стр. 1
(всего 2)

СОДЕРЖАНИЕ

>>


Библиотека
технологического
предпринимательства







ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ
ФИРМА:
МЕНЕДЖМЕНТ
И МАРКЕТИНГ


СБОРНИК СТАТЕЙ












Академия народного хозяйства
при Правительстве Российской Федерации








Москва
1997




ББК 65.053
У66

Общая редакция доктора технических наук Н.М.Фонштейн


У66 Технологическая фирма: менеджмент и маркетинг / Сост. и общ. ред. Н.М.Фонштейн. - М.: "ЗелО", 1997.- 352 с.

Подготовка и издание настоящего сборника финансировались совместно Фондом "Международный инкубатор технологий" (Грант No. 110-0005-G-00-4034-00 Агентства международного развития США) и Фондом содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере. Сборник является пятым выпуском в серии "Библиотека технологического предпринимательства" и продолжает тематику предыдущих выпусков: "Управление инновациями: факторы успеха новых фирм"; "Коммерциализация технологий: мировой опыт российским регионам"; "Коммерциализация интеллектуальной собственности: проблемы и решения" и "Инвестирование в инновационный бизнес: мировая практика - венчурный капитал". В настоящем сборнике представлены статьи преимущественно зарубежных авторов, а также учебные материалы университетов США и Великобритании по специальности 'Технологический менеджмент".
Тематика сборника - стратегия управления технологическими предприятиями, интегрирующая приоритеты потребительского спроса и знание рынка с технологической, компетенцией фирмы, а также широкий спектр проблем маркетинга технологического продукта. В сборник включены обзорные статья, посвященные инновациям продукта и технологических процессов, анализу ключевых проблем продвижения технологического продукта от идеи до рынка, а также управлению инновациями как таковыми.
Сборник предназначен для руководителей и сотрудников технологических фирм, научно-исследовательских организаций, планирующих коммерциализацию своих разработок, государственных и частных организаций, занимающихся • поддержкой и развитием технологического бизнеса, инвесторов, начинающих предпринимателей.
Готовятся к изданию следующие выпуски серии.

ББК 65.053

ISBN 5-86483-040-2
(c) Центр коммерциализации технологий АНХ,
перевод, составление, оформление, 1997



Содержание
От редактора серии 6
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЯМИ НАУКОЕМКИХ ОТРАСЛЕЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ (Вместо введения) 9
Асмолова М.Л., Фонштейн Н.М. 9
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТЕХНОЛОГИИ 15
Г. Игорь Ансофф 15
Принципиальное различие двух технологических революций 15
Модели достижения успеха в бизнесе 15
Сближение различных функциональных ориентации 16
Стратегическая ориентация 17
Проблемы управления "технологическим приводом" 19
Управление ассортиментом продукции 21
Управление заменой устаревшей технологии 22
Менталитет и организаторская культура руководителей 23
Компетентность в области стратегического менеджмента 24
Как преодолеть сопротивление изменениям 26
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТЕХНОЛОГИИ: ИНТЕГРИРОВАНИЕ СОЗДАНИЯ ТЕХНОЛОГИИ С ПЕРСПЕКТИВАМИ СПРОСА 27
Дуглас Т. Браунлай и Дуглас К.Макбет 27
Введение 27
Стратегический аспект технологий 28
Прогнозирование технологий - выбор способов интеграции и коммуникации 30
Ориентация руководства 34
Заключение 36
ОБЪЕДИНЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ С БИЗНЕС-ПЛАНОМ 39
Джон Г. Линдхольм мл. 39
Введение 39
Растущая значимость технологии управления 40
Технологии и связанные с ними проблемы 40
Объединенное рассмотрение технологических и бизнес-факторов 41
Руководство по использованию объединенного подхода 44
Преимущества объединенного планирования 44
Проверка на сбалансированность 45
Заключение и основные выводы 46
КАК РАЗРАБОТАТЬ ТЕХНОЛОГИЧЕСКУЮ СТРАТЕГИЮ 47
Дэвид Форд 47
Что такое технологическая стратегия 47
Почему важна технологическая стратегия 48
Почему так трудна для фирм разработка хорошей технологической стратегии 50
Как разработать технологическую стратегию 51
Разработка постоянной технологической стратегии 54
Заключение 59
БУДУЩЕЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 61
У. Вертер, Э. Берман, Э. Васконсельеэ 61
Парадигма развивающейся технологии 61
Вне стратегической парадигмы 63
Приобретение технологии 63
Барьеры на пути эффективного приобретения технологии 63
От приобретения технологии - к ее усвоению 64
Ключи к усвоению технологии 64
Организация развертывания технологии 65
Технология и будущее 67
ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ В СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ ПРОЕКТОМ 69
Зинов B.Г., Екаев В.А. 69
НАЧАЛЬНАЯ СТАДИЯ ИГРЫ -ОТ ИДЕИ ДО РАЗРАБОТКИ 77
Первые несколько ходов игры 77
Тригерная роль идей 77
Одиннадцать способов получить большее количество и качество идей новых продуктов 78
Получение идей изнутри компании 82
Схемы получения предложений 83
Методы группового творчества 84
Время на поиск 85
Банк идей 86
На пути к Стадии 1. Предварительное исследование 87
На пути к Стадии 2. Детальное исследование (конкретного варианта бизнеса) 91
На пути к разработке нового продукта 110
ЭКОНОМИЧЕСКИ ЭФФЕКТИВНАЯ РАЗРАБОТКА НОВОГО ПРОДУКТА 120
Майк Уолкер 120
Качественные характеристики продукта 120
Объединенный анализ 121
Метод расчета себестоимости на основе анализа деятельности предприятия 121
Анализ полезности свойств и данных по себестоимости 122
Проектные разработки 122
Компьютерное моделирование 123
ИННОВАЦИЯ ПРОДУКЦИИ 124
1.Общие сведения 124
2. Основные способы улавливания рыночных сигналов 130
3. Технические условия и развитие концепции 132
4. Разработка продукта 134
5. Разработка рынка 139
6. Выход на рынок, изучение и реинновация 144
ИННОВАЦИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ 146
1. Общее представление 146
2. Обработка сигналов 151
3. Разработка стратегической концепции 155
4. Поиск и изучение 160
5. Внедрение 164
6. Обучение 166
МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ ИГРОКОВ С МАЛОЙ ДОЛЕЙ РЫНКА 172
Эдвард Я. Диминго 172
Действительное положение на рынке 172
Удержание своей позиции 173
Защита доли рынка 173
Возведение специальных барьеров 173
Предупреждение о возмездии 175
Предупреждение атаки 175
Некоторые уроки 176
МАРКЕТИНГОВАЯ БЛИЗОРУКОСТЬ 178
Теодор Левит 178
Цели, обреченные на неудачу 178
Миф о спасительной роди роста народонаселения 181
Давление массового производства 185
Опасности НИОКР 189
Заключение 192
Внутреннее ощущение величия 193
ЗАРУБЕЖНОЕ ПАТЕНТОВАНИЕ КАК ЭЛЕМЕНТ МАРКЕТИНГА НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИХ РАЗРАБОТОК 194
Буряк.М. 194
1. Введение 194
2. Стратегия патентования 196
3. Анализ возможностей, предоставляемых международными соглашениями 198
4. Евразийская патентная конвенция 203


От редактора серии
Продолжая пополнение "Библиотеки технологического предпринимательства", мы движемся от общих вопросов, обозначенных в первых двух выпусках ("Управление инновациями: факторы успеха новых фирм" и "Коммерциализация технологий: мировой опыт - российским регионам"), к частным. От общего перечня проблем становления малой технологической фирмы, своего бизнеса -- к собственно технологии успеха. От описания факторов, способствующих успеху становления новой фирмы - к конкретному рассмотрению каждого из ключевых аспектов деятельности и различных ловушек для начинающего бизнесмена, какими, например, являются вопросы правовой охраны и использования интеллектуальной собственности ("Коммерциализация интеллектуальной собственности: проблемы и решения") или выбор оптимальной схемы финансирования ("Инвестирование в инновационный бизнес: мировая практика - венчурный капитал").
Настоящий выпуск посвящен организации деятельности технологической фирмы от разработки до выпуска нового продукта или технологии на рынок. Ключевыми факторами успеха этой решающей циклически повторяющейся деятельности являются организация стратегического управления жизнеспособностью фирмы (ее менеджмент) и правильное понимание приоритетов рынка (маркетинг).
Нас можно было бы упрекнуть в излишнем пристрастии к иностранным словам. По-видимому, в некоторых случаях можно было бы, действительно, заменить слово "менеджмент" на "управление". Например, "технологический менеджмент" более понятен в терминах "управления технологиями".
И все-таки мы оставляем в названии выпуска иностранные оригиналы, делая это по целому ряду причин.
Прежде всего, вместе с этими словами, пришедшими в нашу литературу по экономике менее 10 лет назад, пришли не просто новые понятия, не имевшие тогда российских аналогов, но и не имеющие аналогов виды деятельности. Более того, каждое из слов - как "менеджмент", так и "маркетинг" - является более конкретным и одновременно более многозначным, чем их формальный перевод.
Существовавшая ранее наука управления принципиально отличается от менеджмента, который подразумевает управление на уровне хозяйствующего субъекта, действующего в рыночных условиях. Занимаемая позиция и ответственность менеджеров, в зависимости от масштаба управляемого подразделения, типа контракта с ними и успеха деятельности, может предоставить им шанс стать миллионерами или оставить семью без крова и хлеба. Формальный перевод такого термина, как "управление", охватывает и государственное управление, и многие другие сферы человеческой деятельности, в том числе полностью лишенной личной предпринимательской ответственности и риска.
С другой стороны, менеджментом называют как процесс организации управления, так и собственно команду управленцев.
Что касается маркетинга, то и здесь не менее сложное двуединство смыслов.
Маркетингом в России иногда (очень узко) называют исследование рынка, его разведку во имя коррекции разработки нового продукта, хотя в целом это - вид деятельности, направленный не только на изучение потребительского спроса, но и на его удовлетворение. То есть это и формирование некоего технического задания на новую разработку продукта, технологии или услуги, и последующее продвижение и физическое распространение выполненной разработки для удовлетворения нужд пользователей.
Помимо этих причин, сохранение иностранных слов в названии выпуска имеет целью подчеркнуть происхождение большей части статей настоящего сборника, которые переведены из основных журналов по коммерциализации технологий и организации технологического бизнеса или признанных учебных курсов по данному вопросу.
Мы уже не можем себе позволить учиться на собственных ошибках. Понятие "рынок" пришло к нам на десятки лет позже, чем к остальным странам. В то же время условия изоляции, в которых находились оборонные фирмы и государственные научные центры Запада, были достаточно близки к условиям внеэкономического принуждения, присущего всем социалистическим предприятиям. Поэтому, когда прекращение холодной войны резко сократило финансирование военных разработок, многие тысячи западных ученых так же впервые столкнулись с рыночными реалиями, как и разработчики России. Принципиальной разницей явилось только окружение, понимающее законы рынка, немедленная сфокусированность на задачах коммерциализации технологий многих западных школ бизнеса, быстрая реакция и необходимая коррекция правовых норм, создание многочисленных инкубаторов технологий и научных парков.
Проблемы коммерциализации технологий, эффективного использования научно-технологического потенциала остаются достаточно острыми для стран Запада до настоящего времени. Однако методологические разработки и практический опыт, которые приобрели научные центры Запада, практика реструктурирования, получившая наибольшее развитие в течение 10-ти последних лет, а также усилия многих научных школ и специалистов - предоставляют нам уникальную возможность избежать дорогостоящих ошибок, используя чужой опыт.
Как и все предыдущие, настоящий сборник имеет целью способствовать успеху технологических фирм России, в том числе путем передачи и обобщения опыта западных стран (преимущественно СЩД и Великобритании). Как полагают авторы приводимых статей, ключ к успеху - понимание и учет приоритетов рынка при разработке и совершенствовании продуктов и технологических процессов.
Известен ряд прорывных технологий, о которых никто и не смел мечтать и которые, несмотря на "незаказанность", со временем находили широчайшие применения. Последний (по времени) яркий пример такого рода - Интернет. Однако подавляющее число успешных предприятий только потому достигало успеха, что вместо внедрения на рынке чего-то созданного озаренным умом, направляло усилия этого ума на создание заведомо нужных продуктов и технологий (см. обзор М.Асмоловой).
Доминанта рынка в разработке продукта или технологии, однако, не должна превращаться в доминанту менеджмента, которая может опасным образом исказить стратегию компании, отклонив ее от ключевой компетенции или от сложившихся технологических возможностей. Этому посвящены статьи Г.Ансоффа, Д.Браунлая и Д.Линдхольма.
Стратегический менеджмент, о котором идет речь также в статьях Д.Форда и У.Вертнера, в последние годы является одним из стержневых вопросов развития методологии менеджмента на Западе.
Описания сквозной процедуры развития разработки и ее продвижения на различных стадиях инновационного процесса содержатся в приведенной главе известной книги Р.Купера, статье М.Уолкера и приведенных разделах учебных материалов Брайтонского университета.
В качестве важнейшего фактора успеха во всех приведенных материалах отмечается необходимость, чтобы стратегия бизнеса (и соответствующий бизнес-план) технологической компании органически ориентировались на потребителей.
Конкретные варианты поведения на рынке рассмотрены в статьях Э.П. Диминго ("Маркетинговая стратегия игроков с малой долей рынка") и Т.Левита ("Маркетинговая близорукость").
И, разумеется, особое место в стратегии управления технологической фирмой должны занимать вопросы надлежащей правовой охраны интеллектуальной собственности (статья В.Т. Зинова и В.А. Екаева).
Можно посетовать на многочисленные повторения схемы действий в различных работах и подчеркивание различными авторами роли одних и тех же рекомендаций, часто находящихся на уровне здравого смысла, однако многие рекомендации остаются не менее здравыми и полезными и при многочисленных повторениях, уложенные в некоторую структуру, становятся системой и, пусть эмпирической, но наукой.
Хочется надеяться, что конкретные примеры успеха или провалов известных фирм сделают приведенные рекомендации менее раздражающими в своей кажущейся очевидности.
Во многих работах подчеркивается важность управления персоналом, способности коллектива к самообучению, образования.
В этой связи представляется актуальным сказать несколько слов об учебной программе Центра коммерциализации технологий Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, которая развивалась параллельно с изданием настоящих выпусков, получивших, к нашей радости, одобрение многих читателей.
В настоящее время Центр перешел от краткосрочной программы "Технологический бизнес" и отдельных учебных модулей, посвященных различным аспектам наукоемкого бизнеса, к долгосрочной программе подготовки специалистов с высшим, в том числе вторым, образованием (магистров) по специальности "Технологический менеджмент" (специализации "Коммерциализация технологий" и "Предпринимательство в научно-технической сфере"), а также к профессиональной переподготовке и повышению квалификации по этим специализациям.
В основе разработанной программы - принятые в России требования к подготовке магистров, а также анализ и обобщение содержания зарубежных программ по специальности 'Технологический менеджмент" ряда университетов Европы и США, прежде всего Массачусетского технологического института и Технологического университета штата Джорджия (США), опыт Брайтонского университета (Великобритания) и Университета г. Твенте (Нидерланды), а также Техасского университета в г.Остине (США), выпускающих магистров по специализации "Коммерциализация технологий".
Исходя из близости практического опыта и сложившегося сотрудничества, основным партнером программы выбран Техасский университет в Остине, при котором более 20 лет функционирует один из лучших в США (золотая медаль 1994 г.) инкубатор технологического бизнеса. Разработчик учебной программы Техасского университета - институт 1C2 - передает Центру коммерциализации технологий АНХ право перевода и издания учебных материалов по 12 специальным предметам.
В этой связи последующие выпуски настоящей серии будут преимущественно готовиться как учебные пособия к планируемой магистерской программе. В подготовке как адаптированных переводов американских и европейских учебников, так и оригинальных пособий базового курса будут принимать участие преподаватели АНХ, МГУ, ГАУ, РИИСа и др.
Хочется надеяться, что скромные книжечки нашей "Библиотеки" займут неформальное место в повседневной жизни технологических фирм и будут способствовать их успеху.


Руководитель Центра коммерциализации технологий -
директор Международного инкубатора технологий,
профессор, доктор технических наук Н.М.Фонштейн


СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЯМИ НАУКОЕМКИХ ОТРАСЛЕЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ1 (Вместо введения)
Асмолова М.Л., Фонштейн Н.М.
Центр коммерциализации технологий АНХ при Правительстве РФ

Бизнес, основанный на преобразовании новых научных знаний в новые продукты и услуги для рынка, с реализацией в виде инновационных, или наукоемких, либо технологичных компаний, характеризуется высоким риском. Однако коммерческий успех такого наукоемкого бизнеса может быть значительно выше, чем при увеличении продажи уже известного товара. В России предпринимательство в научно-технической сфере делает первые шаги, что определяет существенные трудности при формировании и осуществлении надлежащей стратегии управления.
Создание (выделение) инновационной фирмы означает переход от академической научной деятельности к предпринимательству, бизнесу. Это сложный переломный процесс в жизни каждого человека, даже если бы не было столь высокого риска неудачи.
За рубежом в ряде случаев университет или научно-исследовательский институт разрешает своим сотрудникам заниматься предпринимательской деятельностью по совместительству. Это позволяет человеку, работающему в науке, проверить свои идеи до ухода в бизнес. Процесс выделения новой фирмы из академического учреждения даже финансируется небольшими средствами на организацию дела или облегчается перемещением в технопарк или инкубатор.
Начало собственного нового бизнеса внутри большой компании является более сложным случаем. Иногда инженеры действительно начинают разработку своей идеи, продолжая работать в исходной компании. Но компании не всегда разрешают посвящать даже свободное время такой разработке, тем более что сотрудники в этом случае используют оборудование, материалы компании для работы над собственной идеей.
Кроме того, могут возникнуть проблемы и с правами интеллектуальной собственности. Многие компании и университеты ревниво относятся к идеям, возникшим у служащих, работавших ранее у них в компании. Человек, начинающий свое собственное дело в такой ситуации, должен быть твердо уверен, что он имеет право на интеллектуальную собственность, созданную в рамках материнской организации. Ничего не может быть хуже того, когда в случае успеха новой компании кто-нибудь из служащих прежней организации или ее руководство подаст в суд по вопросу, связанному с интеллектуальной собственностью.
В зарубежной литературе различают четыре различных вида компаний наукоемких отраслей:
- Товарные или производственные компании.
- Научно-исследовательские или инжениринговые фирмы.
- Консультационные фирмы.
- Дистрибьюторские компании.
Наибольший интерес вызывают компании, занимающиеся новыми продуктами - товарные или производственные компании. В ее основе чаще всего чья-то блестящая идея (технология), которую автор продает (передает) в компанию, которая создает с ее использованием товарную продукцию. Научно-исследовательские (инжениринговые) фирмы занимаются научными разработками и исследованиями для производственных компаний, обеспечивая их техдокументацией, иногда компонентами или проводя анализ рынка нового продукта (технологии). Консультационные фирмы, в том числе в области трансфера и коммерциализации технологий, продают услуги в технических областях. Компании-дистрибьюторы распространяют оборудование, связанное с высокими технологиями и требующее узкой специализации.
Риск, связанный с началом наукоемкого бизнеса, классифицируют в виде трех категорий, связанных с:
- неопределенностью рынка;
- трудностью управления бизнесом;
- размером инвестиций.
Неопределенность рынка наукоемкого бизнеса отличает его от всех других бизнесов, поскольку на рынок выводится новый продукт, когда реакция потенциальных пользователей оценивается с помощью ряда экстраполяции.
Соответствующий риск тем меньше, чем ближе разработка новой технологии, нового продукта к реальной потребности рынка.
Однако остается неопределенность, связанная с изменением рынка в ходе самой разработки продукта (технологии). Этот вид риска определяется соотношением продолжительности разработки и характерного срока жизни технологии или продуктов на рынке, что необходимо предусмотреть в стратегии бизнеса.
Специфическим видом риска наукоемкого бизнеса являются трудности в управлении, прежде всего потому, что даже на Западе управление научными исследованиями и разработками редко ведут профессионалы менеджмента. Полагают, что весьма важно уже на этапе НИОКР иметь команду профессиональных управляющих, которые знают не только научную и техническую стороны, но также и науку управления, имея необходимую квалификацию в управлении инновациями и коммерциализации технологий.
Часто ученые и разработчики недовольны таким управлением, считая, что менеджер ограничивает их творческий процесс. Поэтому специальным аспектом технологического менеджмента является не просто умение работать с персоналом, но и понимание психологии ученых и изобретателей. Умение стимулировать творческую деятельность, и при этом обеспечить соблюдение технических параметров проекта и сроков работы. Это означает, что управление инновационным предприятием должно быть в отличие от однобокой рыночной ориентированности технически ориентированным, а менеджеры должны также хорошо понимать и техническую сторону процесса создания продукта (технологии).
Другой проблемой управления наукоемким бизнесом является масштабный эффект. Навыки управления, приобретенные в лаборатории или в компании, где работают 5-6 человек, принципиально отличаются от приемов управления фирмой, где работают 30 и тем более 100 человек. Очевидно, что для обеспечения процветания и успеха компании, где работают сотни человек, понадобятся другие приемы и методы управления. В то же время важнейшей особенностью наукоемкого бизнеса является постоянный и достаточно большой рост числа служащих.
Управление растущей компанией - сложная профессиональная задача управления. В результате имеется много примеров, когда инициаторы (основатели) бизнеса вынуждены оставить свою компанию после того, как она достигает определенного размера, потому что психологически начинают чувствовать себя неуверенно, управляя большой фирмой. Но прежде чем основатель компании начнет это понимать (и хорошо, если он понимает это сам и вовремя), через определенный период большой напряженности проходит команда управления в целом. Особенности управления, связанные с ростом численности компании, также являются одной из важных черт наукоемкого бизнеса.
Важным фактором снижения риска является выбор стратегии управления в соответствии с квалификационным уровнем и навыками управления. Рискованно начинать деятельность по продаже товаров сразу на большом и широком рынке, если руководители не обладают достаточным опытом и знаниями специфики такой деятельности. Стратегия начала деятельности компании определяет реальную степень риска и может предусматривать варианты его снижения.
Существенное влияние на успех нового предприятия оказывает также и выбранный тип деятельности молодого коллектива. Отражая связь характера деятельности с риском нового бизнеса, западная литература обозначает соответствующие компании как "жесткие" или "гибкие" (см. рис.1.)
Наименьшая степень риска характерна для "гибких" компаний, которые занимаются деятельностью по контрактам, либо оказывают консультационные услуги, получая гарантированный доход с самого начала своей деятельности.
Стратегия начала бизнеса в форме пользующихся спросом консультационных и других услуг, которые могут включать проектирование, проведение испытаний, подготовку аналитических обзоров, эффективна как вследствие минимальных рисков бизнеса, так и минимально необходимых начальных вложений. Такого рода компании могут развиваться, наращивая объемы и диапазон деятельности в течение достаточного периода времени, когда и основатель компании может иметь достаточное время для приобретения необходимого опыта, начиная бизнес в облегченных условиях, и необязательно содержать большое количество персонала.
Следующему уровню риска соответствуют компании, занимающиеся научными исследованиями и разработками по контракту. Такие компании осуществляют научные исследования, либо создают какие-то виды оборудования или изделий по заказам других компаний. Такие компании могут иметь постоянный доход, если они выполняют все контрактные обязательства. Причины, по которым такие компании являются несколько более рисковыми, чем консультационные фирмы, объясняются следующим:
- необходимы несколько большие затраты на приобретение оборудования и содержание персонала;
- для этого рынка характерна более высокая степень конкуренции;
- выполнение заказов вовремя и с минимальными издержками может столкнуться с проблемами управления;
- проблема управления научными исследованиями и разработкой дополняется сложностью управления необходимым производством.

Степень риска
Тип компании
Вид деятельности
Характеристика
ВЫСОКАЯ
"Жесткие" компании
Рисковое производственное предприятие
Собственное производство
Производство по субподряду

Массовый рынок
Сборка комплектующих
"Ниши" рынка

Рисковые НИОКР
Смешанные предприятия
Производство и контрактные работы
НИОКР по контракту
Производство стандартных изделий
Дистрибьюторские компании
Сбыт на рынке по заказам
Основной сбыт
Сбыт с увеличением стоимости
"Гибкие" компании
Субподряд
Заказные НИОКР

НИОКР по контракту
Модель расширения ассортимента с учетом покупательского спроса
Контракты на разработку одного конкретного товара
НИЗКАЯ
Консультационные услуги
Проектирование
Испытания
Аналитические обзоры
Рис.1. Связь степени риска с видом деятельности для выбора стартовой стратегии

Наиболее высокая степень риска характерна для "жестких" компаний, выходящих на рынок с некоторым продуктом, который разработали, не слишком задумываясь о конкретном потребителе. То есть риск велик уже на стадии НИОКР. Когда компания только разработала продукт, она уже ориентирует его на определенных покупателей, но контрактов с ними еще нет. Понятно, что на старте такой компании риск очень велик. Но, с другой стороны, если удается выйти на рынок и удовлетворить спрос, то вознаграждение в виде возврата денег от продаж может превысить все ожидания.
Для управления деятельностью "жестких" компаний, как правило, требуется не просто больший управленческий опыт, но и профессиональные знания, потому что стратегия управления такими компаниями требует управления не только научными исследованиями и разработками, но и производством. И кроме того, особо значительным фактором успеха является интегрированный в стратегию управления фирмой маркетинг.
Методы, которые позволяют уменьшить риск "жестких" компаний, прежде всего подразумевают эффективные поиски ниши для продукта фирмы на рынке - лучше всего в виде высоко специализированного, небольшого по размеру сегмента рынка, без слишком высокой конкуренции. Для такой удачи необходимо хорошее знание рынка и уверенность, что предлагаемый продукт отвечает специализированной потребности выбранной ниши рынка.
Вторым и очень рекомендуемым методом уменьшения риска нового бизнеса является практика, при которой новая "жесткая" компания закупает опробированные и признанные рынком комплектующие у других компаний, встраивая их в свое новое изделие.
Еще меньший риск может быть достигнут, если новой компании наукоемкого бизнеса удается осуществление поставок своих продуктов в виде комплектующих для апробированных рынком изделий - например, в компании разработано высокоспециализированное программное обеспечение, которое может улучшить САПР, и удается продать его компании, занимающейся САПРом.
Важным способом снижения риска является ориентация на массовый рынок. На самом деле, здесь требуется много усилий, чтобы достичь результата, достаточно сложная система маркетинга, однако, при правильной стратегии выход даже на небольшую долю массового рынка означает выживание начинающей компании.
Можно комбинировать эти стратегии, добиваясь максимального снижения степени риска на этом критическом этапе деятельности наукоемкой компании.
Последовательные этапы деятельности гипотетической успешной компании можно рассматривать как удачный компромисс разработок по контракту, а затем поставок комплектующих, прибыль от которых может быть вложена в собственные разработки и производство для конкретной рыночной ниши.
В то же время очень редко компания, которая хорошо управляет исследованиями и разработками по контракту, может также хорошо управлять деятельностью в определенной нише рынка. Ошибка многих компаний и особенно их руководителей именно в том, что если, по их мнению, они хорошо управляли научными исследованиями, то они так же хорошо смогут управлять производством. На самом деле, это - различные виды деятельности и по содержанию, и по сопутствующим рискам, которые требуют совершенно различных методов и подходов как менеджмента, так и маркетинга.
И, наконец, последний тип компаний наукоемкого бизнеса - это компании-дистрибьюторы.
Один из видов их деятельности - это "обычный сбыт", что подразумевает обыкновенные посреднические операции, когда покупается конкретный продукт какого-либо поставщика и затем продается различным потребителям. Однако особенностью наукоемкого бизнеса является то, что, как правило, нельзя, закончить поставку продукта продажей покупателю. Потребитель ждет оказания услуг по обслуживанию товара, выполнения работ, связанных с его наладкой и ремонтом. И обычно, чем более сложны технология и оборудование, тем выше требования к квалификации технических специалистов компании-дистрибьютора, чтобы можно было решать проблемы по мере их возникновения.


Финансирование "твердой" компании
Финансирование "мягкой" компании
Финансирование дистрибьюторской компании
Требует большего капитала, чем "мягкая" компания
Требует небольшого начального капитала
Такое же, как в "мягкой" компании
Обычно привлекает рисковый капитал венчурных капиталистов
Обычно источниками средств являются: личные сбережения, банковские займы
Использование благоприятных условий торговли
Требуется очень хороший бизнес-план
Необходимо, чтобы бизнес-план был убедителен для банка, но не был таким подробным, как у "твердой" компании
Использование возможностей при перепродаже
Рис. 2. Сравнение финансирования компаний разных типов

Другой вид деятельности компании-дистрибьютора называется "сбыт с увеличением стоимости". Это довольно интересный вид деятельности: покупают товары высоких технологий, затем что-то с ними делают, чтобы приспособить продукт к требованиям заказчика, и продают. Стоимость, по которой можно продать законченную систему, намного выше, чем стоимость отдельных ее составляющих. Этот процесс увеличения стоимости объясняет и сам термин - "сбыт с увеличением стоимости". Стратегия такого бизнеса характеризуется умеренной, средней степенью риска.
Степень риска и стоимость начала деятельности "гибкой" компании значительно меньше, чем "жесткой". Затраты, которые необходимы для начала деятельности "гибкой" компании, ниже ожидаемого дохода.
Конечно, в большинстве случаев общий объем получаемого "гибкой" компанией дохода значительно ниже, чем "жесткой" компании. Но с точки зрения банка "гибкая" компания может быть более надежна в финансовом отношении.
Таким образом, финансирование компании зависит от типа ее бизнеса и соответствующего риска. Ограничимся комментариями по некоторым специфическим источникам. О том, как достичь успеха у инвесторов, смотрите наш предыдущий сборник.
Традиционно считается, что "твердой" компании лучше ориентироваться на венчурный капитал, чем брать кредит в банке.
В противовес этому, "гибкие" компании сравнительно легко собирают средства на финансирование своего бизнеса. Часто они начинают свою деятельность за счет личного начального капитала и банковских займов.
Компания-дистрибьютор очень похожа на "гибкую" компанию и имеет много шансов на успех, особенно если удается использовать хорошо известный трюк: продавцам вы обещаете оплатить позже, а покупателей побуждаете заплатить прямо сейчас. В России это очень сложно сделать, но во всяком случае можно пытаться. Чем больший опыт имеют менеджеры компании, тем легче создать благоприятные условия торговли.
Важно получить адекватный объем финансирования на начальном этапе развития компании и правильно его распределить.
Один из удачных способов самофинансирования начала своего дела - продажа лицензии на производство нового продукта другой компании. Это особенно хорошо в ситуации, когда инициатор нового бизнеса имеет несколько идей: он может продать одну из своих идей по лицензии, а полученные деньги от продажи использовать для развития другой идеи или своего бизнеса.
В целом, инвестиции, которые необходимы для начала наукоемкого бизнеса, или стоимость проникновения на рынок состоит из затрат на НИОКР, производство и маркетинг.
Эти издержки изменяются в зависимости от той стратегии, которую изберет компания. Очевидно, чем выше необходимые вложения в старт компании, тем больше риск инвесторов и самих предпринимателей; поэтому тот, кто инициирует наукоемкий бизнес, должен стремиться максимально снизить стартовые затраты, иначе существует опасность, что он не найдет поддержки даже у своих сторонников.
Возможность сократить время до начала финансовой реализации проекта имеет важное двоякое значение: вдохновляет инвестора и уменьшает необходимые заемные средства.
На практике статистика утверждает, что большинство разработчиков являются оптимистами в отношении времени и стоимости их работы, и обычно приходится удваивать оценки времени и себестоимости по сравнению с показанными в бизнес-плане.
Ошибка в оценке времени и стоимости начального этапа развития бизнеса может стать катастрофой: деньги закончатся до начала реальной деятельности.
Поскольку минимизация требуемого объема средств в значительной степени снижает риск и увеличивает вероятность успеха нового дела, целесообразно рассмотреть некоторые способы уменьшения затрат на старт предприятия.
- По возможности снизить некоторые расходы. Например, не надо нанимать на работу лишний персонал, или нужных сотрудников раньше ввода их функций, а также делать другие расходы раньше того момента, когда это абсолютно необходимо.
- Держать на низком уровне вложения в оборудование. Не стоит создавать большие мощности до того, как бизнес встанет на ноги. На ранней стадии создания продукта целесообразно заключить контракт с компанией-производителем компонентов или даже узлов. Аналогично, если вам необходимо какое-то оборудование, например для испытаний, посмотрите, нельзя ли это оборудование арендовать.
- Договориться с поставщиками об отсрочке ваших платежей на максимально возможный срок.
- Как можно раньше заключить контракты с потребителями.
- Стимулировать потребителей осуществлять платежи как минимум вовремя (лучше авансом).
В целом все элементы стратегии наукоемкого бизнеса (этап создания фирмы, риски и неопределенности старта, методы снижения риска на этапе запуска в зависимости от типа компании) должны ориентироваться на среду, в которой возникает и живет фирма. И далее ее стратегия выстраивается и меняется в зависимости от внешних воздействий, которые описаны в ряде статей настоящего сборника.


СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТЕХНОЛОГИИ
Г. Игорь Ансофф
Компании, использующие высокие технологии и желающие успешно вести свой бизнес в существующей экономической обстановке, должны фундаментально пересмотреть свою стратегию. Это касается как подходов к увеличению количества продукции в результате использования новых технологий, так и стратегических решений, определяющих темп продвижения технологии и сегментования рынка в соответствии с четко выраженными потребностями покупателей и разработку продуктов в ответ на эти потребности.
Принципиальное различие двух технологических революций
Большинство великих технологических инноваций первой промышленной революции были вспышками изобретательского гения. Изобретения были прагматичны. Если разработанный продукт или процесс не отвечали заданным требованиям, их изменяли, делая все новые и новые попытки, пока не достигали успеха. Научные теории практически не использовались ни в процессе разработки новых процессов, ни для объяснения, почему окончательный продукт оказался наконец пригодным.
После технологического прорыва многие технологии были "стандартизированы" и оставались неизменными в течение почти 100 лет. Такая ситуация характерна для автомобильной промышленности, производства электрооборудования, станкостроения, производства стали, цемента и других отраслей промышленности.
Вторая промышленная революция - революция, основанная на достижениях науки. Такие крупные изобретения, как пенициллин или транзисторы, по-прежнему являются продуктами человеческого гения. Но сегодня наука направляет процесс изобретения, объясняет, почему изобретения работают, и показывает направления дальнейших изобретений. В результате каждый крупный технологический прорыв инициирует конкуренцию, которая стимулирует непрерывное улучшение технологии и значительное расширение областей ее использования.
Модели достижения успеха в бизнесе
Другим очевидным аспектом второй промышленной революции является среда, в которой она происходит. При этом поведение успешно действующей фирмы представляется существенно более сложным и более чувствительным к этой среде, чем поведение фирм, процветавших в прошлом.
Можно выделить четыре переломных периода, когда наблюдались более заметные изменения в направлении деятельности как отраслей промышленности, так и отдельных компаний.
Так, в начале века на место предпринимательской деятельности основателей индустрии пришло создание массового производства продукции.
Начиная с 30-х годов произошел переход от ориентации на производство к ориентации на продукт или рынок.
В начале 60-х годов одно функциональная ориентация в низко- и средне технологичных отраслях сменилась стратегической ориентацией.
С середины 80-х годов отмечается прогнозированная тенденция перехода все возрастающего числа высокотехнологичных отраслей от технологической ориентации к стратегической.
В течение первых шестидесяти лет нашего века залогом успеха фирмы была оптимизация эффективности производства в одной из ее функциональных областей. Успех приходил к фирмам, которым удавалось оптимизировать эффективность их производства. Такие фирмы называют ориентированными на производство или фирмами с производственным приводом, поскольку энергия фирмы была сконцентрирована на производстве, а все другие функции были подчинены нуждам производства. Так, когда Генри Форду, который был одним из изобретателей фирм с производственным приводом, сообщили, что конкуренты начинают предлагать дифференциацию (индивидуализацию) продукции, он ответил: "Предлагайте и вы любые цвета, пока этот цвет черный". Он был убежден, что стандартизированная не индивидуализированная продукция массового производства сводит к минимуму удельную себестоимость продукции, что позволяет получить максимальную прибыль.

Одной из наиболее важных переменных является административное управление технологическим развитием фирмы

Во второй половине века общая ориентация на производство стала сменяться двумя различными направлениями. Некоторые фирмы, как правило, изготовители товаров производственного назначения, оставались производственно-приводными, т.е. верными своему направлению, пытаясь одновременно улучшить и увековечить свою исторически сложившуюся продукцию. В отраслях, выпускающих потребительские товары, фирмы, как правило, становилисьрыночно-приводными, т.е. основной функцией становился маркетинг, который и диктовал фирме, что ей разрабатывать и что производить.
Технологически-приводная фирма, т.е. нацеленная на выпуск новой продукции на основе передовой технологии, - это достаточно новый феномен, дитя второй промышленной революции. В начале века такие фирмы составляли меньшинство. В то же время, великая компания "Дюпон" еще в 1918 году приняла в качестве стратегии роста ориентацию на собственные технологии. Так же давно такие фирмы, как "Дженерал Электрик" и "Америкен Телефон энд Телеграф", создали крупные, оснащенные самым современным оборудованием лаборатории для проведения научно-исследовательских и проектно-конструкторских разработок. Но только после Второй мировой войны в результате резкого прорыва большого количества новых технологий возникли многочисленные фирмы, относящиеся к категории технологически-приводных.
Такая фирма, основателем которой обычно является предприниматель-специалист в области технологии, занимается исследованиями и разработками, осуществляемыми творческими коллективами специалистов, в результате чего разрабатывает целую серию новых высокотехнологичных продуктов. Частота замены продукта лимитируется только успехами технологии. Как и в других остросфокусированных фирмах, производство и маркетинг здесь играют вспомогательную роль, так же как и сами изготовители и продавцы продукции, которая возникает и разрабатывается в результате основной функции НИОКР.
На рис. 1 схематически показана последовательность соответствующих функциональных ориентации. Видно, что в 60-х годах, когда любимицами Уолл-стрита стали фирмы, использующие передовые технологии, фирмы, работающие в отраслях, зародившихся во время первой промышленной революции, приняли новую, более сложную линию поведения. Причины этого будут рассмотрены в следующем разделе.


Сближение различных функциональных ориентации
Соответствующие однофункциональные ориентации имели успех, потому что они отвечали запросам рынка. Так, ориентация на производство была ответом на потребности рынка в недорогих, надежных, стандартизированных продуктах. Рыночная ориентация преобладала в том случае, когда происходило насыщение потребности в основной продукции и различные классы потребителей требовали продукцию, удовлетворяющую их различным запросам, нуждам, соответствующую их экономическому и социальному статусу. В свою очередь, ориентация на продукт была ответом на потребность промышленных потребителей постоянно улучшать характеристики изделия, надежность и соотношение затрат к эффективности.
Ориентация на передовую технологию является ключом к успеху на рынках, которые с нетерпением ожидают существенного прогресса в характеристиках продукта и готовы платить за это высокую цену. Исторически такое всегда имело место на рынках вооружений. С наступлением эры "чудодейственных лекарств" на передовую технологию стала ориентироваться фармацевтическая промышленность. То же произошло и в отраслях, занимающихся обработкой данных, которые предложили казавшееся ранее невероятным увеличение скорости обработки и объема обрабатываемой информации.
Как видно из рис. 1, в 60-х годах одно функциональная ориентация отраслей первого поколения стала сближаться с многофункциональной стратегической ориентацией. Для достижения успеха уже было недостаточно оптимизировать деятельность в единственной функциональной области, поскольку рынок становился все более сложным и динамичным. Это нашло свое выражение в следующем:
- Участились замены продуктов и технологий.
- Во многих отраслях так называемого первого поколения спрос начал достигать насыщения.
- Появление новых технологий и возросшие жизненные стандарты привели к рождению новых отраслей промышленности.
- В новых отраслях промышленности спрос быстрее достигал насыщения, чем в отраслях "первого поколения".
- Большое количество традиционных отраслей было поглощено новыми технологиями,
- Конкуренция стала глобальной и более интенсивной.
- Иностранные конкуренты имели явное преимущество в конкурентной борьбе за счет особенностей национальной, политической и экономической обстановки в их странах (например, низкие затраты на местную рабочую силу, особые отношения между кооперативными предприятиями и правительством, создание правительством особо благоприятных условий для внешней торговли или протекционизм).
- Движение в защиту окружающей среды, в защиту потребителя и государственное законодательство заставляло предприятия принимать меры по борьбе с загрязнением окружающей среды.
- Потребители требовали все больше и больше продуктов, которые бы отвечали их запросам, имели высокое качество и низкую цену.
В результате повышения сложности и динамизма окружающей среды однофункциональные ориентации перестали отвечать требованиям рынка.
Стратегическая ориентация
Следствием все увеличивающейся динамики рынка явилось сближение различных однофункциональных ориентации с образованием многофункциональной ориентации, которая может быть названа стратегической ориентацией. Основные особенности стратегической ориентации состоят в следующем:
- Влияние одной доминантной функции заменяется балансом функциональных влияний.
- Происходит изменение стиля власти от руководства доминантной функцией к общему управлению.
- Основным критерием принятия решений больше не является оптимизация функционирования ключевой функции, а только оптимизация доходов на инвестированный фирмой капитал.
Стратегическую ориентацию можно назвать ROI-ориентацией, как показано на рис.1.
Стратегическая ориентация была блестяще описана Альфредом П. Слоуном (Alfred P. Sloan), бывшим председателем компании "Дженерал Моторс". Его описание можно перефразировать следующим образом:
- Если уже сложившийся и ранее приносивший прибыль ассортимент изделий фирмы более не соответствует запросам изменившегося рынка, то эта продукция должна быть снята с производства.
- Если ожидается изменение ключевых факторов успеха на рынке, баланс функциональных влияний в поведении фирмы должен быть соответственно отрегулирован, а стратегия фирмы разработана заново.
- Если ожидается потеря прибыльности на прежде растущих и приносящих прибыль рынках, фирма должна предусмотрительно покинуть их и переместить свои ресурсы на более перспективные рынки.
- Если по причинам, не зависящим от фирмы (например, при появлении перспективной технологии, в результате чего устаревает продукция фирмы; или более низкой себестоимости продукции, присущей иностранному конкуренту), фирма может потерять свое конкурентное положение в доходном рынке, она должна предусмотрительно рассмотреть возможности покинуть этот рынок или найти способы преодолеть надвигающуюся потерю конкурентного преимущества. (Банкротство фирмы "Мостек" (Mostek), которой не удалось заранее понять, что ее полупроводники больше не могут выдержать конкуренции с дешевыми импортными изделиями, -- пример, относящийся именно к этому случаю.)
- Ключевой особенностью стратегической ориентации, которой нелегко овладеть фирме, является хладнокровный взгляд на исторические успехи фирмы, готовность отказаться от приверженности своей продукции, чтобы быть там, "где делается дело".
На рис. 2 сравниваются условия, когда ключевые факторы успеха на рынке определяются стратегической ориентацией либо однофункциональными ориентациями. Как показано на рисунке, в тех случаях, когда рынок требует сбалансированного объединения отдельных функциональных реакций, а также включения в процесс принятия стратегических решений социальных, политических и культурных факторов, необходимой становится стратегическая ориентация.
Ориентация фирмы
Ведущая функция
Оптимизируемые переменные
Ключевые факторы успеха на рынке
Производство
Себестоимость и цена
Цена - надежность - срок службы - неиндивидуализированный (массовый) продукт
Маркетинг
Объем продаж
Дифференцированная реакция на желания - потребности - покупательную способность - социальные устремления
НИОКР (ориентация на продукт)
Непрерывное усовершенствование продукта
Соотношение затрат к эффективности - все большее усовершенствование продукта
НИОКР (ориентация на технологию)
Продукт, включающий в себя передовую технологию
Передовая технология- современное производство
Общее управление (ориентация на прибыльность)
Доходы на вложенный капитал
Способность реагировать на потребности;
Передовое производство с высоким соотношением эффективности и себестоимости;
Понимание момента, когда надо покинуть рынок;
Способность реагировать на замену технологии;
Способность реагировать на социально-политические тенденции, благоприятные возможности - угрозы;
Способность реагировать на культурные различия других народов

Как показано на рис. 1, в то время, когда стратегическая ориентация начинала проникать в отрасли первого поколения, высокотехнологичные отрасли все еще продолжали расти и оставаться прибыльными, сохраняя свою ориентацию на передовые технологии. Только с середины 80-х годов, когда и некоторые высокотехнологичные отрасли, наиболее яркими представителями которых явились производители компьютеров и полупроводников, стали испытывать трудности, они также поняли необходимость перехода к стратегической ориентации.
Чтобы обезопасить себя в будущем, каждая фирма должна представить себе будущую среду во всей ее сложности и динамике и разработать различные варианты своей ответной реакции.
Проблемы управления "технологическим приводом"
Переход к стратегической ориентации существенно изменяет совокупность переменных, определяющих успех фирмы. Одной из наиболее важных является осуществляемая руководством фирмы функция управления технологическим развитием фирмы. В настоящем разделе стратегическое управление технологией рассматривается в качестве иллюстрации характера проблем, которые ставит перед фирмой общая стратегическая ориентация.
На рис. 3. показана эволюция спроса и продаж в трех различных отраслях. Верхние кривые на всех трех графиках показывают эволюцию совокупного спроса, жизненный цикл которого аналогичен жизненному циклу промышленного спроса от возникновения до зрелости, когда спрос насыщается или, в лучшем случае, медленно растет (см. рис. 3А). Кривая, расположенная непосредственно под кривой жизненного цикла спроса, показывает долю рыночного спроса, обслуживаемого данной технологией. На рис. 3А и 3В показана технология, на основе которой родилась данная отрасль промышленности, и которая продолжает удовлетворять спрос в течение ее жизненного цикла. На рис. 3С уже в течение жизненного цикла спроса (Т, - Т3) появляется одна или несколько технологий, заменяющих основную (например, переход от вакуумных ламп к транзисторам и к микроминиатюризации).
На рис. 3В и ЗС показаны продажи следующих друг за другом поколений продуктов (Р, - Р4).
Рис. 3 иллюстрирует три типа отраслей:
- Низкотехнологичные отрасли, в которых исходная технология используется в течение всего жизненного цикла спроса и производимый продукт заменяется нечасто (рис. ЗА).
- Среднетехнологичные отрасли, в которых основная технология не изменяется, но ассортимент и объем выпуска продукции увеличивается (рис. 3В).
- Высокотехнологичные отрасли, в которых происходит как замена технологии, так и увеличение ассортимента и выпуска продукции (рис. ЗС).
Проблема управления технологией не возникает в низкотехнологичных отраслях, но присуща средне- и высокотехнологичным производствам, так как связана с необходимостью увеличения ассортимента продукции. В высокотехнологичных отраслях возникает и дополнительная проблема - проблема замены технологии.
Проблема увеличения ассортимента продукции графически проиллюстрирована на рис. 4, где показано движение денежной наличности для следующих друг за другом поколений продуктов. Часть каждой кривой движения денежной наличности, расположенная ниже горизонтальной оси, представляет собой расходы на разработку продукта и его выпуск. Верхняя часть - это положительное движение денежной наличности в результате продажи продукта. Чтобы продукт приносил прибыль в течение своего жизненного цикла, площадь под верхней частью кривой должна быть больше, чем под нижней. На рис. 4А показана опасность неуправляемых инноваций, когда темп инноваций не контролируется или инновации производятся с такой частотой, что продукт поступает на рынок раньше, чем будет получена удовлетворительная отдача на вложенный капитал. В результате фирма будет терпеть хронические финансовые убытки. Такое положение называется "бесприбыльное процветание".
Рис. 4В иллюстрирует управление темпом инноваций путем задержки выведения нового продукта на рынок до тех пор, пока не будет получен положительный доход от продажи продукта предыдущего поколения. Исторически это часто происходило в зрелых олигополистических отраслях, рыночная ситуация в которых характеризовалась ограниченным числом крупных фирм.


В этих отраслях опытные конкуренты понимали простую мысль, что "раскачивание технологической лодки'* не принесет пользы никому. Однако в отраслях незрелых или переполненных агрессивными, ориентированными на технологию конкурентами, а также в тех случаях, когда потребитель стремится получить передовой в технологическом плане продукт, бесприбыльное процветание становится почти неизбежным. В таких ситуациях фирма, односторонне делающая упор на технологических преимуществах в своей продукции, стоит перед угрозой потери своей доли рынка и еще больших убытков, чем ее конкуренты.
Именно в этом случае управление компанией должно руководствоваться принципами стратегической ориентации, сформулированными Альфредом Слоуном, пытаясь ответить на следующие вопросы:
- Может ли в ближайшем будущем кто-либо из конкурентов по-прежнему получать доход, или же все компании отрасли вступают в период бесприбыльного процветания?
- Если можно получить прибыль, то какова должна быть стратегия для успешной деятельности и сможет ли фирма своевременно разработать такую стратегию?
- Если не предвидится прибыли в краткосрочный период, какие перспективы имеет отрасль в долгосрочном плане?
- Если перспективы многообещающие, имеет ли фирма достаточно ресурсов, чтобы выстоять в течение краткосрочного периода и стать одним из успешно действующих участников в долгосрочном плане?
Ответы на эти вопросы помогают фирме принять два основополагающих стратегических решения: 1) оставаться в отрасли или покинуть ее и 2) если принято решение остаться, то разработать стратегию, которая даст фирме наилучший шанс на успех как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу.


Управление ассортиментом продукции
Один из важных видов успеха соответствует случаю, когда, как в производстве персональных компьютеров, отрасль достигает такой стадии, при которой спрос на высокотехнологичную продукцию начинает смещаться в сторону спроса на способность реагировать на другие нужды потребителей. Когда происходит такой сдвиг, перспективной стратегией является уменьшение частоты выпуска нового с технологической точки зрения продукта и заполнение промежуточного периода между технологическими прорывами и другими видами усовершенствования продукта, которые в большей степени отвечают потребностям рынка. Альтернативные решения показаны на рис. 5. Они охватывают широкий интервал - от косметического изменения упаковки до постепенного улучшения характеристик продукта, до новых концепций дизайна и, наконец, до введения новейших технологических разработок в номенклатуру продукции (такую, как скачок от "Эппл" к "Макинтош").
Как показывает кривая на рис. 5, затраты на соответствующее усовершенствование продукта различаются очень сильно. Последствия стратегии управляемой технологии показаны на рис. 4С. Из сравнения кривых дохода и инвестиций, расположенных выше и ниже оси абсцисс, видно, что номенклатура продукции фирмы становится прибыльной и в то же время в большей степени реагирующей на потребности рынка, чем технологически обусловленная продукция конкурентов.

Фирма, которая первой овладеет стратегией управляемой технологии, может стать лидером в конкурентной борьбе. Фирмы, которые в конце концов последуют за ней, приведут в результате отрасль опять в "здоровое состояние", когда большинство конкурентов работает с прибылью. Фирмы, которые не последуют за ними, станут кандидатами на исчезновение, продолжая выпускать на рынок технологические новшества.
Управление заменой устаревшей технологии
Как отмечено выше, проблема увеличения ассортимента продукции относится как к средне-, так и к высокотехнологичным отраслям. Из рис. ЗС видно, что высокотехнологичные фирмы сталкиваются с другой, еще более сложной проблемой - проблемой замены технологии. Когда в какой-нибудь отрасли появляется новая технология, возникает угроза выживанию исторически сложившихся лидеров. Примеры замены устаревшей технологии на новую многочисленны и хорошо известны. Это синтетические волокна, заменившие натуральные, транзисторы вместо вакуумных ламп, лазеры вместо электромагнитных носителей информации, алюминий вместо стали, пластики вместо металлов, биогенетика вместо химии и др. Как правило, новая технология предлагает существенное улучшение характеристик и начинает вытеснять с рынка продукцию, основанную на старой технологии. Возможности, знания, квалификация, оборудование и даже менеджмент ранее успешно действовавших фирм обычно не может быть перенесен на использование новой технологии. Таким образом, устаревает не только продукция фирмы, но и сама фирма.
С точки зрения стратегической ориентации можно легко сформулировать стратегию замены устаревшей технологии на передовую:
- Фирмы, принадлежащие к высокотехнологичным отраслям, должны проводить непрерывный поиск источников, из которых с наибольшей вероятностью может появиться новая технология.
- Как только возникают новые технологии, фирма должна своевременно произвести затраты или на приобретение технологии, или на планомерную подготовку ухода с рынка соответствующей продукции. Определение времени перехода к новой технологии является решением, связанным с большим риском. Преждевременные вложения в технологии, которые никогда не материализуются, могут нанести такой же вред, как и запоздалая попытка примкнуть к победителю в борьбе технологий. Таким образом, замена устаревшей технологии на передовую является азартной игрой предпринимателей.
- Если фирма решает остаться на рынке, то она должна сократить капиталовложения в выпускаемый ею продукт и по мере приближения стадии его коммерческой реализации наращивать долю ресурсов, направляемых на новую технологию.
Вышеприведенные советы основаны на логике здравого смысла, однако опыт показал, что многие фирмы неоднократно упускали из виду новую технологию, в результате чего они либо теряли свое лидерство, либо были вынуждены уйти из отрасли. Чем успешнее действует фирма, тем более вероятно, что она не заметит появления новой технологии. Это происходило так часто, что получило специальное название "стратегическая близорукость".
В следующих трех разделах рассмотрены причины стратегической близорукости и действия, рекомендуемые в этой ситуации.
Менталитет и организаторская культура руководителей
Как описано выше, наблюдались четыре ситуации коренных изменений ориентации компаний (см. рис.1). И во всех этих случаях переход был очень труден и сопровождался преодолением многочисленных препятствий. При этом в качестве основного препятствия, как правило, выступало высшее руководство фирмы, которому фирма была обязана успехом в варианте предыдущей ориентации. В 30-х годах Форд сказал бессмертную фразу: "Предлагайте любой цвет, пока он черный", - и тем самым отдал лидерство компании "Дженерал Моторс", которая предлагала потребителям автомобили разных цветов и моделей. В 1985 году Джобе стал препятствием на пути адаптации компьютеров "Эппл" к новым реалиям рынка, поскольку был однозначно направлен на инвестиции в "Макинтош".
Объяснение причин сопротивления изменениям предлагает концепция модели успеха, которую держит в голове и использует для принятия решений каждый успешно действующий руководитель. Эта модель представляет собой совокупность принятых на веру положений о том" что приносит фирме успех, а что ведет к неудаче на рынке. Модель успеха обычно создается годами методом проб и ошибок, успехов и потерь, испытываемых на рынке. Эта модель является источником уверенности, решительности и готовности рисковать, совершенно необходимых всем успешно работающим лидерам. Однако эта модель становится препятствием прогрессу фирмы, когда изменения внешней среды делают ее устаревшей, а высшее руководство фирмы настаивает на том, чтобы фирма следовала своей исторически сложившейся модели.
Не все руководители упрямо придерживаются проверенных практикой фирмы моделей успеха. Некоторые из них внимательно и предусмотрительно наблюдают за изменением внешней среды. Если происходят ее резкие изменения, такие руководители быстро пересматривают привычную модель успеха и ведут свою фирму к дальнейшим успехам. Так было с Уолтером Ристоном (Walter Wriston) из Ситикорп (Citycorp), изменившим ориентацию своего банка. Переход от ранее существовавшей ориентации на продукцию к стратегической ориентации был достигнут приглашением стратегически мыслящих менеджеров из других отраслей, диверсификацией традиционных банковских услуг и реорганизацией банка для успешной деятельности в новой постоянно изменяющейся внешней среде.
Однако таких руководителей меньшинство. Обычно руководители занимают твердую позицию и настаивают на управлении в соответствии с той моделью, которая приносила им успех ранее. В этих случаях возможны два сценария развития событий. В одном варианте другие обладающие властью члены руководства фирмы или же члены правления, которые видят необходимость перемен, принимают меры для смещения менеджера, тормозящего развитие фирмы. Это конфликтный процесс, который может приобрести трагический оттенок, как, например, когда такие великие предприниматели, как Джобе, были вынуждены покинуть компанию, которую они основали. Во втором варианте исторически сложившийся лидер отказывается признавать изменения, происходящие на рынке, пока потери доли рынка и потери прибыли не достигнут критической величины. Тогда основное руководство сменяется, но эти изменения происходят, как правило, слишком поздно, чтобы предотвратить потерю лидерства или даже фирмы как таковой.

Привычная модель достижения успеха становится препятствием на пути прогресса фирмы, когда она устаревает вследствие изменения внешней среды

Вторым основным источником сопротивления новой ориентации является управленческая иерархия ниже уровня административного управления. Сопротивление выражается также в отказе принять новую модель достижения успеха. В литературе по менеджменту, опубликованной в последнее время, поддерживаемая администрацией общераспространенная вера в причины успеха фирмы на рынке, называется "культурой". Так, когда великая компания "Эй-Ти-энд-Ти" была разделена на части, она оказалась перед необходимостью развить культуру маркетинга. В отличие от персональной модели ведущего руководителя, сложившуюся культуру разделяют и осуществляют внутри фирмы на практике многие группы и руководители разного ранга. Поэтому культуру изменить еще сложнее, чем менталитет высшего руководства фирмы. Без сомнения, такие изменения, в отличие от акта смены высшего руководства, представляют собой более продолжительный процесс косвенного действия.
Не существует простого способа изменить культуру. Обширный опыт показывает, что популярный совет - предоставить людям информацию о новой культуре - в лучшем случае дает минимальный эффект. Как показывает опыт, культуру и менталитет можно изменить в течение, по меньшей мере, пяти лет, осуществляя серию дополняющих друг друга мероприятий. Некоторые из этих мероприятий имеют непосредственную направленность на изменение культуры и менталитета. Другие воздействуют опосредованно. Хотя они направлены на изменение компетентности фирмы для решения новых стратегических проблем, такие меры оказывают мощное влияние и на преобразования сложившейся культуры.
В результате исследований и практического опыта выявлены следующие ключевые прямые меры:
- Пример поведения, показываемый ведущими руководителями. Это означает, что руководство убеждает организацию в необходимости новой ориентации на своем собственном примере, вместо речей и меморандумов постоянно проводя на практике соответствующую политику. Для технологически ориентированных компаний это означает, что на собраниях руководства, деловых встречах и при межличностных контактах фокус внимания смещается от разработки продукции к определению комбинации мероприятий, которые бы способствовали оптимизации будущих доходов фирмы.
- Перестановка руководства внутри фирмы в пользу руководителей, чьи модели успеха адекватны будущим задачам фирмы, а знания, талант и квалификация достаточны для претворения этих моделей в жизнь. Это означает также концентрацию ответственности за основные стратегические решения на уровне генеральных менеджеров, откуда хорошо видны будущее взаимодействие технологии, спроса, конкуренции и пр.
- Изменение премиальной системы и системы вознаграждений (как формальной, так и неформальной). Это означает, что вознаграждение выдается не только за творческую деятельность только в области технологии, а за комбинацию всех видов творческой деятельности (в области технологии, маркетинга, закупок, менеджмента), которые могут оптимизировать потенциал прибыльности фирмы.
- Ознакомление менеджеров с реалиями будущей внешней среды, чтобы побудить их пересмотреть свои модели достижения успеха.
Опыт показал, что этого можно достичь путем проведения соответствующим образом организованных тренировочных упражнений по планированию.
Компетентность в области стратегического менеджмента
Новая модель достижения успеха в будущей экономической реальности, разделяемая ключевыми фигурами в руководстве и всей организационной структурой, является жизненно важным условием замены технологической ориентации фирмы на стратегическую. Чтобы проводить политику, отвечающую новым требованиям, помимо персонального и коллективного убеждения в необходимости новой модели стратегии, руководству необходима компетентность.
Ниже приведены мероприятия, необходимые для повышения компетентности руководства. Как уже обсуждалось в предыдущем разделе при рассмотрении изменений в поведении фирмы в процессе принятия решений, такие мероприятия помогают также изменить в желаемом направлении менталитет и культуру руководителя.
Система прогнозирования и информации. Для начала фирма должна расширить свою систему прогнозирования и информации, которая ранее была направлена на разрабатываемую фирмой технологию и финансовые показатели. Теперь же эта система должна включать в себя:
- будущую оценку конкуренции;
- другие технологии, которые займут свое место в данной отрасли;
- структурные изменения в экономике;
- будущих иностранных конкурентов и общественно-политическую обстановку.
Все эти исходные данные должны быть использованы для ответа на два вопроса.
Каковы ожидаемые благоприятные возможности и угрозы для будущего роста и прибыльности?
Какие ключевые факторы будут определять успех на рынке?
Стратегическое мышление и анализ. Руководители, получившие информацию, должны обладать навыками стратегического мышления и анализа, включающими в себя следующее:
- Анализ вероятного успеха фирмы в существенно отличающейся от прежней внешней среде.
- выбор оптимальной стратегии будущей деятельности, объема производства и уровня капиталовложений в этих новых обстоятельствах.
- Создание такого сбалансированного стратегического портфеля фирмы, чтобы составляющие его виды деятельности обеспечивали фирме непрерывный рост и рентабельность.
Ресурсы, Новая стратегия фирмы возможна только в случае ее обеспечения необходимыми ресурсами. Для фирм, деятельность которых основана на использовании передовой технологии, это означает увеличение бюджета НИОКР до уровня стратегических значений, что включает все расходы, начиная от зарождения инновационной идеи до выпуска продукта на рынок.
Система стратегического планирования. В стратегической деятельности фирм, за исключением самых мелких, участвует большое количество индивидуумов и различных подразделений. Поэтому средние по величине и крупные фирмы должны иметь соответствующую систему стратегического планирования, которая организует и направляет стратегическое мышление и планирование фирмы. Важный урок, полученный на основе практического опыта, состоит в том, что формулировка принятой стратегии должна включать имена людей, ответственных за обеспечение ее реализации.
Система управления проектом. При переходе к стратегической ориентации успешно действующие высокотехнологичные фирмы имеют одно существенное преимущество, которого обычно лишены фирмы с низким и средним технологическими уровнями. Это наличие системы управления проектом, которая руководит реализацией стратегических решений.
Организационная структура. Она должна быть изменена, чтобы обеспечить более гибкую реакцию на сложные проблемы и возможность фокусирования на основных стратегических решениях ниже уровня генеральных менеджеров корпорацией. Недавно проведенная реорганизация компании "Эппл" является движением в этом направлении.
На основе изложенного в этом и в предыдущем разделах выявлено десять дополняющих друг друга мероприятий, способствующих переходу от однофункциональной ориентации управления фирмой на общую стратегическую ориентацию. Изучение этих мероприятий показывает, что должен существенно измениться каждый аспект потенциальных возможностей руководства, причем эти изменения, как правило, не бывают монотонными. Новые требования к управлению, придерживающемуся стратегической ориентации, показаны на рис. 6.
Управляемый переход к новой ориентации является трудоемким процессом, требующим также большого количества времени. В идеале, необходимость смены существующей ориентации на новую должна прогнозироваться и производиться заранее, прежде чем начнется снижение прибыли и темпов сбыта.
В случае необходимости такая смена поведения фирмы должна осуществляться принудительно силовым преодолением неизбежного сопротивления организационных структур, которые таким образом пытаются скомпенсировать отсутствие достаточной квалификации для решения возникающих проблем. Однако независимо от того, производится смена принудительно или она намечена заранее, как показывает практический опыт и известные исследования, сопротивление переменам неизбежно: различия могут быть только в его интенсивности, К счастью, за последние годы уже многое стало известно о способах преодоления сопротивления руководства, чтобы свести к минимуму опасность возможного паралича организационной структуры. В последнем разделе статьи кратко рассмотрены вопросы борьбы с подобным сопротивлением.

Высшее руководство
Предприниматель
Модель достижения успеха
Положение, соответствующее области будущих благоприятных возможностей
Основное внимание руководства фирмы
Общее руководство
Внешняя среда и прибыль
Развитие рынка
Концепция вознаграждений
За создание потенциала получения прибыли в будущем
Фокус информационных поисков
Анализ будущих благоприятных возможностей и угроз
Задачи планирования
Стратегическое планирование будущего положения фирмы
Управление производством
Стратегическое управление
Система реализации стратегии
Управление проектом
Структура
Подвижная
Сфокусированная на решении проблемы
Способствующая изменениям
Рис. 6. Профиль фирмы со стратегической ориентацией

Как преодолеть сопротивление изменениям
Наблюдения за сменой ориентации фирм показывают, что если процесс такого перехода пустить на самотек, он становится чреватым длительными конфликтами, дорогостоящими в финансовом и человеческом отношениях. Преодоление сопротивления включает в себя, во-первых, прогнозирование фокуса (источника) и интенсивности сопротивления. Во-вторых, исключение ненужного сопротивления, вызванного самой обычной неуверенностью перед грядущими незнакомыми переменами. В-третьих, оно подразумевает набор руководящих кадров, способных обеспечить поддержку изменений. На четвертом месте - планирование процесса изменений и, наконец, в заключение, непрерывное наблюдение и контроль за сопротивлением в процессе перемен.



СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТЕХНОЛОГИИ: ИНТЕГРИРОВАНИЕ СОЗДАНИЯ ТЕХНОЛОГИИ С ПЕРСПЕКТИВАМИ СПРОСА
Дуглас Т. Браунлай и Дуглас К.Макбет
Школа бизнеса, Университет Глазго, Великобритания

Высокие темпы изменения технологии в последние годы сыграли основную роль в изменении структуры как давно существующих, так и новых отраслей промышленности. Это подняло роль менеджмента технологий до уровня стратегических проблем.
Приведен обзор ряда работ, утверждающих стратегическую роль технологического менеджмента. Авторы настоящей работы, не споря с этим утверждением, призывают к некоторой осторожности, поскольку сосредоточение внимания на создании технологии может привести к ориентировке стратегии деятельности фирмы на создание новой продукции без соответствующего учета мнения потребителей. По мнению авторов, менеджмент технологий должен основываться на интеграции перспектив создания новой технологии и перспектив спроса на технологию. Разработаны основные принципы этой интеграции, позволяющие сформулировать технологическую стратегию. Обсуждены некоторые факторы, играющие, по мнению авторов, важную роль в формализации роли технологической стратегии и в обеспечении сбалансированного взгляда на потребности рынка и желаемые возможности технологий.
Введение
Всё снижающаяся эффективность обрабатывающей промышленности Великобритании в последние годы подтверждена документально. Проведенные исследования объясняют снижение доли экспорта продукции обрабатывающей промышленности, низкие темпы её роста, низкую прибыльность и ускоренное проникновение импорта потерей преимуществ в конкурентной борьбе как на национальном, так и на международном рынках. С целью повышения её конкурентоспособности была стимулирована разработка и реализация целого ряда макроэкономических стратегий.
Существует распространенное мнение об отсутствии влияния макроэкономической политики на основные факторы, определяющие рыночную долю и конкурентоспособность. Действительно, на уровне фирмы объяснения причин и следствий с точки зрения макроэкономики не так очевидны или полезны. Поскольку успешно действующие фирмы известны как в уже сложившихся, так и в развивающихся отраслях промышленности, анализ общих проблем менеджмента позволяет выбрать наиболее перспективное направление исследований. Можно утверждать, что эффективность экономической деятельности является скорее функцией управления в данной подотрасли промышленности, чем функцией темпов её роста и общей структуры.
В ряде работ рассмотрено влияние на конкурентоспособность фирмы таких факторов, как производительность, инновации, маркетинг, качество продукции, проектирование и подготовка кадров.
Однако существует и другое, хотя пока и менее исследованное, объяснение недостаточной конкурентоспособности обрабатывающих отраслей промышленности. Это неспособность многих фирм, во-первых, предвидеть масштабы грядущих изменений технологии и оценить их влияние на структуру и экономическую обстановку и, во-вторых, адаптировать планирование деятельности и стратегии фирмы к широкому потоку технологических изменений, доминирующих в настоящее время в международном бизнесе.
Технологические изменения - одна из основных движущих сил конкуренции. Натиск технологических изменений продемонстрировал в последние годы свою мощную способность воздействовать на структуру промышленности и достижение преимуществ в конкурентной борьбе. Отсюда следует рассматривать НИОКР и технологии вообще как важные элементы стратегии, а технологическую стратегию как важную составляющую общей стратегии конкурентоспособности фирмы.
Стратегический аспект технологий
Хейес и Абернати были одними из первых, кто начал в последнее время переосмысливать роль "технологического капитала*' в долгосрочном поддержании высокой конкурентоспособности фирмы. Они связали высочайшую эффективность работы многих американских фирм с достижением высоких стандартов качества продукции и самой деятельности фирмы (корпорации) за счет политики постоянного усовершенствования продукции и технологии и инновационной деятельности. Технология рассматривается как средство поддержания конкурентного преимущества, ,а достигаемая ценность продукции является следствием этой политики. Такая политика корпораций особенно характерна для японской промышленности и уже сама по себе служит залогом технологической конкуренции. В то же время использование технологии как оружия в конкурентной борьбе поднимает ее до уровня стратегического капитала, управление которым требует технологически грамотной поддержки со стороны высшего руководства фирмы.
В отличие от этого, недавно проведенные исследования менеджмента технологий в европейских фирмах выявили не только полное безразличие высшего руководства к технологическому планированию, но и неспособность фирм воспринять концепцию стратегического потенциала технологии (см. табл.1)2.

Таблица1.
Участие высшего руководства фирм США и Европы в НИОКР

Аспекты деятельности высшего руководства фирмы
Доля (в %) высших руководителей, занимающихся этой деятельностью
Европа
США
Выбирает стратегически важные проекты и следит за их выполнением
36
58
Рассматривает основные проекты, превышающие порог финансирования
19
58
Рассматривает все программы НИОКР как на начальной стадии, так и периодически по ходу всей разработки
16
34

Показано, что только небольшое количество европейских фирм включает технологию в формулирование своей стратегии. Высшее руководство, вероятно, предпочитает, чтобы решением вопросов технологии занимались специалисты-производственники, исследователи или проектировщики. В результате многие проблемы, лежащие в основе решений, принимаемых специалистами - производственниками и исследователями, переходят в область тактики, а не стратегии. Считают, что отказ высшего руководства от участия в принятии технологических решений обусловливает выбор технологии без учета стратегии фирмы. Это подтверждает сделанные в 1969 году выводы о неспособности высшего руководства рассматривать производство как элемент стратегии.
В контексте стратегического менеджмента технология фирмы рассматривается очень широко. Действительно, технология в том или ином виде обязательно входит в качестве составляющей в любую деятельность фирмы, хотя многие авторы ограничиваются только технологиями на уровне разработки и производства продукции. По мнению Портера, фирма представляет собой набор технологий, от простых административных процедур до научных дисциплин, используемых при разработке, проектировании, производстве и материально-техническом снабжении. При этом на конкурентное преимущество фирмы может существенно повлиять любая технология, используемая фирмой, а не только связанная с производством или созданием продукции. Следовательно, технологическая стратегия рассматривается как подход фирмы к разработке и применению технологии во всех ее видах, т.е. как признание фирмой воздействия технологии на все аспекты ее деятельности. Технологическая стратегия охватывает не только роль формальных НИОКР, хотя последние и являются инструментом внутрифирменных технологических разработок и сосредоточением научного и технологического потенциала фирмы. Любая деятельность фирмы, включая стратегическое планирование, маркетинг, сбыт, производство, кадры, закупку, распределение и финансирование, может рассматриваться как использование технологий, которые могут увеличить конкурентное преимущество фирмы. В целом, стратегический менеджмент технологий не ограничивается рамками индустрии высоких технологий. По утверждению Портера, при широком взгляде на технологии никаких "низких" технологий не существует.
Стратегическое планирование в принципе подразумевает разработку объединенных планов фирмы как единого целого. В течение многих лет фирмам, как правило, не удавалось преодолеть слабости технологического менеджмента, о чем свидетельствуют неадекватное планирование НИОКР и недостаточная завершенность этих планов. Полагают, что существуют две основные причины недостаточной интеграции планов: изолированное функционирование подразделений НИОКР и недостаточная вовлеченность высшего руководства фирмы в определение направления долгосрочной их деятельности. Изоляция отдела НИОКР обусловлена, в свою очередь, недостаточными усилиями по установлению контактов с другими подразделениями и неадекватным планированием деятельности НИОКР в рамках общего стратегического планирования деятельности фирмы.
Технологическое планирование охватывает ряд ключевых областей принятия решений, в которых действуют как подразделения НИОКР, так и высшее руководство (см. рис.1 и 2). Однако, как показал недавний опрос американских корпораций по поводу их попыток объединить планирование НИОКР с общей стратегией деятельности фирмы, только у 11% респондентов были разработаны интерактивные планы НИОКР. Это ставит под сомнение декларированную вовлеченность высшего руководства американских фирм в планирование технологий и подчеркивает необходимость организации системы контактов в виде последовательных регулярных и плановых мероприятий и обменов.
В целом, установлено, что руководство американских фирм все больше понимает необходимость включения технологических решений в общую стратегию корпорации. Это относится, в частности, к тем фирмам, где основное внимание уделяется новой продукции, производственным процессам и подразделениям НИОКР, в которых исследовательская база находится на стадии начального развития. Однако по данным той же работы, в целом, процесс технологического планирования на многих американских фирмах страдает как отсутствием содержания, так и методики. Это особенно относится к методикам оценки конкурирующих технологий и формализованного прогноза развития технологии, которые, как показано на рис.2, являются наиболее существенными элементами процесса формулирования технологических планов.



стратегия создания продукции (технологическая стратегия)

существующая
новая
Рыночная стратегия
существующий
проникновение на рынок
разработка нового продукта





фокусирование на деятельности
подразделений
НИОКР

НИОКР с целью сохранения существующего положения, снижения себестоимости, НИОКР может поддерживаться незначительными модификациями
инновационная деятельность для улучшения ассортимента продукции

процесс производства
стабильный, создание внутрифирменных стандартов, эффективное движение материала и продукта от операции к операции, низкие удельные производственные затраты
создание гибких производственных мощностей, быстро реагирующих на изменение объема

новый
то же, что и выше
инновационная изобретательская деятельность, направленная на проникновение в новые области

развитие рынка
диверсификация
придание особого значения функциональности
маркетинг
НИОКР
придание особого значения стратегии
стратегия маркетинга
технологическая стратегия
Рис.1. Соотношение между Стратегией широкого маркетинга, деятельностью подразделений НИОКР и сопутствующей производственной деятельностью

Прогнозирование технологий - выбор способов интеграции и коммуникации
Технологическое планирование является средством одновременного вовлечения множества нитей технологических разработок фирмы, а также усиления связей между НИОКР, маркетингом и стратегическим планированием. В результате может быть получено управление технологией со сбалансированными правой и левой частью: спросом и предложением. Технологический прогноз должен играть роль шарнира в этом технологическом планировании, позволяя найти более точный подход к формулированию стратегии основополагающей деятельности фирмы.
Принятие любого решения, касающегося бизнеса, невозможно без попытки заглянуть в будущее. Следовательно, фирма не может обойтись без прогнозирования - вопрос только в наиболее подходящем методе. Стратегическое планирование позволяет сформулировать и запланировать реализацию общей стратегии бизнеса. Принимаемые при этом решения влияют на долгосрочное перспективное развитие фирмы, и, таким образом, долгосрочное прогнозирование отвечает потребностям процесса стратегического планирования фирмы. В этом случае предвидение опасностей и благоприятных возможностей, порождаемых долгосрочными изменениями технологической среды, становится составной частью процесса стратегического планирования, использующего в том числе долгосрочные прогнозы развития технологий. Конечно, конкретное восприятие фирмой прогнозируемого развития технологии как опасной или благоприятной перспективы зависит от воздействия, которое оно может оказать на возможность достичь корпоративной стратегической цели. Таким образом, области, охватываемые стратегическим планированием, расширяются за пределы технологического прогнозирования. На основе долгосрочных прогнозов выбираются технологии, способствующие достижению долговременных целей фирмы, принимаются решения о дальнейших НИОКР, какие исследования начать, а какие прекратить, результаты прогнозов дают пищу для размышлений о возможном влиянии будущих разработок на перспективы деятельности фирмы в целом.
Следовательно, прогнозирование развития технологии является частью более широких прогнозов.
Так, перспектива технологических изменений может поставить перед специалистами фирмы, разрабатывающими её стратегию, ряд вопросов. При ответе на эти вопросы они непременно сталкиваются с проблемами менеджмента, отражающими взгляды высшего руководства фирмы на возможное воздействие технологических изменений на текущую и планируемую деятельность фирмы. В основе этих взглядов лежат предположения о реальных будущих технологических возможностях фирмы, исходя из общего прогноза развития технологии.
- Как повлияет новая технология на:
- продукцию?
- производственные процессы?
- материалы?
- подходы к управлению в нашей отрасли промышленности?
- каждый из вышеперечисленных параметров в различных секторах рынка?
- Как использовать технологию в качестве стратегического оружия?
- Кто является лидерами в данной технологии?
- Как они ее защищают?
- Кто из остальных соперников приближается к лидерам?
- Как можно ускорить технологические разработки по всем аспектам бизнеса фирмы?
- Каковы приоритеты для различных областей деятельности?
- Как объединить стратегии НИОКР с целями компании?
- Как обеспечить создание клиентуры и удовлетворение ее потребностей путем планирования и управления полной цепочкой предложения товаров и услуг и каков вклад технологии в этот процесс?
Методика прогнозирования развития технологии3 описана как механизм, позволяющий четко рассмотреть будущее технологии. Не обязательно предсказывать, какую точно форму примет данная технология к некоторой заданной дате в будущем. На основе эвристических методов можно указать возможные пути технологических изменений и, соответственно, оценить потенциал и осуществимость будущих разработок.
Периодический пересмотр и возможная переориентация долгосрочных стратегических планов и целей фирмы должны приводить к аналогичному пересмотру и возможной переориентации ее технологических планов и целей. В таком случае необходимо синхронизировать периодичность прогнозирования развития технологии с циклами стратегического планирования. В целом, прогнозирование развития технологии нельзя рассматривать как одноразовую акцию. Прогнозы необходимо пересматривать, совершенствовать или повторять по мере отслеживания общей обстановки, а также обновлять технологическую базу данных фирмы за счет появления дополнительной информации. Жизненно важной частью цикла пересмотра является постоянный или регулярный мониторинг внешней среды. Как показано на рис. 2, прогнозы развития технологии основаны на информации, почерпнутой из базы данных фирмы. В свою очередь, результаты прогнозирования могут пополнять базу данных за счет введения дополнительной информации.
Как видно из рис.1 и 2, целью технологического планирования является разработка технологической стратегии, которая соответствует долгосрочной стратегии деятельности фирмы в целом и обеспечивает ее реализацию4. Технологическая стратегия должна, как минимум, определить, какую технологию необходимо разрабатывать и какого положения - лидера или ведомого - добивается фирма. Она также устанавливает, в каких областях следует прекратить НИОКР, какие закупить "ноу-хау" или лицензии, как распределить инвестиции между основным, прикладным и инновационным направлениями деятельности фирмы.

Рис.2. Связь между НИОКР и экономической стратегией: 1 - определение потенциальных опасностей и благоприятных возможностей со стороны окружающей среды; 2 - определение сравнительных преимуществ предприятия; 3 - рассмотрение стратегических альтернатив; 4 - выбор стратегии; 5 - создание организационной структуры и климата; 6 - разработка краткосрочной и среднесрочной политики, планов и программ; 7 - оценка стратегии; 8 - поиск возможностей, определяющих технологию, конкурентоспособность и социальные факторы.

Направление НИОКР должно определяться не интересами технологии, з необходимостью усиления достигнутого и поддерживаемого фирмой конкурентного преимущества.
Возможно два уровня прогнозирования развития технологии. Первый уровень - стратегического менеджмента, на котором для рассмотрения отдаленного будущего используют поисковые и спекулятивные методики прогнозирования - например, метод экспертных оценок Дельфи5. Второй уровень - формулирование стратегии исследований, на котором для выбора путей достижения цели используются нормативные (ориентированные) или экспликативные методы - например, метод дерева с ветвями относительной важности6.
Большинство пользователей задаются вопросом относительно точности технологических прогнозов. С точки зрения авторов, прогнозы развития технологии не должны точно предсказывать, каковы будут технологические возможности к какой-то определенной дате в будущем. Надеяться на точность долгосрочных прогнозов наивно. Последние работы показали тенденцию ухода от детерминистского использования прогнозов развития технологии, поскольку их склонность вводить в заблуждение перевешивает способность прояснить элементы технологии, которые могут оказать влияние на будущее фирмы. Однако неизбежная неопределенность и неточность прогнозов развития технологии терпима, если их использовать для понимания и подготовки к непредвиденным обстоятельствам. Кроме того, успех долгосрочного планирования определяется установленными целями и приоритетами их достижения и в меньшей степени - строгостью метода прогнозирования.
Прогнозирование развития технологии должно быть составной частью процесса формулирования конкурентоспособности при разработке общей стратегии фирмы (четырех обширных вариантов стратегий развития технологии, показанных в табл. 2). Технологическое планирование фирмы способствует тому, что деятельность подразделений НИОКР фокусируется на достижении поставленных целей, способствуя успешной реализации долгосрочных планов фирмы в рамках конкурентной стратегии фирмы.
Реализация всего вышесказанного зависит от приоритетов руководства фирмы. Принятие стратегии - определяющее судьбу фирмы решение, в котором отражаются ожидания, убеждения и обязательства высшего руководства.
Высшее руководство ответственно за принятие стратегии, влияющей на технологическое планирование. Оно устанавливает долгосрочные корпоративные цели, которые, в свою очередь, определяют общий объем, степень и распределение по времени технологических потребностей фирмы и соответствующую деятельность подразделений НИОКР. Установлено, что для фирм с высокоэффективными НИОКР характерна высокая степень вовлеченности высшего руководства в формулирование долгосрочных целей НИОКР и в определение основных направлений исследований. Показано, что в случаях эффективного стратегического менеджмента технологий высшее руководство фирмы не только считало себя ответственным за принятие и одобрение технологических решений, но и участвовало в регулярном пересмотре технологических планов, чтобы убедиться в соответствии направления НИОКР кратко- и долгосрочным целям фирмы. В случаях неэффективной деятельности контакты между подразделениями НИОКР и высшим руководством оказывались слабыми, что препятствовало включению технологических аспектов в общую экономическую стратегию фирмы. Чтобы поднять технологию на стратегический уровень, технологически грамотное высшее руководство должно создать режим поддержки технологий, которые необходимо рассматривать как оружие в конкурентной борьбе.
Ориентация руководства
Ориентация высшего руководства фирмы играет важную роль в успешном объединении НИОКР с общей стратегией фирмы. Существует дуалистическая концепция относительно интеграции НИОКР со стратегическим планированием, исходя из двух противоположных ориентации руководства, которая допускает сосуществование модели интеграции технологии и модели интеграции менеджмента. Модель интеграции технологии характерна для тех случаев, когда система ценностей фирмы направлена на достижение технического совершенства.
Таблица 2.
Варианты стратегии развития технологий

Первые на рынке
Интенсивные исследования и поддержка разработок
Тесное сотрудничество между подразделениями НИОКР и планирования производства
Современные технические возможности Высокая доля инвестиций в НИОКР Высокий риск неудачи отдельных продуктов
Гибкое создание опытных образцов, возможность быстрого увеличения объема
Следование за лидером
Интенсивные разработки
Тесное взаимодействие между подразделениями, занимающимися НИОКР. производством и маркетингом
Умеренные технические возможности
Эффективная система получения научно-технических данных о конкурентах
Быстрая реакция процесса разработки продукции и технологии
Эффективная прикладная деятельность
Интенсивная деятельность по проектированию и производству продукции
Отсутствие собственных научных исследований и незначительная деятельность по разработке технологических процессов
Готовый доступ к пользователям
Тесное сотрудничество между отделами сбыта и проектирования продукции
Создание новых областей эффективного применения продукции
Минимизация затрат на разработку и производство
Специализация менеджеров на отдельных вопросах производства
"И я тоже"
Отсутствие научных исследований и незначительная деятельность по разработке технологических процессов
Высокая эффективность производства и низкая себестоимость, большой объем производства
Преобладание производственной деятельности, меньшее развитие проектно-конструкторских разработок
Низкие цены, эффективная доставка продукции
быстрое воспроизведение чужих разработок и их модификация для снижения затрат

Соответствующая интеграция осуществляется путем продвижения технических специалистов, руководствующихся приоритетами технической ориентации. В этом варианте существенное влияние на формулирование стратегии высшим руководством фирмы оказывают технологические факторы7. Модель интеграции менеджмента присуща фирмам, в которых технологии и НИОКР отводят второстепенную роль и соответствующие направления НИОКР и технологических разработок определяются корпоративной стратегией, а не желанием развивать технические ценности, стремясь к техническому совершенству. В этой модели управление НИОКР осуществляется с помощью стратегического планирования, а ресурсы распределяются в соответствии с долговременными целями фирмы. Эти две модели представляют собой крайние случаи интеграционной стратегии, а реальная практика располагается где-то между ними.
Описание технологии как главной составляющей изменений внешней среды дополняется рассмотрением характера возникающего движения. Утверждается, что технология определяет отличительную компетенцию фирмы, поэтому руководство должно рассматривать технологию как стратегический капитал и оружие в конкурентной борьбе. В последнее время пересматривается эта роль "технологического капитала" в долгосрочном конкурентном успехе фирмы. Высокая эффективность деятельности фирмы во многих отраслях промышленности связана с превосходством ее продукции, которое достигается общей корпоративной вовлеченностью в инновационную деятельность, в разработку и обеспечение крепкой технологической базы, на которой строится исключительная технологическая компетенция фирмы. Технология рассматривается как средство поддержания конкурентного преимущества, обеспечивающего ценность продукции.
Эти взгляды отличаются от принятого мнения относительно слабой пригодности этого средства в случае ориентации на рынок. Можно предположить, что первоначально изложенные советы не были услышаны или оказались трудными для реализации. И при этом большая часть американской промышленности все еще страдает не только маркетинговой близорукостью, но и слишком большим вниманием к возможным ловушкам, а не существу маркетинга.
В сущности, утверждается, что доминанта рынка ставит технологические проблемы в зависимость от запросов клиентов, которые тем самым узурпируют влияние на стратегические решения. Авторы придерживаются компромиссной позиции, при которой повышенный интерес к корпоративной технологии сдерживается здравым учетом потребностей рынка и потребителей, а основной проблемой является установление баланса между приоритетной ориентацией и текущим функционированием фирмы.
В достижении такого баланса важную интеграционную роль играет высшее руководство фирмы, формулирующее и определяющее реализацию долгосрочных стратегических планов. Ориентация высшего руководства влияет не только на приоритеты технологических вопросов в корпоративной стратегии, воздействуя также на интеграционные усилия, влияя на направление НИОКР и на общий подход фирмы к разработке продукции и к инновациям. Как полагают, в настоящее время в общем в балансе чаще превалируют рыночные подходы8, поскольку для достижения успеха фирма должна направлять свою инновационную деятельность на удовлетворение потребителей.
Таким образом, сама направленность НИОКР на удовлетворение известных потребностей клиентов уже служит механизмом интеграции технологий в общую стратегию бизнеса. Направление инновационной деятельности в этом случае определяется давлением рынка, и НИОКР являются технологической реакцией фирмы на требования рынка, фокусируясь на модификации продукции или процессов либо расширении областей их использования. Выполняемые проекты имеют прикладной характер или характер опытно-конструкторской работы. Эти взгляды предполагают, что технология развивается преимущественно как реакция на потребности рынка, так что если фирма способна прогнозировать будущие потребности, она имеет надежный указатель направлений своего будущего технологического развития.
Однако в результате недавно проведенного опроса, относительно преимуществ рыночной ориентации внимание было привлечено к двум ключевым проблемам стратегического менеджмента.
Во-первых, подчинение исследовательской стратегии фирмы проблемам рынка подрывает инновационную способность фирмы в долгосрочной перспективе.
Во-вторых, потребитель не является надежным источником инновационных идей9.
Как следует из результатов нескольких эмпирических исследований, давление рынка является главной силой, создающей инновационные достижения коммерческой важности. Было показано, что "учет потребности пользователей" - одна из двух характеристик, присущих всем исследованным успешным инновациям. В работе, посвященной так называемой "активной парадигме потребителя", также утверждается, что именно рынок должен определять направление инновационной деятельности. Однако несмотря на впечатляющие результаты исследований в пользу модели давления рынка, роль покупательских потребностей в определении направления долгосрочных исследований еще недостаточно понятна. Влияние потребителей действительно определяет направление опытно-конструкторских разработок. Однако это влияние не может и не должно распространиться на ранние стадии поисковых исследований, на которых основана сама инновация. Целью ранних стадий исследований может быть создание "стратегического окна" в разработки возникающей технологии, для которой прогнозные оценки потенциальных областей применения представляют интерес для фирмы. В этом случае потребности пользователей могут быть неясны или еще плохо определены. Следовательно, если исходить только из этих потребностей, такое направление исследований становится неоправданным. Существует мнение, согласно которому первоначальные инновации во вновь возникающих областях технологии появляются непосредственно под давлением технологии (онотологическая точка зрения10) а не под давлением рынка (телеологическая точка зрения11). Проделанный анализ последовательности публикаций научных статей, патентов и новых инвестиций в некоторые отрасли химической промышленности подтвердил, что научные разработки могут вызвать "волны изобретений", которые только впоследствии открывают новые рыночные возможности. При общем определении направлений деятельности НИОКР фирмы следует еще и еще раз помнить о соблюдении баланса между рынком и технологией. Когда руководство придерживается дуалистической точки зрения на ориентацию фирмы, оно может достичь синергизма, который соответствует точке между двумя экстремумами.
Заключение
Настоящая работа содержит широкий взгляд на связь между технологией и стратегией бизнеса фирмы, цель которого --выявление критических проблем этой связи. Установлено, что эффективный механизм технологического планирования является средством интегрирования технологии в целом и НИОКР в частности в долгосрочное планирование деятельности фирмы в целом. По мнению авторов, существуют шесть основных признаков эффективного механизма технологического планирования.
- Поддерживающий режим, создаваемый высшим руководством фирмы.
- Наличие формального механизма интегрирования технологических прогнозов и планов в основное русло формулирования стратегии экономической деятельности фирмы.
- Наличие формального подхода к технологическому прогнозированию и планированию, позволяющего создать базу данных для специалистов, занимающихся стратегическим планированием.
- Синхронизация циклов технологического и стратегического планирования, а также цикла технологического планирования с темпами изменения технологии.
- Оценка и прогнозирование технологического положения конкурентов.
- Наличие специалистов по планированию технологии, имеющих эффективные контакты и умение ее представлять.
Для подтверждения этой точки зрения и применительно к европейским фирмам необходимы дополнительные эмпирические исследования.
При известной сложности установление связи между общей стратегией и технологией, развитие базы технологического планирования и приведение его в действие требует существенных вложений. Однако множество факторов, в конечном счете влияющих на необходимую систему планирования технологии, зависят от конкретной ситуации, поэтому для каждой отдельной фирмы могут быть задействованы различные ее варианты. Известно, что в крупных технологически ориентированных фирмах управление интеграцией технологии и экономической стратегии осуществляется путем создания и поддержания формальной системы связей между подразделениями НИОКР и высшим руководством фирмы. Высказывают мнение о необходимости и неформальных контактов, предлагая использовать в качестве менеджера по связям между отделом НИОКР и высшим руководством "гения общения".
Общий подход к технологическому планированию, описанный в этой статье, основан на использовании прогнозов развития технологии как коммуникативной среды и как средства, не только определяющего долгосрочные технологические цели фирмы и приоритеты проводимых исследований, но и указывающего альтернативные пути их достижения. В рамках технологического планирования прогнозы развития технологии могут дать пищу для размышлений о будущем, которые затем становятся темой обсуждений и комментариев специалистов, побуждая их таким образом к выражению своих идей и соответствующему обмену мнениями.
Формулирование стратегических планов требует прогнозов технологического развития, позволяя встретить в готовности приближающиеся изменения, которые могли бы повлиять на продукцию фирмы или ее технологическую базу, а затем и на ее конкурентоспособность. Чтобы лучше представить технологическую суть конкуренции, технологически ориентированные фирмы должны прогнозировать и относительное технологическое состояние своих конкурентов, исходя из их текущего положения и ожидаемой технологической стратегии.
Проведенный литературный обзор выявил недостаточное количество примеров, которые могут быть использованы для стратегического технологического планирования. Однако он совершенно ясно показал необходимость вовлечения высшего руководства фирмы в формулирование технологической стратегии и фокусирования технологических разработок только на направлениях, усиливающих конкурентные преимущества, которые фирма собирается достичь и поддерживать.


В изложенных материалах подчеркивается опасность проведения технологических разработок ради них самих и, косвенно, необходимость баланса потребностей рынка с желаемыми технологическими возможностями.
Наблюдаемое в последнее время повышение интереса к технологической стратегии может быть связано с хорошо ощущаемым воздействием интенсивности технологических изменений на структуру промышленности и конкурентные преимущества. Именно таким образом технология вовлекается в общую стратегию фирмы. Однако требуется соблюдать осторожность с обеих сторон. Технология, несмотря на ее ощутимое влияние на деятельность фирмы, представляет собой только один из элементов конкурентной стратегии. С другой стороны, проблемы интеграции и координации, которые исторически отравляют отношения между подразделениями НИОКР, маркетинга, производства и специалистами по разработке экономической стратегии, будут продолжать свое существование до тех пор" пока не будет реализована системная точка зрения на технологическое планирование12. В результате всегда существует опасность, что внутренние поведенческие и политические проблемы будут сдерживать работу системы технологического планирования, направленную на встраивание технологии в общую стратегию фирмы.



ОБЪЕДИНЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ С БИЗНЕС-ПЛАНОМ
Джон Г. Линдхольм мл.
(John H. Lindholm Jr) Отдел управления бизнесом и оценки процессов, Отделение Бателлевского института в Колумбусе, шт. Огайо

Технология является растущим по значимости источником корпоративного и национального конкурентного преимущества. Объединение плана развития технологий компании с ее стратегическим бизнес-планом приобретает в последние годы все большую важность и послужило ключевым фактором, обеспечившим успех многих отраслей промышленности. В настоящей статье приводятся доказательства все увеличивающегося значения технологий и связанных с ними проблем, а также доводы в защиту сбалансированного подхода, концентрирующего внимание на использовании технологии для удовлетворения потребностей рынка. Описан порядок действий, необходимых для эффективного использования перспективных технологий с целью удовлетворения этих потребностей.
Введение
Прежде чем приступить к трансферу технологий, важно определить, какие именно технологии наиболее пригодны для успешной деятельности получающей их организации. После выбора соответствующей технологии и ее трансфера дальнейшую разработку и реализацию (внедрение) этой технологии лучше всего производить в соответствии с технологическим планом и бизнес-планом, хорошо согласованными между собой.
Весь процесс, начинающийся с выявления благоприятной возможности и заканчивающийся успешно осуществленными планами, может быть описан как "стратегический менеджмент технологии", который схематически показан на рис.1. С точки зрения, развиваемой в Баттеллевском институте, менеджмент технологии начинается с определения потребностей рынка и выявления как уже имеющихся, так и новых технологий, которые могли бы удовлетворить эти потребности. Благоприятные возможности для развития потенциального нового бизнеса часто возникают из: а) изменений потребностей рынка и б) изменений в технологии (т.е. из возникновения усовершенствованных или новых технологий).

После выявления таких потенциальных возможностей необходимо выполнить серию операций по экономическому анализу с целью оценки коммерческого потенциала открывшихся возможностей, выбора наиболее перспективных направлений и планирования соответствующих мероприятий, связанных с технологиями, В зависимости от местонахождения необходимых технологий и средств для их разработки, эта деятельность может включать трансфер (передачу) технологий, проведение какой-либо фирмой научно-исследовательских и проектно-конструкторских разработок, а также (или) совместную деятельность нескольких заинтересованных организаций.
Успешное завершение этой технологически ориентированной деятельности позволяет реализовать технологии производства товаров и услуг, составляющих сферу деятельности, назначение и цели конкретной организации. Такая технологически ориентированная деятельность наиболее эффективна в тех случаях, когда она поддерживается и координируется бизнес-планами соответствующей организации.
Растущая значимость технологии управления
Все увеличивающееся разнообразие высокотехнологичных продуктов, попадающих на наш рынок в последние годы, и влияние, которое оказали технологические изменения на ряд традиционных товаров и услуг, служат бесспорным свидетельством все возрастающей важности технологии в мире.
Растущая известность таких компаний, как "Компак", "Хью-летт-Паккард" и "Сони", подтверждает ту быстро растущую роль, которую играют технологии в конкурентной борьбе компаний за лидерство на рынке, тогда как усиливающееся наступление на рынок таких стран, как Япония, Тайвань и Южная Корея, свидетельствует о возрастающей роли технологии как определяющего звена экономического лидерства нации.
Ясно, что технологии предоставляют благоприятные возможности как для создания новых или улучшенных продуктов и услуг, так и для более эффективного ведения бизнеса. Короче говоря, технологии все чаще и чаще представляют собой ключевой фактор в конкурентной борьбе как среди компаний, занимающихся инновационной предпринимательской деятельностью, так и среди наций.
Технологии и связанные с ними проблемы
В связи со все возрастающей ролью технологии как источника конкурентного преимущества возникает ряд сопутствующих проблем.
Специально созданная группа специалистов Национального исследовательского совета рассматривает управление технологиями как "громадную проблему в целом". Как следует из отчета этой группы, источниками основных проблем конкуренции, возникающих у американских компаний, являются следующие области технологического менеджмента:
- объединение технологии с общими стратегическими целями компании;
- ускорение и повышение эффективности этапов введения новой технологии и перехода к другим технологиям после окончания ее реализации;
- оценка коммерческого потенциала новых технологий и предложений, относящихся к новым проектам;
- трансфер технологий от внешних источников в компанию и внутри нее;
- сокращение времени разработки нового продукта;
- управление большими сложными междисциплинарными техническими проектами;
- увеличение отдачи от технических специалистов;
- управление внутрифирменным использованием новой технологии.
В нижеприведенной цитате подробно рассматривается одна из этих проблем:
"Во многих корпорациях функции НИОКР децентрализованы или отделены от корпоративной стратегии и стратегии бизнеса. Корпорация с оптимизмом ожидает потока новой продукции и усовершенствований технологического процесса. Но из того, что она в результате получает, только небольшая часть доходит до рынка и еще меньшая часть имеет коммерческий успех".
Подобная проблема возникает у корпорации чаще всего потому, что в процессе планирования не уделялось должного внимания технологии. На рис.2 показан типичный процесс корпоративного стратегического планирования, состоящий из ряда элементов, важных с точки зрения бизнеса, но не учитывающий технологии. В результате такого планирования финансирование различных видов технологически ориентированной деятельности осуществляется без учета их взаимосвязи со стратегией бизнеса и их влияния на эту стратегию.
При отсутствии адекватной связи между технологическим планированием и планированием бизнеса фонды для НИОКР и других аспектов технологической деятельности оказываются в зависимости от самых разнообразных и не всегда прямо относящихся к делу внутренних и внешних факторов. К этим факторам могут относиться уровень прибыльности компании в данное время, состояние и перспективы национальной экономики, имеющиеся или ожидаемые правительственные законы и нормативы, существование сильных сторонников определенных проектов, проблемы, связанные с недовольством конкретной продукцией. Эти факторы, хотя и необязательно, могут служить основанием для финансирования конкретных проектов, однако в любом случае они не имеют качественной или количественной оценки, и поэтому распределение их по приоритетности может не соответствовать стратегическим бизнес-планам корпорации или подразделения.


В результате существует большая вероятность очень низкой эффективности финансирования или даже убыточности из-за неадекватного планирования и отсутствия надлежащей взаимосвязи целей деятельности фирмы и требуемых показателей. Финансирование тех или иных технологий без учета стратегии фирмы может привести к сокращению новых технологий или же разработке не тех технологий, т.е. не соответствующих потребностям рынка или не решающих проблем, стоящих перед корпорацией.
Объединенное рассмотрение технологических и бизнес-факторов
Чтобы избежать неэффективного финансирования технологии, необходимо видоизменить процесс корпоративного планирования, объединив (согласовав между собой) технологические факторы и факторы ведения бизнеса. На рис. 3 показаны элементы, из которых состоит типичный процесс стратегического планирования такого типа. В этом случае достигнут баланс между целями бизнеса и технологическими целями, и обе группы целей согласуются с общекорпоративными целями и стратегией. Особенностью такой схемы является параллельное составление бизнес-планов, технологическое планирование и распределение ресурсов. При этом в процессе планирования осуществляется соответствующий обмен информацией, показанный на рис. 3 пунктирными линиями. Скоординированное осуществление этих технологических и бизнес-планов показанное в виде одной общей ячейки, ведет к достижению поставленных целей: увеличению удельной валовой прибыли, созданию новых продуктов и услуг, новых областей применения, новых рынков - всему, что обеспечивает конкурентное преимущество компании.

Результатом такого согласованного планирования являются: а) стратегия НИОКР, согласующаяся с технологическими стратегиями производственных подразделений организации, б) технологическая стратегия, согласующаяся с общекорпоративной стратегией бизнеса.
Теперь перейдем к более подробному рассмотрению содержимого ячеек на рис. 2 "Составление бизнес-планов и распределение ресурсов" и "Реализация". Эти ячейки в свою очередь содержат восемь стадий, показанных на рис. 4, иллюстрирующем типичный подход к составлению бизнес-планов, распределению ресурсов и реализации без учета технологических факторов. Ключевыми стадиями в этом подходе являются назначение соответствующего стратегического подразделения, стратегический аудит для выявления сильных и слабых сторон этого подразделения и подробное рассмотрение сложившейся в обществе ситуации для выявления изменений факторов экономической, политической и общественной жизни, а также состояния рынка, которые могут нести в себе потенциальные опасности или благоприятные возможности для конкретных подразделений фирм.

Для осуществления сбалансированного подхода к планированию и реализации планов с учетом технологических факторов мы дополнительно ввели в схему на рис. 4 три технологически ориентированные стадии и расширили пять имеющихся стадий. Произведенные изменения показаны на рис. 5. Стадия 2 включает теперь выявление технологий, которые необходимы для деятельности конкретных подразделений, и представляет собой потенциальные области стратегических технологий корпорации. Эти технологии рассматриваются в последующих стадиях, и в результате на стадии 9 осуществляется окончательный выбор потенциальной стратегической технологии вместе с выбором стратегии бизнеса и технологической стратегии для конкретных производственных подразделений.

В стадию 3 стратегического аудита дополнительно включены оценка сильных и слабых сторон и конкурентного положения подразделения с точки зрения не только бизнеса, но и технологии.
Стадия 5 представляет собой изучение общей технологической обстановки, проводимое параллельно с изучением экономической обстановки на стадии 4. На стадии 5 рассматриваются возможности потенциальных изменений отобранных ранее технологий и выявляются соответствующие дополнительные технологии, не вошедшие в перечень, составленный на стадии 2. Задачей этой стадии является рассмотрение не только технологий, относящихся к производимым фирмой продуктам, используемым технологическим процессам и материалам, но и технологий, имеющих отношение к другим звеньям общих ценностей фирмы Рассматривая всю последовательность ценностей фирмы, включающую проектирование, производство, маркетинг, распределение и обслуживание продукции (или услуг), этот подход позволяет выявить дополнительные технологии, которые могут также стать источниками конкретных преимуществ.
На стадии 7 производится оценка воздействия на технологии изменений множества различных факторов. На этой стадии дается прогноз изменений технологий, которые могут произойти в результате осуществляемых фирмой программ НИОКР, деятельности конкурентов, поставщиков и потребителей, а также рассматриваются возможные изменения альтернативных или конкурирующих технологий.
На стадии 8 производится выявление альтернативных технологических стратегий и стратегий бизнеса, причем особое внимание уделяется синергетическим стратегиям. Эта стадия является ключевой в подходе, предложенном Баттеллевским институтом. Предъявляемое к ней основное требование - это чтобы выявленные альтернативные стратегии учитывали в сбалансированном сочетании как технологические, так и коммерческие факторы.
На стадии 9 производится окончательный выбор области стратегической технологии, формулировка стратегии бизнеса и технологической стратегии и распределение ресурсов. Формулировка стратегий должна обеспечить такую ситуацию, при которой технологические стратегии поддерживают и соответствующим образом объединяются со стратегиями бизнеса.
Чтобы привлечь особое внимание к технологическим аспектам, разработанную версию объединенного подхода к составлению бизнес-планов, распределению ресурсов и реализации мы назвали подходом В-ТЕСН, который представляет собой:
- методику объединения технологических и бизнес-факторов в общий стратегический процесс планирования;
- гибкий подход, который учитывает специфические потребности клиента и может быть адаптирован к конкретному процессу стратегического планирования;
- предназначен для разработки хорошо согласованной объединенной технологической и бизнес-стратегии.
Перспективность подхода В-ТЕСН можно рассмотреть на примере рис.3, где он представлен четырьмя крупными ячейками, показанными в нижней половине рисунка, которые отражают планирование бизнеса и технологий, распределение ресурсов (которое обычно планируется на год) и планы реализации.
Руководство по использованию объединенного подхода
Нужно подчеркнуть, что подход В-ТЕСН является гибким и, как правило, может быть адаптирован к процессу текущего стратегического планирования. Использовать все вышеперечисленные стадии совершенно не обязательно, однако в целом процесс планирования должен соответствовать следующим требованиям:
- В процессе планирования необходимо как можно раньше выявить как а) текущие и возникающие потребности рынка, так и б) текущие и появляющиеся технологии, которые позволят удовлетворить эти потребности.
- После определения потребностей рынка и имеющихся технологий следующей должна быть стадия объединения выявленных возможностей с соответствующими целями подразделений на основе приложения выявленных технологий к установленным потребностям рынка.
- Далее проводится обобщение информации и ее анализ с точки зрения как потребностей рынка, так и выявленных технологий, чтобы лучше оценить и определить потенциальные возможности.
- Следующие интеграционные стадии включают выбор наиболее перспективных возможностей достижения целей, поставленных перед подразделением.
- Стадии процесса планирования, включающие стратегический аудит и выявление альтернативных стратегий с точки зрения бизнеса и рынка, должны быть расширены за счет аналогичных мероприятий, проводимых с точки зрения технологии.
- Сотрудники, занимающиеся составлением бизнес-планов, должны свободно общаться с разработчиками технологического планирования и наоборот.
Преимущества объединенного планирования
Полезными результатами сбалансированного учета технологии и проблем бизнеса могут быть:
- выявление технологий, важных для осуществления деятельности компании;
- выявление благоприятных возможностей, которые могут возникнуть в результате взаимодействия рыночных и технологических факторов;
- прогнозирование областей стратегической технологии и потенциально важных вновь появляющихся технологий;
- интеграция технологических планов с бизнес-планами и стратегией бизнеса;
- более эффективное использование технологических ресурсов компании;
- конкурентные преимущества за счет:
- увеличения удельной валовой прибыли;
- новых продуктов, услуг и областей их применения;
- новых рынков.
Проверка на сбалансированность
Чтобы помочь компаниям осуществить проверку их планов на сбалансированность, авторы разработали простую методику, позволяющую оценить используемый подход к планированию. Эта оценка включает в себя составление перечня задач или стадий стратегического планирования, принятых в данной организации. Эти задачи описываются последовательно на одном или нескольких листах бумаги. Каждый лист нужно разделить на три колонки. Первая колонка должна быть озаглавлена "анализ бизнеса", третья - "анализ технологии", а вторая - "объединение (интеграция)". Любая задача, которая относится в основном к области бизнеса или рынка, должна записываться в первую колонку, а задача, которая относится главным образом к области технологии, записывается в третью колонку. Те задачи, которые включают в себя объединение (интеграцию) технологических и бизнес-факторов, должны быть записаны во вторую колонку. Задачи стратегического планирования записываются в той последовательности, в которой они должны будут претворяться в жизнь, а линии указывают поток информации от одной задачи к следующей.
Недавно такой анализ был проведен для компании, которая проявила интерес к повышению степени интеграции технологии в общую методологию стратегического планирования. На рис. 6 в сокращенной форме показана текущая методология стратегического планирования, использовавшаяся компанией ранее. Видно, что девять задач попадают в колонку "Анализ бизнеса" и только три - в колонку "Анализ технологии". В общий план были включены четыре интеграционные задачи, которые расположены ближе к концу представленной последовательности.

После изучения использованной методологии планирования и общей ситуации в компании авторы предложили планирование задач в последовательности, показанной в сокращенном виде на рис. 7. Было добавлено две задачи в колонку анализа бизнеса, четыре - в колонку анализа технологии и две - в колонку интеграции. Нужно отметить, что две новые интеграционные задачи были добавлены на ранних стадиях составления плана. Это - а) выявление потенциальных возможностей и б) скрининг и выбор более перспективных возможностей из уже выявленных.

Данная компания пока еще не внесла изменений в свою методологию планирования точно в соответствии со схемой, показанной на рис.7. Однако предприняты некоторые шаги, чтобы в существенно большей мере учесть технологические факторы, как они сформулированы в бизнес-плане.
Заключение и основные выводы
Важность технологии как источника корпоративного и национального конкурентного преимущества продолжает и будет продолжать непрерывно расти. Однако время от времени возникает целый ряд проблем, которые препятствуют организациям воспользоваться достоинствами технологий для получения конкурентного преимущества.
Интеграция технологического плана компании с ее стратегическим бизнес-планом становится необходимой для многих отраслей промышленности. Эта интеграция часто может быть достигнута путем видоизменения существующих методик стратегического планирования, чтобы сбалансированно учесть технологические и бизнес-факторы и обеспечить выявление возможностей и соответствующее использование технологий для удовлетворения потребностей рынка.
Для проверки сбалансированности методологии планирования может быть использован простой метод составления перечня стратегических задач планирования компании путем дифференциации задач, относящихся к бизнесу, к технологии или к интегральным проблемам.

КАК РАЗРАБОТАТЬ ТЕХНОЛОГИЧЕСКУЮ СТРАТЕГИЮ
Дэвид Форд
(David Ford)
Школа менеджмента Университета в г.Бат

В последние годы гуру от менеджмента часто учат старших менеджеров, что технологическая стратегия должна быть неотъемлемым элементом все удлиняющегося списка проблем, требующих их особого внимания. Однако, несмотря на зловещие предупреждения о последствиях пренебрежения этими проблемами, практически никто не объясняет менеджерам, что такое технологическая стратегия и в чем состоит ее реализация. В настоящей статье, основанной на исследованиях, проведенных в Соединенных Штатах и в Европе, сделана попытка заполнить этот пробел, ответив на несколько основных вопросов: J) что такое технологическая стратегия; 2) почему корпорации необходима разработка технологической стратегии; 3) для кого предназначена технологическая стратегия: только для фирм, занимающихся высокими технологиями, или и для всех других тоже; 4) почему разработка четкого подхода к управлению технологией представляется такой сложной проблемой, по крайней мере, для некоторых западных компаний; 5) как разрабатывать технологическую стратегию.
Что такое технологическая стратегия
Хорошей отправной точкой для понимания технологической стратегии является утверждение, что стержень фирмы - это то, что она знает и может делать, а не продукция, которую она производит, или рынки, которые она обслуживает. Технологическая стратегия базируется на этом знании и этих умениях. Она состоит из политики, планов и способов приобретения знаний и умений, внутрифирменного управления этими знаниями и умениями и их использования для получения прибыли (см. рис.1). Необходимо отличать технологическую стратегию от стратегии НИОКР, представляющей собой приобретение технологии только за счет внутрифирменной деятельности.

Рассмотрение технологии дает нам лучшее представление о фирме, чем анализ ее продукции, рынков и производственных процессов. В конце концов, фирма может использовать свои технологии создания и производства продукции не только для получения своей собственной продукции. Она может продать на них лицензию, организовать совместное предприятие с другой фирмой, передать права на франчайзинг или использовать свои возможности для изготовления продукции, поставляемой на рынок другими. Аналогичным образом существует много различных способов приобретения технологии: проведение фирмой собственных разработок, заключение контрактов на НИОКР или покупка лицензий у других фирм. Важно подчеркнуть, что на всем протяжении этой статьи мы различаем два элемента технологии, входящие в технологическую стратегию: технологию создания продукта и технологию производства. Технология создания продукта относится к конструкции (дизайну) и сущности того, что продается. Технология производства подразумевает способность производить продукцию соответствующего качества и получать прибыль.
Технологическая стратегия включает эксплуатацию, разработку и поддержание общей суммы знаний и способностей фирмы. Можно сравнить эту задачу с задачей, стоящей перед фермером. Хороший фермер стремится извлечь из своей земли как можно больше, но в то же время гордится тем, что оставляет ее в лучшем и более плодородном состоянии, чем получил изначально. Аналогично деятельности фермера технологическая стратегия требует долгосрочной перспективы. Ниже будет показано, что краткосрочная стратегия продукта и рынка может не учитывать долговременных технологических аспектов бизнеса, как плохой фермер берет от земли за короткий срок все, что может, не думая о ее долгосрочном плодородии.
Почему важна технологическая стратегия
Множество факторов делают технологическую стратегию важной для всех фирм, а не только для фирм высоких технологий. Во-первых, разработка такой стратегии заставляет фирму несколько отстраниться от анализа своего нынешнего положения на рынке и тех вещей, которые она продает. Вместо этого, она требует от фирмы анализа технологий разработки и производства продукции, на которых базируется ее деятельность. Необходимо выяснить, насколько полно используется эта технологическая база в целом. Фирма относительно легко может рассчитать коэффициент окупаемости капиталовложений в единицу основного оборудования или рассчитать прибыль от использования оборудования. Труднее рассчитать прибыль, которую фирма планирует или реально получает на единицу технологии. Например, фирма разработала технологию получения чрезвычайно гладкой поверхности металлических изделий и использует эту технологию для обработки собственной продукции. Но является ли такое использование технологии оптимальным? Нельзя ли применить эту технологию на других фирмах или в других областях? Часто фирма не способна проанализировать и запланировать комбинированную продажу как продукта, так и технологии его получения в течение жизненного цикла данной технологии. На рис.2 некоторые аспекты этой проблемы показаны в виде матрицы. Здесь приведены относительные расходы фирмы на приобретение технологий по сравнению с конкурентом в зависимости от достигнутой доли рынка и технологии. Эти расходы, подсчет которых входит в оценку конкурентоспособности, включают: финансирование НИОКР, затраты на приобретение лицензий и другие покупки, связанные с технологией. Рыночная доля определяется обычным образом, а доля технологии нуждается в объяснении и соответствует доле фирмы в общем использовании конкретной технологии - как в результате продаж собственной продукции с использованием этой технологии, так и продажи этой технологии другим.
Ячейка 1 матрицы отображает успешную коммерциализацию или хорошее использование технологии. Ячейка 2 соответствует
успешному достижению высоких рыночной и технологической долей при относительно низких затратах на приобретение технологии. Однако попадание технологии в эту ячейку может служить фирме предупреждением. Вполне возможно, что достигнутые доли являются результатом прошлых затрат или случайности, т.е. жизни за счет прошлого или удачи. Возможно, фирма сократила расходы на приобретение технологии после цикла первой субтехнологии и вполне вероятно, что вскоре она останется позади остальных. На рис.3 показана взаимосвязь между технологическими циклами и субциклами. Ячейка 3 на рис.2 отображает низкие рыночные и технологические доли при относительно высоких затратах на приобретение технологии, а ячейка 4 соответствует соотношению низкой доли технологии и рынка и низких затрат - "Пустая зона". Однако у фирмы должен возникнуть вопрос, действительно ли эта технологическая зона является тупиком для дальнейших затрат или же свидетельствует о неиспользованных возможностях.

Каждый субцикл представляет собой поколение в технологии. Например, в компьютерном программном обеспечении выделяются разные поколения программ общего применения. Фирма должна быть уверена, что инвестиции в приобретение технологии не прекратятся на первом поколении и, следовательно, она не останется с устаревшим оборудованием, которое помешает ей сохранить конкурентоспособность в борьбе с конкурентами, имеющими технологию второго поколения.

Рис.3. Технологический цикл и субциклы

Автор настоящей статьи не касается вопросов помощи фирме в использовании ее технологии. В принципе технологическая стратегия помогает также избежать кризиса, вызванного пренебрежением к базовой технологии фирмы. К чему приводит отсутствие технологической стратегии, можно видеть на примере британской фирмы "Джон Браун". За последние 20 лет она была вынуждена уйти из двух своих основных сфер деятельности, поскольку ей не удалось сохранить технологическую базу. Сначала, в 60-х, годах она ушла из кораблестроения, а в 1984 году - из станкостроения. Еще более впечатляющими примерами являются такие британские фирмы, как "Бритиш Лейленд" и "Данлоп", которые продали лицензии на свои технологии японским корпорациям, чтобы приобрести более современную технологию от их бывших клиентов, когда их собственная технология устарела.
Фирма сама может легко впасть в заблуждение относительно действительного состояния своей технологии, и нужно иметь мужество, чтобы внимательно и критически ее оценить. Примером важности привлечения для этого процесса внешних экспертов служит электронно-оптическая фирма "Уорнер-Ламберт" из Питтсбурга (Пенсильвания). Фирма пригласила специалистов фирмы "Буз-Аллен и Гамильтон" для оценки своей технологии, которые обнаружили, что фирме не хватает изощренности в использовании технологии, присущей ее конкурентам, в результате чего она все больше отстает от них. Это было шоком для фирмы, которая считала, что догоняет соперников.
Почему так трудна для фирм разработка хорошей технологической стратегии
Фирма, принимающая на вооружение технологическую стратегию, может столкнуться с многочисленными трудностями. Многие проблемы возникают, в частности, на стадии внедрения стратегии и касаются таких вопросов, как руководство НИОКР или деятельностью по продаже лицензий. Но в данной статье мы остановимся на общих проблемах, усложняющих процесс формулирования стратегии. Первой важной проблемой является так называемая "технологическая безграмотность" многих директоров и менеджеров. Конечно, было бы наивным полагать, что все руководящие сотрудники являются специалистами в технологии. Однако неспособность или нежелание мыслить в категориях технологической основы продукции и рынка является главным препятствием в достижении успеха.
Специалисты отмечают, что многие директора фирм отказались от контроля за важнейшими аспектами своего бизнеса. Хотя руководство публично заявляет о важности технологии, только немногие фирмы рассматривают ее как стратегическую проблему.
Почти две трети из 800 руководителей американских фирм, которые обслуживает фирма "Буз-Аллен", считают недостаточными старания своих компаний включить технологию как таковую в общую корпоративную стратегию. Эта проблема еще более усложняется вследствие совершенно иной ориентации большей части менеджеров последних поколений, получивших подготовку в области управления. Их квалификация относится скорее к области краткосрочного рынка и финансовых операций, чем к области долгосрочного развития фирмы на основе развития технологии.
Второй проблемой является "синдром высоких технологий", имеющий множество аспектов. Прежде всего он заставляет менеджеров многих фирм считать, что технология и высокая технология - синонимы, и, следовательно, увязка деятельности фирмы с ее технологической базой необходима только для фирм, использующих высокие технологии. Конечно, промышленность высоких технологий характеризуется ускоренными темпами изменений. Но это не означает, что фирмы, работающие в областях, подвергающихся более медленным изменениям, не должны постоянно оценивать успешность своих приобретений и их использования. На самом деле, именно в этих областях более консервативных технологий самоуспокоенность может привести к постепенному разрушению технологической базы, которая не воспринимается руководством как основа стратегического планирования фирмы, и в результате здесь могут допускать неоптимальное использование технологии.
Другой проблемой внедрения технологической стратегии является необходимость формирования совершенно иной, улучшенной системы контактов между сотрудниками фирмы. Технологическая стратегия требует улучшения взаимодействия между сотрудниками, ответственными за приобретение технологии, например в руководстве НИОКР, и теми, кто должен превратить это приобретение в более широкую стратегию. Это особенно важно в случае недостатка средств или необходимости максимально эффективного использования технологии. Существенны также тесные контакты между теми, кто приобретает технологию, и теми, кто ее использует. Здесь опять же важно то, что речь идет о самой технологии, а не о выпускаемой в настоящее время по этой технологии продукции. Этому процессу не способствует и тот факт, что в соответствии с проведенными исследованиями только один из пяти американских директоров считал своего начальника технологического отдела членом "ближнего круга" своих менеджеров.
Еще одной проблемой, относящейся к структуре и образу мыслей руководства, является временная шкала. Время, требуемое для значительного изменения технологии, может составлять 5-10 лет, что не очень хорошо согласуется с обычными планами корпорации, составляемыми на 3-5 лет, или с 90% НИОКР, которые, как правило, должны планироваться на срок, превышающий 3 года. Кроме того, планирование на долгосрочную перспективу не всегда совместимо с краткосрочными горизонтами многих менеджеров - например, в связи с краткосрочной перспективой их пребывания в данной должности, необходимостью ежеквартальных отчетов или общей краткосрочной ориентацией большинства западных фирм по сравнению с их японскими соперниками.
Примером такой краткосрочной ориентации и соответствующей технологической "расплаты" является относительное нежелание многих американских фирм устанавливать долгосрочные взаимоотношения с одними и теми же поставщиками, что широко распространено в Европе и в Японии и очень выгодно фирме, которая использует технология Поставщика для решения собственных проблем. Эти долгосрочные выгоды особенно хорошо видны на фоне кратковременных ценовых преимуществ, получаемых при проведении закупок у различных поставщиков.
Как разработать технологическую стратегию
Аудит
Технологическая стратегия очень похожа на любую другую стратегию. Она хороша настолько, насколько хорош анализ, на котором она основана. Поэтому мы начнем с рассмотрения этого анализа, который называют технологическим аудитом. Технологический аудит - это не упражнение, которое сделали раз и навсегда. Он представляет собой как одноразовую акцию, так и непрерывный процесс оценки. Первый технологический аудит может быть выполнен консультантом со стороны по просьбе фирмы, которая почувствовала, что она стоит перед лицом технологического кризиса того или иного рода. Для других фирм первый аудит является началом процесса изменений в ее методах разработки стратегии. Например, решение фирмы "Тракор Инк" о проведении широкого аудита стало первой стадией достижения новых темпов изменения технологий в различных областях деятельности фирмы. Анализ темпов изменения может затем быть использован при принятии решений об инвестициях.
Первый технологический аудит должен включать следующие вопросы.
От каких технологий и ноу-хау зависит бизнес фирмы? Каков наш статус в этих технологиях, лидируем ли мы или следуем за нашими конкурентами? Как мы приобрели эти технологии, были ли они разработаны на фирме или куплены? Важно знать источники технологий, от которых зависит бизнес. Например, одна гигантская американская химическая фирма признала, что половина применяемых на ней технологий или начиналась с покупки лицензий или до сих пор основана на этих лицензиях. Полезно разделить эти технологии, как показано на диаграмме рис.4. Используемые фирмой технологии создания и производства продукта могут быть разделены на три категории. Первая - "базовые технологии", от которых зависит положение фирмы и без которых она не сможет действовать на своем рынке. Например, для фирмы "Блек энд Декер" - это производственные технологии сборки небольших ручных станков. Однако в изготовлении электродвигателей мощностью в доли лошадиных сил для этих ручных станков можно рассматривать "Блек энд Декер" как, по-видимому, наиболее опытных производителей в мире. Это означает, что фирма обладает "отличительной технологией" и именно на ней и концентрирует свою деятельность. Другие аспекты производства - например, изготовление пластиковых деталей или окраска - относятся к "внешним технологиям". Например, фирма покупает узлы, основанные на технологиях, разработанных другими фирмами, чтобы не отвлекаться от той деятельности, в которой она преуспевает.

Действительно ли плохи наши дела в области маркетинга разработанных фирмой технологий? С чем связана выявленная низкая эффективность: с низким уровнем НИОКР, разработок или их коммерциализации? Должны ли мы предпринять действия для улучшения этой эффективности или сосредоточиться на поисках и приобретении новых технологий у других фирм?
Каков уровень нашей технологии по сравнению с технологическим уровнем наших клиентов? В первое время после появления технологии существует большой разрыв между соответствующими знаниями ее разработчиков и ее клиентов (см. рис.5). Это часто отражается в высокой марже, которую могут достичь разработчики новой технологии, давая советы своим клиентам. Однако по мере накопления опыта и проведения своих разработок, клиенты приобретают собственные знания. Это выражается в снижении маржи по мере того как технология становится общепринятой и клиенты перестают платить своему поставщику за ее знание. Это было отмечено во многих областях деятельности, от покупки компьютеров до международных банковских услуг. Постепенно, как видно из рис 5, знания клиентов могут превзойти знания поставщиков, когда клиент может уже сам давать советы по применению технологии. Или же он будет платить обычную цену за новую технологию как за обычный товар. Так, одна крупная европейская фирма, выпускающая программное обеспечение, получала большую маржу на его продаже моторостроительной промышленности. К какому-то моменту она узнала, что по меньшей мере один из ее клиентов разрабатывает и использует свое собственное программное обеспечение, основанное на своих собственных новых технологических разработках.

Каково положение технологии, от которой мы зависим, в ее жизненном цикле? Например, зависим ли мы от небольшого количества все более и более устаревающих технологий? Пытаемся ли мы сохранить свое положение в различных несовместимых технологиях, не имея достаточных ресурсов для проведения соответствующих НИОКР ? Разрабатываем ли мы все наши технологии с помощью собственных НИОКР вместо того, чтобы установить более рациональный баланс между внутрифирменными разработками и приобретенными технологиями?
Какими должны быть приобретаемые извне или разрабатываемые фирмой технологии, чтобы они смогли воздействовать на существующие и перспективные рынки ?Этот вопрос важен не только для тех, кто занят технологическими вопросами. Не только сотрудники, занятые технологией, являются объектами и субъектами технологического аудита. Сюда же должны быть привлечены и специалисты по маркетингу, с тем чтобы они могли получить более широкое представление о происходящем на рынках фирмы. Они могут предоставить исходные данные для анализа эффективности существующих производственных технологий. При этом часто возникают проблемы, связанные с неспособностью к ценовой конкуренции, однако точки зрения технологов и специалистов по маркетингу ограничиваются только известными им технологиями и рынками. Именно поэтому полезно привлекать для аудита технологов и специалистов по маркетингу из других организаций. Вместе эти специалисты могут свободно обсудить технологии фирмы без опасности узости кругозора и самодовольства, столь присущих анализам, проводимым без привлечения сторонних консультантов. Технологический аудит - хороший способ направить технологию в главное технологическое русло фирмы. Кроме того, рассматривая производственные технологии, технологический аудит прочно связывает стратегию фирмы с производством продукта и решениями по маркетингу.
В чем сильные стороны фирмы: в технологии создания продукта, технологии производства или в них обеих! В чем сила: в проектировании продукта или в технологических процессах их изготовления? Почему фирма участвует в производстве: по историческим причинам или просто потому, что у нее есть завод? И с другой стороны, не отстает ли технология создания продукта фирмы от аналогичной технологии, используемой конкурентом, т.е. насколько эффективна квалификация фирмы в области технологии производства? Британская фирма "Келвин Хьюс" столкнулась с кризисом прибыльности при производстве радаров для морского флота. При анализе технологий, используемых фирмой, все внимание сосредоточили на отличительных технологиях, т.е. на проектировании изделия и организации его использования. Фирма сохранила также свои базовые технологии при сборке оборудования и послепродажном обслуживании. Однако было принято решение о прекращении проектирования и изготовления большинства компонентов, т.е. той деятельности, которая требовала наибольших затрат на рабочую силу и накладных расходов. Эти работы передавали другим фирмами на основании договоров субподряда. В целом, такой подход причел к существенному увеличению прибыли.
Оптимальна ли степень использования фирмой своих технологий? Такое использование имеет как внешние, так и внутренние аспекты. Что касается внешних аспектов, то необходимо понять, достигнута ли максимальная эффективность в использовании технологии создания продукта и технологии производства, которая определяется сбытом продукции или услуг и продажей лицензий. Оптимальная внутренняя эксплуатация означает внутрифирменное использование ценного элемента технологии. Можно часто слышать, что одно подразделение пытается решить проблему, которая уже решена в другом подразделении, но это решение не было передано? Эта проблема стоит особенно остро в фирмах, имеющих несколько отделений.
Имеются ли технологии, которые уже вышли из употребления на данной фирме, но могут оказаться полезными для других? К сожалению, только небольшое число фирм обращает внимание на маркетинг технологий, которые больше не разрабатываются или не используются фирмой. Тем не менее в развивающихся странах или странах, переживающих стадию индустриализации, существует растущий рынок для технологий предыдущих поколений. Преимуществом таких технологий могут быть меньшие капиталовложения, а также всего лишь небольшой необходимый скачок по сравнению с существующими технологиями, что облегчает их усвояемость. Как считают на британской фирме "Тайтениум Фабрикейторз", индийские фирмы находятся сейчас на такой стадии, которую Великобритания прошла 10-15 лет назад. Даже внутри Соединенных Штатов фирмы, не проводящие ревизию своего положения и не планирующие маркетинг своих технологий, могут упустить возможность продать устаревшие технологии отраслям промышленности с менее передовой технологией.
Разработка кризисной стратегии или стратегии для особых случаев. Аудит технологии является хорошей отправной точкой для разработки технологической стратегии, и результаты этого аудита могут быть для фирмы утешительными или пугающими. Аудит технологии может составить основу технологической стратегии, целью которой является краткосрочное значительное изменение направления деятельности фирмы как реакция на кризис. Эти краткосрочные значительные изменения направлений очень важны. Например, несколько британских фирм, производящих станки, выявили недостаточный уровень своих технологий производства продукции и искали возможность закупить эти технологии в Японии путем приобретения лицензии. Однако такая быстрая покупка лицензии таит в себе много опасностей, оправдывая себя только в том случае, если покупается выигрыш во времени для формирования собственной технологической стратегии и создания собственных отличительных технологий фирмы. В остальных случаях такие быстрые сделки дают только временное облегчение, что подтверждается всеми аудитами кризисных случаев и изменений направлений деятельности. И это одинаково важно для изменений направления, основанных на технологии, купленной у других фирм как путем приобретения лицензий, так и создания совместных предприятий. Рассматривая совместные предприятия западных и японских фирм, которые часто создаются для заполнения зияющего пробела в технологиях западной фирмы, утверждают, что в большинстве случаев западной компании не удается соответствовать долговременной японской стратегии. Японцы рассматривают совместные предприятия только как первый этап развития, тогда как западные фирмы используют их как замену независимых разработок. Эти совместные предприятия должны быть основаны на рациональной оценке существующих на фирме технологий - технологий создания продукта и технологий производства. Руководство этих предприятий должно строго следить за использованием отличительных или базовых технологий и решать, в каких случаях позволительно использовать внешние технологии. Время существования совместного предприятия можно использовать для усовершенствования отличительных технологий, укрепления базовых технологий, позволяя себе зависеть от внешних технологий только в строго контролируемых областях. Эти последние не должны впоследствии служить препятствием для дальнейшего развития фирмы. Более того, партнеру фирмы по совместному предприятию не должно быть позволено воспользоваться приобретенными им новыми преимуществами этих технологий, благодаря которым он в будущем мог бы ее опередить в конкурентной борьбе.
Разработка постоянной технологической стратегии
Необходимо отличать первый технологический аудит и стратегию краткосрочных действий как реакцию на кризис от разработки постоянной технологической стратегии действий, на основании которой строится и поддерживается технологический уровень фирмы.
Какие составляющие входят в понятие "хорошая постоянная технологическая стратегия"? Во-первых, как и при всяких стратегических разработках, формулировка целей вытекает из результатов аудита и полученной оценки, которая составляет основу для составления более или менее подробных планов. Аудиты постоянной технологической стратегии должны быть не менее тщательными, чем первые аудиты. Однако разница состоит в том, что после первого аудита фирма должна разработать методики и средства обратной связи, чтобы существенно снизить разрушительный для организации аспект аудитов и затраты времени на них. При разработке продолжающейся постоянной технологической стратегии рекомендуют использовать трехзвенную структуру, включающую приобретение, использование и управление технологией.
Стратегия приобретения технологии
Хорошая стратегия приобретения технологии требует интеграции различных методов: использование внутрифирменных НИОКР, покупку лицензий, заключение контрактов с другими научно-исследовательскими и проектно-конструктурскими фирмами, а также создание совместных предприятий. Стратегия приобретения учитывает и соответствующую необходимость вследствие устаревания некоторых технологий, используемых фирмой. Это подразумевает знание не только общего жизненного цикла технологии, но и жизненных циклов любых субтехнологий (см. рис. 3). Слишком часто фирмы теряют свое технологическое лидерство из-за неумения постоянно приобретать новое поколение технологий.
На рис. 6 подробно рассмотрены факторы, влияющие на приобретение технологии, а также пригодность различных методов приобретения технологии в зависимости от конкретных обстоятельств. Так, на выбор метода приобретения влияет относительное положение фирмы в данной области технологии. Когда фирма занимает высокое положение, что отражается в высоком уровне ее НИОКР, она в большей мере способна разработать своими силами новую технологию в своей области. Но если фирме не удается разработать технологию последнего поколения, она сталкивается с настоятельной необходимостью приобретения новой технологии (колонка 2).

Конечно, покупка лицензии или заключение договоров субподряда позволяет значительно быстрее приобрести технологию по сравнению с проведением собственных НИОКР, но при этом нужно всегда учитывать, что другая сторона хочет продать лицензию или продукцию, основанные на ее собственной новой технологии. Более старые технологии чаще всего приобретают извне (колонка 4). Фирма может нуждаться в технологии, испытанной временем, - например, в существующем способе производства нового продукта, который она спроектировала. В этом случае, очевидно, не имеет смысла разрабатывать свой собственный вариант технологии, и гораздо лучше закупить ее.
Существует большая вероятность и продажи более старых технологий. Заключение контрактов на проведение НИОКР занимает промежуточное положение. При этом скорость выполнения разработок по заказу выше собственных, особенно если фирма ограничена в ресурсах НИОКР, но ниже, чем при покупке лицензии. При выборе методов приобретения учитывают и затраты. Невозможно в общем сказать, какой из способов окажется более дорогостоящим, поскольку это зависит от затрат на различные ресурсы НИОКР, используемые фирмой, и от возраста технологии. Кроме того, существуют более тонкие, но не менее важные соображения, связанные с затратами. Если фирма предпочитает приобретать технологии извне, это может негативно повлиять как на собственные перспективные возможности, так и на моральное состояние работников НИОКР. Мы уже отмечали эту проблему при рассмотрении совместных предприятий.
В колонке 3 показаны различные обязательства и инвестиции, вовлеченные в различные способы приобретения технологий. Это указывает на необходимость баланса между различными методами, используемыми при разработке более или менее важных технологий. Не много фирм могли себе позволить такую роскошь, как фирма "ЗМ" несколько лет назад.
В каждый период времени фирма разрабатывала 25-40 новых бизнес-планов, зная" что, может быть, одна десятая процента проектов дойдет до рынка. Но при таком значительном объеме производимых экспериментов всегда имеется шанс, что некоторые из этих проектов принесут торговую прибыль.
Это означает, что фирма должна делать крупные капиталовложения в подразделения, выполняющие НИОКР, касающиеся отличительных технологий фирмы или технологий, наиболее важных для ее выживания. С другой стороны, некоторые базовые технологии можно разрабатывать с меньшими капиталовложениями, заключая, например, контракты на проведение НИОКР или приобретая лицензии извне. Низкие капиталовложения более приемлемы для дополнительных или поддерживающих технологий, которые служат дополнением к компетенции фирмы в области отличительной технологии. Безусловно, технологические проблемы могут потребовать от фирмы быстрого приобретения технологии со стороны, что может оказаться полезным, если фирма извлечет уроки из своих неудач.
Стратегия использования технологии
Стратегия использования технологии оперирует теми же самыми соображениями, что и стратегия приобретения технологий. Обе эти стратегии часто тесно взаимосвязаны. На рис. 7 показаны некоторые факторы, определяющие стратегию использования технологии. В целом рассмотрены четыре различных способа такого использования. При заключении контрактов с внешними организациями на производство или маркетинг фирма платит другой стороне за производство или маркетинг продукции, полученной с использованием технологии создания продукта или технологии производства фирмы. В частности, совместное предприятие представляет собой объединение двух или более фирм непосредственно или в виде специально созданной фирмы для производства или маркетинга продукции или для использования производственной технологии.
Стратегия продажи лицензий на технологию более успешна, если фирма занимает ведущее положение в этой технологии. И наоборот, если технология или фирма не имеют достаточно прочного авторитета, то полезность технологии должна быть подтверждена использованием ее на собственной фирме. Например, Рей Долби упрочил свою репутацию специалиста по технологии снижения шума в магнитофонах, продавая свои собственные приборы на рынке профессиональной звукозаписи. Это было до того, как он продал лицензию на соответствующую технологию. Но часто важно использовать технологию как можно быстрее, чтобы получить максимальную прибыль или чтобы помешать конкуренту разработать собственный вариант. Фирма может также захотеть сделать свою технологию рыночным стандартом. Для этого случая хорошим вариантом является продажа лицензий. Продажа лицензий перспективна и тогда, когда фирма не имеет достаточного количества ресурсов для использования технологии внутри фирмы или не может добиться от корпорации предоставления необходимых инвестиций. Возможно, наиболее известным примером такой ситуации является использование по лицензии, имеющей всемирное распространение, технологии плавающего стекла фирмы "Пилкингтон" или использование технологии снижения шума фирмы "Долби".


Третья колонка относится к поддерживающим технологиям. Часто вновь разработанная технология создания продукта может быть эффективно использована только при использовании соответствующей поддерживающей технологии производства или квалификации маркетинга, которыми фирма не обладает. Именно в этом случае происходит взаимодействие приобретения и использования технологий. Для использования технологии создания продукта часто требуется приобретение некоей технологии производства и наоборот. Здесь может быть полезным создание совместного предприятия или заключение контракта с другой стороной на маркетинг. В такой ситуации очень часто оказываются небольшие фирмы, использующие высокие технологии. Как показал президент небольшой техасской фирмы, производящей периферию для компьютеров, в настоящее время основные затраты на успешное использование новой технологии создания продукта связаны не с разработкой технологии, а с развитием рынка. Поэтому многие фирмы создают совместные предприятия с более крупными фирмами, специализирующимися на маркетинге, а не с теми, кто может создать еще одну технологию. При этом для небольшой фирмы очень важно внимательно проанализировать квалификацию партнера. Слишком часто считают, что чем больше размеры партнера, тем выше его квалификация, а затем понимают, но дорогой ценой, что фирма, на которую они положились, не обладает ни квалификацией, ни опытом, ни капиталом, чтобы производить необходимую продукцию или продавать эту продукцию на рынке.
В колонке 4 показан уровень обязательств и инвестиций, вовлеченных в различные способы использования технологий. При использовании технологии внутри фирмы часто требуются наиболее высокие инвестиции и обязательства, поэтому этот способ является, по-видимому, наилучшим только для наиболее отличительных технологий фирмы (колонка 6). Именно в этом случае верен старый аргумент, что при продаже лицензий продается семенной ФОНД фирмы. В большинстве случаев фирма не должна продавать лицензии на отличительные технологии, чтобы прочность ее положения не подрывалась утечкой информации - по крайней мере, на ранних стадиях существования технологий (колонка 5). В то же время сопротивление фирм продаже технологий может быть чрезмерным. Часто, не желая продать лицензию, фирма упускает возможности, которые ничем ей не угрожали, а промедление с продажей лицензии может существенно обесценить технологию. И наконец, важным фактором, определяющим способ использования, является широта применения технологии. Чем шире область применения, тем ценнее для фирмы использование таких способов, как продажа лицензий или создание совместных предприятий. Это связано с тем, что более широкое использование может потребовать большего количества поддерживающих технологий, более крупных инвестиций и привести фирму в такую область, где ее положение еще неустойчиво. Нужно подчеркнуть, что при выборе методов использования неприемлемы решения типа "или-или". Например, британская фирма "Лакас", производящая узлы для аэрокосмической и автомобильной промышленности, разработала промышленную керамику, названную сиалон, имеющую уникальные свойства. Она использует ее для собственного производства деталей автомобилей, но, кроме того, повсюду организованы совместные предприятия и продаются лицензии для наиболее полного использования этой технологии.
Стратегия управления технологией
Этот третий элемент технологической стратегии имеет несколько аспектов. Он охватывает такие виды деятельности, которые вместе позволяют фирме разработать долговременную стратегию приобретения и использования технологии. Этот элемент главным образом подразумевает организационную деятельность. Небольшое, но постоянно увеличивающееся число фирм имеют специальные технологические подразделения, осуществляющие надзор за взаимосвязью между технологическими вопросами и другими областями. В других фирмах есть подразделения, занимающиеся продажей лицензий и контролем использования технологии вне фирмы. Однако даже в этой относительно простой области управления технологией только небольшое число фирм* пошло дальше продажи лицензий по запросам клиентов. При изучении практики купли-продажи лицензий на технологии в США 66% продавцов и 45% покупателей сообщили, что именно покупатель является инициатором сделки по покупке лицензии. Некоторые фирмы делают первые шаги в преактивном лицензировании, т.е. в активном поиске покупателей на свои лицензии. Но и среди этих фирм есть много таких, которые, наподобие одной американской химической фирмы, объявляют о наличии технологии, а затем "сидят и ждут, когда придут покупатели". Еще меньшее число фирм рассматривает использование технологии как элемент стратегии и объединяет продажу лицензий и использование продукции.
Исследования показывают, что фирмы способны скорее выявить недостатки в своих технологиях и исправить их, чем выявить в своем портфеле технологии, потенциально пригодные для продажи. Тем не менее имеется небольшое число фирм, принявших на вооружение более стратегический и более интегрированный подход. Эти фирмы стремятся не только продавать, но и покупать технологии у других организаций, создавать совместные предприятия, ориентируясь в том числе на международные контакты и предусматривая более высокие расходы на НИОКР. Некоторые крупные корпорации имеют специальные отделения для управления основными и второстепенными технологиями, другие компании откладывают определенную долю дохода на проведение долговременных стратегических исследований по текущим и потенциальным жизненно важным технологиям. Однако для многих фирм создание отдельных подразделений является недопустимой роскошью. Для этих фирм вместо создания крупных отделений нужна разработка соответствующих процедур. Необходимо понять, из каких элементов будут состоять эти процедуры. Во-первых, фирма должна иметь разработанную процедуру внутрифирменной передачи технологий между отделами или подразделениями. Парадоксально, но внутрифирменную передачу технологии организовать гораздо труднее, если оба соответствующих подразделения успешно работают и не хотят никаких перемен. Часто производственная технология, используемая одним подразделением, могла бы самым решительным образом повлиять на судьбу технологии другого подразделения, если бы там знали о ее существовании. Необходимая процедура включает брифинги, передачи технологии внутри фирмы и создание специальных групп для решения определенных проблем. Во-вторых, фирма должна эффективно объединить технологию создания продукта с технологией производства. Это означает, что разработка продукта производится параллельно с разработкой технологии его производства. Показано, как изменяется относительная важность технологии создания продукта и технологии производства в течение жизненного цикла объединенной технологии. На ранних стадиях жизненного цикла наиболее важна модернизация продукта, тогда как позднее на первый план выступает разработка производственной технологии, позволяющей уменьшить себестоимость и придать продукту характеристики, отличающие его от аналогичной продукции других фирм. Процедуры объединения технологий создания продукта и производства могут включать в себя создание структуры управления, основанной на технологии, а не на продукции. В-третьих, элемент руководства, входящий в технологическую стратегию, включает процедуру создания и поддержания портфеля технологий фирмы. Как подчеркивается в данной работе, этот портфель является основой деятельности фирмы. Для достижения успеха необходимо регулярно анализировать и четко планировать инвестиции, разработку и использование технологии. Этого трудно добиться, если фирма не поручит одному из менеджеров специально заниматься этой проблемой,
Заключение
Теории менеджмента усиленно развивались на Западе во время относительной технологической стабильности. Усиление рыночной ориентации в этот период способствовало заострению внимания на небольших изменениях продукта и широком продвижении этих минимальных изменений, отличающих этот продукт от аналогичной продукции других фирм. В то же время недооценивался вклад производственной технологии в успех продвижения продукта на рынок. Стабильность технологии и давление со стороны акционеров, требующих немедленного возврата инвестиций, послужили причиной ориентации менеджеров на краткосрочную перспективу. Это подогревалось технологической неграмотностью многих руководителей старшего звена и системой подготовки менеджеров, которая подчеркивала важность методов финансового анализа и маркетинга существующей продукции и не обращала внимания на технологию, проектирование и производство. Руководящим принципом кратковременно пребывающих в своей должности менеджеров было положение продукции на рынке и достижение быстрого роста посредством приобретения технологий извне.
В результате многие корпорации оказались неподготовленными к освоению бурно развивающихся технологий и конкуренции с соперниками, готовыми развивать свои сильные стороны в разработке продукции, развитии технологии производства и маркетинге с целью добиться максимальной прибыли в долгосрочной перспективе. Кроме того, большинство технологий, на которых была основана предпринимательская деятельность, стали транснациональными, так что их может приобретать большое количество более дешевых и, теоретически, более отсталых производителей.
В настоящее время требуется новый подход к формулировке стратегии, который основывается на анализе и развитии стержневой технологии фирмы. Строительными блоками такой стратегии служат технологии, а не продукция или рынки. Маркетингу также необходим свежий взгляд на свою роль в оптимальном использовании технологии создания продукции и производственных технологий фирмы в течение всего их жизненного цикла, что достигается объединением всех имеющихся способов их использования. Подразделения, занимающиеся маркетингом, должны также участвовать в решениях относительно того, какие технологии, когда и где приобретать, т.е. более тесно сотрудничать с отделами НИОКР и производственными подразделениями. Они больше не могут оставаться безразличными к тому, каким образом все делается. Они должны видеть свою задачу в использовании как продукции компании, так и производственных технологий, а также в помощи потребителям по усвоению новых технологий, которое называют "включением технологии".
Требуется новый подход и со стороны подразделений, планирующих деятельность фирмы. Они должны принять технологическое направление процесса планирования и мыслить категориями приобретения и использования технологий. Они должны найти способы объединить разработку внутрифирменных технологий создания и производства продукции. Новое мышление необходимо и в области подготовки менеджеров. Слишком долго выпускали слишком много менеджеров, которые считали своей обязанностью руководство финансами, рынками и продукцией, не беря на себя ответственности за технологическую основу этой продукции или технологию ее изготовления.
И наконец, требуются новые подходы от директоров и президентов фирм, которые должны обеспечить приобретение, управление и эксплуатацию технологического портфеля фирмы на долгосрочную перспективу. В этом случае фирма действует как хороший фермер, обрабатывая свое технологическое поле.



БУДУЩЕЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
У. Вертер, Э. Берман, Э. Васконсельеэ
(William В. Werther, Evan Berman, Eduardo Vasconcellos)

Успешные фирмы будут продолжать искать пути интеграции технологии с корпоративной стратегией, используя соответствующие приобретения и развитие технологии как источника конкурентного преимущества. "Дженерал Моторс" (ДМ) потратила 90 миллиардов долларов в течение 80-х годов на технологию, воплощенную в заводы, оборудование и другие приобретения, потеряв при этом более десяти пунктов доли рынка. После этих масштабных приобретений и развертывания технологии "лидерство" ДМ свелось к созданию высокозатратного производства автомобилей, на 40% менее продуктивного, чем у "Форда", а также потерям в среднем 1500 долларов на каждом из 3,5 миллионов автомобилей, выпущенных в 1991 г.
В ближайшие годы технология будет становиться все более значимой, что заставит администраторов повышать затраты на создание способности своих фирм конкурировать в технологии. Лезвие технологического менеджмента, однако, более не проходит по расходам на исследования и разработки (НИОКР); правила игры меняются во второй раз менее чем за десять лет, угрожая отбросить назад компании, подобные "Дженерал Моторс", которые не осознают этого и не руководствуются этими изменениями.
Корпоративные стратеги все более точно определяют различие между понятиями "технология" и "технологический менеджмент". Технология означает использование научных и инженерных знаний для решения проблем. Технологический менеджмент имеет более широкое назначение: интеграцию технологии в деятельность организации как источник поддержания конкурентного преимущества.
По общему признанию, технология является не единственным источником конкурентного преимущества, которое может быть также связано с финансами, маркетингом, распределением и другими видами деятельности. Однако для фирм, конкурирующих в области технологий, или для тех, которые способны сместить конкуренцию на технологическую арену, где они удерживают преимущество, сохранение промышленного лидерства требует устойчивой технологической компетенции.
Парадигма развивающейся технологии
Динамика изменений технологического менеджмента лучше всего видна как некая эволюционная парадигма, движимая поиском конкурентного преимущества. До какого-то времени технология как оружие конкуренции была не более чем "черным ящиком": люди, деньги и другие ресурсы потреблялись на входе, при этом технологические инновации на выходе оказывались часто непредсказуемыми. Потребности в больших ресурсах и возросшая в период после Второй мировой войны значимость технологии привели к развитию "парадигмы управления", что выходило за рамки концепции "черного ящика".
Чтобы удовлетворять растущим технологическим требованиям конкуренции, руководство фирм все в большей степени обращало внимание на усилия в области исследований и разработок как на источник новых конкурентоспособных технологий. Это, в свою очередь, привело к большей вовлеченности и контролю руководства, наиболее часто в виде бюджетов проекта, календарных планов и оценок дохода на инвестиции корпораций в НИОКР. В ответ на крики, что "технология не может развиваться по календарным планам или в рамках бюджета", администраторы настаивали на своем неотъемлемом праве управлять (или пытаться управлять) процессом исследований и разработок. "Дженерал Моторс" - только одна из многих фирм, которые придерживаются этой модели. В течение последнего десятилетия вместо "парадигмы управления" возникло направление "стратегического подхода". Известная как "Третье поколение", эта концепция выступает за интеграцию технологии с общей финансовой стратегией корпорации, или стратегией ключевого отделения корпорации. В своей сущности стратегическая парадигма опирается на аргумент, что технология является неотъемлемым элементом стратегии и, следовательно, должна быть интегрирована в стратегическое мышление и процесс планирования фирмы13. В результате были сделаны попытки поднять технологический менеджмент до уровня стратегического даже в тех отраслях промышленности, которые не рассматриваются как отрасли с "технологическим приводом".
Рассмотрим, например, "Де Гап", сеть магазинов готового платья, действующих в соответствии со стратегией "популярная одежда и популярные цены". Ключевым элементом этой стратегии является отслеживание тенденции продаж и немедленная коррекция набора продукции и запасов на складе в условиях непрерывно изменяющейся моды. Путем интеграции своей технологии "прицельной" продажи с контролем ситуации на складе и укороченными циклами заказов "Де Гап" успешно использовала технологический менеджмент, чтобы осуществить свою стратегию и усилить ключевой источник своего конкурентного преимущества. ГТЕ и НЕК представляют собой противоположные примеры того, что происходит в высокотехнологичных отраслях, когда одна фирма достигает интеграции, а другая нет.
В начале 80-х годов ГТЕ и НЕК занимались одинаковой деятельностью, сконцентрированной в области коммуникаций, компьютерного оборудования и интегральных схем. Когда направление их бизнеса стало неясным, интеграция технологии и стратегического планирования убедила администрацию НЕК, что именно достижения в области очень больших интегральных схем на полупроводниках являются центральными для их будущего конкурентного преимущества. В отличие от ГТЕ, которая следовала стратегии децентрализованных НИОКР, НЕК направила свои концентрированные усилия в НИОКР на полупроводниковую технологию. В результате, в то время как продажи ГТЕ возросли от 10 миллиардов долларов в 1980 г. до 16,46 миллиарда долларов в 1988 г., продажи НЕК росли, как грибы - с 3,8 миллиарда долларов до 21,89 в течение того же периода времени. Эти результаты можно объяснить именно концентрацией внимания НЕК на своей стержневой технологии как части своей корпоративной стратегии.
Парадигма "Третьего поколения" требует, чтобы технологический менеджмент использовал потенциальный стратегический анализ стержневой технологии фирмы и потоков перспективной продукции, как это сделала НЕК в начале 80-х годов. Этот мотивированный общей стратегией подход к технологическому менеджменту достигается путем привлечения как знающих технологию управляющих, так и главного технолога фирмы к процессам формирования стратегии компании. Ставятся определенные цели, и полученные результаты оцениваются по отношению к заданным отметкам, включая как бизнес, так и технологические цели. Подход "Дженерал Моторс" к разработке и производству автомобилей марки "Сатурн" иллюстрирует переход от "общего управления" к стратегической парадигме, в частности потому, что "Дженерал Моторс" интегрировала теперь научные технологии и человеческий фактор в свою стратегию.
Интеграция технологии и стратегии получила широкое применение в 80-х. Проблема, связанная с этой стратегической парадигмой, состоит в том, что она предлагает достаточно ограниченный источник конкурентного преимущества, если предлагает вообще. По общему признанию, компании, подобные ГТЕ, могут ослабить преимущество таких конкурентов, как НЕК, используя подходы "Третьего поколения" к технологическому менеджменту. Но такая "попытка догнать" предлагает только способ выживания, а не конкурентное преимущество. Исследования показали, что 30% технологических фирм США уже достигли некоторой степени интеграции технологии и стратегии, ослабляя роль такой интеграции как источника Конкурентного преимущества. Таким образом, авторы работы утверждают следующее: чтобы управление технологией стало источником устойчивого конкурентного преимущества, оно должно развиваться вне этой стратегической парадигмы.
Вне стратегической парадигмы
Чтобы продвигаться вне обсуждаемой стратегической парадигмы, стратеги и технологи должны осмыслить парадокс конкуренции, основанной на технологии. Одна сторона этого парадокса заключается в том, что мировая конкуренция среди основных лидеров обусловила преимущества в производительности и качестве, ограничивая роль других факторов и усиливая привлекательность технологии как источника конкурентного преимущества. В то же самое время потенциальные конкуренты обнаружили, что технологическая информация шире и быстрее распространяется среди членов технологического сообщества, приводя к большему технологическому паритету и создавая возможность для конкуренции, основанной на технологии, там, где прежде такая конкуренция была невозможна.
Ирония этого парадокса состоит в том, что именно технологический взрыв в течение последних пятидесяти лет способствовал все более быстрому сужению технологического разрыва, когда-то отделявшего индустриальных лидеров - страны-члены триады Северной Америки, Европы, Японии от последователей - стран, недавно ставших индустриальными. Таким образом, роль технологии как конкурентного преимущества ослабляется все более широкой ее доступностью и скоростью, с которой она копируется.
В результате этого парадокса стратегическая парадигма стала "минимально необходимым", но не достаточным условием устойчивого конкурентного преимущества. Определяемое технологией устойчивое преимущество все в большей степени зависит не только от технологии и ее интеграции со стратегией. "Четвертое поколение" технологического менеджмента характеризуется "бесшовным" управлением от стадии идеи и вплоть до поставки наиболее ценных результатов этого процесса заинтересованным потребителям, Такой подход требует одновременного управления технологами, потребителями, конкурентами и внутренней структурой организации.
В целом устойчивое конкурентное преимущество определяется наличием запатентованной технологии, увлеченных потребителей, конкурентов, "отрезанных" от входа на рынок высокими барьерами, и организационных структур, которые поддерживают эффективное проведение стратегии.
Стратегия завоевания устойчивого преимущества связана с приобретением и развертыванием технологии. Приобретение технологии требует большего, чем просто установление соответствия с затребованными технологиями. Оно расширяет требования к технологическому менеджменту, стимулируя развитие эффективных организационных структур, которые воспринимают новые технологии. Развитие технологии также подразумевает несколько больше, чем простое добавление ценности продукции для потребителя и опережение конкурента путем изыскания сбалансированных источников устойчивого конкурентного преимущества.
Приобретение технологии
Успешное приобретение технологии является одним из ключей к устойчивому конкурентному преимуществу. Процедура эффективного приобретения технологии заключается в том, чтобы просматривать, тщательно отбирать и внедрять новые технологии и области их приложения, имеющие отношение к деятельности компании. В о с -
приятие приобретенной технологии как источника конкурентного преимущества требует рассмотрения перспективы ее использования на уровне управляющих фирмы, чтобы улучшить способность организации управлять этой технологией, не ограничиваясь только ее приобретением. Здесь значимость правильного выбора и приобретения технологии должна соответствовать возможности ее восприятия структурными подразделениями организации.
Барьеры на пути эффективного приобретения технологии
Эффективность приобретения технологии часто снижается из-за невозможности объединить цели отдельных подразделений, их функции и иерархические уровни вокруг новой технологии. Это часто обусловлено внутренним сопротивлением организации.
Технологии, которые представляют частичное улучшение уже существующих и разработаны внутри организации, как правило, встречают наименьшее сопротивление. Но такие эволюционные улучшения редко являются источником устойчивого конкурентного преимущества.
Хотя можно ожидать серьезного сопротивления, когда технология разработана вне фирмы (синдром "изобретенного вне дома") или радикально отличается от существующих технологий и вызывает защитную реакцию сторонников существующих технологий, именно в этом случае технологии могут предоставить наибольшие шансы перестроить конкурирующую структуру в индустрии! Что при этом подвергается угрозе? Лежащие в основе общественные отношения, которые изменяются вместе с соответствующими производственными или научными процессами. Когда технология одновременно является и пришедшей извне, и радикальной, сопротивление может быть очень велико вследствие большей угрозы нарушения кадровой системы организации. Вспомним для примера, что по существу все биогенетические подходы к развитию фармакологии зарождались в начинающих, а не больших, хорошо финансировавшихся фармацевтических компаниях, которые затем боролись за получение этой технологии путем ее приобретения и других форм стратегического сотрудничества.
От приобретения технологии - к ее усвоению
Как показывают результаты исследования, руководители исследовательских подразделений рассчитывают на больший вклад в свои технологические планы планов отделов контроля качества, производственно-технологического, маркетинга и продаж, а также руководства фирмы. Те же респонденты ожидают, что все большее значение будут иметь внешние источники новых технологий. Если эти эксперты правы, то клиенты, поставщики, конкуренты, университеты, частные и государственные исследовательские институты, инжиниринговые компании, а также держатели патентов станут значительно более важным источником новой технологии (чем внутренние источники в организации).
Данная предпосылка приоритетности усвоения внешних технологий в организации предлагает технологическому менеджменту ключевой путь к устойчивому конкурентному преимуществу.
Ключи к усвоению технологии
При попытках достичь согласованного решения относительно приобретения технологии приходится учитывать как степень сопротивления, так и потребность в существующей информации на уровне управляющих. В организации необходимы вертикальные - сверху донизу - информационные потоки, чтобы позволить управляющим, часто далеким от техники, принимать обоснованные решения по технологическим проблемам в соответствии с требованиями персонала, занимающегося производством и маркетингом. На горизонтальном уровне достижение согласованного мнения о необходимых технологиях требует наведения мостов через внутренние границы в организации.
Один из подходов к установлению связи и взаимодействия внутреннего сопротивления и информированности соответствующих руководителей заключается в использовании главного технолога или ответственного за науку как ответственного за технологию в фирме. Такие руководители способствуют преодолению внутренних границ и постоянно информируют персонал на всех уровнях организации о стратегическом вкладе соответствующих технологий. Взаимодействуя с другими управляющими, исследовательскими лабораториями, проектными группами и технологическими менеджерами, они облегчают внутренний поток информации в организации и выступают в качестве внутренних консультантов по технологии для высшего руководства организации.
Отстаивая ключевые технологии за счет своего доступа к высшему руководству организации и другому персоналу, такие проводники технологии помогают разрушить межфункциональные барьеры и ускорить усвоение технологий, разработанных как внутри, так и вне организации. Наибольшее внутреннее сопротивление и информационные барьеры чаще всего приходятся на границы между функциональными подразделениями, которые сосредоточены на своих специфических функциях и часто руководствуются эгоцентрическими соображениями.
Другой подход - многофункциональные производственные группы (МФПГ)14, состоящие из различных функциональных представителей, имеющих отношение к принятию решений о приобретении технологии, могут сформировать отдельную команду, ориентированную на конкретный проект, и создать новую организационную структуру, как сделала фирма ИБМ при разработке персональных компьютеров. В качестве варианта, такая группа существует лишь столько времени, сколько требуется для усвоения новых технологий, возвращаясь после этого к своим традиционным производственным функциям. К участию в такой команде обычно привлекают людей из отделов маркетинга, производства, исследований и разработок, финансов, контроля качества и других функциональных отделений внутри фирмы. В эту группу также могут входить представители внешних организаций - например, поставщики и потребители. Члены такой группы наводят мосты через границы внутри и вне организации, способствуя приобретению и -конечному развертыванию технологии. Когда конкретная технология становится стратегически важной, эти группы могут возглавляться даже главным технологом фирмы.
Для достижения успеха потребуется создание "непрерывно обучающейся организации", что заставляет переосмыслить социологическое воздействие технологического менеджмента. В этой связи, поскольку МФПГ признаются ключевой действующей силой в усилиях организации по усвоению технологии, мы убеждены, что роль этой внутренней социальной структуры будет усиливаться. Структура МФПГ как команды единомышленников, ее организационное развитие и ресурсы обучения будут направлены на улучшение ее способности определять, оценивать, приобретать и предельно полно усваивать технологии, соответствующие стратегическим намерениям организации. В результате будет создана некая структура и система ценностей, широко распространяющаяся через внутренние границы организации, помогая усвоению и развертыванию новой технологии.
Организация развертывания технологии
Со стратегической точки зрения назначение технологии - обеспечивать потребителей более высокой дополнительной прибылью, чем они могут получить где-нибудь еще.
Стратегии дополнительной ценности достигают конкурентного преимущества при использовании новой технологии, предоставляющей высокую ценность для потребителей. Однако границы среди производителей и пользователей становятся все более проницаемыми, поскольку программы технической помощи, фокус-группы и другие усилия по взаимодействию между организациями делают организации более восприимчивыми к вводимой информации. Здесь основная цель заключается в том, чтобы Производители были способны прогнозировать подспудные потребности пользователей. Более того, те производители, которые смогут исподволь включиться в планирование своих потребителей, получат не только более полную информацию, но и выигрыш в способности оценить новые технологии глазами пользователей, лучше понимая перспективы технологий, которые планируется развертывать. Таким образом, конкурентное преимущество помещается уже где-то вне патентов и репутации высокого качества продукции, фокусируясь в большей степени на дополнительной ценности для потребителя.
Стратегия опережения использует новую технологию, чтобы изменить технологические стандарты в промышленности. Фирма "Сони", например, ввела свой Бета-стандарт видеозаписи для внутреннего рынка в надежде упредить конкурентов, установив новый технологический стандарт. Однако за счет предоставления покупателям более длинных пленок меньшей стоимости окончательным потребительским стандартом стала технология видеозаписи VHS.
Стратегия блокирования имеет целью сделать для конкурента вход в область данной технологии невозможным или, по крайней Мере, непривлекательным. В отличие от подхода, основанного на опережении, успешная стратегия блокирования часто полагается на лидерство, опирающееся на кластер, часто развивающийся, взаимосвязанных технологий, противостоящих некоторому конкретному технологическому прорыву. Хороший пример - принадлежащие ИБМ технологии ЭВМ средних размеров включали постоянно растущий список патентов, блокировавших конкурентам доступ к копированию их компьютерного оборудования, а следовательно, соответствующего программного обеспечения. При достижении полного доминирования в области технологий угрозы лидирующему положению ослабляются - по крайней мере, до тех пор, пока конкуренты не смогут обойти принадлежащий лидеру набор взаимосвязанных технологических стандартов.
"Запирающие" стратегии имеют целью воздействие на потребителя путем предложения семейства взаимосвязанных продуктов либо продуктов и обслуживания, которые могут быть связаны между собой через запатентованные технологии. Примером являются технологии, запатентованные ИБМ, которые помогли фирме "запереть" пользователей ЭВМ среднего размера почти на два десятилетия, поскольку эти пользователи уже сделали гигантские вложения в соответствующее программное обеспечение.
Хотя литература по менеджменту и технологиям в последние годы превозносит достоинства концепции "времени выхода на рынок", приводя неопровержимые аргументы, развертывание технологии в реальной жизни осуществляется вне таких тактических соображений, если они не учитывают стратегической роли того, как развернута технология. Вновь обратимся к ИБМ. Хотя при производстве ЭВМ среднего размера фирма использовала стратегии блокировки и "запирания", она применила совсем другой подход, когда вводила свою серию персональных компьютеров (ПК). Когда ИБМ приняла решение использовать "открытую архитектуру" в проектировании своих ПК, это было сделано в большей степени, чтобы ускорить время выхода на рынок, так как компания понимала опасность промедления с проникновением в эту рыночную нишу. Следуя этой стратегии "открытой архитектуры", ИБМ действительно быстро вывела свои ПК на рынок, но сам этот факт составил небольшую добавочную ценность для потребителей (сверх доверия к имени ИБМ, завоеванного в начале 80-х годов) и не создал ничего, чтобы "запереть" потребителей в эту нишу, не говоря уже о конкурентах с блокирующей стратегией.
Другой возможный источник ловушек при развертывании технологии выступает в форме финансовых ограничений. Когда проблема развертывания технологии спускается до уровня финансовой методики оценки скорости возврата капиталовложений (или чего-либо подобного, в зависимости от специфики компании), новые технологии могут быть ошибочно отвергнуты. Такой подход, основанный на финансовых критериях, не учитывает стратегического значения данной технологии.
Рассмотрим давно предсказанное создание компьютерного интегрального производства (КИП), следующего поколения технологии производства после гибких производственных схем.
Технология КИП может быть развернута для достижения "экономии пространства", создавая более гибкую и таким образом более чувствительную систему производства, которая позволяет на одном и том же оборудовании производить более широкий диапазон продукции с минимальным временем простоя и минимальными затратами на перенастройку. Действительная скорость возврата средств (обычно измеряемая экономией трудозатрат, деленной на стоимость капиталовложений) может и не соответствовать требованиям инвесторов для развертывания новой технологии, поскольку такие расчеты "экономии трудозатрат" почти не присутствуют в наступательных и оборонительных соображениях, присущих развертыванию КИП. Так как зрелые отрасли промышленности стремятся к увеличению разнообразия продукции в целях нахождения новых ниш рынка, дополнительная отзывчивость КИП может представлять большую ценность для ее пользователей, позволяя блокировать или опережать конкурентов. Стратегическую ценность наступательного и оборонительного использования этой технологии КИП (помимо финансовых соображений) можно увидеть на примере современного использования гибких производственных систем в автомобильной промышленности.
Технология и будущее
Будущее технологического менеджмента видится вне конкретных технологий, необходимых для победы в конкретном сражении с конкурентами. Новая парадигма, которую, вероятно, лучше всего обозначить как "Технологический менеджмент четвертого поколения", будет системой, ориентированной на реализацию. Лидирующие фирмы будут постоянно совершенствовать свою способность приобретать и развертывать соответствующие технологии, что уже стало составной частью корпоративной стратегии. Вместо концентрации на специфических технологиях для достижения конкурентного преимущества, эта парадигма смещает основное внимание на организационные возможности корпораций.
Такие агрессивные конкуренты, как НЕК, будут во все возрастающей степени сражаться на двух аренах - приобретения технологии и ее развертывания.
Входная плата на эти две арены, конечно, заключается в ясном понимании того, какая технология является стержневой для фирмы и в какой мере она соответствует долговременной стратегии организации. Однако, столкнувшись с такой входной ценой, ведущие корпорации не стоят перед выбором, на какую арену войти. Реализация стратегии, интегрированной с технологией, содержит в себе и приобретение, и развертывание. Успешное приобретение и развертывание конкретной технологии может успешно привести к конкурентному преимуществу. Однако в основе устойчивого конкурентного преимущества лежит способность организации учиться, как постоянно улучшать свое умение приобретать и развертывать технологии. Модель "четвертого поколения" рассматривает поиск конкурентного преимущества в терминах способности организации приобретать и развертывать множество технологий.
Один из шагов к такому усовершенствованию заключается в том, чтобы рассматривать приобретение технологии как ассимиляцию новой технологии в стратегические процессы фирмы при минимальном сопротивлении. Способность ассимилировать новые технологии, и в частности те, которые радикально отличаются от старых технологий, во все возрастающей степени будет отделять те фирмы, которые способны двинуться за пределы "стратегического подхода", от тех, которые характеризуются превосходным исполнением классического технологического менеджмента.
Внутри компаний основной акцент будет делаться на способности ответственного за технологию создавать внутри своих организаций более высокий уровень восприимчивости к новым технологиям, независимо от их типа, источника их происхождения или варианта их использования. Эти требования обусловливают растущую роль лежащих в основе этого процессов идентификации, оценки, ассимиляции и развертывания технологии.
Напротив, неудача в усовершенствовании внутренних систем и процессов предоставляет конкурентам возможность вырваться вперед, используя технологически ориентированную стратегию. В результате достигается не просто быстрое продвижение, а некая основа конкурентного преимущества, построенного на более быстром и правильном продвижении технологий на рынок.
В то же самое время развертывание технологии должно рассматриваться как некий инструмент стратегии, который имеет наступательные и оборонительные аспекты в отношениях с потребителями и конкурентами. Особую роль играет способность продвигать технологии на рынок, которая расширяет отношения фирмы с ее покупателями, одновременно затрудняя завязывание новых и сохранение старых отношений конкурентов с теми же потребителями. Традиционные финансовые показатели, используемые из-за их большой точности в качестве основы для принятия решения о развертывании новых технологий, являются одновременно соблазнительными и обманчивыми. Соблазнительными, поскольку образование и опыт управляющих способствуют их предрасположенности к финансовым показателям, а не к технологии. Обманчивыми, так как вследствие ограниченной возможности оценить с их помощью усовершенствования внутренних процессов, технологические проблемы часто относят к вопросам второстепенной важности.
Модель стратегической интеграции все больше вытесняется новой перспективой, базирующейся на устойчивом преимуществе в результате реализации. Конкуренты мирового класса - которые, по определению, уже включили технологию в свою корпоративную стратегию - будут продвигать уровень искусства технологического менеджмента от простой интеграции к фокусированию на реализации технологических новаций.
Хотя понятные различия между приобретением и развертыванием приобретенной технологии облегчают соответствующее обсуждение, технологический менеджмент четвертого поколения в конце концов будет характеризоваться "бесшовным" переходом от приобретения технологии к ее практическому развертыванию. Измеряемый на практике выигрыш от этой ориентированной на реализацию парадигмы заключается в устойчивом конкурентном преимуществе, которое ни легко оценить, ни быстро скопировать конкуренты не смогут.


ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ В СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ ПРОЕКТОМ
Зинов B.Г., Екаев В.А.
Фонд "Международный инкубатор технологий "
В последние годы понятия "инновационный" и "инновация" широко используются для обозначения нововведений. Поскольку предпринимательская деятельность всегда строится на новой идее удовлетворения покупательского спроса, то реализацию любой такой идеи часто называют инновационным проектом. В этой связи необходимо отметить, что есть два вида идей бизнеса: идея увеличения рынка уже существующей продукции и идея завоевания рынка новой продукцией, созданной на основе новейших научных достижений. Первый путь связан со снижением затрат, увеличением объема продаж, открытием новых предприятий, являясь, по существу, тиражированием известного продукта. Это более прогнозируемый и менее рискованный путь по сравнению с созданием принципиально нового продукта, который предоставляет большие возможности достижения крупного коммерческого успеха. В настоящей статье обсуждается стратегия управления инновационным высокотехнологичным проектом, основанным на создании нового наукоемкого продукта и использовании прав интеллектуальной собственности на соответствующую технологию. '
Сначала уточним место инновационного проекта в жизненном цикле нового продукта, начальный период которого всегда представляет собой период разработки и освоения технологии производства. Это - время между появлением идеи создания и получением реального продукта с качественно новыми свойствами, которые могут заинтересовать потенциального покупателя. Чем существеннее отличия нового продукта от того, что имеется на рынке, тем больше шансов добиться коммерческого успеха. Однако не все новые идеи приводят к появлению конкурентоспособной продукции. Например, оконченные научно-исследовательские работы позволяют получить такие результаты в среднем не чаще, чем в 10-15% случаев. Для проверки перспективной идеи нового продукта необходимы средства и ресурсы, причем в условиях, когда недостаток объективных данных о целесообразности затрат дополняется, фактически верой в успех. Такая проверка принципиально важна для рассмотрения в дальнейшем инвестиционных программ развитая бизнеса.
Только после получения опытных партий новой продукции, её испытаний, сертификации и проведения пробных продаж появляется почва для оценки планируемого бизнеса, расчета будущей прибыли, принятия решения о подготовке к серийному производству. Именно подобную работу по проверке и доработке идеи создания нового продукта, оценке его рыночной привлекательности, а также для получения подтвержденных технических, технологических и коммерческих параметров планирования бизнеса следует называть инновационным проектом. И хотя официального определения этого понятия пока нет, оно уже используется, в том числе в ряде нормативных актов, например, в постановлении Правительства РФ "О Федеральном фонде производственных инноваций" от 2.11.95 г. №1090. В статье 2 Закона о науке и государственной научно-технической политике Российской Федерации от 22.11.95 г. определено понятие "инновационная деятельность" как "деятельность, направленная на использование научных знаний в целях получения нового продукта или улучшения производимого продукта, совершенствования способа его производства и социального обслуживания". В [1] дается следующее определение инновационных проектов: "проекты, главной целью которых является разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие проектируемой системы". Следовательно, основной сущностной характеристикой инновационного проекта можно считать именно использование новейших научно-технических достижений. Поэтому оформление прав на эти научные результаты в органической связи с намерением и программой развития бизнеса является одной из специфических особенностей стратегии управления проектом создания и выведения на рынок нового продукта.
Как известно, жизненный цикл любого продукта разделяется на следующие фазы: разработка, освоение, распространение, зрелость и старение. Для развития и поддержания завоеванных позиций новой продукции на рынке возникает необходимость усовершенствования технологии, производства и сбыта. Однако соответствующие возможности ограничены и, как ни увеличивай затраты на исследования и разработки, обязательно наступит ситуация, которую определяют как фазу зрелости, когда дальнейшее нарастание усилий сопровождается гораздо меньшим результатом. Поэтому разработка нового поколения наукоемкой продукции и освоение технологии её производства как основное содержание инновационного проекта должны начинаться, когда фаза старения еще не наступила.
Фактически, разработка и освоение технологии производства нового продукта составляет содержание инновационного проекта. По нашему мнению, вообще правомерно называть инновационным проектом первую фазу жизненного цикла любого нового продукта (см. рис.1). Дело не только в определении. Во-первых, в условиях рыночной экономики это невозможно детерминировать место исследований в общей стратегии бизнеса, во-вторых, это подчеркивает важность комплексного управления инновационным проектом с одновременным решением правовых, организационных и финансовых вопросов до начала собственно бизнеса и производства продукта.
Известно, что длительность жизненного цикла продукта (или технологии) зависит от типа продукта и ряда объективных причин. Смена поколений техники в среднем по отраслям происходит через 7-10 лет, смена научно-технического направления - примерно раз в 30-50 лет [2,3]. Существуют также более длительные циклы, связанные с периодическим массовым обновлением техники на базе новых научных идей, а также циклы, вызванные научно-техническими революциями.

Рис.1 Фазы жизненного цикла продукта: 1.1; 2.1; 3.1 - окончание инновационного проекта; 1.2; 2.2; 3.2 - окончание распространения - завоевания рынка; 1.3; 2.3; 3.3 - окончание зрелости, начало старения.


Все эти циклы взаимосвязаны и дополняют друг друга. Они сконцентрированы на определенном отрезке времени и должны учитываться как при планировании научно-технической политики государства, так и при поддержке инновационных проектов в конкретной отдельной фирме (см. рис.2).
Надо иметь в виду, что не только научные достижения являются источником идей создания нового товара. Потребности покупателей могут определяться, например, на основе анализа психологических особенностей отдельных социальных групп, когда для их удовлетворения разрабатывается новая продукция и система её сбыта. Однако в этом случае "привод рынка" формулирует техническое задание на необходимую разработку и последующий инновационный проект.
Для предсказания судьбы инновационного проекта необходим прогноз развития конкретной продукции на конкретном рынке. Затраты на разработку новой продукции целесообразны, когда в её основе - новейшие направления развития техники. Незначительные усовершенствования редко могут обеспечить существенный и длительный коммерческий успех.
Принято рассматривать следующие четыре стадии инновационного проекта:
- Концептуальная стадия - для уточнения научной обоснованности и доказательства коммерческого потенциала разработки нового продукта.
- Стадия проверки технической осуществимости - для доказательства возможности производства, основанного на данной концепции нового продукта и разрабатываемой стратегии маркетинга.
- Стадия разработки - для усовершенствования материалов, процессов и конструкции предполагаемого к выпуску продукта, а также проверка его пригодности для промышленного производства и уточнение стратегии маркетинга.
- Стадия определения промышленной применимости, подготовки производства и рынка - период, в течение которого продукт или технологический процесс должны быть подготовлены к выходу на рынок.
Все это затратные стадии жизненного цикла продукта. Конечным результатом работы должно быть создание принимаемого рынком продукта, который можно в дальнейшем запускать в серийное производство. Первая и в значительной степени вторая стадии инновационного проекта, в отличие от четвертой, связаны больше с инженерными (технико-экономическими), чем коммерческими (предпринимательскими) аспектами разработки нового продукта [4]. Затраты времени на третью стадию обычно в несколько раз больше, чем на каждую из остальных. При этом требуемое финансирование от стадии к стадии увеличивается не менее чем в десять раз. Следовательно, по завершении каждой из них необходимо тщательно проанализировать результаты выполненных работ, чтобы принимать решение о целесообразности дальнейших затрат. Фактически, речь идёт о выборе каждый раз одного из следующих управленческих решений:
- продолжение работ;
- временная приостановка дальнейших работ;
- прекращение дальнейших работ.
На каждой стадии инновационного проекта принципиальное значение имеет принятие эффективного решения о правовой защите результатов исследований и разработок, лежащих в основе нового продукта. Формирование "портфеля" интеллектуальной собственности и стратегия управления ею включают, прежде всего, своевременную идентификацию охраноспособных технических, технологических и коммерческих решений, выбор оптимальной формы и определение наиболее целесообразного момента их защиты, с учетом повышения его коммерческой ценности от стадии к стадии.
На первой стадии начинаются широкие информационные исследования по выбору аналогов, выявлению потенциальных конкурентов и потребителей. На этой стадии в качестве правовой охраны результатов исследований чаще всего наиболее целесообразно только засекречивание. Патентование на этой стадии ведут лишь в случае появления чрезвычайно оригинальных решений, да и то лишь для получения приоритета. Ценность инновационного проекта на первой стадии самая низкая. На второй стадии возникают уже более реальные технические решения. Однако коммерчески значимые результаты еще, как правило, не получены. Поэтому целью патентования может являться также только закрепление приоритета.
В Международный инкубатор технологий часто обращаются за консультацией: дескать, получили патент на ранней стадии разработки и не один, стали платить пошлины. Как быть? И жалко бросить и нет денег продолжать поддерживать патент в силе, особенно, если он зарубежный. Просят найти покупателя на полученный патент. Практически, почти во всех таких случаях рекомендация сводится к отказу от патентов. Разработка продолжается, ясности в её коммерческой перспективе еще нет, затраты растут сами по себе и дополнительные расходы на оплату пошлин ложатся непосильным бременем. Тем более что такие патенты, полученные вне конкретной стратегии бизнеса, как правило, слабы и легко обходятся. К тому же за время, прошедшее после подачи заявки, обнаружены новые варианты технических решений и выгодного использования создаваемого продукта.
На третьей стадии инновационного проекта отработка технологии нового продукта вступает в завершающую стадию. Становится понятным, какой и насколько прибыльный ожидается бизнес. Появляется стратегический партнер или инвестор, с ним отрабатывается конкретная маркетинговая стратегия. Свою заинтересованность в успехе они готовы проявить в совместном обладании патентами, финансировании патентования в странах предполагаемой реализации. Этого авторы проекта часто опасаются. И совершенно напрасно. Чем серьезнее намерения партнера по бизнесу, тем нужнее ему надежная правовая охрана технологии или продукта, но тогда и выше ценность проекта и ощутимее выигрыш автора в абсолютном выражении. Упустишь время на сомнения - потеряешь рынок. Права сохранятся, а спрос на них исчезнет.
На четвертой стадии проекта выходить на рынок с новым продуктом без полноценной правовой охраны просто безрассудно. Если он окажется покупаемым, то конкуренты не преминут его скопировать: это ведь значительно дешевле, чем разработать. Однако при активном патентовании возникает опасность раскрытия технологических секретов. Слишком много информации накоплено, и нужно очень осторожно отделить то, что можно не показывать и сохранить в тайне. Еще одной часто встречающейся ошибкой авторов проекта, как показывает практика, становится запоздание с подачей заявки после демонстрации опытных образцов на выставках и в рекламе.
Основанием для принятия решений по управлению проектом на каждой стадии является анализ собранной информации, её технико-экономических, рисковых и рыночных компонентов. При этом необходимо уточнить, что в получаемой информации содержится такой важный фактор, как степень квалифицированности и слаженности команды, осуществляющей инновационный проект. Однако это характеристика не самого проекта, а выполняющего его предприятия. Поэтому в дальнейшем при систематизации источников информации и факторов, определяющих стратегию управления проектом, вопросы управления предприятием будут опущены.
Рассмотрим детальнее содержание и результаты работы на каждой стадии инновационного проекта [4]. Первая концептуальная стадия, имеющая целью демонстрацию уровня и внедренческого потенциала концепции нового продукта, должна завершиться следующими результатами:
- описание концепции;
- перечень планируемых технических характеристик и перспективных целей концепции;
- предварительные оценки потенциальных препятствий для разработки, производства и сбыта нового продукта.
Такие результаты можно получить на основании следующих информационных исследований:
- поиск и отбор новых идей, которые могут быть положены в основу разработки нового продукта;
- анализ требований потребителей к продукции данного вида;
- тенденции развития рынка данной продукции;
- анализ условий конкуренции на рынке данной продукции.
Результаты информационных исследований позволяют выявить следующие факторы, определяющие принятие управленческого решения:
- разумность основных положений" на которых базируется практическое применение концепций;
- значимость концепции для предприятия в частности и национальной экономики в целом;
- соответствие концепции характеру производственного опыта предприятия, технологическим, ресурсным и временным возможностям;
- наличие потенциальных заказчиков;
- преодолимость потенциальных производственных и рыночных барьеров.
Как отмечалось выше, патентование на первой стадии чаще всего нецелесообразно. Однако бывают исключения. Характерным примером можно назвать заявку на изобретение "Лампа инженера Трубицына" с приоритетом от 27.07.96 г., которая возникла в ходе работы над проектом Инкубатора по напылению светоотражающего покрытия для концентрации светового и теплового потока. Суть технического решения в бесцокольной конструкции лампы накаливания, которая не требует изменений в традиционном устройстве электрических патронов и является, безусловно, конкурентоспособной. Однако идея пока не проработана ни в технологическом, ни в коммерческом плане, и оформление заявки вызвано желанием автора застолбить права на оригинальное решение, которое будет уточняться в дальнейшем. Тогда же будет ясен окончательный состав заявителей, объем прав и другие характеристики изобретения, превращающие его в продукт. После этого станет вопрос об экспертизе заявки по существу.
Вторая стадия инновационного проекта - проверка технической осуществимости - имеет целью подтверждение планируемых характеристик нового продукта и отсутствия технических или экономических препятствий к его внедрению, которые не могут быть преодолены. Результатами работы являются:
- стендовые модели или макеты;
- характеристики действующих лабораторных моделей;
- предварительные планы дальнейшей разработки, включающие оценки затрат на продукт, предполагаемую стратегию маркетинга, оценки экологической безопасности и планов производства.
Если первая стадия в основном состоит из информационных исследований, то и в другие стадии такие исследования входят обязательным компонентом, без которого любые эксперименты и расчеты не могут быть достаточными для принятия последующих управленческих решений. На второй стадии, в частности, проводятся следующие информационные исследования:
- оценка технического уровня нового продукта;
- экспертиза нового продукта на патентную чистоту;
- исследование патентоспособности новых технических решений;
- исследование экологичности нового продукта;
- стоимостная оценка технологии производства нового продукта.
Факторы для принятия управленческого решения о целесообразности перехода к следующей стадии:
- техническая осуществимость;
- потенциальная безопасность и экологичность;
- оценки возможных затрат;
- наличие патентно-право вой охраны;
- возможность нарушения чьих-либо патентных прав;
- предполагаемая стратегия маркетинга.
Решение о патентовании или засекречивании новых технических решений чаще всего впервые принимается после завершения второй стадии.
Третья стадия инновационного проекта - разработка - имеет своей целью подтвердить, будет ли новый продукт иметь заявленные параметры (выводы делаются на основе испытаний технического прототипа или опытного технологического процесса). Результатами работы являются:
- характеристики основных материалов и комплектующих, необходимых для достижения намеченных эксплуатационных и коммерческих целей;
- эксплуатационные характеристики опытного технологического процесса либо технического прототипа, пригодных для воспроизводства в дальнейшем в увеличенном масштабе;
- методы производства с указанием требуемых основных материалов и технологических процессов;
- условия эксплуатационной безопасности и экологичности;
- уточненная стратегия маркетинга с оценкой издержек предполагаемого полномасштабного производства.
На этой стадии проводятся следующие информационные исследования:
- оценка технического уровня нового продукта;
- экспертиза нового продукта на патентную чистоту;
- исследование патентоспособности новых технических решений;
- исследование потенциального спроса и объема продаж. Факторы для принятия управленческого решения о пути дальнейшей реализации инновационного проекта:
- соответствие полученных эксплуатационных характеристик технического прототипа техническим требованиям;
- потенциальная безопасность и экологичность;
- оценка затрат на производство опытной партии;
- наличие патентно-правовой защиты;
- возможность нарушения чьих-либо патентных прав;
- возможность зарубежного патентования;
- планируемая стратегия маркетинга.
По результатам третьей стадии продолжается патентование новых технических решений, число которых растет по мере приближения разрабатываемого нового продукта к своему материальному воплощению. Патентная стратегия при формировании "портфеля" интеллектуальной собственности для инновационного проекта обычно предполагает не один патент, а целый пакет патентов. Среди них и те, что охраняют саму идею, её дальнейшую модификацию и периферийные патенты на улучшение технологии.
Практика патентования на этапе решения технологических задач, чаще всего характеризующем третью стадию инновационного проекта, свидетельствует о большой вероятности наполнения описаний к изобретениям излишней информацией. Стремясь охарактеризовать патентуемую идею, заявитель предоставляет сведения, выходящие за пределы совокупности существенных признаков изобретения, и разглашает технологические секреты. В то же время наличие неопубликованной скрытой информации ("ноу-хау") значительно повышает ценность коммерциа-лизуемой технологии в сочетании с патентами.
Характерным примером практики работы Инкубатора является проект упрочнения сварных швов металлоконструкций путем ультразвуковой ударной обработки. Такой принцип снятия остаточных напряжений известен достаточно давно, однако техническая осуществимость и эффективность для упрочнения соединений связана с огромным объемом статистического материала для нахождения оптимального режима. Структура и тип дефекта, мощность излучения, геометрия места обработки, собственная частота колебаний металлоконструкции при эксплуатации, момент проведения ультразвуковой обработки - это далеко не полный перечень технологических параметров. Для разных типов металлоконструкций значение и набор параметров заметно отличаются. Пока не был найден коммерчески значимый вариант применения метода - упрочнение мостовых конструкций, - смысл патентования был не ясен. Далее при патентовании возник вопрос, какие результаты технологических исследований сохранить как ноу-хау. Поэтому в заявке на изобретение "Способ и устройство возбуждения электроакустических колебаний" среди существенных признаков не упомянуты те, получение которых связано со значительным количеством экспериментов и, что немаловажно, с ранее накопленным технологическим опытом. Демонстрация возможностей метода упрочнения в натурных условиях проходила только после подписания со всеми участниками соглашений о конфиденциальности.
Четвертая стадия инновационного проекта - подготовка производства и рынка - имеет целью разработку промышленной технологии и оценку рыночной пригодности нового продукта путем производства, испытания, сертификации и пробных продаж опытного образца (опытной партии) и/или технологического процесса. Результатами работы являются:
- эксплуатационные характеристики нового продукта и технологического процесса его производства;
- данные о производстве нового продукта;
- сертификация нового продукта;
- перечень поставщиков материалов, комплектующих, узлов, агрегатов;
- данные о производственной и экологической безопасности;
- данные о пробных продажах новой продукции;
- планы гарантийного и технического обслуживания;
- планы производства запасных частей.
На четвертой стадии продолжаются информационные исследования, которые проводились на предыдущей стадии инновационного проекта:
- оценка технического уровня нового продукта;
- экспертиза нового продукта на патентную чистоту;
- исследование патентоспособности новых технических решений;
- исследование потенциального спроса и объема продаж.
Факторы для принятия управленческого решения о промышленной и рыночной применимости:
- приемлемость производственной технологии, а также расчетов соотношения цены и себестоимости;
- приемлемость сроков и бюджета монтажных работ;
- работоспособность процесса при полномасштабном производстве;
- соответствие отраслевым стандартам безопасности, охраны труда и пр.
При наличии экспортного потенциала разработки опытные образцы могут выставляться на выставках, рекламироваться, реализовываться только после зарубежного патентования. Как правило, решение об этом принимается в начале четвертой стадии инновационного проекта.
Примером эффективного и своевременного патентования можно назвать подготовленную в Инкубаторе технологий заявку на изобретение "Многослойный лечебный материал на текстильной основе", приоритет от 24.01.97 г. Суть технического решения - в управлении распределением лекарственного вещества по толщине салфетки, это создает широкие возможности для использования материала в лечебных целях (пролонгация, временная отсрочка и другие варианты механизма поступления вещества). Только после уточнения этих целей и анализа реального спроса появился смысл подавать обобщающую заявку на изобретение. Патентные исследования показали, что известны варианты многослойных салфеток, в том числе автора новой заявки, где возможности формирования требуемой концентрации лекарственного вещества в определенном слое не рассматривались. Поэтому был заявлен объем прав, позволяющий, фактически, перекрыть любые варианты использования материала, содержащего лечебные вещества, либо рост объемов его производства в случае преждепользования, если такой материал изготовлен на текстильной основе. Необходимо отметить, что начало этого инновационного проекта было вызвано поиском новых областей применения новой технологии. Конкретные варианты применения широкого спектра веществ в материале на текстильной основе в лечебных целях и выявленные возможности рынка стимулировали целесообразность патентования.
В заключение необходимо подчеркнуть, что органическая связь между последовательными стадиями использования новейших научных знаний в целях получения нового продукта и правовой охраной конкретных приложений этих знаний является важным аспектом деятельности как российских разработчиков, так и патентоведов. Полноценное коммерческое использование интеллектуальной собственности невозможно без соответствующей стратегии управления инновационным проектом, которая позволяет превратить результаты исследований и разработок в благосостояние автора и общества.


Литература
1. Воропаев В.И. Управление проектами в России. - М.: "Алане", 1995.
2. Яковец Ю.В. Закономерности научно-технического прогресса и их планомерное использование. - М.: Экономика, 1984.
3. Корчагин А.Д. Оценка значимости изобретений в условиях коренной перестройки управления экономикой. - М.: ВНИИ-ПИ, 1989.
4. Инженерные стадии разработки нового продукта. Отчет рабочей группы Национального общества инженеров. Сб. Управление инновациями. Факторы успеха новых фирм / Сост. и общ. ред. Н.М.Фонштейн,- Пер. с англ. - М.:"Дело Лтд", 1995.


НАЧАЛЬНАЯ СТАДИЯ ИГРЫ -ОТ ИДЕИ ДО РАЗРАБОТКИ15
Идеи невозможно удержать. Надо с ними что-то сделать. Обладатели новой идеи испытывают страсть, живут и, если нужно, умирают за нее.
Альфред Норд Уайтхед,
английский философ и математик

Первые несколько ходов игры
Эта игра выигрывается или проигрывается в несколько первых ходов. Семена неуцачи видны уже на ранних стадиях проекта разработки новой продукции: слабая предварительная подготовка, недостаточная ориентация на покупателя и низкое качество исполнения (что особенно важно на ранних стадиях). Ключи к успеху нового продукта часто лежат в предварительной деятельности, предшествующей разработке, однако, к сожалению, этим ранним стадиям уделяется мало времени, усилий и внимания.
Предмет настоящего раздела-шаги, в результате которых идея, зачастую грубо и плохо объясненная, чудесным образом превращается в победоносную концепцию и твердое определение продукта, готового для разработки. Здесь мы фокусируем внимание на критических предварительных действиях, которые предшествуют реальной физической разработке продукта, но являются решающими для его конечного успеха. Эти шаги показаны на рис. 1 в форме детальной модели потока, которая приводит нас от начала проекта - идеи - через Шаги 1 и 2 к Воротам №3, дверям в разработку.
Тригерная роль идей
Тригером процесса служит идея нового продукта, возникающая, когда технологические возможности соответствуют запросам рынка и ожидаемым объемам потребления рынка.


Идеи могут генерироваться самим рынком, чему способствует изучение требований неудовлетворенных покупателей, прямых заявок потребителей или наличие конкурирующего продукта. Такие подталкиваемые рынком идеи являются источником большинства проектов новых продуктов. Однако идеи, инициируемые технологией, которые генерируются исследованиями в области науки или технологии либо являются результатом интуитивного открытия, тоже играют важную роль, особенно в радикальных инновациях или возникновении прорывных продуктов.
Хорошая идея нового продукта может создать или разрушить проект: идеи служат сырьем процесса разработки новых продуктов. Поскольку именно идея продукта инициирует весь процесс, существует большая нужда в идеях новых продуктов - как в смысле их количества, так и качества. Скорость исчерпания идей новых продуктов и соответствующих проектов велика, а многие фирмы совсем не имеют достаточно хороших идей новых продуктов. Таким образом, важной гранью успешной программы разработки новых продуктов является создание определенной системы генерирования идей.
Предложение. Опишите процесс генерирования идей новых продуктов на вашей фирме. Откуда приходят идеи новых продуктов? Откуда они должны были бы приходить? Являются ли эти идеи хорошими? Достаточно ли их у вас? Как активно ваша фирма ищет идеи новых продуктов? Имеете ли вы некую систему генерирования идей новых продуктов в вашей фирме? Если вы затрудняетесь ответить на эти вопросы, не беспокойтесь - далее вам предложат некоторые конкретные действия, которые могут быть предприняты для совершенствования процесса генерирования идей.
Одиннадцать способов получить большее количество и качество идей новых продуктов
I. Установление точки фокуса
Генерирование идей - работа, но не обязанность кого бы то ни было. Нет никого на фирме или в ее подразделении, кто был бы ответственен конкретно за генерирование идей. И часто, когда идеи всплывают на поверхность, нет никого, кому можно было бы переслать их для осуществления.
В этой связи первым шагом в создании системы генерирования идей является назначение человека, ответственного за стимулирование, генерирование и получение идей новых продуктов, т.е. определение точки фокуса процесса. Именно это лицо определяет источники идей как внутри, так и вне компании, а затем приступает к установлению направления потоков идей или созданию механизма их генерирования или заимствования из этих источников. Фокусной точкой служит также сотрудник, который использует телефон, факс или ведет переписку относительно идей новых продуктов.
Подразумевается, что функция этой роли заключается в действии: человек - фокус идей передвигает идеи к следующей стадии процесса - к Воротам №1 или первичному просеиванию. Обязательное действие здесь сводится к тому, что, если идея представлена, ее должны услышать и принять по ней решение. Кроме того, лицо, фокусирующее идеи, ответственно также за то, чтобы обеспечить ответный отклик от Ворот №1 к автору идеи: своевременный ответ важен, чтобы поощрить дальнейшее генерирование идей.
2. Определение источников идей
Откуда приходят идеи новых продуктов на вашей фирме? И откуда они должны бы приходить? Второй шаг состоит в подготовке списка возможных источников идей. Таблица 1 содержит некую отправную информацию. Заметьте, что хотя очевидным кажется начать этот список с идей, приходящих изнутри компании, существуют данные, что большинство хороших идей новых продуктов во многих отраслях поступает извне, от покупателя.
Следующий, третий шаг заключается в том, чтобы установить направление потока идей или механизмы их поиска (либо стимулирования генерирования идей) из каждого источника. Далее обсуждается каждый из возможных источников новых идей.
3. Использование покупателей в качестве источника идей новых продуктов
Покупатели представляют собой гигантский и часто не охваченный потенциальный источник идей. Ниже описано, как использовать эти идеи.
Таблица 1.
Первичные источники идей исследований и разработок по данным 40 компаний

Внутренние источники
Число компаний
Исследования и инженерные разработки
33
Продажи, маркетинг и планирование
30
Производство
12
Другие управляющие и дирекция
10
Внешние источники
Покупатели и проспекты
16
Контрактные исследовательские организации
и консультанты
7
Технические публикации
4
Конкуренты
4
Университеты
3
Изобретатели
3
Случайные источники
3
Рекламные агентства
2
Поставщики
2
Правительственные агентства
2

1. Используйте групповую дискуссию с покупателями. Попытайтесь организовать несколько групповых сфокусированных дискуссий (с профессиональным ведущим) с участием приглашенных покупателей или потенциальных пользователей. Групповая дискуссия может быть сфокусирована на проблемах, которые предложили сами покупатели, либо на конкурирующих продуктах. В качестве альтернативы можно рассматривать "мозговой штурм" с участием покупателей, в ходе которого выявляют возможные решения или пожелания покупателей относительно новых продуктов.
Так, один из главных производителей электрического оборудования организовал выездной уикэнд для руководства, чтобы определить возможности новых продуктов. В последний момент было приглашено полдюжины ключевых промышленных покупателей, которые приняли приглашение с энтузиазмом и практически оказались источником наиболее оригинальных и многообещающих идей.
2. Организуйте группы экспертов из покупателей. Постоянно действующая группа экспертов из отобранных покупателей, которые встречаются регулярно, - другой хороший источник идей. Такой подход был успешно использован в различных отраслях - от производства спортивных товаров (группа тренеров низшей или малой лиг) до потребителей упаковочных товаров (группы директоров универсамов).
3. Обследуйте ваших покупателей. Разработайте список вопросов для исследования, выберите наглядные примеры для ваших покупателей (или потенциальных покупателей) и обзвоните или посетите их, чтобы установить, какой из ваших следующих новых продуктов окажется победителем. Традиционным является самое открытое обследование, которое включает: прямой опрос для определения потребностей, желаний и предпочтений покупателей; критерии установления рейтинга; установление того, что нравится и что не нравится покупателю; и наконец, выяснение проблем, связанных с текущей продукцией. В ходе таких обследований часто появляются идеи новых продуктов. Труднее обнаружить скрытые нужды и проблемы: это обычно требует изучения покупателя, чтобы понять, как он или она используют продукт, с какими проблемами и трудностями встречаются, в чем его или ее реальные нужды и каким может быть "наилучшее решение".
4. Работайте с ведущими потребителями. Известные работы о покупателе как источнике идей новых продуктов создают множество специфических предложений [2]. Так, в покупателях видят не только источник потенциальных идей, но иногда и источник отчасти готовых новых продуктов. Во многих случаях покупатель действительно экспериментирует с вашим продуктом, внося свои улучшения и делая модификации, чтобы подогнать под свои потребности. Найдите этих ведущих пользователей, которые обычно составляют малую долю вашего круга покупателей, и работайте с ними, чтобы разузнать, модифицировали ли они ваш продукт или имеют какие-либо предложения. Традиционное исследование рынка нацелено на "среднего" пользователя и задаетвопрос: "Что вы ищете в нашем продукте?" Напротив, исследование ведущих пользователей сосредоточено на лидирующей группе покупателей и спрашивает: "Что вы за последнее время сделали с нашим продуктом?" - и это более конкретный вопрос.
4. Идеи, связанные с конкурентами
Другой ценный источник идей новых продуктов - ваши конкуренты. Цель заключается не в том, чтобы копировать ваших конкурентов: поддельные продукты имеют намного меньше шансов на успех, - а в том, чтобы почерпнуть у конкурентов идеи новых и улучшенных продуктов. Часто знание продукции конкурента способно стимулировать вашу команду натолкнуться на идею еще лучшего продукта.
Регулярно изучайте своих конкурентов. Периодически делайте полный обзор конкурирующей продукции, и особенно новой. Старайтесь получить образцы новой продукции вашего конкурента. Как только получили, оцените ее с технической точки зрения. Проведите внутренний "мозговой штурм" с целью улучшить продукцию вашего конкурента. На основании опубликованных данных, а также полученных от сотрудников отдела продаж и ваших покупателей, определите, насколько хорошо эта продукция конкурента идет на рынке. Наконец, достаньте копии рекламной и другой литературы, относящейся к этой продукции: знание того, на чем делает ударение конкурент или как он представляет свою продукцию, может заставить вас по-новому посмотреть на ваши собственные новые продукты.
5. Превосходный источник - торговые ярмарки
Торговые выставки дают прекрасную возможность получить множество идей по относительно низкой цене. Где еще вы можете найти все, что есть нового в вашей области, выставленное для всеобщего обозрения? И где еще вы можете найти покупателей, готовых высказать свое мнение о новой продукции, представленной на шоу?
Подготовьте программу посещения торговых ярмарок. Получите список подходящих торговых шоу в вашей индустрии. Организуйте так, чтобы по крайней мере один ваш сотрудник посещал каждое шоу, даже если на нем не представлена ваша фирма. Единственная цель таких посещений - добывание идей новых продуктов. Это должно быть не общественной нагрузкой, а серьезной разведывательной миссией. Вооружите своего "разведчика" блокнотом для набросков, записной книжкой и списком ключевых участников выставки. Его или ее задачей является посетить стенды каждого из ключевых участников, перечислить и описать выставленные новые продукты. Наброски и рекламные брошюры добавят детали к этому описанию. Задачей вашего "разведчика" по окончании такого посещения является сделать формальное представление группы новых продуктов для остальных сотрудников фирмы: "Вот то новое, что я нашел на шоу, и вот идеи некоторых продуктов, которые мы могли бы создать сами".
6. Торговые публикации, которые поставляют идеи со всего мира
Как утверждают многие офицеры разведки, большинство "разведывательной информации" содержится в общедоступной сфере, что требует регулярного и направленного доступа к соответствующей литературе.
Торговые публикации в разделах рекламы и объявлений информируют о появлении новых продуктов. Подобно торговому шоу, эти публикации стимулируют команду подать еще лучшую идею. Не игнорируйте иностранные публикации: в определенных странах новые продукты могут на годы или месяцы опережать ваши, и тогда иностранные публикации могут описывать незнакомых вам конкурентов, которые предлагают продукты, которые вы никогда раньше не видели. Так что наймите сотрудников на месте или за рубежом, чтобы вырезать рекламу, статьи и объявления из избранных журналов. С другой стороны, организуйте внутреннюю службу, снабжающую этой информацией каждого человека в вашей группе.
7. Патенты как универсальный способ получения информации
Файлы Бюро патентов США содержат миллионы американских и иностранных патентов, и многие тысячи добавляются каждый год. Чтобы идти в ногу с разработками и стимулировать идеи новых продуктов, некоторые фирмы пристально следят за еженедельной "Official Gazette", которая содержит точные записи последних патентов.
8. Брокеры идей как посредники в обмене идеями
Торговля идеями - большой бизнес. В последние несколько десятилетий армия посредников очень сильно разрослась, включая людей, занятых торговлей идеями, продажей и лицензионным бизнесом. Число посреднических фирм в целом превышает приведенный здесь список; существует много подобных организаций или узко специализирующихся в одном виде индустрии. Как много из этих брокеров идей находится в постоянном контакте с вашей фирмой? Если ваш ответ "ни одного" или "немного", отыщите в торговом справочнике, кто в вашей сфере является брокером соответствующих патентов, лицензий и идей, и вступите с ними в контакт; внесите себя в их списки рассылки и поручите кому-нибудь на вашей фирме регулярно просматривать их предложения,
9. Поставщики как не использованный источник новых идей
Поставщики сырья или комплектующих часто являются хорошим источником идей новых продуктов и соответствующей помощи. Это особенно справедливо, когда поставщик представляет собой крупную фирму с хорошо поставленными исследованиями и разработками и службами заявок покупателей или технического обслуживания. Эти поставщики также ищут новые приложения своей продукции и часто обращаются с идеями к своим покупателям. Пусть ваши люди, занимающиеся техническими вопросами и маркетингом, регулярно посещают лаборатории и отделы технического обслуживания вашего поставщика поддерживая тесный контакт с сотрудниками поставщика, занимающимися техническими вопросами. Существуют реальные шансы, что они заняты разработкой того, что может привести к вашему следующему новому победоносному продукту.
10. Индивидуальные изобретатели как обычно игнорируемый источник
Еще одним источником идей новых продуктов, а иногда и полностью разработанных новых продуктов, являются индивидуальные изобретатели. Например, фирма "Блэк энд Декер" использует авторов самоделок, которые пользуются собственными инструментами и часто имеют идеи новых продуктов и изобретения, заслуживающие изучения. Однако при использовании этого источника нередко возникают проблемы юридического характера: как обращаться с не заказными идеями в контексте закона о коммерческой тайне и патентах. Даже если вы думаете, что этого не может случиться с вами, помните о затруднительном положении, в которое попала "Дженерал Электрик" <ДЭ). Этот случай относится к индивидуальному изобретателю (профессору Массачусетского технологического института), который заявил, что именно он дал ДЭ идею НИР, ведущей к новой структуре синтетических промышленных алмазов. Если бы юридические проблемы не были достаточно проработаны, ДЭ могла бы получить плохую рекламу, когда программа новостей "60 минут" передала в эфир фрагмент диспута, в котором Том Клэнси, известный автор книги "Охота за Красным Октябрем" и других романов, подыграл профессору, противостоящему "Дженерал Электрик".
Важный момент: если ваша фирма работает над некоторым продуктом и при этом получает не затребованную официально идею того же самого продукта или изобретения, вас могут обвинить в воровстве этой идеи. В результате некоторые фирмы просто отказываются иметь дело с частными изобретателями, хотя при этом упускаются многие возможности. Однако даже отказ может поставить вас в трудное положение с юридической точки зрения. Существует исследование, в котором рассматривались ситуации, когда 35 не запрошенных официально идей были представлены 166 компаниям [3]. Результаты оказались шокирующими: с двумя третями идей поступили опасным с точки зрения закона способом! В целом рекомендуется следующая процедура:
1. Брать идею в письменном виде (отказываться от ее устного представления).
2. Получатель идеи должен немедленно передать ее юридическому отделу фирмы. Не читайте описание идеи!
3. Юридический отдел присваивает представленным материалам номер или другим способом регистрирует их и посылает формальное письмо тому, кто представил идею, оговаривая условия, на которых компания будет рассматривать не заказанные ею идеи. Это письмо должно содержать предложение подписать юридический документ об отказе от каких-либо требований к фирме, поскольку идея была представлена без обязательств со стороны фирмы. В этом документе должно быть указано, что фирма может работать над подобным проектом и использовать всю идею или ее часть, заплатить за это столько, сколько она считает разумным.
4. И только после того, как будет получен отказ автора от каких-либо требований, представленные материалы вновь вскрываются и рассматриваются.
11. Университеты - мозговой фонд вашего двора
Университетские профессора и исследователи являются ценными источниками идей. Ученые, работающие в науке, технике и медицине, могут предлагать богатую информацию, относящуюся к разработкам в их областях. Им, однако, не хватает оценки коммерческого потенциала своей работы или способности коммерциализовать ее. Чтобы использовать этот источник, рассмотрите возможность установления контактов с ключевыми исследователями в вашей области в различных университетах. При многих учебных заведениях были организованы инновационные центры или центры передачи технологий, чтобы помочь профессорам коммерциализовать свои инновации. Советуем обследовать университеты, чтобы найти эти инновационные центры и вступить с ними в контакт.
Задание. Итак, было установлено множество внешних источников идей новых продуктов. Пусть не все, но некоторые из них подойдут вашей фирме. Задача первая - вместе с вашим представителем, являющимся "фокусом" новых идей на фирме, установить подходящие источники. Следующая задача - определить, как наилучшим образом получить доступ к каждому источнику и создать направленный "поток" между источником и человеком, отвечающим в вашей компании за новые идеи. Начните с советов, приведенных выше, и, как только будет сделана первая попытка, вы, вероятно, откроете другие источники идей и более удобные способы доступа к ним. Тогда вы будете на правильном пути к созданию в вашей компании эффективной системы генерирования идей от внешних источников.
Получение идей изнутри компании
Как много людей работает в вашей компании? Несколько десятков, сотня, пять тысяч, больше? Не является ли правомерным предположить, .что каждый служащий за всю свою карьеру в компании может иметь хотя бы одну идею нового продукта? Работники компании очень часто являются превосходными источниками идей новых продуктов, но также часто эти идеи не бывают услышаны. Почему? Ниже приведены примеры причин, указываемых особенно часто.
- Наши служащие не являются творческими людьми. Нонсенс! Каждый имеет творческий потенциал, но что ваша фирма сделала в последнее время, чтобы поощрить эту скрытую способность к творчеству?
- Наши служащие представляют глупые идеи, которые ни на чем не основаны. Это может быть отчасти верным. Но тогда, может быть, следует сказать вашим служащим, какого сорта идеи вы ищете - и при этом, что считаете обоснованным и что нет. Конечно, не все идеи будут хорошими. Но если вы отрицаете все идеи просто потому, что многие из них плохи, вы пропустите потенциально хорошие идеи.
- Даже если служащий имеет хорошую идею, он или она часто не знают, что с ней делать и куда послать ее для реализации. Это общая проблема. Назначение лица, ответственного за идеи ("фокус идей") вместе с соответствующей гласностью внутри фирмы преодолеют это препятствие.
- Авторы идей разочарованы, поскольку они послали идеи, но никогда не получали никакого ответного отклика. Лучший способ подавить внутреннее генерирование идей - это держать людей в неведении. Человек, являющийся "фокусом идей", не только получает идеи (т.е. берет их в Воротах №1 для первоначального рассмотрения), но в его работу входит также обязанность своевременно передавать соответствующий отклик автору идеи.
Короче говоря, многие из потенциальных барьеров для внутренней генерации новых идей могут быть легко устранены. В вашей фирме, имеется множество служащих , а значит и потенциал для генерации идей новых продуктов. Разве не стоит потратить немного времени и усилий, чтобы поощрить этих людей разработать и представить свои идеи?
Теперь давайте взглянем на некоторые подходы к внутреннему стимулированию идей: схемы подачи предложений, секции группового творчества и так называемое время на поиск.
Схемы получения предложений
Вероятно, наименее дорогим способом заполучить идеи новых продуктов является внедрение определенной схемы сбора предложений. В частности, большинство компаний реализуют схемы получения предложений, направленных на снижение затрат. По всему офису или фабрике на досках объявлений развешивают плакаты, призывающие служащих представлять свои идеи по снижению затрат. Часто служащие получают долю дивидендов от снижения затрат. Однако схемы сбора предложений, относящиеся к новым продуктам, встречаются намного реже. По-видимому, руководство предполагает, что служащие вполне способны к творчеству, когда дело касается генерирования идей по уменьшению затрат, но являются тупицами, когда это относится к идеям, как делать деньги. Опыт многих фирм доказывает, что это предположение совершенно неверно!
Попытайтесь разработать схему подачи предложений идей новых продуктов вашими служащими. Имеются несколько возможных форм:
- непрерывно действующая схема предложений, когда служащие заполняют специальную форму предложения новых идей и опускают ее в ящик или отправляют по факсу лицу, занимающемуся идеями;
- конкурс на лучшую идею, например, типа "Идея месяца", с призами и наградами, проводимый ежемесячно или раз в два месяца;
- целенаправленное усилие по типу посылки памятных записок выбранным группам служащих, в которых запрашиваются идеи новых продуктов.
Следующие советы помогут вам организовать необходимую внутреннюю схему сбора предложений:
- Широко оповещайте о разработанной схеме. Убедитесь, что каждый служащий осведомлен об этой программе. Используйте плакаты, памятные записки, журнал компании, конференции продавцов и собрания служащих, чтобы вызвать необходимый энтузиазм на всех уровнях компании.
- Рассматривайте идеи быстро и своевременно готовьте отклик тому, кто их представил. Вы должны иметь налаженный процесс быстрой первичной обработки представленных идей: например, очень быстрый и поверхностный предварительный просмотр, чтобы избавиться от очевидно неподходящих, и тогда в Ворота №1 пропускают наиболее серьезные идеи для последующего рассмотрения. Ваш ответ автору идеи должен ясно показать, что идея была тщательно рассмотрена, и если отвергнута, то по каким именно критериям. Необходимость в ясных и очевидных критериях на этапе Ворот № 1 является весьма важной.
- Приветствуйте все идеи. Никогда не принижайте идею (или ее автора) и, главное, не ждите высокого процента отличных идей. Даже если идея представляется бессмысленной, нужно в любом случае поблагодарить ее автора. Запомните: чтобы найти алмаз, нужно перелопатить очень много земли.
- Обеспечьте руководство и помощь. Максимально облегчите подачу заявки для автора идеи. Разработайте соответствующий инструментарий для авторов, включая инструкцию. В инструкции четко укажите, какого рода идеи вы ожидаете (для какого рынка или для какого вида продукции). Перечислите критерии, по которым будет оценена идея, и разработайте бланк для представления идеи - лучше всего одну страницу с заголовками разделов, предназначенную для авторов. И не забудьте четко указать намеченные призы и награды!
- Предложите определенные стимулы. Конечно, в различных компаниях существуют разные порядки, поэтому награды или поощрения, приемлемые в одной фирме, могут не оказаться таковыми в другой. Определите, что, по вашему мнению, будет подходящей наградой или поощрением для отдельных лиц или команд, представивших хорошую идею на вашей фирме. Не ждите годы, пока продукт выйдет на рынок, чтобы выразить признание автору идеи. Наградите вскоре после представления идеи: например, при условии, что идея прошла Ворота № 1 или Ворота №2.
- Управляйте схемой подачи предложений. Руководство должно ставить цели: например, определенное число новых идей за год. Программа получения идей должна быть непрерывной (а не одноразовым событием), и ей периодически следует создавать общественную популярность. И наконец, следует ежегодно анализировать эффективность этой программы.
Методы группового творчества
При создании соответствующей среды большинство людей могут стать вполне способными к творчеству. Это и есть теория, которая лежит в основе группового творчества - методов стимулирования людей находить творческие идеи или решения. Эти методы включают: "мозговой штурм", синектику (метод коллективного решения проблем), обратный "мозговой штурм", создание сводки параметров, формирование фокус-групп и др. Не описывая все методы в деталях, остановимся на наиболее популярном методе (который вы можете использовать и сами), называемом мозговым штурмом.
В не критикующей среде способность к творчеству будет расцветать даже в группе кажущихся нетворческими взрослых. Мозговой штурм создает нужную среду: он является коллективным заседанием, когда любая критика и попытки оценить или проверить справедливость высказываемой идеи запрещены по определению.
Проблема большинства деловых собраний в том, что они стремятся сконцентрировать внимание скорее на процессе оценки, чем на творчестве. Рассмотрим два вида поведения на таких собраниях: выдвижение идей и их оценка. Собрание созвано, чтобы решить проблему. Один человек выдвигает идею - это и есть мода выдвижения идей в действии. Немедленно остальные в группе комментируют предложение - "за" и "против" - это мода оценки. Трудность заключается в том, что на собраниях взрослых людей стремится доминировать одна мода - оценка. В самом деле, мы, взрослые, с большим удовольствием критикуем, судим и оцениваем, чем предлагаем новые идеи. Предложение идей - это для детей!
В основе мозгового штурма лежит представление, что в каждое данное время мы можем эффективно действовать только в одной моде - в данном случае, в моде выдвижения идей. Всякая критичность, проверка справедливости и любая критика - табу на таких собраниях. Цель - идеи и чтобы их было много.
Дадим несколько советов по организации сессии мозгового штурма:
- Пригласите эклектическую группу. Старайтесь избегать приглашения людей одного и того же возраста. Напротив,, желательно включить в список приглашенных людей из отделов, функциональных подразделений и даже представителей других стран, работающих в вашей компании. Лучше всего работает группа из семи-десяти человек. Если возможно, постарайтесь пригласить несколько человек со стороны - дистрибьюторов, покупателей или экспертов из промышленности. При этом отдавайте себе отчет в возможной проблеме: на таком собрании не может обсуждаться информация, являющаяся частной собственностью, что может ограничивать эффективность работы группы.
- Проводите заседание вне места работы. Располагайтесь вне офиса, тогда люди не будут бояться, что их постоянно будут отрывать или придется бегать к телефону. Такое не располагает к творчеству.
- Разошлите материалы перед встречей. Пошлите участникам некоторую основную информацию заранее, чтобы их мозги уже начали "перемалывать" проблему и выдавать какие-нибудь результаты. Убедитесь, что приглашенные участники понимают задачу заседания еще до его начала.
- Убедитесь, что каждый хорошо понимает правила мозгового штурма: в частности, должно быть исключено какое-либо осуждение в любой форме - негативные слова, выражение лица, телодвижения; заставьте каждого участника согласиться с этими правилами. (Некоторые группы применяют штраф - например, десять долларов за каждое негативное слово, либо критикующий правонарушитель надевает дурацкий колпак.)
- Необходим председатель, который ведет заседание. Им можете быть вы. Роль председателя - приветствовать всех приехавших, еще раз сформулировать задачи встречи, провести разминку (или какую-нибудь игру, чтобы привести людей в соответствующее настроение), выступать в качестве рефери (следить, чтобы ни один не нарушил правило "никакой критики"), фиксируя выдвинутые идеи на лекционных плакатах.
Часто заседания по типу мозгового штурма плохо организованы: участникам не ясна цель; приглашены люди одного возраста; их непрерывно прерывают; председатель недостаточно тверд, чтобы выдержать правило "никакой критики". К сожалению, результат в этом случае легко предсказуем: очень мало хороших идей! Напротив, должным образом проведенный мозговой штурм может стать наиболее эффективным методом генерирования десятков добротных идей для новых продуктов.
Предложение. Попытайтесь провести мозговой штурм в вашей компании. Вы можете быть председателем. Пригласите многофункциональную эклектическую группу. Объясните правила мозгового штурма и следуйте пяти приведенным выше советам. Вы будете приятно удивлены результатом заседания.
Время на поиск
Небольшое число прогрессивных фирм поощряет творческую активность избранных групп служащих, предоставляя им свободное время - "время на поиск" - и некоторую финансовую помощь для работы над любимыми проектами. Например, некоторые отделы фирмы "ЗМ" предоставляют техническим служащим для этого один день в неделю: занятых НИОКР людей поощряют возможностью работать над их собственными проектами "открытий'* в надежде, что в результате появится какая-нибудь полезная идея - например, нового продукта типа PIN. Фирма "Ром энд Хаас" предоставляет своему техническому персоналу около 10% времени для "поисковой" работы, чтобы они могли посвящать его любимым проектам. И деньги, которые обычно могут быть найдены "под столом" или взяты из других исследовательских проектов, предназначаются на покрытие не карманных расходов, а, например, на необходимое оборудование. Фирма "Дюпон" имеет специальный денежный фонд для поддержки инновационных эмбриональных проектов, которые были отвергнуты и не получили финансирования из обычных источников. Конечно, не каждый служащий принимает участие в таких проектах в свободное время; однако есть надежда, что этим будет заниматься хотя бы горсточка творческих людей и что в результате появятся инновационные идеи.
По-видимому, единственной отрицательной стороной такого предоставления свободного времени является то, что оно обычно распространяется только на технический персонал. Почему не должен творческий человек, работающий и в маркетинге, иметь 10% своего времени для исследования инновационных возможностей рынка - тех, которые лежат вне стратегического плана этого года?
Используя время на поиск, часто можно продвинуть проект достаточно далеко еще до того, как просить о его формальном принятии и финансировании, "Не является ли это опасным?" - спрашивают некоторые люди. Да и нет - в зависимости от того, как далеко продвинулся проект. Некоторые компании, которые внедрили формальные процессы разработки новых продуктов, счастливы увидеть эти поисковые проекты на таких поздних стадиях, как Ворота №2 или даже Ворота №3 (т.е., Стадии 1 и 2 были выполнены вне системы, за счет использования свободного времени на поиск). Я с таким подходом согласен. Мое опасение сводится к тому, что очень новые эмбриональные идеи - хрупкая вещь; и вероятно, с небольшим числом избранных идей нужно обращаться особым образом. Но большинство идей не могут и не должны развиваться в рамках этой схемы. Иначе мы на деле будем иметь хаос!
Банк идей
Не все идеи новых продуктов запускаются в дело. Для некоторых из них еще не пришло время; другие недостаточно разработаны и нуждаются в дополнительной работе; для третьих просто еще нет подходящих ресурсов, или они не вписываются в текущие приоритеты компании. Опасность заключается в том, что некоторые потенциально хорошие идеи могут быть утеряны навсегда. В этой связи рассмотрите организацию "банка идей" - сосуда, содержащего неработающие идеи. В таком банке хранятся идеи, которые нуждаются в большей проработке, идеи, отвергнутые на Воротах №1 (или просто не продвинутые дальше), или даже идеи, которые никто не продвинул к Воротам №1.
Некоторые компании держат этот банк идей открытым: опись идей может быть предоставлена публично по электронной почте. При этом есть надежда, что какая-нибудь творческая личность и в самой компании сделает дополнение к существующей идее или разгадает, как преодолеть стоящие на ее пути препятствия, или даже набредет на оригинальные идеи в результате чтения этого списка идей.
Предложение. Я определил множество потенциальных внешних источников идей и предложил пути их использования. Подобно этому конспективно описана техника доступа к внутренним источникам - от творческих заседаний до конкурсов. Все эти источники суммированы в 25 способах повысить эффективность генерирования идей, перечисленных в табл. 2. Выберите из этого списка источники и подходы, которые наиболее приемлемы для вашей фирмы, и после этого спланируйте вашу собственную систему генерации идей. Если вы это сделали, вы будете осчастливлены массой хороших идей, готовых к первоначальному рассмотрению и передвижению на Стадию 1 процесса создания новых продуктов.

Таблица 2.
Двадцать пять действий для генерирования идей новых продуктов

1.
Назначьте "фокус идей" - личность, стимулирующую и обрабатывающую идеи
2.
Идентифицируйте возможные источники идей новых продуктов, их приоритеты и доступ к этим источникам
3.
Используйте фокус-группы покупателей
4.
Организуйте комиссию из потребителей, чтобы обсудить потребности, желания и проблемы, которые могут привести к идеям новых продуктов
5.
Изучите своих покупателей
6.
Обследуйте, как используют (или не используют) потребители ваш продукт
7.
Выберите своих ведущих пользователей - инновационных покупателей
8.
Наймите людей, занимающихся продажами и техникой, которые способны обнаруживать потенциально новые продукты. Обучите их, поощряйте и мотивируйте их делать это
9.
Постоянно изучайте своего конкурента. Анализируйте его продукты, стратегию и деловые успехи
10.
Организуйте программу посещения торговых шоу
11.
Организуйте службу сбора вырезок из местных и иностранных торговых публикаций. Ищите объявления о новых продуктах
12.
Регулярно изучайте патенты и "Official Gazette"
13.
Подпишитесь на почтовую рассылку брокеров идей и брокеров лицензий на продукцию в вашей отрасли промышленности
14.
Уделяйте внимание выставкам лицензий на продукцию
15.
Посещайте' лаборатории ваших поставщиков и проводите время с их техническим персоналом
16.
Разработайте процедуру рассмотрения идей, представленных индивидуальными изобретателями, с соблюдением необходимых юридических формальностей
17.
Посещайте ключевые университеты и исследователей. Рассмотрите вопрос о повременном привлечении на службу нескольких университетских исследователей
18.
Разработайте схему предложения идей новых продуктов в вашей компании
19.
Проведите конкурс идей новых продуктов
20.
Проведите несколько заседаний группового творчества. Используйте методы, предложенные в настоящей главе
21.
Организуйте творческие заседания, включая в список участников одновременно технический персонал и продавцов
22.
Пригласите лидирующих пользователей или пользователей с высоким уровнем инноваций на творческие встречи или мозговой штурм
23.
Предоставляйте своим служащим свободное время или время для поиска, чтобы они могли работать над любимыми проектами. Организуйте "посевной" денежный фонд для поддержки творческих проектов
24.
Организуйте банк идей. Сделайте его открытым, чтобы каждый мог ознакомиться с имеющимися идеями и дополнить их
25.
Сделайте что-нибудь с идеями - не разрешайте им просто лежать! Оцените их (Ворота №1) и дайте ответ автору идеи. И если идея того стоит, продвиньте ее на следующую стадию

На пути к Стадии 1. Предварительное исследование
Предположим, что мы проделали хорошую работу по генерированию идей и получили множество хороших идей. Теперь задача в том, чтобы тщательно рассмотреть и отсортировать эти идеи и определить, которые из них заслуживают больше внимания, времени и денег. В этом заключается роль первоначального заслона, который на схеме показан как Ворота №1. Проектирование этих ворот, соответствующих сит и определение критериев, на основании которых принимается решение, - нелегкая задача, описанная отдельно. Однако в данный момент давайте проведем идею через первые две стадии процесса разработки нового продукта: пусть идея минует Ворота №1, а затем дадим ей зеленый свет для Стадии 1, предварительного исследования.
Девиз Стадии 1 - "потратить немного денег и собрать некоторую информацию, чтобы проект мог быть оценен еще раз в Воротах №2 в свете большей информации". Следовательно, первая стадия - беглая и недорогая оценка технических качеств проекта и его рыночных перспектив, т.е. предварительная рыночная, техническая и финансовая оценки.
Затраты на этой предварительной стадии совсем малы. Хотя Стадия 1 является первой стадией, где формально распределяются ресурсы для всего проекта нового продукта, заметьте, что Ворота №1, первоначальное сито, выполняют роль семафора с мигающим зеленым светом. В действительности, некоторые фирмы устанавливают жесткий предел или потолок расходов и времени на выполнение этой Стадии. Короче говоря, решение идти от Ворот №1 может быть сформулировано следующим образом: "На основании очень ограниченной имеющейся информации признано, что эта идея или предложение имеет достоинства. Потратьте не более чем 10000$ и 10 человеко-дней и доложите еще раз через месяц на Воротах №2, вооружившись намного большей информацией для более определенного рассмотрения".
Предварительная оценка рынка
Предварительная оценка рынка. Его целью является определить, имеет ли предлагаемый продукт какие-нибудь коммерческие перспективы:
- оценить притягательность нового продукта для рынка и его потенциал;
- оценить возможную реакцию покупателя на новый продукт;
- определить ситуацию с конкуренцией.
Задача заключается в том, чтобы найти как можно больше сведений о размере рынка, его росте, его сегментах, интересах продавцов и сложившейся конкуренции, причем сделать это к определенному сроку и при очень малом бюджете.
С учетом ограниченного бюджета и короткого времени на изучение, этот тип оценки рынка, безусловно, не является профессиональным и научным исследованием рынка. Скорее это - неблагодарная, черная работа: сбор имеющейся информации внутри фирмы (например, в беседах с людьми, занимающимися продажей, дистрибьюторами и людьми из службы технического обслуживания); проверка вторичных источников (например, отчетов и статей, опубликованных коммерческими журналами, ассоциациями, правительственными агентствами и исследовательскими и консалтинговыми фирмами); контакты с потенциальными пользователями (например, путем телефонного блиц-опроса или организации фокус-групп); сбор информации от внешних источников (например, эксперт из промышленности, редактор журнала или консультант). Это тяжелая работа, во многом похожая на игру в детектива и погоню, но удивительно, как много информации о перспективах рынка для предполагаемого продукта может быть собрано по мелочам за несколько дней насыщенной "сыскной работы".
Ниже перечислены некоторые источники информации о рынке, которые могут быть доступными и относительно недорогими на Стадии 1:
- Ваша библиотека. Библиотекарь вашей справочной библиотеки ценится на вес золота в вопросах проведения предварительной оценки рынка. Используйте компьютерный 'поиск по ключевым словам, чтобы разыскать в коммерческих журналах статьи относительно рынка и конкуренции по вашему новому продукту. Если ваша компания не имеет своей собственной библиотеки, используйте главную публичную библиотеку или библиотеку школы бизнеса местного университета.
Ключевые потребители. Детальное крупномасштабное изучение потребителей на Стадии! преждевременно. Однако взгляды небольшого числа лидирующих, ключевых покупателей, которым можно доверять, могут быть на этой ранней стадии очень полезными:
- Проведите сбор фокус-группы с привлечением небольшой группы покупателей - потребителей или промышленных пользователей. Несмотря на их недостатки, фокус-группы остаются недорогим способом получить представление о нуждах, желаниях и предпочтениях покупателей, причем позволяют делать это относительно быстро.
- Проведите прямые, лицом к лицу, дискуссии с небольшим числом покупателей. Они не должны основываться на подробной анкете и могут быть даже неструктурированными и импровизированными. Для промышленных товаров попытайтесь найти заслуживающих доверия репрезентативных или ведущих пользователей. Побеседуйте с несколькими людьми внутри каждой из фирм. Если бюджет мал и поджимает время, используйте телефонные интервью.
Реклама. Воспользуйтесь рекламой ваших конкурентов и коммерческой литературой. Найдите, что они говорят о своих продуктах - их технических характеристиках и областях применения.
Ваши собственные сотрудники. Проинтервьюируйте своих собственных сотрудников, занятых продажей и обслуживанием. Эти люди - ваши передовые подразделения на линии фронта, глаза и уши компании. Они часто могут снабжать вас превосходной информацией о привычках покупателей, о том, что они любят и чего не любят, критериях, по которым отдаются предпочтения тем или иным продуктам, а также о ситуации с конкуренцией и практикой ценообразования.' Консалтинговые и исследовательские фирмы. Некоторые консалтинговые и исследовательские фирмы публикуют стандартизованные отчеты, в которых дают обзор данной области промышленности. Хотя эти отчеты вряд ли будут специально посвящены вашему новому продукту, это - эффективный и недорогой путь получить информацию о величине рынка, тенденциях, конкуренции и т.д.
- Фондовые биржи. Брокеры фондовой биржи также могут оказаться полезными. Многие из них обладают новейшими файлами с информацией о компаниях или могут делать обзор положения дел в компаниях, представленных на фондовом рынке. Полезны также ежегодные отчеты, например, отчет по форме 10К, который фирмы обязаны представлять на биржу.
- Правительственные агентства. Правительства собирают мириады данных. Найти их - проблема. Но не отказывайтесь от попыток еще до начала. Часто телефонный звонок в правительственный офис штата, провинциальный или федеральный офис дает возможность найти нужный департамент; и может так случиться, что именно этот департамент имеет отчет или статистические данные, которые вы разыскиваете.
- Эксперты из промыишенности. Наймите эксперта из промышленности (некое светило) на день или два и используйте ее или его мозги. Хотя плата за день может оказаться достаточно высокой, полученные знания могут вам сэкономить недели работы.
- Редакторы. Редакторов торговых журналов нельзя рассматривать как обычный источник информации о рынке, но при случае они оказываются очень полезны для нахождения отчетов, исследований и даже просто информированных людей. Хороший редактор обычно имеет широкие знания о том, что происходит в промышленности.
- Торговые ассоциации. Некоторые отрасли имеют превосходные торговые ассоциации, которые подготавливают превосходные данные о рынке. Свяжитесь с этими ассоциациями. Если вы используете телефон, убедитесь, что говорите с секретарем или президентом ассоциации, чтобы получить совет, куда обратиться за следующей информацией, которая вам нужна.
Вот некоторая иллюстрация оценки рынка на Стадии 1 из реальной жизни. Маленькая фирма "Исофаб инк." делает изоляционные материалы. Фирма хотела разработать новый продукт - звукопоглощающий кирпич. Идея возникла в результате некой лабораторной работы по керамическим пористым материалам. Этот продукт мог бы быть использован главным образом для строительства звуковых барьеров скоростных автомагистралей. Управляющий персонал не имел никаких идей относительно размера рынка, структуры ценообразования и приемлемости для рынка этого предположительно более дорогого продукта. Стоимость разработки была оценена примерно в 500 000$ - значительную сумму для этой маленькой фирмы.
Управляющий компанией (он же владелец) был в контакте с близлежащей школой бизнеса и прибег к помощи одного аспиранта. Тому было поручено позвонить по телефону в каждый департамент, ведающий скоростными дорогами, в каждом штате и провинции США и Канады, побеседовать с инженерами, занимающимися борьбой с шумами, и попросить уделить десять минут ответам на вопросы. Вопросы касались длины участков дорог, на которых уже установлены звуковые барьеры и на которых их предполагают установить в будущем, типов используемых барьеров, стоимости одного квадратного или погонного фута, существующих проблем с используемым в настоящее время материалом , а также реакции инженера-собеседника на идею нового продукта. Бюджет такого исследования составил 5000$.
Этот телефонный блиц-опрос был завершен менее, чем за две недели, аспирант стал богаче на 1500$, а управляющий-владелец фирмы уберег себя от расходов в полмиллиона долларов. Оказалось, что рынок этого продукта уменьшается; существующие материалы барьеров, хотя и только отражают звук, почти не поглощая его, считаются вполне подходящими (поскольку они соответствуют федеральным нормам); и что именно цена погонного фута (а не звукопоглощающие свойства) являются главной заботой администрации. Стало ясно, что для более дорогого продукта, имеющего характеристики, которые не воспринимаются покупателем как выигрышные, существуют весьма малые шансы на успех.
Этот пример показывает, что изучение рынка не является рфе-рой деятельности исключительно больших фирм. Затраты могут быть очень низкими, и один человек может собрать значительную и весьма ценную информацию у покупателей и экспертов за одну или две недели напряженной работы.
Предварительная техническая оценка
Предварительная техническая оценка, вторая грань Стадии 1, сводится к экспертизе предлагаемого продукта техническим персоналом фирмы - из отдела НИОКР, технической службы и производства. Задача - установить предварительные, приближенные технические цели и характеристики продукта; подвергнуть проект предварительному исследованию на выполнимость и выявить возможный технический риск. Конкретные задачи могут включать также дискуссию сотрудников фирмы, занятых техническими вопросами и производством (время от времени нужно использовать и внешних экспертов); предварительный литературный поиск (например, только заглавий); предварительный патентный поиск, а также приобретение и обзор литературы конкурентов. Выясняются ключевые вопросы, которые касаются технической жизнеспособности продукта:
- Какими приблизительно будут требования к продукту или его технические характеристики? (Заметьте, что на этой ранней стадии определение продукта еще может быть очень неопределенным и размытым.)
- Каким образом эти требования могут быть достигнуты технически, т.е. имеется ли поддающееся предвидению техническое решение?
- Каковы шансы, что это выполнимо? Как, при каких затратах и за какое время?
- Можно ли изготовить этот продукт? Как, на каком оборудовании, с какими затратами?
- Как обстоит дело с патентом и другими юридическими аспектами? Заметьте, что проблемы, связанные с патентами, правовой охраной и возможностями изготовления нового продукта, вводятся в рассмотрение уже на этой стадии.
- В чем заключаются основные технические риски? И как можно их предотвратить?
Предварительная финансовая оценка
После предварительной технической и рыночной оценок следует предварительная (первая) деловая и финансовая оценки. На этой ранней стадии оценки ожидаемых продаж, затрат и требуемых капиталовложений являются, скорее всего, очень спекулятивными и в большой степени предположительными. Тем не менее имеет смысл провести уже здесь беглый финансовый анализ скорее как "санитарную проверку" - чтобы убедиться, что вы не собираетесь тратить 10 миллионов долларов на выигрыш в один миллион.
Таблица 3.
Обобщение действий на Стадии 1. Предварительное исследование

Предварительная оценка рынка
Беглый просмотр рыночных перспектив продукта; детальное изучение рынка или маркетинговое исследование; только детективная работа, полагающаяся на доступные для чтения источники
Предварительная техническая оценка
Концептуальная оценка технической выполнимости, возможное техническое решение, возможность изготовления, патенты и юридические аспекты, возможные технические риски
Предварительная финансовая оценка
"Санитарная проверка": чрезвычайно зачаточная и беглая проверка финансовых перспектив; вероятный период окупаемости
Рекомендации и планы на Стадию 2
Рекомендация продолжить или прекратить проект или предложения, разработанные для Стадии 2 вместе с планом действий на Стадии 2

Этот финансовый анализ не идет много дальше, чем расчет окупаемости, базирующийся на приблизительных оценках: какие требуются капиталовложения в венчурное предприятие; какова вероятная величина годового дохода; и как много лет пройдет, прежде чем мы получим обратно свои деньги?
Таблица 3 предлагает обобщение Стадии 1. В конце этой стадии предварительного исследования разрабатываются рекомендации по проекту вместе с предлагаемыми планами действий на Стадии 2. Проект теперь движется к Воротам № 2, где он снова подвергается тщательному изучению. Но к этому времени решение должно быть передано на намного более обширную и дорогую стадию, называемую детальным изучением.
На пути к Стадии 2. Детальное исследование (конкретного варианта бизнеса)
Детальное исследование, в результате которого мы создаем параметры бизнеса, является последней из предварительных стадий перед началом серьезной работы го разработке продукта. Это, вероятно, наиболее трудная и безусловно наиболее дорогая из стадий, предшествующих разработке. Более того, это - критическая подготовительная стадия, которая или создает, или разрушает новый проект, - и тем не менее ее так часто проводят очень слабо. Действия на Стадии 2 обобщены в табл. 4.
Что такое описание варианта бизнеса и необходимые аргументы? Аргументы бизнеса - это ключ к Воротам №3, точке принятия решения, которое открывает путь к полной разработке проекта. Описание бизнеса содержит три главных компонента:
- определение;
- обоснование;
- план проекта.
Рассмотрим каждый из компонентов.
1. Определение. Оно отвечает на вопрос: "Что и для кого разрабатывается?" Этим определен продукт, т.е. создан "протокол" или соглашение всех сторон, формулирующее предназначение нового продукта и его характеристики: преимущества, свойства, требования к дизайну. Помните про необходимость иметь точное определение продукта прежде, чем начинать его разработку! Как было установлено, это определение является ключевым фактором успеха: оно создает цель разработки и усиливает дисциплину на Стадии 2. Когда команда разработчиков поставлена перед лицом нечеткого определения нового продукта, это часто приводит к смещению цели.
Неотъемлемой частью определения является необходимость "нарастить мясо" на идею продукта, перейти от очень предварительного наброска продукта (которое мы имеем на Стадии 1) к точному, ясному и завершенному определению к концу Стадии 2. В определении подразумевается необходимость указать факты, обусловливающие превосходство продукта и возможность достижения комплекса его свойств и параметров, доставляющих покупателю уникальные и реальные выгоды.
Итоговый протокол определения продукта включает:
- определение рыночной цели: кто именно является предполагаемым пользователем продукта (будьте здесь очень точны!);
- определение концепции продукта и ожидаемых выгод для потребителя;
- описание стратегии выхода на рынок;
- список свойств, атрибутов, требований и спецификаций продукта (с указанием приоритетов: "должно быть" и "желательно, чтобы было").
2. Обоснование. Этот второй компонент аргументов бизнеса отвечает на вопрос "почему?" То есть, почему ваша фирма должна инвестировать в этот проект? Этот вопрос сводится к экспертизе и оценке финансов, прибыли и рисков. Поскольку финансовые данные, скорее всего, будут содержать ошибки, это обоснование должно базироваться также на нефинансовых критериях - например, таких качественных аргументах, как конкурентное преимущество, синергизм и привлекательность для рынка.
3. План проекта. Это заключительный компонент деловой ситуации отвечает на вопросы: "как и кем?", выстраивая план действий от разработки вплоть до выхода на рынок - обычно в форме графика работ или сетевого плана. Кроме того, определяются необходимые ресурсы: деньги, люди и оборудование. Устанавливается дата запуска бизнеса в комплексе с предварительными планами маркетинга и производства. Однако неопределенность будущих событий делает сводные планы (вплоть до выпуска продукта на рынок) весьма приближенными. Соответствующая рекомендация заключается в том, что план следующей стадии (Стадия 3, разработка) должен быть разработан в деталях (виды деятельности, мероприятия, контрольные отметки, график работ, требуемые ресурсы), однако последующие стадии могут быть описаны схематично или даже в виде черновых набросков.
Таблица 4.
Сводка действий на Стадии 2. Детальное исследование (определение параметров бизнеса)

Изучение потребностей и желаний пользователей
Детальное изучение рынка или маркетинговое исследование; личные интервью, основанные на формальных запросах и анкетировании; определение потенциальных ценностей и преимуществ; определение концепции успешного продукта на основании видения , покупателей; выявление потребностей, желаний и предпочтений покупателей и возможных компромиссов требований, предъявляемых к продукту; экономические аспекты использования продукта; определение рейтинга конкурирующих продуктов
Анализ конкуренции
Детальный анализ конкуренции на основе разнообразных источников; выявление сильных сторон и недостатков конкурирующих продуктов, силы и слабости самих конкурентов; анализ стратегии конкурентной борьбы и ее исполнения
Анализ рынка
Объединение информации о рынке, полученной в результате проведения двух указанных выше исследований, а также из вторичных источников, указанных при описании Стадии 1; количественная оценка рынка, анализ сегментации, поведения покупателей и ситуации с конкуренцией
Детальная техническая оценка
Содержание этого этапа - перевод исходной рыночной информации в конструкцию и концепцию технически выполнимого продукта, что может включать необходимые лабораторные или экспериментальные работы; выявление технических решений и путей осуществления этих решений; определение технических рисков и путей их минимизации; изучение патентных и юридических вопросов, а также соответствия законодательству и нормам безопасности; рассмотрение возможности изготовления продукта, оценка его стоимости и необходимого капитала; возможность использования таких средств, как системы функции качества (Quality Function Deployment)
Концептуальный тест
Это последний тест перед тем, как принять окончательное решение о разработке продукта, когда с покупателем испытывается предлагаемая концепция продукта; исследование рынка, включая личные интервью; оценка интересов и предпочтений покупателей, их отношения к продукту и намерения его купить; этот этап может включать также оценку возможной чувствительности цены к различным факторам
Финансовый анализ
Детальный финансовый анализ для обоснования проекта, включая оценку движения денежной наличности, окупаемости, дисконтированных денежных потоков (чистая приведенная стоимость), а также анализ чувствительности финансовых параметров проекта
Разработка плана
Разработка рекомендаций относительно действий дальнейшей судьбы проекта (запустить/отвергнуть) и детального плана на Стадии 3; разработку ориентировочного плана испытаний Стадии 4 и ориентировочного плана маркетинга и производства на Стадии 5. Определение даты выпуска нового продукта

Так что же делает эту Стадию 2 центральной? Рисунок 2 показывает основные действия. Построение бизнес-аргументов подразумевает прежде всего доскональное изучение рынка: изучение "потребностей и желаний" пользователей, чтобы определить, что должно быть заложено в продукт; анализ конкуренции; концептуальный тест продукта, чтобы оценить его приемлемость для рынка. Затем рыночный "список желаний" переводится в технически выполнимую концепцию. После этого для проекта разрабатывают деловые аргументы (определение продукта или протокол согласования), а также тщательное обоснование проекта и его детальный план.


Далее каждое их этих действий Стадии 2 рассмотрено более детально.
Изучение потребностей и желаний пользователей
Изучение потребностей и желаний пользователей представляет собой детальное изучение рынка, которое, к сожалению, часто пропускается при разработке нового продукта, что сопровождается гибельными последствиями. Цель заключается в том, чтобы, изучая потребности покупателей, "нарастить мясо" на довольно скудную идею и разработать полное описание продукта, включающее ожидаемые выгоды, особенности, показатели качества и требования к дизайну. Проблема состоит в том, что большинство из нас уже имеет свое собственное представление о том, что якобы нужно покупателю, и поэтому мы с удовольствием перепрыгиваем через эту критическую по важности стадию изучения рынка. И обычно поступаем неправильно!
Превосходный продукт - это тот, который предоставляет уникальные выгоды покупателю, что и является фактором успеха номер 1.
Цель заключается в том, чтобы поставлять продукт, обладающий реальной ценностью для покупателя (рис. 3). В свою очередь ценность продукта проистекает из выгод, связанных с самим продуктом и его окружением. И эти выгоды, в свою очередь, связаны с устройством продукта - его свойствами, особенностями и характеристиками качества, а также с его местом на рынке.
Суть в том, что вы должны понять цепь, связывающую ценность продукта и ожидаемые выгоды с его свойствами и характеристиками качества (см. рис. 3). Поэтому вы должны прислушаться к голосу покупателя, чтобы получить правильное представление о перспективном продукте!
Специфические вопросы, задаваемые при таком изучении, включают:
- Что ценно для покупателя? Что он или она действительно ценят и насколько сильно?
- В чем заключается выгода? То есть, какие характеристики конкретного продукта будут рассматриваться потребителем как выгода - в достаточной мере, чтобы быть готовым заплатить дополнительно?
- Какие именно свойства, характерные признаки и технические характеристики представляют выгоду и ценность для покупателя?
Только понимание взаимосвязи между физическими характеристиками (т.е. свойствами продукта) и восприятием покупателя (т.е. тем, что воспринимается покупателем как выгода) дает возможность сесть и разработать продукт, способный завоевать рынок.
Необходимое изучение потребностей и желаний пользователей для ответа на приведенные выше ключевые вопросы можно начать с качественного исследования, например фокус-групп покупателей, чтобы получить некоторое представление о ценности продукта и желаемых выгодах. Однако фокус-группы - это только старт, и они, несомненно, не заменяют широкомасштабного изучения, включающего личные интервью с покупателями и количественное исследование рынка, чтобы достичь глубины понимания, необходимой для перехода к разработке продукта.
Конкретные информационные цели изучения потребностей и желаний покупателей, как правило, состоят в том, чтобы:
- определить потребности, желания и предпочтения покупателя, связанные с новым продуктом;
- идентифицировать критерии успеха на рынке и их относительную важность;
- установить области, где покупатели удовлетворены текущими (конкурентными) продуктами, области, где они ими не удовлетворены, а также области, в которых с этими продуктами существуют проблемы;
- изучить, как покупатель использует данные продукты (его систему использования) и какие проблемы встают перед ним при этом пользовании;
- понять экономику использования продукта покупателем - общую стоимость цикла использования продукта для покупателя.
Ниже приведены десять конкретных вопросов, которые часто задаются покупателям в ходе интервью, являющихся составной частью изучения их потребностей и желаний:
- Как потенциальный покупатель решает свою проблему в настоящее время? Например, какой текущий продукт использует, и почему именно это конкретное изделие и эту фабричную марку?
- Если бы покупатель имел возможность выбора, то какой продукт или фабричную марку он купил бы сейчас? Почему этот продукт или эту марку ? Какие он не купил бы?
Эти типы вопросов важны потому, что они позволяют сделать заключение о том, что разыскивают покупатели и чего они хотят избежать. Здесь мы пытаемся понять, что покупатель считает имеющим ценность и что для него является "горячей кнопкой", т.е. вызывает желание приобрести продукт.
- Что представляет собой критерий выбора покупателя - критерий, который использует покупатель, чтобы принять решение о покупке? И какова относительная важность или вес каждого критерия в принятом решении?
- Каков рейтинг текущего (конкурентного) продукта в соответствии с каждым из критериев выбора? Какой конкурент имеет самые высокие очки по каждому критерию? Кто - самые низкие? И почему покупатель высказывается именно так - что в этих продуктах заставляет покупателя ставить их так высоко или так низко по каждому критерию? Эти в известной степени традиционные вопросы относительно критериев выбора и рейтингов конкурентов важны по нескольким причинам. Во-первых, понимание того, как покупатель делает свой выбор, и какие критерии при этом использует, составляет важнейшую вводную информацию для разработки продукта: как минимум, новый продукт должен быть нацелен на получение высоких оценок покупателей по отдельным важным критериям. Во-вторых, баллы, полученные продуктом конкурента, идентифицируют области потенциальных возможностей, которые может занять ваш новый продукт. Например, слабости продукта конкурента могут быть использованы вами путем улучшенного дизайна. Знание причин, лежащих в основе этих конкурентных рейтингов, представляет очень ценные данные для разработчика продукта: что целесообразно "встроить" в новый продукт и чего нужно избежать. Наконец, наличие различных откликов покупателей может означать существование двух или более сегментов рынка, указывая на нишу рынка, которая была пропущена конкурентами и может быть успешно захвачена вами.
- Что особенно нравится покупателю в конкурентном продукте? И что ему или ей не нравится?
- Какие проблемы имеет покупатель с использованием продуктов конкурентов?
Часто конкурирующие продукты имеют много положительных аспектов дизайна, которые могут быть заимствованы вами и использованы в новом продукте. Нет ничего плохого в копировании хороших сторон продукта конкурента, если это не сводится только к копированию. Например, при разработке своего удачного автомобиля "Лексус" из класса роскошных фирма "Тойота" пристально изучала машины этого класса во всем мире и, в частности, в Европе, заимствуя лучшие идеи, так что многие концепции дизайна просто скопированы в "Лексусе" с других машин. Знание положительных сторон конкурирующих продуктов безусловно составляет ценную вводную информацию для конструктора. Аналогично, идентификация антипатий покупателей и проблем, которые видят покупатели в конкурентных продуктах, открывает возможности для значительного улучшения дизайна. Помните: ваша цель - разработать превосходный продукт, что означает превосходный по отношению к лидирующим конкурентным продуктам. Поэтому понимание причин неудачи конкурента - обнаружение его ахиллесовой пяты - половина победы! Что конкретно ищет покупатель в новом продукте? Какие свойства, особенности и характеристики качества? Какие из них "должны быть" и какие только "желательны, но не обязательны"?
На какой компромисс готов пойти покупатель (например, выбирая среди возможных переменных технических параметров или особенностей продукта, или выбирая между теми или иными сочетаниями свойств и ценой)? Понимание заявленных покупателем требований •- как необходимых, так и просто желательных - является важной вводной информацией для проектирования, однако этот список изученных желаний покупателей обычно бесплоден и недостаточен для разработки нового продукта, способного завоевать рынок. Знание возможных компромиссов, на которые готов пойти покупатель, выявляет относительные предпочтения среди различных свойств и атрибутов будущего продукта и показывает относительную ценность или значимость различных черт новой разработки для покупателя.
- Как покупатель использует (причем иногда неправильно) конкретный продукт? В чем заключается "система использования" покупателя, в рамках которой должен функционировать продукт? И как он соответствует другим компонентам данной системы (или взаимодействует с ними)?
- В чем заключается для покупателя экономическая сторона приобретения и эксплуатации продукта? И как наш потенциальный продукт повлияет на эту экономику при его употреблении?
Эти два последних вопроса являются и определяющими, и трудными. Первый рассматривает ситуацию вне самого продукта - изучает роль, которую продукт играет в общей системе. И это применимо к различным продуктам - от компонентов подготовки пищи (где системами являются и кухня, и домашнее хозяйство в целом) до телекоммуникационных деталей. Экономика или "ценность использования" являются важнейшими факторами понимания того, каким образом вы можете подать продукт, который обладает лучшей экономической ценностью - например, путем сохранения покупателю денег за счет большей долговечности продукта или некоторых других аспектов системы.
Рассмотрим следующий пример: фирма потребительских товаров, которая продает широкий набор чистящих средств, желает выйти на рынок моющих средств для окон с новым продуктом. Идея продукта родилась в группе маркетинга, в основном из-за большой величины рынка, доминирования на нем только одной марки конкурента и существования определенного зазора в системе выпускаемых фирмой товаров. Однако эта идея нового продукта пока еще скорее витает в воздухе, чем лежит в виде успешной концепции на столе. На самом деле, при оценке проект почти потерпит неудачу просто потому, что не выявлено конкурентных преимуществ. Идея оказалась неплодотворной!
Тогда назначается изучение потребностей и желаний покупателей. Качественное исследование, проведенное с помощью фокус-групп покупателей, дает команде разработчиков проекта некоторое представление о том, что важно для покупателей и что неудачно в конкурирующих продуктах. Осуществляются поиск преимуществ продукта. Проводят видеосъемку работы пользователей во время чистки окон с использованием продукта конкурента и анализируют эту работу. Также проводят персональные интервью с покупателями, чтобы определить их потребности и желания, узнать, что им нравится и что не нравится и какие у них проблемы.
Мы стремимся к созданию продукта, обладающего ценностью для покупателя

Ценность определяется глазами покупателя
Мы должны изучить покупателя, чтобы определить:
- Что именно представляет ценность?
- Что является преимуществом?
- Какой продукт лучше и почему?
Рис. 3. Связи, определяющие ценность продукта
Эти исследования рынка выявляют слабости конкурента, а также те качества, которые потребители ищут в "идеальном очистителе окон". Например, продукты конкурентов:
- слишком мокрые - почему нет более сухих спреев?
- имеют тенденцию оставлять полосы - наверняка, имеется лучший способ с другими параметрами слоя;
- недостаточно эффективные - не удаляют спекшуюся грязь с внешней стороны окон;
- нельзя использовать для чего-нибудь еще, кроме очистки окон •- почему очиститель не может быть многоцелевым?
- неудобны с точки зрения эргономики - нужно три руки, чтобы держать бутылку со спреем, валик или тряпку и еще вытирать окно!
- не решают реальной проблемы, заключающейся в том, что "мы ненавидим мыть окна!" Почему нет противогрязевого средства для окон?
Имея эту информацию, какую концепцию нового продукта разработали бы вы? Химики и маркетологи встретились, чтобы обсудить результаты этих исследований и разработать технически выполнимую концепцию. Вооруженные собранной информацией о рынке, они могли обсудить несколько направлений поиска решения реальных проблем. Ключевыми преимуществами нового продукта, которые выбрала группа, исходя из своих представлений реальной ценности для покупателя, оказались - "отсутствие полос" и "многоцелевое назначение".
Постскриптум. В конце 1991 года "Проктер энд Гэмбл" выпустила новый очиститель окон, который обладает способностью не оставлять полос и является многоцелевым. Согласно рыночным испытаниям, проведенным к настоящему времени, результаты оказались весьма позитивными.
Составной частью такого исследования потребностей и желаний пользователей является также изучение того, для какой группы покупателей предназначается новый продукт (исследование позиции на рынке). В этом исследовании мы пытаемся определить ключевые параметры, которыми оперируют покупатели и с по-,мощью которых они различают конкурирующие продукты или марки. Например, для фармакологических продуктов такими ключевыми параметрами часто являются "побочные эффекты" и "действенность". Позиционное исследование идентифицирует также позиции конкурентных продуктов в умах покупателей: как они видят различные предлагаемые продукты, например, в терминах ключевых параметров. В конце концов изучение позиции на рынке позволяет довольно точно определить возможные новые и желательные позиции - ниши или дырки на рынке, которые не заняты конкурирующими продуктами, но, однако, ведут к потребителю.
Ниже дается ряд советов по планированию этого критического исследования потребностей и желаний пользователей:
- Тщательно продумайте свои информационные цели. Помните, что информация имеет ценность только тогда, когда она дает возможность улучшить принимаемые решения. Так что прежде всего определите ключевые решения, необходимые для проектирования, и после этого установите, какая вам нужна информация для принятия этих решений. Представьте эти информационные цели в письменном виде. И только теперь вы готовы составлять вопросы, которые вы зададите покупателям.
- Для интервью используйте структурированную анкету. Вы можете считать, что умеете хорошо проводить интервью - умело направляете беседу и хорошо запоминаете ответы. Но если вы собираетесь проинтервьюировать не одного и не двух покупателей, то вам лучше разработать вопросник. Причины?
- Полнота: чтобы быть уверенным, что вы охватили все вопросы, на которые хотите получить ответы.
- Согласованность: чтобы быть уверенным, что каждый респондент был опрошен одним и тем же способом и теми же самыми словами.
- Регистрация: чтобы обеспечить необходимую систему записи ответов.
Определите, правильную ли информацию вы ищете? Проведите предварительный анализ, т.е. перед тем, как проводить интервью, представьте себе, что исследование проведено и вы имеете ответы на поставленные вопросы. Можете ли вы принять решение, полагаясь на эти ответы? Если есть какие-либо сомнения, то самое время откорректировать ваш вопросник теперь, а не после того, как закончены интервью!
Убедитесь, что интервьюируемые действительно представляют покупателей, а не являются просто горсточкой людей или покупателей, отобранных по соображениям удобства отбора. Возьмите список предполагаемых пользователей на том рынке, на который вы нацелились, и отберите интервьюируемых из этого списка методом рандомизации (или, разделив этот список на подгруппы - например, малые, средние и большие пользователи, - случайным образом выберите из каждой подгруппы).
В случае промышленных клиентов никогда не делайте заключения по одному или двум интервью на каждой фирме. Помните: один человек еще не выражает мнения всей компании! В компании много влиятельных людей и концентрация внимания на точке зрения только одного или двух из них, при ошибочном предположении, что они представляют всю компанию, может привести к получению неверной информации.
Привлекайте к проведению интервью ваш технический персонал. Информация о рынке слишком важна, чтобы доверять ее только службе сбыта. Это особенно справедливо для высокотехнологических товаров, когда потребители достаточно искушены в технике. Сотрудник службы сбыта может быть сильнее инженера в организации интервью, составлении вопросника и вообще в общих вопросах, но технический персонал имеет намного более глубокие знания в том, что технически возможно и что нет. Это позволяет вовлечь покупателя в гораздо более содержательную и глубокую беседу, которая может привести к идентификации тех желаемых свойств и технических характеристик продукта, которые мог бы пропустить сотрудник службы сбыта.
- Изучите систему, которой придерживается покупатель при использовании продукта, или окружение, связанное с этим использованием. Не ограничивайтесь только вопросами о свойствах продукта или его технических характеристиках, которые хочет получить покупатель. Исследуйте систему использования продукта и то, как продукт вписывается в эту систему. Попытайтесь понять, как работает эта система, чтобы лучше оценить потребность в вашем продукте и предъявляемые к нему требования.
Когда "Ксерокс" создавал свой цветной копировальный аппарат, фирма допустила ошибку, проведя исследование рынка только для самого копировального аппарата. Была проделана отличная работа, и определены желательные признаки и уровень технических характеристик идеального аппарата. Но одно важное обстоятельство фирма "Ксерокс" пропустила полностью - она не приняла во внимание характер офисной системы, в которую должен был вписаться этот цветной копировальный аппарат. Фирма упустила из виду, что офисная система была в основном не цветной, а черно-белой и имела мало цветных материалов для копирования. Это обнаружилось уже после выхода аппаратов на рынок, и "Ксерокс" оказался перед трудной задачей - изменить саму офисную систему, способствуя использованию цветных оригиналов, например, с помощью цветного оборудования.
Предложение. Проводит ли ваша компания должную работу по изучению потребностей и желаний пользователей? Идете ли вы к своим покупателям и до начала разработки с помощью личных встреч пытаетесь понять их потребности, желания, симпатии, антипатии и предпочтения - короче говоря, все то, что вам нужно знать, чтобы сесть и разработать действительно превосходный продукт? Или вы действуете подобно большинству фирм - придумываете концепцию продукта внутри фирмы и потом используете исследование рынка лишь для тестирования концепции продукта? Если это так, то на деле вы не прислушиваетесь к голосу покупателя, чтобы помочь самому себе разработать и улучшить концепцию.
Почему бы вам не вставить в ваш следующий значительный проект нового продукта изучение потребностей и желаний пользователей перед началом разработки? Пусть результаты этого изучения помогут создать концепцию или спецификации продукта, переводя вполне приземленную идею в действительно успешную!
Анализ конкуренции
Вторым ключом к созданию превосходного продукта является анализ конкуренции. Такой анализ имеет несколько задач. Первая - изучить продукт конкурента, его сильные и слабые стороны. Если ваша цель - придать своему продукту превосходящие качества, тогда стандартом для сравнения является продукт конкурента, который должен быть полностью изучен. Вторая задача - узнать, как конкурент разыгрывает свою игру (в чем и каким образом он конкурирует) - может дать ценные представления о ключах к успеху или причинах неудачи в данном бизнесе. Наконец, оценка стратегии конкурента и места конкретного продукта в его портфеле заказов может быть решающим фактором для прогнозирования реакции конкурента на выпуск вашего продукта: например, вызовет ли это с его стороны оборонительные действия?
Ниже приведены несколько основных вопросов, которые рассматриваются при анализе конкуренции:
- Кто является главными игроками (прямыми конкурентами) на предполагаемом рынке, чьи продукты будут вытесняться вашими (т.е. против чьего бизнеса вы будете действовать)?
- Каковы особенности, признаки и технические характеристики конкурентных продуктов? В чем их сильные стороны и недостатки?
Важно точно понять, кто ваш "враг" и каков характер продукта, который вы собираетесь внезапно атаковать. Понимание сильных моментов продукта конкурента дает нить к пониманию того, что нужно заложить в ваш продукт, а слабости конкурентного продукта выявляют области, которые можно использовать для создания превосходящей разработки.
- Какие другие сильные и слабые стороны имеет каждый из конкурентов - например, служба сбыта, обслуживание покупателей, техническая поддержка, реклама и методы продвижения товара? Чем особенно озабочен каждый конкурент? Где его слабые места?
Вы должны конкурировать не только в самом продукте, но также и в других областях. Хотя преимущество самого продукта всегда желательно, иногда главные источники конкурентного преимущества могут быть связаны с другими элементами маркетинговой системы.
- Как каждый конкурент разыгрывает свою игру? Например, на каком типе покупателей (или сегментов рынка) сосредоточено внимание каждого из конкурентов? И что является основой его конкурентоспособности? То есть как конкретный конкурент добивается успеха в бизнесе - с помощью ли низких цен, используя ли преимущества продукта, или привлекая большую или более квалифицированную службу сбыта, либо прилагая большие усилия для продвижения товара?
- Насколько хорошо ведут свои дела конкуренты? Какова их доля на рынке и каковы тенденции в изменении доли каждого? И почему каждый ведет дела так хорошо (или так плохо) - в чем секрет их успеха или неудач?
Здесь внимание фокусируется на том, что делается конкурентами для победы. Мы наблюдаем различных игроков с различной стратегией и подходами и видим соответствующие результаты. Из этих наблюдений извлекаются ценные уроки: что приносит успех, а что - неудачу в этой области рынка.
- (Если удается) Какова структура затрат конкурентов? Их производственные мощности и фактические объемы? Их прибыли - как брутто, так и нетто. Какое значение имеет данный продукт для их деятельности и для их общей рентабельности?
Эти, часто конфиденциальные, данные дают представление о стратегической важности тех или иных продуктов конкурентов для их бизнеса и об их предполагаемой реакции на ваши действия (например, насколько сильно они могут снизить цену), а также о вероятности организации ими энергичной обороны против вашего нового продукта.
В отличие от ориентированного на покупателя исследования рынка опробованные и надежные методы анализа конкуренции отсутствуют, напоминая скорее игру в детектива и преследование множества подозреваемых. Некоторые советы:
- Постарайтесь достать всю возможную литературу и рекламу конкурентов. По существу, все это есть в открытом доступе. Ваша собственная служба сбыта в состоянии помочь с коммерческой литературой. Эффективно также использовать непосредственную рекламу, представленную в печатной или электронной формах.
- Проведите поиск по ключевым словам в различных коммерческих изданиях, разыскивая информацию о конкурентах: объявления, представления новых продуктов, информацию о расширении производственных мощностей или финансовых результатах.
- Попытайтесь приобрести продукты вашего конкурента. Если они продаются открыто и не слишком дороги, тогда проблем нет. Кроме того, вам может помочь дружественный покупатель, предоставляя вам доступ к конкурирующему продукту. Если конкурирующий продукт неосязаемый (например, в виде новой услуги), используйте "воображаемую покупку", выступая в роли покупателя и изучая сервис вашего конкурента непосредственно из первых рук.
- Посещайте торговые ярмарки. Где еще вы можете найти под одной крышей все лучшее и новейшее, что могут предложить ваши конкуренты? Все здесь - и открыто для публичного обозрения.
- Говорите со своими собственными людьми из служб сбыта и обслуживания. Они проводят много времени в этой сфере и имеют возможность видеть конкурирующие продукты, их применение на практике, знают их цены. Они также посещают конференции и торговые шоу и часто имеют друзей в других фирмах. Во многих случаях, они - кладезь ценной информации о конкурентах.
- Когда вы проводите изучение потребностей и желаний пользователей, обязательно включите вопросы о мнении покупателей о ваших конкурентах, рейтингах и их представлениях о конкурентных продуктах, их службе сбыта, обслуживании и ценообразовании.
- Поговорите о ваших конкурентах с вашими поставщиками, От поставщиков вы могли бы узнать об установленных у конкурентов производственных мощностях (типах оборудования и его мощности) и о текущем объеме производства (исходя из объемов заказанных материалов). Прислушиваясь к поставщикам, можно также некоторые сведения о производственных операциях конкурента и затратах на эти операции собрать по мелочам.
- Используйте финансовые источники для изучения своих конкурентов. Например, получите копию их годового отчета. Попросите биржевого брокера сделать письменное заключение об инвестициях фирмы-конкурента. Поскольку, чтобы стать открытой акционерной компанией, фирма должна предоставить фондовой бирже значительную информацию о своих операциях, многое из которой можно рассматривать как конфиденциальную, попросите вашу инвестиционную компанию получить эту информацию от фондовой биржи. Кроме того, проведите по ключевым словам поиск информации о фирмах-конкурентах в таких журналах, как Fortune, Bussiness Week, The Wall Street Journal и т.д.
- Наймите консалтинговую фирму, являющуюся экспертом в вопросах изучения конкурентов. Часто такие фирмы имеют подробные файлы информации о многих фирмах и значительный опыт в применении некоторых из описанных выше методов.
Анализ рынка
Эти рассмотренные выше два способа исследования рынка, а именно, изучение потребностей и желаний пользователей в сочетании с анализом конкуренции, являются определяющими- для проектирования успешного продукта. Однако для Стадии 2 требуется больше информации о рынке. Многочисленные вторичные и другие источники рыночной информации, освещенные в разделе о предварительном исследовании (Стадия I), могут быть вновь использованы и на Стадии 2, но теперь уже намного более подробно. Задача - получить детальное описание места продукта на рынке (анализ рынка), которое включает:
- размер рынка, его рост и тенденции;
- сегменты рынка: их размер, рост и тенденции;
- поведение покупателей: кто, что, когда, где и как покупает;
- ситуация с конкуренцией.
При разработке детального плана маркетинга такое исследование рынка становится еще более важным.
Детальное техническое исследование
Изучение потребностей и желаний пользователей в сочетании с анализом конкуренции должно дать систему показателей (список желаний) того, что должно быть заложено в новый продукт, чтобы удовлетворить покупателей и превзойти конкурентов. Ваше исследование рынка, должным образом спланированное и выполненное, обязано показать, каким должен быть успешный продукт в соответствии с представлениями покупателей и выполнение каких требований обеспечит ему превосходство в конкуренции.
Этот список желаний покупателей нужно теперь перевести в нечто такое, что является выполнимым как с технической, так и с экономической точек зрения. Чтобы можно было перейти к разработке нового продукта, потребности и желания рынка должны соединиться с техническими возможностями. Другими словами, технический персонал должен найти технические средства удовлетворить потребности и предпочтения покупателей. Это - творческий процесс, который можно усилить, применяя методологию решения творческих проблем, однако он в большей степени зависит от дерзости ваших технологов и квалификации ваших научных кадров. Точное знание того, что требуется для удовлетворения потребностей покупателя и достижения конкурентного преимущества, сделает этот творческий процесс более целенаправленным.
При таком техническом исследовании нужно получить ответы на следующие вопросы:
- В чем заключается вероятное техническое решение, которое позволит удовлетворить требования рынка?
- Что включает в себя это техническое решение? Требуется ли некое изобретение? Или это просто приложение уже хорошо известной технологии?
- Каковы технические риски и потенциальные препятствия и как с этим справиться? Можно ли параллельно искать альтернативные технические решения?
- Каковы основные стадии на пути к появлению прототипа продукта? Какова продолжительность каждой стадии и как дорого она будет стоить? Какие при этом предъявляются требования к персоналу?
- Какие могут возникнуть проблемы юридического характера - например, связанные с патентами, с различными законодательными правилами и вопросами безопасности? И как быть с каждой из них?
- Как можно было бы изготовить продукт? На собственном заводе и существующем производственном оборудовании? Или требуются новые мощности, оборудование и производственный персонал? Каким должен быть объем производства? При каких затратах капитала?
- Какова себестоимость производства единицы продукции?
Конечным результатом такого исследования является конкретное представление о том, каким будет продукт с технической точки зрения и какие технические решения лежат в основе этого продукта, а также обоснованная уверенность в том, что эти технические решения осуществимы.
Техническая работа на Стадии 2 должна быть ограниченной, хотя некоторая лабораторная работа, эксперимент или моделирование могут проводиться и на этой стадии. Побеспокойтесь о том, чтобы работа, которая больше подходит для Стадии 3, не была перенесена на более раннюю Стадию разработки бизнеса.
Если лабораторная работа и проводится на Стадии 2, ее цель - не изготовить прототип продукта или законченный продукт. Скорее важно, затратив ограниченное количество времени, увидеть нечто, отдаленно похожее на желаемый продукт, и получить достаточную уверенность в том, что, затратив дополнительные усилия, его можно создать.
Структурирование функции качества
Структурирование функции качества (СФК) представляет собой методику, принятую рядом фирм, которая помогает перевести потребности и желания покупателей в техническую концепцию или конструкцию. СФК особенно применима к Стадии 2. Эта методика была разработана в 1972 году в Японии и перенесена в 1986 году в США фирмами "Форд" и "Ксерокс". Утверждают, что в некоторых случаях методика СФК снизила время разработки на 40%, его стоимость - на 60% и при этом повысила качество проектирования. Другие полагают, что наибольшего успеха СФК достигает, когда соответствующая модель используется концептуально, а не в обычно описываемой детальной форме.

В целом СФК использует модель четырех "Домов", объединяя всю необходимую информацию о рынке, производстве, НИОКР и менеджменте. "Дом" качества (ДК) - это первый "Дом", показанный на рис.4. На этом рисунке приведена схема перевода входной маркетинговой информации (потребности, желания и восприятия покупателя) на язык исследований и разработок (признаки и спецификации продукта) с помощью матрицы связей. ДК (как и СФК) является объединяющим процессом, в котором маркетинг и НИОКР участвуют в качестве равных партнеров во всех аспектах взаимодействия. Многие преимущества ДК основаны на понимании объединенного решения проблемы. При разработке этого первого "Дома", ДК, мы должны прислушиваться к обоим голосам - голосу покупателя и голосу инженера.
Голос покупателя. Исходную информацию для СФК и этого первого "Дома" дают результаты изучения потребностей и желаний пользователей. При этом:
- Первыми определяются потребности покупателей. Они представляются в форме описания ожидаемых выгод, которые покупатель может получить от продукта, на основании описанного выше изучения потребностей и желаний пользователей.
- Длинный список потребностей структурируется, чтобы сделать его пригодным для обработки (часто в нем содержится 100-400 пунктов). Потребности ранжируются на первичные, вторичные и третичные. Первичные потребности являются стратегическими. Верхние пять-десять потребностей и обозначают стратегическое направление создания нового продукта. Вторичные потребности носят тактический характер, по существу, более подробно раскрывая первичные потребности. Их может быть от 20 до 30. Третичные потребности просто уточняют детали.
- Устанавливается значимость различных потребностей в этом списке. Она указана на диаграмме ДК (рис.4) и также вытекает из изучения потребностей и желаний пользователей.
- Анализируются восприятия покупателей - как он (она) ранжирует конкурирующие продукты с точки зрения удовлетворения своих потребностей. Восприятия тоже изучаются в ходе изучения потребностей и желаний пользователей.
Голос инженера. В результате проведения исследований и разработок получают конкретную информацию, в которую включаются:
- Признаки конструкции. Потребности покупателей переводятся на язык измеримых требований к конструкции. Эти требования измеряются в физических единицах и становятся целью дальнейших НИОКР, но еще не являются решением технической проблемы. Их роль показана в верхней части рис. 4.
- Технические параметры продукта - это результаты измерения конкретных характеристик (нижняя часть рис. 4) конкурирующего продукта в тех же физических величинах, которые выше были использованы для описания признаков проектируемого продукта.
- Матрица связей. Удовлетворение тех или иных потребностей пользователя связано с определенными характерными признаками конструкции продукта. Связь признаков и потребностей устанавливается командой проектировщиков и выражается элементами матрицы связей (центральная часть рис.4). Обычно показывают наиболее сильные влияния, и потому значительная часть матрицы может оставаться пустой. Для количественной оценки связей между признаками можно использовать специальные эксперименты, однако в большинстве случаев матрица связей основывается на суждениях команды разработчиков.
- Матрица пересечений. Матрица пересечений показывает взаимные связи среди атрибутов конструкции, например, ситуацию, когда увеличение одного атрибута может уменьшать величину другого.
После завершения разработки "Дома" качества проектная группа может использовать отраженные в нем связи для установления целей проектирования, т.е. для ответа на вопрос, какими характеристиками должна обладать разработка, чтобы продукт удовлетворял потребностям покупателя. Чтобы принять необходимые решения, группа рассматривает затраты, трудности достижения этих целей, влияние этих целей на другие признаки продукта и полноту удовлетворения потребностей покупателей (по сравнению с конкурентами), а также другую относящуюся к делу информацию, о которой осведомлена группа.
Другие "Дома". Первый "Дом" СФК связывает потребности покупателей с признаками продукта и таким образом приводит к концепции выполнимой конструкции или определению продукта. Кроме того, существуют три других "Дома" (не показанные на рисунке):
- Второй "Дом " СФК. На этой стадии характерные признаки продукта от ДК связываются с конструктивными решениями, которые обеспечивают их получение. Здесь характерные свойства конструкции помещают на левой стороне схемы, а решения помещают в верхней части. Этот второй "Дом" связывают с ДК, и поэтому принимаемые в нем решения базируются на потребностях покупателей. Поэтому этот второй "Дом" является полезным инструментом на Стадии 2 или даже Стадии 3 процесса создания нового продукта.
- Третий "Дом ". Конструктивные решения третьего "Дома" связываются с технологическими операциями (здесь координируется маркетинг, НИОКР, производство и поставка). При этом, конструктивные решения помещаются на левой стороне, а технологические операции размещаются в верхней части "Дома".
- Четвертый "Дом " связывает операции процесса с требованиями к производству и тем самым завершает цикл проектирования продукта.
Методология "Структурирования функции качества" завоевала многих сторонников, поскольку она обеспечивает методы и процессы, усиливающие коммуникации между структурными решениями, маркетингом и НИОКР, и потому, что она вырабатывает механизм перевода с языка покупателя на язык инженера, преодолевая многие барьеры и приводя к уменьшению времени проектирования. В то же время некоторые проектировщики рассматривают СФК как слишком сложный и обременительный метод и используют его в основном как некую концепцию, а не инструмент проектирования.
Концептуальный тест
Победит ли новый продукт? Прежде чем перейти к Стадии 3, т.е. к непосредственной разработке продукта, вы должны быть уверены, что он будет удовлетворять потребностям и желаниям покупателя лучше, чем конкурирующие продукты, и что будут достигнуты намеченные объемы продаж. Помните, что ваш продукт, впервые выходящий на рынок, должен дать покупателю веские основания переключиться на него.
Перед многими фирмами стоит проблема интерпретации результатов изучения потребностей и желаний потребителей и их перевода на язык инженеров. Тщательное изучение рынка определяет потребности и желания покупателя. После этого проектная группа переводит их в предварительный дизайн продукта и его спецификацию, возможно, с использованием техники СФК. Но что-то в этом переводе неверно. Конечный продукт представляет собой не совсем то, что хочет получить покупатель, или в нем не хватает чего-нибудь специфического, что отличает его от того продукта, который уже покупает потребитель, и в результате новый продукт не восхищает покупателя (не нажимает его "горячей кнопки").
Чтобы процесс идентификации потребностей и перевода их в спецификации продукта был успешным, нужно, чтобы были выполнены два условия:
- Покупатель понимает свои потребности и в состоянии выразить их словами в ходе изучения его потребностей и желаний.
- Вы корректно интерпретируете эти потребности и выполняете качественный их перевод в спецификации конечного продукта.
Оба допущения достаточно сомнительны. Большая часть даже толковых покупателей могут не полностью понимать свои потребности или недостаточно точно их выражать в ходе персонального обсуждения. Но даже если потребности поняты правильно, могут возникнуть ошибки в переводе: потребности и желания выражены неправильно, в результате чего получается неправильный набор спецификаций продукта. Концептуальный тест - это последнее испытание перед стадией разработки продукта, которое подтверждает, что концепция продукта (и следовательно, предлагаемый продукт) действительно успешна и ведет к победе на рынке. Этот тест устанавливает, правильно ли поняты потребности покупателей, переведены в технические спецификации продукта, и вносит, пока еще не слишком поздно, окончательные уточнения в дизайн продукта.
Соотношение исследования рынка и тестирования концепции. Имеет смысл провести концептуальный тест как составную часть Стадии 2 перед тем, как перейти непосредственно к разработке продукта (см. рис. 2). Существует фундаментальное различие между тестированием рынка для проверки концепции и описанным выше изучением потребностей и желаний пользователей. Изучение потребностей и желаний пользователей осуществляется на той стадии, когда еще нет ничего, что можно показать покупателю - предварительная концепция продукта для этого не годится. Но такое исследование дает возможность получить от покупателей информацию о том, что должно быть включено в проект продукта, способного завоевать рынок. Однако, как только после проведения технического исследования появилась конкретная технически выполнимая концепция, она может быть показана покупателю в виде модели, набора чертежей или рисунков, описания, таблиц спецификаций или предварительного буклета. От покупателя ожидают ответа на вопрос: "Учтя все то, что вы нам высказали о своих желаниях и потребностях, мы показываем вам нечто в терминах предполагаемого продукта. Что вы думаете о нем? Купите ли вы его?"
Концептуальный тест - это не исследование, а лишь проверка того, что предлагаемая концепция продукта действительно является успешной и покупатель намерен купить этот продукт, когда его будут поставлять. Заметьте, что на этой ранней стадии вы все еще не имеете разработанного продукта. Цель этого концептуального теста - увидеть, идете ли вы в правильном направлении. К этому моменту вы будете, как минимум, иметь письменное описание продукта и связанных с ним преимуществ, свойств, технических характеристик и, вероятно, цены. Дополнительно вы можете иметь что-нибудь конкретное, чтобы показать покупателю: схематичный рисунок, художественное изображение, модель, слайд или черновую работающую модель одной или нескольких версий продукта.
Разработка концептуального теста
Разработка концептуального теста аналогична используемой при изучении потребностей и желаний покупателя. Как минимум, можно использовать несколько фокус-групп покупателей, чтобы оценить их реакцию на предлагаемый продукт. Хотя такие фокус-группы отражают реакцию покупателей на новый продукт, не следует забывать, что группа ограничена по размерам, члены группы часто не представляют весь рынок (группа образовалась стихийно), и что даже одна сильная личность может повлиять на мнение всей группы, и поэтому мнение группы не обязательно адекватно отражает реакцию на продукт той части рынка, на которую вы нацелились. Поэтому нужно общаться также с более широким и представительным кругом покупателей путем широкого опроса с использованием почты, телефона, факса или личного интервью, или комбинации этих способов.
Концептуальные тесты отличаются от изучения потребностей и желаний пользователей по двум основным моментам. Во-первых, в концептуальном тесте вы имеете что-то, что можно показать покупателю, чтобы получить ответный отклик. Во-вторых, вы разыскиваете совсем другие виды информации, чем при изучении потребностей и желаний пользователей.
Презентация предложения нового продукта. Для получения наиболее достоверных результатов проведите полный тест предлагаемой концепции. То есть пойдите дальше простого письменного описания, составляющего традиционно абзац из 100 слов и отражающего концепцию продукта. Чтобы ответить на предлагаемые вопросы по существу, покупатель должен полностью понимать, каким будет предлагаемый продукт. Чем полнее вы сумеете показать, каким будет конечный продукт и что он будет делать, тем точнее будут измерены объемы возможных будущих закупок. Так что при презентации своей концепции стремитесь быть как можно ближе к окончательному продукту:
- Используйте письменные описания в сочетании с визуальными - художественным изображением продукта, схематическими рисунками, макетами листов спецификаций, пробным буклетом или даже показом слайдов, изображающих концепцию продукта и его использование.
- Для потребительских товаров можно показать рисунки продукта и его упаковки. Но лучше провести презентацию на слайдах со звуковым сопровождением.
- Используйте модели (например, черновые работающие модели) или изготовьте на скорую руку прототипы. Часто черновой прототип или образец может быть быстро и недорого собран в ходе детального технического исследования на Стадии 2.
- Если риск достаточно велик и многое поставлено на карту, постарайтесь провести полное представление проекта с использованием видеопоказа или, возможно, интерактивной презентации, записанной на компакт-диске.
Например, "Дженерал Моторс" использовала интерактивную презентацию своего проекта электромобиля, записанную на компакт-диске. Покупателю показали будущее, моделируя поездку за покупками. Стоимость видео- или интерактивной презентации может быть весьма значительной, но в любом случае она намного меньше, чем стоимость разработки продукта.
Какую информацию искать? Концептуальный тест изучает реакцию покупателя на продукт с целью оценить приемлемость продукта для рынка и ожидаемые поступления от продаж. Информационный анализ обычно имеет целью определить:
- меру покупательского интереса к предлагаемому продукту и причины того, почему интерес высокий или низкий;
- меру симпатий покупателя к концепции продукта и какие грани ему нравятся больше всего, а какие - меньше всего;
- отношение покупателей к новому продукту в сравнении с конкурирующими марками или продуктами, которые используются в настоящее время, и причины выявленных предпочтений;
- цену, которую покупатель готов заплатить за продукт;
- признаки намерений сделать покупку, если продукт будет иметь конкретную разумную цену;
- другую информацию, которая может быть полезной для завершения стратегии позиционирования продукта на рынке.
На рис. 5 показана форма типичной анкеты. Обратите внимание на использование комбинации "закрытых" вопросов (на которые покупатель выбирает ответ по определенной шкале, например, пяти- или десятибалльной) и "открытых" (на которые следует устный ответ или дискуссия). "Закрытые" вопросы преследуют цель получить конкретные численные значения, которые могут быть объединены и проанализированы по результатам опроса многих покупателей. Однако получение только чисел не является плодотворным, поэтому задают также и "открытые" вопросы, чтобы получить более глубокое и полное понимание мнений покупателей.
Обязательно используйте структурированный вопросник, чтобы быть уверенным, что охвачены все относящиеся к делу вопросы и проблемы, а ответы записаны должным образом. Даже когда интервью проводят опытные люди, все равно желательно следовать стандартному вопроснику или "путеводителю" по интервью, возможно, показывая покупателю вопросы с помощью специальной демонстрационной доски или блокнота. Всюду, где возможно, пытайтесь получить количественные ответы. Пусть покупатель выражает свое мнение, показывая ответы на различных шкалах с помощью указки.
Также хорошо бы разработать стандартную форму концептуального теста и использовать эту форму постоянно, переходя от одного продукта к другому. Таким образом вы зафиксируете изменение данных во времени и получите исходные данные для сравнения. Например, если 30% опрошенных отметили "определенно купил бы" - что это значит? Это хороший результат или плохой? Какой доле рынка может соответствовать эта оценка?
Фирма "Хьюлетт-Паккард" тестировала новую компьютерную указку, заменяющую мышь. Устройство состояло из фиксированных цилиндров, которые оператор поворачивал большим пальцем руки. Продукт еще не был разработан, но реакция покупателей была изучена с использованием полного концептуального теста. Покупателям показали фильм, который демонстрировал макет и модель устройства. Работа устройства была смоделирована на экране компьютера. Обратите внимание, что хотя "Хью-летт-Паккард" в действительности не имел прототипа или самого продукта и не мог его испытать на покупателях, этот концептуальный тест был очень близок к реальному продукту, и это было сделано задолго до того, как началась разработка!
Использование результатов концептуального теста
Используйте результаты концептуального теста с осторожностью. Они лишь указывают на вероятную приемлемость продукта, но не дают гарантий и поэтому не должны быть использованы вслепую. Для большинства новых продуктов, особенно такого типа, который уже знаком покупателям, концептуальный тест скорее всего переоценивает приемлемость продукта для рынка. Например, результат "30 процентов респондентов определенно купили бы*' не превращается в вероятность получения 30-процентной доли рынка. Происходит это по следующим причинам. Во-первых, респонденты склонны к положительным ответам. Для этого есть очень много причин: так называемый эффект Хоуторна, когда люди, за которыми наблюдают, стремятся отвечать более позитивно или с большим воодушевлением, чем когда за ними не наблюдают; желание дать социально-приемлемые или приятные ответы; и то, что "да" сказать легко, когда это не влечет за собой каких-либо денежных затрат и обязательств. Во-вторых, хотя респондент может сказать, что он купит ваш продукт, в случае часто покупаемых продуктов он может продолжать также покупать товар конкурента (это называется "расщеплением" закупок). Если он покупает оба продукта в одинаковой мере, то "30 процентов определенно купили бы" на деле превращается в 15-процентную долю рынка. В-третьих, ваш новый продукт произведет достаточное воздействие не на всех потенциальных покупателей того рынка, на который вы нацелились. Ваши отделы рекламы, маркетинга и сбыта сумеют добраться лишь меньше чем до половины планируемого рынка. Цифра "намерен купить" должна быть уменьшена на коэффициент, учитывающий степень вашего воздействия на покупателей (охват покупателей) в момент выпуска продукта на рынок.
Имеются также другие причины, заставляющие рассматривать результаты концептуального теста как в определенной степени сомнительные. Общая проблема - получение отклика от "неправильных" респондентов, что особенно существенно при работе с промышленными покупателями, когда один интервьюируемый сотрудник не может отвечать от лица всей фирмы. Другая проблема состоит в том, что покупатель переоценивает концепцию нового продукта, поскольку ему иногда обещают то, что в конечном продукте не сможет быть реально предоставлено, или слишком часто используют на презентации концепции слово "превосходный" (забывая, что это тест, а не уличная торговля!).
Однако в случае более инновационных продуктов, когда покупателю представляют новый или незнакомый вид продукта, результаты концептуального теста могут даже недооценивать приемлемость продукта. Концепции незнакомых товаров обладают свойством вызывать первоначально негативный ответ, и, может быть, только после того, как покупатель имел возможность пользоваться продуктом в течение некоторого времени (или увидеть, как его используют другие), он, как правило, начинает ценить преимущества продукта. Короче говоря, ознакомление с новым продуктом - это процесс обучения, протекающий определенное время, и потому он не может быть оценен в рамках фотографического концептуального теста.
Например, первоначальная реакция покупателей на введение банками автоматических говорящих машин была очень негативной: это была чуждая, даже в чем-то пугающая концепция, - и только после того, как мы пользовались этими машинами в течение нескольких лет, мы увидели их преимущества и почувствовали себя более комфортно. Концептуальный тест для выяснения намерения купить эти машины, проведенный сегодня, дал бы результаты, сильно отличающиеся от полученных в начале семидесятых (которые предсказывали очень низкую пригодность этих машин для рынка).
Ниже приведены несколько советов по применению концептуального теста для измерения ожидаемой приемлемости продукта для рынка:
- Будьте объективными при подготовке презентации концепции. Презентация должна отражать реальную среду в момент выхода вашего продукта на рынок. Не переусердствуйте, ярко освещая преимущества и технические характеристики, которыми будет обладать окончательный продукт и которые вы сможете предоставить покупателю с выходом товара на рынок.
Важность объективности очевидна. Тем не менее существует бесчисленное количество примеров, когда недостаток объективности послужил причиной провала. Хорошо известная фирма, специализирующаяся в области товаров личной гигиены для женщин, исследовала возможность выпуска нового женского лосьона для тела. Был выполнен концептуальный тест, в котором описание концепции демонстрировало уникальный продукт, обладающий множеством преимуществ. Опираясь на очень благоприятные результаты концептуального теста, компания передала продукт на разработку и после этого провела окончательное тестирование рынка. Для пробной продажи была квалифицированно подготовлена рекламная передача, но за 30 секунд можно было подчеркнуть только одно основное преимущество. Пробная продажа была провалена. Компания предположила что-то неладное с рекламой или маркетингом и сделала вторую попытку. Были пересмотрены элементы маркетинга, и теперь реклама подчеркивала другое преимущество продукта.
И снова продукт потерпел неудачу. Причина была ясна: не было возможности подчеркнуть все свойства и выгоды, демонстрировавшиеся в концептуальном тесте, В жизненной ситуации (30-секундная рекламная передача), когда времени очень мало, а зрители менее внимательны, эта задача оказалась невыполнимой.
Основной урок из этой ситуации: не разрабатывайте или не проводите такую презентацию концепции, которую вы не можете воспроизвести в реальной жизни! - Не завышайте достоинств продукта. Помните: тест проводится для того, чтобы изучить реакцию покупателя на концепцию нового продукта, а не для проверки ваших способностей продавать. Переоценка того, что реально может дать новый продукт, и проведение чрезмерно напористой презентации могут привести к дутым, вводящим в заблуждение результатам.
Одна телефонная компания разработала концепцию новой офисной системы регистрации данных, использующей телефон и катодно-лучевые трубки. Провели концептуальный тест для предполагаемых пользователей. Была также разработана отличная профессиональная видео-презентация, которая моделировала действие системы в офисе и показывала счастливых, удовлетворенных пользователей, в мощном сопровождении музыки. Потенциальных покупателей пригласили в маленький кинотеатр, где им показали получасовой видеоролик, и потом попросили ответить на типичные вопросы, обычно задаваемые в ходе концептуального теста.
Результаты концептуального теста оказались очень благоприятными, и компания приступила к разработке и запуску на рынок продукта INET 2000. Однако результаты продаж сильно разочаровали фирму. Урок этого примера заключается в том, что реакция покупателей относилась не столько к концепции продукта, сколько к очень мощной и убедительной его рекламе. Концепция была плохой, однако видеоролик был превосходным!
Использование в презентации концепции нового продукта чрезмерно эмоциональных слов может неожиданно привести к обратному результату (притягивая внимание к себе, как громоотвод) или даже вызвать негативную реакцию покупателей. Например:
- Новый вид финансовых услуг не может быть назван "утонченным" и "элегантным". Этот язык слишком цветист и просто не подходит к предмету презентации, концентрируя внимание покупателей именно на этих словах и не позволяя им оценить другие преимущества предлагаемых услуг.

стр. 1
(всего 2)

СОДЕРЖАНИЕ

>>