<<

стр. 3
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ

Сегментация в полном смысле этого слова озна­чает представление одной-единстввнной марки на всевозможных сегментах.
Сегментация в полном смысле этого слова означает представление одной-един-ственной марки на всевозможных сегментах, как это делает компания British Airways. Для этого нужна маркетинговая команда, хороший отдел сбыта и по­мощь рекламных агентств. Важно заранее разграничить обязанности и ответ­ственность участников процесса.
Из-за кажущейся сложности очень немногие компании действительно проводят сегментацию рынка. Крупные компании должны точно бить в цель и правильно распределять роли каждого. Вы сумеете сконцентрировать внимание на отдель­ном сегменте рынка только в том случае, если на каждом рынке будет работать отдельная команда.
Сегментация позволяет не только оправдать расходы на маркетинг, но и полу­чить прибыль. Повышения уровня доходов можно добиться:
• правильным выбором сегмента;
• исследованием поведения потребителей в выбранном сегменте;
• разработкой маркетинговых программ, воздействующих на конкретный сег­мент;
• концентрацией усилий на узком сегменте наиболее восприимчивых покупа­телей;
• постепенным усилением влияния марки внутри сегмента;
• расширением работы по продвижению устойчивой марки на другие сегменты.

ТЕМА

ХИРУРГИЧЕСКАЯ СЕГМЕНТАЦИЯ

• Сегментация ставит перед маркой самые разнообразные цели. Теоретиче­ски это позволяет более эффективно использовать ресурсы компании.
•Стремитесь удовлетворить каждый сегмент рынка.
•Новые информационные технологии и методы прямого маркетинга облегча­ют сегментацию рынка.
• Один из недостатков сегментации – сложность индивидуальных программ, нацеленных на конкретные рыночные ниши.

ГЛАВА 28

УЧИТЬ ПРОФЕССИОНАЛОВ – ТОЛЬКО ПОРТИТЬ?

Принятие маркетинговых решений связано с большими деньгами. Осознают ли маркетологи свою ответственность?
Основные вопросы
• Настоящий профессионал всегда готов к учебе. А почему ваши маркетологи сопротивляются обучению?
• Зачем нужна учеба? Мы репетируем будущее
• Маркетологи обожают учить других

Сопротивление обучению

Самое ценное достояние компании – ее торговые марки. Компании, марочный капитал которых незначителен или вообще отсутствует, обязаны своим существо­ванием и процветанием только квалификации своих маркетологов. Повысить ценность марки, перехитрить конкурентов, занять доминирующее положение на рынке – вот обязанности, с которыми они справляются поистине блестяще. Именно они отвечают за эффективность огромных расходов на рекламу, меропри­ятия по продвижению и представлению новых товаров. И дело здесь не в науке, а в мастерстве. В маркетинге невозможно точно соотнести вложенные средства и конечные результаты. Положение компании прежде всего зависит от инстинктов и опыта людей – специалистов по маркетингу.
Точно так же уровень мастерства футболиста зависит скорее от его навыков и инстинктов, которые развиваются многолетней практикой, нежели от его теоретичес­ких познаний о тактике игры соперника. Ведь основное время футболиста уходит не столько на официальные матчи, сколько на тренировки, на получение спортив­ного «образования». Практически каждый сотрудник современной компании (в отличие от большинства маркетологов) – бухгалтер, менеджер по кадрам, секре­тарь младшего помощника директора компании и многие другие специалисты – имеет возможность получить профессиональное образование. Складывается уди­вительная ситуация – люди, получившие специальное образование и работающие по своей прямой специальности, не оказывают особого влияния на результаты работы, тогда как маркетолог, имеющий обычно любое, но только не маркетинго­вое образование, принимает сопровождающиеся повышенным риском решения, непосредственно связанные с благополучием компании. Ни у кого из сотрудни­ков компании нет таких возможностей по воздействию на будущие прибыли или убытки отдельной марки или всей компании, как у маркетологов.
Кроме жизненно необходимой удачи ваш маркетолог должен иметь опыт прак­тической работы и теоретические знания, а именно:
• Около года самостоятельно заниматься сбытом, выполняя функции торговца – хорошее начало, позволяющее занять свое место на рынке.
• Закончить хотя бы формальные маркетинговые курсы, так называемое обу­чение маркетингу-микс в течение недели.
• Иметь опыт работы в рекламном агентстве, что позволяет приобрести цинич­ный, но объективный взгляд на сильные и слабые стороны клиентов. Однако практическое изучение рекламного дела может привести к неправильному пониманию значения рекламы. Куда важнее, чтобы специалисты по рекламе понимали маркетинг, а не наоборот, впрочем, знание и того, и другого никог­да не помешает.
• Постоянно изучать книги и журналы по торговле и особенно колонки «раз­ное», «отовсюду обо всем».
• Иметь опыт сотрудничества с ведущими маркетинговыми компаниями, что позволяет приобрести необходимые знания.
• Иметь степень магистра делового администрирования или диплом о высшем образовании по специальности «маркетинг», что, возможно, позволит ему пре­одолеть неоклассическую парадигму.
Маркетологи должны быть расторопными и смышлеными людьми, способными быстро усваивать новые знания. Умение разумно смешать все вышеперечислен­ное – хороший старт для маркетолога, идеальный возраст которого – 27 лет, и чем старше он становится, тем мудрее. Однако здесь есть одно «но»: в этом возрасте большинство людей перестают активно учиться.
В 1991 году лондонское агентство Hunter-Miller, специализирующееся на найме младших менеджеров в области маркетинга, провело исследование ведущих ком­паний Великобритании по производству товаров широкого потребления и круп­нейших розничных торговцев. Анализируя их потребность в кадрах, специалисты Hunter-Miller выяснили, что для отделов маркетинга характерна высокая теку­честь кадров, в основе которой лежала взаимная неудовлетворенность работой маркетологов в возрасте 28-30 лет и их работодателей. Компании были заинтересова­ны в привлечении маркетологов лишь на период подготовки и проведения мероп­риятий по продвижению, после чего безжалостно их увольняли. Сами же маркето­лога не видели выхода из этой ситуации. Они считали себя профессионалами и были уверены, что нормальный руководитель специалистами не разбрасывается. Но предложить что-либо сверх того, для чего их пригласили, убедить руководство в необходимости комплексной маркетинговой работы и своих способностях ее организовать, они не могли, да и не пытались. Основной причиной такого поведе­ния была твердая уверенность в том, что они уже получили все необходимые знания, которые только можно вообразить. В свою очередь компании не пыта­лись организовать их обучение, думая, что таким профессионалам, какими пред­ставляли себя маркетологи, лишнее образование ни к чему. Результаты оказались плачевными, – они разочаровались друг в друге.
Но ничто хорошее не остается невостребованным. То, что упустили производи­тели, подобрали розничные торговцы, которые умели находить и ценить то, что «плохо лежит». Постепенно ситуация изменилась. Появилось понимание того, что проблема заключается в необходимости постоянного обучения маркетологов. Возраст 27 лет – серьезный барьер для дальнейшего развития. Какие водители опаснее всего на дороге? Те, которые научились управлять автомобилем и успели поверить в себя, но еще не обрели необходимый опыт. Так же и в маркетинге – своеобразной форме бизнеса, специализирующейся на постоянных нововведениях и не терпящей застывших форм. Мероприятия по продвижению, которые вчера имели успех, сегодня не дают результатов, а завтра окажутся убыточными. Поче­му маркетолог вовремя не осознал данный факт? Ему мешает самоуверенность.
Вот несколько причин, по которым, как это ни парадоксально, маркетологи не хотят больше учиться и все же испытывают недовольство, если их лишают такой возможности.
Как только маркетологи осознают, что их профессиональное мастерство значительно повысилось, аппетит к формальному обуче­нию исчезает.
• Маркетологи стремятся быть по крайней мере самоуверенными, если не на­хальными. Радуйтесь этому, иначе они бы не стремились выполнить невоз­можное.
• Маркетологи меняют работу гораздо чаще, чем другие специалисты. Подоб­ный опыт сам по себе многому учит. Что правда, то правда – с опытом мар­кетологи приобретают разнообразные знания, но они не всегда отличаются глубиной. Действительно, если специалист все время варится в одном котле, он очень глубоко изучает узкую область приложения своих сил, но если он постоянно меняет работу, ему удается ухватить внешнюю сторону проблем, не имея времени на внимательное их рассмотрение. К тому же, покидая одну компанию за другой, он оказывается просто не в состоянии извлечь уроки из своих ошибок (хотя бы потому, что они зачастую выявляются уже после того, как он уволился).
• Поскольку численность сотрудников отделов маркетинга постепенно сокраща­ется, их работа замедляется. При этом ее объем значительно увеличивается, так как отдел маркетинга – центральное звено, координирующее продвижение мар­ки в условиях усиления конкурентной борьбы. Большинство маркетологов-загружены работой гораздо больше, чем раньше: для того чтобы не отстать от времени, им приходится обрабатывать возрастающие потоки информации; для разработки изощренных рыночных решений требуется все больше фантазии; для принятия решений приходится тратить все больше времени. Времени на учебу не хватает, но если маркетолог не расширяет своих знаний о рынке, он навсегда отстает от конкурентов.
• Маркетологи считают, что от них ждут оригинальных идей и творческой фантазии. Если вы когда-нибудь задумаетесь об этом, вы оцените, насколько сложно изо дня в день «работать» генератором идей. Те, кто выдохся, пытают­ся позаимствовать что-нибудь из опыта других компаний. Но вот беда, ошибок при этом совершается больше, чем при разработке собственных программ: те, у кого вы позаимствовали идею, демонстрировали зрителям лишь вершину айсбер­га, о недостатках вам придется узнавать на собственном опыте, совершая промах за промахом.
• Не последнюю роль играют деньги. Бюджеты на обучение являют собой один из самых удобных объектов для аскетической экономии. Ведь очень немногие программы позволяют получить мгновенный эффект, а когда руководитель не видит быстрого результата, он начинает сомневаться в целесообразности обу­чения. К тому же отдел кадров, озабоченный необходимостью экономии средств, выбирая между сокращением обучения и сокращением собственных сотрудников, выберет путь самосохранения. Ведь совсем нетрудно убедить маркетолога, у которого и так ни на что не хватает времени в том, что нужно сократить учебные курсы (их продолжительность, количество дисциплин или вообще учебу, как таковую). Экономия налицо! А время, которое раньше тра­тилось на обучение, маркетолог может использовать на улучшение рыночных позиций марки. Вот и получается, что с точки зрения финансов сокращение учебных программ кажется весьма привлекательным делом. Так ли это?

Необходимость обучения

На этот вопрос можно ответить проверенным временем способом – контрвоп­росом.
• Потеряете ли вы что-либо, если не будете обучать своих сотрудников (неуже­ли вам не нужны современные специалисты)?
• Действительно ли вы желаете, чтобы самое ценное и самое ранимое, что есть в вашей компании, находилось в руках команды, не способной к современному управлению (вы решитесь посадить извозчика за руль современного автомо­биля)?
• Принудят ли постоянные изменения, происходящие на рынке, ваших маркето-логов идти в ногу со временем (нужна ли вам в офисе пишущая машинка, если все работают на компьютерах)?
Станут ли ваши специалисты по собственной воле в свободное время изучать рынки других стран? Сегодня рынок Великобритании состоит из 320 млн. потре­бителей, говорящих на 10 языках. Рынок США охватывает практически всю Северную Америку, его догоняют испаноязычные рынки – ведь на этом языке сегодня говорит не меньше потребителей, чем на английском*.
Тим Амблер забыл еще и русский язык, который, даже несмотря на распад СССР и утерю Россией прежнего влияния на страны бывшего соцлагеря, остается одним из язы­ков межнационального общения. Да и о китайском языке он не вспомнил, хотя на нем говорит пятая часть населения Земли. – Прим. ред.
Массу привлекательных тем для обучения поставляет рынок новейших инфор­мационных технологий, международный и глобальный маркетинг и т. д. А вспомните об основах маркетинга, о которых мы все слышали, но которые мало кто применял на практике. Почему бы не вернуться к ним? Ведь новое – это хорошо забытое старое.
В 1960-х гг. у каждого менеджера марки была собственная «библия», в которой содержались сведения о самых блистательных событиях в ее жизни («Да, были марки в наше время!»). Менеджер не выпускал ее из рук и пользовался каждым удобным моментом, чтобы процитировать нечто подходящее к моменту. Если бы сегодня кто-нибудь из маркетологов попробовал сделать то же самое, его сочли бы сумасшедшим. Тем не менее, как это ни странно, но идея «библии» возвращается на новом витке: некоторые компьютерные пакеты сводят воедино разнообразные сведения о марке: данные о рекламе, упаковке, мероприятиях по продвижению, цифры и факты о деятельности компании. Покажите такой пакет опытным марке-тологам конца 1990-х, и они придут в восторг. Они-то понимают важность обуче­ния.
Учиться или жениться? Вся проблема в том, что подсчитать реальный доход компании от программ обучения невозможно. Но тем, кого действительно волнуют вопросы эффективности, советую подсчитать, а каковы потери в маркетинге? Под­скажу: около половины рекламного бюджета и 90 % средств, выделенных на ме­роприятия по продвижению, расходуются впустую. Вы можете самостоятельно подсчитать действительные цифры убытков, ведь мои данные относятся к компа­ниям, которые занимаются обучением. Остальные теряют больше.
Обучение – индикатор совершенствования. После прохождения обучения эф­фективность работы маркетологов повышается. Ваша маркетинговая команда за­мечательна, ибо иначе и быть не может, ведь вы только что собрали ее! Но вот для того, чтобы она оставалась лучшей, следует постоянно «гонять» ее по кольцу про­фессионализма:
• хорошо исполненная работа, ведет к
• повышению удовлетворенности ею, что ведет к
• упрочению навыков и повышению эффективности, а значит, к
• еще лучше выполненной работе.

Репетиция будущего

Планирование и обучение – два фактора, которые предопределяют получение маркетологами знаний, позволяющих совершенствовать деятельность компании. Почему? Планируя свою работу и мероприятия по созданию, представлению и развитию марки, маркетологи начинают задумываться над теми невидимыми связями, которые, собственно, и движут или тормозят разработку продукта на предприятии и продвижение товара вне его. Своевременно проведенное обучение способствует закреплению маркетинговых навыков, помогает выявить что-то, о чем вы забы­ли, открывает новые тропинки. Да и просто не дает вам расслабиться, упиваясь победами, – другие компании тоже не дремлют. Не желая знать, что происходит на рынке, вы уподобляетесь ребенку, который во время грозы закрывает глаза и надеется, что гром не грянет, потому что молнии не видно.
Если вы убеждены, что вам необходимо обучение, но бюрократы игнорируют потребности маркетологов, проявите немного хитрости. Простое переименование «обучения» в «обеспечение» подготовки процесса планирования» дает возможность обойти преграды. Ну, у какого же бухгалтера поднимется рука на то, чтобы уре­зать бюджет на планирование! Конечно, идеальным является вариант, когда компа­ния признает необходимость и обучения, и планирования – тогда вам не придется лгать и изворачиваться (без особой нужды прибегать к обману не следует). Одна­ко, если вы понимаете, что из-за нелепых воззрений или амбиций какого-нибудь далекого от маркетинга «экономиста» страдает дело, кидайтесь в бой!
Гораздо сложнее, впрочем, определить – какой объем средств необходимо вло­жить в будущее. Вопрос остается открытым, и каждая компания решает его по-своему. Обучение необходимо, но бездумно распылять средства не рекомендуется!
Лондонская бизнес-школа, например, предлагает маркетологам следующие курсы.
• Курсы планирования: освоение до 5 различных форм планирования – от квартальных прогнозов до долгосрочных стратегий.
• Курсы, ориентированные на проблемы отдельных отраслей.
• Кризисный менеджмент: поиск внутренних путей к отступлению и последую­щая работа.
• Специальное обучение для отдельных компаний.
• Преемственность и планирование кадровой политики.
• Консультанты. Несмотря на то что общение с ними предполагает затраты времени и денег, оно может оказаться весьма эффективным. Со стороны-то виднее и ваши достоинства, и промахи. Если глаза руководителей или специ­алистов «замылились» и они не замечают вполне очевидных посторонним людям проблем, на помощь приходят консультанты, которые в случае своев­ременного к ним обращения (хорошо бы!) смогут разглядеть опасные тен­денции в менеджменте или развитии маркетинговых программ. Забавно, но порой консультантов приглашают только ради того, чтобы они задали вашим сотрудникам те вопросы, ответы на которые интересуют прежде всего руково­дителя компании. Проведя опрос и проанализировав анкеты, консультанты до­ложат вам о результатах. Конечно, большинство компаний могло бы проделать эту работу самостоятельно, но в повседневной текучке на нее вечно не хватает времени, да и к вопросам постороннего человека сотрудники относятся более раскованно, и полученные таким образом результаты обычно бывают более объективными и полными. Не стоит жалеть денег, потраченных на консуль­тантов, – ведь они позволили вам взглянуть на себя со стороны! Кстати, далеко не всегда консультантам приходится выполнять вашу работу. Они могут проанализировать технологические процессы и дать рекомендации по их совершенствованию. Они могут заставить ваших специалистов отвлечься от стандартных схем и развить их творческое мышление или научить концен­трироваться на главном, вытаскивая их из болота мелочей. Они сэкономят вам деньги, которые в противном случае вы будете вынуждены потратить на разработку и внедрение дорогостоящих проектов. Последние далеко не все­гда приносят желаемую отдачу.
Ни одна из этих форм обучения не подвергается клиентами сомнению, полезна каждая из них. Колебания проявляются лишь при выборе курсов, которые дали бы наилучший результат. А зря. Каждая программа – форма репетиции будуще­го вашей компании. Все программы должны рассматриваться как составляющие единого целого. Остановившись на одной или нескольких из них, вы обязательно пропустите что-то важное. А может быть, именно это «что-то» и есть та изюмин­ка, которая могла помочь вам взлететь на недосягаемые конкурентам высоты!
Включив все «репетиции будущего» в одну про­грамму, маркетологи высвободят время на необ­ходимое им обучение.
«Футбольная команда» Лондонской бизнес-школы не в состоянии разграни­чить обучение, изучение конкурентов, планирование и инструктаж. Если всеми этими абсолютно разными мероприятиями будут руководить разные люди, коман­да вряд ли подготовится к «субботней игре». Включив большую часть курсов в единую программу, которую можно назвать «планирование будущего», маркетоло­ги высвободят себе время на необходимое им обучение.

Практическое применение навыков

Маркетологи, которым уже минуло 20 лет, не проявляют особого стремления к учебе, но они же с энтузиазмом делятся своими навыками и знаниями с другими. Обучение и образование – разные вещи. (Если вы сомневаетесь, то подумайте, чтобы вы выбрали – сексуальное образование или обучение сексу). Само слово «обучение» является частью проблемы. Если заменить его на слово «планирова­ние», возможно, вам удастся выбить под него ресурсы, но маркетологам это слово понравится еще меньше,
Не легко, но очень важно создать в компании кли­мат, благоприятствующий обучению.
Наилучшим выходом из этой ситуации будет создание нормально организован­ного внутреннего маркетинга, при котором исчезает разделение «работа – обуче­ние», а вместо него появляется лозунг «перекрестное опыление – лучшая прак­тика», означающий достижение вершин мастерства путем рационального смешива­ния работы и обучения. Против этого не сможет возразить ни один маркетолог, ибо по роду работы он просто обязан постоянно интересоваться рынками, новинка­ми маркетинга и работой других – конкурентов и коллег.
Нелегко, но очень важно создать в компании климат, благоприятствующий обуче­нию. Маркетологи с недоверием относятся к академической публике, считая, что лучший источник мудрости – практика, а не занудные профессора. Они правы и неправы. Для достижения успеха используйте все возможное – и то, что могут дать вам практики, и то, что предлагают профессора.
Некоторые американские компании провели у себя «маркетинговый аудит». И маркетологи этих компаний заволновались. Оказывается, что они далеко не все­гда действуют профессионально! Неожиданно для самих себя маркетологи рину­лись к независимым консультантам и на занятия в университеты, беседовали с про­фессорами, своими подчиненными и сотрудниками других отделов компании. Они с удивлением обнаружили, что существуют разнообразные стандарты и методы ис­следования рынка. Они убедились, что есть множество рациональных схем органи­зации работы отделов маркетинга. Они задумались, наконец, над вопросом: являют­ся ли, собственно, задачи, которые они призваны решать, реалистичными? И могут ли вообще их проекты быть эффективными?
Не вызывает сомнений, что маркетинговый процесс нуждается в контроле со стороны «Большого Брата», коим и стал патронируемый высшим руководством компании аудит. В своем желании хоть что-нибудь понять в работе подчиненных, организаторы «ловушки» (руководители компаний) оказались правы. Забавно, но внезапно представившаяся маркетологам возможность поделиться опытом, навы­ками, знаниями с равными себе, выше- и нижестоящими сотрудниками и людьми вовсе посторонними дала им новые стимулы и новые идеи. О! Может ли слово «аудит» выразить все это? Или в мозгу любого человека оно пробуждает лишь угрозу: «К тебе явятся контролеры, и они обязательно найдут недостатки».
Вы можете напустить на своих сотрудников аудиторов или явиться к ним лично, но так или иначе руководитель должен поощрять маркетологов учиться друг у друга и у всех, кому есть чем поделиться. Каждая компания состоит из работни­ков – которые добились успеха, зануд – приносящих ей пользу, весельчаков – сдвинувших с мертвой точки забуксовавший проект, и т. д. Стимулируйте их об­щение. У каждого опытного маркетолога есть чем поделиться. И неудачи – воз­можно, лучшее, о чем он может рассказать коллегам. (Ведь на ошибках учатся, но кто заставляет вас учиться на своих ошибках?)
Индивидуальному почерку мастера нельзя научиться, но кто вам мешает вырабо­тать свой? Поскольку маркетинг – скорее искусство, нежели наука, навыки масте­ра могут и должны передаваться не только внутри компании, но и далеко за ее пределами. Делясь своим опытом, вы осваиваете опыт других, ведь контакты кол­лег всегда двух(много)сторонни.
Впрочем, не стоит зацикливаться лишь на общении маркетологов друг с другом. Конечно, внутренние проблемы маркетинга обязаны решать сами маркетологи. Но в планах создания, выведения на рынок, продвижения и поддержания марки дол­жны быть задействованы команды, собранные из сотрудников разных подразделе­ний. А это значит, что проблемами, знаниями и опытом нужно делиться всем уча­стникам команд. Используйте маркетологов как учителей, и обучение марке­тингу пойдет в вашей компании, как бы само собой. Обучая других, маркетолог лучше осознает собственные проблемы («Ох, ну и слушатели у меня, даже я понял, о чем говорю, а до них никак не дойдет»). Его знания и опыт не уйдут вместе с ним (помните – маркетологи часто меняют место работы), а останутся и будут передаваться дальше.
Не стоит делать акцент на своих победах. Учиться лучше на неудачах. Те, кто не понимает этого, рискуют по мере карьерного роста совершать все более дорогостоящие ошибки. Но если анализировать только неудачи, можно полностью раз­увериться в собственных силах. Наилучшим выходом является смешанное обуче­ние – вначале занятие ведет посторонний человек, затем маркетолог, а потом они вместе садятся за разработку планов развития марки. Вот тогда опыт поражений поможет осознать ошибки и избежать их в будущем.

ТЕМА

ОБУЧЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛОВ

• Обучение позволяет уменьшить потери, неизбежные в процессе маркетинга, улучшает производственный процесс, повышает удовлетворенность рабо­той и ее эффективность, совершенствует процесс получения знаний.
• Преподавание – отличный способ обучения. Вы будете удивлены количе­ством новых книг, появившихся на ваших полках.
• Проанализируйте свои неудачи. Вы получите ценные уроки и, если повезет, сможете предотвратить повторение ошибок.
• Обучение, образование, планирование – вот некоторые способы репетиции будущего. Объедините их, чтобы сэкономить ресурсы и повысить эффек­тивность работы.

ГЛАВА 29

ТОРГОВАЯ МАРКА В РОЛИ ГАДКОГО УТЕНКА

Крупная новая марка – гадкий утенок, превращающийся с помощью маркетологов в лебедя
Основные вопросы
• Очень трудно распознать в гадком утенке лебедя
• Как выбрать пути развития марки?
• Нам нужны герои
• Утятам не место в исследованиях, пустите их в воду

О том, как гадкий утенок становится лебедем

Легко рассуждать о всемирно известных марках. Гораздо сложнее, создав мар­ку, заставить поверить окружающих, что ей уготована великая судьба. Марки, кото­рые сегодня твердо стоят на ногах, в момент появления на рынке выглядели точ­но так же, как и их менее удачливые в будущем «сестры». Ведущая сегодня на мировом рынке ликеров марка Baileys Irish Cream начинала свою жизнь с робко­го и весьма неэффективного прощупывания рынка. Первые автомобили вызыва­ли у окружающих приступы смеха. В 1962 году студия звукозаписи Decca отка­зала в записи великим Beatles под тем предлогом, что мальчики с гитарами выш­ли из моды.
Возможно, утверждение о том, что начальные неудачи – залог будущего вели­чия марки, а к успешным первым ее шагам следует относиться с осторожностью, покажется слишком смелым. Но чаще всего так и бывает. В этой главе мы рас­смотрим причины этого парадокса. Заранее предупреждаю, что катастрофы, к со­жалению, плохо поддаются исследованиям и классификации. Так что, планируя жизнь марки, учтите, что гадкий утенок может превратиться в лебедя, а лебедь в свою очередь в гадкую утку.
Если попробовать проследить происхождение признанных сегодня марок, мно­гим оно покажется довольно сомнительным. Большинство компаний с вооду­шевлением рассказывают о пути к успеху, но только после того, как его добьют­ся. Шаги, которые предпринимала компания для продвижения марки, объявляют­ся коммерческой тайной, но вовсе не потому, что это действительно секрет, а пото­му, что владелец успешной марки бывает не меньше изумлен ее победой, чем все остальные. Так что секретность – великолепное прикрытие тех, кто не умеет распознавать будущих победителей. Нет необходимости окутывать тайной нали­чие у вас золотого самородка, если вы в этом уверены. Зато если вы неожиданно (и для окружающих, и для вас самих) откапываете его в куче пустой породы, не стоит показывать, что вы об этом и не догадывались. Вряд ли кто-либо осме­лится заподозрить в безрассудстве такие передовые компании, как ЗМ, Procter & Gamble или Unilever, с упоением бодающихся в конкурентной борьбе. Менее удачливые компании никогда не признают, что кто-то мог оказаться умнее их.
В какой-то момент жизни гадкого утенка, особенно если он входит не в тот «пруд», благоразумно опустить занавес. Любой разумный человек понимает, что утенку, плавающему в одном пруду с лебедем Unilever, не суждено превратиться в еще одну гордую птицу. Конкурентная борьба потому и борьба, что «взрослый» сделает все от него зависящее, чтобы как можно быстрее выбросить утенка из пруда. Но и против лома находятся приемы. В описываемой ситуации компании чаще всего используют технику мгновенной имитации. Когда компания Procter & Gamble после шестилетней подготовки выпустила в Германии стиральный поро­шок Vizir, компания Henkel, ее основной конкурент, спустя несколько дней выпу­стила новый Liz.
Конкуренция побуждает компании делать шаги, на которые они не решились бы в спокойной обстановке. Действительно ли компания поднимает шумиху вокруг выпуска нового товара для того, чтобы произвести впечатление на потребителя или торговца? Или она хочет доказать свое благородное происхождение? Эквива­лентно ли стремление сделать сенсацию из банальной раздачи сигарет по всему миру, или ее главное предназначение – запугивание конкурентов?
Корни успеха многих крупных марок в ошибках, ко­торые они совершали.
Компании не в состоянии «выращивать» новые марки в отдаленных «прудах», «малыши» требуют постоянной заботы и внимания. Новые марки нуждаются в физической и моральной поддержке руководства компании и родственных марок. В этом присутствует определенная коммерческая логика: невыгодно по примеру спартанцев оставлять детей в скалах. Возможно, те, кто выживал, действительно становились сильными и выносливыми воинами, но скольких спартанцы не досчи­тались?
В сказке утенок попал не в тот пруд чисто случайно. Многие крупные марки добились успеха через ошибки, которые они совершали, как и все мы. Как же выделить будущего лебедя, глядя на плавающих в пруду утят? Сложно, но от­нюдь не невозможно. Гадкий утенок:
• проявляет повышенную активность;
• пытается продемонстрировать свои потенциальные достоинства;
• неуклюж и некоторым образом не вписывается в окружающую среду. Зрите­ли замечают его неловкость, возможно, смеются над малышом. Помните, как англичане издевались над привычкой французов покупать питьевую воду, разлитую в бутылки?
• находится в постоянной неуверенности: правильно ли он плывет, где он сле­дующий раз сможет поесть;
• благодарен тому, что пруд слишком мал для серьезных врагов;
• пытается летать, но не может.
Ганс Христиан Андерсен не имел степени профессора маркетинга (он был обычным бухгалтером), но воистину заложил его основы. Сравните поведение гадкого утенка с поведением лебедя:
• пребывает в божественном одиночестве, являя собой предмет восхищения;
• уверен, что ему незачем лишний раз демонстрировать свои достоинства, – они и так всем видны;
• элегантен, утончен и всегда одет по моде;
• знает, куда он плывет, и уверен, что зрители не устоят и бросят ему кусочек булки;
• совершенно не боится хищников, а всякая «мелочь» сама уступает ему дорогу;
• величественно летает.
Создание новых марок – дело хлопотное, но столь же необходимое для продле­ния жизни компании, как размножение для выживания рода. Иными словами: компании, которые не размножаются, обречены на вымирание.
Glaxo стала ведущей фармацевтической компанией Великобритании, постоянно следуя за лидером Zantac. Йогурт Ski влил новые силы в компанию Express Dairies. Едва державшиеся на плаву компании International Distillers и Vintners в 1974 г. забрались под крылышко компании GrandMet и превратились в круп­нейших производителей вин и алкогольных напитков, их ведущие марки Croft Original, Baileys Irish Cream, Malibu и Piat d'Or стали высокорентабельными. Маленькая компания Dunhill, производившая курительные трубки, превратилась в мирового гиганта. Она выросла на поставках предметов роскоши в Японию. Всего четыре примера того, как имеющие давнюю (и далеко не всегда славную) историю компании обрели с помощью новых марок второе дыхание.
Случайные встречи, счастливый случай, умение рисковать – все может сыграть важную роль в жизни гадкого утенка или любого другого существа. Для того чтобы вывести формулу успеха, новая марка должна чем-то отличаться, быть за­бавной, поражать или ошарашивать потребителей.
Основная причина, по которой новая марка должна развиваться, – необходимость свежей крови для компании. И дело не только в том, что новые марки принесут прибыль. Представление новых марок придает силы компании, генерирует энергию. Новые марки повышают энтузиазм сотрудников и увеличивают объемы сбыта. Они запутывают конкурентов. Они приносят удовольствие. Но вот беда, тому, кто зани­мается бизнесом только ради денег, не дано этого понять.

Пути развития новых марок

«Ax, какая честь!» – радостно вздохнете вы. Позади томительное ожидание за закрытой дверью. Ваше руководство, посовещавшись, рассмотрев все «за» и «про­тив», остановилось на вашей кандидатуре. Вы – победитель. Вам доверена честь разработки и управления развитием новой марки! Окрыленный, вы возвращаетесь в кабинет, заказываете чашку кофе. И что дальше?
Можете тупо сидеть и восхищаться своей победой. Можете вызвать специали­стов и сообщить им, что с этого момента они работают в непосредственном кон­такте с вами. Но это не решает проблем марки. Что же делать? Как? Попробуйте для начала хотя бы метод «мозгового штурма».
Придуман он был еще в 1950-х гг., и с тех пор появилась масса его вариантов. Идея метода проста: он нацелен на то, чтобы его участники в условиях наибольшего благоприятствования активизировали свою творческую энергию. Обычно в доста­точно комфортной (но не расслабляющей) обстановке собираются несколько человек. Они могут быть членами одной команды или представлять различные подразделения компании. Если встреча хорошо подготовлена и в коллективе имеется хотя бы один специалист, который не даст беседе уклониться от центральной темы, вам гарантиро­ван успех. А вот заранее догадаться о том, к каким выводам придут участники, какие идеи родятся во время «штурма», невозможно.
Каждый участник может высказывать свои самые фантастические предложения, которые записываются на бумагу или магнитофон. Табу устанавливается лишь на критические или скептические замечания – все остальное имеет право на обсужде­ние. Аплодируйте каждой идее – и их количество будет нарастать как снежный ком. Придумывайте самые невероятные вещи. В конце концов группа найдет такие пути развития, такие «ловушки» для торговцев или потребителей, которые невоз­можно обойти. Невероятная эмоциональность обсуждения не отпустит вас даже на следующее утро: вы будете чувствовать близость успеха.
Это базовая модель. Существуют и более строгие методики. Например, переме­жающийся метод IGI (Individual to Group to Individual), когда с каждым из будущих участников «мозгового штурма» предварительно проводится индивиду­альная работа. Затем все они собираются и проводят массированный общий «штурм»; после его завершения каждый самостоятельно обобщает идеи, просеивая их через сито собственного отношения к «возможно» и «нереально». Затем цикл можно повторить, и каждый раз качество идей заметно повышается. Групповой образ мышления – великолепный генератор идей. Его положительный эффект сохраняется даже в том случае, когда в процессе «штурма» придумывается мно­жество совершенно ненужных вещей. Кто знает, может быть, то, что сегодня ка­жется глупым, завтра станет единственно возможным?
Впрочем, новые идеи – обязательное, но не достаточное условие рождения мар­ки, а тем более ее блистательной карьеры.
Да, вы горите желанием облегчить ее «роды», вас переполняет масса идей. Но ваш «штурм» был ориентирован на маркетинг, на жизнь марки на рынке. Вы об­суждали не просто товар, а целую стратегию, направление развития компании. В ходе обсуждения вы пришли к выводу, что эффективная марка – это марка, мак­симально отвечающая запросам потребителей. Прежде чем завершить «штурм» и отправиться отмечать успех мероприятия, вы успели договориться, что каждый из участников обязательно будет еженедельно встречаться с продавцами. Если, конеч­но, будет располагать свободным временем. Подобная постановка вопроса привела в восторг отдел сбыта – еще бы, насколько им будет легче работать, если с их клиен­тами постоянно будет контактировать высшее руководство компании!
Идеи, которые родились во время «штурма», естественно, придают компании новые силы, ведут к новым победам. А самой лучшей идеей, несомненно, является мысль о том, что вы запоздали с обедом. И все очень-очень рады.
Во время банкета коллеги сообщают, что вы родились под счастливой звездой, что у вас есть все возможности, дабы претворить в жизнь только что рожденные идеи. Впрочем, они бы и сами начали атаку на рынок, если бы смогли встать из-за стола.
Спустя два-три дня вы начинаете осознавать, что ваши коллеги были совершенно правы, расточая вам похвалы, – вы провели время с пользой и «мозговой штурм» открыл вам глаза на многие проблемы. Все те, кого решения коснулись напрямую (например, продавцы), за эти дни неоднократно подтвердили, что новая марка не­обходима, и придуманная таким оригинальным способом она являет собой именно то, что ждет рынок. Плевать на то, что она весьма похожа на марку, представлен­ную конкурентами на прошлой неделе. И здесь вы с ужасом начинаете понимать, что одна из гостеприимно распахнутых дверей вдруг оглушительно захлопнулась.
Постоянное общение крайне утомительно. Не стоит забывать и о гедонизме*. Подумаешь, обслуживание клиента! Никуда он не денется. Директор рекламной службы приглашает вас на обед, во время которого вы приходите к согласию, что невозможно ожидать от продавцов хоть какой-нибудь изобретательности. В кон­це концов, нельзя же требовать невозможного! Пусть изобретают те, кто имеет к этому склонность и способности. Например, рекламная служба – почему бы ей не взять на себя заботу о новой марке? И действительно, почему бы нет? У них есть все, что для этого необходимо, – деньги и врожденная компетентность. А это выглядит весьма многообещающе. Ведь специалисты вашего рекламного отдела прекрасно знают свое дело!.. Стоп.
Гедонизм (греч. hedone – удовольствие) – настрой на удовольствие как на высшую цель и основную мотивацию поведения человека. Любимый постулат современных ути­литаристов, пришедший из древнегреческой этики. В экономической теории принцип ге­донизма рассматривается как стремление индивидуума к максимизации собственного благосостояния. – Прим. ред.
А кто сказал вам, что они разбираются в новых марках? Как же вы можете до­верить им свое детище? Вам все равно? Вы думаете лишь о том, что пора облег­чить собственную жизнь? Очевидно, что новая марка будет дорогой. Сколько же с ней придется возиться! Да, соблазн свалить груз на чьи-то плечи весьма велик. Почему же не воспользоваться удобным случаем, ведь рекламные работники не­сомненно придут в восторг от вашего детища, окружат его вниманием и заботой!
К сожалению, вы просто не хотите признаться себе в эфемерности рекламы. А ведь создатели марки рассчитывают, что она будет жить вечно. Вместо того чтобы задуматься о потребителе (и заняться повышением потребительских ха­рактеристик продукта), они озабочены формированием имиджа марки. Рекламные агентства не испытывают к вашей марки никаких чувств, они просто зарабатывают себе на жизнь. А полюбит ли вашу марку потребитель, если ее представляют равно­душные люди? Агенты влюблены в рекламу, марки для них – манекены, на кото­рых так прекрасно смотрятся оригинальные идеи гениальных креативных рекла­мистов. «Ох, ну и скучны же эти марки! – думает сотрудник рекламного агентства. – Как жаль, что без них у нас не будет повода разработать бле­стящую рекламную кампанию!» Впрочем, возможно я сгущаю краски. Участие рекламного агентства в процессе создания марки имеет некоторый смысл, но нуж­но хорошо продумать: какие из функций можно возложить на него. И не забыть, что общая координация в любом случае остается за вами.
Пригласите на обед профессионалов. Если вы все хорошо продумаете, он прой­дет и весело, и познавательно. Для начала узнайте, какие наиболее успешные мар­ки появились в мире за последние 15 лет и пригласите лучших профессионалов, которые принимали участие в их рождении и росте, в свою команду.
Лишь с этого момента и начинается настоящая работа по созданию марки. Со­ветуйтесь с профессионалами при разработке своих программ. Но не забывайте согласовать все их пункты с владельцем марки и постоянно сравнивайте свое детище с произведениями конкурентов. Подумайте, как долго будут идти работы по созданию и выведению марки на рынок? Насколько необходимо участие науч­но-исследовательского сектора и во сколько это обойдется? Каковы будут общие затраты? Как, наконец, замаскировать свою работу, чтобы первый ^выход в сеет» вашей марки оказался сюрпризом для конкурентов?
Если расходы на научно-исследовательские работы и разработку моделей ры­ночного поведения низки, вы можете попытаться сбить конкурентов с толку чис­ленностью своего «выводка». Выпускайте утят всюду, где только можно, и конкуренты неизбежно столкнуться с проблемами – они будут опасаться того, что однажды один из птенцов превратится в лебедя, но не будут знать какой именно. Дорого? Необязательно. Собьет ли это с толку ваш отдел сбыта и по­купателей? Нет, если рынки, на которых проводятся испытания, невелики и на них соблюдаются правила игры. Опасаться следует лишь слишком высоких зат­рат на моделирование рынка.
Стоп. А может быть, стоит поискать лазейки? Как бы плотно не был заполнен рынок, обязательно найдется свободное местечко. Найти их смогут те, кто занима­ется статистическими исследованиями рынка.
Но вам не до них. Если бы вы серьезно занимались проблемами сбыта, то сразу же откликнулись бы на звонок исследователей. Но вы, подозревая, что это именно они пытаются до вас добраться, не берете трубку. Какие-то статистики, живущие в абстрактном мире, – нет, они не для вас. Подумать только, они носятся со своими цифрами, тогда как даже ребенок знает, что самая большая ложь на свете – это статистика, что не существует идеально верных способов исследования и что сред­нестатистические отклонения – бред сумасшедших цифролюбов.
Припомните, как давно вы пробовали анализировать U&A? Два года назад. Разве? Брови удивленно поднимаются. Как же это возможно? Ведь U&A – хлеб насущный исследователей рынка!
U&A – usage and attitude, отношение и практика. Имеется в виду исследование от­ношения потребителей к марке и ее позиции на рынке. – Прим. ред.
Наличие лазеек, незанятых ниш – великолепная идея проникновения на рынок. Если удастся просочиться через мелкие щели, занять пустоты, вы получаете воз­можность ослабить фундамент чужих марок. По большому счету, любая новая марка вклинивается между уже существующими. В то же время безумной кажется идея о том, что потребитель только и ждет появления новой марки. Спросите у любого члена фокус-группы: что бы он хотел получить из уже имеющегося на рынке? И сразу же ваша мистификация с нишами будет разоблачена. Бреши от­сутствуют. Корабли не в состоянии заполнить собою провалы в воде. Новые марки просто прокладывают свой путь на рынке, создавая лазейки и ниши для самих себя.
Пока вы раздумываете, разрабатываете марку, выбираете формы и методы ее проникновения на рынок, время идет. И вот уже оказывается, что дальше отсту­пать некуда. Надо на что-то решаться. Вы бегали от проблем, а думали, что рабо­таете; вы переложили все свои дела на тех, кого считаете профессионалами по созданию новых марок; вы уволили руководителя исследовательской группы. Вот и все, что вы успели сделать.
Нужен новый шаг. Какой? Вы приглашаете нового менеджера марки – у него потрясающие навыки работы, он поражает и удивляет. Ура! Для того чтобы что-нибудь изобрести, нужна новая кровь, новый образ мышления, новый взгляд на привычные вещи. Вам страшно повезло, что вы сумели найти того, кто по возра­сту и стилю жизни так подходит целевому рынку, – он его представитель и луч­ше знает, что нужно. Проблема решена?
Вы правильно поступили, включив новичка в команду. Поддержание связей, новые методы конкурентной борьбы, бухгалтерия – все это отнимает массу вре­мени. Однако, как это ни прискорбно, вы не сможете переложить все свои пробле­мы на новичка, как бы он сам и отдел продаж не желали бы этого. Поручите ему проведение экспериментов. У проекта, во главе которого вы стоите, скорее всего, очень маленький бюджет, если он вообще есть. Так что эксперименты, которые станет проводить новичок, не смогут причинить особого вреда компании. На лек­циях в университете выпускник Буревестник не болтал с соседями, а внимательно слушал профессора. Ему твердили, что именно новичку обычно делегируют от­ветственность за какой-нибудь участок работы. Многие компании так и поступа­ют. Управляющие маркой делятся на тех, кто делает новичка ответственным за бюджет, и тех, кто назначает его ответственным за формирование имиджа марки. Есть какой-то сентиментальный шарм в передаче новых продуктов новичкам, одна­ко это все равно, что подарить четырехлетнему малышу кошку, рыбок или другое домашнее животное. Симпатично? Да. Умно? Нет. Опытные родители знают, что в результате, во-первых, в доме воцарится бедлам и, во-вторых, кто все это будет убирать? Один из самых эффективных создателей новых марок виски Том Яго (ему 70 лет), в течение сорока лет ежедневно «играл гаммы» и лишь на склоне лет решил, что он кое-что понимает в этой области.
Подводя итог, можно сказать, что не стоит особенно рассчитывать на действен­ность ваших предложений об организации сбыта и исследованиях рынка. Реклам­ное агентство, профессиональный менеджер новой марки и младший менеджер по маркетингу – все они являются членами команды, но не несут никакой ответ­ственности. А это значит, что что-то (или, скорее, кого-то) мы из виду упустили.

Нам нужны чемпионы!

Обычно честь разработки концепции чемпионов приписывают компании ЗМ. Именно менеджер (возможно, старший, но ни в коем случае не младший), который решил следовать идее и преодолеть все барьеры и препятствия, существующие в любой крупной компании, воплотит ее в жизнь. Марка-чемпион – всего лишь еще один пример. Очень немногие отделы маркетинга приветствуют вмешательство посторонних в свои дела до тех пор, пока не привьется культура чемпионства.
История свидетельствует, что марки-чемпионы всегда были на шаг впереди конкурентов, внушали доверие и вызывали энтузиазм потребителей.
История свидетельствует, что марки-чемипоны всегда были на шаг впереди кон­курентов, внушали доверие и вызывали энтузиазм потребителей. Чемпион должен вписываться в рынок, для чего ему необходимы опыт, понимание рынка и своего места на нем. Продукт, выводимый на рынок, должен иметь преимущества перед аналогами, но очевидность отличий, как это ни странно, совсем не очевидна (прости­те за каламбур). Действительно, о восприятии марки потребителем мы узнаем толь­ко после того, как продукт появился на рынке, причем порой он длительное время играет роль «.темной лошадки». Пожалуй, в том что из всех марок большая часть потребителей внезапно выделяет какую-нибудь одну, во многом виноват случай, удача. Роль компании, выпустившей марку-чемпиона, в этом случае заключается лишь в одном – не упустить шанс и использовать случай в своих интересах.
Формируя команду, которая будет «вести» марку-чемпион, не забудьте вклю­чить в нее руководителей или старших менеджеров отдела исследований, финансо­вого отдела или отделов планирования и производственного – все они за время службы сталкивались с таким количеством маркетологов, которые приходят и уходят, что стали экспертами в этой области. Подбирая членов команды, проведи­те несложный тест. Пусть каждый из них попробует закончить следующее пред­ложение: «Это самая лучшая марка, потому что...». Тот, кто с успехом спра­вится с решением предложенной задачки, несомненно внесет немалый вклад в раз­витие марки-чемпиона.
«Использовать опыт марки-чемпиона в формировании концепции новой марки невозможно, – думаете вы, – ведь она – исключение из правил». И, возможно, вы правы. Нельзя взять одну марку и сделать из нее чемпиона. Нужен целый набор марок, из которого покупатель сам выберет лучшую. Для этого и необходимы сво­евременные «мозговые штурмы», позволяющие рассмотреть новые идеи и понять, что кроется за каждой из них, а затем использовать полученные выводы как пуле­мет или как пушечное ядро. Имея достаточное количество патронов (идей), вы обязательно во что-нибудь попадете (чего-нибудь добьетесь)!
Замечательно, что вы убеждены в правоте своей концепции. К сожалению, она порочна.
• Во-первых, идеи на стадии их рождения далеко не совершенны, не проработа­ны. Откуда вам знать, кто вырастет из комочка желтого пуха, лебедь или обыкновенная утка?
• Во-вторых, идея должна победить в борьбе с другими идеями (каждый спер­матозоид способен к оплодотворению, но лишь одному из них это удается).
• В-третьих, ни одна идея не может быть идеальной с самого начала – марки похожи на людей, они нуждаются в заботе и опеке. Чтобы создать марку, необходимы время, терпение и убежденность, но для того чтобы дать ей дос­тойную жизнь, вам потребуется удесятерить усилия. А кроме того, вам пона­добятся немалые деньги. Чрезмерное количество идей или одновременно про­двигаемых марок отрицательно сказывается на качестве каждой из них.
В этом нет никакого противоречия. Компания-чемпион может предложить рын­ку только одну марку-чемпиона. Руководители должны помнить, что успех или неудача марки – во многом дело случая. Окончательная победа зачастую зави­сит от благоприятного сочетания самых невероятных факторов. Поэтому следу­ет развивать культуру чемпионства, а не играть с марками. Сильные команды со­здают сильные марки.
Конечно, вы, как и все остальные, должны составить «официальную концепцию^ (письменное описание марки), но не забывайте, что она не сможет заменить практи­ческой проверки ваших идей. Тут-то вам и пригодятся фокус-группы, которые дают прекрасную возможность взглянуть на гадкого утенка глазами покупателя и уви­деть его недостатки, оставленные без внимания специалистами компании.

Утятам не место в исследованиях, пустите их в воду

Избегайте ошибок и лишних затрат, не пытай­тесь довести марку до совершенства.
Вероятнее всего, члены фокус-группы постараются убедить даже самых гордых родителей в том, что их гадкий утенок по-настоящему гадкий. И мы возвращаемся к научно-исследовательским работам. Наш утенок должен проверить «температуру воды» в пруду. Ни одно исследование не способно заменить практическую про­верку. Постарайтесь в максимально короткие сроки представить марку рынку; ста­райтесь избегать ошибок и лишних затрат, не пытайтесь довести марку до совер­шенства.
Практика использования рынка как испытательного полигона имеет существен­ный недостаток: как только утенок попадет в воду, он оказываются на виду у конкурентов. Поначалу его могут не принимать всерьез, но по мере того как пте­нец растет, взрослые сородичи, осознавая опасность, могут попытаться заклевать наглеца. Современные информационные системы позволяют вашим конкурентам получать объективные данные о положении на рынке. Попробуйте предпринять обходные или ложные маневры, а лучше – то и другое одновременно. Вам обя­зательно нужно время, чтобы марка встала на ноги, проявила себя и привела в заблуждение конкурентов.
Хотя подобные игры ведутся по всему миру, компьютерное тестирование рынка проводится лишь в развитых странах. Когда британская компания Guiness нача ла-разливать пиво в банки, оно пользовалось огромным успехом. Конкуренты были ошеломлены. A Guiness была уверена в успехе – задолго до начала произ­водства баночного пива она втайне от конкурентов провела локальное тестирова­ние потенциальных потребителей, в основном с помощью фокус-групп. Компью­терные программы позволили обобщить результаты и экстраполировать прогноз поведения потребителей. По мере накопления информации степень объективности прогноза повышалась и, окончательно уверившись в благоприятном исходе, компа­ния выбросила на рынок новый продукт.
Любой гадкий утенок нуждается в уходе. А точнее, в заботе. Сможет ли он вы­жить? Сумеет ли восстановить силы после небольшой неудачи? Не проводя специ­альных исследований, вы можете принять своего утенка за мертворожденного, тог­да как он еще жив, просто потерял сознание. Если дать ему немного кислорода, он еще покажет себя. А если он действительно умер, не стоит тратить силы и средства. Зато шансы следующего утенка на превращение в лебедя повышаются – конечно, если вы умеете учиться на ошибках.
Вам кажется, что история о гадком утенке – фантазия? Конечно. Но ведь именно она лежит в основе маркетинга.

ТЕМА

ТОРГОВАЯ МАРКА В РОЛИ ГАДКОГО УТЕНКА

• Соберите команду, которая займется развитием новой марки. Если, перело­патив груды руды, вам посчастливилось найти новую идею, вы – чемпион. Если в нее не верит никто, кроме автора, ищите новую.
• Назначьте сотрудников научно-исследовательского отдела на ведущие роли в разработке и представлении рынку новой марки.
• Исследования помогут проникнуть в самую суть вещей, но не позволяйте им отвлечь ваше внимание от основных проблем.
• Организуйте процесс получения информации с помощью локальных иссле­дований.

ГЛАВА 30

МАРКЕТИНГ, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА СТОИМОСТЬ

Чаше всего мы употребляем слово «стоимость», говоря о недорогих товарах повседневного спроса. Это неверно. Оно должно означать удовлетворение покупкой
Основные вопросы
• Каждые десять лет изменяется система ценностей потребителей. Не забывайте пересматривать ваши представления о рынке
• Стоимость = (Ощущаемое потребителем качество х Количество) / Цена

Стоимость – двусмысленное слово. Употребление этого термина в смысле «стоимость товара» обычно соответствует оценке вещи как воспроизводимой, а значит относительно дешевой (такой, для которой сравнение имеет смысл, ведь не будете же вы подобным образом оценивать полотна Тициана или Рембрандта). Зато сталкиваясь с понятием «добавленная стоимость», большинство из нас сра­зу понимает, что речь идет о чем-то достаточно дорогом. В начале 1990-х гг. во время экономического спада была разработана концепция «маркетинга, ориентирован­ного на стоимость», суть которой – в политике снижения цен на продукцию, ориентации на низкий уровень прибыли, большие объемы производства и сокраще­ние маркетинговых бюджетов, хотя еще за десять лет до этого кризиса среди мар-кетологов считалось дурным тоном простое упоминание возможности снижения цен. Высокая цена означала высокое качество товара.
Когда стремительный рост уровня жизни шествует рука об руку с инфляцией, ценовые скачки еще можно пережить. Если цена выросла слишком высоко, через несколько месяцев положение будет исправлено. А пока ваши конкуренты напере­гонки повышают цены.
Стоимость, в отличие от ее восприятия нами неизменна, что выражается простой формулой:

Понятие «стоимость» неразрывно связано с конкурентной борьбой. Если ваши конкуренты по каким либо причинам снижают цены, относительная стоимость (эф­фективность) вашей марки падает, даже если качество товаров и объем производ­ства остаются неизменными. Поскольку маркетинговый бюджет и марочная над­бавка к цене – две стороны одной медали, снижение цен влечет за собой снижение бюджета, и наоборот. Термин «маркетинг, ориентированный на стоимость» – логическая несообразность, означающая регресс, возвращение на более ранние ста­дии развития. Его приверженцы призывают маркетологов забыть о необходимос­ти увеличения добавленной стоимости (опять это слово!) и сосредоточиться на мероприятиях по ценовому продвижению, организации реализации большего коли­чества продукции за меньшую цену.
Время от времени возвращение к забытым методам необходимо, хотя многие с этим не согласны. Точно так же далеко не все признают целесообразность пери­одической диеты. И точно так же, как в случае с диетой, некоторые возводят регресс в культ. Ультрамодные менеджеры марки состязаются между собой в маркетинге, ориентированном на стоимость, соревнуясь в размере скидок.
Представление товара (упаковка) должно отражать изменения в системе ценно­стей потребителей. Постоянные усовершенствования внешнего вида товара (т.е. упаковки) должны соответствовать духу времени. В 1990-х гг. потребители раз­любили показуху, расцветшую в 1980-х гг. Насколько правомерно мыслить деся­тилетиями? Возможно, это не научно, но очень удобно. В 1960-е гг., быть может, не хватало стабильности 1950-х гг., но в 1970-е гг. резкое повышение цен на энергоно­сители привело к экономическому спаду. Возросла инфляция. Политика М. Тэт­чер привела к тому, что в 1980-х гг. в карманах англичан оказалось больше денег, чем в любое другое десятилетие за всю историю страны. Система пособий пред­вещала появление новой морали (или лицемерия?), процветал материализм.
Возможно, экономический подъем 1990-х гг. был неизбежен. В конце концов у населения возобладал критический подход к установлению баланса зарплаты, здо­ровья, образования, пустых обещаний и пустых бутылок. Маркетологи осознали произошедшие изменения. Возрастающая международная конкуренция одновре­менно расширила границы рынка и сделала его более жестким, особенно рынок Европейского Сообщества.
Маркетологам пришлось смириться с действительностью: система ценностей потребителей постоянно изменяется. Маркетолог обязан проявить чудеса изво­ротливости, обеспечивая достижение высоких результатов при ограниченных бюджетах. Вы не знали об этом?
Парадоксальность маркетинга состоит в сосуществовании противоположных тенденций. Поскольку работа на массовый рынок снижает размеры прибыли, ком­пании обращаются к другим способам повышения цен на продукцию: повышают уровень обслуживания, занимаются поисками «тепленьких» рыночных ниш. Неко­торые называют этот узкий канал, по которому продукт приходит к потребите­лю, «вертикальным маркетингом», проводя различие между ним и ориентацией на расширение границ потребления в относительной модели.
Но ни один из вышеперечисленных методов не меняет основы маркетинга: принципы дифференциации товара, увеличения добавленной стоимости и маркетинга-микс остаются незыблемыми. Возможно, их значение только усиливается, ведь приходится прикладывать большие усилия к меньшему количеству товаров. А значит, необходимо пересмотреть ценности торговой марки в свете новой сис­темы ценностей потребителей.
Изменение приоритетов потребителей может повлечь за собой необходимость стратегического репозиционирования марки. Молитесь, чтобы этого не произошло, поскольку нет ничего дороже. Пересмотрите все элементы маркетинга-микс – их эффективность на каждой стадии маркетинга. Анализ цепочек создания сто­имости, или инжиниринг, предполагает рассмотрение всех составляющих издержек производства продукта и их вклад в создание добавленной стоимости, получаемой потребителем. Студенты бизнес-школ обычно высоко оценивают рациональность этого процесса, и хотя его действенность не очевидна, анализ полезен хотя бы тем, что подвергает сомнению, казалось бы, незыблемые представления.
Пример подобного подхода – японские автомобили. Каждый раз, когда в Детройте появляется очередная новинка, компания Toyota придумывает что-то еще. На каждой ступени производства автомобилестроители «пытают» потребителей: «Хотели ли бы вы, чтобы дополнительно установили Z, причем сто­имость машины не изменится?» Конечным пользователям обычно нравятся любые новинки. Но если вы будете слишком сильно давить на них, участники фокус-группы будут сбиты с толку и с радостью заплатят тому, кто выведет их на свободу. Что они и сделали в 1990-х гг.
Маркетологам пришлось смириться с действи­тельностью: система ценностей потребителей постоянно изменяется. Маркетопоз обязан про­явить чудеса изворотливости, обеспечивая до­стижение высоких результатов при ограниченных бюджетах.
Десятилетие – промежуток, который позволяет оценить основные изменения в системе ценностей потребителей. Увеличение расходов на исследования в ситуа­ции, когда маркетинговые бюджеты стремительно сокращаются, возможно, обернет­ся будущими сверхдоходами. Маркетинг, ориентированный на стоимость, даже если это всего лишь еще одна попытка интерпретации забытых идей, должен побуждать нас к регулярному анализу положения марки на рынке.

ТЕМА

МАРКЕТИНГ, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА СТОИМОСТЬ

• Когда вы в последний раз проводили стратегическое исследование позици­онирования марки и его соответствия системе ценностей потребителей? Не устарели ли ваши данные?
• Не поддавайтесь давлению, не снижайте цены своих товаров и не сокращай­те маркетинговый бюджет. Возможно, некоторые расценивают такой ход как необходимый каждой компании шаг, но основы маркетинга незыблемы.

ГЛАВА 31

КАКОЕ АГЕНТСТВО ВЫБРАТЬ?

Какому рекламному или другому специализированному агентству отдать предпочтение?
Основные вопросы
• Разнообразие агентств. Какого типа агентства вам нужны?
• Должны ли вы менять агентства? Профилактическая опенка отношений
• Финансовые конфликты
• Методы сокращения списка творческих агентств
• Окончательный отбор. Заключение сделки

Меняйте агентства!

Большинство компаний постоянно обращаются к маркетинговым агентствам, сотрудничают на постоянной основе, однако в глубине души многие из них хоте­ли бы начать все с чистого листа. Основная проблема заключается в том, что пространство для маневров партнеров ограничено: и компания, и агентство вло­жили силы, время и деньги в непростое налаживание отношений. Они не в силах отречься от прошлого и пытаются сообща найти пути решения маркетинговых проблем. Агентство, постоянно работающее с компанией, хорошо знает ее пробле­мы, развивается вместе с ней и очень часто становится настоящим «стражем» подопечных марок.
Компании, даже предельно утомленные сложными взаимоотношениями с агент­ствами, не в силах отказаться от опостылевшего сотрудничества. Сколько бы ни возникало конфликтов между ними, каждый раз принимается решение сохранить старые связи до тех пор, пока взаимное раздражение не станет действительно непре­одолимым.
Такой подход ошибочен. Непременно оценивайте работу «своих» агентств, и пусть они не стесняются регулярно пересматривать практику ваших взаимоотно­шений. Некоторые агентства, например Bartle Bogle Hegarty в Великобритании, практикуют ежегодный контроль (если не сказать аудит) взаимоотношений с кли­ентами, что позволяет повысить продуктивность взаимодействия с партнерами. Ведь к тому времени, когда возникнут серьезные проблемы, будет слишком по­здно.
Существует несколько причин, по которым компания и агентство должны регу­лярно оценивать сложившиеся отношения. Рассмотрим основные из них.
• Количество различных маркетинговых агентств не поддается учету. Часть из них специализируется на консультационных, творческих и рекламных услугах, другие сосредоточились на создании новых продуктов, новом дизайне упаков­ки и новом прямом маркетинге. Третьи занимаются организацией финансовой поддержки, конкурируя с агентствами по связям с общественностью. Широ­кий спектр услуг предлагают агентства, занимающиеся продвижением това­ров. Узкоспециализированными являются исследовательские агентства. Раз­деление труда между агентствами, работающими над имиджем товаров или компаний (реклама), и агентствами, специализирующимися на услугах по по­вышению объемов сбыта (продвижение), в последние годы было нарушено появлением смешанных агентств, предлагающих «интегрированные маркетинговые отношения». Таким образом, рука об руку идут по жизни диверсифика­ция и специализация. А чего еще вы ожидали? Единственная хорошая новость заключается в том, что, так и не начав жить, скоропостижно скончалась идея объединения различных агентств в холдинговую компанию, предлагающую интегрированное маркетинговое обслуживание, управление которой осуществ­ляла бы финансовая группа. Последней компанией, пытавшейся практически воплотить эту идею, была Saatchi & Saatchi, однако и она осознала искусст­венность данного образования.
• Причина всех этих объединений и разделений – попытка найти компромисс между желанием упрощения процесса администрирования и узкой специализа­цией. Управление собранными под одной крышей несколькими подразделени­ями упрощается, но не имеющие ничего общего между собой отделения компа­нии быстро выходят из-под контроля штаб-квартиры, поскольку обязательно появляются удачливые (прибыльные) и посредственные подразделения – «любимчики» и «пасынки». С другой стороны, для клиента установление и поддержание контактов с несколькими узкоспециализированными агентства­ми – занятие хлопотное, а если учесть, что все они должны придерживаться ге­неральной линии заказчика, совершенно бесперспективное. Компромисс дости­гается обычно следующим образом. Многопрофильные агентства гарантиру­ют проведение единой политики и позволяют значительно сэкономить время на введение специалистов в курс дела; более того, порой они служат «буфе­ром» между заказчиком и мелкими агентствами, которые привлекаются к ра­боте в случае необходимости. Узкоспециализированные агентства стараются не выходить на клиента напрямую, предпочитая поддерживать связь через по­средническую фирму, финансового управляющего или кого-нибудь еще.
• Такая же неразбериха творится с внутренними агентствами производственной компании. Численность работников, к примеру, маркетингового отдела внача­ле активно раздувается, затем руководство понимает, что такое количество постоянных сотрудников совершенно излишне, и штаты начинают сокращать­ся. Для проведения разовых акций в помощь маркетинговому отделу начина­ют привлекать сторонние агентства, на плечи которых постепенно переклады­вается большая часть работ. Другой вариант – менеджер по маркетингу компании поддерживает постоянный контакт с различными агентствами. При такой постановке вопроса менеджер превращается в псевдоуправляющего, который «тянет одеяло на себя». Сегодня такая форма работы становится преобладающей, причем количество агентств-партнеров зачастую увеличива­ется без всякой видимой необходимости. Каждый раз псевдоуправляющий убеждает руководство компании в необходимости подключения все новых и новых подрядчиков, а вы прекрасно знаете, что убедить при желании можно кого угодно в чем угодно, если, конечно, правильно взяться за дело, – а уж это квазиуправляющие умеют делать в совершенстве, иначе бы они просто не удержались на своих местах.
• Будучи не в состоянии проконтролировать работу многочисленных агентств-подрядчиков, компания входит в штопор. А ведь ей нужно было всего-то навсего задаться вопросом: какие компоненты наиболее целесообразны в фирменном коктейле маркетинга-микс? Если, к примеру, телевизионная рекла­ма – небольшая часть маркетинговой работы, стоит ли приглашать для ее разработки несколько агентств?
• Все больше клиентов включают в пакет оплаты рекламного агентства надбав­ки и премии за проведенную рекламную кампанию. Необходимость данной меры обусловлена тем, что в таких случаях сотрудники агентства концентриру­ют особое внимание на оценке проведенной кампании потребителями; прекра­щаются бесконечные дискуссии о том, какие задачи ставил клиент и в какой степени они были выполнены. Директора агентств приобрели немалый опыт в опровержении точки зрения клиента, согласно которой агентства заинтересова­ны скорее в собственной творческой деятельности, нежели в представлении марки. Эти дебаты деструктивны, поскольку необходимо и то, и другое.
В какой степени «набор» агентств вашей компа­нии соответствует задачам маркетинга-микс?
• Отношения агентство/клиент юридически отличаются от отношений служа­щий/работодатель, хотя по форме оплата услуг агентства аналогична выплате зарплаты сотрудникам компании. Если вы оцениваете работу своих служащих, то точно также вы должны оценивать работу агентства. Чтобы не усложнять себе жизнь, почему бы не использовать системы ставок и вознаграждений? Чем в большей степени агентство считает себя членом команды, тем лучше,
Компания должна проводить ежегодную оценку работы агентств, но не для того, чтобы отказаться от услуг одного или нескольких из них, а с целью анализа всего лучшего, что она могла извлечь из сотрудничества. Для компании поменять аген­тство столь же сложно, как и агентству сменить клиента, особенно после первых удач и радости от «правильного поступка» – осознания, что при выборе партне­ра был сделан правильный шаг. Поддержание постоянных связей позволяет со­кратить непроизводительное время «погружения в проблему».
Профилактическую роль ежегодного взаимоконтроля невозможно переоценить. Если между партнерами возникли действительно серьезные недоразумения, вовремя прервите отношения. Если агентство, с которым вы начали работать, не сумело (или не захотело) вникнуть в суть проблем и идей вашей компании, работу с ним следует остановить. Многие специалисты рекламного бизнеса считают, что их кли­енты получают такую рекламу, которую они заслуживают (описание негативного воздействия нанимателя на деятельность рекламных агентств может занять не одну книгу, впрочем, как и описание ошибок агентств, которые без всяких на то оснований надеются на уже сложившиеся схемы и приемы рекламы). Рекламода­тели, хотят они того или нет, оказываются вовлеченными в рекламный процесс – они дают задание агентству, оценивают варианты рекламных объявлений, участву­ют в разработке концепции рекламного обращения и т. д. Одинаково серьезной ошибкой рекламодателя является как обвинение агентства в неэффективности рекламной кампании, так и отношение к прекрасно проведенной кампании, как к само собой разумеющемуся факту,– и в том, и в другом случае в будущем вас ждут серьезные проблемы.
Не стоит забывать и о том, что при проведении контролирующих мероприятий необходимо исходить не из абстрактной оценки результатов роста или падения марочного капитала, а из задач, которые ставились перед агентством. Кроме того, согласитесь, что контроль имеет смысл лишь в случае, если в будущем вы собира­етесь продолжить программу, по которой работает агентство. И уж, конечно, объек­тивный анализ позитивных и негативных факторов, повлиявших на ход рекламной кампании, будет намного эффективнее пустопорожних обвинений или похвал.
А самое глупое, что вы можете придумать, – жалобы. Одни компании жалуются, что агентства принимают решения без учета требований клиента, другие – на то, что агентства слишком полагаются на заказчиков, не проявляя инициативы. Вме­сто того чтобы ныть по поводу изнуряющей жары, отправляйтесь в Сибирь. Или смиритесь с ситуацией, особенно если результат работы не вызывает нареканий. Сбор и регистрация жалоб приносят скорее вред, чем пользу. Некоторые, стре­мящиеся к беспристрастности оценок компании обращаются к независимым экспертам. Однако, если вы действительно стремитесь к конструктивному сотруд­ничеству, проведите совместный анализ отношений, который позволяет продуктив­но решать текущие проблемы.
Тем не менее со временем маркетинг-микс компании изменяется. Естественно, необходимо вовремя отказаться от агентств, в услугах которых отпала нужда (даже если предыдущая деятельность была весьма продуктивной) и подобрать те, специализация которых в большей степени соответствует текущему моменту или стратегическим планам. Сентиментальность только вредит делам. Если реклама уступает место мероприятиям по связям с общественностью или прямому марке­тингу, ими должны заниматься профессионалы. Когда крупная компания меняет агентство, это способствует бурному развитию деятельности новых «избран­ных»; агентства покупают друг у друга клиентов и продают; специалисты, рабо­тавшие в агентстве, делают карьеру и меняют работу. Все течет, все изменяется, не стоит жить вчерашним днем.
В один не всегда прекрасный день вы вынуждены решать проблему: «Какое агентство выбрать?», которая порождает ряд других вопросов. Например, как с наименьшими усилиями найти идеального партнера, в какой степени новое агент­ство будет способствовать развитию вашего бизнеса?

Глобальная конкуренция

Было время, когда агентство не вмешивалось в дела конкурента, работающего в той же категории, а если бы оно попыталось сунуть в них нос, непременно получи­ло бы от ворот поворот. Известны агентства – «грязные крысы» (их мало, но они есть), которые с готовностью принимают любое предложение о более высокой оплате услуг, делая ручкой прежним клиентам. К сожалению, формула «легко пришел, легко ушел» – слабое утешение для компании, от которой сбежал нечисто­плотный партнер.
Представьте себе, что с наступлением эры гло­бального маркетинга маркетологи осознали, что их требованиям удовлетворяет единственное агентство, и предложили ему отказаться от предложений конкурентов.
Представьте себе следующую ситуацию. С наступлением эры глобального мар­кетинга международные маркетологи разных стран поняли, что их требования способно удовлетворить одно-единственное всемирно известное агентство. Что если они обратятся к нему с предложением отказаться от предложений конкурен­тов? Каково будет агентству? Приятно, конечно, сознавать, что вас так ценят, но ведь один клиент, даже очень богатый, никогда не заменит многочисленных парт­неров – хотя бы потому, что работая на одну компанию, агентство становится как бы ее подразделением со всеми вытекающими отсюда сложностями (например, его специалисты со временем теряют способность объективно оценивать складываю­щуюся на рынке ситуацию).
В ситуации, когда крупные агентства, имеющие свои подразделения во многих странах мира, получают заведомое преимущество, мелким и средним агентствам на локальных рынках ничего не остается, как:
• объединиться, чтобы усилить контроль на своей территории;
• либо образовать международные альянсы, чтобы иметь возможность участво­вать в глобальных играх компаний, вышедших на мировой рынок.
В первом случае объединенные агентства добиваются такой силы и влияния на местном рынке, что полностью закрывают вход на свою «территорию» глобаль­ным конкурентам, – компании, желающие проникнуть на новый рынок, волей-нево­лей оказываются вынужденными принять условия игры «аборигенов».
Во втором случае глобальное агентство старается установить максимально теп­лые взаимоотношения, ну, скажем, с мегаклиентом из Чикаго, который желает, что­бы подрядчик занялся урегулированием возникающих конфликтов в отделениях компании по всему миру. Естественно, что справиться с проблемами во всех стра­нах одно агентство, каким бы большим оно ни было, не в состоянии. Такие агент­ства нормально функционируют в одном случае: если они находят возможность быстро заключить договор о сотрудничестве с наиболее авторитетным на каждом локальном рынке агентством.
То ли как результат глобализации, то ли объединения агентств, то ли слишком теплых взаимоотношений, но возникает опасность, что любимое агентство решит освободиться от клиента. Ничего личного, вы понимаете. С этим ничего не поде­лаешь. Особенно возрастает степень риска во время годовой оценки отношений. Если в ваших отношениях назревает конфликт, доведите до агентства вашу точ­ку зрения на выход из кризиса. Объясните, что его поведение угрожает вашим интересам. Разве не в этом ли заключаются действительно «партнерские» взаи­моотношения?

Методы составления предварительного списка кандидатов

Если вы нуждаетесь в организации рекламной кампании, мероприятиях по свя­зям с общественностью, дизайну, продвижению товаров, прямом маркетинге или разработке нового продукта, – принцип отбора будущих партнеров остается неиз­менным.
Вот основные методы составления списков кандидатов:
• Формальный. Прежде всего с использованием любых доступных вам источ­ников информации: справочников, рекомендаций друзей, потрясших вас рек­ламных объявлений составляется длинный список агентств. Затем включен­ные в него агентства подразделяются по характеру клиентуры и специали­зации и составляется вопросник для потенциального подрядчика.
• С помощью активного посредника. Посредник знает рынок, на котором рабо­тает агентство, но не имеет четкого представления о нуждах клиента. Опро­сив последнего, он определяет его потребности и соотносит их с возможно­стями различных агентств.
• Нейтральный посредник. Посредник не играет активной роли, но собирает информацию и проводит экспертизу предложений. Агентства обычно с удо­вольствием демонстрируют потенциальным клиентам рекламные ролики о своих достижениях.
• Мы доступны! Информация о том, что появилась возможность подобраться к маркетинговому бюджету клиента, порождает массу предложений со сторо­ны рекламных агентств. Потенциальный клиент получает возможность выбо­ра. Необходимость отвечать на запросы бесперспективных, с точки зрения дальнейшего сотрудничества, но очень настойчивых агентств – проблема, которая заставляет некоторых клиентов забыть о врожденной вежливости.
Проблема с парной игрой во всех видах спорта и бизнеса состоит в непред­сказуемости отношений ее участников. Ни одна из сторон не знает наперед, чего она хочет. Маловероятно, что партнеры будут всегда ладить друг с другом. Успех брачных агентств, скорее всего, основывается на использовании ими формального подхода. В обоих случаях весьма эффективной оказывается анкета. Чем больше в ней вопросов, чем менее деликатны они, тем выше результат.
Некоторые относятся к концепции активного посредника примерно так, как ев­ропеец к выбору супруги по совету тети. Идея использовать услуги одного кон­сультанта для того, чтобы он нанял другого, звучит несколько экстравагантно. Бо­лее того, у посредника появляются всевозможные интересы и обязанности. Обыч­но брокеры, работающие в любого рода агентствах, занимаются исследованием мира, окружающей среды. Однако они не застрахованы от того, что кандидатура старого друга или бывшего коллеги, руководителя компании будет активно про­двигаться вопреки объективному (или субъективному) мнению посредника.
Что вы можете сделать, чтобы облегчить нуж­ному вам агентству дорогу к сотрудничеству?
Можете ли вы помочь нужному вам агентству найти потенциального заказчика? Ни при каких обстоятельствах не посылайте длинные анкеты, которые агентств; будут вынуждены с ненавистью заполнять. Даже если они достаточно «проголо­дались» и ответят на все ваши вопросы, вряд ли это приведет их в благостное расположение духа. Удостоверьтесь, что нужное вам агентство знает, как получить доступ к вашему маркетинговому бюджету. Очень немногие откажут себе в удо­вольствии прочитать письмо, в котором превозносится их собственная реклама.
Отношения агентство/клиент отличаются от любых других видов маркетинго­вых отношений:
• обычно они строятся на долгосрочной основе и не прекращаются после за­вершения сделки;
• обе стороны имеют взаимный коммерческий интерес и по возможности стре­мятся получить удовлетворение;
• качество услуг необходимо рассматривать отдельно от функционального ка­чества. В теории главная роль отводится результатам, но на практике обе стороны должны стремиться к поддержанию хороших и продуктивных отно­шений.
Таким образом, короткий список агентств можно составить с помощью огромно­го количества методов, однако при этом не стоит забывать, что:
• он должен привести в восхищение рекламные и другие агентства;
• необходимо получить рекомендации от профессионалов в этом бизнесе, вклю­чая агентства, которые по каким-то причинам находятся на вторых ролях;
• сделайте свой маркетинговый бюджет желанным, – продемонстрируйте об­щественности свою доступность.

Окончательный выбор

Уф! Наконец-то в вашем списке остались лучшие агентства. Более того, по каж­дому из них составлена справка: профиль деятельности, достижения и неудачи. Да, потрудиться, что и говорить, пришлось немало. Но собранные данные радуют сво­им обилием. Вы ведь не поленились и нанесли визиты в парочку наиболее перспек­тивных агентств. В вашу честь были устроены специальные приемы («ох, и вкус­ная там была форель!»). Не удивительно – уровень приемов демонстрирует успешность работы агентства. Впрочем, так было не всегда – когда уровень кон­куренции был относительно низким, даже крупные агентства старались сэкономить на собственных презентациях. Сегодня официальные или неофициальные встречи носят весьма функциональный характер. В США и Великобритании, к примеру, многие финансовые компании задают просто поражающие великолепием приемы. Но не обольщайтесь, они делают это лишь для того, чтобы убедить вас стать их клиентом, а расплачиваться за прием в конечном итоге придется именно вам. При­чем совершенно закономерно: денежные мешки предпочитают общаться с денеж­ными мешками – ну разве доверится какая-нибудь солидная компания агентству, снимающему чердачное помещение в какой-нибудь хибаре на окраине города?
Каждые пять минут, проведенные на приеме у агентства, будут в два раза более полезны, чем те же пять минут, проведенные в нудной деловой атмосфере. На приеме вы не видите офиса агентства, не вдаетесь в его систему управления, основ­ная нагрузка ложиться на систему вашего слюноотделения. И чем лучше удается организаторам удовлетворить потребности вашего желудка, тем более уверенным в профессионализме агентства вы выйдете с банкета.
Вы можете говорить всем о том, что ненавидите приемы, но ваш желудок все равно потащит вас на них. И вы вполне аргументировано сможете заявить всем, что, несмотря на ваше отношение к приемам, вы не можете не принять очередного приглашения – демократия прежде всего! Если одно агентство предъявило свои аргументы, значит, надо дать шанс и остальным сделать то же самое. И, конечно, не посетив все приемы... простите, все агентства, вы не можете сделать окончательно­го выбора...
Впрочем, вернемся к нашим проблемам. Конкуренция между агентствами доволь­но велика. Поэтому, утолив ваш голод на приеме, любое солидное агентство будет радо провести вас по своим коридорам, восторженно описывая собственные дости­жения и рассуждая о гениальности применяемых методик. Как же выбраться из этой паутины?
Наиболее решительно настроенные компании считают, что единственный способ, позволяющий убедиться в дееспособности агентства, – проверка его в деле. Но ни одно агентство не возьмется за работу, не заключив договор! Впрочем, обладая достаточной энергией, вы сможете уговорить потенциального подрядчика выпол­нить «тест» – составить творческое рекламное обращение. Естественно, это рабо­та не на один час или день. Поэтому заплатите половину суммы, необходимой для проведения такого теста, и возможный партнер «скрепя сердце» пойдет на экспе­римент. Будучи достаточно деловым человеком, вы проведете такое тестирование в трех-четырех наиболее престижных агентствах. Ведь затраты на проверку не идут ни в какое сравнение с бюджетом рекламной кампании. Возможно, после проведения подобных «тестов» вы вспомните, что в вашей компании имеется собственный отдел рекламы. Подкиньте им идеи, рожденные лучшими специалис­тами города, пусть они «слепят» из них свою собственную рекламную кампанию. А потом реализуйте ее на практике. Это так просто! В конце концов, вы всегда можете заявить, что решили проверить предложения на практике. Может быть, так и будет. И вы будете совершенно уверены в том, что честно и бескомпромиссно отобрали агентство, с которым в дальнейшем будете работать.
Как это заманчиво! Но не обольщайтесь – это лишь умозрительные пожела­ния. На практике разработать во время тестирования действительно эффектив­ное рекламное обращение не сложнее, чем найти иголку в стогу сена. Исключать возможность удачи нельзя, но и полагаться только на везение – глупость. Пере­фразируя известное изречение Дэвида Огилви, агентству приходится тратить не­позволительно много времени на то, чтобы познать сущность марки и ее потенци­альных покупателей. Да и знания о клиенте у агентства на первых порах слиш­ком поверхностны, чтобы разобраться даже в очевидных, не говоря уж о тайных, пружинах, которые движут компанию вперед (или назад).
Со стороны может показаться, что решающее влияние на ваш выбор окажут отношения, установившиеся между вами и каким-либо из агентств. И это в чем-то верно. Однако суть лежит гораздо глубже. Если вы стремитесь (а именно так обычно и происходит) доминировать в этих отношениях, то часть агентств начнет подстраиваться под ваши требования, всем видом показывая, что ради вас они готовы пересмотреть правила. Мы советуем не торопиться. Покорность бывает разная. Наиболее эффективной будет работа с теми, кто показывает, что ваши пра­вила им не нравятся, но агентство готово к взаимовыгодному сотрудничеству. А это уже совершенно другой подход. Без компромиссов не обойтись, но с теми, кто к ним готов, работать намного лучше, чем с кучкой «бандитов» или зануд, – пер­вые будут настаивать на своем, игнорируя ваше мнение, а вторые готовы сделать все, как вы захотите. Вам это надо? Общие интересы гораздо больше способству­ют успеху, чем отношения превосходства одной из сторон. Впрочем, я бы не ре­шился участвовать в таком пари. В жизни встречается всякое – взаимное непо­нимание может привести к замечательным находкам.
Процедура заключения договора с маркетинговым агентством напоминает при­ем на работу высокопоставленного менеджера:
• необходимо в самом начале переговоров проверить рекомендации и диплом о высшем образовании, иначе вы рискуете принять заведомо неверное решение;
• обязательно должна осуществляться совместная работа с представителями агентства, в противном случае вы можете больше никогда не увидеть нужных вам специалистов подрядчика. Некоторые управляющие, занимающиеся воп­росами клиентуры, настаивают на том, чтобы им доверили выбирать агентство, но просят не заставлять их работать вместе с ними;
• проводите достаточно времени друг с другом, чтобы установить порядок работы. Необходимые требования для такого рода дискуссий: обзор успе­хов и неудач агентства, недостатки рекламных кампаний клиентов, в чем их причины; какие цели вы преследуете в рекламной кампании в свете огра­ниченности бюджета и система вознаграждения агентства.
Процедура заключения договора с маркетинговым агентством напоминает прием на работу высоко­поставленного менеджера.
Переговоры с различными агентствами закладывают основы новых контак­тов. Очень важно зафиксировать достигнутое понимание на бумаге, даже если ничем не рискуете, принимая решения без консультации с адвокатом. Большинство агентств заявят, что у них имеются типовые формы контрактов, проверенные вре­менем и великолепно себя зарекомендовавшие. Не стоит увлекаться борьбой за каждый пункт договора, но необходим строгий контроль основных его положений:
1. Определите основные задачи агентства.
2. Кому принадлежат авторские права на творческий материал? Некоторые агентства настаивают на своем приоритете, но то, за что вы с лихвой за­платили, должно принадлежать вам.
3. Вознаграждение. Агентства одновременно правы и не правы, когда относятся с высокомерием к наличным деньгам: «Правда заключается в том, что вопрос о вознаграждении – лишь одна из деталей, которую вы рассматриваете при принятии решения о сотрудничестве с кем-нибудь» (Роберт Бин из ком­пании Bean МС), и «Вознаграждение не играет главной роли» (М. Т. Рэйни из Rainey Kelly Campbell Roalfe)1 [1 Marketing (Aug 3, 1996), p. 19. ]. Они правы в том, что вознаграждение играет отнюдь не главную роль, скорее, оно принадлежит партнерским отношениям. С другой стороны, если клиент не включил условия вознаграждения в договор, у него могут возникнуть проблемы. Примете ли вы на работу ответственного руководителя без заранее оговоренной суммы зарплаты и возможных поощре­ний? Агентства и рекруты должны придерживаться одних и тех же принципов: морковка не орехи.
4. Прекращение действия договора. Эта тема обычно не вызывает особых дис­куссий (о, это романтическое время). Что вы предпримете в случае возникно­вения конфликта?
Иногда процесс найма на работу нового сотрудника или агентства кажется бес­конечным, и все же, возможно, вы уделяете ему недостаточно времени. Вы хотите сэкономить время на чем-то другом? Если вы выбрали нужное вам агентство, про­вели инструктаж и начали работу, не стоит тянуть время в постоянных согласова­ниях результатов творческих изысканий. Наконец-то вы поступаете правильно.

ТЕМА

КАКОЕ АГЕНТСТВО ВЫБРАТЬ?

• В какой степени возможности маркетинговых агентств, партнеров вашей компании, соответствуют ее маркетингу-микс?
• Вы должны иметь возможность регулярно оценивать свои отношения с аген­тством. Сравните задачи, которые вы ставили, и полученные результаты.
• Определите политику в отношении конфликтов. Ваши коллеги могут попро­бовать внести раздор в отношения с агентством. Учитесь разрешать воз­можные конфликты и не скупитесь на ответные удары.
• Установите с агентством такие отношения, какие руководитель компании строит с высокопоставленными сотрудниками. Добился ли кандидат каких-либо результатов? Соответствует ли он новой должности?
• Чего вы хотите от агентства? Какие задачи вы ставите, каковы размеры воз­награждения и премии за увеличение марочного капитала, кому принадле­жат авторские права на творческий материал и процедура расторжения до­говора? Обговорите меню, пока агентство испытывает голод.

ГЛАВА 32

ПРАВИЛО X -МИФОЛОГИЯ МАРКЕТИНГА

О чем бы не сообщалось в маркетинговых новостях, всегда ищите в них скрытый смысл
Основные вопросы
• Творя мифы, маркетинг рассказывает чистую правду
• Примеры правила хи
• Хи в маркетинге
История Хи
Древние греки не без оснований считали, что «нет худа без добра». Когда од­нажды царь Эдип слишком бурно восхищался достоинствами новой жены Иокасты, его спросили, помнит ли он, о чем говорит людям буква Хи (рис. 32.1). Эдип ответил, что она означает, что если ваши дела с каждым днем идут все лучше, зна­чит пора приготовиться к встрече плохих новостей.
Окружение Эдипа в отличие от своего царя знало, что свидания с матерью при­ведут к неприятностям и пребывали в напряженном их ожидании. Правило, соглас­но которому мир соткан из противоположностей, выражено и в третьем законе И. Ньютона: каждое действие вызывает равное ему по силе противодействие. Любопытно, что его соблюдение – обязательное условие прогресса.
Набор распространенных среди нас клише почти полностью состоит из Хи-де-риваций: «Если одна дверь закрывается, открывается другая», «Хорошая но­вость... плохая новость»... Даосисты считали дуализм основной чертой Природы, мужское начало которой Янь должно находиться в равновесии с женским нача­лом Инь. Некоторые ученые верят в существование антивещества. Возможно, окружающая нас Вселенная полна антиподами, одновременно и похожими на чело­века, и радикально отличающимися?
Правило Хи знакомо каждому из нас, ибо заложено в генах человека с зачатия. У женщин в два раза больше Хи-хромосом, чем у мужчин. Может быть, природа пытается что-то поведать нам?

Верите ли вы в правило Хи? Не имеет значения. Маркетинг есть искусство со­здания мифов, в которых какое-то время никто не сомневается. Гениальный мифотворец XX в. – У. Дисней. Диснейленды построены как иллюстрация к мультфильмам. Персонажи У, Диснея и само имя его превратились в торговые марки, способные диктовать любые цены на любые продукты, на которых они стоят. Компания Disney обладает достаточной властью и могуществом, чтобы по­купать крупнейшие телевизионные каналы (Capital Cities/ABC).
Сами мифы – пример действия правила Хи. Когда миф становится ложью? Ни один ребенок старше 7 лет не верит в то, что персонажи У. Диснея – реальные существа. Однако, чем больше мы уверены, что они выдумка, тем сильнее в нас надежда на их существование. С другой стороны, обман властвует над человеком до тех пор, пока его не раскроют (рис. 32.2).

По мере того как мы узнаем «реальные» факты, правдоподобие мифа снижается и одновременно растет желание верить в него. Психологи показали, что откровен­ная пропаганда не в силах убедить в чем-то людей, поскольку наш рациональный мозг распределяет информацию в зависимости от источников ее происхождения, постоянно подвергая ее сомнению. Мы можем поверить в нереальные факты, только-когда перестаем мыслить рационально, оказываемся во власти эмоций. Вполне возможно, что со временем отношение к информации, первоначально не оказавшей на нас никакого воздействия, радикально изменится. Аналогичные про­цессы могут происходить в человеческом сознании и в связи с восприятием рекламы. Справедливость правила Хи особенно ярко проявляется на длительных отрезках времени.
Роль маркетинга, таким образом, заключается в том, чтобы, творя мифы, расска­зывать чистую правду. Общепризнанно, что человеческий мозг работает на не­скольких уровнях. Никто и не собирается обманывать потребителя – ему сооб­щают только о реальных фактах. Однако, если человеку хочется верить в мифы, – это его выбор. Мифотворчество дело весьма рискованное; вспомните, как часто актеров смущают роли, которые им приходится играть.
Защитники интересов потребителей с трудом проводят различие между мифом и правдой, каким-то образом оно со временем стирается. Тем не менее рациона­листы придерживаются мнения о возможности такого разделения: есть либо правда, либо ложь; по их мнению, мифы остались в примитивном прошлом человече­ства. Похоже, они давно не выходили в новогоднюю ночь на Трафальгарскую площадь Лондона.
Маркетинг, творя мифы, рассказывает чистую правду.
Люди, которые исповедуют принцип «деньги–товар», пусть поступают так, как им хочется, но не вмешиваются в дела тех, кто привык получать в нагрузку к то­варам порцию мифов. Компания Nescafe заменила короткие телевизионные рек­ламные ролики многосерийной «мыльной оперой». Да, зрители не верят, что «сла­бая половина» парочки Gold Blend действительно заведет роман с нашим соседом так же быстро, как он остановит свой выбор на одноименной марке кофе, но зато получают истинное наслаждение, наблюдая за приключениями героев.
Маркетолог в каком-то смысле наследник Гомера, он постоянно ведет диалог с потребителем. Преувеличение? Да, но оно отражает глубоко запрятанное во взрослом человеке желание участвовать в создании сказок. Никто не записывал древние мифы, не передавал их с помощью средств массовой информации, они рас­пространялись с помощью слушателей. Да, с помощью диалога! Сегодня потреби­тель самостоятельно, без всякого принуждения наделяет полюбившуюся марку собственными ценностями и своими представлениями об индивидуальности.

Примеры Хи

Возможно, правило Хи – проекция человека. Любому из нас, кому перевалило за 30, знакома ситуация, приведенная на рис. 32.3.

Мы не настаиваем на универсальности нашего наблюдения, но вряд ли кто ре­шится оспаривать следующее утверждение: по мере взросления число молодых людей, обнаруживших, что они вызывают интерес у ровесниц, стремительно возра­стает. Простые арифметические расчеты и пара глотков виски приводят нас к выводу о том, что после прохождения некоей критической точки, чем старше стано­вится один из партнеров, тем моложе оказывается его избранница. Не обращайте внимания на глубину этого исследования, смотрите в корень.
Ж. Б. Мольер, – а кто еще, если не француз, – заметил, что только деньги могут изменить выводы данной теоремы. В штате Флорида распространено мне­ние, что чем ближе вы к Господу Богу, тем вы сильнее. Правило Хи работает: просто подстегните его.

Хи в маркетинге

Всегда, когда кто-либо пытается продать вам нечто, вспоминайте правило Хи. Маркетинговые предложения обычно имеют два формата: либо блистающий мир, либо единственное средство спасения. В обоих случаях роль героя играет менеджер марки. Представьте, что вы присутствуете на совещании, посвященном обсуждению плана маркетинговых мероприятий. Выступает менеджер марки. Обычно его речь выдержана в одном из двух форматов.
• Формат 1. Все просто замечательно. Предложения о маркетинговых воздей­ствиях выглядят абсолютно бесспорными (чтобы не провоцировать руковод­ство компании на трудные вопросы). Докладчик задыхается от восторга и энтузиазма; он готов вести компанию в единственно верном направлении. Проект излучает уверенность в завтрашнем дне. Единственный вопрос – как скоро менеджер марки начнет действовать?
• Формат 2. Марка находится в отчаянном положении. Практически все поте­ряно, наш герой способен изменить ситуацию только в том случае, если руко­водство окажет ему полную поддержку и передаст все необходимые полно­мочия. Слова «это не вопрос денег» означает, что это именно вопрос денег. Прежде чем обстановка начнет улучшаться, придется пережить трудные дни. Докладчик недвусмысленно намекает, что руководители компании задремали, находясь на вахте.
Пол Куртис, ведущий маркетолог компании International Distillers & Vintners, рассматривает эти форматы как правило трех конвертов при найме на работу. Менеджер марки получает от предшественника три конверта со следующим сове­том: если ситуация осложняется, открой первый конверт, сделай то, что в нем гово­рится, и все будет хорошо. Если ситуация снова осложняется, открой второй и т. д. Начинается работа, заканчивается «медовый месяц», ситуация действительно ус­ложняется, начинаются тревожные слухи. Настало время для того, чтобы открыть первый конверт. Менеджер читает следующий совет: «Во всем вини своего пред­шественника». Его настроение волшебным образом изменяется, тучи расходятся, дела идут без сучка, без задоринки, но только какое-то время. Не успев огля­нуться, менеджер снова оказывается в затруднительном положении. Вторая запис­ка гласит: «Спокойно, положение начинает улучшаться». По натуре своей люди добры. Конечно, все наладится, все будет хорошо. Ситуация не может ухудшить­ся, не имеет права, но она ухудшается. Последняя записка: «Начинай надписы­вать три конверта».
Когда, казалось бы, устойчивая марка начинает испытывать трудности, ситуация неизбежно накаляется. Немногие маркетологи способны выжить на раскаленной сковородке, а уход менеджера марки и симптом, и причина затруднений.
Вы с улыбкой отнеслись к представлению формата 1, а докладчик в формате 2 вызвал ваше искреннее сочувствие. Никогда не издевайтесь над молодыми кол­легами, иначе они отправят вас на пенсию раньше, чем вы думаете. Возможно ли исправить ситуацию, не разорвав при этом на мелкие кусочки план? Каждый из нас выбирает свой путь, но очень многие стремятся сбалансировать кривые Хи, ведь в паре с каждой растущей кривой идет нисходящая.
Попробуйте начать с мероприятий по продвижению товаров, которые пользуют­ся особой популярностью у службы сбыта. Растет товарооборот и зарплата сбыто­виков. Покупатели просто счастливы. Однако исследования Эренберга (1992 г.) подтвердили опасения специалистов по рекламе: мероприятия по продвижению товаров оказывают на марку только кратковременное положительное воздей­ствие. Покупательская лояльность возрастает, но незначительно. Весьма вероятно, что акции по продвижению только испортят репутацию марки у потребителей. Из­вестие о том, что ваша компания предоставляет значительные скидки, может выз­вать слухи о неустойчивости ее положения. Таким образом, краткосрочные выго­ды, которые несут с собой мероприятия по продвижению, никоим образом не ком­пенсируют ущерб, наносимый марочному капиталу (рис. 32.4).

Не реалистичны ни формат 1, ни формат 2. Хи говорит нам, что жизнь стро­ится по другому принципу. Вот некоторые положения, которые должен при­нять к сведению руководитель, присутствующий на проходящем в формате 1 засе­дании:
• Гиперболизация. Если рекомендуемые маркетологом действия настолько эф­фективны, почему бы ему не удвоить усилия? Обычно оказывается, что его предложения хороши, но не настолько.
Правило Хи гласит, что растущая кривая идет рука об руку с нисходящей.
• «Лукавство с одной переменной» основано на любви руководства компании к графикам, на которых изображаются, допустим, объем сбыта компании и рекламные расходы. Умный маркетолог легко покажет вам положительную связь между объемом продаж и расходами на рекламу, между объемом про­даж и мероприятиями по продвижению, между объемом продаж и рекламны­ми распродажами. Руководству демонстрируется одна из таких диаграмм в расчете на то, что пораженное руководство выдаст маркетологу карт-бланш на все остальные предлагаемые мероприятия (рис. 32.5).

Такого рода диаграммы игнорируют тот факт, что на объем продаж влияет не одно какое-то мероприятие, а весь комплекс одновременно проводимых марке­тинговых воздействий. Допустим, вам демонстрируют диаграмму с одной перемен­ной – влияние расходов на рекламу на объем сбыта компании, из которой следу­ет, что новая рекламная кампания неизменно приводила к росту объемов сбыта. На самом деле рост объемов сбыта мог быть вызван другими факторами, а рек­ламная кампания оказалась абсолютно неэффективной. Однако лукавство с пере­менными создает у руководства противоположное впечатление.
Когда вы слышите речь, выдержанную в формате 2, задайте докладчику такие вопросы:
• В какой области дела компании обстоят не так уж плохо: продукт, сервис, розничная торговля? Почему?
• Пригласите на заседание предшественника нынешнего менеджера марки, и пусть он расскажет несколько «страшилок» из своего опыта. Вы непременно услышите от него и истории, конец которых вполне благополучен.
• Может ли докладчик, прежде чем судьба марки будет окончательно решена, предложить проведение ряда небольших экспериментов?
Основное правило маркетинга гласит: благополучный исход операции невозмо­жен без боли. Правило Хи подразумевает, что звезд можно достичь только прой­дя через тернии. Оцените положительные и отрицательные последствия ваших решений и только потом приступайте к их реализации.
Жаль, что Эдип не понимал этого.

ТЕМА

ПРАВИЛО ХИ

• Энтузиазм и убежденность – это прекрасно. Но не менее важна критическая оценка ситуации.
• Не пропустите среди вороха плохих новостей радостные известия. Не строй­те надежд, ищите прочные обоснования. Если вы не находите ни одного, про­ведите несколько небольших экспериментов.
• Не забывайте о лукавстве с одной переменной и трех конвертах.

ГЛАВА 33

ОТВЕТ «ДА» НЕ ЯВЛЯЕТСЯ РЕШЕНИЕМ

Легкомысленное согласие опасно
Основные вопросы
• Грехи упущений подрывают Силы компании намного сильнее, чем непродуманные решения
• Культура вызова

Грехи упущений

Алан Митчелл1 [1 The Marketing Society Review, (Summer 1995).] рассматривая самые знаменитые неудачные проекты в маркетин­ге, пришел к выводу, что «Ошибки действительно случаются; маркетологи дол­жны научиться жить с ними и исправлять их последствия. Но ошибки – не самая большая проблема. О чем мы действительно должны волноваться, так это о состоянии посредственного маркетинга». Необходимость ошибок (нео­провержимое доказательство совершенствования маркетинга) признана во всем мире. Сегодня компания Coca-Cola утверждает, что катастрофа с новым Coke была «лучшей ошибкой, которую когда-либо допускала компания». Мы упомина­ли (в гл. 6), что гораздо выгоднее научиться превращать маленькие ошибки в большие победы, а не наоборот.
Ошибки, связанные с принятием легкомысленных решений, неправильной рекла­мой, повышением цен, неудачными новыми продуктами, – всего лишь вершина айсберга. Мы не в состоянии установить, сколько еще ошибок осталось вне поля нашего зрения: возможности, которые мы упустили, решения, которые никогда не воплотятся в жизнь. Провалы, вызванные необдуманными действиями, – неотъем­лемая часть процесса коллективного обучения или должны стать его частью. И в то же время неудачи, которым мы обязаны незначительным упущением в оценке поведения потребителей на рынке, очень часто остаются без внимания. Возможно ли поднять степень осознанности ведения бизнеса?
Ответ на эти вопросы дает дзен (следующая глава). Вы должны подняться над повседневностью и одновременно направить мысли в сторону рынка. Независимо от объекта (башня из черного дерева или рынок) вы имеете прекрасную возмож­ность проявить свои умственные способности. Единственная уважительная причи­на, по которой вы должны заходить в офис, – участие в процессе принятия реше­ний. Действительность же противоположна: руководитель компании днюет и ночу­ет в кабинете, лишь изредка, как исключение, выбираясь на рынок.
Неудачи как результат нашей оплошности прохо­дят незамеченными.
Человеку XXI в. еще предстоит узнать, что ему будет не хватать прежде всего времени и только потом денег. Некоторые «пророки» предсказывают, что через сотню лет людей ожидают финансовые потрясения, связанные с тем, что сегодня капиталы рыщут из страны в страну в поисках наиболее безопасной гавани. Воз­можно, они и правы, но банки вряд ли будут испытывать нехватку наличных для реализации правдоподобных маркетинговых планов. Руководитель должен быть озабочен не столько выраженными в плане намерениями, сколько факторами, кото­рые могли быть упущены его составителями. Вы имеете право плестись по скоро­стному шоссе со скоростью 30 метров в час, но только до тех пор, пока не заметите, что навстречу по полосе несется 40-тонный грузовик,
Пока Джимми Гулливер из компании Argyll не предложил высокую цену за Distillers Company, компанию, владевшую джином Gordon и большинством веду­щих марок шотландского виски, никто даже не задумывался о возможности ее поглощения. Шотландское лобби в парламенте Великобритании защитило компа­нию Highland Distillers от поглощения компанией Hiran Walker, а компании Scottish и Newcastle Breweries от компании Fosters. В условиях конкурентной борьбы решения принимаются очень быстро.
Менее впечатляющий пример. Внешний вид упаковки устарел, каналы распреде­ления мелеют, сбыт дезорганизован. И только потому, что руководство компании просто не задумывается над этими вопросами. Ведь время ограничено. Исполни­тельный директор сосредоточился на основных действиях, не обращая внимания на пока вроде бы работающие «механизмы». Производители коньяков в свое время позволили Camus захватить каналы беспошлинной торговли только потому, что не обратили внимания на экспансию этой марки. Конечно, с тех пор они стали более внимательны.
Мы принимаем без критических замечаний утверждение А. Митчелла о «состо­янии посредственного маркетинга». Другими словами, быстрое «да» из уст руководителя компании, которое с облегчением слышат составители маркетинго­вого плана – не решение, а ловушка.

Культура вызова

Лимит времени не позволяет руководителю ответить на каждый вызов. И слава Богу. Сама мысль о необходимости таких ответов приведет в ужас любого из нас. С другой стороны, когда разработчики чувствуют, что руководство вроде бы гото­во без долгих проволочек принять план, над которым они корпели ночами, часами обсуждали мельчайшие детали, в котором заложено множество поистине гениаль­ных идей, они неизбежно погружаются в уныние, ведь каждый из нас нуждается в оценке. Нам одинаково дороги и ошибки, и озарения.
Культурные типы компаний чрезвычайно разнообразны: от ориентации на по­стоянные изменения до полной пассивности. Известен ряд методик, позволяющих сдвинуть с мертвой точки, казалось бы, навеки «застывшую» компанию, но в каж­дой из них главная роль отводится руководителю, исполнительному директору. В некоторых компаниях принято при обсуждении плана назначать специальных «адвокатов дьявола» призванных специально завязывать дискуссии. Возможно, это несколько искусственный шаг, но альтернатива «не кантовать» (я не буду указывать слабые стороны в вашем плане, если вы будете так любезны и не обра­тите внимания на мои промахи) еще хуже.
Культура вызова необходима, но не достаточна. Возможно, более точным терми­ном стало бы «любознательность», быть может, «воображение». Ваша задача со­стоит не в том, чтобы подвергать сомнению каждую букву плана, а определить упущенные в нем значимые факторы. Прогноз, отвечающий на вызов, но базиру­ющийся на общих предположениях, сродни столкновению оппонентов лбами: вряд ли при этом удастся высечь «искру Божию», и противники остаются разо­чарованными. Предложение альтернативного сценария (по принципу «что если») – другое дело.
Планирование – просто репетиция будущего. Ни одна команда не обладает монополией на знание того, что оно принесет или как поступят конкуренты.
«Нет» более правильный ответ на представление. И хотя критические замеча­ния по существу плана резко ухудшают настроение его разработчиков, они непре­менно вернутся с продуктом более высокого качества.
А что еще вы можете предпринять?
• Проанализируйте шаги конкурентов. Действительно ли они были хорошо продуманы?
• А что вы можете сказать о действиях розничной торговли?
• Насколько полон предложенный план? Отражает ли он, например, мероприя­тия маркетинга-микс?
• Насколько тщательно вы проанализировали уроки, извлеченные из реализа­ции последнего плана, действий конкурентов и других «игроков». Как вы со­бираетесь их использовать в этом году?
• Если вы продолжаете из года в год проводить одно и то же мероприятие, происходит ли это, потому что оно доказало свою эффективность, или соста­вители планов не могут придумать ничего нового?
• Проверьте распределение ответственности за выполнение плановых меропри­ятий.
• Проверьте организацию процесса планирования.
• Сравните положения плана с вашими заметками о неотложных мероприятиях (для действительно преданных маркетингу).
План обычно охватывает огромную сферу возможных действий. Некоторые, самые известные авторитетные маркетологи составляют плохонькие планы и не любят, когда они подвергаются сомнениям. Тем не менее быстрое «Да» руководи­теля, по-прежнему все еще слабое решение. Для того чтобы придать более энер­гичный характер процессу проведения маркетинговых мероприятий, требуется воображение. Например, попробуйте проанализировать, как предложенный марке­тинговый подход будет работать на другом рынке.
Марка, претендующая на звание «чемпиона», должна расширять границы пред­ставлений маркетологов. Прогноз, на котором основывается план, должен быть «проницательным»; большую помощь окажет и «взгляд со стороны». Практичес­ки каждый из нас способен увидеть прямую дорогу к цели, но только проница­тельный человек заметит те незначительные детали, которые другие обычно упус­кают из виду. Компания Haagen Dazs, например, подметила, что процесс поглощения мороженого является, или может быть, чувственным. Компания Levis пред­ставила джинсы как символ освобождения.
Роль претендента на звание чемпиона заключа­ется не в противоречии представлениям мар-кетологов о ней, а наоборот, в расширении границ их представлений.
Взгляд со стороны позволяет сконцентрироваться на деталях, которые обычно находятся в поле бокового зрения. В компании General Electric была принята наиболее развитая система детального планирования деятельности корпорации, однако она постоянно проигрывала конкурентные сражения на каждом новом рынке. Принятая в компании система планирования превратилась в шоры на глазах маркетологов. Джек Уэлъш постарался заменить систему планирования культурой вызова, которая позволила сотрудникам General Electric замечать вещи, ускользав­шие из поля зрения конкурентов.
Маркетинг, который бредет по давно известньм старым тропам, неизбежно пре­вращается в посредственность, каким бы великим он не был когда-то. Для того чтобы заметить первые признаки происходящих на рынке изменений, требуется проницательность, а также понимание необходимости проверки выводов. Вопрос «что если?» всего лишь начало, он должен превратиться в вопрос «почему бы нет?».

ТЕМА

ОТВЕТ «ДА» НЕ ЯВЛЯЕТСЯ РЕШЕНИЕМ

• Упущенные возможности ослабляют маркетинг больше, чем грубые ошибки. Но никто не обращает на это внимания.
• Обсуждение маркетингового плана позволяет выяснить упущения составите­лей планов.
• Либо внесите изменения в план немедленно, либо отправьте его разработ­чиков домой, чтобы они хорошенько еще раз обдумали свои предложения. Будьте «проницательным» и попробуйте взглянуть на предложенный план «со стороны».

ГЛАВА 34

ДЗЕН-БУДДИЗМ И СОВРЕМЕННЫЙ МАРКЕТИНГ

Учитесь жить в парадоксальных ситуациях, поскольку они – часть маркетинга
Основные вопросы
• Маркетологам приходится действовать в парадоксальных противоречивых обстоятельствах
• Не принимайте поспешных решений
• Маркетинговые игры в восточном стиле
Я бы порекомендовал управляющим по маркетингу заняться изучением дзен-буддизма. Слышу, слышу! Вы считаете, что наша книга окончательно «сошла с рельс», а у автора «поехала крыша». Ну что ж, каждый имеет право иметь свое мнение. Однако, принимая окончательное решение, задумайтесь над следующим утверждением: каждый маркетолог так или иначе уже изучает основные положе­ния дзен-буддизма.
На протяжении тысячелетий китайские философы использовали дзен для обу­чения человека широте мышления. В нашей книге мы пытались установить баланс между чрезмерным доверием к анализу и микроэкономике, которым страдают традиционные учебники, и развитием творческих, интуитивных аспектов маркетин­га. Хотя сегодня медиков уже не удовлетворяет теория левополушарного (раци­онального) и правополушарного (творческого) мышления, но отрицать ее полез­ность с концептуальной точки зрения невозможно. Мы и не помышляем о том, чтобы поставить под сомнение роль анализа, логики, рациональности в маркетинге, но настоящий успех маркетолога немыслим без творческого подхода.
Тем, кто хочет узнать дзен, придется забыть об упрощениях; несмотря на то что у нас осталось совсем мало места, чтобы показать вам применимость дзен и дру­гих восточных теорий к маркетингу, мы все же остановимся на основных их принци­пах. Ведь именно на них построены стратегии глобального маркетинга наших азиат­ских конкурентов, воспитанных в традициях восточной культуры.
Дзен означает медитацию. Это одно из философских течений буддизма, пришед­шее в Китай из Японии и получившее там название Чань (Сh'an). Основные принципы чань имеют много общего с философией даосизма и конфуцианства. Цель Чань – попытка совместить интеллектуальный, рациональный образ мыш­ления с эмоциональным (точно такая же проблема стоит перед маркетологами).
Цель философии Чань – попытка совмещения ин­теллектуального, рационального образа мышле­ния с эмоциональным (точно такая же проблема стоит перед маркетологами).
Обучение в дзен строится на принципе коань (koan) или парадокса. Известно около 1700 различных парадоксальных вопросов разной степени сложности. Вот два наиболее известных примера: что такое звук хлопка одной руки и какое имя вы носили до вашего рождения?
Процесс обучения включает в себя длительную медитацию, основное предназна­чение которой – прояснение сознания. Сидячая медитация (Zazen) предусматривает достижение полной концентрации, что позволяет повысить внимание (что небесполезно, если вы сталкиваетесь в своей работе с опасным конкурентом). Затем обучающийся интенсивно размышляет над предложенными ему наставни­ком парадоксами. Время от времени наставник опрашивает учеников и анализиру­ет их ответы, порой доводя до слез. Если вы проведете в медитации по 12 часов, пытаясь найти ответы на кажущиеся бессмысленными вопросы, вас вряд ли уди­вит подобная реакция.
Прежде чем вы окончательно решите, что все это – чепуха, давайте еще раз вспомним процесс планирования концепции марки. Молодой менеджер получает невыполнимое задание, но его просят пойти подумать и найти пути достижения поставленной цели. Когда он приходит с докладом к руководству, его предложе­ния обычно отвергаются. Смысл этого процесса состоит не только в разработ­ке хорошего плана, но и в обучении менеджера марки.
Дзен призывает нас активизировать творческое (правополушарное) мышление, обычно угнетаемое рационализмом. Линейное мышление не позволяет ответить на иррациональные вопросы, и мы стремимся заставить мозг искать решение в другом направлении, заставить работать интуицию. Если хотите, можете назвать это изоб­ретательностью. Дзен объясняет, каким образом можно уловить момент вдохнове­ния, когда вы находите удовлетворяющий вас ответ – «кеньшо» (kensho). «Мысль изреченная есть ложь», язык человеческий не способен точно донести высказыва­емую мысль, да и не должен.
Буддизм заимствовал древнюю индийскую философию кармы, точно так же дзен подхватил идеи даосизма. Карма – признание того, что причина и след­ствия некоего поступка зависят от личной ответственности человека. Что бы с вами не происходило, – каким-то мистическим образом связано с вашими дей­ствиями. Если вы хотите дать этому рациональное объяснение (вы совершите ошибку, если попытаетесь дать определение), вам придется забыть о линейности времени и принять теорию реинкарнации (переселения душ).
Слово «Та» (Тао), как утверждают, не имеет прямого аналога в английском языке, да и в большинстве других, наверное, тоже. Если кратко, то оно означает «путь», предопределенный порядок вещей. В концепции дзен и даосизма большое внимание уделяется освобождению собственного «Я»; они поощряют отречение от индивидуальности. Даосизм основан на использовании принципов равновесия, Инь и Янь, на уважении природного порядка. На соблюдении принципа равновесия основаны и парадоксы, и китайские поговорки, поражающие западного человека.
Стрелок из лука, владеющий дзен, умеет представить себя стрелой, которая летит точно в цель. Он не стремится контролировать каждое свое движение, но его стрелы кучно ложатся в центре мишени, хотя для человека, воспитанного в тра­дициях западной цивилизации, слова о том, что стрелок стремился отождествить себя с луком и стрелами звучат абсурдно.
Маркетологи не способны поднять волну моды на какой-то товар, лучшее, что они могут сделать, – держаться на ней, пользуясь возможностями, предоставляемы­ми той или иной вещью. Конечно, они должны влиять на события, стремиться преду­гадать тенденции развития – тому, кто первым начнет действовать, гарантирован успех. Фортуна и «Тао» – вне власти человека, и все же его активность – неотъемлемая составляющая успеха (еще один парадокс). Когда-то, еще во време­на Будды, некий Сан Тзу (Sun Тги, а может, просто группа аналитиков, объединив­шихся под этой «маркой») создал произведение, называвшееся «Искусство веде­ния войны». Многие из его положений покажутся рационалисту парадоксальными или надуманными, изложение – общим, расплывчатым, но именно к такой манере повествования были приучены читатели, ради которых писалась эта книга. И более того, именно в этом заключается ее основной смысл. Бессмысленно давать точные указания о том, как добиться успеха в сражении; если рецепт сработал, он мгновен­но становится общим достоянием. То же самое и в маркетинге: простых правил достижения успеха не существует.
Парадоксы Сан Тзу заставляют читателя взглянуть на окружающий мир иначе. Вот почему автор призывает прочитывать по несколько слов в неделю, а осталь­ное время посвятить медитации и размышлениям. Естественно, вряд ли хоть один современный маркетолог найдет достаточно времени, чтобы медитировать над страницей книги, написанной 2500 лет назад, в течение семи дней. Тем не менее принципы, в ней проповедуемые, имеют непосредственное отношение к со­временным маркетинговым кампаниям. Международный управляющий маркой, работающий в тихоокеанском регионе или сражающийся с китайскими или япон­скими конкурентами, должен обязательно познакомиться с «Искусством веде­ния войны».

Маркетинг как парадокс

Маркетинг соткан из противоречий. Сначала его краеугольным камнем счита­лись личные продажи, затем внимание переключилось на позиционирование мар­ки. У каждого маркетингового гуру – своя собственная особая формула. Мар­кетинг находится в постоянном движении. Время или новые правила игры устра­няют некоторые противоречия.
Мы должны освободить место идеям из другого, иррационального измерения. Никто не требует от вас необдуманных и неразумных решений. Анализ, логика, порядок и правильная последовательность жизненно необходимы, но не более того. Они вряд ли помогут вам в конкурентной борьбе. Одно из основных досто­инств исследований в том, что они позволяют предугадать основанные на логике шаги конкурентов. Однако рациональность не позволяет ни удивить конкурентов, ни обрадовать потребителей.
Вы хотите развить интуицию? Учитесь у дзен. Фокус заключается в том, чтобы на основе наших рациональных инстинктов построить принципиально новый спо­соб познания и осмысления мира. Вот несколько знакомых нам маркетинговых па­радоксов:
• Что важнее: кратковременная или долгосрочная прибыль?
• Что должно быть на первом месте: потребности или средства их удовлетво­рения?
• Кто для вас более значим: покупатель или конечный потребитель? А может быть, победа в конкурентной борьбе?
• Действительно оригинальные программы не поддаются количественной оцен­ке, но если вы не можете их оценить, не стоит ничего предпринимать.
• Стратегия позиционирования должна реализовываться без учета позициони­рования.
• Жизненно необходимо, чтобы продукт соответствовал требованиям местного рынка; не менее существенна глобальная координация продвижения марки.
Очень немногие маркетологи следуют дзен; существуют другие способы разви­тия интуитивного и творческого образа мышления. Период концентрации и ра­зочарование, вызванное временными проблемами, – общие элементы западного и восточного подходов. Общим также является стремление освободить мозг от ненужных мыслей. Однако, подобная медитация не для новичков в дзен. Уединение, умственная сосредоточенность, тишина и медитация не сочетаются с темпом современной жизни. Однако, если вы отважились на первый шаг, попробуй­те сосредоточить свое внимание на дыхании. На смену стремительным темпам со­временной жизни приходит успокоение, вы получаете возможность переключить внимание на другие вещи.
В более знакомом нам мире многие испытывали на себе феномен, когда кажется, что умственная сосредоточенность не имеет никаких видимых эффектов, но, спу­стя один-два дня, без всяких усилий, само собой приходит решение. Блестящая идея возникает во время похода в магазины или когда вы принимаете душ. Идеи приходят к нам, когда мысли «бродят» сами по себе.
Маркетинг соткан из парадоксов. Человек, воспитанный в традициях западного рационализма, погружаясь в океан рынка, чувствует себя в нем несколько неуют­но в отличие от выходцев с Востока. Мы избавляемся от дискомфорта, превращая парадокс в проблемы, которые пытаемся решить с помощью логического анализа, забывая в спешке о творчестве. А руководитель компании, разочарованный отсут­ствием в планах развития марки даже намека на оригинальность, отсылает его на доработку. В соответствии с дзен, разочарование тоже позволяет достигнуть же­лаемого результата, но намного чаще оно просто отнимает время, необходимое для поисков решения.
Затяжка времени не решает проблемы. Предпочтительнее освободить его в процессе реализации плана, в процессе познания противоречий рынка. Сегодня са­мые разные организации предлагают нам программы развития творческих способ­ностей; некоторые из них откровенно хороши, другие не менее откровенно глупы. Слишком часто мозговой штурм проводится недисциплинированно и заканчива­ется поражением атакующих. «Детские игры» могут быть частью процесса поис­ка решения, они доставляют истинное удовольствие участникам, но попытка опо­ры на вполне обыденные вещи чаще всего оказывается неэффективной. Вряд ли новомодные методы могут заменить истинный дзен, все они «заражены» рацио­нальностью.
Маркетинг – это быстрые, решительные действия. Однако они эффективны только в случае, когда вы творчески их направляете. Если вам удалось найти нетривиальное решение, действуйте. Дзеном мы называем способность жить в парадоксальных ситуациях, которые позволяют взглянуть на вещи под необыч­ным углом зрения. Корни маркетинга уходят в дзен.

ТЕМА

ДЗЕН СЕГОДНЯ

• Маркетинг полон парадоксов и противоречий. Дзен учит, что решение позво­ляет найти не рациональность, а отражение.
• Главная обязанность маркетолога состоит в том, чтобы расшевелить, заста­вить бурлить рынок и найти минутку для дзен.

PS
Вал,
Надеюсь, тебе понравилась прогулка по малоизученным уголкам маркетинга. По сути своей маркетинг – очень серьезное занятие, но иногда он бывает до­вольно забавным. Он выводит организацию на тропинку, ведущую к цели. Боль­шинство промышленных компаний стремятся к получению краткосрочной прибыли и увеличению марочного капитала, цели общественных организаций заключаются в привлечении новых членов и удовлетворении нужд потреби­телей, Маркетинг занимается серьезными вопросами, что делает его увлека­тельным и интересным. Приятно иметь дело и с самими маркетологами. Они помешаны на классификациях, понимая, что потребности каждого из нас раз­личны. Заслуги некоторых из маркетологов высоко оценены в самых извест­ных университетах, другие с трудом получили среднее образование. Одни – излишне рациональны, другие – хватаются за любые безумные идеи. Если между ними и существует какая-то связующая нить, то это только глубокое понимание окружающего мира. Они научились управлять волнами моды, но не они их инициируют,
Всего хорошего, я надеюсь, ты не разочаруешься в своих новых обязанно­стях. Наслаждайся ими.

Приложение Литература для дальнейшего чтения

В течение тридцати лет основным учебником по маркетингу является книга Филипа Котлера «Маркетинговое менеджмент» (Marketing Management by Philip Kotler)1 [1 На русском языке существуют три издания этой книги. Первая называлась «Управление маркетингом», вторая – «Основы маркетинга». Третья – то самое девятое издание, о кото­ром говорит Тим Амблер, – выпущена издательством «Питер Ком» в 1998 г. под названием «Маркетинг менеджмент». – Прим. ред.]. Девятое ее издание насчитывает свыше 800 страниц, на которых вы найдете все, что вы хотите знать о маркетинге в его неоклассической версии. Чтение объемного фолианта требует времени, но ценность содержащейся в нем информации несомненна. Филип Котлер навел порядок и поддерживает дисцип­лину в каждом разделе маркетинга.
Конкуренцию ему может составить разве что поразительно ясный и глубокий учебник Питера Дойля «Менеджмент: стратегия и тактика» (Marketing Management and Strategy by Piter Doyle)2 [2 Этот учебник получил приз «Лучшая книга по менеджменту в Европе». Второе издание этой книги вышло на русском языке практически одновременно с ее английским оригиналом. См.: Питер Дойль «Менеджмент: стратегия и тактика». – СПб.: Питер Ком, 1999. – Прим. ред.].
А вот еще несколько серьезных книг.
Книга Глена Урбана «Введение в маркетинговые стратегии» (Advanced Marketing Strategy: phenomena, analysis and decisions by Glen Urban. – Prentice Hall, 1991) требует немалых интеллектуальных усилий, ориентирована на серьезных аналитиков.
Проблемам промышленного маркетинга и маркетинга услуг посвящены работы Кристофера Лавлока «Управление в сфере услуг» (Christopher Lovelock's Managing Services. – Prentice Hall, 1992) и Томаса Спеха «Маркетинговое управление в бизнесе» (Tomas Speh's Business Marketing Management. – Dryden Pressi, 1985).
Проблемам международного маркетинга посвящено множество учебников. Среди них выделяется труд французского специалиста Жана-Клода Узуниера «Междуна­родный маркетинг» (International Marketing by Jean-Claude Usunier. – Prentice Hall, 1993). Большинство других принадлежат перу американских авторов, кото­рые, кажется, пытаются преодолеть свой этноцентризм.
Конфликтная парадигма (или стратегия) маркетинга кратко изложена в класси­ческой работе Майкла Портера «Конкурентные стратегии» (Michael Porter's Competitive Strategy. – The Free Press, 1980).

<<

стр. 3
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ