты на обеспечение качества 153 100,0


В этом разделе мы обсудим основные управленческие элементы процесса непрерывного
совершенствования качества и попытаемся показать применение некоторых базовых
инструментов в этом процессе, а также расскажем о влиянии данного процесса на повышение
качества продукции или услуг.
Философия непрерывного повышения качества уже давно взята на вооружение
производственными предприятиями как в Японии, так и на Западе, но в наши дни она получила
широкое распространение и в сфере обслуживания. Вниманию читателя ниже представлен
фрагмент опубликованной в Fortune статьи, посвященной крупной сервисной компании Federal
Express.
"Во время завтрака с членами одной рабочей группы компании Federal Express (не
занимающихся непосредственным обслуживанием клиентов) я был потрясен тем, как эти совсем
еще неопытные служащие, большинство только со средним образованием, ели своих цыплят и при
этом непринужденно вели беседу, употребляя такие сложные управленческие термины, как kaizen
(японское искусство непрерывного улучшения) или парето (Pareto) — способ решения задач,
требующий от работника логического мышления. Служащие рассказали мне, как однажды, во
время еженедельного собрания, один клерк из отдела контроля качества указал на проблему,
связанную с выпиской накладных. Данная проблема заключалась в том, что плата за доставку
зависит от размера пакета: чем больше пакет, тем большую плату взимает Federal Express. Однако
невероятно загруженные курьеры компании часто забывают проверить, правильно ли указан
клиентом вес отправления в накладной для доставки по воздуху. Это приводит к тому, что Fedex,
политика которой заключается в том, что оплата взимается по самым низким расценкам, теряет
деньги. Проблема была признана серьезной, и группа содействия качеству заработала. Служащий
из отдела накладных выяснил, какие именно работники в курьерской сети из 30 тысяч забывали
проверять вес отправлений, и разъяснил им суть проблемы. Другой сотрудник разработал систему
для проверки накладных и специально проверил, как она работает. В результате только за


234
последний год благодаря деятельности группы содействия качеству компания сэкономила 2,1
миллиона долларов.




Изменив проект продукции, члены проектировочной группы завода Yokogawa Kofu's снизили
затраты на составление производственной регистрационной документации, подобной той,
которую мы видим на столе на этом рисунке, на 45%. В наши дни эти методы широко
используются компанией General Motors.


Инструменты и процедуры непрерывного улучшения качества
Методы, используемые компаниями для непрерывного повышения качества, варьируются в
диапазоне от предельно структурированных сложных программ, в которых широко применяются
инструменты статистического контроля процесса (SPC), до простых предложений, вытекающих из
тщательного анализа или применения "мозговой атаки". На рис. 6.3 изображены некоторые
инструменты SPC, широко применяемые для решения различных задач и непрерывного
улучшения качества.
Еще одним широко распространенным инструментом является так называемый цикл PDCA
(Plan-Do-Check-Act — планирование—выполнение—проверка—реакция), который также часто
называют колесом Деминга (Deming Wheel), показанным на рис. 6.4.
Данный цикл отображает последовательную и непрерывную сущность процесса постоянных
улучшений. На фазе планирования данного цикла определяют зоны, нуждающиеся в улучшении
(иногда их называют темами), и ставят конкретные задачи. На этой же фазе проводится анализ. В
табл. 6.8 приведен пример использования еще одного метода обеспечения непрерывного
улучшения качества, получившего название 5W2H — аббревиатура от английских слов What
(что), Why (зачем), Where (где), When (когда), Who (кто), How (как), How much (сколько).
Чтобы отдельным специалистам или группам было легче генерировать новые идеи
относительно непрерывного улучшения, разработали целый ряд основных рекомендаций. В
соответствии с ними следует задаваться самыми разными вопросами и ставить их с любой точки
зрения.
На фазе выполнения цикла PDCA намеченные изменения воплощаются в жизнь. Специалисты,
как правило, рекомендуют составлять для начала краткосрочный план и впоследствии
документировать все его изменения. На этом этапе могут также пригодятся контрольные карты
(Check Sheet). На фазе проверки проводится оценка данных, собранных во время реализации
плана. Цель этого этапа заключается в том, чтобы убедиться, что фактические результаты
соответствуют первоначально намеченному плану. На последней фазе, реакция, результаты
улучшения формируются в новую стандартную процедуру и воспроизводятся во всех
аналогичных процессах в масштабах всего предприятия.
Процесс непрерывного улучшения напоминает процесс составления раскадровки для
кинофильма. Такая "раскадровка" всех только что обсужденных нами фаз представлена в табл. 6.9.


4
Brian Dumainc, "Who Needs a Boss?", Fortune, May 7, 1990, p. 54.



235
Определение эталона для непрерывных улучшений
Все методы непрерывного улучшения, описанные в предыдущих разделах, в той или иной мере
носят внутренний характер: они предназначены для улучшений с помощью подробного анализа
текущих практических технологических процессов в масштабах одной компании. В ходе
определения эталона аналитик выходит за рамки своего предприятия с тем, чтобы исследовать
достижения конкурентов в своей отрасли промышленности и лидеров в других сферах. Основная
задача определения эталона очень проста: следует только найти компании с наилучшими
показателями эффективности и проанализировать, как можно использовать их опыт. Определение
эталона применялось абсолютно всеми компаниями, ставшими лауреатами Национальной премии
качества имени Малькольма Болдриджа, и широко используется в промышленности в целом.
Процесс определения эталона обычно включает следующие этапы.
1. Определите процессы, нуждающиеся в совершенствовании. Данный этап эквивалентен
выбору темы общего плана непрерывного улучшения.
2. Определите фирму, признанного лидера мирового класса в применении данных
процессов. Во многих случаях это может быть компания, работающая в совершенно другой
отрасли промышленности. Так, например, фирма Xerox использует в качестве эталона при оценке
эффективности своей системы выполнения заказов показатели компании L.L. Веап; компания ICL
(крупнейший производитель компьютерной техники в Великобритании) разрабатывает
меры по улучшению системы сбыта на основе показателей Marks and Spenser (крупнейшая
розничная сеть в этой стране). В исследовании McKinsey рассказывалось даже о фирме, которая
использовала данные об отказах электродвигателей в качестве эталона при замене рабочих на
линии, на которой они собирались5.




Рис. 6.3. Инструменты SPC для решения задач непрерывного улучшения качества
5
Steven Walleck, David O'Halloran and Charles Leader, "Benchmarking World-Class Performance",
McKinscy Quarterly, January 1991, p. 7.

236
Свяжитесь с менеджерами этой фирмы, лично посетите ее и побеседуйте с руководством и
рабочими. Многие компании при реализации программы непрерывного улучшения выделяют из
интересующего их технологического процесса отдельную группу работ, которая становится
основой для определения эталона.
Проанализируйте полученные данные. На этом этапе анализируется расхождения в
деятельности вашей и базовой компании. Существует два аспекта такого исследования; один
заключается в сравнении двух фактических технологических процессов, а другой — в сравнении
показателей эффективности обоих процессов с конкретным набором критериев. Процессы часто
описывают с помощью технологических карт или письменной документации. Иногда компании
позволяют проводить видеосъемку своих производственных процессов, однако в пoследнее
время усиливается тенденция, когда базовые компании стараются не разглашать своих
методов, опасаясь выдать технологические секреты. Типичные критерии эффективности,
используемые при сравнении процессов, следующие: основные показатели стоимости, качества
и обслуживания, такие как стоимость одного заказа, процент брака и продолжительность
обслуживания.




Рис. 6.4. цикл PDCA
Таблица 6.8. Метод 5W2H

Аспект 5W2H Описание Контрмера
Суть предмета Что? Что делается в данный момент? Можно ли Избавьтесь от ненужных
избавиться от проблемы? задач
Цель Зачем? Зачем нужна эта мера? Ясно определите цель

Размещение Где? Где выполняется действие? Измените место размещения
Необходимо ли выполнять его именно здесь? или последовательность
действий
Последовательность Когда? В какое время лучше всего выполнить эту
задачу? Необходимо ли выполнять ее именно в
это время?
Персонал Кто? Кто выполняет задание?
Не следует ли поручить его кому-либо другому?
Почему этим занимаюсь именно я?
Метод Как? Как выполняется задача? Нет ли лучшего Упростите задачу
метода? Нет ли другого способа?

Затраты Сколько? Сколько это стоит сейчас? Выберите метод улучшения
Сколько это будет стоить после улучшения?




237
Таблица 6.9. Общий план непрерывного улучшения

Этап общего плана Функция Инструмент
непрерывного
улучшения
1. Выберите тему • Определите тему для улучшения • Стандартизация
• Определите, почему выбрана • Повышение квалификации
именно данная тема
• Немедленные меры и
предотвращение рецидивов

2. Оцените текущую • Соберите информацию • Контрольный график
ситуацию
• Определите основные • Гистограмма
характеристики темы
• Сузьте проблемную зону • Анализ Pareto
• Определите приоритеты: в
первую очередь решаются наиболее
серьезные проблемы
Планирование 3. Проведите анализ • Составьте список всех • Основная структура
возможных причин наиболее
серьезных проблем
• Контрольный график
• Исследуйте взаимосвязь между • Диаграмма разброса
возможными причинами и между
причинами и проблемами
• Иерархическое
представление
• Выберите некоторые причины и
выдвиньте предположение
относительно возможных
взаимосвязей между ними
• Соберите информацию и
исследуйте причинно-следственную
связь
4. Наметьте контрмеры • Наметьте контрмеры для • Внутренняя технология
устранения причин проблемы
• Опыт
Выполнение • Наметьте контрмеры
(экспериментальным способом)
Проверка 5. Подтвердите эффект • Соберите информацию об • Все семь инструментов
применения контрмер эффективности использования
контрмер
• Проведите сравнение "до и
после принятия контрмер"
6. Стандартизуйте • Измените существующие
контрмеры стандарты
Реакция 7. Определите
оставшиеся проблемы и
дайте оценку всей
процедуре

Источник. Paul Lillrank and Noriak Kano, Continuous Improvement: Quality Control Circles in
Japanese Industry (Ann Arbor: University of Michigan, Center for Japanese Studies, 1989), p. 27.


Система Шинго
Система Шинго разрабатывалась параллельно и во многом в противовес контролю качества,
основанному на статистических методах. Система Шинго, или, если быть точнее, — данная
философия производственного менеджмента получила свое название в честь одного из
разработчиков известной системы "точно в срок" фирмы Toyota Шигео Шинго (Shigeo Shingo).

238
Этот ученый чрезвычайно популярен в своей родной стране, где он даже награжден титулом
"Мистер Улучшение", но в последние годы его идеи широко распространились и на Западе.
Больше всего внимания уделяется двум основным аспектам системы Шинго. Первый из них
заключается в том, как можно добиться значительного сокращения времени наладки оборудования
с помощью так называемых процедур одноминутной замены штампа (Single Minute Exchange of
Die — SMED). Второй аспект, который и является предметом обсуждения в этой главе, состоит в
контроле источника (или поставщика) и использовании системы poka-yoke для достижения уровня
"нуль-дефектов".
По мнению г-на Шинго, методы статистического контроля качества не предупреждают брака.
Конечно, с их помощью можно получить информацию относительно степени вероятности
появления очередного дефекта, однако это будет лишь констатацией факта. Для того чтобы
предотвратить выпуск брака в конце технологического процесса, следует внедрять элементы
управления в сам процесс. Центральным элементом метода Шинго является разграничение
ошибок и дефектов. Брак появляется в результате ошибок людей. Конечно, ошибки неизбежны,
однако появление дефектов можно предотвратить, если обратная реакция (т.е. действие,
направленное на исправление ошибки) осуществляется сразу после того, как совершена ошибка.
Для такой обратной связи и ответных мер необходим контроль 100% выпускаемой продукции.
Такой контроль может быть трех типов: последовательная проверка, самопроверка и контроль
источника. Контроль с помощью последовательной проверки выполняется следующим рабочим в
технологическом процессе либо независимым беспристрастным экспертом, например лучшим
рабочим бригады. Информация о дефектах немедленно передается рабочему, по вине которого
появился брак, который и исправляет свою ошибку. Самопроверка проводится каждым рабочим и
применима для контроля любых показателей качества за исключением тех, для которых требуется
сенсорная оценка (например, наличие или глубина царапин или правильность сочетания оттенков
краски). В таких случаях необходима последовательная проверка. Контроль источника также
выполняется одним рабочим, только вместо обнаружения дефектов в продукции он проверяет
компоненты на наличие в них дефектов, которые впоследствии могут привести к выпуску
бракованной продукции. Это предотвращает появление дефектов, а следовательно, и устраняет
необходимость доработок и переделок. Все эти три типа контроля основаны на применении
особых процедур или оборудования для обеспечения надежности, которые относят к методам
poka-yoke. Понятие poka-yoke включает такие инструменты, как контрольные списки и
специальный инструментарии, который препятствует совершению в начале процесса рабочим
ошибок, впоследствии приводящих к браку, или быстро информирует рабочего о нарушении норм
технологического процесса, в результате чего у него остается время исправить положение.
Существует большое разнообразие методов poka-yoka, от укладывания комплектующих в
специальные ящики с ячейками (что позволяет обеспечить использование правильного количества
деталей при сборке) до сложнейших детекторных приборов и электронной сигнальной
аппаратуры. На рис. 6.5 вы видите пример использования приема poka-yoka, взятый из книги
Шинго.
Об учении Шинго можно рассказывать очень долго. Исследователь резко отрицательно
относится к чрезмерному увлечению производственных компаний контрольными картами,
указывая на то, что они просто отображают текущую ситуацию. Когда менеджер по контролю
качества одного химического завода с гордостью заявил в беседе с ученым, что при штате в 150
человек они используют 200 контрольных графиков, г-н Шинго спросил его, не построили ли они
контрольного графика для контроля контрольных графиков6. Работы Шинго отображают
глубочайшее знание вопросов качества; его исследования, посвященные SMED, читают и изучают
все высшие руководители производства.




239
Рис. 6.5. Пример использования рока-уока (наклейка ярлыков на детали,
продвигающиеся по конвейеру)


ISO 9000
ISO 9000 — это комплект стандартов, разработанный Международной организацией по
стандартизации и принятый в 1987 году. В наши дни свыше ста стран мира признали ISO 9000 как
стандарты качества и правила сертификации в сфере международной торговли. Стандарты ISO
9000 формировались в Европе, в пределах общеевропейского рынка, на котором сертифицированы
на соответствие этим стандартам больше 50 тысяч компаний. США реагируют на этот процесс
несколько медленнее, однако несколько тысяч американских фирм также приняли стандарты ISO
9000. (Большинство из них владеют заводами во многих странах.) Несомненно, любая компания,
стремящаяся заниматься международной торговлей, со временем должна принять эти стандарты.
http://www.iso.ch
Многие историки считают, что стандарты ISO 9000 родились в 50-х годах на основе
стандартов качества Министерства обороны США, которые назывались MIL-Q9858. В 1979 году
Британский институт стандартов (British Standards Institution) принял и расширил эти стандарты, в
результате чего они стали охватывать весь бизнес-процесс, и назвал новый комплект "Британские
стандарты 5750" (British Standards 5750). Позже, в 1987 году, Международная организация по
стандартизации адаптировала британские стандарты 5750 и назвала их ISO 9000.

Alan Robinson, Modern Approaches to Manufacturing Improvement: The Shingo System (Cambridge,
MA: Productivity Press, 1990), p. 234.




240
НОВАЦИЯ
"Качество 1 на 1"
Несмотря на то, что компания Hewlett-Packard {HP) добилась огромных финансовых успехов и
стала лидером в своей отрасли, она не защищена от постоянно возрастающего давления
современного делового мира. Такие сложные проблемы, как повышение запросов и ожиданий
потребителей, возникновение быстро растущих рынков сбыта, повышение зависимости от
поставщиков и третьих фирм, сокращение жизненного цикла продукции, привели к тому, что
компания приняла решение реализовать новую программу повышения качества, которая получила
название "Качество 1 на 1".
"Программа "Качество 1 на 1" знаменует переход от качества как набора убеждений и опыта к
качеству как целевому игровому плану, — написал директор по вопросам качества этой компании
Ричард Ле Вит (Richard Le Vitt) во внутренних документах фирмы. — "Качество 1 на 1" означает
понимание качества с точки зрения потребителя и систематическую работу на основе этого
понимания для дальнейшего развития бизнеса".
Слова "Понимание качества с точки зрения потребителя" означают следующее.
• Более точное и полное знание того, что именно чувствует потребитель по отношению к
своему опыту "общения" с HP.
• Понимание во всех возможных случаях проблем и целей потребителя и сотрудничество при
решении проблем и достижении целей.
• Знание того, каким образом потребители накапливают и суммируют свой опыт и принимают
решение, следует ли им продолжать иметь дело с HP.
Слова "Работа на основе этого понимания" охватывают не только устранение выясненных
проблем. Они означают следующее.
• Взгляд на деятельность служащих и операции HP глазами потребителя.
• Разработка ориентированных на клиента систем обеспечения качества, охватывающих все
затратные элементы.
• Повышение эффективности не только в пределах отдельной хозяйственной единицы, но и
показателей эффективности партнеров, поставщиков и каналов обслуживания, которые также
оказывают влияние на опыт потребителя. Один из аспектов программы "Качество 1 на 1"
заключается в том, что от служащих требуют рассматривать свою работу не только с точки зрения
производителя, но и с точки зрения потребителя.

Взгляд с точки зрения производителя
Служащие, как правило, рассматривают вопросы качества с точки зрения производителя, т.е. их
взгляд на эту проблему рационален и объективен. По словам г-на Ле Вита, со временем отношение
в компании HP к вопросам качества довольно серьезно изменилось. "Возник ряд идей, в
соответствии с которыми качество представляется либо как цель, либо как стратегия". Целями
являются удовлетворение техническим требованиям, гарантия пригодности в применении,
соответствие запросам клиентов и обеспечение ценности высочайшего уровня. Стратегический
аспект охватывает тестирование и контроль качества, совершенствование технологического
процесса и всеобщее управление качеством.
Однако, хотя эти цели и стратегии и сегодня играют важную роль в работе HP, они не
обязательно обеспечивают приверженность потребителей к продукции этой фирмы. Для того
чтобы добиться постоянства покупателей, необходимо рассматривать вопросы качества и с их
точки зрения.

Взгляд с точки зрения потребителя
Потребители обычно рассматривают качество не с точки зрения соответствия продукции
техническим требованиям или ее пригодности к использованию; они, как правило, имеют
определенное мнение относительно качества и целей, которых они надеются достичь, пользуясь
конкретной продукцией или услугой. "Их впечатления и цели оказывают огромное влияние на
выбор продукции, — говорит г-н Ле Вит. — Выбрав тот или иной товар, каждый покупатель
начинает в течение определенного времени последовательно накапливать определенный опыт.
Этот опыт приводит к формированию конкретных эмоциональных состояний, таких как
удовлетворение, восторг, злость, уныние и т.д., которые оказывают огромное влияние на его
будущий выбор. Внимание к впечатлениям, целям, опыту и эмоциональному состоянию
потребителей поможет производителям сформировать взаимовыгодные связи с ними. Такие связи

241
являются основой программы "Качество 1 на 1".
Процесс приобретения и использования какой-либо продукции или потребления услуги
окружен определенными событиями, которые также включаются в опыт потребителя. Эти
события могут усилить уверенность человека в том, что следует и дальше приобретать продукцию
или услуги именно этой фирмы; но они способны и повысить вероятность того, что покупатель в
следующий раз приобретет товар или услугу в другой компании.
Несмотря на то, что все виды продукции и услуги характеризуются конкретными жизненными
циклами, все потребители, как правило, проходят через следующие стадии.
1. Определение цели и принятие решения. Покупатель осознает свои потребности и выбирает
продукцию или услугу, которая его удовлетворяет.
2. Заказ выбранной продукции или услуги по согласованной цене. Покупатель приобретает (или
размещает заказ на приобретение) конкретную продукцию или услугу. Этот этап может быть как
простым и коротким (при приобретении зубной щетки), так и сложным и продолжительным
(например, при покупке нового автомобиля).
3. Готовность к использованию выбранной продукции или потреблению услуги. Потребитель
готовится к пользованию продукцией или потреблению услуги (например, настраивает новый
компьютер или снимает обертку с нового компакт-диска). Проблемы, возникшие на данном этапе,
ведут к формированию неудовлетворенности потребителя.
4. Приобретение навыков. Потребитель учится пользоваться продукцией или потреблять
услугу. Этот этап, как правило, несколько продолжительнее, если продукцию представляет
сложная техника, например, если это компьютер или видеомагнитофон. На данной стадии
потребитель определяет, отвечает ли приобретенная им продукция или услуга его ожиданиям.
Очень много значит при этом его первое впечатление.
5. Получение определенных выгод. Потребитель получает ожидаемые им выгоды. Если не
возникло никаких проблем и цель, которую преследовал потребитель, приобретая вещь или
услугу, достигнута, он чувствует удовлетворение относительно сделанного им выбора. Если же
проблемы были, потребитель начинает думать о том, что ему следовало выбрать продукцию или
услугу другой фирмы.
6. Обеспечение нормальной работы. При возникновении каких-либо проблем в ходе
эксплуатации продукции или потреблении услуги потребитель испытывает очень сильные
чувства. В этот момент огромное значение имеет способность компании эффективно реагировать
на проблемы и вовремя устранять их. Если компания не в состоянии быстро и качественно
устранить проблему, у потребителя развивается устойчивое чувство недовольства по отношению к
данному производителю. И наоборот, если ситуация исправляется эффективно, индивидуально и с
настоящей заботой о покупателе, его реакция на деятельность фирмы может быть очень и очень
положительной.
7. Продолжение работы. Потребитель решает прекратить пользоваться конкретной
продукцией или потреблять услугу, поскольку она уже не удовлетворяет его запросам. Обдумывая
характер своих "взаимоотношений" с данной продукцией или услугой, а также с компанией,
которая их продала, потребитель формирует долговременное мнение, на основе которого
принимает решения в будущем. Такие размышления могут оказать огромное влияние на
приверженность потребителя той или иной марке продукции или услуги, поэтому внимание к
потребителю на этой последней стадии также очень важно.

Одно мнение хорошо, а два лучше
Программа "Качество 1 на 1" помогает служащим фирмы сознательно стремиться к тому,
чтобы учитывать опыт потребителя продукции или услуги в целом. По мнению г-на Ле Вита, это
очень важно, потому что "качество — это не только то, что производители обеспечивают для
потребителей. Оно представляет собой общий итог производства продукции и опыта потребителя
в результате пользования этой продукцией (или потребления услуги). Таким образом, для
успешной работы на современном рынке сбыта необходимо учитывать как мнение производителя,
так и мнение потребителя".
Источник. Richard LeVitt, "Quality 1 on 1: Becoming Consumer Centered", Quality Progress,
October 1996, p. 33 © 1996 American Society for Quality Control. Перепечатано с разрешения.




242
Стандарты серии ISO 9000
Стандарты ISO 9000 состоят из пяти основных частей, пронумерованных с 9000 по 9004 (табл.
6.10).
На рис. 6.6 показаны процессы, на которые распространяется действие всех отдельных частей
стандартов ISO 9000 в производственной структуре компании. Они охватывают диапазон от
проектирования и разработки до фазы обслуживания продукции через фазы поставки,
производства и установки.
ISO 9000 и 9004 содержат только руководство по применению стандартов в производственном
процессе, а стандарты ISO 9001, 9002 и 9003 определяют конкретные требования к процессам.
Для того чтобы фирма получила наивысшую аккредитацию, т.е. по стандарту ISO 9001,
необходимо приложить много усилий и затратить немалые средства. Кроме того, некоторые
компании просто не нуждаются в таком высоком уровне аккредитации. Например, обратите
внимание, что на рис. 6.6 стандарты ISO 9003 используются для гарантирования качества только
на этапе заключительных приемочных испытаний и проверок в производственном процессе.
Фирма может получить аккредитацию только на уровне завершения производства, в результате
качество окончательных результатов ее деятельности уже будет гарантировано, что сделает ее
продукцию или услуги привлекательными для потребителей. Более широкая сертификация
обеспечивается на уровне ISO 9002, который охватывает аспекты закупок, производства и
установки.
Стандарты ISO 9000 включают 20 основных элементов (табл. 6.11), определяющих характер
функционирования системы и ее эффективность.
Эти 20 элементов полностью отражены в стандарте ISO 9001 и частично в стандартах: ISO
9002 и 9003.
Стандарты ISO 9000 намеренно носят обобщенный характер. Каждая фирма трактует их
требования с учетом особенностей своего конкретного бизнеса. С практической точки зрения
стандарты ISO 9000 очень нужны компаниям, поскольку они обеспечивают структуру, с помощью
которой фирмы могут оценивать свое текущее состояние и намечать уровень, которого они хотели
бы достичь. Существует мнение, что стандарты ISO 9000 только указывают фирмам как
"документировать свои действия, а затем действовать в соответствии с этой документацией". Это в
определенной степени справедливо, однако стандарты ISO 9000 гораздо шире, поскольку они
стимулируют постоянное улучшение и высокую степень осведомленности. Международная
организация по стандартизации изначально подразумевала, что ISO 9000 будут более чем просто
стандартами, поскольку с их помощью отображаются характеристики хорошо организованной
производственной деятельности с использованием квалифицированного и
высокомотивированного персонала. Эти стандарты предлагаются как новый подход, при котором
фирмы, которые быстрее других реагируют на изменение ситуации в деловом мире, пользуются
преимуществами лидеров, а те, которые запаздывают, могут лишиться своего дела. Знакомясь с
элементами ISO 9000, описанными выше в табл. 6.11 и на рис. 6.6, обратите внимание на то, что
они представляют собой не что иное, как общепринятые принципы, существующие уже долгие
годы.




Рис. 6.6. Стандарты ISO 9000 и зоны их применения в производственном процессе




243
Таблица 6.10. Система стандартов ISO 9000

Система обеспечения качества
9001 Модель для гарантии качества при проектировании, установке продукции и обслуживании.
(Используется в случаях, когда соответствие указанным требованиям должно гарантироваться
поставщиком на протяжении нескольких этапов, которые могут включать проектирование,
разработку, производство, установку и обслуживание)
9002 Модель для гарантии качества в производстве и установке. (Используется в случаях, когда
соответствие указанным требованиям должно гарантироваться поставщиком в процессе
производства и установки)
9003 Модель для гарантии качества в заключительных приемочных испытаниях. (Используется в случаях,
когда соответствие указанным требованиям должно гарантироваться поставщиком только в процессе
приемочных испытаний или тестирования)
Руководство по применению
9000 Управление качеством и стандарты гарантии качества — руководство для выбора и использования
9004 Управление качеством и элементы системы качества — руководство



Таблица 6.11. Двадцать элементов системы обеспечения качества ISO 9001


1. Административная ответственность 5. Контроль документации
a) Политика обеспечения качества должна четко a) Процесс создания документации должен
определяться, документироваться, разъясняться, тщательно контролироваться
реализовываться и поддерживаться b) Распределение документов должно
b) Необходимо четко определить степень тщательно контролироваться
ответственности и объем полномочий всех служащих, c) Любые изменения в документации должны
занятых определением целей, достижением тщательно контролироваться
конкретного уровня качества и контролем качества.
Следует определить необходимое количество 6. Закупки
инспекторов и контролеров, проводить их обучение и a) Потенциальные субподрядчики и
выделять необходимые средства. За реализацией и субпоставщики должны оцениваться на
выполнением программы обеспечения качества Q91 соответствие предъявляемым требованиям
должен следить специально назначенный b) Эти требования необходимо четко
руководитель определить в контрактных документах
c) Необходимо оценить эффективность систем
2. Система обеспечения качества обеспечения качества субподрядчиков
a) Следует подготовить процедуры
b) Следует реализовать эти процедуры 7. Материалы, поставляемые заказчиками
а) Все материалы, поставленные заказчиками,
3. Наблюдение за выполнением контрактов должны защищаться от потерь и повреждений
а) Поступающие контракты (и заказы на закупку)
нужно тщательно анализировать с тем, чтобы 8. Идентификация и отслеживаемость
гарантировать их выполнение с учетом предъявляемых продукции
требований и по предложенной цене а) Продукция должна идентифицироваться и
отслеживаться по единицам, партиям или
4. Контроль проекта крупным партиям на протяжении всех стадий
a) Проект нужно тщательно спланировать производства, поставки и установки
b) Необходимо четко определить характеристики
проекта 9. Контроль технологического процесса
c) Необходимо составить итоговую документацию a) Производственный процесс и процесс
по проекту, включая основные характеристики установки нужно определить и спланировать
продукции b) Производство должно вестись в
d) Результаты проекта необходимо проверить на контролируемых условиях: необходимы
предмет соответствия исходным требованиям документы и инструкции, контроль внутри
e) Следует следить за всеми текущими изменениями процесса и критерии мастерства
проекта




244
Окончание табл. 6.11
с) Специальные технологические процессы, с) Необходимо постоянно оценивать эффективность
результаты которых нельзя проверить по факту, мер при корректировке процессов
должны контролироваться и отслеживаться по ходу
процесса 15. Управление товарно-материальными запасами,
складское хранение, упаковка и доставка
10. Контроль и тестирование a) Необходимо разработать и придерживаться
a) Все поступающие материалы нужно перед процедур управления товарно-материальными
использованием проверять запасами, хранения, упаковки и доставки продукции
b) Проверки и тестирование должны проводиться по b) Методы управления товарно-материальными
ходу процесса запасами нужно разработать таким образом, чтобы
c) Окончательная проверка и тестирование должны предотвращать повреждения и ухудшение состояния
выполняться перед выпуском готовой продукции на материалов и готовой продукции
рынок сбыта c) Необходимо обеспечить надежное и безопасное
d) Записи о результатах проверки и тестирования хранение. Продукция на складах должна проверяться
должны тщательно храниться на предмет порчи
d) Процессы упаковки, обеспечения сохранности и
11. Оборудование для проверки, измерения и маркировки должны тщательно контролироваться
тестирования e) Необходимо обеспечивать сохранность качества
a) Оборудование, используемое для демонстрации продукции, после заключительной проверки. Это
соответствия требованиям, должно постоянно относится и к контролю процесса доставки
проверяться, стандартизироваться и проходить
техническое обслуживание: 16. Отчетность
• определите, какие измерения необходимо а) Документы, регистрирующие качество продукции,
проводить; должны идентифицироваться, собираться,
• укажите неисправный инструментарий; индексироваться, подшиваться, сохраняться и в
• проведите поверку инструментов (процедур и установленный срок ликвидироваться в
показателей состояния); регламентированном порядке
• периодически проверяйте точность измерений;
• оцените правильность результатов измерений, если 17. Внутренние проверки качества
обнаружено, что они не соответствуют эталонным a) Необходимо планировать и проводить внутренние
требованиям; проверки качества
• проверяйте условия среды в метрологической b) Результаты таких проверок нужно сообщать
лаборатории управленческому персоналу
b) Необходимо определить степень недостоверности c) Все выявленные недостатки должны исправляться
измерений и возможности измерительной аппаратуры
c) Если используется аппаратное и программное 18. Подготовка персонала
обеспечение, его следует проверять как перед, так и в a) Необходимо определить потребность в обучении
процессе использования b) Необходимо проводить обучение
c) Необходимо определить задачи, для выполнения
12. Состояние проверки и тестирования которых требуются квалифицированные специалисты
a) Состояние проверки и тестирования должно d) Необходимо вести документацию по обучению
регистрироваться для каждой единицы продукции на персонала и повышению квалификации
разных этапах обработки
b) Записи должен вести ответственный за выпуск 19. Обслуживание
продукции a) Мероприятия по обслуживанию должны
проводиться в соответствии с официально
13. Контроль продукции, не удовлетворяющей зарегистрированными процедурами
требованиям b) Мероприятия по обслуживанию должны
a) Продукция, не удовлетворяющая требованиям, проводиться в соответствии с техническими
подлежит отбраковке, чтобы предотвратить ее требованиями
неумышленное использование или установку
b) Анализ и изъятие продукции, не удовлетворяющей 20. Статистические методы
требованиям, должны проводиться в a) Необходимо определить, какие статистические
регламентированном порядке методы будут использоваться
b) Необходимо использовать статистические методы
14. Корректирующие мероприятия для проверки характеристик продукции и пригодности
a) Необходимо определить причины дефектов процесса
b) Исправляться должны конкретные дефекты и
причины их появления
Источник. Dennis R. Arter, "Demystifying the ISO 9000/290 Series Standards", Quality Progress,
November 1992, p. 66© 1992 American Society for Quality Control. Перепечатано с разрешения.

245
Сертификация по ISO 9000
Почему любой фирме очень важно пройти сертификацию по стандартам ISO 9000? Это очень
способствует повышению конкурентоспособности. Рассмотрите, например, следующую
ситуацию: вы собираетесь закупить для своей фирмы комплектующие, и несколько поставщиков
предлагают одинаковые детали по одинаковым ценам.
Предположим, одна из этих фирм-поставщиков имеет сертификат ISO 9000, а две другие —
нет. У какой фирмы вы приобретете детали? Несомненно, кандидатуру первой компании вы
будете рассматривать раньше других. А почему? Потому что стандарты ISO 9000 отображают и
то, как работает данная фирма, и уровень качества поставляемой ею продукции, и время доставки,
и уровень обслуживания и т.д.

Существуют три формы сертификации.
1. Односторонняя сертификация. Фирма сама проводит проверку на соответствие стандартам
ISO 9000.
2. Сертификация второй стороной. Фирма-заказчик проводит проверку компании-поставщика.
3. Сертификация третьей стороной. В качестве аудитора выступают специальные
квалифицированные национальные или международные агентства по стандартизации или
сертификации.
Наилучшей считается сертификация третьей стороной. Если фирма прошла такую
сертификацию, ее зарегистрируют как получившую статус ISO 9000 и включат в реестр
сертифицированных компаний. Такая сертификация третьей стороной также дает компаниям
юридические преимущества в Европейском сообществе. Так, например, по правилам
производитель несет ответственность за ущерб, нанесенный потребителю его продукции. Однако
компания-производитель освобождается от этой ответственности, доказав, что она пользовалась в
производственном процессе правильными стандартами и тщательно выбирала поставщиков в
строгом соответствии со своими закупочными требованиями. По этой причине компании
стремятся выбрать поставщика, сертифицированного по стандартам ISO 9000.
Если фирма-производитель хочет приобрести продукцию несертифицированного поставщика,
ее представителю следует посетить его завод или фабрику и тщательно изучить его
технологические процессы, показатели эффективности в прошлом, отзывы рабочих и т.д., чтобы
удостовериться, что данный поставщик способен обеспечить необходимый уровень качества и
работать в соответствии с производственным графиком. Не вызывает сомнения, что намного
проще, дешевле, быстрее и юридически надежнее выбрать сертифицированного поставщика.
Для того чтобы пройти сертификацию, фирме может потребоваться от 3-6 месяцев (при
условии, что она на момент сертификации пользовалась стандартами военной промышленности)
до двух лет (если высшее руководство отнеслось к этой задаче с недостаточной
ответственностью). Процесс сертификации предполагает подготовку и предоставление
соответствующих документов, прохождение необходимых процедур и процессов и проведение
внутренних аудитов. Иногда, при желании, после внутреннего аудита в фирме проводится также
аудиторская проверка второй или третьей стороной.


ISO 9000: пример из практики
В качестве примера, демонстрирующего, как применяются стандарты ISO 9000 в обычных по-
вседневных условиях, можно вспомнить ситуа- цию, когда вы обнаруживаете, что у вашего
автомобиля износились тормозные колодки, и вы едете в местный гараж7. Вы вспоминаете, что в
рекламе этого гаража говорилось о его специализации на ремонте тормозов, а также то, что ваш
сосед очень хорошо отзывался о мастерской.


7
Фрагмент из издания John Т. Bergh, The ISO 9000 Book (White Plains, NY: Quality Resources,
1993), p. 17-20.




246
Ваше путешествие через стандарты ISO 9000 начинается уже при приближении к стойке клерка
в гараже. Служащий выслушивает ваш рассказ о проблеме с тормозами и подробно расспрашивает
об особенностях вашей машины. После этого он информирует вас, что для такого автомобиля
нужны металлические тормозные колодки, плата за которые взимается отдельно. Вы даете
согласие на выполнение работ, а клерк обещает вам, что автомобиль будет готов через час.
Ожидая машину, вы обдумываете основные вопросы. Будет ли теперь автомобиль тормозить
как надо? Не будет ли ремонт стоить больше, чем вам было сказано? Успеют ли рабочие починить
машину за час? Именно в ответах на эти вопросы и заключается смысл ISO 9000: обеспечивать
уверенность заказчика в том, что работа будет выполнена в полном соответствии с обещаниями.
Стандарты ISO 9000 учитывают множество деталей, которые люди часто считают чем-то само
собой разумеющимся. Однако, как показывает приведенный только что пример, стандарты
требуют внимания к любому аспекту ремонта тормозов.
Вы осознаете, что выбрали гараж потому, что в его рекламе говорилось о существовании
управленческой структуры, гарантирующей, что данный объект работает надежно и быстро и что
в нем используются методы обеспечения качества, создавшие гаражу хорошую репутацию. Вы
хотите быть уверенным, что механик точно знает, где ему следует получать заказ на ремонт вашей

<<

стр. 8
(всего 31)

СОДЕРЖАНИЕ

>>