стр. 1
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК
Институт проблем управления
им. В.А. Трапезникова



А.В. Цветков




СТИМУЛИРОВАНИЕ
В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ




Москва - 2001
УДК 007
ББК 32.81
Ц 27

Цветков А.В. Стимулирование в управлении проектами.
М.: ООО «НИЦ «АПОСТРОФ», 2001. – 143 с.

ISBN 5-94155-006-5

Настоящая работа содержит результаты исследований формальных
моделей процедур мотивации и стимулирования в управлении проектами.
В том числе, анализируется роль стимулирования как средства управления
социально-экономическими системами; на основании изучения функций,
задач и этапов управления проектами выявляется специфика мотивации и
стимулирования в проектно-ориентированной деятельности.
Рассматриваются: механизмы стимулирования сильно связанных
агентов, агрегирование информации, унифицированные и коллективные
формы стимулирования, роль неопределенности, согласованное планиро-
вание, ограничения совместной деятельности, производственные цепочки,
механизмы распределенного контроля, межуровневое и сетевое взаимо-
действие участников проекта, задачи формирования состава участников
проекта.
Изучается роль информации, необходимой для принятия эффектив-
ных решений по стимулированию в системах управления проектами.
Исследуются свойства современных корпоративных информационных
систем по управлению проектами, делаются выводы о возможностях их
практического сочетания с результатами анализа и синтеза теоретико-
игровых моделей механизмов стимулирования.
Работа рассчитана на специалистов (теоретиков и практиков) по
управлению проектами.

Рецензент: д.т.н. Д.А. Новиков

Утверждено к печати Редакционным советом Института

УДК 007
ББК 32.81
Ц 27
ISBN 5-94155-006-5
СОДЕРЖАНИЕ

Введение..................................................................................................4

Глава 1. Специфика стимулирования в управлении проектами.......5
1.1. Стимулирование как средство управления
в социально-экономических системах...........................6
1.2. Задачи, функции, процедуры и процессы
управления проектами...................................................11
1.3. Требования к процедурам стимулирования
в управлении проектами...............................................16

Глава 2. Механизмы стимулирования в управлении проектами.....35
2.1. Сильно связанные агенты..............................................35
2.2. Агрегирование информации..........................................42
2.3. Унифицированные и коллективные
формы стимулирования................................................51
2.4. Роль неопределенности..................................................60
2.5. Согласованное планирование........................................69
2.6. Ограничения совместной деятельности.......................73
2.7. Производственные цепочки...........................................78
2.8. Распределенный контроль.............................................84
2.9. Межуровневое и сетевое взаимодействие..................104
2.10. Задачи стимулирования
и формирование состава участников проекта.........112

Глава 3. Стимулирование и корпоративные системы
управления проектами........................................................116
3.1. Информационные технологии
управления проектами................................................116
3.2. Внедрение процедур стимулирования и мотивации
в корпоративных системах управления проектами..123

Литература...........................................................................................133




3
Введение

В управлении организационными системами существенную
роль играют процедуры мотивации и стимулирования. Поведение
человека в организации и влияние на его деятельность морального
и материального стимулирования составляет объект исследования
экономики, социологии, психологии, теории управления и других
наук.
В настоящей работе принят теоретико-игровой подход к моде-
лированию процедур стимулирования, развиваемый в рамках таких
разделов теории управления как: теория активных систем, теория
иерархических игр и теория контрактов (см. обзор и ссылки ниже).
Предметом исследования являются процедуры (механизмы)
стимулирования в системах управления проектами. Выбор предме-
та исследования обусловлен отсутствием систематических и конст-
руктивных представлений о специфике стимулирования в управле-
нии проектами и, следовательно, отсутствием эффективных и
обоснованных процедур мотивации и стимулирования в реальных
проектах.
Изложение материала настоящей работы имеет следующую
структуру. В первой главе исследуются особенности стимулирова-
ния в системах управления проектами как в специфической области
управленческой деятельности. Для этого сначала проводится общее
обсуждение роли стимулирования как средства управления соци-
ально-экономическими системами (раздел 1.1), затем описываются
функции, задачи, процессы и процедуры управления проектами
(раздел 1.2), что позволяет выявить специфику мотивации и стиму-
лирования в управлении проектами и сформулировать требования к
процедурам стимулирования в управлении проектами (раздел 1.3).
Во второй главе приводятся результаты исследования меха-
низмов стимулирования, удовлетворяющих сформулированным в
первой главе требованиям к системам стимулирования в управле-
нии проектами. В том числе, в соответствии с общими теоретиче-
скими задачами изучения механизмов стимулирования в управле-
нии проектами (перечисленными в разделе 1.3) рассматриваются:
механизмы стимулирования сильно связанных агентов (раздел 2.1),
агрегирование информации (раздел 2.2), унифицированные и кол-
лективные формы стимулирования (раздел 2.3), роль неопределен-
4
ности (раздел 2.4), согласованное планирование (раздел 2.5), огра-
ничения совместной деятельности (раздел 2.6), производственные
цепочки (раздел 2.7) и механизмы распределенного контроля (раз-
дел 2.8). Результаты исследования формальных моделей, дающие
возможность синтезировать эффективные механизмы управления
персоналом при заданных составе участников (команде проекта) и
структуре (совокупности связей и отношений между ними) позво-
ляют формулировать и решать задачи синтеза оптимальной струк-
туры и оптимального состава. Поэтому в разделе 2.9 исследуется
межуровневое и сетевое взаимодействие участников проекта (зада-
ча оптимизации структуры), а в разделе 2.10 - задачи формирования
состава участников проекта.
Результаты исследований теоретико-игровых моделей, приве-
денные во второй главе, свидетельствуют, что в управлении проек-
тами (при планировании, мониторинге, контроле, оперативном
управлении и т.д.) существенной является та информация, которой
обладают управляющие органы и управляемые субъекты на момент
принятия решений. Поэтому третья глава содержит обсуждение
роли информации, необходимой для принятия эффективных реше-
ний по стимулированию в системах управления проектами. Иссле-
дуются свойства современных корпоративных информационных
систем по управлению проектами, делаются выводы о возможно-
стях их практического сочетания с результатами изучения теорети-
ко-игровых моделей механизмов стимулирования. В частности,
раздел 3.2, играющий в том числе роль заключения, содержит
общие качественные рекомендации (основывающиеся на результа-
тах теоретического анализа формальных моделей, описанных во
второй главе) по использованию процедур стимулирования в
управлении проектами.


Глава 1. Специфика стимулирования в управлении проектами

Настоящая глава посвящена обсуждению специфики стимули-
рования в управлении проектами и обзору основных известных
результатов его теоретического изучения и практического исполь-
зования. Для этого в разделе 1.1 стимулирование рассматривается
как средство управления и приводятся подходы к его исследова-
5
нию. В разделе 1.2 характеризуются задачи, функции, процедуры и
процессы управления проектами, и выделяются роль и место меха-
низмов стимулирования, что позволяет в разделе 1.3 сформулиро-
вать требования к процедурам стимулирования в управлении про-
ектами.


1.1. Стимулирование как средство управления

В работах [31, 100] на основании рассмотрения процессуаль-
ных схем индивидуальной и групповой деятельности были выделе-
ны компоненты деятельности и введена система классификаций
внешних побуждающих воздействий.1
Одной из разновидностей целенаправленных внешних побуж-
дающих воздействий (условий деятельности) является стимулиро-
вание (от латинского stimulus – остроконечная палка, которой
погоняли животных) – «внешнее воздействие на организм, лич-
ность или группу людей, побуждение к совершению некоторого
действия» [119]. Исследование стимулирования включает изучение
поведения в отсутствии побуждения, анализ возможных реакций на
те или иные воздействия, поиск допустимых воздействий, обеспе-
чивающих совершение требуемых действий.
Последний аспект соответствует управлению, понимаемому как
воздействие на управляемую систему с целью обеспечения жела-
тельного ее поведения. При этом в социально-экономических сис-
темах характерной чертой стимулирования, как разновидности
управления, является необходимость согласования интересов
управляющего и управляемого субъектов.


1
Каждый субъект, обладающий собственными целями и интересами,
стремится к выбору действий, которые, с одной стороны, максимально
соответствуют его целям и интересам, формируемым в том числе с
учетом внешних воздействий, а, с другой стороны, удовлетворяют
внешним (ограничивающим) условиям деятельности. Качественно, эф-
фект стимулирования заключается в том, чтобы внешними воздейст-
виями изменить предпочтения управляемого субъекта таким образом,
чтобы наиболее предпочтительным для него действием стало действие,
максимально предпочтительное для управляющего органа.
6
В настоящей работе стимулирование рассматривается именно
с управленческой точки зрения (в том числе - при фиксированных
институциональных ограничениях, поэтому вместо термина «лич-
ность» употребляются, в зависимости от контекста, термины «ин-
дивидуум», «субъект», «агент», «исполнитель» или «активный
элемент») и понимается в общем случае как комплексное целена-
правленное внешнее воздействие на компоненты деятельности
управляемой системы и процессы их формирования [100].
Стимулирование является предметом исследования таких об-
ластей науки как: экономика, психология, социология, управление
и др. (см. рисунок 1, на котором для соответствующих областей
науки указаны основные работы, позволяющие составить относи-
тельно полное представление о современном состоянии исследова-
ний стимулирования).

УПРАВЛЕНИЕ
[10, 40, 42, 47, 52, 86, 88,
90, 110, 115, 116, 152,
187, 194]




[83, 112, 114, 117, 136, 150]
137, 166, 170, 177, 181, 183,
[63, 67, 80, 82, 84, 119, 123,




СОЦИОЛОГИЯ
ПСИХОЛОГИЯ

186, 198]




СТИМУЛИРОВАНИЕ




ЭКОНОМИКА
[1,2, 43, 56-58, 61, 62, 78,
79, 85, 87, 93, 118, 124,
128, 135, 149, 151, 153-
158, 163, 167]




Рис. 1. Области науки, исследующие стимулирование


7
По «масштабу» рассмотрения и применяемым методам можно
выделить следующие взаимосвязанные подходы [100]:
- «макроэкономический», в котором объектом исследования
является рынок труда (в том числе, индивидуальное поведение на
рынке труда описывается в макроэкономическом контексте), изуча-
ется взаимосвязь занятости с инфляцией и т.д. [76, 151, 163, 191];
- «микроэкономический», в котором акцент делается на рас-
смотрении стимулирования в рамках организации (предприятия,
ведомства, фирмы и т.д.), причем основой является анализ именно
экономической деятельности (как индивидуальной, так и коллек-
тивной) [43, 62, 121, 192, 85];
- «агентный», в котором объектом исследования является че-
ловек, группа, коллектив и т.д. с их потребностями и интересами.
Рассмотрим перечисленные подходы более подробно. Для их
описания удобно использовать следующую качественную модель.
Выделим три субъекта. Первый субъект – конкретный индиви-
дуум, субъект (быть может, коллективный), например, работник и
т.д., предложением которого является труд, за который он поощря-
ется морально и/или материально. Условно этот объект в дальней-
шем (чтобы не акцентировать различий в рамках того или иного
контекста между субъектом, индивидуумом, личностью и т.д.)
будем обозначать терминами «агент», или «активный элемент»,
или «исполнитель» (в терминологии управления проектами), упот-
ребляя их как синонимы.
Второй субъект – «работодатель», то есть организация, пред-
приятие, ведомство, фирма и т.д., которых мы будем обобщенно
обозначать термином «центр», является «потребителем» труда
агента, преобразуя его в некоторый товар (продукты, услуги и т.д.),
обладающий рыночной стоимостью. Поставляя товар на рынок,
центр получает доход.
И, наконец, третий объект – «рынок» (будем считать, что ры-
нок не обладает собственными интересами), как институт обмена
товарами (в данном случае имеются в ввиду товарный, фондовый и
др. рынки, но не рынок труда), является «потребителем» товара
центра.
Итак, агент обменивает свой труд на вознаграждение со сторо-
ны центра, вступая тем самым во взаимоотношения с другими


8
участниками рынка труда; а центр «обменивает» на рынке товар,
созданный с использованием труда агента, на доход.
Как отмечалось выше, в рамках настоящей работы нас интере-
суют вопросы стимулирования, поэтому для того, чтобы ответить
на вопрос является ли то или иное вознаграждение допустимым и
желательным с точки зрения агента и центра, следует определить
их предпочтения.
Под предпочтениями центра (агента) мы будем понимать со-
вокупность его свойств и способностей по определению индивиду-
альной ценности, полезности и т.д. различных альтернатив. В
первом приближении можно считать, что центр заинтересован в
максимизации прибыли (то есть его система предпочтений такова,
что альтернативы, соответствующие большим значениям прибыли,
более предпочтительны), а агент – в максимизации некоторой
субъективной полезности, зависящей от показателей деятельности
и величины вознаграждения (то есть система предпочтений агента
такова, что она позволяет ему «сравнивать» различные комбинации
действий и вознаграждения).
Введя предположение о наличии предпочтений участников,
для корректной постановки задачи определения величины возна-
граждения агента со стороны центра осталось определить что
является целью деятельности каждого из субъектов, а что – ограни-
чениями (внешними условиями) деятельности. Именно в этот
момент возникают несколько альтернатив, соответствующих раз-
личным подходам к исследованию стимулирования.
В рамках «макроэкономического» подхода условно можно
считать «основным» взаимодействие агента и рынка труда; при
этом возникают задачи определения равновесной заработной пла-
ты, исследования взаимосвязи между безработицей и инфляцией и
т.д. При «микроэкономическом» подходе «основным» является
взаимодействие центра и рынка. Другими словами, центр нанимает
конкретного агента, если его труд приводит к созданию товара,
реализация которого приводит к максимальной прибыли. Ограни-
чениями при этом являются субъективные представления агента и
его рыночная зарплата. Задачи определения оптимальной (эффек-
тивной) заработной платы, оптимального числа нанимаемых работ-
ников и др. рассматриваются в работах по теории фирмы, теории
контрактов и др. [85, 165, 168, 169, 171]. Если в качестве «основно-
9
го» рассматривается взаимодействие агента с центром, то есть
соответствие предлагаемого центром вознаграждения предпочте-
ниям агента, то такой подход считается «агентным». Ограничения-
ми при этом являются экономическая эффективность (с точки
зрения прибыли центра) найма данного работника за данную опла-
ту, а также рыночная зарплата данного работника. Агентный под-
ход рассматривается в основном в работах по предложению труда,
принятию решений, теории контрактов и др. (см. ссылки выше).
Ниже в настоящей работе при исследовании механизмов стимули-
рования в управлении проектами развивается агентный подход.
В рамках агентного подхода, в зависимости от выделяемого
предмета исследования и используемых методов исследования
различают следующие направления [31, 76, 100]:
- «менеджмента», как совокупности систематизированных
положений о наиболее эффективном управлении организацией,
носящих обобщающий, эмпирический и интуитивный характер
[10, 87, 122, 125];
- «психолого-социологическое», исследующее психические
процессы мотивации деятельности человека или в более общем
случае – деятельность групп и коллективов [117, 136, 137, 181];
- «математическое», изучающее формальные (математиче-
ские, имитационные и др.) модели – аналоги реальных систем (см.
обзор ниже).
Настоящая работа может быть отнесена к «математическому»
направлению изучения стимулирования, поскольку основным
методом исследования является математическое (точнее – теорети-
ко-игровое моделирование).
Формальные модели механизмов функционирования организа-
ционных систем (ОС) исследуются в таких разделах теории управ-
ления социально-экономическими системами как теория активных
систем (ТАС) [17, 20, 27-29, 32, 99], теория иерархических игр [39-
48-51, 74], теория контрактов [100, 168, 184, 185, 190] и др. (см.
также ссылки, приведенные в разделе 1.3). В рамках всех этих
научных направлений принимается следующее теоретико-игровое
описание ОС. Участники ОС – игроки – подразделяются на управ-
ляющие органы (центры) и управляемые субъекты (агенты).
Активность (способность к целенаправленному поведению)
участников описывается их возможностью самостоятельного при-
10
нятия решений – выбора стратегий, влияющих на состояния (ре-
зультаты деятельности, выигрыши и т.д.) всех участников. Пред-
почтения участников на множестве их состояний, как правило,
описываются целевыми функциями, ставящими в соответствие
стратегиям участников их выигрыши. Рациональность поведения
участников – стремление к максимизации своей целевой функции –
отражается, в зависимости от их информированности (той инфор-
мации, которой они обладают на момент принятия решений о
выбираемой стратегии1) и порядка функционирования ОС (последо-
вательности получения информации и выбора стратегий), в исполь-
зуемой концепции равновесия: в большинстве случаев считается,
что, действуя некооперативно (в настоящей работе рассматривают-
ся только некооперативные модели), то есть, выбирая свои страте-
гии одновременно и независимо, игроки должны оказаться в точке
Нэша (или Байеса - в зависимости от принятого описания и введен-
ных предположений) [41, 94, 95, 109, 189].
Для того, чтобы определить цель и задачи исследования, то
есть конкретизировать совокупность актуальных проблем стимули-
рования в управлении проектами, рассмотрим жизненный цикл
проекта и функции системы управления проектами.


1.2. Задачи, функции, процессы и процедуры
управления проектами

За последнюю половину двадцатого века сформировалась но-
вая научная дисциплина - управление проектами (УП) (Project
раздел теории управления социально-
Management) -
экономическими системами, изучающий методы, формы, средства
и т.д. наиболее эффективного и рационального управления измене-
ниями [31, 37, 45, 89, 127, 129-131, 160, 173, 199].

1
Относительно понятия "стратегия" следует сделать следующее тер-
минологическое замечание. В узком смысле стратегия - предмет и ре-
зультат выбора игрока, в широком смысле - правило, по которому игрок
осуществляет свой выбор (то есть отображение его информированно-
сти во множество допустимых выборов). В настоящей работе мы будем
по умолчанию использовать понятие стратегии в первом (узком) его
смысле.
11
В соответствии с определением, предложенным в [31, 45], под
проектом мы будем понимать «ограниченное во времени целена-
правленное изменение отдельной системы с установленными тре-
бованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода
средств и ресурсов и специфической организацией». Возрастающая
сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управ-
ления, с другой, сделали необходимым и возможным создание
идеологии и методологии УП. Бурное развитие кибернетики, тео-
рии управления и исследования операций [4, 34, 62, 86] в середине
двадцатого столетия позволило создать ряд формальных моделей и
тем самым заложить систематическую научную основу УП.
В [31] выделяются следующие основные направления изучения
УП. Во-первых, это модели и методы календарно-сетевого плани-
рования и управления (КСПУ), позволяющие определить рацио-
нальную или оптимальную последовательность выполнения работ
при заданных технологических, временных, ресурсных и других
ограничениях [23, 30, 44, 60, 159, 179]. Такого рода модели получи-
ли всеобщее признание, легли в основу многочисленных приклад-
ных программ для ЭВМ и широко используются при управлении
реальными проектами. Во-вторых, это теория и практика менедж-
мента - систематизированный набор положений о наиболее эффек-
тивном управлении организацией, носящих обобщающий, эмпири-
ческий и интуитивный характер. И, в третьих, формальные модели
функционирования организаций, учитывающие специфику целена-
правленного активного поведения человека-участника проекта как
члена организации и коллектива1.
Характерными признаками проекта являются [131]:
1) направленность на достижение конечных целей, опреде-
ленных результатов;
2) координированное выполнение многочисленных взаимо-
связанных работ с поуровневой детализацией по видам
деятельности, ответственности, объемам и ресурсам;


1
Ядро этого направления составляет теория активных систем (ТАС) -
раздел теории управления социально-экономическими системами, изу-
чающий свойства механизмов их функционирования, обусловленные
активностью участников [32], и работы по управлению проектами,
выполняемые в рамках этого научного направления [31, 103, 104 и др.].
12
3) ограниченная протяженность во времени, с определенным
началом и концом;
4) ограниченность ресурсов и бюджета;
5) выполнение работ в соответствии с логикой и требования-
ми к качеству.
Таким образом, основным отличием проекта от предприятия,
осуществляющего регулярную, повторяющуюся, цикличную дея-
тельность, является однократность, то есть нецикличность, проект-
ной деятельности1.
Следуя предложенной в [31] систематизации, предположим,
что успешная реализация любого проекта требует решения сле-
дующих общих задач:
- определение и анализ целей проекта;
- построение, оценка и выбор альтернативных решений по реа-
лизации проекта (вариантов проекта);
- формирование структуры проекта, выбор состава исполните-
лей, ресурсов, сроков и стоимости работ;
- управление взаимодействием с внешней средой;
- управление исполнителями (персоналом);
- регулирование хода работ (оперативное управление, внесение
корректив) и т.д.
Участников проекта разделим на две группы - проект-
менеджеры (ПМ) (управляющие органы – центры) и исполнители
(И) (активные элементы (АЭ), агенты)2. В качестве центра и/или
агента могут выступать как отдельные индивиды, так и их группы,
коллективы, организации, социальные институты и т.д.


1
Естественно, некоторые частные виды деятельности внутри проекта
могут носить циклический характер. С другой стороны, нарушение
«регулярного» функционирование предприятия может рассматриваться
как совокупность проектов (например, увеличение объема производства,
установка нового оборудования, захват новых рынков сбыта). В том
числе, реструктуризация, реформирование предприятия и/или его систе-
мы управления [122, 125] может рассматриваться как проект.
2
В многоуровневой структуре [96] можно выделить двухуровневые
«блоки»; кроме того, каждый субъект может выступать одновременно
и в качестве центра, и в качестве агента (в различных проектах, или при
взаимодействии с различными участниками одного и того же проекта).
13
Проект в целом и каждый из исполнителей в отдельности ха-
рактеризуются следующими показателями:
- объем работ;
- качество работ;
- необходимые финансовые и материальные ресурсы;
- состав участников (кадры);
- риск;
- сроки выполнения.
Среди основных ресурсов, используемых в УП, выделяются
[45]: трудовые ресурсы, денежные ресурсы, техническая оснастка,
материалы, информация и технология.
Каждый проект от зарождения идеи до завершения проходит
ряд последовательных (во времени) ступеней, фаз, стадий и этапов.
Их совокупность называется жизненным циклом проекта. Обще-
принятого универсального принципа разделения жизненного цикла
на фазы, фазы – на стадии, стадии на этапы и т.д., на сегодняшний
день не существует. В [195, 197] выделяются четыре основные
фазы (причем последние три могут реализовываться параллельно)1:
концепция, разработка, реализация, завершение.
В [131] выделяется следующее основное содержание работ на
различных фазах:
- начальная фаза (концепция): сбор исходных данных и анализ
существующего состояния; определение целей задач, критери-
ев, требований и ограничений (внешних и внутренних) проек-
та, экспертиза основных положений, утверждение концепции
проекта;
- фаза разработки: формирование команды, развитие концеп-
ции и основного содержания проекта, структурное планирова-
ние, организация и проведение торгов, заключение субкон-
трактов с основными исполнителями, представление
проектной разработки и ее получение одобрения;
- фаза реализации проекта: ввод в действие разработанной на
предыдущих фазах системы УП, организация выполнения ра-
бот, ввод в действие системы мотивации и стимулирования ис-
полнителей, оперативное планирование, управление матери-
ально-техническим обеспечением, оперативное управление;
1
В [45, 131] выделены следующие этапы: инициации, планирования,
исполнения и контроля, управления, завершения.
14
- завершающая фаза: планирование процесса завершения про-
екта, проверка и испытание результатов реализации проекта,
подготовка персонала для эксплуатации результатов реализа-
ции проекта, их сдача заказчику, реализация оставшихся ре-
сурсов, оценка результатов и подведение итогов, расформиро-
вание команды проекта.
Функциями управления проектами являются [131]: планирова-
ние, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровож-
дение бюджета проекта, организация оценивания, оценка, отчет-
ность, экспертиза, проверка и приемка, бухгалтерский учет,
администрирование.
Подсистемами системы управления проектами являются
[131]: управление содержанием и объемом работ, управление про-
должительностью, стоимостью, качеством, закупками и поставка-
ми, ресурсами, человеческими ресурсами, изменениями, рисками,
запасами, информацией и коммуникациями, интеграционное
управление.
Так как нас в настоящей работе интересует роль стимулирова-
ния в УП, остановимся более подробно на описании выделяемых в
УП компонентах системы управления командой проекта - «группой
сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением
проекта и подчиненных руководителю проекта» [45, 131], задача
которой заключается в формировании команды проекта и органи-
зации ее эффективной работы. В [45, 129-131] отмечается, что
функции управления персоналом включают в себя: определение
потребности, численного и квалификационного состава на все
периоды времени осуществления проекта, поиск и отбор кандида-
тур, оформление приема на работу и увольнение, планирование и
распределение работников по рабочим местам, организация обуче-
ния и повышения квалификации, определение ответственности,
создание условий и рабочей атмосферы для коллективной работы,
предупреждение и разрешение возникающих конфликтов, вопросы
оплаты и др.
Перечисленные в настоящем разделе функции, задачи, этапы и
т.д. управления проектами, а также компоненты и функции управ-
ления персоналом проекта, позволяют перейти к формулировке
требований к процедурам стимулирования в управлении проекта-
ми.
15
1.3. Требования к процедурам стимулирования
в управлении проектами

В самом общем виде систему управления проектом, элемен-
тарный блок которой можно представить в виде двухуровневой
входо-выходной модели, приведенной на рисунке 2.

Проект-менеджер



Стимулирующие
воздействия




Исполнитель

Действия
Результаты
деятельности
«Проект»
Внешние
условия


Рис. 2. Система управления проектом

Различные аспекты и ограничения деятельности отражены:
- структурой декомпозиции работ (WBS – Works Breakdown
Structure) – содержание работ;
- организационной структурой (OBS – Organization Breakdown
Structure) – распределение ответственности;
- сетевым графиком – логика и технология выполнения работ.
В проектно-ориентированных организациях выделяют проект-
ную структуру (EPS – Enterprise Project Structure), состоящую из
следующих последовательно детализируемых компонент:
«организация – программа – проект – пакет работ – работа – шаг».
При этом элементарной управляемой ячейкой является «рабо-
та», а разбиение работ на шаги позволяет оценивать и измерять
16
степени выполнения работ (оцениваемых, в основном, в единицах
объема выполненных работ). Таким образом, наличие в УП «систе-
мы измерений» (системы оценки деятельности) позволяет осуще-
ствить «привязку» процедур мотивации и стимулирования к ре-
зультатам деятельности исполнителей и их коллективов. В то же
время, в отличие от регулярной (например, производственной)
деятельности, в управлении проектами для обеспечения эффектов
контроля в условиях динамично меняющихся условий необходимо
изменять не только управляющие воздействия, но и систему оценки
деятельности.
В сложных проектах (в которых иерархическая организацион-
ная структура и структура декомпозиции работ имеют много уров-
ней) система стимулирования должна компенсировать недостаточ-
ную информированность верхних уровней иерархии о результатах
деятельности управляемых субъектов1. Другими словами, основная
функция процедур стимулирования в УП заключается в том, чтобы
обеспечить «монотонное согласование» (разумный компромисс
между детальностью информированности ПМ и управлением), в
рамках которого ПМ может быть уверен, что система стимулиро-
вания настроена таким образом, что побуждает исполнителей
достигать требуемых результатов за счет выбора соответствующих
действий2 (неконтролируемых ПМ в силу неполной его информи-
рованности).
Обсудим последнее утверждение более подробно. Планом про-
екта (моделью приоритетов управляющего органа - ПМ) является
его сетевой график, а процедуры стимулирования обеспечивают
поступательное «движение по этому графику». При согласовании
интересов и предпочтений ПМ и исполнителей возникает дуализм
между детальным планированием действий исполнителей и ориен-
тацией их на конечный результат путем сообщения ПМ его при-

1
Существует устойчивое мнение, что, даже при использовании автома-
тизированных информационных систем УП, ввод и вывод информации
должны составлять 15-30 минут в день, то есть «посреднические» 5%
процентов рабочего времени менеджеров среднего и высшего звена.
2
По словам одного из специалистов-практиков по УП «управление проек-
тами заключается в том, чтобы сначала уточнить что мы можем,
затем управлять тем, чем можем, причем управлять так, чтобы это не
вступало в конфликт с тем, чем мы управлять не можем».
17
оритетов и побуждения к достижению этого результата. Последнее
достигается настройкой систем мотивации и стимулирования (если
имеется измеритель результата (см. выше), то не нужно следить за
технологией и отдельными действиями, если измерителя нет, то
нужно контролировать процесс (отслеживать сетевой график по
контрольным точкам)). При этом баланс между согласованием и
неопределенностью достигается делегированием полномочий.
Таким образом, стимулирование в управлении проектами
является системообразующим фактором, позволяющим всем
участникам проекта осуществлять согласованную деятель-
ность по достижению конечного результата в условиях непол-
ной информированности.
Отдельного обсуждения заслуживают динамические аспекты
управления проектами. Так как проект – целенаправленное измене-
ние некоторой системы, протекающее во времени, то для его опи-
сания можно использовать «проектную нотацию», делающую
акцент на динамике, и «процессную нотацию», делающую акцент
на устойчивых состояниях – выполнении работ (см. рисунок 3),
причем «стыковка» процессов в моменты начала и завершения
процессов (соответствующие точки называются событиями) опре-
деляется логикой и технологией проекта.

события
ПРОЦЕСС


ПРОЕКТ




время


Рис. 3. Проектное и процессное представления деятельности


18
Таким образом, при синтезе процедур стимулирования в УП
осуществляется оптимизация процессной части, что позволяет
избежать детального анализа динамических процессов и моделей
(модели оперативного УП рассматриваются в [14, 23, 30, 68]).
В общем случае, и, в частности, в управлении проектами, мож-
но выделить следующие виды управленческой деятельности, каж-
дый их которых должен реализовываться соответствующей компо-
нентой системы управления:
1) функциональная;
2) информационная;
3) технологическая.
Каждому из этих видов деятельности соответствуют опреде-
ленные принципы и способы оплаты труда, то есть процедуры
(механизмы1) стимулирования, являющиеся как одним из системо-
образующих факторов, так и средством управления.
Функциональная деятельность (деятельность, заключающаяся
в выполнении определенных функций) оплачивается в зависимости
от квалификации работника и его усилий (времени и т.д.) регуляр-
но, в соответствии, например, с окладами, практически независимо
от результата деятельности. Целью стимулирования при этом явля-
ется поддержание квалификации работников. Рассмотрение стиму-
лирования как средства управления функциональной деятельно-
стью осуществляется, в основном, в рамках управления (и
реинжениринга) бизнес-процессов. Соответствующие формы и
системы оплаты труда (в основном тарифные) проанализированы в
[56, 58, 76].

1
Следует сделать следующее терминологическое замечание. В теории
управления совокупность правил, процедур и принципов принятия решений
относительно мотивации и стимулирования называется «механизмом
стимулирования», в управлении проектами для обозначения соответст-
вующих понятий используется более «прикладной» термин «процедура
стимулирования». Акцентировать внимание на различии терминов «ме-
ханизм стимулирования», «процедура стимулирования», «система сти-
мулирования» и т.д., если это не приводит к неоднозначному пониманию,
мы не будем, употребляя их по умолчанию как синонимы. Тем не менее,
следуя сложившейся традиции, при описании специфики УП будем в
основном использовать термин «процедура стимулирования», а при
описании теоретико-игровых моделей – «механизм стимулирования».
19
Информационная деятельность (связанная с обработкой ин-
формации, в том числе, управляющей) оплачивается в соответствии
с «включенностью» работника в систему, то есть в общие инфор-
мационные потоки. Критерием эффективности деятельности работ-
ника (целью стимулирования) при этом является то, что он не
служит «узким местом» в информационных потоках, следовательно
стимулирование должно основываться на том, что работник полу-
чает вознаграждение от поддержания величины уровня функцио-
нирования системы1. Соответствующие формы и систем оплаты
труда (в основном основанные на перераспределении дохода или
прибыли – комиссионные, премиальные и другие системы оплаты)
рассмотрены в [56, 58, 76].
Технологическая деятельность (связанная с получением коли-
чественно или качественно новых результатов, состояний системы,
последовательности выполненных работ или зависимостей между
ними и т.д.) должна мотивироваться с точки зрения качества, то
есть стимулирование должно осуществляться не столько по затра-
ченным усилиям (времени), а по достигаемому конечному резуль-
тату2. Теоретико-игровые модели соответствующих форм и систем
оплаты труда (в основном основанные на компенсации затрат и/или
аккордном вознаграждении и др.) описаны в [76, 96].
Рассмотрение стимулирования как средства управления техно-
логической деятельностью целесообразно осуществлять, в основ-
ном, в рамках управления проектами и, иногда, управления произ-
водственными системами, в которых осуществляется создание
уникальных продуктов и услуг. Во всех трех случаях и, в первую

1
С одной стороны, при анализе информационных систем управления
отмечается, что одним из основных требований к ним является «про-
зрачность». При недостаточно отлаженной систем мотивации и мате-
риального поощрения это требование вступает в противоречие с инте-
ресами агентов, контролирующих процессы распределения значительных
объемов ресурсов.
2
Особенно ярко это требование проявляется при стимулировании за
завершение работ на заключительных этапах реализации пакетов работ
или проекта в целом, когда приходится устанавливать доплаты за кон-
кретную сверхурочную работу. Примером может являться использова-
ние аккордных и сдельно-премиальных систем оплаты, на практике
иногда называемых «мешок овса».
20
очередь, при управлении «технологической» деятельностью, необ-
ходимо выстраивать системы мотивации и стимулирования таким
образом, чтобы обеспечить эффективное взаимодействие команд
(участников проекта, организации, подразделения и т.д.).
В соответствии с проведенным в предыдущем разделе анали-
зом задач, функций и этапов управления проектами, можно выде-
лить следующие специфические характеристики управления чело-
веческими ресурсами в проектно-ориентированных организациях.
1. Все участники команды проекта взаимосвязаны не только
технологически, но и вносят определенный вклад в конечный
результат деятельности, степень соответствия которого целям
проекта является критерием успешности его завершения и, следо-
вательно, критерием эффективности системы управления в целом.
В терминах моделей КСПУ система стимулирования должна
обеспечивать не только выполнение отдельных работ, но и техно-
логические связи с другими работами, то есть выполнение всего
комплекса работ. Например, в технологической цепочке каждый
агент «принимает» работу предыдущего, беря тем самым на себя
ответственность за нее перед следующими за ним участниками
цепочки и перед менеджером проекта (ПМ). Следовательно, долж-
на быть как заинтересованность каждого из участников в качест-
венном и своевременном выполнении соответствующих работ, так
и объективный контроль со стороны ПМ и заказчиков работ.
2. Каждый агент лучше чем кто бы то ни было знает свои воз-
можности и конкретные условия своего функционирования. Следо-
вательно, при рассмотрении задач обеспечения деятельности аген-
тов ресурсами необходимо учитывать возникновение
«вертикального» (в рамках иерархической организационной струк-
туры – OBS) взаимодействия между участниками проекта, прини-
мающего во внимание, в том числе, наличие глобальных ограниче-
ний на совместный выбор действий участниками проекта.
Другими словами, если агенты, находящиеся на нижнем уров-
не иерархии, мотивированы на достижение определенного резуль-
тата, то они являются инициаторами вертикального взаимодейст-
вия, то есть рычаги мотивации «запускают» взаимодействие
участников системы снизу, являясь одним из системообразующих и
обеспечивающих устойчивость всей системы в целом факторов.


21
3. В отмеченных выше условиях деятельность каждого субъек-
та в общем случае описывается несколькими показателями и оце-
нивается по нескольким критериям.
4. Существенная взаимосвязь между участниками проекта, а
также идентификация целей проекта (со стороны внешней среды, и
в первую очередь, лиц, его инициировавших) с целями участников
команды проекта, приводящая к возможности рассмотрения проек-
та как автономной организационной структуры, требуют обеспече-
ния эффективности группового взаимодействия как проект-
менеджеров, так и исполнителей. То есть система стимулирования
должна быть нацелена на обеспечение выгодности именно «кол-
лективного выигрыша» с учетом неизбежного в сложных проектах
агрегирования информации о результатах деятельности отдельных
исполнителей и их коллективов.
5. Требования нацеленности на общий результат и оперативно-
сти управления приводят к тому, что в управлении проектами
распространены унифицированные и коллективные формы оплаты
труда. Следовательно, при разработке процедур стимулирования в
УП необходимо исследовать и учитывать положительные и отрица-
тельные стороны этих классов систем стимулирования.
6. В проектно-ориентированных организациях, быть может
выполняющих одновременно несколько проектов, может не быть
линейной иерархии, то есть параллельно существуют несколько
структур управления, причем один и тот же агент (индивидуум,
коллектив и т.д.) в различных структурах может выполнять различ-
ные роли (в том числе социальные) и функции. Кроме того, даже в
рамках одного проекта, в ходе его реализации, по мере поступления
новой информации, изменения внешних условий и т.д., могут
изменяться функциональные, информационные и технологические
компоненты системы управления, то есть в терминах теории управ-
ления – права принятия решений, правила игры (ответственность,
последовательность ходов и т.д.).
7. Помимо того, что каждый участник может одновременно
(или в течение непродолжительного промежутка времени) играть
несколько «ролей», его функционирование может быть связано со
многими участниками системы, то есть его деятельность может
обеспечиваться и контролироваться несколькими управляющими
органами, сам он, наряду с другими агентами, может выступать как
22
агент (по отношению к другим агентам или управляющим органам)
или как управляющий органа (по отношению к другим агентам и с
точки зрения других управляющих органов). При этом в рамках
даже временно существующей (возникшей на время реализации
рассматриваемого проекта) иерархии взаимодействие между участ-
никами не всегда ограничено соседними уровнями, зачастую воз-
никают связи между участниками, разделенными не одним уровнем
иерархии. Этот эффект, получивший в [96] название межуровнево-
го взаимодействия, также должен учитываться при разработке
процедур стимулирования.
8. Нецикличность проектной деятельности ставит на первый
план необходимость оперативного формирования состава и струк-
туры проекта и его системы управления, то есть выбора состава
участников (ПМ и исполнителей, то есть формирование команды
проекта) и структуры проекта и системы управления (совокупно-
сти информационных, управляющих и других связей между участ-
никами проекта, а также прав принятия решений). Успешное реше-
ние этих задач возможно только если для каждого фиксированного
(потенциального) состава и каждой фиксированной структуры
решена задача стимулирования, следовательно, исследование про-
цедур стимулирования является необходимым условием синтеза
эффективной системы управления проектом.
9. Уникальность проекта (в том числе, отсутствие аналогии,
достаточной для принятия решений информации о внешних и
внутренних нестационарных условиях функционирования и т.д.),
являющаяся, как отмечалось выше, одной из его отличительных
(например, от цикличной производственной деятельности) характе-
ристик, подразумевает, что проект реализуется в условиях неопре-
деленности (как объективной, так и субъективной), что должно
учитываться при разработке механизмов управления и, в том числе,
процедур стимулирования.
10. Рассмотрение проекта как организационной системы при-
водит к осознанию необходимости согласования интересов управ-
ляющих органов и управляемых субъектов. Это согласование осу-
ществляется, в частности за счет стимулирования. Решение задач
стимулирования, как правило, производится в два этапа. На первом
этапе центр для каждого действия определяет допустимые управ-
ляющие воздействия (систему стимулирования), которые побужда-
23
ли бы агента выбрать именно это действие1 (этап согласования) и
были бы минимальны, например, с точки зрения используемых
ресурсов. Результатом является параметрический (параметр –
действие агента) набор систем стимулирования. На втором шаге
центр решает задачу оптимального согласованного планирования,
то есть определяет планы – действия, которые необходимо побуж-
дать агента выбрать. Следовательно, отдельный интерес представ-
ляют задачи согласованного планирования деятельности агентов. В
условиях неопределенности требование согласованности означает,
что при любых возможных значениях неопределенного параметра
планы должны быть согласованы – требование гарантированной
согласованности.
Анализ систем оплаты труда агентов в проектно-
ориентированных организациях [36, 58, 72, 174, 175, 178, 196]
свидетельствует, что в отечественной практике как рядовые испол-
нители, так и руководители различного уровня в большинстве
регулярно получают фиксированный оклад (оплата функциональ-
ной и/или информационной деятельности - см. выше) и при завер-
шении проекта или его этапов получают незначительную по разме-
ру фиксированную премию, которая субъективно рассматривается
как часть заработной платы и не играет существенной мотивацион-
ной роли. В зарубежной практике (в развитых странах) оплата
производится на контрактной основе за объем работ (оплата техно-
логической или проектной, то есть ориентированной на результат,
деятельности); кроме того управленческий персонал получает
надбавки, пропорциональные сэкономленным средствам (доля от
сэкономленных средств, направляемая на поощрения, может быть
очень велика -–до 50%) и стоимости проекта (надбавки за слож-
ность). Кроме того, однократность проекта накладывает свои тре-
бования на процедуры стимулирования, причем требования эти
существенно зависят от внешних социально-экономических усло-
вий реализации проектов. Например, в развитых странах, специа-
листы, необходимые на тех или иных стадиях проекта, привлека-
ются разово и индивидуально на контрактной основе. В российских
условиях проектно-ориентированные организации вынуждены
1
При этом говорят, что соответствующее действие реализуется сис-
темой стимулирования или что система стимулирования реализует это
действие.
24
постоянно держать штат соответствующих специалистов, незави-
симо от их вовлеченности в конкретные текущие проекты, что
приводит как к снижению эффективности функционирования
организации в целом, так и к снижению мотивирующей роли возна-
граждений, так как последние слабо зависят от результатов дея-
тельности.
Как видно из предшествующего изложения, термин «проце-
дуры стимулирования» может пониматься в двух смыслах.
Первое (широкое) значение этого термина – процедуры, наце-
ленные на согласование интересов и координацию деятельности
участников проекта. Второе (узкое) значение – процедуры,
позволяющие определять зависимость вознаграждения участ-
ников проекта от их действий и результатов деятельности
команды проекта. Понятно, что использования рациональных
принципов материального стимулирования, без эффективного
согласования и координации недостаточно (и наоборот, эф-
фективное согласование и координация невозможны без исполь-
зования соответствующих побуждающих воздействий). По-
этому при обсуждении требований к процедурам
стимулирования, перечислении рекомендаций по их внедрению и
т.д., мы будем, в первую очередь, понимать стимулирование в
широком смысле – как совокупность методов согласования и
координации (нисколько не умаляя при этом побуждающий
аспект стимулирования – приведенные в настоящей работе
результаты (см., в частности вторую главу) позволяют синте-
зировать рациональные системы и формы индивидуального и
коллективного поощрения участников проекта).
Выше специфические (для УП) характеристики управления че-
ловеческими ресурсами рассматривались «независимо» от других
функций УП. В соответствии с результатами раздела 1.2, в котором
рассматривались задачи, функции, процедуры и процессы управле-
ния проектами, роль и место стимулирования может быть пред-
ставлено схемами, приведенными на рисунках 4 (функциональный
«срез») и 5 (временной «срез», на котором обратные связи опуще-
ны, а степень использования процедур стимулирования условно
отражена уровнем затененности прямоугольников, изображающих
этапы).


25
На рисунке 4 изображены подсистемы УП, то есть стимулиро-
вание (управление человеческими ресурсами) является одной из
подсистем, причем с точки зрения этапов проекта, которые с точки
зрения задач управления изображены на рисунке 5, задействование
этой подсистемы происходит далеко не на первых стадиях реализа-
ции проекта.



УПРАВЛЕНИЕ
ПРОЕКТАМИ




СТИМУЛИРОВАНИЕ

Подсистемы УП




Задачи, функции, процедуры стимулирования

Рис. 4. Структура системы УП
Целеполагание




Планирование




Оперативное
Управление




управлеине
ресурсами




Контроль




Рис. 5. Основные этапы в контуре планирования и контроля УП

26
На основании вышесказанного (и визуального восприятия
структуры рисунков 4 и 5), можно выдвинуть тезис о том, что
процедуры стимулирования для УП могут разрабатываться парал-
лельно с разработкой других подсистем управления. Однако, этот
тезис в корне неверен по следующим причинам.
Исходя из основных этапов в контуре планирования и контро-
ля УП, казалось бы, можно исследовать сначала подсистемы целе-
полагания, затем подсистемы планирования, после этого – подсис-
темы управления (а также, контроля, оперативного управления и
т.д.), включая процедуры стимулирования. Но, если ставится задача
синтеза оптимального (по тем или иным критериям) механизма
(подсистемы, процедуры или процесса), то «последовательный»
синтез невозможен, так как эффективность подсистем целеполага-
ния зависит от того «как» (какими методами, средствами и т.д.) эти
цели будут в последующем достигаться, эффективность механиз-
мов формирования состава исполнителей проекта будет зависеть от
того как между исполнителями будут распределяться ресурсы,
какая система их стимулирования будет использоваться и т.д.1
То есть более правильным будет иллюстрация роли и места
процедур стимулирования, приведенная на рисунках 6 и 7 (выделе-
ние процедур стимулирования как фокуса рассмотрения соответст-
вует аспектам стимулирования, исследуемых в настоящей работе,
то есть предмету исследования), на которых связи отражены пунк-
тирными линиями.
Значит процедуры стимулирования (а также все остальные
ключевые механизмы УП) должны разрабатываться не независимо
или параллельно с другими механизмами УП, а в комплексе с ними,
так как неадекватный учет роли человеческих ресурсов вообще, и
их стимулирования в частности, может привести к неэффективно-
сти системы управления в целом.




1
Уместно привести условную аналогию с методом динамического про-
граммирования: принимаемые сегодня решения, влияющие на долгосроч-
ную перспективу, должны учитывать какие решения мы сможем и будем
принимать в будущем.
27
Задачи, функции, процедуры стимулирования




Подсистемы УП СТИМУЛИРОВАНИЕ




Рис. 6. Взаимосвязь между подсистемами УП




СТИМУЛИРОВАНИЕ

Подсистемы УП
Целеполагание




Планирование




Оперативное
Управление




управлеине
ресурсами




Контроль




Рис. 4. Использование подсистем УП на различных этапах

Перечисленные специфические характеристики управления в
проектах человеческими ресурсами, а также анализ роли и места
системы стимулирования в комплексе механизмов УП, позволяет

28
выдвинуть требование к процедурам стимулирования в УП,
заключающееся в том, чтобы они учитывали следующие (выделяе-
мые на основании качественно отмеченных выше) специфические
характеристики управления человеческими ресурсами в проектно-
ориентированных организациях, порожденные уникальностью,
нецикличностью и нацеленностью на результат проектно-
ориентированной деятельности, а также возможностью каждого
субъекта одновременно выступать в различных «ролях» с точки
зрения разделения прав принятия решений (основаниями класси-
фикации являются субъекты и объекты, с которыми взаимодейст-
вует каждый из участников проекта – проект-менеджер, исполни-
тель, окружение проекта, а также специфика структуры системы
управления проектами и замкнутость проекта по отношению к
внешней среде и своим целям):
O взаимодействие «исполнитель – исполнитель»:
¦взаимосвязь между участниками, то есть зависимость
предпочтений и результатов деятельности каждого участ-
ника в общем случае от результатов деятельности всех ос-
тальных участников проекта (сильно связанные элементы);
¦наличие общих (глобальных) ограничений, регламентирую-
щих деятельность и сужающих множество допустимых со-
вместных выборов участников;
¦наличие технологических (производственных) цепочек, ус-
танавливающих взаимосвязь между результатами деятель-
ности одних элементов и возможностями деятельности
других элементов (в том числе – в рамках моделей кален-
дарно-сетевого планирования и управления);
O взаимодействие «проект-менеджер – исполнитель»:
¦наличие неопределенности относительно существенных
внешних и внутренних условий функционирования (то есть
относительно участников проекта и его окружения);
¦необходимость использования унифицированных и коллек-
тивных форм стимулирования, которые создавали бы оди-
наковые условия для групп исполнителей и мотивировали
бы их на основании сравнения результатов индивидуаль-
ной деятельности (эффекты соревнования и т.д.) и группо-
вой деятельности;

29
¦необходимость согласованного с интересами управляемых
субъектов планирования их деятельности;
¦необходимость использования агрегирования информации
о результатах деятельности отдельных исполнителей (как
следствие – невозможность выделения вклада конкретного
исполнителя в результат деятельности соответствующей
группы);
O взаимодействие «проект-менеджер – проект-менеджер»:
¦наличие нескольких органов, управляющих деятельностью
(или различными аспектами деятельности) одного и того
же субъекта, что приводит к нехарактерному для линей-
ных структур управления взаимодействию управляющих
органов между собой;
¦наличие межуровневого взаимодействия, при котором, в
отличие от линейной структуры управления, один и тот же
субъект может быть подчинен управляющим органам, на-
ходящимся на различных уровнях иерархии;
¦наличие сетевого взаимодействия, то есть нескольких па-
раллельных структур управления, в которых один и тот же
субъект выступает в различных «ролях» (выполняет раз-
личные функции, обладает различными правами принятия
решений и т.д.).
При учете перечисленных характеристик необходимо также
принимать во внимание, что деятельность и проект-менеджеров, и
исполнителей (то есть и управляющих органов, и управляемых
субъектов) в общем случае описывается несколькими показателями
(векторные стратегии, в соответствии с терминологией, введен-
ной в [104]) и оценивается ими самими и другими участниками
проекта по нескольким критериям (векторные предпочтения).
Как отмечалось выше (см. раздел 1.1), в настоящей работе ос-
новной акцент делается на изучение возможностей математическо-
го (теоретико-игрового) моделирования при исследовании проце-
дур стимулирования в управлении проектами. Обсудим кратко
насколько известные результаты исследования формальных моде-
лей стимулирования в теории управления соответствуют приведен-
ным выше требованиям к проедурам стимулирования в УП.
В [32, 99, 100] введена система классификаций задач управле-
ния в рамках теоретико-игровых моделей социально-
30
экономических и организационных систем. Перечислим основные
признаки и основания системы классификаций:
1. Состав АС: число управляемых субъектов (активных элементов
(АЭ)) - одноэлементные и многоэлементные АС.
2. Структура АС: число уровней иерархии - двухуровневые, трех-
уровневые и др. АС; подчиненность АЭ - АС с унитарным контро-
лем (веерного типа, в которых структура подчиненности имеет вид
дерева, то есть каждый АЭ подчинен одному и только одному
управляющему органу) и АС с распределенным контролем (в кото-
рых АЭ может быть подчинен одновременно нескольким управ-
ляющим органам, в том числе - многоканальные АС); взаимозави-
симость показателей деятельности, затрат и индивидуальных
управлений АЭ - независимые АЭ, слабо связанные АЭ, сильно
связанные АЭ.
3. Порядок функционирования: в первом приближении достаточно
выделить стандартный и нестандартный порядок функциониро-
вания. Стандартный порядок функционирования соответствует,
например, базовой модели, описанной выше.
4. Число периодов функционирования: статические (участники АС
производят выбор стратегий однократно) и динамические АС.
Динамические АС, в зависимости от взаимосвязи периодов функ-
ционирования и учета участниками АС влияния последствий при-
нимаемых решений на будущие периоды функционирования, могут
в свою очередь подразделяться на АС с дальновидными и недально-
видными АЭ, адаптивные и неадаптивные АС и т.д.
5. Целевые функции (предпочтения участников АС) определяют
конкретный тип задачи управления - задача стимулирования, зада-
ча планирования или какие-либо другие случаи.
6. Допустимые множества - независимые или взаимозависимые
множества возможных выборов (состояний) участников АС; раз-
мерность пространства индивидуальных состояний АЭ и планов -
АЭ со скалярными и векторными предпочтениями.
7. Информированность участников - основание классификации, для
которого существует наибольшее число значений признаков и,
соответственно, наибольшее число подклассификаций. Наиболее
грубым является разделение АС на АС с симметричной (одинако-
вой) и асимметричной информированностью участников (в первую
очередь важно определить различие в информированностях АЭ и
31
центра), а также на детерминированные АС и АС с неопределенно-
стью. В свою очередь, АС с неопределенностью могут классифи-
цироваться по следующим основаниям.
7.1. Тип неопределенности: внутренняя неопределенность (относи-
тельно параметров самой АС), для внутренней неопределенности -
относительно целевых функций, допустимых множеств или и того
и другого; внешняя неопределенность (относительно параметров
окружающей среды, то есть внешних по отношению к АС) и сме-
шанная неопределенность (для части участников АС - внутренняя,
для других - внешняя; или обоих типов).
7.2. Вид неопределенности: интервальная (когда участнику АС
известно множество возможных значений неопределенного пара-
метра), вероятностная (известно распределение вероятностей -
вероятностные АС) и нечеткая (известна функция принадлежно-
сти - нечеткие АС) неопределенность, а также смешанная неопре-
деленность (все возможные комбинации перечисленных видов
неопределенности для различных участников).
7.3. Принципы поведения участников АС (методы устранения
неопределенности и принципы рационального поведения; как
правило, вводится предположение о бескоалиционности поведения
управляемых субъектов): использование МГР, ожидаемых полезно-
стей, максимально недоминируемых альтернатив, сообщения ин-
формации, выбор структуры системы и т.д.
В соответствии с приведенной системой классификаций базо-
вой является следующая модель активной системы (АС): многоэле-
ментная с несвязанными АЭ, двухуровневая с унитарным контро-
лем, статическая, со стандартным порядком функционирования,
скалярными предпочтениями АЭ, детерминированная с симмет-
ричной информированностью участников.
Аналогичным образом в рамках введенной системы классифи-
каций можно выделить наиболее близкие к задачам управления
проектами модели активных систем, которые перечислены в табли-
це 1. Во втором столбце таблицы 1 приведены ссылки на основные
работы, исследующие те или иные модели. Их подробный обзор
содержится в работах [100, 103, 104] (см. также обзоры [21, 22, 97]).
В третьем столбце условно отражена относительная полнота и
глубина охвата соответствующих предметных областей, оцененная
автором субъективно.
32
Классы моделей АС Основные работы «Полно-
та»

??
[27, 48, 77, 101, 103]
АС с сильно связанными АЭ
АС с агрегированием
???
[5, 6, 48, 96, 102, 103]
информации
[24-26, 74, 59, 73, 92,
АС, функционирующие в
????????
100, 103, 139, 142,
условиях неопределенности
144, 146, 156, 185]
АС с распределенным
?
[48, 96, 104, 132,
контролем 133]

??????
[27, 48, 96, 104]
Многоуровневые АС
АС с векторными
????
[13, 48, 104]
стратегиями
АС с векторными
??
[12, 104, 140, 143]
предпочтениями

??
[96, 104]
АС с сетевой структурой

Таб. 1. Классы моделей стимулирования в АС и основные работы

Проведенный выше и в [103, 104, 131] анализ свидетельствует,
что в теории управления и менеджменте вообще и в УП в частности
процедурам стимулирования, как специфическому средству управ-
ления человеческими ресурсами, не уделялось должного внимания.
Следовательно, возникает необходимость комплексного исследова-
ния моделей механизмов стимулирования в УП, нацеленного на
создание методов анализа и синтеза эффективных процедур стиму-
лирования, которые отвечали бы описанным выше требованиям
отражения специфики проектно-ориентированной деятельности.
Для этого необходимо решение следующих теоретических задач:
разработка и исследование теоретико-игровых моделей меха-
низмов стимулирования в активных системах, характеризуе-
мых наличием:
1. сильно связанных агентов;
2. необходимости использования агрегирования информации
о результатах деятельности отдельных исполнителей;
33
3. необходимости использования унифицированных и кол-
лективных форм стимулирования;
4. неопределенности относительно существенных внешних и
внутренних условий функционирования;
5. глобальных ограничений совместной деятельности;
6. последовательной взаимосвязи результатов деятельности
одних элементов с возможностями деятельности других
элементов;
7. векторных стратегий и векторных предпочтений агентов и
управляющих органов;
8. нескольких органов, управляющих деятельностью (или
различными аспектами деятельности) одного и того же
субъекта (распределенный контроль);
9. межуровневого взаимодействия;
10. сетевого взаимодействия.
В следующей (второй) главе настоящей работы мы приведем
результаты решения поставленных задач, ограничиваясь изложени-
ем основных идей и результатов (подробное изложение соответст-
вующих результатов, сопровождаемое многочисленными примера-
ми можно найти в работах [103, 104]). В третьей главе кратко
описаны подходы к практическому использованию теоретических
результатов при разработке систем управления (в первую очередь
принципов их организации и информационных составляющих
(важность информационных составляющих будет видна из резуль-
татов второй главы)) крупными проектами.




34
Глава 2. Механизмы стимулирования в управлении проектами

Настоящая глава посвящена описанию основных результатов
исследования теоретико-игровых моделей стимулирования в
управлении проектами. В том числе, рассматриваются (см. пере-
числение теоретических задач в разделе 1.3): механизмы стимули-
рования сильно связанных агентов (раздел 2.1), агрегирование
информации (раздел 2.2), унифицированные и коллективные фор-
мы стимулирования (раздел 2.3), роль неопределенности (раздел
2.4), согласованное планирование (2.5), ограничения совместной
деятельности (раздел 2.6), производственные цепочки (раздел 2.7),
механизмы распределенного контроля (раздел 2.8), межуровневое и
сетевое взаимодействие участников проекта (раздел 2.9), задачи
стимулирования и формирования состава участников проекта
(раздел 2.10).
Изложение материала каждого из разделов имеет следующую
структуру: приводятся содержательная и формальная постановка
задачи, затем следуют теоретические результаты («технические»
подробности выделены в тексте рубленым шрифтом) и их качест-
венное обсуждение.


2.1. Сильно связанные агенты

Как отмечалось в первой главе, характерной особенностью
проектной деятельности является взаимозависимость действий и
результатов деятельности различных агентов. В частности, эта
зависимость может проявляться в том, что затраты агентов зависят
не только от их собственных действий, но и от действий других
агентов1. Поэтому в настоящем разделе исследуется задача синтеза
оптимальной системы стимулирования в системах с сильно связан-
ными агентами.
В большинстве рассматриваемых в теории активных систем [7-
9, 17, 27, 55, 141, 142 и др.] и в теории контрактов [21, 100, 168]
моделей стимулирования изучаются одноэлементные активные
системы (АС), состоящие из одного управляющего органа (центра)
1
Взаимозависимость может также иметь место относительно допус-
тимых действий и результатов совместной деятельности (см. ниже).
35
и одного управляемого субъекта - активного элемента (АЭ)1 (ис-
ключение составляют [27, 48, 103, 164, 172, 180, 188])5. Отсутствие
общих подходов к решению задач стимулирования в многоэле-
ментных АС обусловлено, наверное, тем, что до недавнего времени
были неизвестны эффективные методы анализа свойств решений
игры АЭ. Ниже реализуется метод, заключающийся в выборе сис-
темы стимулирования, реализующей оптимальный с точки зрения
центра вектор действий АЭ как вектор их равновесий в доминант-
ных стратегиях (РДС) [109, 111], что позволяет декомпозировать
игру АЭ и получить аналитическое решение задачи стимулирова-
ния.
Постановка задачи стимулирования. Рассмотрим многоэле-
ментную детерминированную двухуровневую АС, состоящую из
центра и n АЭ. Стратегией АЭ является выбор действий, стратегией
центра – выбор функции стимулирования, то есть зависимости
вознаграждения каждого АЭ от его действий и, быть может, дейст-
вий других АЭ.
Обозначим yi ? Ai - действие i-го АЭ, i ? I = {1, 2, …, n} – множество
n
? Ai
АЭ, y = (y1, y2, ..., yn) ? A' = - вектор действий АЭ, y-i = (y1, y2, …, yi-1,
i =1
? Aj
yi+1, …, yn) ? A-i = - обстановка игры для i-го АЭ.
j ?i
Интересы и предпочтения участников АС – центра и АЭ – вы-
ражены их целевыми функциями. Целевая функция центра ?(?, y)
представляет собой разность между его доходом H(y) и суммарным
n
?? i ( y) ,
вознаграждением ?(y), выплачиваемым АЭ: ?(y) = где
i =1
?i(y) - стимулирование i-го АЭ, ?(y) = (?1(y), ?2(y), …, ?n(y)). Целе-
вая функция i-го АЭ fi(?i, y) представляет собой разность между




1
Как отмечалось выше, в настоящей работе по умолчанию термины
«активная система» (АС), «организационная система» (ОС), «проект», а
также «центр», «проект-менеджер» и «исполнитель», «агент» и «ак-
тивный элемент», употребляются как синонимы.
36
стимулированием, получаемым от центра, и затратами ci(y), то
есть1:
(1) fi(?i, y) = ?i(y) - ci(y), i ? I.
n
?? i ( y) .
(2) ?(?, y) = H(y) -
i =1
Отметим, что и индивидуальное вознаграждение, и индивиду-
альные затраты i-го АЭ по выбору действия yi в общем случае
зависят от действий всех АЭ (случай сильно связанных АЭ с несе-
парабельными затратами [103]).
Примем следующий порядок функционирования АС. Центру и
АЭ на момент принятия решения о выбираемых стратегиях (соот-
ветственно - функциях стимулирования и действиях) известны
целевые функции и допустимые множества всех участников АС.
Центр, обладая правом первого хода, выбирает функции стимули-
рования и сообщает их АЭ, после чего АЭ при известных функциях
стимулирования выбирают действия, максимизирующие их целе-
вые функции.
Относительно параметров АС введем следующие предположения:
?1 .
А.1. ? i ? I Ai ? +
А.2. ? i ? I 1) функция ci(?) непрерывна по всем переменным; 2) ? yi ?
Ai ci(y) не убывает по yi, i? I; 3) ? y ? A’ ci(y) ? 0; 4) ? y-i ? A-i ci(0, y-i) = 0.
А.3. Функции стимулирования кусочно-непрерывны и принимают не-
отрицательные значения.
А.4. Функция дохода центра непрерывна по всем переменным и дос-
тигает максимума при ненулевых действиях АЭ.
Предположения А.1-А.4, если не оговорено особо, будут счи-

стр. 1
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

>>