<<

стр. 2
(всего 2)

СОДЕРЖАНИЕ

- В презентации мороженого для супермаркета можно использовать слова "роскошное", "дорогое", "нежирное", но утверждать, что оно предназначено для гурманов в массовом супермаркете - просто неправдоподобно.
- Выражайтесь ясно. Будьте точны при подготовке теста. Если вы хотите, чтобы ответы покупателей и их реакция на вопросы были осмысленными, они должны полностью понимать концепцию. Слишком часто встречается поверхностное или вовсе сбивающее с толку определение продукта, так что покупатель сомневается, покупать ли ему этот продукт или нет. Результаты определяются исключительно догадкой потребителя.
Так, один производитель продуктов провел концептуальное тестирование небольшого ресторанчика, предлагая замороженный йогурт, главными преимуществами которого были восхитительный вкус и отсутствие искусственных консервантов. В неудачно составленном описании говорилось о "питательных неподвижно замороженных сладостях на палочке". Что точно означает "замороженные сладости"? Это похоже на мороженое? Это лучше мороженого или отличается от мороженого? А что означает "неподвижно замороженные", я должен был искать в словаре.
Представляйте все просто, ясно и понятно и используйте подходящие средства общения, включая наглядные изображения и модели, которые могут помочь объяснить перспективным покупателям концепцию нового продукта наиболее убедительно.
- Имейте дело с "правильными " покупателями и потребителями. Убедитесь, что покупатели, которых вы привлекаете к концептуальному тесту, действительно отражают мнение того сектора рынка, на который вы целитесь. Если ваши предполагаемые пользователи - элита высокооплачиваемых профессионалов, нет смысла обследовать рынок, опрашивая среднего потребителя. И наоборот, если ваш предполагаемый рынок охватывает всю промышленность, глупо проводить концептуальный тест только с передовыми или инновационными пользователями: они вероятно дадут намного более позитивный ответ, чем типичный покупатель. Более того, убедитесь, что вы услышали мнение различных людей внутри покупающей фирмы: существует очень много людей, способных влиять на решения фирмы о закупке нового продукта.
Несмотря на все свои недостатки, концептуальный тест все же является наилучшим способом оценить вероятную пригодность для рынка нового продукта до того, как он будет реально разработан. Для продуктов, уже известных покупателям или относящихся к уже известным категориям продуктов (а именно на такие продукты приходится основной объем усилий по разработке продуктов), этот тест предсказывает результаты достаточно хорошо. Из всех возможных количественных показателей, полученных в результате концептуального теста, наилучшим ранним индикатором, предсказывающим судьбу вашего нового продукта на рынке (кратковременное пребывание или выход на рынок в полном объеме), является процент респондентов, давших ответ "определенно купил бы".
К сожалению, нет простых однозначных формул пересчета этого "высшего рейтинга" концептуального теста в долю рынка, которую завоюет новый продукт. Некоторые фирмы, занимающиеся изучением рынка, разработали усовершенствованные модели оценки первоначального пробного рейтинга определенных видов потребительских товаров, которые в сочетании с намерениями о покупке пересчитываются в ожидаемую долю рынка. Но эти формулы являются очень конкретными и пригодными только для определенной отрасли промышленности или даже для одной категории товаров внутри отрасли.
Например, "высший рейтинг" концептуального теста в 40% и выше рассматривается для часто покупаемых товаров как высокий. Сравнение результатов сотен случаев концептуальных тестов и пробных исследований рынка (после выхода тестируемых продуктов) свидетельствует о том, что такая высокая оценка концептуального теста соответствует уровню опробования продукта выше 30% при высокой вероятности получения положительных результатов непосредственного тестирования рынка.
Напротив, при средних результатах концептуального теста ("высший рейтинг" находится в пределах от 30 до 39%) начальный уровень опробования составляет менее 30%, а результаты тестирования рынка после выхода продукта на рынок дают примерно одну треть ожидания. Если оценки потребителей "определенно купил бы" составляют менее 30%, то первоначальный объем опробования опускается ниже 20% и тогда имеется только один шанс из десяти, что тестирование рынка приведет к положительному результату. Рисунок 6 показывает некоторые из этих соотношений для часто покупаемых потребительских товаров.
Важной также является информация, получаемая в ответах на "открытые" вопросы концептуального теста типа таких, как: "Что вам больше всего нравится в продукте?" и "Почему вы оцениваете выше продукт марки X ?" Если концепция нового продукта потерпела при тестировании неудачу, то ответы на эти вопросы вырабатывают критический взгляд на то, что нужно сделать, чтобы улучшить этот продукт. Но даже и в случае успешного теста эти ответы являются ключом к пониманию тонкой подстройки конструкции продукта, чтобы сделать его еще более привлекательным для покупателя. Наконец, замечания потенциальных покупателей подсказывают, как можно позиционировать продукт на рынке и как лучше найти дорогу к покупателю (что является его "горячей кнопкой").
Предложение. Используете ли вы эффективно концептуальный тест в процессе создания своего нового продукта? Отводите ли вы время на проверку, является ли предлагаемый новый продукт действительно удачным, до его запуска в разработку? Или вы заранее принимаете, что он удачный, и вы реализуете свои шансы на успех?


Вставьте в вашу следующую важную разработку нового продукта проведение концептуального теста перед началом разработки. Для этого вам не нужно иметь прототип или образец продукта, а нужна только идея будущего продукта. Представьте предложение продукта как можно более ясно и понятно выбранным покупателям и помните: нужно быть реалистичным, не обещая слишком многого, представлять все четко и быть уверенным, что вы обращаетесь по адресу. Оцените интерес покупателей, их пристрастия, предпочтения и намерение приобрести предлагаемый продукт и при этом воспользуйтесь количественными вопросами и добивайтесь количественных ответов (даже в интервью, проводимых в собственном офисе!). Вы будете удивлены тем, как много вы узнаете о коммерческих перспективах предлагаемого вами продукта. Но проявите осторожность в использовании результатов концептуального теста: нельзя перевести число выразивших желание приобрести продукт непосредственно в долю рынка, которую завоюет новый продукт.
Финансовый анализ
Приведенные выше различные виды изучения рынка - изучение потребностей и желаний потребителей, анализ конкуренции, концептуальный тест - помогают создать наглядное определение нового продукта. В результате таких исследований теперь точно определен рынок, на который нацелен новый продукт; утверждена концепция продукта и стратегия завоевания им места на рынке; определены и оценены преимущества, которые новый продукт должен принести потребителям, и эти выгоды переведены на язык характерных признаков продукта - его особенностей, технических характеристик и предъявляемых к нему требований по качеству. Теперь перед окончательной передачей проекта в фазу разработки остается выполнить только одно - провести финансовое обоснование проекта.
На этой стадии уже можно разумно оценить многие исходные параметры, необходимые для финансового анализа. Ожидаемый размер рынка и его доля, которую может завоевать новый продукт, в сочетании с анализом ценообразования позволяют рассчитать ожидаемую выручку от продажи. Уже известны характеристики конструкции и поэтому детальная техническая оценка приведет к оценке затрат и обоснованию планов по прибыли. Выполнены маркетинговые исследования и изучены затраты, связанные с выпуском продукта, и, соответственно, известны необходимые капиталовложения в оборудование. Все эти оценки составляют исходную информацию для финансового анализа.
На входе в Ворота №3 могут быть использованы два типа финансового анализа: определение периода окупаемости и анализ движения дисконтированной денежной наличности, которые используют в сочетании с анализом чувствительности показателей проекта к тем или иным факторам. Более подробно техника финансового анализа описана в другом месте.
Планы действий
Заключительным компонентом разработки конкретного бизнеса является план действий. Как правило, на следующую стадию должен быть составлен детальный план действий и ориентировочные планы - на все дальнейшие стадии, вплоть до выпуска на рынок. Следуя этому правилу, планы развития бизнеса включают:
- рекомендации о будущем проекта: продолжить, закрыть или приостановиться;
- детальный план разработки (Стадии 3);
- ориентировочные планы Стадии 4 (испытание и утверждение);
- ориентировочный план производства, технологических операций или поставок;
- ориентировочный план маркетинга.
На пути к разработке нового продукта
Рынок исследован. Продукт определен. Технический курс уточнен. Финансовое и деловое обоснование подготовлено. Разработан также план действий, определяющий путь к следующей стадии (и соответствующим дальнейшим стадиям). Концепция бизнеса теперь готова. Имеется все необходимое для прохождения главных Ворот № 3, т.е. принятия решения по данному бизнесу. Эти определяющие ворота открывают дверь к получению значительных ресурсов и к полной программе разработки нового продукта. Но поскольку на Стадиях 1 и 2, описанных в данной главе, была умело выполнена предварительная работа, разработка должна проходить более гладко: мы теперь имеем ясные и определенные цели для быстрого продвижения вперед.


Приложение 1
Анкета для проведения аудита с целью выявления сильных и слабых сторон разработки новой продукции вашей компании

Эта анкета предназначена для тех, кто непосредственно участвует в разработке продукции в вашей компании, отделении, или группе. Здесь предлагается сокращенный вариант анкеты (полная анкета содержит около 10 страниц). Составляя анкету, оставьте достаточно места для ответов и обещайте анонимность.
I. Анализ проекта новой продукции
Этот раздел предназначен для того, чтобы определять удачи и промахи в процессе продвижения новой продукции от идеи до выпуска.
Выберите, пожалуйста, проект новой продукции, разрабатываемой в Вашем отделе, с которым Вы хорошо знакомы или над которым сами работали. Лучше всего, если это уже завершенный проект, который либо получил успешную коммерческую реализацию, либо закончился провалом.
Мой проект для обсуждения:_________________
Этот проект (выберите одно из перечисленного):
- оценивается как коммерчески успешный;
- прекращен и не был доведен до рынка;
- был выведен на рынок, но потерпел крах;
- еще не закончен.
Далее перечислены виды деятельности, которые должны были бы быть осуществлены в ходе выполнения нового проекта. Для каждого вида деятельности нужны ответы по четырем пунктам.
- Уровень профессионализма. Ваша оценка качества исполнения, насколько успешно осуществлялась данная работа. Здесь:' 10 - отлично, 0 - очень плохо, НС - не сделано, хотя должно было быть сделано (ошибка невыполнения), НП - не применено, не сделано, но и не было необходимости в данном виде деятельности.
- Причины недостатков в работе. В чем причины выявленных недостатков в Вашей работе (если таковые были), почему работа была выполнена плохо или не сделана (НС), хотя должна была быть сделана? Что было неправильно? Недостаток времени? Недостаток средств? Недостаточное количество сотрудников? Отсутствие необходимых навыков? Отсутствие должной оценки важности проводимой работы? Отсутствие прецедента подобной работы? В чем причины низкого уровня работы?
- Необходимые улучшения. Оглянувшись назад, постарайтесь определить, что следовало бы сделать. Какие внести улучшения? Постарайтесь представить подробный ответ.
- Важность улучшений. Оцените, насколько важно усовершенствовать данный вид деятельности (для данного проекта и для всех проектов в общем). Здесь: 10 - улучшения крайне необходимы, 0 - нет необходимости в улучшениях.
Напоминаем, что из четырех вопросов, касающихся деятельности по продвижению проектов, на два следует дать ответ в виде количественной оценки в баллах (от 0 до 10) , а на оставшиеся два - ответить словесно. Если проект еще не закончен, напишите против этого вида деятельности "еще не выполнено".

Далее анкетируются стадии продвижения проекта
1. Генерирование идеи - как выходить с новой идеей:
а) профессионализм (обведите кружком одно из чисел от 0 до 10 или отметьте НС или НП)
очень плохо 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 превосходно, или ____НС или ____НП
б) если есть недостатки, то каковы причины:
в) какие усовершенствования необходимы?
г) какова необходимость в усовершенствованиях (обведите кружком одно из чисел от 0 до 10 или отметьте НП) нет необходимости в усовершенствованиях 01234567 8 9 10 усовершенствования крайне необходимы , или ____НП
Примечание: повторите этот вопрос (от а до г) для всех стадий деятельности от идеи до запуска в производство. Включите в рассмотрение все моменты принятия решения. Например, повторите эти вопросы для следующих видов деятельности (терминология может изменяться от компании к компании):
2. Первоначальный отсев - первое решение о начале работы над проектом.
3. Предварительное исследование рынка - первоначальная и быстрая оценка рынка.
4. Предварительная техническая оценка - первый и быстрый взгляд на проект с технической точки зрения.
5. Подробное изучение рынка - детальный анализ потребителей, конкурентов, размера рынка и т.д.
6. Подробная техническая оценка - более глубокий технический анализ проекта, предшествующий разработке проекта.
7. Решение о принятии проекта в работу - решение о проведении полномасштабной работы с проектом.
8. Разработка - проектирование новой продукции.
9. Испытания продукции внутри компании - внутренние, лабораторные или модельные испытания продукции.
10. Потребительские испытания - так называемые испытания в полевых условиях.
И.Пробные продажи (предварительные испытания рынка) - для доказательства принятия продукта рынком.
12. Опытное производство - ограниченная, опытная или опытно-промышленная партия - для опробования процесса производства.
13.Предкоммерциализационный бизнес-анализ - для вынесения окончательного решения о коммерциализации.
14. Запуск производства - начало массового производства продукции.
15. Выход на рынок.
16. Экспертиза ситуации после выхода на рынок - подробная оценка проекта после завершения запуска продукции.

А теперь несколько других вопросов по проекту:
17. Организация. Как осуществлялось управление проектом (отметьте один из пунктов):
Междисциплинарной многофункциональной командой, состоящей из определенных специалистов, от различных функциональных подразделений (НИОКР, маркетинг, производство, сбыт, и т.д.), действующих в качестве активных членов одной команды,
или
По функциональной схеме (как попытка разделения функций), когда каждое функциональное подразделение выполняло свою часть работы по проекту, но не в обшей команде. Замечания: _________________________________________
18. Был ли у проекта определенный руководитель, который отвечал за проект, начиная с самой ранней стадии и до
выхода на рынок________Да _________Нет
Замечания:. _____________________________________
19. Было ли продвижение проекта настолько быстрым, насколько это было возможно?________Да _________Нет
Если нет, то почему? Что замедляло развитие проекта?

II. Процесс разработки нового продукта (общая практика)
Теперь отвлечемся от данного конкретного продукта и рассмотрим, каким образом обычно происходит процесс разработки нового продукта в вашей фирме. В какой степени справедливы следующие утверждения в отношении процесса продвижения нового продукта в вашем отделении. Ответьте, пожалуйста, используя шкалу от 0 до 10, где 10 - это, "безусловно, да; всегда", а О - "определенно нет; совсем нет".
А. Идеи
1. Генерация идей проходит успешно - идеи высококачественны и их много. Обведите кружком необходимую цифру.
Безусловно нет 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Безусловно да
Примечания______________________________________
(используйте ту же шкалу и оставьте место для примечаний для всех нижеприведенных пунктов 2 - 28).
2. Идей новой продукции более чем достаточно, что служит входной информацией при разработке продукции.
3. Идеи весьма качественны.
Б. Процесс разработки нашей новой продукции
4. Мы используем формализованный процесс разработки новой продукции - стандартизованный процесс, управляющий разработкой продукции от идеи до выхода на рынок.
5. Этот процесс состоит из четко определенных стадий - эти стадии хорошо видны и всем известны.
6. Для каждой из стадий этого процесса четко определен вид деятельности - хорошо понятно, что требуется или ожидается.
7. Четко определены моменты принятия решений ("продолжать-прекратить") для каждой стадии процесса.
8. Существуют четко сформулированные критерии принятия решений "продолжать-прекратить", которые ясно сформулированы и всем известны.
9. Эти критерии действительно используются на практике персонами, принимающими решения (в отличие от "скрытых" или интуитивных критериев).
10. Решения ("продолжать-прекратить") принимаются своевременно: утверждение проходит быстро и эффективно.
П.Ответственные за принятие решений (лица, принимающие решения "продолжать-прекратить") четко определены.
В. Практическая деятельность
12. Высокий приоритет качества исполнения - каждый вид деятельности от зарождения идеи до выпуска продукции выполняется на высоком уровне.
13.Обязательность полноты выполнения - должен быть выполнен каждый ключевой этап (никаких пропущенных этапов для сокращения времени).
Н.Отчетность по каждому моменту принятия решений (или обзор проекта) в процессе работы всегда хорошо представлена (высокое качество отчетности}.
15.Серьезное внимание уделяется предварительной подготовке (например, маркетинговым исследованиям, технической оценке, финансовому и бизнес-анализу и.т.д.) перед тем, как начать полномасштабную разработку.
16.До начала разработки серьезное внимание уделяется определению продукции и проекта - целевой рынок, концепция продукции, особенности, преимущества и требования четко определены до начала разработки. ;
17. Ориентированность на рынок - с помощью маркетинговых исследований и изучения потребительского спроса - упор на потребителя и место на рынке.
18.Вовлечение потребителя на всех этапах разработки - участвующие в работе сотрудники постоянно взаимодействуют с потребителем.
19. Наличие четких ключевых точек принятия решений, в которых делается жесткий выбор и проект действительно может быть остановлен.
20. Решения о продолжении или остановке проекта в точках принятия решений оформляются в виде четких, подробных отчетов.
Г. Организация
21. Все проекты имеют назначенного отвечающего за них руководителя - вы всегда можете показать, кто несет ответственность за управление проектом.
22.Руководитель проекта отвечает за один проект (ему или ей не приходится одновременно руководить дюжиной проектов).
23.Руководитель отвечает за весь ход проекта в целом - от идеи до запуска продукции, т.е. ведет проект от начала до конца, а не на одной или нескольких стадиях.
24.Для каждого проекта четко определена команда основных участников.
25. Команда является мультидисциплинарной или многофункциональной, т.е. состоит из участников, работающих в различных функциональных подразделениях компании (НИ-ОКР, маркетинг, производство и т.д.).
26. Членам команды предоставлено свободное от их обычных обязанностей время для работы над проектом.
27. Рабочие места участников команды находятся недалеко друг от друга - кабинеты, лаборатории, рабочие площадки удалены не более чем на 100 ярдов друг от друга.
28.Осуществление разработки нового продукта командой исполнителей является положительным фактором, работники из различных отделов работают вместе, одной командой.

III. Качество исполнения и предложения
В этом последнем разделе вам нужно оглянуться назад и высказать свои соображения о том, насколько эффективны были усилия по разработке нового продукта, что нуждается в улучшении, представить полную картину того, что было сделано.
1. Как вы оцениваете успехи вашего отдела в области продвижения продукции за последние годы?
позорный провал -5-4-3-2-1012345 грандиозный успех
2. На чем основана ваша оценка?
3. Каковы главные позитивные аспекты деятельности вашей компании по разработке новой продукции? Что в этом хорошего?
4. Основные отрицательные аспекты деятельности? Что было особенно плохо?
5. Какие были основные препятствия для высокоуспешной деятельности по разработке новой продукции в вашем отделении?
6. Выполняются ли проекты с необходимой скоростью - оцените своевременность проектов
плохо 0123456789 10 отлично
Примечания относительно скорости продвижения проекта
7. Имеет ли наше подразделение достаточные ресурсы для того,
чтобы должным образом делать проекты (т.е. время, деньги, наличие персонала)
совсем нет 0123456789 10 очень большие Объясните:______________________
8. Не пытаемся ли мы заниматься слишком большим количеством проектов при ограниченных ресурсах?
совсем нет 012345678910в большой степени так Объясните:_________________________
9. Какие аспекты деятельности вашей компании по разработке новой продукции нуждаются в улучшении? Какие вы можете дать конкретные рекомендации для улучшения, деятельности вашей компании по продвижению новой продукции? __________________
Ш.Напишите, пожалуйста, на последнем чистом листе анкеты ваши соображения о том, что могло бы способствовать совершенствованию процесса выбора, разработки и запуска новой продукции в вашем подразделении?
11. Ваша фамилия?
(Ваши ответы останутся конфиденциальными!)

Приложение 2.
Финансовые показатели проекта
В данном приложении предложен ряд финансовых показателей для проведения сокращенного финансового анализа проектов. Эти упрощенные показатели не предназначены для использования в таких полных методах анализа, как, например, анализ дисконтированных потоков (Discounted Cash Flow, DCF). Они предназначены для проведения предварительного финансового анализа в самых ранних точках принятия решений (например, ворота № 1 и 2), когда в распоряжении имеются только самые примитивные финансовые данные. Более сложные показатели могут быть использованы совместно с методами DCF, однако для их применения часто необходимы величины прибылей по DCF в качестве исходных данных.
Наиболее простым являются прямые соотношения. Первое из них - показатель окупаемости (годы) = C/(S • М). Это выражение дает грубую, первоначальную оценку срока окупаемости (определение всех символов дано в конце приложения). Величина, обратная этому показателю, дает приближенную оценку возврата в процентах.
Второе соотношение просто сравнивает срок окупаемости (см. выше) с ожидаемой длительностью жизненного цикла продукта. Длительность жизненного цикла/ Показатель окупаемости = = [S • М • (L)1/2 l/C.
Спорным моментом здесь является то, что предпочтение будет отдаваться проектам с большим сроком окупаемости, когда продажи и прибыли от продажи продукции начинаются через более длительный период времени.
Некоторые показатели оценивают вероятность как технического, так и коммерческого успеха. Показатель, предложенный Пасифико [Pt • Рс • L • PR]/(I + RD), включающий годовую прибыль, PR (вместо продаж за год и маржи), требует более полных данных.
Некоторые показатели очень сложны и намного сложнее обычных показателей "проверки проекта с точки зрения здравого смысла". Эти более сложные показатели предназначены помочь установить приоритеты принятия проектов. Одна из наиболее сложных формул является вариантом формулы, предложенной Тилом.
Он рассматривает четыре вспомогательных показателя: показатель эффективности НИОКР (отношение прибыли к затратам на НИОКР проекта), инвестиционный показатель (отношение прибыли к инвестициям), показатель вклада продаж данного продукта (отношение продаж данного продукта к общим продажам компании) и показатель доли продаж (отношение продаж к размеру рынка).



Другой показатель приоритета, предложенный Дисманом, учитывает многие из элементов модели портфеля SDG. Здесь термин PR обозначает прибыли от продукта за любой данный год, и это учитывается в течение всего жизненного цикла продукции с помощью учетной ставки R.



В данном случае предполагается, что средства на НИОКР недостаточны.
Ранжируя проекты в соответствии с этим показателем, мы получаем портфель проектов с наивысшими ожидаемыми прибылями на основе заданных (или ограниченных) затрат на НИОКР.


Обозначения:

С
Затраты на ОКР и коммерциализацию продукции
I
Общие инвестиции в продукцию или проект (исключая стоимость разработки)
L
Продолжительность жизненного цикла проекта (годы)
М
Маржа прибыли в виде процента от продаж (выражается в виде безразмерной десятичной дроби, например 0,30)
MS
Размер рынка ($/год)
PC
Вероятность коммерческого успеха при заданном техническом успехе (проценты)
Pt
Вероятность технического успеха (проценты)
PR
Годовая прибыль от продукции
R
Учетная ставка (проценты)
RD
Затраты на исследования или разработку данной продукции
S
Объем ежегодных продаж продукции ($/год)
Т
Общий объем ежегодных продаж компании



Приложение 3
Образец анкеты для диагностики и отбора новой продукции
Инструкции
1. Для каждого из нижеприведенных 30 вопросов отметьте Ваш
уровень согласия или несогласия, обведя кружком одну из цифр от 0 до 10. Внимательно прочтите каждый вопрос. Вспомогательные фразы помогут вам определить, что означают эти цифры.
2. Отвечайте на каждый вопрос, даже, когда вы совсем не уверены в ответе.
3. Отметьте, насколько вы уверены в том или ином ответе. Сделайте это при помощи шкалы от 0 до 10, где 10 обозначает, что вы уверены в ответе на 100%, 0 - что вы не уверены в ответе и основываетесь только на предположениях. Проставьте это число на линии рядом со шкалой.
4. Используйте черную ручку. Пишите четко, старайтесь не зачеркивать ответы.
5. Обычно для заполнения анкеты требуется около 15 минут. Мы советуем тем, кто впервые пользуется анкетой, не задумываться слишком долго над каждым вопросом и отвечать быстро.
6. Помните, что на каждый вопрос необходимо дать два ответа: рейтинг и достоверность ответа. В обоих случаях оценка дается по десятибалльной шкале.
Компания
Тел.
Наименование продукции
Код
Фамилия эксперта

Должность

Отдел
Тел.
I. Необходимые ресурсы
Первые восемь вопросов предназначены для того, чтобы определить, располагает ли ваша компания возможностями, талантами, навыками, ресурсами, физическими средствами и необходимым опытом для того, чтобы заняться продвижением проекта.
Тот факт, что необходимые ресурсы могут быть в конкретный момент заняты, в данном случае не рассматривается.
Если отдельные разделы проекта должны быть выполнены другими (производство по субконтракту, проектирование, распределение через промежуточного посредника и т.д.), эти привлекаемые со стороны ресурсы следует рассматривать как ресурсы проекта. Будьте осторожны и реалистичны, оценивая доступность этих внешних ресурсов со стороны.
Помните: для каждого вопроса нужно обвести кружком рейтинг (0-10), записать уровень достоверности ответа (от 0 до 10).

полностью согласны или не согласны
достоверность (от 0 до 10)
1
Компания располагает более чем достаточными финансовыми ресурсами для выполнения данного проекта (10 - более чем достаточные, 0 - гораздо меньшие, чем нужно)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2
Опыт ведения НИОКР и штат более чем достаточны для данного проекта
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3
Технический опыт компании и ее штат более чем достаточны для данного проекта
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4
Маркетинговый опыт компании и ее штат более чем достаточны для данного проекта
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5
Опыт руководства компании более чем достаточен для данного проекта
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6
Производственные ресурсы и опыт компании более чем достаточны для данного проекта
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7
Торговые и/или распределительные мощности нашей компании более чем достаточны
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8
Возможности компании в области рекламы и продвижения продукции более чем достаточны
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

II. Природа продукта
Последующие три вопроса дают возможность составить общее представление о проекте.
Необходимо пояснить термины "рынок", "потребитель" и конкурент". Рынок определяется как географически, так и в терминах применения продукции: чтобы определить целевой "рынок", сформулируйте, кто является потребителем вашей продукции. Конкурентные продукты - это продукты, используемые в данный момент потребителем, которые должны быть замещены на разрабатываемую продукцию нашей компании.

9
Продукция высоко инновационна - совершенно новый продукт на рынке (10 - совершенно новый продукт, 0 - копия уже существующего)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10
Технические характеристики продукции, точно определяющие, какой она будет, абсолютно ясны (10 - совершенно ясны, 0 - неопределенны, неизвестны)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11
Технические аспекты (способ решения технической задачи) ясны (10 - совершенно ясны, 0 - неизвестны)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

III. Новизна продукции для компании
Является ли данная продукция хорошо знакомой для компании или она является абсолютно новой? Последующие 4 вопроса показывают, насколько данный проект и продукция являются новыми для компании. Вы должны твердо знать, что вы подразумеваете под понятиями "рынок", "потребитель и "конкурент" (см. примечание перед вопросом 9).

112
Потенциальный потребитель данной продукции абсолютно нов для компании (10 - абсолютно нов, 0 - существующий потребитель)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

13
Класс или тип данной продукции абсолютно нов для нашей компании (10 - абсолютно нов, 0 - существующий в компании класс)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

14
Мы никогда ранее не выпускали и не продавали продукцию для того, чтобы удовлетворить потребности данного потребителя (10 - никогда, 0 - выпускали раньше или выпускаем сейчас )
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

15
Конкуренты на рынке абсолютно новы для компании (10 - полностью новы, 0 - это конкуренты, с которыми встречались раньше)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


IV. Конечный продукт
Следующие 7 вопросов предназначены для проверю! преимуществ разрабатываемой продукции. Обдумывайте ответы, сравнивая ваш продукт с конкурентными продуктами или решениями, которыми потребитель пользуется в настоящее время.

14
продукция предоставит потребителю огромное количество уникальных возможностей и выгод по сравнению с конкурентным продуктом или тем продуктом, который потребитель использует в настоящее время
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
17
1родукция, безусловно, более высокого уровня (по сравнению с конкурентным продуктом) с точки зрения удовлетворения потребностей покупателя (10 - очевидно более высокого уровня, 5 - такого же уровня, 0 - более низкого уровня по сравнению с конкурентным продуктом)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

18
Использование новой продукции позволит потребителю сократить затраты по сравнению с тем продуктом, который используется в настоящее время (10 - значительное сокращение, 5 - затраты не изменяются, 0 - затраты увеличиваются)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

19
Новая продукция позволит потребителю выполнять операции, которые невозможно было сделать, используя конкурентный продукт, имеющийся на рынке (10 - очевидно "да", 5 - ничего не меняется, 0 - возможности уменьшаются)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

20
Продукция будет более высокого качества по сравнению с конкурентным продуктом, имеющимся сейчас на рынке ПО - намного выше, 5 - то же самое, 0 - более низкое качество)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

21
Новая продукция будет оценена гораздо выше по сравнению с конкурентным продуктом (10 - намного выше, 5 - так же, 0 - намного ниже)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

22
С продукцией нового типа мы будем первыми на рынке (10 - первые на рынке. 0 - далеко не первые на рынке)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


V. Рынок данного продукта
Последние вопросы относятся к природе рынка. Определите, как и в предыдущих случаях, что Вы подразумеваете под понятиями "рынок", "потребитель" и "конкурент" (см. примечание перед вопросом 9).

23
Существует большая потребность в продукции данного класса (10 - большая потребность, 0 - потребности нет)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

24
Размер рынка (потенциального или существующего) для этой продукции достаточно велик (10 - очень большой, 0 - совсем маленький)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

25
Рынок для данного продукта быстро растет (10 - быстрый рост рынка, 0 - рынок не растет или уменьшается)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10




ЭКОНОМИЧЕСКИ ЭФФЕКТИВНАЯ РАЗРАБОТКА НОВОГО ПРОДУКТА
Майк Уолкер
(Mike Walker)
Главный центр стратегического менеджмента Квинслендского технологического университета в Брисбейне, Австралия.

Кратко рассмотрены концепция анализа и решений по разработке или усовершенствованию продукта на основе его качественных характеристик. В основу положены метод объединенного анализа, позволяющий получить информацию о предпочтениях потребителей, касающихся качественных характеристик продукции, метод расчета себестоимости получения продукта с данными качественными характеристиками, а также метод компьютерного моделирования дм экстраполяции результатов на заданные перспективные отрезки времени. Показано, что при оценке проекта необходим учет таких важных факторов, как скорость проведения разработки и реализации, наличие ресурсов, а также использование проектно-конструк-торских разработок для анализа, планирования и стратегического управления. Рассмотрена возможность компьютерного интегрирования таких задач, как прогностическое моделирование рынка собственного и конкурирующего продукта на определенные будущие отрезки времени, планы проектно-конструкторских разработок, улучшенные потребительские качественные характеристики продукта и связанные с этим затраты.
Руководство фирмы должно непрерывно принимать решения, связанные с разработкой изделий с новыми свойствами, их обслуживанием, продвижением на рынок и доставкой как существующих, так и новых продуктов. Взвешивание выгод, затрат и требуемых ресурсов - нелегкое дело.
Основной трудностью, с которой сталкиваются организации при инвестициях в программы повышения качества продукции, является определение отношения дохода к издержкам. Необходимо проведение исследований взаимосвязи между различными элементами программы улучшения качества и различными методами повышения конкурентоспособности фирмы.
Анализ проектов повышения качества продукции основан на оценке полезности качественных характеристик продукта с точки зрения потребителей и издержек на производство соответствующих продуктов или услуг.
Качественные характеристики продукта
Принимая решение о покупке продукта, потребитель обычно учитывает множество его свойств. Это могут быть материальные, физические свойства, а также свойства, связанные с его обслуживанием. Подсчитано, что промышленная продукция имеет до восьми категорий качества: эксплуатационные характеристики, особые специфические свойства, надежность, соответствие качества изделия техническим требованиям, срок службы, удобство обслуживания, эстетичность и воспринимаемые (осязаемые) качества. В свою очередь, в индустрии обслуживания выявлено десять категорий: надежность, реакция, компетенция, доступность, вежливость, коммуникабельность, обоснованность доверия, безопасность, понимание клиента и материальный элемент. Примером материального элемента обслуживания является абонементная карточка или счет-фактура, которые используются данной сервисной службой.
Использование качественных характеристик продукта является особенностью широко используемого метода функции качества (QFD - Quality Function Deployment), который позволяет оптимизировать разработку нового продукта и модернизацию существующей продукции. Метод QFD состоит в переводе качественных характеристик продукта (обозначаемых в методе QFD как требуемые покупателями характеристики качества) в характеристики процесса производства и последовательность необходимой модернизации.
В результате анализа требуемых покупателями характеристик качества производится отбор некоторых из них для проведения модернизации производства исходя из покупательского рейтинга, возможностей сбыта или возможностей копирования конкурирующего продукта.
Качественные характеристики продукта - это нечто большее, чем только физические или потребительские свойства. Чтобы учесть все аспекты, полезно расширить концепцию продукта, включив в нее все возможные качественные характеристики продукта - например, доступность и репутацию торговой марки. Доступность продукта может существенно повлиять на спрос: если продукт недоступен или имеются трудности с его приобретением, сбыт сокращается. В то же время расходы на сбыт, включая хранение необходимых запасов на складе, проценты на омертвленный капитал в виде товарно-материальных запасов, т.е. все виды расходов на ожидание продаж часто составляют существенную долю себестоимости и продажной цены.
Объединенный анализ
Качественные характеристики продукта и польза, приносимая им потребителям, могут быть выявлены методом объединенного анализа исследований рынка с целью выбора компромиссного решения.
В настоящее время этот анализ является наиболее широко распространенным инструментом рыночных исследований, позволяющим измерить функции потребительской ценности множества свойств продукта.
В результате объединенного анализа решения о покупке обычно основаны на рассмотрении двух или более свойств продукта, рассматриваемых совместно (отсюда и термин объединенный анализ). Объединенный анализ представляет собой выборочное обследование рынка. Респондентов обычно просят расположить по степени привлекательности гипотетические альтернативные продукты, различающиеся комбинацией присущих им свойств и уровнем потребительских характеристик.
Объединенный анализ позволяет выявить покупательские предпочтения (полезность продукта), которые затем могут быть использованы для сегментации рынка (сегментации по прибыльности) и для расчета ожидаемой доли на рынке на основе сравнения уровня спроса на продукцию данной фирмы и конкурирующую продукцию. Метод объединенного моделирования рынка определяет вероятный выбор отдельного респондента на основе его или ее представлений о полезности продукции, выраженный з очках или баллах, а не в общей сумме, что обеспечивает более точные прогнозы. Обычные прогнозы часто удручающе неточны. Анализ прогнозов сбыта компании "Хьюлетт-Паккард" показал, что только в 12% случаев реальные продажи их продуктов попали внутрь полосы разброса от прогнозируемого уровня продаж (с точностью плюс-минус 20%). Другим существенным преимуществом объединенного анализа является возможность повторения рыночных прогнозов, основанных на полезности продукта для респондента, и после проведения объединенного анализа в любое время - например, при исследовании влияния нового свойства продукта или его улучшения, без повторения опроса потребителей. Как отмечают исследователи, за последние несколько лет только фирма "Маккинзи и Ко", оказывающая консультационные услуги по менеджменту, организовала проведение объединенного анализа для более чем 200 случаев, используя полученные результаты при разработке стратегии маркетинга и конкурентной борьбы своих клиентов.
Метод расчета себестоимости на основе анализа деятельности предприятия
Используемые подходы расчета себестоимости являются предметом пристального внимания. Разработан новый метод, названный расчетом себестоимости на основе анализа деятельности предприятия (метод ABC), в соответствии с которым принимают, что продукт является результатом потребления деятельности, а деятельность - потребление ресурсов. В этом методе накладные расходы относят на себестоимость продукции отдельно по каждому виду деятельности вместо того, чтобы приплюсовывать суммарные накладные расходы. Как оказалось, традиционный расчет себестоимости часто дает неточные результаты. Ожидается, что метод ABC сыграет очень важную роль.
Как полагают, метод расчета себестоимости на основе анализа деятельности предприятия дает существенное преимущество в конкурентной борьбе и будет способствовать революционному преобразованию обрабатывающей промышленности.
Особенно полезен метод ABC при оценке решений по разработке нового продукта, поскольку от 60 до 80% себестоимости продукции определяется уже на стадии проектирования. Многие первоначальные варианты метода ABC - в частности, использованные на фирмах "Тектроникс" и "Хьюлетт-Паккард", были разработаны специально для улучшения инженерного проектирования. Метод ABC позволяет выявить и дать инженерам количественную оценку тех проектных решений, которые обусловливают увеличивающие себестоимость накладные расходы.
Анализ полезности свойств и данных по себестоимости
Метод ABC может быть использован для расчета себестоимости придания продукту определенного свойства. Такой подход называют методом расчета себестоимости на основе затрат на придание данного свойства (ABC 11). Анализ соотношения между полезностью и затратами для каждого свойства дает значимую информацию. Например, при одинаковом повышении себестоимости улучшение качества продукта путем изменения какого-то одного его свойства может оказаться более полезным потребителю, чем за счет изменения другого свойства или параметра. И наоборот, некоторое ухудшение качества продукта за счет данного свойства может привести к существенному сокращению себестоимости при весьма небольшом уменьшении полезности. Таким образом, метод ABC И дает возможность увеличивать полезность продукта для потребителя или уменьшать его себестоимость за счет более тонкого подхода к спросу и предложению полезных свойств продукта.
К сожалению, функции качество-себестоимость обычно не линейны, поскольку значительное улучшение потребительского качества требует непропорционально высоких затрат. Аналогичным образом, кривые полезности имеют тенденцию к затуханию, поскольку улучшение какого-то потребительского качества совсем необязательно пропорционально и монотонно увеличивает полезность продукта для потребителя. Таким же образом, улучшение качества может и не привести к пропорциональному увеличению доли рынка.
Проектные разработки
Предполагается, что стратегическое планирование может быть осуществлено как ряд специальных проектных разработок, которые являются главным звеном в системе улучшения качества.
Как отмечают специалисты по менеджменту, все улучшения качества осуществляются в результате выполнения опытно-конструкторских разработок, от проекта к проекту и никак иначе. Ключевое слово здесь "проект". Под словом проект подразумевают проблему, которую запланировано решить, или специальную миссию, которую нужно осуществить.
Высокая скорость, с которой происходят изменения во многих отраслях промышленности, вынуждает организации непрерывно выполнять и реализовывать проектные разработки. Руководство организаций должно непрерывно следить за осуществлением этих разработок, поскольку они представляют собой инвестиции в будущее организации.
Скорость реализации разработок часто является решающим фактором достижения или сохранения преимуществ в конкурентной борьбе. Скорость реализации разработок, наравне с их их качеством и себестоимостью, является решающим фактором, когда нужно успеть воспользоваться выявленными возможностями.
Когда-то считали, что время - деньги. Теперь время гораздо ценнее денег, как следует из доклада фирмы "Маккинзи", компании в среднем теряют 33% прибыли (после уплаты налогов), когда они выводят на рынок продукцию на шесть месяцев позже намеченных сроков, по сравнению с потерями в 3,5% в результате 50%-ного превышения сметной стоимости проектных разработок на 50%. Прогрессивные производители все лучше понимают, что время разработки нового продукта в большей степени влияет на его успех, чем стоимость самой разработки.
Однако проектные разработки осуществимы только при наличии необходимых ресурсов, таких как технические специалисты по исследованию рынка и деньги. Суммарные потребности в каждом из этих ресурсов для осуществления всех запланированных проектов не должны превышать наличных ресурсов в каждый момент времени. Одним из уроков, которые усвоила фирма "Хыо-летт-Паккард", стало понимание факта, что нельзя начинать новые проекты, не имея достаточного количества ресурсов.
В частности, крупной ошибкой является стремление компании вести большое количество проектов силами работающих на фирме инженеров. Это кончается тем, что их просто не хватает для выполнения намеченных разработок.
Компьютерное моделирование
Прогнозирование динамики рынка учитывает прогнозирование изменений полезности для потребителей различных потребительских свойств продукта, рост рынка, ожидаемые изменения и улучшение конкурирующей продукции, их влияние на другую выпускаемую продукцию, стадии, на которых находятся новые разработки, и требования к ресурсам для их выполнения. При моделировании могут использоваться несколько рыночных -сегментов, свойства продукта, конкурирующие фирмы, проектные разработки и различные периоды времени в будущем. Автор разрабатывает объединенную компьютерную модель, включающую в себя моделирование рынка, которая учитывает перечисленные факторы и облегчает моделирование различных сценариев или альтернативных подходов к разработкам путем дисконтирования будущих денежных потоков к их теперешней чистой стоимости.



ИННОВАЦИЯ ПРОДУКЦИИ16
1.Общие сведения
Что такое инновация продукции?
Инновация продукции является центральным процессом бизнеса, связанным с удовлетворением существующих потребностей путем реализации имеющихся возможностей.
Отправными точками этого процесса являются наличие какой-либо потребности и технологическая возможность ее удовлетворения. Обычно возникновение новой потребности связано с запросами рынка, хотя некоторые инновации и не являются следствием рыночных потребностей. Несмотря на продолжающуюся в течение долгих лет дискуссию о том, что же является более весомым фактором инновации продуктов - "технологический толчок" или "тяга потребностей", - в подавляющем большинстве случаев очевидно взаимодействие этих факторов. Уместной аналогией здесь будет сравнение с принципом работы ножниц, когда для успешного разрезания требуется два совместно действующих лезвия.
Инновация продукции изначально представляет собой обновление гаммы производимых компанией продуктов и услуг либо путем разработки принципиально новых их видов, либо путем внесения изменений и улучшений в уже существующие. Иными словами, инновационный процесс является одним из основных факторов, определяющих будущее фирмы.
Типы новых продуктов
Рассуждая о новых продуктах, важно отдавать себе отчет в том, что этот термин охватывает все многообразие изменений продукта - от внесения мельчайших косметических улучшений до радикальных нововведений. Предпринимались и предпринимаются многочисленные попытки классификации степени новизны продукта. Ясно, что большинство "новых продуктов" не являются принципиально новыми для мира, представляя собой развитие уже существующих идей. В действительности же некоторые новые продукты представляют собой простое перемещение тех же продуктов на другие рынки.
Предлагается условная классификация "новых" продуктов, которая обозначает суть реализованной новизны и долю соответствующих новых разработок:
- принципиально новая продукция - 10%;
- новые группы однородных продуктов - 20%;
- улучшение существующих продуктов - 26%;
- дополнение групп однородных продуктов - 26%;
- сокращение производственных издержек - 11%;
- перемещение - 7%.
Другим важным понятием является представление о новом продукте одновременно как об обособленном элементе и компоненте более широкой системы или конструкции. Например, создание нового типа дисковода представляет собой инновацию на компонентном уровне, внося также свой вклад в развитие всей компьютерной системы, частью которой он является. Инновации на уровне цельных систем имеют место значительно реже, чем на компонентном уровне, и, соответственно, дают более весомый импульс для дальнейшего развития.
Таким же образом в сфере услуг введение новой услуги в ряд существующих, например финансовых услуг, представляет собой компонентную инновацию продукта, которая будет иметь не такие далеко идущие последствия (ожидаемый риск также будет меньше), как полное принципиальное изменение всего пакета предоставляемых услуг: например, отказ от использования посредников при переходе на предоставление финансовых услуг напрямую.
Развитие этой темы происходит в области "технологического сплавления", выражающегося в слиянии технологических потоков таким образом, что продукты, имевшие строго определенное назначение, начинают встраиваться в новые системы.
В основе инновации продукции лежит попытка достижения рыночных конкурентных преимуществ путем предложения таких продуктов (услуг), которые, хотя бы на текущий момент, никто другой не предлагает. Эта перспектива побуждает компании заниматься исследованиями инноваций продукта, основанных не только на развитии имеющихся технологических знаний (усиливающие инновации), но и дающих возможность кардинального изменения правил игры (так называемые разрушающие инновации).
Углубленные исследования продемонстрировали огромное влияние инноваций такого рода на создание новых и перепрофилирование традиционных отраслей промышленности, как это произошло после изобретения пишущей машинки, компьютера или автомобиля.
Важную роль в данном рассмотрении играет концепция жизненного цикла продуктов, в соответствии с которой на протяжении своего существования они проходят несколько стадий: от начальной (создание принципиально нового продукта либо, по меньшей мере, нового для конкретного рынка) через этапы развития и зрелости до умозрительного завершения цикла, когда возникает новое поколение продуктов. Для различных стадий жизненного цикла характерна разная роль инноваций. Например, для ранних стадий характерны быстрые и частые инновации, приводящие к увеличению количества вариаций продукта. Последующие стадии характеризуются относительно стабильной концепцией продукта с внесением в нее незначительных изменений и основным упором на инновации производственного процесса, направленные на сокращение издержек.
Способность определять продолжительность жизненного цикла продукта и осуществлять его инновации до появления нового поколения продуктов является ключевым источником получения конкурентных преимуществ.
Для большинства фирм характерно формирование портфеля инноваций продукта, некоторые из которых представляют собой постепенные изменения и улучшения существующих и уже зарекомендовавших себя на рынке продуктов, в то время как другие направлены на разработку более радикальных изменений. Одним из основных условий эффективного управления инновационной политикой фирмы является правильное сочетание двух составляющих этого портфеля с учетом уровня компетенции персонала, а также технологических и рыночных возможностей фирмы.
Зачем нужны инновации продукта?
Проводимые исследования с очевидностью демонстрируют сильную зависимость между изменениями на рынке и новыми продуктами.
Новые продукты помогают завоевать и удерживать определенные доли рынка и повышать их прибыльность.
Концепции совершенно новых продуктов предоставляют возможность открытия новых рынков и завоевания значительной их доли. В условиях сложившегося рынка рост продаж при наличии конкуренции является следствием не столько способности Предложить продукт по более низким ценам, сколько множества неценовых факторов, отличающих ваш продукт от других. Примером могут служить дизайн, предпочтения потребителей и качество. Также чрезвычайно важной является способность к частой замене продуктов их новыми версиями. Например, для таких потребительских товаров, как телевизоры, жизнь отдельной модели измеряется месяцами, и даже для таких сложных продуктов, как автомобиль, характерно увеличение скорости обновления моделей.
"Конкуренция во времени" отражает растущее давление на фирмы не только в смысле внедрения новых продуктов, но и в плане необходимости делать это быстрее конкурентов.
В то же время способность к разработке новых продуктов важна вследствие постоянно изменяющихся внешних условий. Эволюция социально-экономической сферы (предпочтений, желаний, ожиданий людей) создает новые возможности и противоречия. Законодательство может открывать или блокировать те или иные пути развития, например, повышая требования к экологической чистоте продуктов. Могут внедрять новые продукты и конкуренты, составляя серьезную угрозу позициям, занимаемым фирмой на рынке. В этих случаях фирмы должны иметь возможность адекватно реагировать путем инноваций своих продуктов.
Некоторые компании заработали себе положительную репутацию в области инновации производимых продуктов как основы их роста. Например, такие фирмы-производители компьютеров, как "Компак" (чей годовой объем продаж вырос за 10 лет со 111 млн. долл. в 1982г. до 4 млрд. долл. в 1992г.), обязаны своим успехом на высококонкурентном рынке новым продуктам, для которых были найдены необходимые ниши. Не все из этих продуктов были первыми на рынке, но сочетание качества, учета нужд потребителя и необходимых темпов выхода на рынок принесло им успех в таких областях, как переносные персональные компьютеры, "ноутбуки", а затем и быстродействующие мощные ЭВМ. Другим ярким примером успешной маркетинговой стратегии является деятельность фирмы "Майкрософт", которая создала глобальный бизнес в результате сотрудничества с основным потребителем своей продукции - компанией "IBM". Результатом такого сотрудничества явилось создание необходимого стандарта на прикладное программное обеспечение. Доминирование системы MS-DOS, а в настоящее время Windows, а также растущее присутствие фирмы "Майкрософт" как основного игрока на рынке доступа к сети "Интернет", является иллюстрацией важности инноваций архтитектуры продукта.
Не все подобные примеры успеха связаны с созданием принципиально новых рынков и технологий. Компания "ЗМ" ("Миннесота майнинг энд мэнюфэкчуринг") является, по общему признанию, одной из наиболее преуспевающих фирм в сфере инновационной политики. Основной принцип деятельности фирмы заключается в том, что половина объема ее продаж должна обеспечиваться новыми продуктами, запускаемыми в течение ближайших 3 лет. Текущее число предлагаемых компанией продуктов составляет около 60 000 наименований при наличии сформировавшихся рынков и, зачастую, использовании базовых технологий. Компания специализируется на различных видах покрытий, и многие ее инновации представляют собой различные виды наждачной бумаги, абразивов, клейкой ленты или упаковочных материалов для компьютеров.
Среди фирм, работающих в сфере услуг, зачастую добиваются успеха те, которые предлагают хорошо признанные услуги отличным от других способом, делая основной акцент на оживлении ощущений и ожиданий у потребителя с помощью полезных нововведений. Эти нововведения могут носить резкий характер, как в случае с компьютерными банковскими и страховыми услугами, но могут реализовываться и поэтапно. К примеру, способ, которым авиакомпания "Вирджин Эйрлайнс" завоевала устойчивые позиции на рынке обслуживания деловых поездок, во многом основывался на сочетании инноваций, что позволило предоставить услуги на уровне лучших ожиданий клиентов.
Почему необходимо управлять инновациями?
Как отмечалось ранее, инновация продукта является важным, но не автоматическим процессом. Чтобы выход на рынок с новыми продуктами и услугами носил постоянный и длительный характер, необходима организация соответствующего процесса и эффективное им управление.
Фирмы, сумевшие реализовать на практике обе эти составляющие, доказали обоснованность такого подхода своими успехами. Например, фирма "ЗМ" построила свою деятельность не только на предложении широкого спектра продуктов своей основной компетенции, но также и на постоянном и эффективном продвижении на рынки новых видов своей продукции.
Еще одним примером является деятельность компании "Хонда". Даже сейчас, когда все основные производители автомобилей активно стараются удовлетворить возрастающие запросы рынка на новые модели, фирма постоянно опережает своих основных конкурентов. Время, затрачиваемое ею на создание новой модели, составляет 2-3 года при средних отраслевых темпах в пять и более лет.
Основным выводом подробного исследования деятельности 40 британских и американских компаний явилась тесная корреляция успеха, определяемого как рост продаж в условиях высококонкурентного рынка, с несколькими ключевыми показателями эффективности управления процессом инновации продукта. В ряду таких показателей наличие у фирмы четкой и детально разработанной стратегии развития, формальных методик планирования продукта, проведение исследований широкого диапазона вариантов, применение системного подхода к организации производства, применение подхода к внедрению продукта как его усвоения организацией, а не просто функционального подхода.
Не существует никаких гарантий успеха инноваций, которые по своей природе являются рискованным мероприятием.
Провалы представляют собой любимую тему исследований, и, по различным данным, их число составляет от 30 до 95% всего объема новых разработок. Общепризнанная средняя величина составляет 38%.
Какой бы ни была действительная цифра, отправной точкой является понимание неопределенности будущего любой инновации, на которое влияют технические, рыночные, социальные, политические и иные факторы, так что результат разработок может оказаться не слишком высоким, если не обеспечить тщательное управление этим процессом. Даже фирмы с отличным менеджментом допускают ошибки. Так, на грани провала сразу по нескольким статьям находился в конечном итоге успешно реализованный проект самоклеющихся бумаг для заметок - известного канцелярского товара.
Провал может явиться следствием различных причин, самые типичные из которых:
- "более хорошая мышеловка", которая никому не нужна;
- неконкурентоспособный продукт типа "и мы тоже можем";
- зарытая техническая "собака", когда несмотря на прилагаемые усилия, невозможно исправить дефекты продукта;
- непонимание внешней среды, когда упускаются ключевые шаги для нахождения ниши на рынке и признания продукта;
- обвальное падение цен, когда продукт упирается в конкурента, который может себе позволить резкое снижение цен на достаточно продолжительный период времени, чтобы вытеснить этот новый продукт с рынка.
Следует отдавать себе отчет в том, что провалы новых продуктов иногда необходимы для соответствующего обучения и совершенствования. Реализация новых идей предполагает экспериментирование, и не всегда эксперименты завершаются удачно. Ключевыми факторами являются всесторонняя подготовка и надлежащее управление с целью минимизации возможности провала, а также обеспечение глубокого анализа неудач во избежание попадания в те же ловушки в будущем.
Широкое изучение проблемы управления инновациями предполагает наличие четких инструкций и рекомендаций, соблюдение которых позволит повысить шансы на успех.
Такие факторы успеха представляют собой модели поведения фирмы, например, в связи со следующими вопросами: как фирма понимает нужды потребителей, как исследует технологические возможности, управляет проектами и т.д.
Отдельные модели поведения, именуемые шаблонами, осваиваются в результате приобретения необходимого опыта в процессе экспериментирования и представляют собой путь, проходимый фирмой в ходе инновации продукта. Они начинаются с полностью неформального побуждения, перерастая со временем в формализованные процедуры и процессы, которые являются цементом, закрепляющим конкретный характер инновационной политики организации.
Разработка комплекса шаблонов тесно связана с успешным управлением инновацией продуктов и может влиять на повышение конкурентоспособности компании - например, на способность к выведению на рынок новых продуктов быстрее, чем другие фирмы.
Приобрести навыки достижения успеха непросто. Поскольку они являются формальным выражением опыта, приобретенного фирмой методом проб и ошибок в течение определенного периода времени, у каждой компании существуют свои собственные особенности поведения и нельзя добиться успеха простым копированием действий компании "ЗМ" или других. Вместо этого каждая фирма должна найти свой собственный путь в сфере инноваций, другими словами, развивать собственные конкретные шаблоны.
Изучение успехов и провалов инноваций весьма полезно для определения областей деятельности, которые требуют разработки шаблонов поведения фирмы. Однако эти исследования часто предлагают полный перечень указаний того, что нужно делать, а не как этого достичь в конкретной фирме. Таким образом, понимание того, что для достижения успеха необходимо "хорошее знание нужд потребителя", полезное само по себе, еще не объясняет, каким образом этого можно достичь.
Существует два типа обучения с целью повышения эффективности инновации продуктов. Первое основано на понимании природы и динамики процесса и определении пакета вопросов, для решения которых необходима выработка шаблонов. Соответствующая модель разработана с учетом эффективного изучения опыта других фирм. Второй вариант обучения основан на опробовании новых подходов к конкретным шаблонам и призван стать частью собственного процесса самообучения компании. Под термином "наилучший опыт" мы понимаем шаблоны, выработанные в ходе экспериментов другими фирмами и на данный момент являющиеся передовым краем теории и практики в вопросе инновации продукта. Необходимо помнить, что инновация продукта - движущаяся цель, и всегда имеется возможность для дальнейшего развития и обучения.
Процесс инновации продуктов
Инновация продуктов является сложным процессом, что легко видно при внимательном взгляде на историю любого продукта. Это, безусловно, больше, чем просто "колбасный агрегат", в который на одном конце закладываются потребности и имеющиеся способы их удовлетворения, а на другом - выходят новые продукты.
Однако, несмотря на свою сложность, этот процесс имеет достаточно ясную структуру, которая может помочь его управлению. В частности, развитие любого нового продукта представляет собой многоэтапный и протяженный во времени процесс. Прогресс на этих стадиях не всегда может быть последовательным, и зачастую видны колебания "вперед-назад" (здесь речь не идет о тупиковых разработках), поэтому анализу надо подвергать весь процесс в целом. Различные исследователи прибегают ко всевозможным метафорам, например, рассматривают процесс как путешествие по железной дороге с возможностью остановки на различных станциях, стоянки на запасных путях и иногда даже возвращения назад, но большинство из них сходятся во мнении о наличии определенной последовательности основного процесса.
На эту тему имеется множество работ: например, Роберт Купер в своих исследованиях предлагает слегка расширенный взгляд на проблему, вводя понятие "ворот" между стадиями, которые позволяют осуществлять управление рисками процесса17.
Существует также "британский стандарт" (BS7000), предлагающий иную модель процесса.
Некоторые модели совершенно явно предлагают схемы для инноваций в сфере услуг.
Однако все эти модели подразумевают принципиально схожую структуру процесса разработки и продвижения на рынок новых продуктов. Одно из важных новых направлений теории и практики инновации продуктов рассматривает ее в качестве параллельного процесса, объединяющего действие рыночных факторов с развитием технологических процессов. В результате более системного подхода к этой проблеме просматриваются многочисленные возможности улучшения качества и увеличения скорости этого процесса.
В данном разделе мы будем опираться на следующую модель процесса инновации продукта:
1. Сигналы среды - рынки, технологии, конкуренты и т.д. - трансформируются в возможности инновации продукта.
2. Эти сигналы объединяются с входной информацией относительно общей стратегии бизнеса фирмы и информацией об ее основных компетенциях для выработки ясной концепции и технических характеристик нового продукта или услуги.
3. Эта концепция приводит в действие процесс изобретательства, в качестве выходного результата которого возникает сочетание новых и известных ранее знаний, в общих чертах удовлетворяющее заданным техническим характеристикам (или собственно концепции). Путем обратной связи это изобретение может также вносить вклад в стадию разработки концепции, определяя некую дополнительную возможность.
4. Это изобретение доводится до уровня жизнеспособного продукта или услуги. На этом этапе решается множество проблем, связанных с "детскими болезнями" созданного продукта и постепенным приобретением им окончательной формы. Деятельность фирмы фокусируется на двух параллельных моментах: развитии собственно продукта или услуги и создании благоприятных условий для их будущего продвижения на соответствующий рынок.
5. Выход нового продукта или услуги на рынок.
6. Анализ и следующая инновация, изучение способов улучшения продукта, его производственного процесса и технологического обеспечения производства.
Прежде чем рассмотреть эти этапы более детально, следует эспомнить два основополагающих момента инновации продуктов. Во-первых, хотя можно представить этот процесс в виде линейной функции, на практике он очень редко протекает гладко, и в целях успешного управления необходим план "путешествия". Многие рекомендации по успешному управлению инновацией продуктов заключаются в обеспечении ее четкой структуры, а затем управлении переходами от одной стадии к другой и общим потоком в целом.
Во-вторых, необходимо не только эффективное управление одной или двумя составляющими инновационного процесса, но и всей системой. Взаимодействие элементов системы является не менее важным, чем четкое функционирование самих элементов. Например, наличие самых лучших мощностей для осуществления НИОКР бесполезно без наличия устойчивой связи с рынком, равно как и прекрасная маркетинговая служба без производственных возможностей изготавливать новый продукт. Многое из того, что сегодня является "лучшей практикой" инновации продуктов, основано на моделях эффективной координации и интеграции в рамках процесса, что позволяет увеличить темпы работы при улучшении ее качества.
Модель "хорошей практики" инновации продукта
В последние годы отмечается устойчивый интерес к разработке новых продуктов как основному средству конкурентной борьбы, что привело к значительному улучшению понимания важности эффективного управления инновационными процессами. В приводимой ниже "новой" модели "хорошей практики" иннновации продукта можно выделить три основополагающих момента:
- Интеграция: инновация продукта по своей природе требует привлечения и сочетания различного рода знаний. Эта интеграция знаний, которая на практике представляет собой создание многофункциональных рабочих групп, более тесную связь с потребителем, раннее привлечение производства и т.д., рассматривается в настоящее время в качестве критического фактора успеха.
- Параллельные усилия. "Традиционная" модель инновации продукта может быть изображена в виде последовательного процесса, напоминающего эстафету, когда бегун, закончив дистанцию, передает эстафетную палочку следующему. Недостатками такого подхода являются низкая скорость, дублирование функций, недостаточно эффективный обмен информацией между подразделениями фирмы, отсутствие мотивации для обмена знаниями, оптимизация на локальном уровне в ущерб функционированию всей системы и т.д. Крайние функции - разработка продукта и разработка рынка - практически не взаимодействуют. Напротив, "хорошая практика" в настоящее время предполагает конкуренцию в работе подразделений и даже одновременную взаимоувязанную работу. Она напоминает регбийную команду, когда все игроки вместе стремятся к общей цели, на ходу передавая мяч друг другу.
- Изучение. Создание успешно функционирующей системы инновации продукции предполагает экспериментирование по созданию и развитию необходимых шаблонов поведения. Эта деятельность сопряжена с неизбежными ошибками. Отличие же для "новой" модели инновации продукта состоит в том, что анализ выполненных проектов рассматривается как возможность приобретения и накопления знаний, а не как упражнение для нахождения виновных или сокрытия проблем.
2. Основные способы улавливания рыночных сигналов
Ключевые факторы формирования адекватного понимания нужд потребителя включают:
- Определение четких границ рыночного сегмента. Эти действия в определенной степени вытекают из наличия ясной стратегии развития фирмы, отражающей основные направления деятельности на соответствующих рынках. Вместе с тем они также содержат понимание областей новых рыночных возможностей.
- Понимание динамики развития рынка. С определением границ рыночного сегмента тесно связано понимание логики возникновения новых рынков в результате постоянной эволюции существующих. Например, рынок средств сотовой связи, ориентированный поначалу, в силу высоких цен, на немногочисленные категории потребителей вследствие как технологических, так и культурных изменений, стал одной из основных составных частей современного рынка коммуникационных средств. Подобные изменения под влиянием социальных факторов и повышения образовательного уровня населения претерпел и рынок продуктов питания, характеризующийся устойчивым ростом доли потребления полезных для здоровья продуктов -• в частности, с низким содержанием холестерина. Формирование такого понимания изменения места на рынке требует организации различных видов связи и взаимодействия с потребителями, начиная с обычного мониторинга и заканчивая всевозможными формами изучения мнения потребителей и конъюнктурных обзоров. (Недостаточное внимание, уделяемое анализу изменяющейся конъюнктуры рынка, может привести к возникновению серьезных проблем фирмы. Теодор Левитт в своей ставшей классической статье охарактеризовал такую политику как "маркетинговую близорукость"18. Основной идеей его работы является констатация того, что компании зачастую поверхностно подходят к маркетинговой политике, отталкиваясь от предлагаемого ими товара, а не структуры потребительских нужд, лежащей в основе рынка. Типичным примером такого подхода является деятельность железных дорог США, считавших свое положение на рынке транспортных услуг исключительным и в результате оказавшихся не готовыми найти адекватные ответные меры в условиях растущей конкуренции с бурно развивающимся автомобильным транспортом.)
- Прогнозирование рынка. Существует богатый набор методов определения вероятной динамики новых рынков - от простой экстраполяции текущих тенденций до сложных методов обработки функций немонотонных изменений, таких как метод Дельфи или разработка сценариев. В процессе этого прогнозирования должна учитываться не только информация о продажах, но и другие факторы, влияющие на потенциальный рынок, - например, демографические, технологические, политические и экологические аспекты. Например, текущая озабоченность производством экологически чистой "зеленой" продукции, по-видимому, усилится и одновременно подвергнется воздействию всей гаммы перечисленных факторов.
- Работа с потребителями. Для успешной деятельности важным является вовлечение в информационный обмен потребителей с целью получения от них сведений о видах продуктов и услуг, которые им требуются. Этого можно достичь путем составления регулярных обзоров мнения потребителей, организации всевозможных дискуссий или путем активного их привлечения к процессу развития концепции продукта. Различные инструменты моделирования - в особенности компьютерная разработка дизайна - обеспечивают этому процессу дополнительный размах, позволяя потребителям совместно с разработчиками опробовать разные варианты дизайна продукта. Опыт производства медицинских инструментов свидетельствует о том, что в ряде случаев потребитель может служить важным источником идей создания новых продуктов. Эта "парадигма активного потребителя" предполагает развитие формализованных методов и механизмов тесного взаимодействия с потребителями при разработке и усовершенствовании идей продукта.
- Постоянное взаимодействие. Успех инновационного продукта зависит от поддержания устойчивой перспективы спроса на продукт в период его разработки, что требует постоянного взаимодействия с потребителем, а не единичных мероприятий по сбору необходимой информации. Кроме того, тесная связь с потребителями в течение продолжительного времени помогает разработчику продукта почувствовать себя "в шкуре" потребителя и глубже понять предъявляемые к продукту требования.
- Доведение информации о перспективах развития спроса до подразделений фирмы. Выработка способов эффективного доведения информации о перспективах развития спроса до всех без исключения подразделений фирмы и искоренение отношения к ней как к заурядным маркетинговым данным является чрезвычайно важной задачей фирмы. Среди таких способов можно выделить периодическую ротацию кадров в различных подразделениях компании, чтобы все сотрудники некоторое время имели возможность непосредственного общения с потребителями.
- Методика "голос потребителя ". В настоящее время имеется множество способов определения, уточнения, формализации и доведения "голоса потребителя" до всех подразделений организации. Основанные на принципах "развертывания функции качества" (QFD), которая в упрощенном виде подразумевает "общение с предельным по его запросам потребителем", эти способы обычно используют в качестве отправной точки информацию о нуждах потребителей. На следующем этапе информация, выраженная в словах или образах, обрабатывается и в формализованном и систематизированном виде постепенно дифференцируется на конкретные задачи для отдельных подразделений организации.
Обработка технологических сигналов
Важную роль в инновации продукции играет движение в ногу с технологическими разработками и новыми возможностями. Среди способов обеспечения этого процесса можно выделить следующие:
- Технологическое прогнозирование. Существует множество способов исследования будущего технологий - от простого экстраполирования существующих параметров и темпов развития до сложных, нелинейных методов. Некоторые из них, такие как метод Дельфи и написание сценариев, аналогичны методикам прогнозирования рынка. Наряду с ними имеются и другие, более тесно связанные с моделями технологического развития.
- Диверсификация научно-технических связей. Как показывают многочисленные исследования, в области инноваций продукции достигают успеха компании, приверженные не ограниченному, а активному поиску потенциальных поставщиков технологий или информации. Возможными источниками такого рода сведений являются поставщики, университеты, научно-исследовательские учреждения, другие производители, торговые ассоциации, различные международные организации (в том числе в области стандартизации) и т.д. Основой этой деятельности является максимальное увеличение количества каналов получения технологической разведывательной информации, что предполагает важность таких различных по характеру способов, как просмотр различных журналов, посещение выставок, участие в конференциях и т.д. Как показывают некоторые исследования, важным источником идей также является поощрение "невидимого университета" в виде контактов между технологами вне фирмы.
3. Технические условия и развитие концепции
Инновация продукта неотъемлемо сопровождается риском, и даже "крепкие" фирмы не могут принять на себя неограниченные риски такого рода. Таким образом, важно, чтобы инновации, осуществляемые отдельной компанией, сопровождались концентрацией усилий на определенных рынках и технологических процессах, выбранных в соответствии с ее глобальной стратегией развития и с учетом ее технической и маркетинговой компетенции. Целью данного этапа является преобразование различной исходной информации в концепцию продукта, которая может быть реализована в дальнейшем подразделениями НИОКР фирмы. На данном этапе существуют четыре вида исходной информации:
- информация о потребностях и возможностях рынка;
- информация о внешних технологических возможностях;
- информация о внутренних технологических возможностях (например, о новых разработках отделов НИОКР) и обратная связь от стадии изобретений относительно возможных идей;
- общая стратегия бизнеса компании в целом.
Имеются доказательства, что наличие на данном этапе четкой и обоснованной концепции продукта существенно способствует последующему успеху его инновации. Напротив, фирмы, вовсе ее не имеющие или выбравшие концепцию, не соответствующую их реальным технологическим и маркетинговым возможностям, зачастую демонстрируют свою несостоятельность в области инноваций.
Концепция продукта позволяет перейти от общей идеи к более ясному представлению с реальными размерами и формой, в соответствии с которыми может приниматься решение о выделении необходимых материальных ресурсов. Эта концепция должна включать:
- определение цели создания продукта и оценку преимуществ, получаемых в результате его разработки (степень удовлетворения нужд пользователя, простота применения, безопасность, частота использования и т.д.);
- сущность продукта - его структуру и технологическое обеспечение на компонентном уровне;
- назначение продукта - целевые группы потребителей продукта;
- значение продукта для потребителя - его характер, имидж, ощущения при использовании.
Эта концепция может быть затем испытана в реальных условиях рынка, дополнена в процессе проектирования, разработки и производства и оценена с точки зрения стратегической приемлемости. Она также может трактоваться как способ формирования видения продукта разработчиком - чем точнее его представление о продукте, тем более целенаправленным становится процесс разработки.
Несмотря на очевидность роли определения и уточнения концепции продукта для последующей разработки продукта и его успеха на рынке, многие компании до сих пор игнорируют этот вид деятельности. В среднем затраты на этапе создания концепции продукта составляют лишь около 5 % всех расходов на разработку продукта, в то время как от решений, принимаемых на данной стадии, зависит до половины всего бюджета разработки. Исследования, проведенные в электронной промышленности, показали, что изменения на стадии разработки концепции продукта, которые сопровождаются издержками в 1 тыс. долларов, могут обойтись в 10 млн. долларов в случае внесения этих изменений на более поздних стадиях разработки продукта и производственного процесса. Значительное внимание к ранним стадиям разработки концепции продукта в большей степени характерно для японских фирм, нежели для их американских коллег, что находит свое отражение в значительно более высоких показателях успеха.
Основные способы достижения успеха на данном этапе включают:
- Наличие четкой структуры и методик инновации продукта, основанных на глобальной стратегии развития фирмы. Многократные исследования наглядно демонстрируют, что отсутствие у компании стратегии инноваций продукции или их бессистемный характер приводят к плохим результатам. И напротив, те фирмы, которые отличаются пониманием законов развития рынка, включая собственные технологические и маркетинговые возможности, а также выработанной траекторией развития, с большей вероятностью добиваются успеха. (Существуют разработанные методы определения соответствия задуманной инновации и имеющейся базы для ее реализации.)
- Тестирование концепции. Многое из определения концепции и технических характеристик продукта основано на примерной информации, поэтому важным шагом является пилотное тестирование концепции на рынке и среди специалистов. Соответствующие затраты (которые Купер назвал "покупкой мнения"), как правило, оправданны, поскольку позволяют избежать проблем на дальнейших этапах и помогают совершенствовать технические условия на продукцию.
Для осуществления такого процесса разработаны некоторые технические приемы, как, например, "картирование продукта" и "фокус-группы", поэтому тестирование концепции может применяться к различным аспектам продукта.
- Анализ различных перспектив для обеспечения процесса принятия решений. Многие проблемы инновации продуктов возникают как следствие многофункциональной природы процесса разработки и отсутствия четкой перспективы разрабатываемого продукта и/или рынка, на который он продвигается. Распространенную проблему отражают следующие слова: "Вы не консультировались с X., иначе бы они сказали вам, что вы не можете этого сделать". В связи с этим особую актуальность приобретает проблема вовлечения всех групп на возможно более раннем этапе разработки, т.е. на стадии определения концепции и разработки технических условий. Для достижения этой цели в настоящее время существует несколько конструктивных подходов, включая "развертывание функции качества" и "функциональное картирование".
Например, анализ возможностей применения модульных конструкций, использования деталей других продуктов данной товарной группы, разработки максимально экономичных ключевых компонентов, а также использования различных технологий сборки, представляет собой реальный путь сокращения издержек и избежания задержек и проблем разработки. Доступность технологий моделирования, и в особенности компьютерного проектирования, облегчает эту начальную дискуссию и способствует эффективной доработке концепции.
В развитие идеи раннего вовлечения в разработку концепции продукта все более важное значение в настоящее время приобретает процедура вовлечения в дискуссию поставщиков компонентов и подсистем продукта. Мнение их специалистов зачастую становится источником неожиданных решений в вопросах снижения затрат и рабочего времени в процессе последующей разработки продукта, а также на стадии его производства.
Важным вариантом вовлечения покупателей продукции в процесс развития ее концепции является идея совместной работы с ведущими потребителями. Исследования показали, что в таких отраслях промышленности, как производство полупроводников, точное представление о необходимых будущих новых продуктах имеется лишь в нескольких ведущих компаниях, опережающих в своем развитии большинство фирм отрасли.
Обоснованным развитием указанного подхода является нахождение наиболее требовательного покупателя в конкретной области, поскольку направленное изменение концепции продукта для удовлетворения его нужд обеспечит приток большинства других потенциальных потребителей.
- Методы отбора концепций. Многие фирмы не ограничиваются развитием одной концепции, а в интересах будущего сосредоточивают усилия на нескольких направлениях. Способы отбора варьируются от простых оценок до сложных математических методов.
Необходимо отдавать себе отчет в том, что даже наиболее передовые методы отбора концепций эффективны только при условии желания корпорации использовать рекомендуемые решения. В своей недавней работе Купер и Клейншмидт отметили, что большинство из 885 изученных ими фирм некачественно выполняет эту стадию работы, что зачастую мешает вовремя отбраковать заведомо слабые концепции.
Чтобы получить представление о внешних факторах, оказывающих регулирующее воздействие на продукт, необходимо взаимодействие со специалистами в других областях, например в области стандартизации, законодательства и т.д. Эффективность тестирования концепций может быть повышена в результате сотрудничества и участия организаций, работающих в данных областях.
Вышеприведенное обсуждение было сфокусировано на требованиях к концепции продукта, однако подобный подход может быть применен и к разработке услуг.
4. Разработка продукта
Этот этап является сердцем общего процесса инновации продукта. Если исходными данными для него является четкая концепция продукта, то по его завершении мы получаем как разработанный продукт, так и подготовленный к его запуску рынок.
Этап разработки продукта можно сравнить с воронкой, при движении сквозь которую широкий поток исследовательской деятельности постепенно трансформируется в узко сфокусированное решение определенных проблем и затем в конечный продукт.
К сожалению, видимая умозрительная прогрессивность такого сравнения не всегда реализуется на практике вследствие возникновения таких проблем, как, например, недостаток исходных данных или их переизбыток, недостаточная взаимосвязь между различными функциями, конфликт интересов и т.д.
На этой стадии расходуется большая часть рабочего времени и средств, что связано с постоянным решением ожидаемых и неожиданно возникающих проблем как технического, так и рыночного характера. И хотя мы можем это представить как два параллельных процесса, на практике эффективное управление данным этапом требует организации тесного взаимодействия маркетинговой и технической сторон деятельности. Большинство фирм рассматривают процесс разработки продукта как определенный набор функций - от маркетинга, проектирования и разработки до производства, обеспечения качества и, в конце концов, опять маркетинга.
Различие задач, решаемых на каждом из этих этапов, различие образования и опыта, а также временных условий и внешнего давления, при котором трудится каждое подразделение, приводит к тому, что каждое из них характеризуется различным уровнем культуры труда. Функциональное разделение такого рода зачастую усиливается их физическим размещением, когда научно-исследовательские отделы фирмы располагаются изолированно от основного производства и службы сбыта, иногда совершенно в ином месте.
Изоляция такого рода ведет к возникновению ряда проблем глобального характера. Удаление подразделения, разрабатывающего дизайн продукта, от информации о рынке может привести к выработке дизайна, не отвечающего реальным требованиям покупателя или к "переинженеризации", когда технически совершенное и элегантное решение уходит далеко вперед по сравнению с текущими потребностями (и к тому же, как следствие, является слишком дорогим). Такой феномен часто можно наблюдать в отраслях, которые в течение долгого времени были связаны с выполнением военных проектов, когда особенности конструкции важнее коммерческой и производственной целесообразности.
Аналогично, отсутствие тесной связи с производством означает, что большое количество информации о технологичности новых разработок либо вовсе не поступает в научно-технические подразделения, либо поступает слишком поздно для внесения соответствующих корректив. Известно множество случаев, когда производственникам приходится решать проблемы изготовления или сборки продукта, требующие сложных манипуляций, в то время как минимальные изменения дизайна - например, перенесение отверстия болта - могли бы значительно упростить процесс. Во многих случаях такой подход значительно сокращает количество необходимых операций, упрощая процесс и зачастую создавая основу для его автоматизации и дальнейшего улучшения контроля, повышения качества и уменьшения расхода сырья.
"Традиционный" подход к данному этапу представлял собой последовательное решение возникающих проблем, в то время как практика последних лет по совершенствованию процесса разработки продукта (в особенности в плане сокращения времени разработки) представляет собой попытки параллельного осуществления различных стадий разработки продукта или их перекрывания.
Расчеты показывают, что до 70% себестоимости продукта определяется на стадии его разработки и, таким образом, на этой стадии важно сконцентрировать внимание на придумывание всевозможных вероятных проблем в сфере производства. И все-таки большое количество фирм тратят на проектирование менее 5% бюджета разработки продукта, прилагая все усилия для скорейшего запуска в производство. Хотя это и может сократить время выхода на рынок, эти действия могут оказывать большое влияние на себестоимость продукта. Многочисленные исследования убедительно показывают, что надлежащее внимание к упрощению продукта и его промышленному дизайну позволяет значительно уменьшить издержки на более поздних этапах. Например, в случае завода по производству принтеров компании "IBM'* упрощение дизайна привело к трехкратному сокращению количества компонентов, что вылилось в девятикратное уменьшение издержек на стадии сборки и настройки.
Японский подход к разработке продукта предполагает "интегрированную конструкцию". В результате организации тесных связей между разработчиками, маркетологами и производственниками разработанный продукт является плодом их постоянного диалога, учитывающего всевозможные мнения в отличие от западного подхода традиционной "последовательности".
В настоящее время отмечается значительный интерес к концепции так называемого "одновременного инжиниринга" как к средству сокращения времени разработок новых продуктов. По некоторым оценкам, фирма, выходя первой на рынок, получает возможность захвата половины рынка соответствующего продукта или услуги, а также другие преимущества, включая уменьшение издержек (трудозатрат и ресурсов) и улучшение отношений с покупателями в результате лучшего и более быстрого обслуживания. Ярким примером здесь является деятельность таких фирм, как "Хонда", в два раза сократившая пятилетний цикл разработки своих автомобилей, "AT&T", добившаяся сокращения на 50% времени вывода на рынок своих беспроводных телефонов, а также "Хьюлетт-Паккард", которая сумела уменьшить время разработки своих принтеров с 4,5 года до 22 месяцев. В результате сильнейшей конкуренции со стороны японских компаний корпорация "Ксерокс" добилась сокращения времени разработки различных видов офисного оборудования с шести примерно до трех лет. Такое "сжатие цикла" является новым словом, особенно важным в отраслях с долгим циклом разработки, присущим, например, производству военной техники и самолетов,
"Одновременный инжиниринг" преследует четыре основополагающие цели:
- сокращение временного зазора между различными стадиями традиционной последовательности разработки продукта;
- минимизацию издержек как на этапе разработки, так и на этапе производства продукта;
- повышение качества продукции;
- увеличение доли рынка за счет раннего на него выхода с новой продукцией.
Основное преимущество такого подхода заключается в обнаружении и разрешении возникающих противоречий на ранней стадии, что позволяет учесть интересы всех подразделений компании и способствует выработке коллективных решений. Улучшение информационного обмена внутри фирмы способствует получению разработчиками дополнительных исходных данных на стадии, когда они могут быть использованы для улучшения конструкции, в отличие от традиционной практики перекладывания вины на другие подразделения, если сами не передали информацию, которая позволила бы избежать дорогостоящих ошибок в конструкции.
Британские фирмы, участвующие в совместных предприятиях с японскими партнерами, иногда выражают недовольство недостаточно детальными чертежами, присылаемыми из Японии. Предполагается, что качественный уровень продукции достигается путем точной (зачастую педантичной) подготовки технических условий на стадии конструирования и выполнения чертежей, предшествующей запуску в производство. Японский метод раннего (и поэтому быстрого) перехода от стадии разработки к производству, сопровождающийся непрерывной разработкой нового продукта производственными подразделениями, обнаружил три основных преимущества, которые постепенно признаются их британскими партнерами. Во-первых, постоянное совершенствование продукта в производственных подразделениях обеспечивает постоянное повышение эффективности технологического процесса (и, как следствие, сокращение издержек, повышение качества и т.д.). Во-вторых, предлагаемые производственниками улучшения конструкции имеют естественные способы широкого обсуждения и поэтому могут быть реализованы с минимальными проблемами. В-третьих, ранний запуск продукта в производство позволяет подразделениям НИОКР сконцентрироваться на другой модели, призванной заменить предыдущую, что сокращает цикл разработки, устраняя период "запоздалых соображений". Таким образом, кажущаяся "небрежность" некоторой японской технической информации (например, чертежей) на деле является следствием широких полномочий, которыми пользуются различные подразделения фирмы в целях взаимной выгоды, в отличие от ревниво охраняемой индивидуальной "профессиональной" безопасности. Такой способ организации деятельности фирмы, по словам самих японцев, подразумевает использование всего производства в качестве лаборатории разработчика.
Организация общей команды и кооперация усилий подразделений должны быть противопоставлены традиционной организации проектирования, которую остальные подразделения рассматривают как отдаленную функцию, очень далекую от их целей. Примеры успешной совместной работы подчеркивают пользу взаимообучения. На самом деле некоторые компании даже предпочитают использовать "сводные команды" на долговременной основе, поскольку инвестирование в групповое проектирование весьма полезно. Успешное функционирование таких команд требует четкого формирования целей и предоставления широких полномочий. Например, при подготовке отчета о разработке модели автомобиля "Ниссан Максима" полномочия ведущего инженера проекта и его команды были выше, чем у членов совета директоров. Такой подход позволяет избегать дорогостоящих изменений "в последнюю минуту" для успокоения руководства, и это важное отличие организации японской промышленности от принятой у их американских коллег, где администрация часто оказывает чрезмерное влияние на процесс проектирования. В настоящее время преимущества подхода фирмы "Ниссан" начинают проявляться все явственнее. Разработка модели "Максима" была завершена за 30 месяцев, а вскоре после выпуска на рынок ей была присуждена высшая награда автомобильной промышленности в области качества. В 1989 г. "Максима" была признана, по мнению потребителей, самым безопасным автомобилем в США.
Ключевые подходы, которые могут быть использованы для обеспечения эффективности этапа разработки продукта, включают следующие:
- Структурирование процесса с выделением его отдельных стадий. В ходе движения продукта сквозь "воронку" возникает необходимость промежуточной оценки его рабочих характеристик и обеспечения согласования его эволюции с поставленными целями. В этой связи особую важность приобретает наличие отработанного механизма оценки на каждой стадии как технических, так и маркетинговых показателей.
- Тесное сотрудничество подразделений. Одним из наиболее эффективных средств обеспечения быстрой разработки продукта является использование многофункциональных сводных команд, наделенных широкими полномочиями и состоящих из сотрудников всех заинтересованных подразделений компании. Формирование этих групп не должно превращаться в простые кадровые перестановки. Накопленный опыт создания таких команд предполагает серьезные инвестиции в их формирование, в соответствующее обучение их сотрудников как в области решения профессиональных задач, так и в плане управления персоналом, предотвращения конфликтов, взаимодействия с другими подразделениями фирмы и внешними посредниками.
Потенциал данного подхода был наглядно продемонстрирован в ходе реализации проекта автомобиля "Форд Таурус". "Таурус" явился концептуально новым автомобилем как с точки зрения самой модели, так и организации работ по разработке продукта. Проект потребовал более 4 000 заново разработанных компонентов, а также создания принципиально новых систем трансмиссии, двигателя и подвески. Команда провела огромную работу по устранению традиционной изоляции своей деятельности, помимо этого в случае необходимости команда расширялась для привлечения новых перспектив и рассмотрения возникающих идей. Так, например, были организованы интенсивные обсуждения с производственниками, столкнувшимися с трудностями в изготовлении "мягких элементов" кузова. Широкое применение компьютерной техники позволило достичь высокого уровня оперативности в решении вопросов о внесении в конструкции многих важных изменений и дополнений. Вместо использования старых способов основной акцент был сделан на открытом решении возникающих проблем, вследствие того что центральное значение придавалось сбору и объединению лучших идей вместо широко известных. С созданием этой команды коренному пересмотру подверглась также и традиционная иерархическая система управления. В частности, руководитель команды стал в гораздо большей степени ее капитаном, катализатором ее деятельности, чем членом высшего руководства фирмы.
В частности, работа в команде привела к тому, что все ее члены разделяли общую цель - создание и производство автомобиля, - и это обеспечило мотивацию для значительных, а иногда и экстраординарных усилий с их стороны.
- Общее стратегическое видение. Успех быстрой разработки продукта в значительной степени определяется наличием высокопрофессиональной заинтересованной команды с четко сформулированными направлениями ее деятельности. Наделение такой команды соответствующими полномочиями и ресурсами оказывается эффективным именно и только в том случае, если такие направления ясно очерчены с вовлечением членов команды в процесс формулирования стоящих перед ними целей и задач и разработку концепции продукта в контексте ясного понимания основ развития бизнеса и реальной конкуренции.
- Взаимная ответственность. Необходимость "влезть в чужую шкуру" тесно связана с "философией многофункциональности". Это означает не просто совместную работу, но и приобретение членами команды непосредственного опыта работы на каждом из участков. Для достижения этого, наряду с некоторыми формами активного обучения, могут использоваться разнообразные модели ротации кадров. Ориентация на потребителя - достижение и поддержание осведомленности покупателя в ходе разработки продукта как основное условие успеха. Крайним случаем здесь является, когда команды работают с потребителем напрямую, как, например, в процессе исследований, осуществляемых Бателлевским институтом в США, команды разработчиков работали совместно с потребителем и мерилом успеха было, когда потребитель уже не мог сказать, кто именно из людей с ним работает. Более общий случай - это ощущение себя представителем интересов потребителя, например, на следующей стадии разработки продукта.
- Надлежащая организационная структура работ по проекту - необходимость обеспечить соответствие между требованиями к разработке продукта и операционной структурой для ее осуществления, что тесно связано с концепцией командной работы. Выбор обычно делается между функциональными командами, многофункциональными командами по реализации определенного проекта или же некой формой их симбиоза. В последних исследованиях на эту тему выделяются четыре модели достижения успеха:
- функциональная структура: традиционная иерархическая структура, в рамках которой обмен информацией между функциональными подразделениями возложен на их менеджеров и осуществляется в соответствии с принятой на данной фирме системой;
- структура с участием "менеджера-легковеса": снова традиционная иерархическая структура, но в которой на менеджера проекта возложена работа по координации деятельности подразделений;
- структура с участием "менеджера-тяжеловеса": по существу матричная структура, ведомая менеджером проекта со значительными полномочиями по отношению к персоналу функциональных подразделений, вовлеченному в его исполнение, а также в области принятия стратегических решений по ключевым вопросам проекта. По своей природе данная структура предполагает сосредоточение в одних руках значительной власти в сфере организации работ;
- команды по реализации проектов: работающая на постоянной основе под началом руководителя проекта команда, сотрудники которой набираются из состава функциональных подразделений на все время работы над проектом.
Выбор той или иной структуры зависит от поставленных задач. Например, при наличии разрозненных и неопределенных потребностей покупателей используются команды с "тяжеловесным" менеджером, в то время как выполнение проектов с хорошо понятыми требованиями покупателей и технологией может основываться на более традиционных подходах.
В зависимости от типа структуры изменяются роли членов команд, и в особенности менеджеров проектов. Например, "менеджер-тяжеловес" должен исполнять несколько ролей, включая роль связующего звена в процессе обмена информацией между всеми заинтересованными подразделениями.
Аналогично, и члены команд выполняют целый комплекс различных обязанностей.
Этот подход подразумевает необходимость значительных усилий по созданию и совершенствованию команды, например, с целью приобретения сотрудниками необходимых навыков по исследованию и анализу проблем, умения разрешать неизбежно возникающие в ходе осуществления проекта конфликты, знаний в сфере управления различными отношениями, возникающими как внутри, так и за рамками выполнения проекта и т.д.
Компьютерные технологии, а именно компьютерное проектирование и компьютерное управление производством, позволяют осуществлять эффективное моделирование и исследование различных концепций, а также ускорять процесс разработки путем автоматизации основных видов деятельности. Кроме того, электронный обмен информацией между разработчиками и производственниками также значительно сокращает время разработки продукта.
Последние исследования расширили концепцию "компьютерного взаимодействия" (KB), включив в нее функцию информационного обмена между пользователями систем компьютерного проектирования (CAD), находящимися в разных местах, но работающими над одним проектом.
Важным технологическим ресурсом разработки продукта является быстрое создание прототипов технологий и соответствующих подходов. Эти подходы, хотя и основанные на многообразных методиках, обычно преследуют одну цель - скорейшее создание физической модели концепции для ее как можно более ранней оценки и изучения в цикле разработки. К примеру, использование синтетических смол и управляемого компьютером формообразующего оборудования позволяет быстро перейти от концепции продукта, выраженной в компьютерном CAD-проекте" к физической материализации этой идеи.
Развертывание функции качества (РФК) представляет собой эффективную научно обоснованную методологию исследования и управления взаимодействием между различными участниками процесса разработки продукта. Концепция была впервые разработана фирмой "Мицубиси" на верфях г.Кобе в 1972г. и получила широкое распространение в Японии. Западные компании используют эту методику в гораздо более скромных масштабах. Основной ее идеей является установление зависимости между желаемыми признаками продукта и различными параметрами его конструкции, что позволяет определить конкретные действия и ответственность различных подразделений. Эта зависимость оформляется в виде так называемого "Дома" качества19, который строится следующим образом:
1. Устанавливают крайне необходимые для покупателей свойства продукта и ранжируют их по значимости (например, они могут быть заинтересованы в таких параметрах, как "вид изделия", "теплые цвета", "вес" и т.п.). Полученные данные образуют ряды центральной матрицы "Дома".
2. Устанавливают критические параметры конструкции, влияющие на качество продукта, и используют их для построения колонок матрицы.
3. Соотносят параметры продукта и требования покупателя, заполняя ячейки матрицы.
4. Сравнивают восприятие покупателем продукта фирмы и продуктов ее основных конкурентов.
5. Исследуют взаимодействие и взаимовлияние различных параметров конструкции. Эта информация образует крышу "Дома", создавая своими двумя диагоналями матрицу для исследования различных видов взаимных зависимостей.
Эффективность метода РФК в изображении данных меньше, чем его роль как некой общей структуры, внутри которой осуществляются дискуссии и дебаты между различными подразделениями. Этот метод обеспечивает общий язык и механизм систематизации при исследовании и принятии решений по многим типичным вопросам.
Говоря о правилах разработки продукта, следует отметить, что одна из основных проблем разработки продукта заключается в том, что конструктивные идеи, которые имеют смысл на одном этапе разработки, создают массу проблем на его дальнейших стадиях. Например, расположение болта в определенном месте может прекрасно выглядеть на кульмане или мониторе компьютера, но может и создать сложно разрешимую проблему на стадии изготовления изделия из-за трудности доступа или сложности операции. Этот вид проблем привел к возникновению целого ряда методик проектирования, основанных на различных правилах учета следующей технологической операции. Эти правила объединяются названием "конструкция для производства", включая такие, как "конструкция для облегчения сборки", "упрощающая конструкция", "конструкция для скорости", "конструкция для минимизации настройки" и т.д. С ними тесно связаны приемы, направленные на сокращение издержек и упрощение набора комплектующих, которые обычно называют "стоимостным инжинирингом" или "стоимостнофункциональным анализом".
5. Разработка рынка
Эта стадия осуществляется параллельно с разработкой продукта, представляя собой комплекс мер по превращению концепции продукта в продукт, способный занять место на рынке.
Как и разработка продукта, этот процесс состоит, по существу, из тех же операций: последовательного сбора информации, принятия решений и фокусирования усилий на окончательном запуске продукта. В частности, он включает в себя сбор информации о действительных или ожидаемых потребностях покупателей как входных данных процесса разработки продукта с одновременной подготовкой рынка и маркетингом нового продукта. В ходе этого процесса важно поддерживать взаимодействие подразделений, участвующих в разработке продукта, а также обеспечить четкое структурирование процесса разработки, разбивая его на стадии, проходящие через ряд "ворот", что позволяет регулировать его выполнение и планировать ресурсы на каждую стадию.
Одобрение концепции продукта для разработки означает существование мнения (подтвержденного маркетинговой информацией) о наличии рынка для конечного продукта. На стадии разработки рынка требуется более глубокое изучение рыночных условий и встраивание в то, что Купер называет "планом игры", достаточного количества проверок, чтобы свести к минимуму возможность различного рода неожиданностей к моменту вывода продукции на рынок.
Основной задачей маркетинга является предвосхитить вероятную реакцию рынка на концепцию нового продукта и, учитывая эту информацию, разработать продукт и способ, с помощью которого он будет запущен на рынок. Для этого важно, например, выяснить:
- Как будут реагировать на новый продукт потенциальные покупатели (особенности нового продукта, его соответствие сложившимся социальным и культурным стереотипам, состав наиболее вероятной группы его потенциальных потребителей и их способность влиять на остальных, явится ли покупка данного товара данью моде или же станет долговременным повторяемым приобретением и т.д.).
- Как повлияет новый продукт на продукты, которые он заменяет или дополняет.
- Как отреагируют конкуренты на выпуск нового продукта с точки зрения предложения собственных новых продуктов.
- Как отреагируют посредничающие структуры, например, супермаркеты потребительских товаров. Насколько это повлияет на существующие модели сбыта, рекламу и т.д.
Этот процесс анализа строится на знании множества источников того, что Томас называет "трением рынка".
Поведение покупателя представляет собой сложный механизм, но существует несколько ключевых рекомендаций, способных облегчить процесс разработки рынка для нового продукта. Первая связана с глубинным процессом принятия чего-либо нового, который формируется обычно последовательностью таких шагов, как осведомленность, интерес, желание попробовать, оценка и, наконец, принятие.
Таким образом, недостаточно с помощью рекламных и других средств просто проинформировать людей о существовании нового продукта. Они должны быть втянуты в процесс на других стадиях его разработки. Например, преобразование осведомленности в интерес требует формирования связи между концепцией нового продукта и некими личными потребностями (реальными или инициированными рекламой). Исследования предлагают по меньшей мере шесть основных характеристик потребностей, влияющих на поведение покупателя:
- объект потребности;
- новизна потребности (первая покупка требует больших знаний о продукте, чем повторная);
- сложность потребности (чем более сложны потребности, тем больше необходимости в информации и размышлениях);
- ясность (осознание потребности путем фокусирования внимания: чем больше неопределенность, тем больше затрачивается усилий на преобразование осведомленности в интерес к конкретному продукту);
- частота возникновения потребности (например, чувство голода, возникающее 3 раза в день);
- длительность допустимого использования (насколько быстро потребитель устает от данного продукта).
Из данной классификации следует, что удовлетворение насущных прямых потребностей требует меньших дополнительных усилий, нежели в случае сложных, смутных и неопределенных, которые могут требовать значительных маркетинговых усилий по обеспечению потребителей необходимой информацией.
Поведение покупателя формируется также под воздействием четырех ключевых факторов, к которым относятся:
- ситуационный фактор: способы, с помощью которых конкретная среда - экономическая, социальная, эмпирическая (например, праздничная, курортная) - может создать условия для возникновения энтузиазма или пессимизма по поводу совершения покупки;
- познавательные факторы: поскольку способы получения людьми информации (широта внимания) и предпочтения визуального восприятия (фильтрация ощущений) очень важны для принятия решения о покупке. Альтернативный выбор предполагает сложный многофакторный процесс сравнения. Во многих исследованиях в этой связи отмечается особенность, называемая "раскаянием покупателя", которая подразумевает сожаление людей по поводу отвергнутого ими продукта и их стремление оправдать свою покупку, чтобы устранить дискомфорт;
- предрасположенность: субъективное отношение к продуктам или поставщикам также может оказывать сильное влияние на решение о покупке. Это отношение может формироваться под влиянием личного опыта потребления продукта (положительного или отрицательного), известного опыта других, публикаций в средствах массовой информации (специальных журналах о защите прав потребителей и других источниках) и т.д. Это одна из причин проведения исследований удовлетворенности потребительского спроса, позволяющих определять и поддерживать позитивную предрасположенность к будущим покупкам; - поиск и получение конкретной информации: решение о покупке в большой степени определяется наличием прямой информации, получаемой в ходе специально организованного ознакомления и опробования, а также при непосредственном использовании товара. Одной из распространенных характеристик маркетинга новых продуктов является S-образная кривая. Она описывает наблюдаемую во времени модель принятия потребителями новой идеи продуктов - от первых нескольких до большинства и затем немногих оставшихся.
Не всегда эта зависимость проявляется в виде S-образной кривой, а когда проявляется, она может быть сложной и иметь несколько различных углов наклона. В то же время идея получения такой кривой исходит из того важного факта, что процесс принятия нового продукта следует определенной модели. Проблеме исследования факторов, определяющих ход этой кривой, посвящены многочисленные работы.
Так называемые инновационные характеристики относятся к соответствующим аспектам собственно инновации, отражая на самом деле не объективную природу этих характеристик, а их восприятие потенциальными потребителями, которое и представляет важность. Существуют пять основных характеристик инноваций:
-• Относительное преимущество: степень, в которой инновация по восприятию лучше заменяемого ею продукта. Ключевым в данном случае является слово восприятие, поскольку совершенно не важно, действительно ли новый продукт демонстрирует значительные объективные улучшения или нет. Важно только, чтобы в эти улучшения верил принимающий решение покупатель. Легко принять продукт, содержащий улучшения, измеряемые материально. Если продукт экономит энергию или трудозатраты, работает быстрее, обеспечивает более высокое качество, его преимущества ясны. Однако намного труднее "доказать" преимущества тех продуктов, достоинства которых неочевидны до собственно покупки или инвестиций. В этих случаях, по меньшей мере, вероятна большая осторожность в поведении потенциальных покупателей и медленное принятие этих продуктов.
- Сложность, которая подразумевает степень понятности инновации для потребителя. Существует важное различие между инновациями, заменяющими известные продукты, чьи основные принципы широко известны, и инновациями, открывающими принципиально новые пути в производстве продуктов. Последние являются значительно более сложными, а потому представляют намного большую трудность для понимания, которая может оказать негативное влияние на процесс выбора,
- Наглядность улучшений и возможность их демонстрации. Принцип "увидеть - значит поверить" обращается против более радикальных форм инноваций по двум причинам. Первая заключается в большей простоте демонстрации преимуществ заместительной20 инновации вследствие четкой определенности критериев сравнения. Вторая причина в том, что относительно медленная приживаемость на рынке более радикальных продуктов означает недостаточное присутствие подобных систем в использовании, чтобы их мог увидеть потенциальный покупатель.
- Возможность пробного использования: насколько потенциальным пользователям предоставлена возможность опробовать инновацию до составления о ней полного представления. Такое "тестирование" снижает риск покупателя, приобретающего новый продукт. Типичными примерами такого подхода являются распространение пробных образцов потребительских товаров, продажа бытовой техники с возможностью ее возврата в 30-дневный срок, а также пробное вождение автомобилей. Опробования такого рода могут являться ядром маркетинговой стратегии сложных и дорогих продуктов. Предоставленный потенциальному покупателю шанс "есть слона ложками" повышает шансы на принятие им нового продукта.
- Совместимость: степень соответствия нового продукта условиям, в которых он будет использоваться. В случае полного соответствия принятие продукта покупателем более вероятно, чем при широком разбалансе. Это относится и к физической совместимости, например чувствительное и хрупкое электронное оборудование не очень совместимо с агрессивной, загрязненной индустриальной средой. Этот критерий может также относиться и к таким неосязаемым понятиям, как "стиль жизни", когда новый продукт воспринимается как выпадающий из концепции собственного имиджа определенной группы населения. Большое количество усилий в области рекламы как раз направлены на формирование и акцентирование соответствия продуктов различным "стилям жизни".
Репутация поставщиков также оказывает существенное влияние на отношение к инновациям их потенциальных потребителей. Если в случае внедрения небольшой, малозначительной или воспринимаемой как низкорисковая инновации важность этого фактора не слишком велика, то, когда речь идет о принятии решения по более важному вопросу, например при покупке автомобиля, он может оказать сильнейшее влияние. Доверие к источнику инновации определяется такими важными характеристиками, как его честность в глазах потребителя, техническая компетентность, способность обеспечить комплексное послепродажное обслуживание на всех уровнях. В вопросе формирования доверия к потребительским товарам зачастую более важным является имидж торговой марки, чем продавца: покупка новой зубной пасты меньше зависит от того, кто ее продает, чем от степени доверия к фирме, которая ее разрабатывает и производит.
Характеристики потребителя инноваций охватывают широкий спектр личностных и поведенческих факторов, определяющих предпочтения индивидуума в отношении новых продуктов. В результате интенсивных исследований выяснилось, что некоторые факторы - возраст, образовательный уровень, принадлежность к определенной социальной группе - действительно имеют влияние на выбор нового продукта, а многие другие действуют только при определенных обстоятельствах.
В одном из исследований представлено распределение типов потребителей среди населения: от социально промежуточной группы "новаторов" к "ранним потребителям", большинству, "поздним потребителям" и "увальням". Хотя это распределение, безусловно, всегда является нормальным, оно высвечивает то обстоятельство, что люди имеют различную склонность к приобретению новых товаров. Приобретение обусловливается также не только внутренней предрасположенностью к этому, но и внешними воздействиями: например, влиянием мнения равного по положению и восприятию окружения или мнения авторитетов. К этому же относится и возможное использование в рекламных целях объективных знаний о новом продукте, чтобы заставить потенциального пользователя его купить.
Хотя эти характеристики изучались преимущественно среди индивидуальных потребителей, были выявлены аналогии и в поведении организаций, принимающих решения относительно вторжения в новую область технологий в результате приобретения нового оборудования.
Последнюю группу факторов, влияющих на выбор потребителей, составляют внешние обстоятельства, в контексте которых принимается то или иное решение. Эта группа включает в себя экономические, социальные, политические и другие параметры. Например, во время экономического спада люди менее склонны к покупке продуктов, представляющихся им пустяками или предметами роскоши. Аналогично, законодательство по охране окружающей среды стимулирует людей и организации отдавать предпочтение более экологичным продуктам, например бензину, не содержащему свинец, или каталитическим преобразователям.
Основные шаблонные действия по продвижению нового продукта включают:
- Тестирование потребителями. По существу, оно заключается в продвижении прототипов товара к потребителям (или привлечение потребителей к опробованию прототипов). Это особенно важно для подтверждения актуальности разработанной ранее концепции продукта. Например, концепция модели автомобиля "Форд Эдсел" являлась одной из самых глубоко разработанных в истории компании. Однако конечный продукт при выходе на рынок потерпел оглушительный провал вследствие происшедших за время разработки его серийной модели изменений вкусов покупателей. Такое тестирование может также использоваться для изучения предпочтений покупателя с целью последующей разработки ценовой политики, маркетинговой стратегии и т.д. Для тестирования более сложных продуктов может оказаться целесообразным предоставить потребителю возможность более длительного опробования, чтобы он мог обстоятельно ознакомиться с продуктом и найти наилучшие пути его применения.
- Пробный маркетинг. Следующий шаг в процессе разработки рынка включает различные формы апробации маркетинговой стратегии. Так, при предварительном тестировании рынка потенциальным покупателям представляют концепцию продукта и проводят, по существу, моделирование покупки, используя купоны вместо настоящих денег. Это позволяет уточнить маркетинговые планы и прогнозы, например, о вероятной доле рынка. Полное тестирование рынка предполагает пробную продажу партии нового продукта контролируемой группе потребителей. Это мероприятие является определяющим для планируемых последующих маркетинговых действий по полномасштабному выводу продукта на рынок. С помощью этого способа можно получать реальные (в отличие от моделируемых) текущие данные по принятию продукта, сомнениям потребителей, темпам продаж, рейтингу продукта и другим параметрам выводимого на рынок товара. Он также позволяет опробовать различные стратегии вывода продукта на рынок, например, с использованием для этого разных регионов. В настоящее время существует всеобщее понимание эффективности тестирования рынка. Несмотря на значительные затраты на производство пробных партий, организацию тестирования и обработку полученных данных, оно эффективно "покупает внимание" еще до того, как компания полностью готова к выходу на рынок с новым продуктом. Тестирование маркетинга особенно оправданно, когда:
- нет уверенности в возможных объемах продаж или отношении потребителей к продукту;
- еще не решен вопрос о полномасштабном привлечении ресурсов к производству продукта (например, строить ли дорогой завод и вкладывать ли средства в производственное оборудование).
- Тестирование рынка с использованием концепции "альфа, бета и гамма -тестов ", в рамках которого различные версии разрабатываемого фирмой продукта передаются контролируемым группам потребителей. Этот подход позволяет установить обратную связь с потребителями, позитивные или негативные отзывы которых используются при создании окончательной версии продукта. Одновременно этот способ позволяет повысить его качество, улучшить его соответствие потребностям пользователей, а также "разогреть" рынок с помощью предварительной рекламы. Этот подход активно применяется в области создания компьютерного программного обеспечения, где обратная связь с пользователем является важным источником улучшения продукта и окончательной доработки.
- Разработка маркетингового плана, представляющего собой формально документированный план, охватывающий цели, стратегии и программы, реализуемые в целях поддержки вывода продукта на рынок. Здесь будет уместно еще раз вспомнить о концепции раннего вовлечения различных подразделений, поскольку маркетинговое планирование должно начинаться параллельно с планированием продукта сразу после разработки его концепции.
- Четкие формулировки целей, например, "с целью завоевания 20% рынка промышленной смазки для сверления в ближайшие два года...", - что позволяет адекватно оценивать достигнутые результаты и отслеживать направленность маркетинговых усилий.
Следующая стадия планирования требует разработки маркетинговой стратегии нового продукта. В основном она похожа на другие разработки стратегии и включает анализ конкретного рынка, его сильных и слабых сторон, вероятных угроз и возможностей. Обычно такой анализ дает детальную картину отдельных целевых сегментов рынка, описывая модель поведения покупателей на этом рынке, природу и остроту конкуренции, а также общую динамику развития рынка. Сегментация осуществляется на основе четырех широких групп переменных:
- физические характеристики индивидуума: возраст, пол, уровень доходов, род занятий и т.д.;
- психологические особенности: стиль жизни, отношение к различным явлениям, система ценностей и т.д.;
- характер использования продукта: крупные потребители, средние потребители, случайные потребители или же группы потребителей, чувствительных к ценам, предъявляющих повышенные требования к качеству, доверчивые потребители и т.д.;
- сегментация преимуществ: по существу, исследование конкретной картины относительных преимуществ, реализуемых в новой категории продукта.
В контексте создания новых продуктов особо полезна последняя категория, поскольку она снабжает разработчиков важной информацией о характерных особенностях, которые необходимо предусмотреть в новом продукте.
Разработка маркетинговой стратегии также требует более детальной информации о распределении долей рынка и продажах, которая позволяет уточнить бюджет проекта.
Другие аспекты маркетинговой стратегии включают позиционирование продукта в противовес предложениям конкурентов и планирование выхода на рынок с учетом намеченных цен, планов рекламной кампании и т.д. По существу, эта стадия предполагает разработку "маркетингового джентльменского набора": собственно продукт, его продвижение, ценообразование и сбыт, образующего спинной хребет маркетинговых усилий.
Из этих стратегических рамок вытекают конкретные программы действий по реализации стратегии и, в частности, целесообразность создания некой вспомогательной организации: разработка продукта требует широкого взаимодействия и интеграции внутри фирмы, также необходима связь с внешними каналами распространения и продвижения продукта. Независимо от того, принадлежат они фирме или кому-то еще, принцип их раннего вовлечения в разработку сохраняет свою актуальность. Запуск на рынок новых продуктов потерпел фиаско из-за недостаточного уровня послепродажного обслуживания, что накладывает дополнительную ответственность на выбор и вовлечение в сотрудничество таких вспомогательных агентств.
6. Выход на рынок, изучение и реинновация
Конечным результатом стадий разработки продукта и рынка является выход этого продукта или услуги на рынок. Окажется ли этот выход успешным, отчасти зависит от соответствующей подготовки на предыдущих этапах разработки продукта, но это еще и элемент удачи. К примеру, кожзаменитель "корфам" фирмы "Дюпон" являл собой один из наилучшим образом подготовленных продуктов с точки зрения разработки рынка и технологии, но все равно потерпел неудачу.
Одним из результатов выхода на рынок нового продукта является появление новых стимулов для начала нового цикла. Если продукт терпит фиаско, это предоставляет фирме ценную информацию о том, что следует изменить в следующий раз. Наиболее общий сценарий, называемый "реинновацией", по существу сводится к использованию результатов предыдущего успеха с внесением улучшений в новое поколение продуктов. В некоторых случаях, при достаточно "здоровой" конструкции, становится возможным растягивать длительность жизненного цикла и осуществлять реинновации различных моделей на протяжении многих лет.
Одно из основных требований к данной стадии - готовность учиться на завершенных проектах. Проекты часто являются предметами подробного рассмотрения и критики, но эти мероприятия зачастую приобретают форму "разбора полетов" и используются для затушевывания ошибок и проблем. Необходимо извлекать опыт из всех, даже самых горьких, уроков, побед и поражений и использовать его при создании продуктов будущего поколения. Серьезные доказательства правильности такого подхода получены при сравнительном анализе инноваций продуктов фирм "Эппл" и "Кэнон".
Приобретение опыта может строиться и на усвоении "технологических уроков", например, приобретении новых особенностей технологии или продуктов, которые увеличивают технологическую компетенцию фирмы. Но процесс обучения может также строиться вокруг навыков и шаблонов, необходимых для эффективного управления инновациями продуктов. В этой связи весьма полезны инструменты и анкеты структурированного аудита.


ИННОВАЦИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ21
1. Общее представление
Что такое инновации технологических процессов
Чтобы выжить во враждебном мире конкуренции, организация должна выполнять два требования:
- приспосабливать и изменять в соответствии с потребительским спросом предлагаемые ею продукцию и услуги;
- приспосабливать и изменять способы производства этой продукции и услуг.
Эти концепции названы соответственно "инновации продукции" и "инновации технологических процессов". Инновации технологических процессов - это обновление способности организации что-то производить.
Существует много способов, позволяющих ускорить выпуск продукции, повысить ее качество, уменьшить себестоимость, расширить ассортимент и т.д. Для этого необходима, например, замена оборудования, используемого для производства продукции или услуг, либо изменение организации или структуры процесса производства.
Инновации технологических процессов начинаются со сбора информации о рынке, потребительском спросе, возможностях конкурентов, требованиях законодательства в этой области и пр. Необходима информация и о новых разработках, используемых на других предприятиях, например, о некоей новой технологии или о применении новых методов организации производства. На основании обработки и использования подобной информации повышается компетентность организации в производстве продукции или услуг.
Типы инноваций технологических процессов
К инновациям технологических процессов относят широкий круг мероприятий - от небольших постепенных изменений до радикальных преобразований, изменяющих способ производства той или иной продукции или услуги коренным образом. Радикальные изменения происходят, естественно, достаточно редко, вследствие связанных с ними более высоких затрат и рисков. Руководство фирмы обязано заниматься не только случайными крупными инновациями, но и всем портфелем изменений, охватывающим весь их возможный спектр.
Существуют различные типы инноваций технологических процессов:
- Заместительные инновации и радикальные изменения. Сама природа конкуренции подразумевает, что фирмы всегда стремятся достичь некоего передового положения, предлагая продукт или услугу, которые никто не в состоянии предложить, или осуществляя это лучше других - быстрее, дешевле, более высокого качества и т.д. Обычно инновационный процесс протекает непрерывно, с переменной скоростью и частотой. Сюда, например, надо отнести модификацию оборудования с целью увеличения производительности или повышения его мощности. Однако иногда происходит радикальная перемена - устаревший способ заменяется новым и лучшим. Примером тому служит переход от ручной сборки автомобилей к системе массового производства, впервые предложенной Генри Фордом, или от использовавшегося в конце XIX века процесса получения щелочи отдельными партиями по методу Леблана, к непрерывному процессу Солвея.
- Борьба за конкурентное преимущество, определяемое способностью фирмы делать что-то, отличное от других. Фирмам приходится изучать не только инновации технологических процессов, которые способствуют приложению существующих технологических знаний (инновации, повышающие компетентность), но и инновации, предлагающие возможность радикального изменения правил игры.
- Другой важной концепцией является идея инноваций технологических процессов изготовления отдельных элементов или компонентов более широких систем или общей архитектуры процесса. Например, робот, представляющий собой совершенно новый способ манипулирования деталями, может служить и частью более крупных системных изменений всей гибкой производственной ячейки предприятия, в которую входят также станки, управляемый компьютером транспорт, автоматизированное управление механизмами и др., подчиненные общему производственному графику. Инновационные изменения конфигурации на системном уровне существенно важнее, чем на уровне компонента, но связаны с большим риском и более высокими инвестициями. Напротив, внедрение банковского оборудования для автоматического счета денег улучшает уровень обслуживания, но не оказывает решающего влияния и сопровождается небольшим риском по сравнению с полным изменением системы упаковки банкнот.
Для чего нужны инновации технологических процессов?
Инновации продукции проявляются в виде появившейся на рынке новой продукции, но и инновации технологических процессов играют такую же важную стратегическую роль. Способность делать то, что не умеет никто другой, или лучшим образом, чем все остальные, является очевидным источником конкурентных преимуществ. Превосходство Японии в ряде отраслей промышленности - производстве автомобилей и мотоциклов, судостроении, потребительской электронике - обусловлено в первую очередь превосходством японского производства, в результате последовательно осуществляемых инноваций технологических процессов. Аналогично, сила американского сервиса свидетельствует о его приверженности инновациям, т.е. о постоянном поиске возможностей улучшения предоставляемых услуг.
Стратегическая важность инновации технологических процессов может быть рассмотрена и на уровне отдельной фирмы. Компании мирового уровня базируются и сфокусированы на технологической компетенции в определенной области; например, компания "ЗМ" - на своих покрытиях, "НЕК" - на областях применения компьютерной технологии и систем связи, "Кэннон" - на электронной оптике, а "Ай-Ти" и "Сони" - на миниатюризации. Такой подход пригоден не только для крупных фирм. Одним из источников силы компаний, занимающих небольшие ниши, также является их способность концентрироваться на некоторых областях технологической компетенции и при этом выделяться среди других. Так, успех шеффилдской фирмы Ричард-сонов был обусловлен ее концентрацией на технологии производства ножей и на самой продукции. Аналогичным образом, небольшая фирма "Джей энд Джей Кеш", находящаяся в Ковентри, обеспечила себе прочное положение в секторе производства узких полотен тканей за счет систематического использования информационных технологий в производстве и дизайне тканей.
Та же модель верна и в индустрии обслуживания. Способность предложить более быстрое, дешевое или качественное обслуживание издавна рассматривается как источник конкурентоспособности. Так, Сити-банк, первым предложивший авансовый тип обслуживания, достиг устойчивого положения на рынке как технологический лидер этого инновационного процесса. Фирма "Бен-нетон" стала одной из наиболее успешно действующих в сфере розничной торговли в основном благодаря производственной сети, управляемой сложной современной информационной технологией, которую она развивала в течение десяти лет. Каролинская больница в Стокгольме достигла завидного рекорда в интенсивности ухода за пациентами, приспособив для своих целей инновации технологических процессов, первоначально разработанные в промышленности.
Зачем управлять инновациями технологического процесса
Несомненно, правильно управляемый инновационный процесс может существенно увеличить стратегическое конкурентное преимущество. Однако, если он осуществляется широким фронтом или от случая к случаю, он может и не выполнить своей основной задачи - поддержания конкурентоспособности фирмы. Введение или использование усовершенствований, разработанных другими, не является гарантией приобретения технологической компетенции или достижения целей фирмы. Конкурентоспособность достигается только при использовании инноваций, сфокусированных и направленных на достижение четко поставленных стратегических целей.
В Великобритании обследованы 1200 фирм, применивших для усовершенствования своей технологии дорогостоящие и сложные инновации, в частности передовые производственные технологии (ППТ), на которые в 1989 г. было потрачено 2 млрд. фунтов стерлингов, или около 20% от всех капиталовложений в обрабатывающую промышленность. Однако результаты оказались разочаровывающими: было получено только 70% от запланированного выигрыша. По мнению экспертов, основной причиной неудачи явилось отсутствие стратегической основы.
Ряд фирм, использовавших роботов как дань моде, постигла неудача из-за неподготовленное к такого рода деятельности - отсутствия квалифицированных работников, неумения организовать работу в соответствии с новой технологией, чтобы воспользоваться открывавшимися возможностями. Многие фирмы, установившие гибкие производственные системы, ориентировались на их кратковременное использование и не сумели адекватно спланировать их интеграцию в перспективные производственные системы. В результате фирмы остались с дорогостоящими островками автоматизированного производства, которое было не в состоянии реализовать потенциальные преимущества интеграции с другими системами.
В качестве причины неудач стратегического планирования называют неспособность к широкому взгляду на технологию, а также к сосредоточению внимания исключительно на важнейших структурных компонентах. Так, ППТ являются радикальными по своей природе, для их успешного внедрения требуется определенная адаптация и подгонка в организационном плане - квалификации работников, системы выполнения работ, структуры и координации связей в организации и т.д. Таким образом, существует необходимость во внимательном рассмотрении проблем, связанных со структурой и развитием организации, параллельно с развитием компонента технологии. Во многих случаях причиной неудач при использовании ППТ считали именно этот пробел в стратегическом мышлении.
Среди причин неудач или возможных проблем называют также недооценку важности коренных технологических изменений, непонимание их стратегической сущности - например, введение инноваций без поддержки и обязательств со стороны высшего руководства фирмы или без соответствующих подготовительных организационных мероприятий. Так, западные фирмы проявили огромный интерес к таким инновациям, как "общее управление качеством", которое предусматривает существенное изменение соответствующей философии и системы ценностей, сопровождаемое далеко идущими изменениями структуры и функционирования фирмы. Наблюдаемые неудачи таких программ (вероятность которых весьма высока) часто связаны с тем, что эти инновации рассматривают как обычные производственные мероприятия, а не как важную стратегическую перестановку производственной деятельности фирмы.
Подобные проблемы, хлопотные и дорогостоящие и для относительно крупных фирм, могут быть вопросом жизни и смерти для более мелких предприятий. В случае принятия неправильного решения и не имея четкой стратегической основы, такие фирмы рискуют омертвить прежде распределенные по другим проектам производственные ресурсы и капитал и подвергнуть опасности свое будущее. Эффективные инновации технологических процессов, которые представляют нечто гораздо большее, чем покупка нового оборудования, требуют систематической оценки, изучения и развития технологических умений и способностей с целью их последующего использования для расширения бизнеса.
Надо признать, что реализация инноваций технологических процессов должна время от времени оканчиваться неудачей, что позволяет приобрести опыт и внести новые усовершенствования. Для опробования новых идей необходимы эксперименты, которые не всегда оказываются удачными. В качестве аналогии можно привести яичницу: лишнее разбитое яйцо становится частью целого. Главное в осуществлении инноваций - это убедиться в правильной постановке и проведении экспериментов, что позволяет свести к минимуму опасность неудачи, а в случае неудачи - извлечь необходимый урок, чтобы избежать в дальнейшем повторного попадания в ту же ловушку.
Существуют определенные руководства и рекомендации, позволяющие увеличить шансы на успех. Эти рекомендуемые факторы успеха отражают модели поведения фирмы - например, ее понимание потребностей клиентов, эффективность поисков благоприятных технологических возможностей, качество руководства новыми проектами и т.д.
Конкретные модели поведения фирмы, называемые "рутинными действиями" в отношении инноваций технологических процессов, изучаются уже давно. Соответствующие действия со временем развиваются в формальные структуры и процессы,, которые служат цементом, закрепляя конкретные методы, используемые данной организацией в своей инновационной деятельности. Разработка согласованных между собой "рутинных действий" - один из факторов, способствующих успешному управлению инновациями и увеличению конкурентоспособности.
Приводящие к успеху рутинные действия вырабатываются фирмой путем проб и ошибок и отражают специфику деятельности именно этой фирмы. Простое копирование этих методов бесполезно. Каждая фирма должна найти свой путь - другими словами, выработать свои собственные "рутинные методы".
Изучение удач и провалов в разработке и реализации инноваций может помочь выявлению тех областей, для которых фирма должна выработать эти методы.
Эффективность инноваций технологических процессов может быть повышена за счет изучения чужого опыта, который позволяет понять природу и динамику процесса и выявить стадии его выполнения, требующие последовательных рутинных действий. Затем необходимо приобретение собственного опыта путем опробования новых подходов к конкретным рутинным действиям. Так называемые "наиболее успешные методы", проверенные на опыте процветающих фирм, содержат рутинные действия, которые на данный момент представляют собой передовой рубеж знаний и практического опыта применительно к способности разработать и реализовать инновации технологических процессов.
В чем состоит управление инновациями технологических процессов
На практике процесс инновации (продукта или технологии) состоит из нескольких стадий. Первая стадия - это поступающие из внешней среды управляющие сигналы о рынке, поведении конкурентов, новых требованиях законодательства и др. На их основе определяется цель инновации: перечень необходимого, чтобы организация приспособилась к воздействию внешних сил, приняла их вызов и разработала новые способы более быстрого, дешевого и т.п. производства продукции или услуг. В то же время это могут быть и сигналы о технологических разработках - о появлении новых возможностей, осмысленных на основании научных исследований, поведения конкурентов, появления на рынке нового оборудования и др. Приняв эти сигналы, фирма имеет шанс улучшить свой бизнес, а проигнорировав их - рискует столкнуться с серьезными проблемами.
Однако просто понимания внешней среды еще недостаточно, поскольку фирма не может реагировать на весь диапазон предполагаемых изменений. Ей нужна сфокусированная стратегия: зачем, когда и куда направить драгоценные ресурсы, чтобы изменить существующее положение дел. На этой стратегической стадии требуется информация не только о внешней среде, но и об общих направлениях деятельности фирмы - о целях корпоративной стратегии и конкретных планах фирмы. Необходимо также четко представлять себе все сильные стороны фирмы (на которые она опирается) и слабости (которые она должна исправить). Главной заботой фирмы становится дальнейшая выработка Четко выраженной и сфокусированной технологической компетенции в тех процессах, которые она использует для производства своей конкретной продукции.
Стадия исследований подразумевает поиск путей улучшения выбранных технологических процессов и попытки коренного решения проблем. Поиск должен быть широким: необходимо рассмотреть возможности как постепенных, так и радикальных инноваций, изменения организационной структуры и замены оборудования, изучения возможностей самой фирмы и внешних источников. Результатом осуществления этой стадии является выбор решения или комплекса решений.
Стадия реализации заключается в управлении изменениями, осуществляемыми одновременно в нескольких направлениях. Помимо эффекта самой инновации, необходимо, чтобы ее приняла и усвоила среда, в которую она вводится. Это аналогично усвоению организмом трансплантированного органа. Чем радикальнее изменение, тем важнее процесс управления изменениями. Как показывает опыт, для успеха этой стадии необходимо участие пользователей (потребителей), и чем раньше они включатся в работу, тем лучше. На самом деле, эта стадия происходит параллельно с процессом инновации продукции, требующим пристального внимания к потребительскому спросу и вовлечения потребителей в процесс разработки на всем его протяжении, чтобы избежать ситуации, когда новый продукт выбрасывается на неподготовленный и ничего о нем не подозревающий рынок. Таким образом, инновационный процесс включает в себя важный элемент внутреннего маркетинга.
Финальная стадия - это стадия изучения, консолидации преимуществ от постепенного введения инноваций, и опыта использования продукта. Эта стадия является также исходной для следующего цикла инноваций.
Осуществление реальных инноваций технологических процессов далеко не всегда протекает столь идеально гладко. В действительности оно сопровождается остановками, новыми стартами, тупиками, скачками и другими отклонениями. Однако условное деление на перечисленные стадии позволяет изучить влияние различных факторов более детально для каждого случая и попытаться найти пути улучшения управления процессом инноваций.
Успешные модели инноваций технологических процессов
В последние годы возрос интерес к инновациям технологических процессов как к источникам и способам обновления организации. Вместо стремления поддерживать стабильное положение, организации ищут способы непрерывного совершенствования производства и адаптации этих изменений ко все более и более неопределенной внешней среде. Ключевыми путями повышения эффективности управления инновациями технологических процессов считают следующие :
- Четко определенная структура стратегии фирмы. Достигнутые усовершенствования в случайных направлениях могут оказаться неэффективными, независимо от характера изменений (постепенные или радикальные). Решающую роль в достижении успеха играют механизмы установления взаимосвязи вносимых изменений с общим направлением бизнеса. Именно эти механизмы обеспечивают долговременность использования планируемых изменений.
- Необходимость анализа и пересмотра основ используемой технологии. Для повышения эффективности бизнеса полезно использовать путь постепенных улучшений, который, даже при введении радикальных инноваций, не изменяет основополагающий процесс, а лишь совершенствует его. Например, замена пишущих машинок терминалами компьютеров на каждом рабочем столе только увеличивает скорость печатания, хотя в результате фундаментального пересмотра потоков информации на фирме может быть создана совершенно новая, более эффективная, конфигурация, которая вызовет существенные перемены в общей стратегии бизнеса фирмы. Для этого необходима полная переоценка стержневых технологий фирмы и детальный план эффективного осуществления этой переоценки. Такой подход реинжиниринга бизнеса вызывает сейчас большой интерес и представляет собой мощный источник конкурентных преимуществ.
- Подход, основывающийся на радикальном переосмыслении основных технологических процессов, по сути является необходимостью принять перспективу введения непрерывных изменений и их адаптации. Этот подход непрерывных улучшений бросает вызов традиционным подходам к инновациям, заключающийся в том, что он вовлекает гораздо больше сотрудников фирмы в непрерывный поиск и решение возникающих проблем. Мобилизация на непрерывное введение усовершенствований и их осуществление является мощным, хотя и трудно поддерживаемым, источником инновации технологических процессов.
- Признание необходимости инновации технологических процессов за пределами фирмы. Многие предприятия стремятся разработать эффективные системы и организационные сети, для успеха которых необходимо взаимодействие между фирмами. В этой ситуации инновации технологических процессов становятся общей проблемой, для разрешения которой необходимы совместные усилия - например, создание более быстродействующих и быстро реагирующих систем во всей цепи снабжения.
- Необходимость создания организаций, занятых изучением опыта разработки и реализации инноваций технологических процессов. Показано, что эффективность инноваций существенно повышается при активном изучении и развитии возможностей фирмы. Инновации рассматриваются как непрерывный эксперимент даже в тех случаях, когда этот эксперимент терпит неудачу. Изучение опыта работы фирм мирового уровня показало, что секрет их успеха в какой-то степени заключается в их модели непрерывных инноваций и самообучения, т.е. в разработке "вечного двигателя предприятия".
2. Обработка сигналов
На первой стадии инновации технологического процесса производится детектирование подаваемых средой сигналов о потребности в изменениях. Эти сигналы могут поступать в форме новых технологических возможностей или изменяющихся требований со стороны рынка, или возникать в результате давления со стороны законодательства или действий конкурентов. Большинство инноваций возникает в результате совместного воздействия нескольких сил, источником которых является, с одной стороны, потребность в изменениях, которая может удовлетвориться введением инноваций, а с другой - давление, возникающее под влиянием появления новых возможностей.
Изменение конкурентной среды
Если рассмотреть развитие промышленности за последние сто лет, то хорошо видно, что она постоянно изменяется. В конце
XIX века большая часть обрабатывающей промышленности была основана на ручном труде, однако все круто изменилось в начале
XX века с появлением массового производства на автомобильных заводах Детройта. Период после нефтяного кризиса 70-х годов стал еще одним поворотным пунктом, когда начался спад массового производства и потребления. По мере приближения к XXI веку открываются новые и неожиданные возможности. Усиливается конкуренция между все увеличивающимися по количеству производителями товаров и услуг как на внутреннем, так и на внешних рынках. И "внешние" рынки теперь представляют собой не просто горстку фирм в передовых промышленно развитых странах, обслуживающих зависимые от них и находящиеся под их контролем колониальные рынки. В настоящее время появилось множество новых стран с современной промышленностью, агрессивно борющихся за свою долю не только на национальных рынках, но и на рынках стран с давно установившимися производственными традициями. Модель направленной на экспорт японской экономики с большим успехом приняли на вооружение страны Тихоокеанского побережья - например, Южная Корея, показывающая одни из самых высоких в мире темпы экономического роста.
Положение на мировом рынке усложняется и в результате присутствия мощных транснациональных корпораций. Товарооборот некоторых таких корпораций превышает валовой национальный продукт многих достаточно больших стран. Они имеют тщательно созданные сети, включающие производство, сбыт и распределение товаров, распространенные по всему миру. Возможность перемещаться в различные географические регионы для обеспечения оптимальных условий производства и торговли - еще один важный элемент, дополняющий картину сложной обстановки 90-х годов.
Широкий ассортимент конкурирующих продуктов и услуг предоставляет определенную власть потребителю, который может потребовать улучшить обслуживание, качество продукции, доставку и получение товара или предоставить услуги, удовлетворяющие его конкретные запросы. Такая власть все больше и больше концентрируется в руках ключевых групп - например, розничных торговцев продуктами питания, которые могут оказывать огромное влияние на производителей, указывая им, что производить.
Не менее важно, когда производить. Большое внимание привлекает к себе управление цепью поставок и распределения продукта без буферных запасов и оборотных фондов, хранящихся "на всякий случай". Вместо этого в настоящее время практикуется производство и доставка продукции и услуг "как раз вовремя", т.е. к тому времени, когда они должны быть или использованы, или проданы. Движение к созданию еще более крупных рынков, таких как единый Европейский рынок, только углубляет эту тенденцию.
Современную продукцию уже нельзя больше воспринимать как нечто постоянное. Если раньше срок жизни типичного продукта измерялся годами и даже десятилетиями, то теперь жизненный цикл многих продуктов уменьшился до нескольких месяцев. Некоторые потребительские товары, например телевизоры или аудиоаппаратура, за год претерпевают несколько изменений. Подсчитано, что до 80% новой продукции, которую приобретут покупатели в ближайшие 10 лет, еще не изобретено! Это опровергает утверждение, что промышленные отрасли проходят через фазы развития от новых молодых инновационных структур, связанных с новой продукцией, к зрелости, когда продукция признана и способы ее производства хорошо налажены. Давление конкуренции и уменьшение жизненного цикла продукта требует теперь от промышленности поиска путей постоянного обновления.
Все это представляет собой мощный вызов производителям товаров и услуг и показывает, как далеко ушел современный мир за 80 лет от эпохи Генри Форда, Возможно, ключевой особенностью нового периода является акцент на "неценовые" факторы вместо важных ранее факторов цены и производительности. Чем определяется выбор товара покупателем на рынке, если два продавца запрашивают одинаковую цену? Тогда выступают другие особенности продукта: его качество, дизайн, упаковка, умение продавца продать товар, уровень обслуживания, предлагаемого покупателю во время и после продажи, а также способность продавца предложить покупателю что-то специально приспособленное для удовлетворения именно его потребностей, вместо того, чтобы просто снять с полки стандартное изделие.
Таким образом, удовлетворение потребительского спроса все больше сдвигается в сторону неценовых факторов.
При этом нельзя недооценивать и традиционные факторы, связанные с производительностью, эффективным использованием капитальных затрат, рабочей силы, энергии, сырья и др. В связи с увеличением стоимости рабочей силы, энергии и многих видов сырья решающим фактором становится их эффективное использование. Необходимо уменьшить все виды потерь - времени, пространства, материалов, энергии и др. Заводы стремятся к уменьшению количества металлических отходов и сокращению времени, затрачиваемого на производственный процесс (и, следовательно, времени нахождения материала в виде полуфабриката), что позволяет быстрее продать продукт и вернуть деньги в бизнес. Несмотря на гигантские успехи в области энергосбережения, достигнутые со времени энергетического кризиса 70-х годов, многие энергоемкие предприятия испытывают определенные трудности, даже в периоды относительно низких цен на топливо. Доля рабочей силы, занятой в производственной сфере наиболее развитых стран, уменьшилась до 10-15% от общей численности рабочей силы, при малом изменении ее действительной стоимости использования. Бесспорно, снизился объем прямых трудозатрат производственных рабочих - во многих отраслях он не превышает 5%, -• но это часто компенсируется косвенными, вспомогательными трудозатратами участников производства продукта. Кроме того, растущая доля затрат на заработную плату связана с более высокой оплатой рабочих более высокой квалификации.
Производственная среда 90-х годов оказывает массивное конкурентное давление, заставляющее фирмы быть более гибкими, подвижными, ориентированными на обслуживание, сознающими важность обеспечения качества при обеспечении низких цен. Достичь этого можно только за счет непрерывного введения усовершенствований в производство, т.е. за счет инноваций технологического процесса.
Вышеописанная модель, относящаяся к промышленному производству, зеркально отражается в индустрии услуг. Здесь потребность в изменениях еще более настоятельна, поскольку в этом секторе длительное время наблюдался слишком медленный рост производительности труда. Появившаяся модель "массового производства по индивидуальным заказам", которая учитывает важную роль таких неценовых факторов, как скорость, качество и соответствие требованиям заказчика, так же применима к банковскому делу, уходу за больными в больницах, телевизионным программам, к образованию, воздушным перелетам, как и к производству. Даже в областях, традиционно считающихся некоммерческими, т.е. в образовании, здравоохранении, социальных и юридических услугах и др., наблюдается аналогичная картина - все большую роль приобретает выбор потребителя и неценовые факторы.
Изменяющаяся технологическая среда
Параллельно с изменением конкурентной среды, огромные инвестиции в исследования и разработки по всему миру вызывают изменения и в технологических возможностях. Независимо от того, что представляет собой данное изменение: конкретное усовершенствование данного станка либо информационную технологию, которую можно широко использовать в различных секторах промышленности и торговли, - к ним применима по существу одна и та же модель - "возможностей, ищущих применения".
Ниже представлены характеристики современных тенденций в области технологии, открывающих возможности инноваций технологических процессов:
- Возникновение информационной технологии (ИТ) с ее потенциальной возможностью улучшения любой деятельности, связанной с хранением, поиском, обработкой и передачей информации. Согласно оценкам, до 50% производственных предприятий и 80% предприятий сферы услуг (например, банков) используют ИТ. Поэтому потенциал применения ИТ в обновлении технологических процессов представляется огромным,
- Тенденция к интеграции. Тенденция к интеграции компонентов технологического процесса, существовавшая уже давно, получила ускорение в результате создания ИТ. В качестве примера можно привести создание управляемых компьютером многофункциональных заводских систем, объединяющих различные станки и механизмы. Аналогичным образом были преобразованы многие сервисные организации. Так, при объединении служб, осуществляющих банковские операции и страхование по телефону, были сведены воедино операции обработки различных сделок, которыми раньше занимались разные отделы, располагающиеся в разных местах. Такая интеграция может выходить и за пределы отдельной фирмы - например, при межфирменном сотрудничестве.
- Возникновение новых организационных концепций. Основное изменение, произведенное Фордом на своих заводах при организации выпуска массовой продукции, касалось не самой продукции или оборудования. За исключением сборочного конвейера и некоторого оборудования специального назначения, на заводах Форда использовали в основном стандартное оборудование. Основным новшеством была научная организация труда и управления. За последние двадцать лет всплеск интереса к подобным инфраструктурным изменениям наблюдался при разработке альтернативных систем, например при переходе к системе тотального качества, доставке "как раз вовремя" и др.
Важность восприимчивости к сигналам
Для успешного управления инновациями важно иметь хорошо разработанные механизмы выявления, обработки и отбора информационных сигналов из современной турбулентной среды, создающие предпосылки для инноваций технологических процессов. Ключевыми действиями на этой стадии являются следующие:
- Определение границ рынка. Это частично достигается четкой стратегией бизнеса (а именно определением того, какие цели ставит перед собой фирма и на какие секторы рынка она ориентируется), но также имеет отношение к знанию того, где могут находиться новые возможности на подобных рынках.
- Понимание динамики рынка. Очень важно понять, где могут возникнуть новые рынки. Например, в результате изменений в технологии и культуре бизнес, связанный с сотовой телефонной связью, переместился с дорогостоящего рынка, предназначенного для специалистов, на общий потребительский рынок. Аналогично, в результате изменения социальных условий и просветительской работы растет массовое потребление полезных для здоровья продуктов питания - в частности, продуктов с низким содержанием холестерина, экологически чистых и других. Для понимания динамики рынка необходимы различные формы обмена информацией и взаимодействия: мониторинг, создание групп, изучающих реакцию потребителей на новые изделия, опрос потребителей. Соответствующие знания очень важны для планирования инноваций продукции и технологических процессов. Например, широкое использование сотовой связи является мощным толчком для инноваций технологического процесса фирмы в направлении увеличения объема и гибкости производства. На фирме "Беннетон" в каждом цехе установлена сложная система ИТ, что позволяет руководству на основе быстрых оценок ежедневных продаж по каждому товару мгновенно корректировать производство. Та же информация используется для разработки новых систем - для инновации технологических процессов,
- Прогнозирование рынка. Существует множество методов, позволяющих понять вероятную динамику новых рынков, начиная от простой экстраполяции современных тенденций до сложных методов (например, группы Дельфи и написания вариантов сценариев), учитывающих в том числе скачкообразные изменения. Кроме информации, связанной со сбытом, для составления такого рода прогнозов необходимо использовать и другие факторы, которые могут повлиять на потенциальный рынок, в том числе связанные с демографией, политикой, окружающей средой. Например, по всей вероятности, будет усиливаться современная тяга к не портящим экологию "зеленым" продуктам. Это дает ценную информацию о том, чего ожидает рынок от конкретного производителя товаров или услуг, и, следовательно, позволяет сформулировать цели инновации технологических процессов.
- Работа с потребителями. Важной повседневной задачей является привлечение потребителей к получению информации о тех продуктах и услугах, которые им нужны, что можно делать путем регулярных опросов, с помощью групп, изучающих реакцию потребителей на новые изделия, и другими методами. Наблюдается все усиливающаяся тенденция совместных инноваций технологических процессов, когда поставщики и потребители совместно разрабатывают пути снижения цен, повышения качества или улучшения специальных потребительских характеристик.
- Непрерывное взаимодействие. Успех инноваций технологического процесса зависит от умения преподнести перспективу пользователю и всячески поддерживать ее в течение длительного времени. Для этого нужны механизмы постоянного взаимодействия, а не только сбор информации в свободное от работы время.
- Информирование всех сотрудников фирмы о перспективных потребностях пользователей. Ряд важных рутинных действий должен обеспечить, чтобы такая информация не просто сохранялась как полезная для маркетинга, но и передавалась всем заинтересованным подразделениям фирмы. Для этого, в частности, предлагается всем сотрудникам по очереди работать какое-то время с клиентами, выслушивая их. При этом полезно помнить о концепции "каждый является чьим-то клиентом".
- Метод, получивший название "голос потребителя". Все больше методик используется, чтобы расслышать непосредственный "голос потребителя", осмыслить его и довести до сотрудников фирмы соответствующую информацию. Основанные на принципах функции качества, эти методики в качестве отправной точки обычно используют покупательский спрос, выраженный собственными словами покупателей или их рисунками, а затем постепенно и систематически расчленяют полученную информацию на задачи для различных структур внутри организации.
Обработка технологических сигналов
Аналогичным образом устойчивое продвижение по пути технологических разработок играет важную роль в инновации продукции. Основные рутинные действия при этом следующие: -• Прогнозирование технологии. Существуют различные методы изучения перспектив развития технологии: от простой экстраполяции рабочих параметров и темпов развития до сложных нелинейных методов. Некоторые из них, такие как группы Дельфи и варианты сценариев, аналогичны методам прогнозирования рынка, тогда как другие ближе к моделям технологического развития.
- Развитие широкой системы связей. Исследования показали, что более удачными новаторами являются фирмы, использующие так называемый активный (в отличие от ограниченного) подход к установлению связей с возможными поставщиками технологий или информации. К источникам технологий и информации относят поставщиков, университеты, исследовательские и технологические организации, других пользователей и производителей, торговые ассоциации, международные организации, например в области стандартизации, и др. Основной принцип - увеличивать число каналов, по которым может поступать технологическая мысль, причем важны различные виды источников: изучение журналов, посещение выставок, конференций и пр. Показано, что важным источником идей может быть поощрение "невидимого университета" в форме контактов между технологами вне фирмы.
3. Разработка стратегической концепции
Вторая стадия относится к современной технологической основе фирмы - ее отличительной технологической компетенции. Под этим подразумеваются знания фирмы относительно ее продукции или услуги, а также знание способов производства этой продукции или оказания услуги. Эти знания воплощаются в конкретное оборудование, но они присутствуют и в людях, и в системах, необходимых для функционирования технологических процессов. Важно, чтобы знания и умения сотрудников фирмы соответствовали планируемым фирмой технологическим изменениям. Например, если машиностроительная фирма, собирающаяся освоить новое сверлильное оборудование, уже имеет большой опыт металлообработки и квалифицированных сотрудников, она хорошо подготовлена к этой инновации. И наоборот, металлообрабатывающая фирма, собирающаяся заняться обработкой пластиков, в первое время столкнется с большими трудностями. А инновации, связанные с биотехнологиями, будут для обеих этих фирм связаны с большим риском. Аналогичным образом, фирма, занимающаяся транспортировкой по железной дороге, может заняться авиаперевозками, используя при этом свой опыт в резервировании билетов, питании пассажиров, составлении расписания и др., однако более сложным для нее станет переход к розничной торговле или оказанию банковских услуг.
Это не означает, что фирма не должна вторгаться в новые для нее области. На самом деле, при соответствующем обучении можно освоить любые новые области. Но прежде всего необходима разработка стратегии, на основе которой создаются новые технологии и определяется баланс между ними, который служит исходной точкой для перехода к стадии создания новой концепции, основанной на согласовании инноваций с деятельностью фирмы в целом. Так, можно считать оправданным вложение капитала в гибкое обрабатывающее оборудование, если фирма выходит на рынок, который характеризуется повышенными покупательскими запросами. Однако в сфере товаров широкого потребления, где все хотели бы покупать один и тот же продукт, но по минимальной цене, предложенные инновации уже не будут соответствовать стратегии и скорее всего приведут к неоправданной трате денег. Таким образом, на этой стадии определяющим является тесная увязка общей стратегии, определяющей деятельность фирмы в целом, со стратегией инновационной деятельности.
В связи с этим возникают проблемы управления и технической компетенции. Успешные инновации связывают с такими рутинными организационными видами деятельности фирмы, как поиск, принятие решений и др., которые методом проб и ошибок постепенно осваивает фирма. Одной из таких рутинных операций является способность выявить, оценить и приобрести технологическую компетенцию организованным путем, который и называется определением стратегии инноваций технологических процессов. Необходимо согласовать эту стратегию инноваций технологических процессов с основными целями деятельности фирмы в целом. Это представляет собой долгосрочный план разработки соответствующих операций, политики и организационной структуры, а также обеспечение производственных мощностей, для достижения ключевых целей корпоративной стратегии.
Такая способность позволяет фирмам, даже с ограниченными внутренними ресурсами, поддерживать высокий уровень успешных инноваций, тогда как в отсутствие такой способности и крупные фирмы с большими ресурсами будут постоянно терпеть неудачи.
Важность стратегической перспективы при разработке инноваций технологического процесса в промышленности хорошо видна при изучении конкретных случаев ее отсутствия.
Существует много примеров фирм, принявших на вооружение дорогостоящие и сложные инновации для модернизации своих технологических процессов, но не сумевших извлечь из этого конкурентного преимущества.
Известны и случаи узкого подхода к оценке инновационных процессов, при котором учитывается их воздействие только на техническую сторону производства и не рассматривается влияние (или отсутствие такого влияния) на деятельность фирмы в целом.
Разработка стратегической концепции состоит в объединении информации о том, что необходимо сделать (каковы потребности рынка, что конкуренты делают лучше, какие технологии необходимо освоить), с тем, что фирма может (сильные и слабые стороны производственной деятельности фирмы) и что она хочет сделать (стратегия бизнеса). Для разработки такой стратегии создано несколько типов моделей, которые уже широко используются в промышленности и могут быть с тем же успехом применены к сфере услуг,
Стратегия инноваций технологических процессов состоит из двух ключевых элементов: политики, которая обозначает четкие рамки, внутри которых могут приниматься решения по поводу инноваций, и комплекса самих решений, на основе которых строится деятельность по развитию технологической компетенции. Эти решения касаются проведения аудита и создания различного рода ресурсов. При этом важно четко различать "структурные" и "инфраструктурные" элементы производства. К структурным элементам относятся основные блоки, составляющие способность организации осуществлять свою деятельность. В промышленности структурными элементами является то, что надо делать или приобрести извне: количество, расположение, размер, качество и другие параметры производственных мощностей, типы и мощность оборудования, основные технологические процессы обработки, уровень и объем вспомогательных услуг (энергия, вода, дренаж и пр.), природа и объем поставок от других организаций и распределительная сеть. К менее осязаемым, но не менее важным инфраструктурным элементам относят системы управления производственным процессом, управления качеством, внедрения новой продукции, технического обслуживания и ремонта оборудования, а также общезаводскую систему управления потоками информации. Сюда же относят людские ресурсы ˜ качество, возраст, опыт работы и гибкость рабочей силы; методы организации работы и координации функций различных подразделений, внутризаводские системы связи, а также общезаводскую инфраструктуру оперативной системы управления, включающей большое число источников информации в систему оперативного контроля производства. И наконец, ключевым элементом инфраструктуры является лежащая в основе фирмы культура, представляющая собой комплекс убеждений и ценностей, разделяемых сотрудниками, которые и формируют поведение всех работников в целом.
Стратегия инноваций технологических процессов включает ревизию сильных и слабых сторон фирмы в каждой из этих областей с учетом угроз и благоприятных возможностей, представляемых внешней средой. Затем изучаются имеющиеся варианты их реализации и принимаются соответствующие решения. Традиционно большее внимание уделяется структурным решениям - например, изменению планировки, которое может привести к уменьшению прямых затрат, строительству более крупных заводов с ожидаемой экономией за счет увеличения масштаба выпуска, а также модернизации оборудования путем использования новых инвестиций. Однако в последние годы, когда и производственники оценили огромный потенциал инноваций в области инфраструктуры, наблюдается заметный сдвиг в приоритетах. Успеху японской промышленности существенным образом способствовали не крупные инвестиции в структуру, а именно изменения инфраструктуры в таких областях, как управление качеством и материально-техническими ресурсами.
Ключевая первая стадия - сосредоточенность на бизнесе фирмы
Для разработки основы принятия решений необходимо четкое понимание конкурентной стратегии бизнеса фирмы в целом. Производством каких продуктов и для каких рынков занимается фирма? Какова ситуация с конкуренцией и что влияет на конкурентоспособность? Что важнее для фирмы: лидерство в себестоимости, в индивидуализации продукции или в фокусировании на конкретных видах продуктов? Эффективная стратегия инноваций технологического процесса требует хорошего понимания этих определяющих факторов. В этом смысле очень важным является концепция "сфокусированного производственного предприятия". Этот термин включает в себя выявление четкого сегмента бизнеса, который может быть затем поддержан согласованной производственной деятельностью.
Например, для деятельности, требующей большой гибкости и быстрой реакции, требуются быстродействующие и гибкие производственные системы. И наоборот, для снижения себестоимости возможно использование самых различных конфигураций. Принцип фокусирования противоположен принципам, на которых построены предприятия общего назначения, где пытаются производить все, что потребует рынок, и сохранять конкурентоспособность одновременно по нескольким позициям. Для различных ориентации бизнеса (продукты или рынки) требуются различные функциональные характеристики, поэтому трудно представить, чтобы одно производственное предприятие удовлетворяло этим различным требованиям. Вместо этого предлагается либо фокусирование деятельности предприятия на конкретном виде деятельности, либо группирование ресурсов в ячейках предприятия, предназначенных для конкретных видов деятельности. Это позволяет подчинить все производственные операции достижению четких рыночных целей и соответствующим образом направлять их разработку и усовершенствование.
Однако такое фокусирование и направленность к цели должны быть динамичными. Успешно действующие фирмы при разработке своих технологических операций придают им достаточную гибкость, позволяющую им быстро переориентироваться в ответ на различные требования быстро меняющейся и неопределенной среды.
Метод разработки стратегии
Основы методологии разработки стратегии инноваций технологического процесса практически одинаковы для всех аспектов предпринимательской деятельности. Существует множество методов и инструкций, но все они имеют три общих элемента. Стратегия содержит ревизию (аудит) сильных и слабых сторон текущей деятельности фирмы (каково положение фирмы в настоящее время?), определяет видение фирмой своих перспектив (чего фирма хочет достичь?) и постадийный план действий, по мере выполнения которого фирма будет идти к достижению своих целей (как фирма может достичь намеченного?).
1. Выявление целей конкуренции (чего хочет достичь фирма?)
Многоотраслевой фирме, присутствующей на многих рынках, необходимо тщательно изучить весь свой портфель продуктов и рынки и сгруппировать их по отдельным областям бизнеса или по ассортименту продукции.
После этого производится систематическое изучение факторов, определяющих конкурентоспособность в выбранном сегменте рынка. Существуют два различных термина: "квалификационные факторы, определяющие статус" фирмы на рынке и "факторы, способствующие повышению статуса" фирмы на рынке. К первым относят факторы, которые должны быть предъявлены производителем, чтобы стать участником конкретного рынка. К группе квалификационных факторов относится, например, цена. Если фирма не продает свою продукцию по ценам, более или менее близким к ценам на аналогичную продукцию других фирм, она неконкурентоспособна. Однако в настоящее время число квалификационных факторов, определяющих статус фирмы, непрерывно увеличивается, причем особое место среди них принадлежит качеству. К факторам, способным повысить статус фирмы на рынке, относятся причины покупательских предпочтений. В этом случае не так важна цена, как целый ряд других факторов - дизайн, потребительские свойства, скорость и надежность поставки.
Для повышения конкурентоспособности фирме необходимо знать, какой уровень качества (служебных характеристик) продукции и услуг требует рынок и какой уровень качества (служебных характеристик) предлагают основные конкуренты. Производство и услуги становятся все более глобальными, поэтому потребитель может приобрести продукцию и услуги, произведенные не только национальной промышленностью, оценивая качество предлагаемой продукции или услуг в сравнении с лучшими мировыми образцами. В последние годы возник интерес к статистическим оценкам качества (служебных характеристик) путем сравнения конкурирующей продукции или услуг с аналогичными характеристиками мирового уровня. Это помогает выявить области производства, нуждающиеся в модернизации и совершенствовании.
2. Аудит текущей деятельности
Следующей стадией является оценка вклада существующих производственных ресурсов - структурных и инфраструктурных элементов фирмы - в достижение поставленных целей. При проведении внутрифирменного аудита тщательно изучают, каким образом различные, аспекты деятельности фирмы способствуют или препятствуют достижению мирового уровня качества, и определяют приоритеты для инноваций.. Процесс исследования и оценки возможностей фирмы, особенно в области инфраструктуры, дает ценный материал для изучения и последующих разработок. Существует опасность, что стратегия инноваций технологических процессов рассматривается как синоним замены производственных мощностей и оборудования. Но в этом случае ,из рассмотрения выпадает множество неосязаемых элементов и большое количество молчаливого и накопленного ноу-хау, представленного в инфраструктуре.
Аудит такого рода может производиться двумя основными путями. Первый - постадийное рассмотрение элементов существующего процесса, оценка их слабых и сильных сторон по отношению к новым требованиям, исходящим от внешней среды. В промышленности такими элементами являются планировка завода, производительность конкретного оборудования, уровень накопленных материально-технических ресурсов, время, требуемое для производства технологических операций, качество, достигнутое на различных стадиях, и пр. "Прогулка" по заводу (или системе предоставления услуг) в прямом или переносном смысле позволяет выявить области, нуждающиеся в совершенствовании.
Второй подход, получивший широкое распространение в последнее время, представляет собой рассмотрение основ технологического процесса фирмы. Вместо постепенного совершенствования отдельных операций технологического процесса новый подход предполагает изменение процесса в целом. На чистом листе бумаги составляется план мероприятий, необходимых для создания нового процесса, который затем сравнивают с существующим процессом. Преимуществом такого подхода является, в частности, возможность выявления лишних или повторяющихся элементов процесса, которые можно исключить или рационализировать. Подход оказался очень эффективным и с точки зрения вовлечения в инновационный процесс некоторых элементов инфраструктуры.
Одной из проблем стратегии инноваций технологического процесса является ее адаптация к существующей системе. Часто за деревьями трудно увидеть лес и объективно оценить, что именно нуждается в изменении. Так, на заводе по обработке пластиков по мере развития производства существенно изменялось расположение оборудования, причем новое оборудование ставилось на свободные места. Логичнее было бы сгруппировать все оборудование одного типа для удобства его ремонта и обслуживания, например поставить вместе все экструдеры. Со временем номенклатура продукции усложнялась, но оборудование по-прежнему оставалось разрозненным. После инновации технологического процесса, затронувшей как структуру, так и инфраструктуру, было установлено новое оборудование и освоены новые технологические процессы, способствующие повышению качества продукции, однако конкурентоспособность предприятия осталась сравнительно низкой.
Пересмотр стратегии фирмы выявил необходимость сфокусироваться на трех основных группах продукции: черных мешках для сбора мусора (которые были перспективны как массовый товар народного потребления и имели конкурентную цену), сумках для покупок общего назначения с некоторой индивидуализацией, на которых, в частности, печаталось имя покупателя (средний объем выпуска, конкурентоспособность цены), и высококачественных сумках для элитной группы покупателей (индивидуализация). Первым серьезным изменением явилось понимание, что эти продукты требуют создания трех различных производств, для каждого из которых требуется создание своего мини-завода. Следующим шагом было рассмотрение процесса в целом с точки зрения удовлетворения потребительского спроса. При изучении самого процесса производства (без администрации, обработки заказов на поставку, закупок и других непроизводственных функций) было обнаружено, что время изготовления одной сумки примерно в десять раз превышает время, действительно необходимое для проведения производственных операций. Причинами такого несоответствия были большое расстояние между каждой стадией обработки частично изготовленных сумок, длительные простои при обработке крупных партий и в результате необходимости переналадки оборудования при выполнении конкретных заказов потребителей. Новый взгляд на процесс в целом позволил выявить возможности экономии времени и материальных запасов.
Ключевые рутинные операции
- Включение различных взглядов на перспективы развития фирмы в процесс принятия решений. При инновациях технологического процесса многие проблемы возникают из-за отсутствия общего видения разработчиками его перспектив и среды, в которую он должен быть встроен. Обычная проблема: "Ты не посоветовался с X, иначе тебе бы сказали, что ты не можешь этого сделать". Поэтому очень важно, чтобы все группы разработчиков вовлекались в общий процесс как можно раньше. Даже простая схема типа матрицы может способствовать созданию общего взгляда на разрабатываемый проект путем стимулирования дискуссии о приоритетах, покупательском спросе и др.
- Привлечение к обсуждению поставщиков компонентов и подсистем. Процесс производства в большей своей части заключается в комбинировании товаров и услуг, произведенных другими, так что совершенствование процесса в целом с точки зрения стоимости, времени и качества существенно зависит от включения поставщиков этих товаров и услуг в инновации конечного технологического процесса. Все больше фирм сотрудничают с поставщиками, разрабатывая совместный подход в таких областях, как повышение качества или совершенствование системы поставок.
- Повторяемое время от времени включение различных уровней и подразделений организации в процесс разработки стратегии, которое становится мощным приводом формирования глубокого понимания технологической компетенции фирмы.
- Доведение четкого стратегического видения инноваций технологического процесса до сведения всех сотрудников фирмы. Только при условии освоения этой информации сотрудники смогут понять влияние предлагаемых изменений на успех их деятельности, и только при таком понимании возможна мобилизация усилий персонала и их фокусирование на непрерывном совершенствовании.
4. Поиск и изучение
Исходными данными для осуществления этой стадии являются стратегические цели инноваций технологического процесса, т.е. ответы на вопросы, что и где надо изменить. Конечной целью является ответ на вопрос, как этого можно достичь.
Это совсем не тривиальный вопрос. Одной из проблем инноваций технологического процесса является большой выбор вариантов решения одной и той же задачи. Опасность состоит в том, что под влиянием множества различных факторов - нехватки времени, силы привычки, модных тенденций в отрасли или в сфере сбыта - выбор часто производится без учета всех имеющихся альтернатив. Это аналогично проблемам, возникающим при инновациях продуктов, когда необходимо уделять как можно больше времени изучению вопроса на ранних стадиях, до того как в конкретный проект вложены ресурсы.
Инновации в технологиях - это, по существу, процесс решения проблем, который может быть представлен такой последовательностью:
- обнаружение проблемы;
- ее определение;
- изучение;
- выбор решений;
- их внедрение.
Процесс начинается с некоторого распознавания - понимания, что проблема существует, но затем она нуждается в четком определении, чтобы сфокусировать внимание на ее сущности. Если не уделить достаточного внимания стадии определения проблемы, можно легко оказаться вовлеченным в решение совсем не тех задач или в исправление не причин, а симптомов. Опыт показал, что итерационный подход к определению проблемы дает наилучшие результаты при вводе разнообразной информации и опыта.
В случае инноваций технологического процесса нет недостатка в проблемах, требующих изменения технологии. Однако без тщательного систематического и стратегического анализа и аудита конкретных вопросов можно пойти по ложному пути. Например, типичным обоснованием установки компьютерной системы управления производством служит стремление уменьшить материально-технические запасы, сократить сроки и повысить качество поставок. Однако коренная причина соответствующих проблем часто заключается не в необходимости иметь более быстродействующую и более мощную информационную систему, позволяющую более эффективно отслеживать положение дел, а объясняется наличием слишком сложной системы управления процессом производства, в которой с течением времени никто не может полностью разобраться. Тогда реальная потребность изменений заключается не во внедрении более современной техники, которая не приведет ни к чему, кроме "компьютеризованного хаоса", а в упрощении используемой системы управления. Не исключено, что на следующей стадии могут потребоваться инвестиции и в компьютерную систему, но это может относиться к другим решениям других проблем.
Важно учитывать самую различную информацию, которая позволит дать полное определение проблемы, требующей решения. На этой стадии необходимо привлекать различных людей, каждый из которых обладает индивидуальным подходом, основанным на индивидуальном опыте, знаниях и видении перспективы. Например, при планировании инноваций технологического процесса может быть полезным привлечение операторов и среднего руководящего персонала цеха, которые ежедневно сталкиваются с конкретными ключевыми сторонами деятельности фирмы, мешающими добиться гибкости, быстрого реагирования и других конкурентных целей.
Следующей стадией является изучение имеющихся потенциальных решений выявленной проблемы. Это тоже итерационный процесс, который только выиграет от наличия множества различных перспектив. Изучение возможных решений может привести к новому определению проблемы. Опыт показывает, что качество окончательного решения улучшается, если вместо выбора первого и наиболее очевидного ответа, который совсем не обязательно будет лучшим, будет потрачено некоторое время на генерирование широкого круга возможных вариантов.
В целом выявляется типичная модель поведения при принятии новой технологии. С одной стороны, фирма уже осознала стоящие перед ней основные проблемы. С другой - существуют и нашли широкое применение эффективные технологии. Тогда фирма начинает искать быстрые решения своей проблемы с помощью этих технологий. Например, чтобы повысить гибкость производства, фирмы часто решают опробовать и купить гибкие обрабатывающие системы, которые, судя по их описанию, представляют собой очевидное решение проблемы. Делая это, они прыгают от стадии определения проблемы к ее решению без соответствующего изучения альтернатив. И напротив, многие фирмы уже поняли, что изменения в организации производства, например внедрение систем "как раз вовремя", тоже может решить проблему гибкости производства. Вместо того чтобы "купить гибкость", они нашли способы, как самим стать гибкими системами. Такого рода альтернативы часто более дешевы и лучше совместимы с существующим производством, но для их нахождения требуется существенно более тщательное изучение возможных вариантов решения проблемы.
Опасность слишком раннего вовлечения ресурсов фирмы в инновации технологического процесса наиболее очевидна в тех случаях, когда эти инновации отличаются крупным масштабом и необратимостью - например, когда фирма решает создать совершенно новые производственные мощности. Принятие решений по поводу таких глобальных проектов и выбор соответствующей технологии требуют особо пристального внимания.
Предложена полезная модель согласования выбора технологического процесса с характеристиками продуктов или рынка. Существенной особенностью этой модели является зависимость от объема производимой продукции и количества предлагаемых вариантов. Так, фирмы, производящие потребительские товары, например сталь или сахар, характеризуются большим объемом и малым количеством вариантов, тогда как фирмы, изготавливающие индивидуализированное компьютерное оборудование, имеют множество разнообразных вариантов и относительно малый объем производства. Можно нанести эти конфигурации на диаграмму, чтобы затем найти область рекомендуемого выбора.
Необходимо понять, что каждый выбранный вариант влечет за собой целый ряд последствий. Если выбрана стратегия производства большого объема продукции при малом разнообразии альтернатив, то в соответствии с этим выбором необходима специальная организация структуры и инфраструктуры. Переход от этого типа производства к другому - например, к производству небольших партий на отдельных производственных участках, будет дорогостоящим и разрушительным. Поэтому, прежде чем вкладывать ресурсы в новый процесс, необходимо убедиться в правильности принятого решения.
Эта модель разработана для производственных фирм, но пригодна и для индустрии обслуживания. Так, при создании ресторанов "Макдональдс" была принята модель, очень схожая с концепцией производственной линии: относительно малое разнообразие и максимально возможная стандартизация, с основным вниманием на конкурентоспособные цены и пр. И напротив, рестораны для гурманов специализируются в обслуживании небольшой клиентуры, предлагая им высокоиндивидуализированный набор блюд, по принципу мелкосерийного производства.
Важно понять, что хотя модели выбора процесса хорошо соот-ветствуюет некоторым видам бизнеса, в целом это не является законом. Например, со времен Генри Форда в автомобилестроении доминирует модель поточной линии и массового производства. Однако с разной степенью успеха делаются попытки использования и других вариантов - например, эксперименты фирмы "Вольво" по организации групповой работы в отдельных производственных ячейках на заводах Кальмара и позднее в Удцевал-ле. Аналогично, в сталеплавильной промышленности доминирует модель крупных металлургических комбинатов, экономическая эффективность которых определяется масштабом производства и соответствующим выбором непрерывного производственного процесса. В тоже время некоторые из наиболее успешно функционирующих металлургических предприятий в настоящее время используют технологию мини-заводов, предлагая, по существу, производство мелкими партиями высокой индивидуализации, т.е. используя отличную от прежней технологическую модель.
Реорганизация деятельности предприятия или технологических процессов часто заставляет пересмотреть сделанный в прошлом основополагающий выбор технологии. Часто это приводит к радикальным изменениям - либо путем упрощения существующей организации дела, либо путем замены одного процесса другим, например мелкосерийного производства - поточными линиями, и наоборот.
После выбора технологического процесса переходят к отдельным проблемам производства. К ним, помимо очевидных задач замены оборудования, относится поиск альтернативных возможностей. Например, в настоящее время решающей проблемой для многих предприятий является гибкость производства, поэтому существенным для них становится поиск нового оборудования, которое использует гибкость, присущую компьютерному управлению. Однако такое решение требует высоких капитальных затрат, соответствующей квалификации персонала и ставит новые проблемы. С другой стороны, гибкости можно достичь путем реорганизации существующего оборудования в более гибкое, например, используя сотовую организацию производства. Аналогично, повышения качества можно достичь либо используя новое, более точное оборудование, либо путем вовлечения всех рабочих в борьбу за повышение качества, когда изменяется вся система обеспечения качества предприятия.
Эта проблема "незатратного (тощего) производства" затронута в многочисленных дискуссиях, проведенных в последнее время. В течение многих лет считали, что секретом успеха в автомобилестроении являются структурные изменения: новые заводы, высокотехнологичное оборудование и т.д. Однако подробное изучение вопроса в рамках международной программы показало, что в действительности решающим фактором является внутрифирменная организация и управление производством. Уровни автоматизации основных автомобильных заводов приблизительно одинаковы, основное же различие наблюдалось в вовлеченности сотрудников в решение проблем и в обучение с целью повышения квалификации.
Такое же положение дел было обнаружено и в других отраслях промышленности. Так, подход "своевременных" поставок, который является мощным средством сокращения потерь материала и времени, улучшения качества и др., оказался еще более эффективным в тех случаях, когда невозможны крупные инвестиции в структурные изменения. Своей репутацией производителя высококачественной продукции при минимальных потерях японская промышленность обязана тому, что основная часть инноваций технологического процесса была направлена на изменение инфраструктуры, а не структуры.
Однако нельзя совсем игнорировать и структурные изменения - существует множество примеров мощности воздействия структурных инноваций.
Большинство вышеприведенных примеров относится к промышленности, но общие принципы справедливы и для сферы услуг. Например, в банковском деле в 80-х годах произошли революционные структурные изменения, когда капитальные вложения в информационные технологии достигли самого высокого уровня именно в этом секторе. Поскольку это не принесло ожидаемой прибыли, то в рамках осуществления программ пересмотра эффективности работы были произведены изменения инфраструктуры. В результате многие банки радикально изменили методы своей работы, и ключевую роль стали играть такие инновации, как тотальное качество, специализированные по типам потребителей подразделения, работа в команде и др.
Аналогичным образом, и в здравоохранении параллельно с внедрением информационных технологий как средства улучшения управления ресурсами были проведены эксперименты по использованию альтернативных подходов, связанных с изменением инфраструктуры, например внедрение принципа комплексного обслуживания больных, аналогичного сотовому принципу производства.
Необходимо уделять внимание и пошаговым небольшим изменениям. Под инновациями технологических процессов обычно понимают крупные изменения - существенную реорганизацию или установку нового оборудования, игнорируя постепенные совершенствования процесса. Опыт показывает, что влияние таких усовершенствований, по крайней мере, не меньше, чем крупных, а зачастую и гораздо важнее. Одним из преимуществ таких изменений является их легкая адаптация.
Непрерывное совершенствование может быть определено как "процесс сфокусированных непрерывных пошаговых инноваций в масштабе всего предприятия". Эта идея не нова. Программы непрерывных изменений существовали еще 150 лет назад, однако только сейчас они получили должное признание и поддержку. На самом деле стратегический потенциал постоянных изменений огромен - в частности, детальное изучение заводов "Дюпона", производящих синтетические ткани, показало, что установленное повышение производительности явилось следствием непрерывных пошаговых инноваций, а не более радикальных изменений, вводимых от случая к случаю.
Пренебрежение непрерывными усовершенствованиями обусловлено отсутствием быстрого видимого эффекта, однако, помимо повышения качества продукции, гибкости и темпа производства, эти усовершенствования являются ключевым механизмом изменений технологической культуры, являющихся одной из главных задач любой стратегии 90-х годов.
Во многих фирмах постоянное внедрение усовершенствований способствует лучшему использованию таких ресурсов, как энтузиазм и творческие способности участников, которыми, к сожалению, часто пренебрегают. Люди, как правило, с успехом используют свои способности в нерабочее время, однако многие фирмы фокусируют внимание только на нескольких творческих специалистах в лабораториях, занимающихся НИОКР, относясь к остальным кадрам довольно расточительно. К сожалению, еще не получило широкого признания ощущение, что "с каждой парой рук вы получаете бесплатно еще и мозги".
Многие рассматривают непрерывные усовершенствования в качестве менее эффективного средства, чем радикальные изменения, определяющие технологические прорывы. Без сомнения, периодически требуются крупные инновации. Опыт показывает, что радикальные перемены редко оказываются эффективными, излечивая в лучшем случае только симптомы. Но и в благоприятных случаях для сохранения приобретенного преимущества радикальные меры должны сопровождаться постепенными изменениями.
Необходимо стратегическое управление непрерывными усовершенствованиями, т.е. организация должна развивать свои инновационные возможности систематически. Успешная деятельность, связанная с непрерывными усовершенствованиями, является продуктом сложной системы, требующей разработки ряда элементов, и затем непрерывного контроля и улучшения этой системы. Изучение опыта британских фирм показало, что в большинстве случаев причиной неудач программ непрерывных усовершенствований было отсутствие некоторых из этих элементов или слабое их функционирование, напоминающее запуск двигателя автомобиля при отсутствии части цилиндров.
Проектирование и запуск системы непрерывных усовершенствований напоминает айсберг, когда очевидные аспекты - создание творческих групп и использование инструментов качества - только видимые части чего-то очень большого и глубокого. Маловероятно, чтобы систему непрерывных усовершенствований можно было ввести только посредством копирования видимых элементов. Стратегический подход к управлению непрерывными усовершенствованиями является систематическим и длительным процессом.
На этой стадии полезными могут оказаться следующие рутинные действия:
- создание многофункциональных бригад для разработки перспективных планов и решения конкретных проблем;
- освоение чужого опыта в решении аналогичных проблем;
- создание крепких связей с внешними организациями, что способствует более широкому взгляду на возможные решения;
- приглашение на фирму постороннего специалиста с иными взглядами и способностью задавать неожиданные вопросы, которые могут оказаться полезными для проектирования основного процесса;
- использование диагностических инструментов, основанных на подходах управления качеством и исследования основного технологического процесса, которые предлагают пути разработки и изучения альтернативных способов решения проблем.
5. Внедрение
За выбором конкретного варианта технологического процесса следует стадия его реализации. Как и инновация продукции, идея нового процесса должна быть доведена до потребителей, и ее принятие является необходимым условием успеха. Однако чем радикальнее инновация, тем больше вероятность, что ее появление нарушит статус-кво, а люди в принципе не любят изменений привычного порядка вещей. Следовательно, существует необходимость использования зарекомендовавших себя приемов маркетинга, чтобы подготовить почву для инноваций технологических процессов.
Важно понять, что инновация технологического процесса представляет собой комбинацию технологических инструментов и среды, в которой эти изменения происходят. Внедрение инноваций в эту систему изменяет ситуацию внутри фирмы и требует координации управления обучением, организации работ, системы коммуникаций, взаимоотношений внутри групп и между ними. Чем больше изменения, тем сильнее их влияние и тем больше потребность в стратегическом управлении процессом реализации, который требует учета следующих положений:
- Создание четкой стратегии на уровне высшего руководства фирмы (достижение реального согласия относительно общих целей, при избежании опасности конфликтов). Следующей стадией является доведение этого согласованного взгляда до остальных сотрудников организации.
- Обмен информацией и общение. Это требует больших усилий, поскольку соответствующая деятельность должна быть активной, открытой, т.е. способствующей свободному получению информации теми, кто в ней нуждается, своевременной, т.е. опережающей изменения (неформальная коммуникационная сеть быстро распространяет требуемую информацию, тогда как медленная формальная система связи может подорвать к ней доверие), и, что самое главное, двусторонней. Если нет каналов ооратной связи, т.е. получения откликов, идей и пожеланий of сотрудников, то даже самый большой поток информации, исходящий от руководства, не приведет к желаемой поддержке снизу.
- Вовлечение всей фирмы на ранних стадиях. Руководители часто выступают против идеи раннего участия остальных сотрудников, так как при этом на принятие любых решений тратится существенно больше времени. Однако есть два важных преимущества как можно более раннего вовлечения персонала в инновационный процесс. Первое заключается в том, что без этого у людей не разовьется ощущение прав или обязательств по отношению к проекту, даже если они и привлекались для консультаций или были информированы, позднее это отсутствие вовлеченности может быть выражено в тех или иных формах сопротивления изменениям. Во-вторых, вовлечение и поощрение участия большего числа людей приводит к существенному улучшению проекта в целом.
- Создание климата открытости, при котором сотрудники любого уровня могут открыто выражать все сомнения и предложения, а их знания используются для достижения общей цели. Это также способствует возникновению чувства "собственности" по отношению к проекту и соответствующих обязательств.
- Постановка ясных задач. В программах, предусматривающих существенные изменения, особенно важно ставить ясные цели, что дает людям ощущение обратной связи по поводу их участия. Кроме того, успешное развитие организации определяется созданием климата непрерывного улучшения, в котором достижение цели вознаграждается, но следом ставится следующая цель.
В стратегии реализации ПТО нужно выделить две отдельные стадии: "спринт" и поддержание уровня. В первом случае все усилия организации сфокусированы на достижении ясной краткосрочной цели, например снижении уровня дефектов на 50% или увеличении выпуска продукции на 30%. Такой спринт является мощным средством объединения усилий различных подразделений и способствует созданию новой культуры трудовой деятельности. Но высокий темп такого спринта нельзя поддерживать вечно, поэтому необходимо использовать специальный механизм для сохранения всего достигнутого.
Инвестиции в техническое обучение. Обычно техническое обучение рассматривают как неизбежные, неприятные затраты, чтобы персонал умел нажимать нужные кнопки при работе на конкретном новом оборудовании. Для успеха инноваций необходимо рассматривать техническое обучение как капиталовложение не только в развитие конкретных умений, но и в создание другого типа организации, понимающей причины необходимости инноваций и способной управлять соответствующими процессами, включая поведение персонала. Такой подход требует существенного увеличения ресурсов, предназначенных для технического обучения, и охвата новых областей, с упором на индивидуальную подготовку.
Существуют и трехэлементные модели введения инноваций, в основе которых - люди, процесс, цель ("3 Ps" model: people, process, purpose). В США Национальный совет по содействию научным исследованиям создал специальный комитет для изучения вопросов эффективной реализации ПТО. Члены этого комитета посетили 16 предприятий и пришли к выводу, что для эффективной реализации этого подхода необходимы следующие факторы:
- Обеспечение занятости как базовая платформа для изменений.
- Рациональность использования ПТО для конкретного вида бизнеса и эффективный обмен информацией с ее обсуждением на всех уровнях. Особо подчеркивается необходимость усилий для подробного объяснения сотрудникам сущности происходящего с точки зрения конкурентоспособности деятельности организации. Ценность этого мероприятия заключается не только в принятии персоналом технологических изменений, но и в выработке мощной мотивации для серьезных инноваций.
- Приоритетность или равная важность планирования людских ресурсов по сравнению с техническими вопросами.
- Усилия руководства для изменения менталитета сотрудников и для управления разработками.
- Участие сотрудников во всех стадиях процесса воплощения проекта.
- Широкое развитие технического обучения, начиная с момента разработки проекта.
- Открытость процесса обмена опытом сотрудников.
- Систематическая периодическая оценка достигнутого.
- Анализ движущих сил, способствующих принятию процесса технологических изменений.
Движущие силы инноваций способствуют тому, что польза от перемен становится ясной всем окружающим. Но существуют и силы сопротивления, которые стараются затруднить и даже заблокировать эти изменения.
Известен план, реализованный заводом фирмы "ICI Pharmaceuticals" в Меклесфилде (Великобритания). В течение многих лет завод получал конкретные задания от международной корпорации, филиалом которой он являлся. Однако этот традиционный подход ежегодной постановки задач часто терпел неудачу или приводил только К краткосрочным усовершенствованиям. Тогда в 1987 г. была сделана попытка перейти к осуществлению непрерывных изменений. Была выработана программа, которая включала следующие элементы:
- четко поставленные основные цели и отдельные приоритеты улучшения функционирования предприятия в целом;
- обеспечение движения процесса инноваций вниз по иерархии организации, чтобы он стал достоянием каждого конкретного уровня руководства организации;
- привлечение каждого работника организации;
- ясное понимание всеми сотрудниками предложенных концепций, стратегии, конкретных планов, а также ресурсов и способов достижения каждой поставленной цели;
- измеренные улучшения функционирования в результате вышеописанного процесса;
- новый стиль управления с основным фокусом на уважении сотрудников и предоставлении им возможности реализовываться и развиваться в процессе своей работы.
При изучении примеров успешной реализации инноваций технологических процессов была выявлена важная роль одновременных изменений как технологии, так и организационной структуры предприятия. При этом, в отличие от ранее использовавшихся моделей последовательных изменений, предусматривающих организационные изменения вслед за технологическими, внедрение ПТО требует параллельных изменений.
Японский подход предусматривает изменение организационной структуры как предпосылку к технологическим инновациям. Эти фирмы действуют успешно, однако в подобных случаях всегда существует опасность отставания, если последующей стадией процесса не станет инвестирование в ПТО.
Современные поколения ПТО представляют собой "конфигурационные технологии", которые предусматривают активное взаимодействие организационных и технологических аспектов.
6. Обучение
Финальной стадией инноваций технологических процессов является само обучение, за которым следует повторение цикла. На этой стадии организация приобретает компетенцию в конкретной технологической области. Процесс самого обучения может происходить неорганизованно, а может быть управляемым и направляемым. Ясно, что организация, использующая и развивающая формальные механизмы приобретения знаний при осуществлении инноваций, скорее приобретет более сильные позиции. Эта точка зрения подтверждается все большим числом работ, посвященных изучению "обучающихся организаций".
Широкое распространение получила концепция "обучения в процессе работы", согласно которой повышение квалификации сотрудников фирмы в процессе введения инноваций позволяет снизить себестоимость единицы продукции. Эта концепция составляет основу моделей стратегического консалтинга, используемого Бостонской консалтинговой группой. Такое самообучение не ограничивается только производственным опытом, существует множество других источников, но для использования этих возможностей и приобретения знаний нужны сознательно направленные усилия.
Предложена концепция, согласно которой при введении крупномасштабных технологических изменений необходимо управление самообучением, которое авторы представили в виде двух дискретных кривых. Техническая кривая описывает приобретение и накопление знаний о технических аспектах реализации конкретной технологии, а организационная кривая описывает знания, полученные в области управления организационными вопросами (изменение квалификации пользователей, методы работы, критерии функционирования и др.). Предложено различать обучение на уровне предприятия от обучения внутри крупных корпораций, где появляется возможность передачи накопленных знаний между отдельными производствами.
Организационные кривые обучения существенно более изменчивые, чем технологические, поскольку они зависят от индивидуального самообучения сотрудников, большая часть которого происходит подспудно. Такое знание трудно передать или выразить словами, поэтому организационное обучение требует больших усилий со стороны организации. Важную роль в этом процессе играют знания, принесенные сотрудниками других организаций, а также теми, кто использовал при внедрении инновации накопленный прежде опыт.
Знания в области технологии и организации производства, приобретенные в процессе удачной реализации инноваций, могут быть двух видов: ноу-хау ("знаю как") и ноу-уай ("знаю зачем"). При реализации новой производственной технологии ключевую роль играет корпоративное обучение, которое производится как на основе опыта других, так и на основе собственного опыта, полученного в процессе экспериментов с инновациями.
Процесс обучения (как индивидуального, так и на уровне организации) следует за циклом, состоящим из выработки концепции, проведения экспериментов, наблюдения и размышления. Эта циклическая модель может быть полезной для понимания процесса индивидуального обучения, но требует дальнейшей разработки при ее использовании для обучения в масштабе организации. Обучение в целом в первую очередь связано с отдельными личностями, а для того чтобы оно имело ценность в более широком масштабе всей организации, необходима некоторая диффузия. Для улучшения качества организационного обучения особое внимание необходимо обратить не только на процессы поиска, при котором приобретается новый опыт и усваивается новая информация, но и на процессы передачи (трансфера), которые способствуют диффузии и развитию общего понимания.
Полагают также, что процесс эффективного обучения требует завершения полного цикла. Большая часть литературы по обучению посвящена так называемым "полным" (или завершенным) циклам обучения, т.е. циклам стимула-отклика, в которых связь между ними ясна и цикл обучения может быть завершен.
Способность приобретать знания и завершать цикл обучения является часто решающим качеством организации в удачном осуществлении технологических изменений. Группа, осуществляющая реализацию инноваций, должна, в частности, поощрять выработку и распространение внутри фирмы общего взгляда на проблемы или же создавать такую ситуацию, при которой убеждения организации в целом разделяются каждым из ее сотрудников. И напротив, наблюдаемое явление повторения одних и тех же ошибок можно объяснить наличием неполных (незавершенных) циклов, когда организация не в состоянии извлечь уроки из негативного опыта, полученного при решении трудных проблем - например, при неудачной попытке внедрения конкретной технологической операции.
Различают адаптивное и продуктивное обучение. В первом случае целью является научить справляться и выживать в новых условиях, приспосабливаясь к ним, аналогично работе автоматического регулятора центрального отопления. И напротив, продуктивное обучение требует развития нового взгляда, охватывающего понимание как психологии и нужд потребителей, так и способов наилучшего управления бизнесом.
В том же ключе организационные изменения делят на морфо-статичные и морфогеничные. В первом случае стремятся адаптироваться к существующему положению и ключевым является решение вопроса о том, какие параметры необходимо отрегулировать, чтобы возвратить положение дел к прежнему состоянию устойчивого равновесия. Во втором случае находят новые, более подходящие организационные формы. Эти понятия уровней обучения в определенной степени помогают объяснить успехи и неудачи во внедрении инноваций. Постепенные инновации представляют собой небольшие изменения, и соответствующее обучение на этой стадии находится на уровне приспособления к этим изменениям и попыток восстановления равновесия. Обычно к адаптивному уровню относят приобретение или повышение квалификации, внесение небольших изменений в организацию или методы работы и пр. И наоборот, радикальные инновации - например, внедрение совершенно нового технологического процесса или интегрированной системы производства, которое требует полной перестройки существующих производственных операций, требуют продуктивного обучения, поскольку организация должна овладеть новыми способами работы.
Такие подходы могут быть полезными в случае радикальных инноваций технологических процессов. Чтобы отвечать на требования среды разработкой новых структур, процессов, навыков, культуры и т.д., организация должна обучаться, и только тогда она сможет в полной мере использовать весь потенциал предлагаемой технологии. Причем, здесь требуется не только адаптивное (тактическое), но и продуктивное (стратегическое) обучение.
Мощным механизмом обучения является использование и модификация инноваций технологического процесса потенциальными пользователями. Этот случай является важным применением принципов непрерывного совершенствования, и разработано много инструментов и методов соответствующего обучения. Основной момент - разработка документации процесса и ключевых индикаторов для мониторинга его функционирования. В случае отклонения от стандартов приводится в действие последовательность - поиск проблемы и ее решение, что также может стать основой для обучения.
Исследователи выделили несколько моделей поведения при переходе организаций от решения случайных проблем к систематическому непрерывному совершенствованию. Первая стадия подразумевает определение круга основных горящих вопросов, где необходимо незамедлительное решение проблем по мере их возникновения. Это, по меньшей мере, не лучший способ действий, поскольку если не принять кардинальные меры и не докопаться до коренных причин, тот же самый пожар может разгореться вновь.
На втором уровне достигается четкое понимание различных управляемых организацией процессов, используемых ею для выполнения стоящих перед ней задач. При этом выявляются факторы, влияющие на эти процессы, и осуществляются измерения, подтверждающие, что эти процессы не выходят из-под контроля. На этом этапе часто необходимо своего рода эталонирование, чтобы определить и зафиксировать полученный выигрыш, а также удостовериться в отсутствии отката назад. О необходимом уровне управления и мониторинга свидетельствует соответствие стандартам ISO 9000, однако достижение этого - трудный и длительный процесс.
Как только процессы внутри организации надежно управляются и, вместо разрешения проблем, предотвращается само их возникновение, на следующей стадии начинается совершенствование процессов путем устранения основных причин, вызывающих проблемы. В отличие от первых двух стадий, на которых производилось устранение причин ошибок и проблем, возникающих при непрерывном совершенствовании, на третьей стадии проводится поиск новых возможностей и их экспериментальное изучение.
И наконец, организация может сама начать разрабатывать совершенно новые процессы, используя для этого приобретенное глубокое понимание дела. На этом этапе приобретенная организацией высокая квалификация в некоторых конкретных областях может успешно использоваться для достижения стратегических преимуществ. Важным преимуществом такой приобретенной "в домашних условиях" компетенции является трудность ее копирования другими. Хорошим примером этого являются способы, с помощью которых западные автомобилестроительные фирмы пытались соперничать с успешной производственной системой "Тойоты". Хотя эта система и проста по своей концепции, организация должна была забыть многие старые методы работы, а затем научиться новому подходу, приобретая компетенцию вышеописанным образом. Такие переходы нельзя совершить за один день. Чтобы организация смогла их воспринять и повысила свою компетентность, требуется время.
Развитие способности к самообучению - достаточно сложный процесс. Разработаны соответствующие инструкции, которые включают:
- обучение и развитие;
- разработка процесса;
- оценка;
- документ;
- эксперимент;
- демонстрация;
- добровольный поиск неприятности;
- использование различных перспектив;
- обучение на основе прошлого опыта.
Обучение и развитие. Инвестируя в обучение и развитие, можно создать новые навыки и подходы к обучению - научить учиться. Успешно работающие фирмы тратят большие суммы на различные виды обучения, которое направлено на достижение персоналом понимания целей инноваций технологических процессов, на развитие умения разрешать проблемы и при этом обучаться, а также на ознакомление с ключевыми инструментами и методами обучения. Поощрение сотрудников при освоении ими различного рода знаний - изучении иностранных языков, освоении профессии конструктора и др. - способствует возникновению у них привычки к обучению, стимулируя приобретение и использование новых знаний и навыков.
Разработка процесса. Центральной идеей эффективного организационного обучения является идея повторяющихся циклов приобретения опыта и его оценки. Очень важно наличие всех этих стадий и при этом цикл должен повторяться - иначе обучение не состоится. Процесс обучения должен быть формализован. Существует множество вариаций на эту тему: от знаменитого цикла Деминга "планируй, делай, проверяй, действуй" до сложных методик решения проблем фирмы, однако основная мысль состоит в том, что необходимы какие-либо формы обучения внутри организации. В идеале этот процесс должен стать второй натурой фирмы, неотъемлемой частью ее культуры и того "способа, каким мы делаем здесь наше дело", что подразумевает необходимые серьезные усилия по организации непрерывного обучения внутри фирмы, которое достигается только путем формальных учебных программ, широкой практики и совершенствования.
Оценка. Оценка влияния обучения на процесс принятия решения является краеугольным камнем эффективных инноваций технологических процессов, и для нее необходима система измерения. Мера эффективности обучения фокусирует внимание на получении информации о деятельности в области инноваций - как о характере различных мероприятий, так и о том, что представляет собой качественное их выполнение. Важно, не ограничиваясь только специалистами, передавать эти знания всему персоналу, поскольку его неосведомленность о значимости усовершенствований может стать препятствием для эффективных инноваций. Приобщение коллектива к собранной и проанализированной информации является действенным способом мотивации изменений и формирования соответствующих целей.
Документ. Если информация, полученная в результате экспериментов при попытке решения проблем, не делается достоянием остальных, всегда имеется опасность "изобретения велосипеда". Организации всегда имеют библиотеки с базами данных, технологии, чертежи и другие способы хранения информации и знаний. Эффективный процесс инноваций технологических процессов требует соответствующей передачи опыта отдельных работников, чтобы этот опыт легко усваивался и мог быть сообщен остальным. В противном случае существует опасность, что все полученные знания останутся только в опыте и памяти отдельных людей и могут быть полностью утеряны для организации в целом в случае их ухода.
В связи с этим возникает проблема хранения не просто данных, а информации и знаний. Многие обучающие программы начинались с хороших намерений, усвоения и хранения всех идей и предложений в виде некоторой базы данных, однако огромный объем собранных данных и трудность их обработки с целью обнаружения других областей применения заставили ряд фирм отказаться от этой практики.
Эксперимент. Для успеха инноваций технологических процессов необходим определенный климат, при котором допускается широкое экспериментирование и можно не бояться наказаний в случае неудач. Совершенствование и разработка новых процессов требуют непрерывного экспериментирования. Традиционно подразделения НИОКР занимаются выявлением существующих пределов технологических процессов или возможных новых путей управления ими. Проводимая специалистами мобилизация ресурсов всей организации требует больших усилий. Альтернативой этому являются непрерывные усовершенствования, когда ответственность и право на проведение эксперимента предоставляется каждому.
Демонстрация. Результаты инноваций должны быть продемонстрированы и сообщены сотрудникам. Это служит мощной мотивацией коллективов или отдельных сотрудников, отвечающих за инновации, а также способствует распространению идей, которые могут быть использованы в других подразделениях организации. Демонстрация архивных документов позволяет показать динамику процесса разработки, так что сотрудники могут видеть, каким путем шли разработчики и каких результатов они достигли.
Добровольный поиск неприятности. Как только решение проблем выходит из режима "тушения пожара", существует риск потери импульса движения, поскольку не всегда сразу очевидны новые цели совершенствования. Главное здесь - непрерывно искать возможности для совершенствования и обучения. Опыт показывает, что эффективное самообучение часто требует элементов стресса, чтобы отказаться от традиционных взглядов и методов работы.
Иногда этот стресс принимает форму реального кризиса, угрожающего существованию организации. Такие травматические изменения нежелательны, но они представляют собой мощный стимул фокусирования сил организации и подъема кривой обучения. В качестве альтернативы можно достичь аналогичного прогресса путем постепенных усовершенствований, каждое из которых может создавать стрессовые ситуации, чтобы способствовать обучению, но достаточно небольшие, чтобы процесс инноваций оставался комфортным.
Все это требует систематического подхода к эксперименту и отказа от допущения, что нельзя улучшить все, по принципу "лучшее - враг хорошего". Этот подход, заключающийся в систематическом вызове существующему положению дел, является ключевым для понимания причин успеха японских фирм. Так, на презентациях японских предприятий часто висит хорошо известное изображение, называемое "река запасов", на котором нарисован корабль, плывущий вдоль реки, русло которой заполнено различными скалами, осколками камней и пр. Идея состоит в том, что для поддержания корабля на плаву нужно сделать одну из двух вещей. Или добавить воды, или убрать скалы и очистить русло от камней. Заливка русла водой скрывает проблему или откладывает ее решение на другой день. Это дорого и не помогает решению проблемы в долгосрочном плане. Альтернатива более трудна, но если убрать скалы и камни, то долговременные перспективы существенно улучшатся.
Таким образом, два различных подхода к проблеме могут быть описаны, соответственно, как стремление избежать и, напротив, как поиск проблем. Для многих организаций предпочтительной или естественной реакцией является стремление избежать проблемы, и они разработали целый набор приемов, позволяющих научиться сосуществовать с проблемами. Поиск неприятностей в виде активного поиска проблем выглядит сумасшедшим, но в более долгосрочном масштабе имеет гораздо лучшие перспективы обучения и развития.
Как реализовать эту концепцию на практике? Если вернуться к японской метафоре, сначала ищут пути снижения уровня реки, чтобы она достигла поверхности первой скалы. Очень успешным способом осуществления этого подхода в начале деятельности фирмы "Тойота" было уменьшение количества материально-технических запасов на заводе до такой степени, что оборудование не могло работать из-за отсутствия достаточного количества материалов вблизи. Это позволило выявить причины дефицита запасов: плохо организованные внутризаводские потоки материалов, плохое их качество, низкая надежность оборудования, что приводило к возникновению скоплений в одних местах и дефициту в других. Продолжая снижать уровень запасов, обнаруживая и исправляя проблемы и повторяя этот процесс, "Тойота" бросила вызов традиционной мудрости и показала, что можно работать экономически эффективно, даже если изготавливаемая партия состоит из одного изделия. Опыт, который получила фирма при развитии этой способности изготавливать мелкие партии, является одним из ключевых факторов становления "Тойоты" как лучшего в мире изготовителя двигателей.
Использование различных перспектив. Другим мощным механизмом, способствующим эффективному самообучению, является привнесение различных взглядов на проблему - например, создание многофункциональных подразделений путем сведения вместе различных групп, расширение индивидуального опыта путем ротации, переводов, различных посещений и т.д. Полезно осмотреться и выяснить, как справляются с конкретными проблемами другие организации. В настоящее время необходимо не только избежать типичной проблемы отторжения инноваций, получившей название "изобретено не здесь". Не менее важно, чтобы компания приняла на вооружение философию "не изобретать здесь заново", т.е. стремилась бы получить выигрыш, идя по стопам удачливого первопроходца.
Существует еще одна причина, по которой необходимо сосредоточить внимание на движении людей и их перспектив внутри организации. Такая подвижность способствует распространению знаний в организации и созданию общей "памяти организации". При традиционной организационной структуре функциональных подразделений и отделов правая рука часто не знает, что делает левая. Это может, в свою очередь, привести к изобретению велосипеда, дублированию усилий, неудачным попыткам решения проблем из-за отсутствия ключевых квалификаций или знаний и т.д. И напротив, перемещение людей внутри организации, предоставление им возможности видеть вещи в новом свете или под различными углами зрения может быть мощным источником обучения.
Обучение на основе прошлого опыта. Чаще всего обучение основывается на анализе и понимании ошибок и изыскании способов избежать этих ошибок в будущем. Аналогичное верно и для организаций, обучающихся в процессе разработки новой продукции. "Неудача - лучший учитель". Взяв небольшую передышку, чтобы обдумать и выяснить, почему все идет "не так" - или "так", можно избежать ошибок в будущем и улучшить шансы решения аналогичных или связанных задач. Например, фирма "Боинг" испытывала трудности при разработке самолетов серий "737" и "747". Для решения этих проблем компании пришлось оглянуться назад и посмотреть, как решались подобные задачи при разработке самолетов "Боинг-707" и "727". В свою очередь, знания, накопленные при разработке всех этих проектов, были использованы при разработке серий "757" и "767", в результате чего запуски этих последних серий были наиболее удачными за всю историю "Боинга".
Эту точку зрения подчеркивает известный анекдот от фирмы "IBM". Когда юный руководитель потерял 10 млн. долларов в рискованном предприятии, его вызвали к сэру Томасу Уотсону-старшему. Он вошел к нему, держа в руках прошение об отставке, но был удивлен, когда Уотсон отказался ее принять и так прокомментировал свое поведение: потратив 10 млн. долларов на обучение молодого человека, компания не хочет потерять его.
Все больше фирм работает над созданием возможностей анализа и обсуждения своей деятельности. Некоторые разработали специальные методики экспертизы крупных проектов после их окончания, другие разработали обширные системы извлечения уроков из прошлого опыта. Например, фирма "БиПи" имеет подразделение, занимающееся послепроектной оценкой, цель которой - планирование на основе детального анализа конкретных ситуаций, возникавших при разработке прежних проектов. Значительная часть их работы заключается в опросе менеджеров по поводу качественных характеристик проекта, а не просто в собирании цифр, относящихся к исполнению проекта.

МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ ИГРОКОВ С МАЛОЙ ДОЛЕЙ РЫНКА
Эдвард Я. Диминго
(Edward P. JHMingo)
"Информ Системе Корпорейшн "

Уроки рыночных битв демонстрируют, что правильная тактика в сочетании с правильной стратегией может давать значительный выигрыш доли рынка независимо от размеров компании.
В войне на рынке нет военных секретов. Эксперты изучили и критически проанализировали соответствующие стратегию и тактику. Однако, несмотря на растущий интерес и множество статей, книг и исследований, написанных о маркетинге в течение последнего полувека, многие фирмы игнорируют общепринятую мудрость и отклоняются в "терра инкогнито".
Какую информацию могут извлечь из лучших военных уроков последних сорока или пятидесяти лет те, кто планирует маркетинг, чтобы сделать более ясной его стратегию?
Правилен ли термин "военные" уроки? Конечно. Нет никаких сомнений в том, что маркетинг является игрой, подобной войне. Он построен на точнейших концепциях театра военных действий, и борьбу выигрывают только те, кто использует правильное оружие, направляя его по целям конкурентов.
Концепция маркетинга как военной науки, сформулированной в классических работах Карла фон Клаузевица и Б.Х. Лиддел-Харта, сводится к стратегии, базирующейся на конкуренции, а не на продукте или его распределении. И нигде конкуренция не является более интенсивной, чем в битве за долю рынка.
Каждый рынок имеет, конечно, лидера и какое-нибудь количество претендентов, последователей, а также тех, кто уже нашел свою нишу. При этом все хотят защитить свою настоящую позицию или сражаться с другими, чтобы захватить приз в виде еще большей доли рынка.
Если ваша цель - борьба за долю рынка, то ваши стратегические средства строго определяются положением, которое вы уже занимаете. Чтобы успешно увеличить долю рынка, выбран-нал стратегия должна соответствовать текущему положению на рынке, помогая удержать имеющуюся позицию и служа ценным механизмом дальнейшего продолжительного роста.
Действительное положение на рынке
Соответствует ли ваша стратегия вашему положению? Приведем один пример ошибочной стратегии, базирующейся на самообмане, когда некая компания, не являясь "первым номером", объявляет себя таковой.
В надежде осуществить собственное пророчество такая фирма сплачивает силы под флагом "Мы - первые". Хотя подобная корпоративная мотивация может принести пользу в качестве внутреннего адреналина, она весьма быстро перестает действовать вне этого круга. Стратегия лидерства, используемая не лидером, делает ключевую ошибку: не существует иного лидера, кроме занимающего лидирующую долю рынка.
Если даже данная фирма и может реально быть "первым номером" в исследованиях, проектировании продукции или даже прибыльности, или "первой", "лучшей", "самой первой и наибольшей" в некоторых других областях, но на самом деле не занимает самую большую долю рынка, любое стимулирование, построенное на лозунге "Мы - номер первый", может оказаться бесполезным из-за недостатка доверия окружающих.
Удержание своей позиции
Более разрушительными следствиями такой неразумной растраты ресурсов может оказаться крах в виде ослабления позиции некоторых других видов продукции, а также психологический вирус, который может разъедать дух фирмы изнутри и провоцировать конкурентов на грабеж и расхищение вашей доли рынка.
Игрокам с низкой долей рынка подходит только одна стратегия защиты и расширения своей доли. Мобилизованные внутренние денежные ресурсы скорее подойдут для лучших тактических попыток выиграть конкурентную борьбу (например, с помощью фронтальной атаки, флангового маневра или психологической войны), чем для поддержки собственного имиджа. В крайнем случае, ресурсы должны быть направлены на обновление исследований рынка, более строгий анализ конкуренции или вооружение людей, занимающихся продажей, лучшим качеством рекламных материалов.
"Взрыв стимулирования" годится как стратегия только для лидера, как часть общего наступления, которое является единственной и лучшей обороной против атак конкурентов. Такая стратегия часто терпит неудачу из-за ее наивного использования претендентом, рыночным последователем или тем, кто занимает небольшую нишу. Рассмотрим пример "Пэйз-Ю.С.", дочерней компании "Бритиш хеви эквипмент мануфакчурер" (производители тяжелого оборудования). "Пэйз" решила претендовать на лидерство на рынке, затратив 1,54 млн. долларов для рекламного взрыва в торговых средствах массовой информации. Результат был настолько ниже ожидаемого, что фирма была не в состоянии вовремя компенсировать затраты и избежать "раздевания".
Защита доли рынка
Как могут компании, обладающие малой долей рынка, увеличить ее и противостоять конкуренции? Подобно лидерам, они также должны применить определенные основополагающие тактические средства:
- приспособить свою стратегию к особенностям окружающей рыночной среды;
- производить продукцию более высокого качества;
- предлагать более низкие цены в сравнении с конкурентами;
- поддерживать по возможности низкую себестоимость.
Известно множество "логичных путей атаки" для претендентов на рынок, а также действий, необходимых для блокирования других претендентов, чтобы обеспечить безопасность своей доли рынка. Одна из основных заповедей заключается в том, что для любой фирмы трудно успешно претендовать на долю другой фирмы, если та инвестирует в улучшение структуры своих затрат и диверсификацию продукции.
Существует три типа оборонительного маркетинга:
- Возведение специальных барьеров.
- Информирование о потенциальном возмездии.
- Снижение стимула для нападения противников (предупреждение атаки).
Возведение специальных барьеров
Поскольку эта стратегия охватывает львиную долю данных, относящихся к различным тактикам маркетинга, искусственные барьеры рассматриваются в настоящей работе в большей степени" чем две другие оборонительные стратегии. Хотя аналогия с диспозицией поля битвы может показаться упрощенной, возведенные барьеры маркетинга обладают способностью останавливать атаки конкурента подобно стене или рву, вынуждая претендента расширять фронт нападения далеко не пропорционально возможному выигрышу. И если имеющиеся барьеры достаточно высоки, тогда тот, кто уже имеет некую долю рынка, находится в счастливом положении, позволяющем не делать дальнейших инвестиций в оборонительную конструкцию.
С другой стороны, это делает целесообразным продолжение укрепления существующих стен (или расширения рвов), чтобы блокировать атаку соперника, предпринимая действия, естественные для проводимой маркетинговой деятельности.
Жизненной стратегией является заполнение всех возможных брешей в вашем наборе продукции, и тем самым захват раньше других альтернативных позиций на рынке, которые мог бы попытаться захватить претендент. ("Сейко", например, приобрела фабричную марку "Пульсар", чтобы блокировать атаки на дешевом конце рынка со стороны "Ситизен" и "Тимекс".)
Второй основной прием - препятствовать доступу претендента к каналам распределения. Это подразумевает не только защиту ваших действующих каналов, но и блокирование сопернику доступа к альтернативным каналам, которые могут стать трамплином для вторжения на вашу территорию. ИБМ, например, предлагала все возможные размеры и комбинации элементов своего компьютерного оборудования, программного обеспечения и сервисной поддержки, вытесняя таким образом конкурентов со многих каналов рынка.
Другим стратегическим маневром является оборонительное увеличение масштаба производства. Путем ускорения разработки новой продукции и инвестиций в технологию фирма воздвигает большие барьеры на пути претендентов, заставляя конкурентов осуществлять необходимые для разработки затраты на удельно меньший объем продаж.
Увеличивая капитал, необходимый для конкурентной борьбы, лидирующий игрок может уменьшить желание соперника идти вперед. Например, осуществляя лучшее обслуживание или повышая процент комиссионных ваших дилеров, вы можете блокировать атаку претендента на ваш сектор рынка.
Легендарным примером является стратегия "Эйр продаете энд кемикалс инкорпорейтед", придуманная в 40-е годы для сохранения издержек поставки промышленных газов. Вместо доставки потребителям газа с разбросанных и удаленных заводов, поставщик привязал меньшие местные заводы к оборудованию наиболее крупных потребителей, эффективно блокируя конкуренцию.
Известно также блокирование претендентов с помощью техники исключения альтернативных технологий. На ранних стадиях развития фотокопирования "Ксерокс" не только владел новыми патентами, но он также приобретал лицензии и имел пилотные заводы, развивая бурную деятельность по испытанию новых технологий и кооперируясь с другими фирмами, чтобы идти в ногу с развитием этого направления техники (см. в заключение "Дополнительный пример" для понимания деталей того, как был переигран "Ксерокс", когда "малый игрок изменил правила фотокопирования").
В Целом нет сомнения в существовании мощной техники конкурентной борьбы, которая делает различия между теми, кто доминирует, лидерами, преследователями, и теми, кто занимает небольшую нишу. На рынке правильно примененные стратегии обеспечивают успех каждого из этих слоев, особенно при наличии надлежащих финансовых ресурсов. Вертикально организованная "Мишлен", например, охраняет процесс инноваций и модификаций путем агрессивного патентования и судебных процессов против всех нарушителей авторских прав. Другие оборонительные барьеры против тех, кто посягает на долю рынка, включают:
- лишение или ограничение доступа претендента к лучшим источникам снабжения таким способом, как, например, долговременные контракты "Кока-колы" на поставку натуральных подслащивающих веществ, что уменьшает доступность этого сырья для конкурентов;
- вынужденное увеличение производственных затрат конкурентов, например в результате повышения зарплаты рабочих, чтобы увеличить процент соответствующих затрат конкурента, использующего менее автоматизированное производство;
- создание коалиции с возможными претендентами на вашу долю рынка, что может преобразовать угрозу с их стороны в поддержку.
Предупреждение о возмездии
Нападающие соперники часто отступают, когда существует реальная угроза дорогостоящего ответного шлепка за смелость напасть на того, кто доминирует на рынке. Стратег, защищающий свою долю рынка, должен подготовить соперников к ожидаемому возмездию" подобному взрыву бомбы. Один из вариантов заключается в постоянном оповещении о плане обороны своих позиций путем публичных заявлений через торговую прессу, дистрибьюторов и покупателей.
Пример "Доу Кемикэл" является моделью подобной хорошо осуществленной тактики. Как известно, фирма годами расширяла свой объем производства, опережая спрос на магний, указывая на свои намерения защищать свою долю рынка. Если бы "Доу" не имела адекватного объема производства, это бы искушало претендентов на вторжение на рынок магния.
Другая тактика - заранее обозначить зарождающиеся барьеры. Например, фирма может организовать утечку информации о новом продукте или о новом типе технологии, что может ослабить натиск претендента, который, предположительно, не достиг более высокого уровня параметров. В частности, лидеры, обладающие высокой технологией, практикуют анонсирование новых поколений продукции заранее, до их освоения. Это может привести к тому, что претендент отложит собственные намерения до более позднего времени, когда станет ясным, является ли анонс соответствующим истине.
Еще один ход - заявление: "Мы не собираемся снизить цену ниже стоимости продукта", имеющее целью приостановить какое-либо движение потребителя, возбужденного тактикой конкурента на сбивание цены.
Предупреждение атаки
Существуют и другие предупреждения о возмездии, которые говорят сопернику, что прежний игрок на рынке достаточно хорошо окопался, чтобы удержать эту позицию. Сюда следует отнести:
- увеличение возможных расходов новых претендентов на потерянную долю рынка или выход с него прежнего позиционера - например, в виде увеличения накопленного объема, намного опережающего спрос, заключения долговременных контрактов на поставку, усиления вертикальной интеграции или инвестирования в специализированное оборудование;
- накопление ресурсов для возмездия, по типу ''неприкосновенных запасов" или "военной казны" в форме избыточных финансовых резервов, или сдерживание новых моделей продукции при объявлении об их существовании;
- поощрение конкуренции в индустрии и диверсионной тактики, чтобы вывести и другие фирмы на первую линию обороны против претендента.
Почему полвека маркетинговых битв не изменили отношения к этой битве игроков с малой долей рынка? Потому, что место на рынке не зарезервировано только для битвы титанов. Это арена, где может победить любой. Исследование, проведенное Майклом Портером на примере 793 потребительских и промышленных рынков США и Канады, показало, что входные барьеры (для входа на устоявшийся сектор рынка) преодолимы и прямое вхождение на рынок может служить жизнеспособной альтернативой корпоративного роста путем приобретения и развития уже существующих рынков. Прямо вступающие на рынок должны суметь снизить барьеры или избежать их, оценивая каждый из типов препятствий и используя один из двух подходов:
- эксплуатируя ту же самую стратегию конкуренции, что и обжившиеся игроки на рынке;
- избегая барьеров путем использования принципиально другой стратегии (например, описанного в заключительном примере маневра Савина).
Часто излюбленной тактикой вступающего на рынок является фланговая атака, которая создает предпосылки для приобретения опыта и кредита доверия при последующем вторжении в сердцевину рынка. Если момент выбран правильно, фланговая позиция сама по себе может стать сердцевиной рынка, как показывает пример вторжения фирмы "Мишлен" в Соединенные Штаты с армированными металлокордом радиальными шинами, что в целом ускорило сдвиг центра рынка от диагональных шин к радиальным шинам.
Комбинируя реальные условия битвы с игровыми уловками, можно полностью свести барьеры на нет. Например, в случае флангового маневра идея состоит в том, чтобы обойти барьеры путем принципиальных изменений существующей структуры бизнеса. Например, в индустрии безалкогольных напитков "Шаста" свел на нет проблему ограниченного числа партнеров по бутилированию (большинство из которых было связано контрактами с фирмой "Кока-Кола") путем распространения своей продукции непосредственно через супермаркеты.
Что случается, когда на место традиционной стратегии приходит революционная? Фирма "Проктер энд Гэмбл", которая в 1931г. изобрела внутреннюю конкуренцию своих собственных однотипных продуктов, разрушила эту форму и совершила очередной поворот в маркетинге. Вместо "стравливания" однотипных продуктов друг с другом в каждой категории (например, мыло против мыла, моющее средство против моющего средства, полоскание для рта против другого полоскания для рта и т.д.) "Проктер энд Гэмбл" приняла подход управления конкретными категориями. Теперь менеджеры, отвечающие за продукт данного типа, уже не выступают как конкуренты, а скорее работают в сфере координации усилий, сближающих эти продукты, что позволяет использовать ресурсы корпорации более эффективно.
Это движение рассматривается как решение проблемы существовавшего ранее бюрократического замедления работы, как путь смягчения сильного внутреннего соперничества среди направлений деятельности и как усилие, направленное на перенацеливание маркетингового внимания "Проктер энд Гэмбл" на другие компании.
Некоторые уроки
В борьбе за долю рынка правильно ли использует ваша фирма реальные возможности борьбы? Если вам подходят уроки, преподнесенные экспертами, то есть смысл перевести рекомендованную стратегию в тактику конкурентной борьбы.
Во-первых, определите, что стратегия, которую вы применяете, соответствует вашему положению на рынке. После этого проверьте, способна ли она удерживать вашу конкурентоспособность. Решите также, пригодна ли эта стратегия для целей постоянного приращения доли рынка.
Вне прямой аналогии с военными действиями успешный маркетинг в предстоящие десятилетия будет полагаться на избирательные рынки, чьи нужды вы способны удовлетворить, оберегая их от конкурентов, чьи атаки могут быть отбиты с помощью вашей стратегии.
Нужно иметь в виду, что и новые претенденты и те, кто уже занимает место на рынке, также имеют доступ к тем же самым наступательным и оборонительным тактикам. Так что "земля", которую вы завоевали, и есть "земля", которую вам необходимо оборонять. Ключевой стратегией обороны является возведение более высоких барьеров, обозначение потенциального возмездия а также снижение стимула для атаки претендента на ваши позиции. Эта стратегия всегда является и испытанием на прочность, поскольку в большей или меньшей степени маркетинг является всеобщей войной.
Дополнительный пример. Малый игрок изменяет правила фотокопирования.
Боевая стратегия, подобная стратегии фирмы "Ксерокс", не всегда достигает успеха при столкновении с игроками, имеющими малую долю рынка, например такими, как "Савин", который имел в 1975 г. годовой доход в 63 млн. долларов по сравнению с 2 млрд. "Ксерокса". Однако "Савин" пренебрег традиционными правилами конкурентной игры.
В классическом маневре "Савин" и его партнер "Рико" вывели на рынок копировальный аппарат с обычной бумагой, ориентируясь на дешевый край рыночного спектра. Они использовали систему с жидким тонером, которой пренебрегли другие фирмы по соображениям качества. В течение двух лет, сочетая отличную от других технологию с инновациями в производстве, распределении и сервисе, "Савин" увеличил свой годовой доход до 200 млн. долларов, и его доля на рынке возросла до 40% от всех новых копировальных аппаратов, тогда как доля "Ксерокса'* на дешевом краю рынка сократилась до 10%.
Таким образом "Савин", фирма с малой долей рынка, изменила правила, успешно предлагая более дешевую машину, обеспечивающую приемлемое качество для своевременно и правильно оцененного сегмента рынка.


МАРКЕТИНГОВАЯ БЛИЗОРУКОСТЬ
Теодор Левит
(Theodore Lewitt)
Гарвардская школа бизнеса
Близорукое руководство часто не может понять, что такого понятия, как развивающаяся отрасль промышленности, в действительности не существует

Каждая отрасль промышленности была когда-то развивающейся, хотя некоторые из них, когда-то поднимавшиеся на волне растущего энтузиазма, уже входят в стадию упадка. Другие уже прекратили свое развитие. Во всех этих случаях причиной угрозы замедления или остановки роста является не насыщение рынка, а несостоятельность менеджмента.
Цели, обреченные на неудачу
Виновниками провала являются, как правило, руководители организации, которые должны определять ее цели и стратегию. Рассмотрим некоторые примеры.
Развитие железных дорог в США прекратилось не из-за снижения пассажире- и грузопотоков. Эти потоки на самом деле росли. Причина современного тяжелого положения железных дорог заключается не в использовании альтернативных средств сообщения (легковых автомобилей, грузовиков, самолетов, даже телефона), а в том, что существующие потребности в транспортировке не заполнены самими железными дорогами. Железные дороги позволили отнять у себя клиентов, поскольку считали, что занимаются железнодорожным бизнесом, а не бизнесом в сфере перевозок. Причина этой ошибки кроется в том, что объектом и фокусом деятельности компаний являлись железные дороги, а не перевозки, т.е. продукт, а не потребители.
Голливуд с трудом избежал полного поглощения телевидением. В самом деле, под влиянием телевидения все известные киностудии подверглись существенной реорганизации. Некоторые просто исчезли. Однако неприятности, выпавшие на долю всех этих студий, связаны не с нашествием телевидения, а с собственной близорукостью. Как и в случае с железными дорогами, Голливуд вначале неправильно определял свой бизнес. Считалось, что студия занимается производством кинофильмов, тогда как в действительности она занималась бизнесом в сфере развлечений. "Кинокартины" представляют собой специфический, ограниченный продукт. Самодовольные и недалекие производители фильмов рассматривали вначале телевидение как угрозу, презирая и отвергая телевидение, вместо того чтобы ухватиться за эту благоприятную возможность расширения бизнеса в сфере развлечений.
В настоящее время бизнес, связанный с телевидением, существенно превосходит старый кинобизнес даже в годы его наивысшего расцвета. Будь Голливуд ориентирован на потребителя (обеспечивая развлечения), а не на продукт (производство кинофильмов), разве понадобилось бы ему пройти через все эти испытания финансовым чистилищем? -Вряд ли. В конечном счете, именно волна новых молодых писателей, директоров киностудий и режиссеров, успех которых на телевидении уничтожил многие старые кинокомпании и свалил с пьедестала киноисполинов, спасла Голливуд и возродила его к новой жизни, что мы и наблюдаем в последние годы.
Имеются и другие, менее очевидные примеры отраслей промышленности, будущее которых подвергалось и подвергается опасности из-за неправильного определения их целей. Мы подробно обсудим некоторые из них ниже и проанализируем стратегии, приведшие к неудаче. Мы покажем, что менеджмент, всесторонне ориентированный на потребителя, способствует росту отрасли, даже когда очевидные возможности для этого уже исчерпаны. Два соответствующих примера известны уже достаточно давно. Это нейлон и стекло, производимые, в частности, фирмой "ЕЛ. DuPont de Nemours & Company" и стекольными заводами "Corning".
Обе компании очень компетентны в техническом отношении. Их главной целью, конечно, является продукция. Но своим успехом они обязаны не только этому. В конце концов, когда-то текстильные компании Новой Англии очень гордились своей исключительной и сознательной направленностью на продукцию, но это не спасло их от полного уничтожения. Успех предприятий "DuPont" и "Corning" связан с тем, что свои основные усилия они направили не только на продукцию и на научные исследования в соответствующей области, но и на потребителя. Находясь в постоянном поиске новых возможностей для реализации своих технических ноу-хау и удовлетворения запросов потребителей, эти компании изыскивают все новые области применения и в результате выпускают огромный ассортимент пользующейся успехом новой продукции. Основной причиной высокого спроса на продукцию, выпускаемую этими компаниями, является постоянный учет и анализ потребностей клиентов; этому способствуют и используемые ими методы сбыта.
Алюминиевая промышленность продолжает расти и развиваться также благодаря усилиям двух вовремя созданных компаний, постоянно изыскивающих новые области применения алюминия с выгодой для потребителей. Без компаний "Kaiser Aluminum & Chemical Corporation" и "Reynolds Metals" общая потребность в алюминии была бы существенно ниже существующей в настоящее время.
Ошибка анализа
Аналогия железных дорог с алюминием или кинофильмов со стеклом кому-то может показаться достаточно глупой, поскольку возможности использования алюминия и стекла столь велики и перспективы развития отраслей, изготовляющих или использующих алюминий и стекло, гораздо больше, чем перспективы развития железных дорог или производства кинофильмов. В этой точке зрения и кроется та ошибка, о которой идет речь. Ошибка состоит в том, что при такой постановке вопроса отрасль промышленности, продукт или ноу-хау определены слишком узко, и это гарантирует их преждевременное устаревание. Когда мы говорим "железные дороги", мы должны подразумевать "перевозки". Как средство перевозок железные дороги и теперь имеют очень хорошие перспективы развития. Они не ограничены железнодорожным бизнесом как таковым и, по моему мнению, потенциал перевозок по железным дорогам существенно выше, чем это принято считать.
Железным дорогам нужны не благоприятные возможности - просто их руководству не хватает того воображения и той смелости, благодаря которым они когда-то достигли своего величия. Это видно даже непрофессионалу Жаку Барзену, заявившему:
"Мне больно смотреть, как большинство передовых промышленных и общественных организаций прошлого столетия прозябают из-за отсутствия того самого воображения, которое их создало. Чего нам не хватает - так это стремления компаний выжить и использовать изобретательность и умение для удовлетворения потребностей общества."
Тень устаревания
Нет ни одной достаточно важной современной отрасли промышленности, которая когда-нибудь не определялась магическим словосочетанием "развивающаяся отрасль". В каждом случае ее общепризнанная сильная сторона заключалась в явно бесспорном превосходстве ее продукции, для которой не было эффективной замены. Она сама в свое время с триумфом заменила ранее существовавший продукт. Но все эти знаменитые отрасли одна за другой ушли в тень. Давайте кратко рассмотрим некоторые из них, взяв теперь в качестве примеров те, которым пока было уделено недостаточно внимания.
- Сухая чистка. Когда-то это была растущая отрасль с блестящими перспективами. В век шерстяной одежды получить возможность ее надежной и легкой чистки! Начался бум. Теперь же, через тридцать лет после начала бума, отрасль в упадке. Откуда возникла конкуренция? Найден лучший способ чистки? Нет. Потребность в сухой чистке сократилась в связи с появлением синтетических волокон и химических добавок. Но это только начало. На подходе мощное средство, которое приведет к полному отмиранию сухой химической чистки - ультразвук.
- Электроэнергетические компании. Существует еще один продукт из числа считавшихся ранее незаменимыми, рост производства которого был неоспорим. Появление лампы накаливания привело к исчезновению керосиновой лампы. Позднее водяное колесо и паровой двигатель были заменены легкодоступными электромоторами, отличающимися гибкостью, надежностью и простотой. Процветание и наступление электроэнергетических компаний продолжается, поскольку наш дом превращается в музей бытовой техники. Как же можно удержаться от инвестиций в эту отрасль, свободную от конкуренции, с блестящими перспективами дальнейшего развития?
Но при повторном рассмотрении картина представляется уже не такой радужной. Ряд компаний уже достигли значительного прогресса в разработке мощных химических топливных элементов, которые, будучи установлены где-нибудь в укромном месте дома, молчаливо заменят источники электроэнергии. Исчезнут линии электропередач, которые так часто портят пейзаж, и наступит конец бесчисленным раскопкам улиц. Не будет перерывов в подаче электроэнергии во время сильных бурь. А на горизонте - использование солнечной энергии.
Так кто говорит, что электроэнергетические компании вне конкуренции? Сегодня они являются естественными монополистами, а завтра они могут умереть естественной смертью. Для предотвращения этого и они должны разрабатывать топливные элементы, методы использования солнечной и других видов энергии. Чтобы выжить, они сами должны способствовать устареванию того, что сейчас составляет основу их жизнедеятельности.
- Бакалейный магазинчик. Многие с трудом вспоминают, что когда-то существовало любимое заведение, называемое "бакалейный магазинчик на углу". Высокоэффективный супермаркет одержал полную победу. И созданная в 30-х годах широкая сеть розничных продовольственных магазинов чуть было не исчезла полностью в результате агрессивной экспансии независимых супермаркетов. Первый настоящий супермаркет был открыт в 1930 г. в Ямайке, Лонг Айленд. К 1933 г. супермаркеты появились в Калифорнии, Огайо, Пенсильвании и других штатах. Но создатели сетей продовольственных розничных магазинов надменно игнорировали супермаркеты. Когда же они их все-таки замечали, то не скупились на презрительные эпитеты типа "дешевки", "и лошадь, и телега" и "безнравственные оппортунисты".
Управляющий одной крупной сетью магазинов в то время заявлял, что "трудно поверить, чтобы люди ездили за много миль для покупки продовольствия и жертвовали усовершенствованной сетью персонального обслуживания, к которой привыкла Г-жа Покупательница." Даже в 1936 г. Национальная конференция оптовых торговцев бакалеей и Ассоциация розничных торговцев бакалеей штата Нью-Джерси заявила, что им нечгго бояться: супермаркеты, предлагая товары по низкой цене, ограничивают размер своего рынка; они должны собирать покупателей со всей округи; увеличение количества супермаркетов приведет к снижению объема и ликвидации оптовой торговли. По мнению торговцев бакалеей, существовавший в то время высокий товарооборот являлся частично результатом новизны супермаркетов. В основном же, считали они, люди хотят иметь по соседству удобные бакалейные магазины. Если эти расположенные по соседству магазины "взаимодействуют со своими поставщиками, уделяют внимание стоимости поставляемых товаров и улучшают обслуживание", то они смогут противостоять конкуренции вплоть до того, что супермаркеты прекратят свое существование. Супермаркеты так и не прекратили своего существования. Руководители сети розничных магазинов поняли: чтобы выжить, нужно войти в бизнес в сфере супермаркетов. При этом они потеряли огромный капитал, вложенный в обустройство территории угловых бакалейных магазинчиков, в налаженную сеть распределения и методы торговли. Компании же, смело отстаивавшие свои убеждения и оставшиеся твердыми сторонниками философии углового магазинчика, сохранили свою гордость, но сняли с себя последнюю рубашку.
Цикл самообмана
Люди обладают короткой памятью. Тем, кто сегодня уверенно приветствует близнецов-мессий - электронику и химию, трудно увидеть возможные неудачи, которые могут потерпеть и эти быстро растущие отрасли. Им, вероятно, полезно напомнить, что и достаточно хорошо чувствующий конъюнктуру бизнесмен может проявить такую же близорукость, как и знаменитый бостонский миллионер, который 50 лет назад непредумышленно обрек своих наследников на нищету, решив вложить все свое состояние в ценные бумаги электрических трамваев. Его посмертное заявление: "На эффективные внутригородские перевозки всегда будет большой спрос" не служит утешением его наследникам, зарабатывающим на жизнь продажей бензина на автозаправочных станциях.
Недавно я беседовал с группой толковых руководящих работников компаний, убеждая их, что было бы жестоко по отношению к своим наследникам связать все свое состояние с электронной промышленностью. Когда я в качестве аргумента в споре привел им пример бостонского трамвая, они единодушно закричали: "Это же совсем другое!" Но разве это так? Разве основная ситуация не похожа?
По правде говоря, я считаю, что не существует такого понятия, как растущая отрасль промышленности. Существуют компании, организованные и действующие с целью создания прибыли и ее увеличения, которые используют все текущие возможности для роста и развития. Отрасли, уверенные в том, что их движение сродни автоматическому подъему на эскалаторе, рано или поздно обязательно опустятся в стагнацию. История любой мертвой или теперь умирающей некогда "развивающейся" отрасли всегда содержит цикл самообмана - безоглядного расширения и незамеченного загнивания. Существуют четыре признака, обычно гарантирующих протекание такого цикла:
- уверенность, что рост отрасли (производства данного товара) гарантируется ростом численности и увеличением миграции населения;
- уверенность в отсутствии конкурентоспособного заменителя основной продукции отрасли;
- слишком большая вера в массовое производство и в преимущества быстрого снижения себестоимости при увеличении выпуска продукции;
- уделение основного внимания продукции, на которой можно проводить научные эксперименты, которую можно усовершенствовать и себестоимость которой можно снижать.
Для более подробного изучения каждого из этих признаков-условий используем примеры из нефтяной, автомобильной и электронной промышленности. Особо остановимся на нефтяной промышленности, которая в ходе своего относительно длительного развития больше других испытала на себе превратности судьбы.
Эти три отрасли имеют прекрасную репутацию в обществе, пользуются доверием инвесторов, и, что самое главное, руководство этих отраслей известно своими прогрессивными идеями в области финансового контроля, исследований продукции и обучения менеджменту. И если устаревание может наносить вред даже этим отраслям, то тогда это возможно везде.
Миф о спасительной роди роста народонаселения
Каждая отрасль промышленности свято верит в то, что прибыль (продажи) автоматически обеспечивается все увеличивающимся количеством свободно перемещающегося населения. Это смягчает законные опасения, связанные с будущим. Если количество потребителей увеличивается в несколько раз и они покупают все больше и больше вашей продукции, то вы можете смотреть в будущее с гораздо большей уверенностью, чем в случае сокращения рынка сбыта, освобождаетесь от обязанности напряженно, непрерывно и творчески обдумывать перспективы развития своего производства. Поскольку такого рода размышления являются интеллектуальным откликом на возникшую проблему, постольку же в отсутствие проблемы отсутствуют и размышления. Наличие автоматически расширяющегося рынка вашей продукции избавляет вас от мучительных мыслей относительно возможных способов его расширения.
Один из наиболее интересных примеров взят из практики нефтяной промышленности. Это, вероятно, самая старая развивающаяся промышленность США, достигшая в этом завидного рекорда. Хотя теперь кое-где и высказываются опасения по поводу темпов ее роста, сама промышленность сохраняет оптимизм. Но по моему мнению, в настоящее время в ней происходят фундаментальные, хотя и типичные, изменения. Она не только останавливается в своем росте, ей может угрожать относительный спад по сравнению с развитием других видов предпринимательской деятельности. Пока это еще не стало достоянием широкой общественности, но я считаю, что в течение ближайших 25 лет нефтяная промышленность может оказаться в том же положении, что и железные дороги сейчас. Несмотря на разработку и внедрение метода приведения оценки инвестиций к текущей стоимости денег, на новые подходы в области взаимоотношений с персоналом и в области сотрудничества с отсталыми странами, нефтяной бизнес США представляет собой удручающий пример того, как банальность и заблуждения могут превратить благоприятные возможности почти в катастрофу.
Одной из характерных черт этой и других отраслей, производящих продукцию, не имеющую конкурентоспособной замены, и уверенных в решающем значении роста населения, является то, что отдельные компании ищут возможность опередить своих конкурентов путем усовершенствования производимой ими продукции. Это, конечно, имеет смысл, потому что потребитель может сравнивать продукцию, основываясь только на ее свойствах. Однако я уверен, например, что с тех пор, как Джон Д. Рокфеллер послал в Китай керосиновые лампы, нефтяная промышленность не сделала ничего по-настоящему выдающегося для создания нового спроса на свою продукцию. Ничего значительного не сделано даже и в области усовершенствования продукции. Единственным очень важным достижением стало получение тетраэти-лового свинца, однако нефтяники получили эти разработки извне, от фирм "Дженерал Моторс" и "Дюпон". Крупный же вклад, сделанный же самой промышленностью, ограничен технологиями разработки нефтяных месторождений, добычи и переработки нефти.
Поиски неприятностей
Другими словами, усилия отрасли направлены на улучшение эффективности добычи и производства своего продукта, а не на улучшение самой продукции и ее маркетинга. Более того, для своей основной продукции она постоянно использовала наиболее узкое определение: бензин, а не энергия, топливо или перевозки. Такое отношение способствовало тому, что:
- основные усовершенствования качества бензина, а также разработки высокоэффективных альтернативных видов топлива берут свое начало вне нефтяной отрасли;
- основные нововведения в области маркетинга автомобильного топлива сделаны небольшими новыми нефтяными компаниями, не занятыми, как правило, добычей или переработкой нефти. Эти компании, созданные для быстрого расширения сети многонасосных бензозаправок, основное внимание - и не без успеха - уделяют созданию крупных и Чистых автозаправочных станций, быстро и эффективно обслуживающих водителей на дороге и продающих дешевый бензин высокого качества.
Таким образом, нефтяную промышленность поджидают неприятности. Рано или поздно в нашей стране голодных изобретателей и предпринимателей наверняка возникнет угроза благополучию нефтяной отрасли. Подтверждением этому служит рассматриваемая ниже еще одна опасная уверенность многих руководителей. Поскольку эта уверенность тесно связана с предыдущей, я продолжу на том же примере.
Идея о незаменимости
В нефтяной промышленности существует убеждение в том, что ее основная продукция, бензин, не имеет конкурентоспособной замены, а если эта замена и есть, то она всегда будет производной от сырой нефти, как, например, дизельное топливо или керосиновое ракетное топливо.
В таком допущении многое от автоматического подхода, когда желаемое принимается за действительное. Неприятность состоит в том, что большинство нефтеперерабатывающих компаний обладают огромными резервами сырой нефти, которые имеют ценность только в случае наличия рынка для продуктов переработки этой нефти. При этом существует упрямая вера в непрекращающееся конкурентное превосходство автомобильного топлива, полученного из сырой нефти.
Эта идея продолжает существовать, несмотря на все исторические свидетельства против нее, которые показывают, что нефть никогда не была наилучшим продуктом для какой-то цели в течение достаточно длительного времени и что нефтяная промышленность в действительности никогда не была постоянно растущей отраслью. Она представляла собой последовательность различных видов предпринимательской деятельности, которые проходили через обычные исторические циклы роста, зрелости и упадка. Своему рекордному выживанию она обязана серии чудесных избавлений от полного устаревания, от неожиданных отсрочек полного развала, получаемых в последнюю минуту.
Угрозы нефтяному бизнесу
Я кратко обрисую их на нескольких примерах.
- Сначала сырая нефть использовалась в основном как патентованное лекарство. Но прежде, чем эта причуда исчерпала себя, спрос на нефть резко увеличился за счет ее использования в керосиновых лампах. Огромную перспективу роста связывали с возможностью использования нефти в лампах во всем мире аналогично той, которую имеет в настоящее время бензин в других частях света. Хотя вряд ли можно ожидать, что в слаборазвитых странах в каждой семье появится автомобиль.
Во времена керосиновой лампы нефтяные компании конкурировали друг с другом и боролись против газового освещения путем улучшения осветительных характеристик керосина. Затем внезапно случилось невозможное. Эдисон изобрел способ освещения, совершенно не зависящий от сырой нефти. Если бы не растущая потребность в керосине как в топливе для воздушных нагревателей, лампа накаливания могла бы полностью прекратить развитие нефтяной отрасли. Нефть использовали бы только в качестве смазки осей.
- Затем два великих открытия, сделанных не в недрах нефтяной промышленности, а на стороне, снова нанесли по ней мощный удар, но и дали отсрочку. С одной стороны, были разработаны локальные системы центрального отопления, успешно работавшие на угле. Это привело к тому, что воздушный нагреватель устарел. С другой стороны, был изобретен самый мощный потребитель нефти -• двигатель внутреннего сгорания. В 20-х годах, когда огромный спрос на бензин достиг уровня насыщения и перестал увеличиваться, наступила спасительная эра масляных радиаторов центрального отопления, хотя масляные радиаторы были изобретены и разработаны отраслями-аутсайдерами. Когда же рынок масляных радиаторов стал ослабевать, спасение пришло со стороны авиационного топлива, спрос на которое существенно увеличился в годы Второй мировой войны. В послевоенные годы высокие темпы роста нефтяной промышленности обусловлены развитием гражданской авиации, переходом железнодорожного транспорта на дизельные двигатели и невиданным спросом на легковые автомобили и грузовики.
- Тем временем масляные радиаторы центрального отопления, которые еще совсем недавно пользовались большим спросом и считались очень перспективными, столкнулись с жесткой конкуренцией со стороны природного газа. Собственниками газа, конкурирующего с нефтью, являются те же нефтяные компании, однако инициатором газовой революции выступила не нефтяная промышленность. И не она получила большие выгоды от владения газом. Революция в области использования газа была совершена вновь образованными газопроводными компаниями, которые горячо и агрессивно занялись маркетингом своей продукции. Они основали новую мощную отрасль, сначала не послушав совета, а затем преодолев и прямое сопротивление нефтяных компаний.
Исходя из логики ситуации, осуществить революцию в использовании газа должны были сами нефтяные компании. Они не только являлись его собственниками, они были единственными специалистами по добыче, очистке и использованию газа, единственными специалистами по технологии транспортировки газа с использованием газопроводов, понимая проблемы, связанные с использованием газа для обогрева. Однако боясь конкуренции со стороны природного газа, который мог уменьшить спрос на их нефть, также используемую как средство обогрева, они пренебрегли его потенциальными возможностями.
В конце концов революцию в сфере использования газа начали специалисты в области нефтяных трубопроводов, которые, потерпев неудачу в попытках убедить свои фирмы заняться использованием газа, ушли из них и организовали очень успешно действующие компании по транспортировке газа. Но даже столь очевидный успех не заставил нефтяников заняться транспортировкой газа и в результате они упустили многомиллиардный бизнес, перешедший к другим. Как и прежде, промышленность была ослеплена и сосредоточена только на определенном продукте и оценке его запасов. Основные же потребности и предпочтения потребителей практически игнорировались. В послевоенные годы особо заметных изменений не произошло. Сразу же после Второй мировой войны нефтяная промышленность была воодушевлена быстрым увеличением спроса на свою традиционную продукцию, что сулило большие перспективы. В 1950 г. большинство компаний планировало ежегодный 6%-ный прирост производства внутри страны, по крайней мере, до 1975 г. Хотя соотношение между запасами сырой нефти и спросом на нее составляло на Западе примерно 20:1, тогда как в Соединенных Штатах нормальным считается соотношение 10:1, все возрастающий спрос стимулировал поиск новых источников, не учитывая реальных перспектив. Когда 1952 г. нефтяная промышленность "натолкнулась'* на Ближний Восток, соотношение взлетело до 42:1. Если темпы роста запасов будут увеличиваться со средней скоростью пяти последних лет (37 млрд. баррелей в год), то дальнейший рост отношения запасов к спросу и изобилие нефти снизит цены на сырую нефть и продукты ее переработки во всем мире.
Неопределенное будущее
Быстрое развитие нефтехимической промышленности не может сегодня служить большим утешением для руководства нефтяной отрасли. Идея использования нефти для производства нефтехимической продукции также не принадлежала лидирующим нефтяным фирмам. Объем этой продукции в Соединенных Штатах эквивалентен примерно 2% общего объема всей нефтепродукции. Хотя ожидаемый темп роста нефтехимии должен составить около 10% в год, темпы роста потребления сырой нефти будут не столь высоки. Конечно, нефтехимия развивается и выпускает широкий ассортимент продукции, однако нужно помнить о существовании альтернативных источников сырья - например, угля. Кроме того, для производства многих видов пластмасс не требуется большого количества нефти. С точки зрения рентабельности, минимальная производительность нефтеочистительного завода должна составлять 5000 баррелей в сутки, тогда как химический завод, способный переработать в сутки 5000 баррелей, является заводом-гигантом.
Нефтяная промышленность никогда не являлась отраслью, непрерывно развивающейся высокими темпами. Она росла скачкообразно, ее всегда чудом спасали инновации и разработки, сделанные посторонними. И каждый раз причиной отсутствия стабильного роста являлась уверенность в том, что ее продукция - самая лучшая, для нее не существует достойной конкуренции и она никогда не устареет. Бензин, используемый в качестве моторного топлива, оправдывает эти ожидания до настоящего времени. Но, как будет показано ниже, возможно придет конец и этому.
Смысл всего вышесказанного в том, что не может быть гарантии против устаревания продукта. Даже если сама фирма-производитель делает все возможное, чтобы ее продукт не устарел, другие компании своими разработками добиваются обратного. Любая отрасль, за исключением таких особо удачливых, как нефтяная промышленность, может легко опуститься в море убыточности. Примером этому служат железные дороги, производители кнутов, которыми пользовались кучера кабриолетов, сети угловых бакалейных магазинчиков, большинство крупных кинокомпаний и многие другие отрасли.
Чтобы фирма достигла успеха, она сама должна быть его творцом. Для этого необходимо уметь успешно вести бизнес. Одним из злейших врагов этого знания и умения является массовое производство.
Давление массового производства
Отрасль, выпускающая массовую продукцию, должна производить все, что она может. Перспектива резкого снижения удельной себестоимости с увеличением объема выпуска очень привлекательна для большинства компаний. Возможности получения прибыли выглядят бесспорными. Все усилия сосредоточиваются на производстве, а о маркетинге забывают.
Выпуск продукции увеличивается настолько, что все усилия направлены на то, чтобы производитель мог от нее избавиться. Именно поэтому такое широкое распространение получили песенки из рекламных передач, осквернение сельской местности рекламными объявлениями и другие аналогичные разорительные и вульгарные мероприятия. Массовое производство действительно создает большое давление с целью "продвижения" продукции. Но особое внимание обычно уделяется продаже, а не маркетингу. Более сложный и многосторонний процесс маркетинга игнорируется.
Разница между продажей и маркетингом не только семантическая. Продажа сосредоточена на нуждах продавца, маркетинг - на нуждах покупателя. Целью продаж является удовлетворение потребности продавца превратить свою продукцию в наличные деньги; целью же маркетинга является удовлетворение нужд потребителей с помощью продукции и всей системы, охватывающей создание, доставку и, наконец, потребление продукта.
В некоторых отраслях промышленности соблазнительность массового производства так велика, что в течение многих лет высшее руководство фирм действительно говорит своим отделам сбыта: "Вы избавьтесь от продукции, а мы обеспечим прибыли". В отличие от этого, фирмы, действительно занимающиеся маркетингом, пытаются создать удовлетворяющие потребителя товары и услуги, которые будут пользоваться спросом. Эти фирмы предлагают к продаже не только свой основной продукт или услугу, но и способ, как доставить их потребителю, в какой форме, когда, на каких условиях, какой вид торговли использовать. Самое важное в этом то, что предлагаемые к продаже продукты и услуги определяются не только продавцом, но и покупателем. Покупатель дает понять продавцу, что надо сделать, т.е. именно маркетинг определяет продукцию, а не наоборот.
Отставание Детройта
Вышесказанное звучит как элементарный закон бизнеса, но этот закон противоречит правилам оптовой торговли. Возьмем автомобильную промышленность.
Массовое производство здесь наиболее известно, наиболее почитаемо и оказывает наибольшее влияние на все общество. Промышленность связала свое благосостояние с безжалостными требованиями ежегодной смены модели легкового автомобиля. Основой этой политики является настоятельная необходимость в ориентации на потребителя. Следовательно, автомобильные компании тратят ежегодно миллионы долларов на изучение спроса. Но факт успешной продажи новых малогабаритных автомобилей уже в первый год их выпуска показал, что обширные исследования, проводимые Детройтом в течение длительного времени, не смогли выявить истинных потребностей населения. Детройт не хотел понять, что он должен выпускать что-то отличное от уже производимого им, пока не потерял миллионы клиентов, которые перешли к другим фирмам, производящим небольшие автомобили.
Как же могло так долго продолжаться такое невероятное отставание от запросов потребителей? Почему о предпочтениях потребителей компания узнала не из проведенных ею исследований, а из уже состоявшихся покупок? Разве изучение спроса проводится не для того, чтобы узнать о событии прежде, чем оно произойдет? Ответ в том, что Детройт никогда не изучал потребительский спрос по-настоящему. Целью исследований было лишь выяснение предпочтений потребителей, касающихся товаров, которые фирма уже решила предложить на рынок. Причина этого в том, что Детройт ориентировался в основном на продукцию, а не на потребителя. Конечно, нужды потребителя учитываются, и производитель считает себя обязанным их удовлетворить, но по мнению Детройта, все это можно сделать только за счет некоторых изменений выпускаемой продукции. Иногда внимание уделяется и финансовым аспектам, но причиной этого является, скорее, желание продать, чем создание потребителю возможности купить.
Что касается заботы о других нуждах потребителей, то о достижениях в этой области говорить не приходится. Имеются целые области неудовлетворенного спроса, которые или полностью игнорируются, или же им уделяется очень мало внимания. Это области, связанные со сбытом, ремонтом и обслуживанием автомобилей. В Детройте их считали второстепенными. Доказательством тому служит тот факт, что розничная продажа и обслуживание автомобилей никогда не принадлежали изготовителям, не обслуживались и не контролировались ими. После того как автомобиль был изготовлен, дело переходило в не способные вести его должным образом руки дилера. Иллюстрацией близорукой политики Детройта служит тот факт, что только 57 из 7000 дилеров "Шевроле" гарантировали обслуживание автомобилей в ночное время, тогда как известно, что именно соответствующее послепродажное обслуживание является сильнейшим стимулятором сбыта, обеспечивая высокую прибыль.
Автомобилисты часто выражают недовольство обслуживанием и свои опасения, связанные с покупкой автомобиля при существующей организации сбыта. А автомобильные компании не хотели и слышать о страданиях потребителей. А если и прислушивались, то они воспринимали их сквозь призму своей собственной занятости производством продукции. Считалось, что назначение маркетинга состоит в обеспечении продукции, а не наоборот, как должно было бы быть. Это наследство идеологии массового производства с его ограниченным взглядом на прибыль, которая, по их мнению, в основном определяется низкой себестоимостью продукции в условиях серийного производства.
Что Форд считает самым главным
Прибыльность массового производства, безусловно, занимает свое заслуженное место в планах и стратегии менеджмента. Однако необходимо самым серьезным образом сначала подумать о потребителе и только затем о прибыли. Это один из наиболее ражных уроков" который мы можем вынести из противоречивого поведения Генри Форда. В определенном смысле Форд был как самым блестящим, так и самым бесчувственным сбытовиком в американской истории. Он был бесчувственным, потому что он предложил потребителю автомобиль только черного цвета. Он был блестящим менеджером, потому что создал систему производства, приспособленную для удовлетворения потребностей рынка. Принято считать его гением организации производства. Но в действительности гениальность Форда проявилась в маркетинге. Принято считать, что он смог снизить продажную цену и продал миллионы автомобилей по цене 500 долларов, потому что изобретение им сборочного конвейера уменьшило себестоимость. В действительности же, он изобрел сборочный конвейер, потому что понял: за 500 долларов можно продать миллионы автомобилей. Массовое производство было результатом, а не причиной низких цен на его автомобили.
Форд неоднократно подчеркивал эту мысль, но нация предпринимателей, ориентированных на массовое производство, отказалась прислушаться к идеям великого учителя. Вот как в сжатой форме он выразил свою философию:
"Наша политика состоит в том, чтобы снижать цены, расширять производство и улучшать продукцию. Вы видите, что на первом месте стоит снижение цены. Мы никогда не считали, что величина затрат останется постоянной. Поэтому сначала мы снижаем цену до такой степени, которая, по нашему расчету, повлечет за собой увеличение сбыта. Затем мы идем дальше и стараемся установить постоянные низкие цены. Мы не беспокоимся о себестоимости. Новая цена заставляет снижать себестоимость. Обычно берут расходы и затем на их основе определяют цену. И хотя этот метод и может считаться научным в узком смысле слова, в широком смысле он таковым не является, потому что какая польза в знании величины затрат, если из нее видно, что ты не можешь произвести продукцию по той цене, за которую ее можно продать. Более существенен тот факт, что можно рассчитать затраты, и все наши затраты тщательно подсчитаны, но никто не знает, какой должна быть цена. Один из способов это узнать - это назначить такую низкую цену, чтобы принудить каждого, причастного к этому, достичь максимальной производительности. Низкая цена заставляет каждого делать все возможное для получения прибыли. В условиях такого прессинга мы сделали больше открытий, касающихся производства и сбыта, чем при проведении исследований различными методами в спокойной обстановке".
Провинциализм в отношении продукции
Возможности получения прибыли в условиях низкой себестоимости единицы продукции могут привести к серьезному самообману и разрушающему воздействию на компанию, особенно развивающуюся компанию, которая в результате кажущегося гарантированного расширения спроса не уделяет должного внимания маркетингу и потребителю.
Обычным результатом занятости так называемыми конкретными делами является упадок отрасли вместо ее расцвета. Это обычно означает, что продукт приспосабливают к постоянно изменяющимся нуждам и вкусам потребителей, к новым или изменившимся методам и организациям, занимающимся маркетингом, или к разработкам продукции, осуществляемым в конкурирующих или дополняющих отраслях. Отрасль настолько слепа ко всему остальному, кроме своей продукции, что не видит, как эта продукция устаревает.
Классическим примером является изготовление кнутов для кабриолетов. Никакие усовершенствования продукции не смогли отменить вынесенный ей смертный приговор. Но если бы изготовители кнутов считали себя занимающимися бизнесом в области перевозок, а не в области изготовления кнутов для кабриолетов, они смогли бы выжить. Для этого нужно было бы внести изменения, поскольку только изменения служат предпосылкой выживания. Если бы они определили свой бизнес как стимулятор или катализатор источника энергии, они могли бы выжить, занявшись производством, например, приводных ремней вентиляторов или воздухоочистителей.
Еще более классическим примером может в один прекрасный день стать нефтяная промышленность. Упустив прекрасные возможности (природный газ, как уже говорилось, ракетное топливо, смазочные материалы для реактивных двигателей) и позволив воспользоваться ими другим, она не должна была бы никогда больше допустить подобного повторения. Но она допускает. И теперь мы получаем новые, необычные разработки в области топливных систем, специально спроектированных для двигателя автомобиля. Этими разработками занимаются фирмы, не входящие в состав нефтяной отрасли, а сами нефтяники практически игнорируют их, уверенные в надежности своего бизнеса. История керосиновой лампы, уступившей лампе накаливания, повторяется снова. Нефтяники пытаются улучшить углеводородное топливо вместо того, чтобы самыми различными способами разрабатывать любые виды топлива, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей, и при этом совсем необязательно, чтобы сырьем для них служила нефть.
Вот перечень продукции, над которой работают компании, не занимающиеся нефтяным бизнесом.
- Более десятка таких фирм в настоящее время имеют прогрессивные рабочие модели энергетических систем, которые после усовершенствования смогут заменить двигатель внутреннего сгорания и свести на нет спрос на бензин. Основное достоинство каждой из этих систем - отсутствие частых остановок для заправки топливом, требующих затрат времени и нервов. Новые энергетические системы представляют собой, в частности, топливные элементы, превращающие химическую энергию в электрическую без сгорания. Во многих системах используют химические вещества, получение которых не связано с нефтью; основные составляющие этих веществ - водород и кислород.
- Некоторые фирмы имеют прогрессивные рабочие модели электрических аккумуляторных батарей для двигателя автомобиля. Одной из них является самолетостроительная фирма, работающая вместе с некоторыми электроэнергетическими компаниями. Последние надеются использовать электроэнергию в часы малой нагрузки для ночной перезарядки аккумуляторных батарей. Другая компания, также занимающаяся батареями, представляет собой электронную фирму средних размеров, имеющую большой опыт в области создания малых батарей на основе своих разработок слуховой аппаратуры. Эта фирма сотрудничает с автомобилестроительной компанией. Недавние усовершенствования, возникшие в ответ на потребность в создании миниатюрных аккумуляторов высокой мощности для ракет, могут позволить разработать относительно небольшие батареи, способные выдерживать большие перегрузки или скачки мощности. Применение германиевых диодов и батарей, использующих металлокерамические пластины и никель-кадмиевые электроды, может произвести революцию в области источников энергии.
- Большое внимание уделяется системам, позволяющим превратить энергию солнца в электрическую. Один обычно осторожный руководящий работник автомобильной компании недавно высказал предположение, что со временем могут получить широкое распространение автомобили, работающие на солнечной энергии.
Что касается нефтяных компаний, то, как сказал мне один из руководителей исследовательского отдела, они в той или иной мере наблюдают за ходом таких разработок. Несколько компаний занимаются в какой-то мере исследованиями в области топливных элементов, но эти исследования, как правило, ограничиваются разработкой элементов на основе углеводородов. Ни одна из компаний не проводит интенсивных исследований в области топливных элементов, батарей и установок по использованию солнечной энергии. Ни одна из них не уделила исследованиям в этих очень важных областях даже небольшой доли того внимания, которое было отдано таким обычным вещам, как уменьшение отложений в камере сгорания бензиновых двигателей. Одна из основных объединенных нефтяных компаний недавно рассмотрела проблему топливных элементов и сделала заключение, что хотя "то, что компании активно работают над этой проблемой, свидетельствует об их вере в успех, влияние этих разработок может проявиться в настолько отдаленном будущем, что его нет смысла учитывать в наших прогнозах".
Конечно, возникает вопрос, почему нефтяные компании должны делать что-то другое. Не приведут ли химические топливные элементы, батареи и установки, использующие солнечную энергию, к уничтожению существующих производственных линий? Конечно же приведут, и именно по этой причине нефтяные компании, опережая своих конкурентов, должны развивать эти источники энергии заранее, так как только так они не потеряют свою отрасль промышленности.
По всей вероятности, руководство компании, считающее себя участником энергетического бизнеса, скорее бы делало все возможное для сохранения фирмы. Но если фирма ограничивает себя узкими рамками ориентации на продукцию, такого подхода недостаточно. Фирма должна позаботиться о своем существовании, беспокоясь о нуждах потребителей, а не о поисках, рафинировании или даже сбыте нефти. Как только она будет рассматривать свой бизнес как широкое предпринимательство в области перевозок и по-настоящему задумается о запросах потребителей в этой сфере, ничто не сможет остановить ее роста.
"Созидательное разрушение"
Поскольку слова стоят дешево, а поступки дороги, покажем, в чем состоит этот способ мышления и куда он ведет. Начнем с самого начала - с потребителя. Можно показать, что автомобилисты очень не любят надоедливую, требующую много времени процедуру покупки бензина. Люди в действительности и не покупают бензин. Они не могут посмотреть на него, попробовать, пощупать, оценить или испытать его. Они покупают лишь право продолжать езду на своем автомобиле. Автозаправочная станция подобна сборщику налогов, которому люди обязаны платить пошлину за использование своих автомобилей. Поэтому эти станции являются в сущности непопулярными учреждениями. Они никогда не смогут стать популярными или приятными, а только лишь менее непопулярными, менее неприятными.
Бороться с этим можно, только уничтожив автозаправки. Никто не любит сборщика налогов, даже если он приятно и весело делает свое дело. Никому не нравится прерывать свою поездку для покупки фантомного продукта, даже если этот продукт продает прекрасный Адонис или соблазнительная Венера. Следовательно, компании, работающие над созданием экзотических заменителей топлива, которые позволят обойтись без частых дозаправок, попадут сразу же в распростертые объятия раздраженных автомобилистов. Они скользят по волне неизбежности не потому, что создают что-то более совершенное с технологической точки зрения или что-то более сложное, а потому, что они удовлетворяют мощный спрос клиентуры. Это влечет за собой также устранение неприятного запаха и загрязнений воздуха.
Однажды овладев логикой удовлетворения запросов потребителей и поняв возможности других типов моторного топлива, нефтяные компании должны увидеть, что у них нет другого выбора как работать над созданием эффективного топлива, не требующего частых дозаправок (или над методами введения существующего моторного топлива без усложнения жизни автомобилистам), как не было иного выхода у крупных сетей продовольственных магазинов, кроме перехода к супермаркетам, или у фирм, выпускающих вакуумные лампы, которые должны были переключиться на производство полупроводников. Но даже этого недостаточно. Нефтяные фирмы для собственной же пользы должны будут разрушить свое собственное достояние, приносящее такую высокую прибыль. И никакие умственные усилия не спасут их от необходимости заняться этим "созидательным разрушением".
Я особо останавливаюсь на необходимости "созидательного разрушения", так как, по моему мнению, руководству некоторых отраслей необходимо приложить максимум усилий, чтобы вырваться из пут традиционных путей развития. В наши дни и в нашу эпоху фирмы или целые отрасли руководствуются соображениями экономической выгоды серийного производства, и это приводит к опасной ориентации на разработку однобокой продукции. Короче говоря, если руководство позволяет себе дрейфовать в направлении наименьшего сопротивления, его дрейф будет направлен в сторону производства товаров и услуг, а не удовлетворения спроса потребителей. Пока оно не опустится до трагических глубин смысла того, чтобы сказать своим торговым агентам: "Вы избавляйтесь от продукции, а мы позаботимся о прибыли", - руководство фирмы, само того не ведая, может следовать именно этой формуле увядания и упадка. Причиной застоя многих некогда растущих фирм стал их самоубийственный провинциализм, выразившийся в направленности их усилий только на разработку и выпуск продукции.
Опасности НИОКР
Другая большая опасность, угрожающая прервать непрерывное развитие фирмы, возникает в том случае, когда ее высшее руководство все надежды возлагает на увеличение прибыли за счет проведения научно-исследовательских и проектно-технологических разработок. Проиллюстрируем это сначала на примере электроники, а затем вернемся к нефтяной промышленности. Сравнивая эти отрасли, я хочу подчеркнуть распространенность и коварство такого рискованного подхода.
Маркетинг не оценен по достоинству
Основная опасность, с которой могут столкнуться очаровательные новые компании, работающие в сфере электроники, заключается не в том, что они не уделяют достаточного внимания НИОКР, а в том, что они уделяют им слишком много внимания. И тот факт, что наиболее быстро растущие электронные фирмы превосходят остальные, поскольку уделяют большое внимание научным исследованиям, совершенно не относится к делу. Они достигли своего положения на внезапно поднявшейся волне необычайно сильной общей восприимчивости к новым техническим идеям. Кроме того, их успех был предопределен практически гарантированным рынком военных субсидий и военными заказами, что во многих случаях действительно предшествовало созданию мощностей для изготовления продукции. Другими словами, их экспансия происходила без каких-либо усилий в области маркетинга.
Таким образом, развитие электронных фирм сопровождается иллюзией, что продукт, превосходящий все остальные, будет продаваться сам по себе. Разработав продукт с лучшими качествами и создав на этой основе успешно действующую компанию, руководство, что не удивительно, продолжает ориентироваться на продукт, а не на людей, которые его потребляют. В результате возникает философия, согласно которой непрерывное развитие фирмы является следствием непрерывных нововведений и улучшений продукта.
Эта вера усиливается и поддерживается следующими факторами:
- Продукция электроники очень сложна, поэтому в руководстве фирмы начинают преобладать инженеры и ученые. Это создает крен в пользу исследований и производства в ущерб маркетингу. Организация считает своей основной целью изготовление продукции, а не удовлетворение нужд потребителей. Маркетинг считается второстепенным видом деятельности, которой можно заняться после того, как будет завершена жизненно важная работа по созданию продукта и его изготовлению.
- К этому крену в область исследования, создания и изготовления продукта добавляется крен в сторону использования управляемых и контролируемых переменных. Инженеры и ученые чувствуют себя как дома среди конкретных вещей, таких как станки, пробирки, производственные линии и даже балансовый отчет. Абстракции, к которым они настроены дружелюбно, - это абстракции, которые можно испытать или которыми можно манипулировать в лаборатории. Если эти вещи не поддаются прямым испытаниям, они являются функциональными, как, например, аксиомы Эвклида. Короче говоря, руководство новых блестящих растущих компаний стремится содействовать тем видам деятельности, которые связаны с тщательным изучением, экспериментированием, управлением, т.е. с жесткой, практичной реальностью лаборатории, цеха, отчетов и бухгалтерских документов.
В отличие от этого реальности рынка обманчивы. Потребители непредсказуемы, изменчивы, неверны, глупы, близоруки, упрямы и в общем надоедливы. И в этом в глубине души убеждены инженеры и менеджеры, хотя они и не говорят этого вслух. И поэтому они предпочитают сосредоточиться на том, что им знакомо и чем они могут управлять, например, на исследованиях, разработке и изготовлении продукции. Производству продукта уделяется наибольшее внимание, поскольку тогда существует возможность снизить себестоимость единицы продукции. Когда предприятие работает на полную мощность - это самый привлекательный способ делать деньги.
До недавнего времени руководство большинства электронных компаний основное внимание уделяло исследованиям, разработке и изготовлению продукции, что давало хорошие результаты, поскольку эти компании охватывали все новые области, в которых вооруженные силы уже обеспечили рынок. Компании находились в благоприятном положении: им не нужно было искать рынок - они должны были только заполнить его, им не нужно было выяснять потребности и желания потребителей - перед ними был потребитель с уже сформировавшимся спросом на новый определенный вид продукции. И если бы команде консультантов пришлось специально воспроизвести ситуацию в бизнесе, которая препятствует возникновению и разработке политики маркетинга, ориентированного на потребителя, ничего лучшего, чем только что описанные условия, она бы не смогла придумать.
Пасынки менеджмента
Нефтяная промышленность представляет собой поразительный пример того, как наука, технология и массовое производство могут увести целую группу компаний в сторону от их основной задачи. Даже изучая спрос, нефтяные компании обращают, в основном, внимание на информацию, касающуюся улучшения того, что они уже делают. Они ищут более убедительные сюжеты рекламы, более эффективные мероприятия по стимулированию сбыта, стараются выявить, какую долю рынка имеют различные компании, что людям нравится и что не нравится в работе дилеров, в самих нефтяных компаниях и т.д. Никто и не пытается заглянуть в глубину и выявить те основные потребности человека, которые могли бы быть удовлетворены в результате деятельности данного предприятия или отрасли, никто не использует зондирования, аналогичного используемому при изучении основных свойств сырья, когда компании пытаются удовлетворить потребности клиентов.
Потребители и рынок находятся в положении пасынков. Их существование и необходимость заботы о них в общем признается, но никто не хочет серьезно задуматься над этими вопросами и уделить им достойное внимание. Их гораздо больше волнует нефть в пустыне Сахара, чем потребители в собственном округе. Лучше всего иллюстрирует пренебрежение рынком отношение к нему в технической периодике.
Один из выпусков сборника American Petroleum Institute Quarterly, посвященный результатам разведки нефти в штате Пенсильвания, содержал 21 статью, прославляющую величие отрасли. И только в одной из них шла речь о достижениях в области маркетинга, да и то это была иллюстрированная заметка об изменении архитектуры станций технического обслуживания. Специальный раздел сборника "Новые горизонты" был посвящен той огромной роли, которую должна сыграть нефть в будущем Америки. Во всех статьях, крайне оптимистичных, не было и речи о возможности появления достойного конкурента нефти. Даже атомная энергия рассматривалась с точки зрения того, как может нефть помочь ей достичь успеха. Не было ни единого намека на то, что могуществу отрасли может что-то угрожать, или предположения, что один из "новых горизонтов" может представлять собой новые и лучшие способы обслуживания теперешних потребителей нефти.
Но еще более ярким примером отношения к маркетингу как к пасынку является серия коротких статей в разделе "Революционный потенциал электроники". Этот раздел содержал следующие статьи:
- "В области разведки нефти".
- "В области производства".
- "В области нефтеочистки".
- "В области транспортировки нефти".
Существенно то, что перечислены все основные функциональные области, за исключением маркетинга. Почему? Или по мнению составителей сборника революционный потенциал электроники не касается маркетинга нефтепродуктов (что явно ошибочно), или же составители просто забыли о маркетинге (что более вероятно и подчеркивает статус маркетинга как пасынка).
Тот факт, что интересы потребителя чужды нефтяной промышленности подчеркивает и порядок, в котором перечислены четыре функциональные области. Как видно, отрасль начинается с поисков нефти и заканчивается ее распределением после переработки на нефтехимическом заводе. Но как мне кажется, правда состоит в том, что отрасль начинается с потребительского спроса на продукцию. Далее идут области все уменьшающейся важности, пока в конце концов не достигается область "поисков нефти".
Начало и конец
Все бизнесмены обязаны понять жизненно важную истину: основная цель промышленности - удовлетворение нужд потребителей, а не производство товаров. Отрасль начинается с потребителя и его нужд, а не с патента, сырья или умения продать. При наличии спроса промышленность развивается в обратном направлении, начиная с физической доставки товара, удовлетворяющего потребителя, затем она создает вещи, с помощью которых эта потребность частично удовлетворяется. Потребителю неважно, как эти вещи создаются, следовательно, технологии их изготовления или обработки не являются жизненно важными аспектами деятельности отрасли. И наконец, отрасль движется еще немного назад к поиску оптимального сырья, необходимого для изготовления своей продукции.
Ирония в отношении некоторых отраслей, ориентированных в направлении технических исследований и разработок, состоит в том, что ученые, занимающие высокие посты в руководстве фирмы, ведут себя как анти ученые, когда дело касается определения потребностей и целей их компании в целом. Они нарушают два первых правила научного подхода - знать и определять проблемы (в данном случае своих компаний) и затем разрабатывать поддающиеся проверке гипотезы для их решения. Они используют научный подход только к привычным вещам, таким как лабораторные исследования и эксперименты над продукцией. Причиной того, что потребитель и удовлетворение его самых насущных потребностей не рассматриваются в качестве "проблемы", является не непонимание этой проблемы, а то, что руководство в своей деятельности привыкло смотреть в противоположном направлении. Маркетинг является пасынком.
Я не хочу сказать, что на продажи не обращают внимания. Вовсе нет. Но, повторяю, продажа и маркетинг не одно и то же. Как уже говорилось, продажа состоит в том, чтобы с помощью различных штучек и способов заставить людей обменять их деньги на ваш продукт. Это не касается ценности того, что обменивается. В случае маркетинга, в отличие от продаж, весь процесс предпринимательской деятельности рассматривается как состоящий из тесно связанных между собой усилий по обнаружению, созданию, пробуждению и удовлетворению нужд потребителей. С точки зрения продаж покупатель - это чужой человек, которого, при определенной сноровке, можно заставить расстаться с лишними деньгами.
На самом деле, на некоторых технологически продвинутых фирмах достаточного внимания не уделяется даже продажам. Поскольку для изобильной новой продукции этих фирм имеется гарантированный рынок, они по-настоящему не знают, что такое реальный рынок. Создается впечатление, что они живут в сфере плановой экономики, перемещая свою продукцию рутинным образом от завода к розничной торговле. Их успешная направленность на продукцию убеждает их в правильности того, что они делают, и они не в состоянии увидеть тучи, сгущающиеся над рынком.
Заключение
В конце прошлого века проницательные чиновники с Уоллстрита с большой лояльностью относились к американским железным дорогам. Европейские монархи вкладывали в них крупные капиталы. Считалось, что тем, кто наскребет несколько тысяч долларов и вложит их в акции железных дорог, суждено вечное богатство. Ни один из способов перевозки не мог соперничать по скорости, гибкости, долговечности, экономичности и перспективам развития с железным дорогами. Как писал уже цитировавшийся Жак Барзен: "На переломе века это была организация, имидж человека, традиция, код чести, источник поэзии, цель мальчишеских желаний, самая грандиозная из игрушек и самая величественная машина - после катафалка, - которая открыла новую эру в жизни человека".
Железнодорожные магнаты оставались непоколебимо самоуверенными даже после появления легковых автомобилей, грузовиков, самолетов. Если бы тогда им кто-то сказал, что через 30 лет они, находясь в плачевном состоянии, будут добиваться правительственных субсидий, его бы сочли за человека, полностью потерявшего разум. Такое развитие событий считалось абсолютно невозможным. Вопрос о будущем даже не обсуждался, в нем не сомневался ни один здравомыслящий человек. Сама мысль о возможном крахе казалась безумной. А теперь множество сумасшедших точек зрения стали свершившимся фактом, в том числе идея о 100-тонных металлических трубах, плавно движущихся на высоте 6 000 м над землей, внутри которых находятся 100 нормальных крепких граждан, время от времени потягивающих мартини. Это нанесло жестокие удары железным дорогам.
Что конкретно должны сделать остальные компании, чтобы избежать подобной судьбы? Что такое нацеленность на потребителя? Частично ответом на эти вопросы могут служить вышеописанные примеры и их анализ. Потребуется другая статья, чтобы подробно рассмотреть, что же необходимо для определенной отрасли промышленности. В любом случае, очевидно, что создание эффективной компании, ориентированной на потребителя, требует гораздо большего, чем благие намерения или рекламно-пропагандистская деятельность. Для этого нужно глубокое понимание человеческой сущности и чувства лидерства. Рассмотрим некоторые общие требования.
Внутреннее ощущение величия
Очевидно, что компания должна делать все, чтобы выжить. Она должна приспособиться к требованиям рынка, и чем раньше, тем лучше. Но просто выживание - не самое лучшее решение. Любой, даже бездельник, может выжить так или иначе. Искусство в том, чтобы выжить достойно, чувствуя, как все больше овладеваешь своим делом, ощущая не только сладкий запах успеха, но и величие своего предприятия.
Ни одна организация не может достичь величия без энергичного лидера, движущей силой которого является его собственное пульсирующее желание преуспеть. Он должен обладать видением величия, и это видение поможет ему найти нужное количество ярых последователей. В бизнесе последователи являются потребителями. Чтобы заполучить этих потребителей, вся корпорация должна рассматриваться как организм, создающий и удовлетворяющий потребителей. Руководство должно считать своей основной целью не изготовление продукции, но и удовлетворение тем критериям ценностей, которые привлекают и создают потребителей. Оно должно проталкивать эту идею (и все, что она означает и чего она требует) в каждый уголок и щелочку организации. Оно должно делать это постоянно и с тем чувством, которое заражает и стимулирует людей, занятых этим делом. Иначе компания будет представлять собой отдельные группы, не спаянные чувством цели или направления.
Короче говоря, организация должна научиться рассматривать себя не как производителя товаров и услуг, а как покупателя потребителей, делающего все, чтобы заставить людей захотеть иметь с ней дело. И прежде всего сам директор отвечает за создание такой атмосферы, за распространение такой точки зрения, такого отношения, такого стремления. Он сам должен создать стиль компании" определить ее направление и цели. Это означает, что он сам должен точно знать, куда он хочет идти, и быть уверен в том, что вся организация с энтузиазмом его поддерживает. Известно выражение: "Если не знать куда идти, подходит любая дорога". Однако если подходит любая дорога, то директор может уложить свой дипломат и пойти на рыбалку. Если организация не знает или не заботится о том, куда идет, ей даже не надо трубить об этом. Все остальные узнают об этом достаточно скоро.


ЗАРУБЕЖНОЕ ПАТЕНТОВАНИЕ КАК ЭЛЕМЕНТ МАРКЕТИНГА НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИХ РАЗРАБОТОК
Буряк.М.
Всесоюзный научно-исследовательский институт государственной патентной экспертизы
1. Введение
В современных условиях дефицита бюджетного финансирования науки ученые и специалисты промышленности все большее внимание уделяют коммерческой реализации своих разработок, в том числе за рубежом с целью поиска инвестиций. При этом стратегия маркетинга в условиях превышения предложения научного продукта над спросом должна непременно включать обеспечение правовой охраны разработок в соответствующих регионах, т.е. зарубежное патентование изобретений.
Экономическую целесообразность этих мер обычно оценивают путем сравнения расходной и предположительно доходной частей соответствующей деятельности. Однако попытки применить этот простой алгоритм к определению целесообразности патентования, прежде всего зарубежного, осложняются неопределенностью оценки возможного эффекта патентования (в виде защиты продукции собственного производства, в том числе при ее экспорте, или продажи технологий по лицензии) на том раннем этапе жизненного цикла объекта техники, на котором происходит подача заявок.
Следует, однако, учитывать, что при решении вопроса о целесообразности патентования необходимо также иметь в виду такие трудно выразимые в денежных единицах факторы (тем не менее имеющие несомненно коммерческое значение), как престиж разработчика и его известность на рынке современных технологий и продукции. В этом смысле патентование можно сравнить с рекламной деятельностью, связанной только с расходами и не дающей никаких доходов непосредственно, а лишь способствующей (и часто - в гигантской степени) получению или росту доходов в материальной сфере деятельности рекламируемого.
Итоговое решение заявитель принимает зачастую исходя из посильности соответствующих расходов, поскольку в большинстве стран, входящих в Содружество Независимых Государств (СНГ), заявители в большинстве случаев не получают государственной поддержки и самостоятельно несут издержки, связанные с зарубежным патентованием.
1. Стоимость зарубежного патентования
Суммы расходов на зарубежное патентование складываются в основном из трех составляющих:
- Первой составляющей является оплата официальных пошлин, взимаемых патентным ведомством соответствующей страны. Часто они состоят из двух наборов: какая-то часть действий заявителя облагается пошлинами, имеющими статус государственных пошлин и, следовательно, устанавливаемых парламентами или, по их поручению, правительствами, а другая часть - ведомственными патентными пошлинами (тарифами). Для плательщика это безразлично: важно, что он обязан платить соответствующие суммы, причем, как правило, перед совершением процедурных действий.
- Второй составляющей расходов на зарубежное патентование является оплата услуг зарубежных патентных поверенных (патентных агентов). Это связано с тем обстоятельством, что практически во всех странах, имеющих развитую систему охраны промышленной собственности, иностранцы обязаны вести дела только через зарегистрированных в данной стране патентных поверенных. Таким образом, для совершения любых действий в зарубежном патентном ведомстве необходимо прежде всего найти компетентного зарубежного патентного поверенного (при патентовании в нескольких странах - нескольких поверенных), заключить с ним соответствующий договор, выдать доверенность и передать ему необходимые документы. С учетом проблем ведения расчетов и получения платежей от российских клиентов зарубежные поверенные в последнее время часто отказываются вести дела без предоплаты своих расходов (включая официальные пошлины патентным ведомствам, оплата которых осуществляется также через патентных поверенных).
- К последней, третьей, составляющей надо отнести оплату услуг (или найма) специалистов внутри России на подготовку материалов заявок в соответствии с требованиями стран предполагаемого патентования, их перевод, патентный поиск, а также оплату почтовых и телефонных расходов. Соответствующие расходы составляют от 10 до 30% от суммы первой и второй составляющих; большей величине соответствует вариант использования услуг известных консалтинговых фирм. Однако в данном случае цель оправдывает средства.
Размеры официальных пошлин публикуются патентными ведомствами в их бюллетенях; патентные поверенные (и их ассоциации) предпочитают называть стоимость лишь отдельных (чаще рутинных) действий и общие принципы установления других своих тарифов, в числе которых:
- время, необходимое на выполнение работы, и соответствующая квалификация исполнителя;
- необходимость, в конкретных обстоятельствах, отказа поверенного от обслуживания других клиентов (например, при ведении спорной заявки поверенный на период контракта будет вынужден отказаться от ведения заявок конкурентов клиента по той же тематике);
- срочность работ, устанавливаемая клиентом;
- опыт, репутация поверенного (или бюро поверенных);
- тарифы, применяемые в других областях деятельности к аналогичным работам (перевод и т.п.).
Общие расходы существенно различаются в разных странах, зависят от сложности патентной заявки, варианта патентования, квалификации поверенного, а зачастую также от субъективного отношения к заявке зарубежного патентного эксперта. Практически невозможно точно определить эти расходы заранее, и может быть сделана только их вероятностная оценка.
В целом зарубежное патентование является довольно дорогостоящей процедурой. Сугубо приблизительно, для целей общего планирования, можно принять стоимость патентования одного изобретения в одной стране (от подачи заявки до выдачи охранного документа), равной 3,5 тыс. долларов США при значительном числе стран патентования. В то же время в таких регионах, как Западная Европа, Япония и США, цены патентования могут в два-три раза превышать названную цифру.
Единственным нормативным документом, дающим возможность оценки общих расходов на зарубежное патентование, остаются "Методические рекомендации по патентованию изобретений в зарубежных странах", утвержденные постановлением Госкомизобретений СССР от 27 июня 1991 г. № 5(11) |1]. Приложение IX к упомянутым рекомендациям содержит сведения о средней стоимости патентования изобретений за границей по состоянию на 01.01.91 г. Эти сведения были получены из анализа реальной стоимости зарубежного патентования по счетам Управления по патентованию Торгово-промышленной палаты СССР, осуществлявшего ранее в обязательном порядке посредничество между советскими патентующими организациями и зарубежными поверенными.
Ввиду последующей децентрализации работ по зарубежному патентованию, осуществленной в соответствии с постановлением Совета Министров СССР от 28 марта 1990 г. №300 "Вопросы правовой охраны изобретений, промышленных образцов и товарных знаков за границей" и в связи с принятым позднее национальным патентным законодательством России и других стран СНГ, современных столь же представительных данных о стоимости патентования не существует, хотя отдельные данные содержатся в [2].
Разумеется, приведенные в вышеупомянутом приложении данные должны быть скорректированы на инфляцию в сторону увеличения официальных патентных пошлин. Например, в США так называемая "основная пошлина" при переводе международной заявки на национальную фазу в ноябре 1990 г. составляла 630 долларов США, в 1995 г. - 960 долларов, а с октября 1996 г. равняется уже 1040 долларам.
Для регионов, наиболее часто интересующих российских заявителей, данные упомянутого приложения [1] приведены в табл.1.
Таблица 1. Издержки на зарубежное патентование

Регион
Подача заявки
Получение патента
Европатент (немецкие марки)
12000 (8250)
[9000] 20000
США (доллары США)
1500 (1500)
[1800] 5000
Япония (японские иены)
324000 (3150)
[4700] 600000
ИТОГО
[15500]

В столбце "подача заявки" в круглых скобках приведены необходимые издержки, пересчитанные в доллары США для удобства оценки общих расходов. В квадратных скобках приведены суммы в долларах США, скорректированные на произошедшие изменения с 1991 по 1995 г.; ввиду неполноты публикуемых данных (см. выше) ЗДЕСЬ УЧТЕНЫ НЕ ВСЕ ИЗМЕНЕНИЯ, хотя они уточнялись при ознакомлении с ответами и счетами патентных поверенных.
Под стоимостью подачи заявки здесь понимаются расходы непосредственно перед подачей или сразу же после нее; последующие расходы (показанные в табл.1 как расходы по получению патента) в некоторых странах откладываются по желанию заявителя на достаточно длительный срок (например, в Японии до семи лет с даты подачи международной заявки), в некоторых наступают после определенного действия Патентного ведомства (например, в США - примерно через два года после перевода заявки на национальную фазу), в некоторых требуются немедленные ежегодные выплаты (европатент).
Следует отметить, что приведенные выше суммы расходов рассчитаны исходя из минимального использования услуг зарубежных патентных поверенных, что не всегда оправдано, поскольку иногда оборачивается большими издержками на стадии переписки с экспертизой.
В качестве примера тарифов на дополнительные услуги в табл.2 приводятся тарифы (в долларах США) одного из американских бюро патентных поверенных.

Таблица 2. Издержки на дополнительные услуги патентных поверенных США

Редактирование заявки на изобретение, подготовленной зарубежным профессиональным патентным поверенным, на ее соответствие требованиям патентного ведомства США
700
Подготовка заявки в соответствии с требованиями патентного ведомства США на основе описания, составленного изобретателем
2500
Подготовка и подача жалобы в Апелляционный совет патентного ведомства
1400
Подготовка и подача жалобы в Патентный суд
3500
Личное представительство при разборе жалобы в Апелляционном совете или в Патентном суде
2100

2. Стратегия патентования
Стратегия зарубежного патентования изобретений определяется в конечном итоге коммерческими интересами заявителя. Процедура патентования не должна становиться тем "хвостом, который виляет собакой", а должна всегда служить этим интересам.
2.1. Патентование для защиты экспорта
С оговоркой об опасности общих рассуждений в коммерческой сфере можно отметить, что если зарубежное патентование осуществляется с целью защиты уже подготовленного экспорта, особенно если это относится к простым и воспроизводимым потребительским товарам, то всякое промедление в получении правовой охраны опасно: необходимы национальные патенты в странах экспорта и странах возможных конкурентов, и в Целом максимально быстрая подача национальных заявок.
В связи с этим напомним, что "временная правовая охрана", предоставляемая заявителю после публикации его заявки в странах с отсроченной экспертизой (см., например, статью 22 Патентного закона России) и предусмотренная также рядом международных и региональных соглашений по охране промышленной собственности, не дает ему главного права патентовладельца: права отстранять других от использования изобретения. Лицо, пользующееся временной правовой охраной, может лишь потребовать от пользователя выплаты денежной компенсации, причем это право наступает лишь после (и в случае) выдачи патента.
Временная правовая охрана еще не позволяет воспрепятствовать появлению на рынке подделки патентуемого продукта, поэтому когда предметом патентования является легко воспроизводимый потребительский товар с коротким жизненным циклом, рынок может оказаться быстро насыщенным продуктами конкурента, который воспользовался отсутствием полноценной патентной охраны. В этом случае даже возможная компенсация после получения патента не восполнит убытков от срыва собственного выхода на рынок или снижения дохода от последующей реализации.
При патентовании для защиты экспорта в целях максимально ускоренного получения национальных патентов оправданы дополнительные расходы на оплату нестандартных действий зарубежных поверенных по необходимой адаптации заявок к требованиям национального законодательства и к традициям национальной экспертизы.
2.2. Патентование для привлечения инвестиций или продажи лицензий
Когда речь идет о защите перспективных разработок, практическое использование которых только предполагается, всякое удлинение процедуры патентования полезно, поскольку позволяет отодвинуть расходы, связанные с рассмотрением заявок в национальных и региональных патентных ведомствах. Выигранное время должно быть использовано для того, что называется активной (или агрессивной) лицензионной политикой - для поиска лицензиата, инопартнера в совместном производстве, всяческого продвижения разрабатываемой технологии на рынок.
Представляется, что данная ситуация характерна для большинства современных российских разработок, и, следовательно, патентование должно осуществляться с максимальным использованием существующих международных соглашений в области промышленной собственности предусматривающих правовую охрану "отложенных" заявок.
Определенные особенности имеет зарубежное патентование российских разработок, создаваемых в рамках совместно финансируемых работ. В настоящее время в финансировании российских научно-исследовательских работ, главным образом конверсионных направлений, участвуют национальные лаборатории США (за счет средств федерального бюджета этой страны), Комиссия по экономике и экологии НАТО, различные программы Европейского Союза, Международный научно-технический центр (учредителями являются Россия, США, Япония и Европейское экономическое сообщество).
Соответствующие соглашения о финансировании обычно предусматривают права и обязанности сторон по получению и использованию прав промышленной собственности в зависимости от их материального и интеллектуального вклада. В то же время соответствующие типовые документы оставляют свободу российской стороне-разработчику в определении форм правовой охраны в СНГ и в третьих странах, а также в определении ряда условий лицензионных соглашений, с использованием путей, предоставляемых международными соглашениями.
В литературе неоднократно анализировались возможности, предоставляемые условиями таких соглашений (весьма подробный обзор содержится в [3]). Далее будут рассмотрены важнейшие из них,
3. Анализ возможностей, предоставляемых международными соглашениями
3.1 .Парижская конвенция. Конвенционный приоритет
Патентный закон России требует, чтобы российский заявитель сначала подал заявку в своей стране; лишь через определенное время (в настоящее время - три месяца) наступает право на зарубежное патентование. Благодаря действию Парижской конвенции по охране промышленной собственности [4J - старейшему и наиболее общему международному соглашению в этой области - это положение нисколько не ущемляет интересов заявителя. Участниками Парижской конвенции являются 136 государств, в том числе все страны СНГ.
Парижская конвенция дает возможность российским заявителям пользоваться в каждой стране-участнице Конвенции теми же правами, которыми пользуются граждане этой страны (так называемый принцип национального режима). Однако она не предусматривала (и пока не предусматривает) унификацию патентного законодательства стран-участниц, поэтому заявка на изобретение должна подаваться в каждую страну в соответствии с действующим там законодательством.
Вторым "китом", на котором стоит Парижская конвенция, является принцип конвенционного приоритета, который позволяет подать заявку на изобретение в любой стране-участнице конвенции до истечения года с даты подачи заявки на это изобретение у себя на родине, не опасаясь, что любые действия, совершенные в течение этого года (реклама, коммерческая проработка, предоставление образцов и техдокументации), опорочат новизну или очевидность заявки.
Встречается неправильное утверждение, что конвенционная заявка (подаваемая за рубеж) и начальная приоритетная заявка должны быть идентичны. Парижская конвенция не предъявляет такого требования. Она лишь предусматривает подкрепление формулы изобретения конвенционной заявки всеми материалами приоритетной заявки, имевшимися при подаче. Более того, приоритет может быть заявлен только для части пунктов формулы конвенционной заявки (в этом случае остальные пункты формулы будут иметь приоритет по дате подачи в патентное ведомство соответствующей страны). В целом, пункты формулы конвенционной заявки могут иметь разный приоритет, основанный на нескольких приоритетных заявках, - важно только, чтобы от даты подачи самой первой такой заявки прошло не более 12 месяцев. Разумеется, во всех случаях конвенционная заявка должна удовлетворять требованию единства изобретения, как оно трактуется в законодательстве соответствующей страны.
3.2. Договор о патентной кооперации
Парижская конвенция предусматривает возможность заключения ее участниками специальных соглашений в области охраны промышленной собственности. Одним из таких соглашений является Договор о патентной кооперации, известный по английской аббревиатуре как РСТ [5], непрерывно растущее число участников которого на февраль 1997 г. составило 89 стран. РСТ предусматривает, что в каждой стране-участнице заявка на изобретение может быть подана сразу как международная заявка. В этом случае она должна соответствовать определенным требованиям как в отношении оформления, так и в отношении раскрытия существа изобретения, изложения пунктов формулы. В заявлении к международной заявке, подаваемом на специальном бланке, должны быть указаны те государства-члены Договора, в которых заявитель планирует впоследствии испрашивать охрану своего изобретения; дополнение таких указаний позднее не допускается, но с 1 июля 1992 г. появилась возможность делать страховочное (условное) указание всех государств с подтверждением (и оплатой) до истечения 15 месяцев с даты приоритета.
Важно, что подача международной заявки приравнивается к подаче национальных заявок во всех странах, указанных в заявлении.
Российские заявители могут подавать международные заявки на русском или английском языке во ВНИИГПЭ Роспатента. При подаче на английском языке у заявителя появляется выбор заказывать международный поиск по своей заявке либо во ВНИИГПЭ, либо в Европейском патентном ведомстве (ЕПВ).
При подаче заявки должны быть уплачены специальные пошлины, частично в рублях, а частично - в долларах США; при заказе поиска в ЕПВ часть пошлин придется оплачивать в немецких марках.
Таблица 3. Размер пошлин при подаче международной заявки (с 1 января 1996г.) составляет:

Основная пошлина
плюс за каждый лист свыше 30-ти
677 долларов США
13 долларов США
Пошлина за указание каждого государства и каждого регионального патента (не свыше одиннадцати)
164 доллара США
Пошлина (тариф) за пересылку
294 000 рублей
Пошлина (тариф) за международный поиск
при его проведении во ВНИИГПЭ
при его проведении в ЕПВ
840 000 рублей
2400 немецких марок

С апреля 1995 г. действует 75% скидка с пошлины за поиск, проводимый ЕПВ, предоставляемая заявителям из "реформирующихся стран", в число которых попадают российские заявители [6], а с января 1996 г. действует 75% скидка с международных пошлин (основной пошлины и пошлины за указание), предоставляемая, среди прочих, и российским заявителям, но только если заявители - физические лица.
При расчете основной пошлины в подсчет страниц входят заявление (не считая листа расчета пошлин), описание, формула, реферат и чертежи. Основная пошлина должна быть уплачена не позднее месяца с даты подачи международной заявки. Одновременно оплачиваются пошлины за поиски за пересылку. Пошлина за указание государств должна быть уплачена не позднее одного года с даты приоритета или одного месяца с даты подачи международной заявки, в зависимости от того, какой срок истекает позднее.
Разумеется, подача международной заявки может быть осуществлена в рамках Парижской конвенции с испрашиванием конвенционного приоритета первой национальной заявки на изобретение.
Следует отметить, что все сроки в РСТ отсчитываются от самой первой даты приоритета. Например, срок в 16 месяцев для международной заявки, поданной в последний день конвенционного года, истечет через 4 месяца после подачи, а тот же срок для международной заявки, поданной без испрашивания конвенционного приоритета, истечет через 16 месяцев.
По каждой международной заявке в обязательном порядке проводится международный поиск, в ходе которого должны быть выявлены все ссылки, которые впоследствии окажутся достаточными для суждения о патентоспособности заявленного технического решения. Подробная информация о толковании критериев патентоспособности при проведении поиска и позднее, при проведении международной предварительной экспертизы, приведена в [7].
По результатам поиска составляется "отчет о международном поиске", направляемый Международному бюро и заявителю, который, проанализировав приведенные ссылки, должен самостоятельно оценить патентоспособность своего изобретения и при необходимости изменить формулу изобретения (направив измененную формулу Международному бюро), а при наиболее неблагоприятных результатах отчета о поиске - изъять свою заявку, чтобы не нести последующих валютных расходов в национальных патентных ведомствах.
По истечении восемнадцати месяцев с даты приоритета каждая международная заявка (если она не изъята заявителем) публикуется Международным бюро вместе с отчетом о международном поиске и с изменениями формулы изобретения (если такие изменения были сделаны заявителем).
Копии всех опубликованных международных заявок Международное бюро рассылает национальным патентным ведомствам стран-участниц РСТ, которые комплектуют ими патентные фонды своих библиотек.
Другие патентные ведомства и заинтересованные организации могут приобретать эти копии за плату. Кроме того, каждое патентное ведомство страны, указанной в международной заявке, получает дополнительную копию такой заявки для ведения по ней последующего делопроизводства. Одновременно с публикацией самой заявки сведения о заявке и ее реферат на английском и французском языках будут помещены в официальном Бюллетене РСТ.
Эти публикации привлекают значительное внимание деловых кругов, облегчая тем самым маркетинг и коммерческую реализацию изобретения.
До истечения 19 месяцев с даты приоритета международной заявки заявитель может подать требование на проведение международной предварительной экспертизы (так называемая вторая фаза РСТ), результатом которой будет экспертное заключение о новизне, неочевидности и промышленной применимости каждого пункта формулы изобретения. Предварительной эта экспертиза называется потому, что ее результаты используют при последующей национальной экспертизе в странах патентования как подспорье, однако они не носят обязывающего характера.
Международная предварительная экспертиза является необязательным элементом процедуры РСТ - во-первых, в том смысле, что конкретное государство при ратификации или присоединении к Договору вправе отказаться от признания положений второй главы, регламентирующей международную предварительную экспертизу в целом. В настоящее время такая оговорка о непризнании международной предварительной экспертизы действует только в отношении Испании (хотя имеются сведения, что Испания в ближайшее время ее снимет).
Во-вторых, международная предварительная экспертиза является необязательным элементом процедуры РСТ еще и в том смысле, что каждый заявитель из страны, не сделавшей подобной оговорки, т.е. принявшей Договор в целом, может по своему желанию испрашивать или не испрашивать проведение международной предварительной экспертизы по своей международной заявке.
Требование на проведение международной предварительной экспертизы подается на специальном бланке непосредственно в орган международной предварительной экспертизы: для российского заявителя это может быть ЕПВ, если заявка подавалась на английском языке и поиск проводился там же, или же во всех случаях можно обращаться во ВНИИГПЭ. В соответствующее ведомство вносятся и все необходимые платежи в виде следующих пошлин (табл. 4).
Таблица 4. Пошлины за проведение международной предварительной экспертизы

Пошлина за обработку заявки (в пользу Международного бюро ВОИС)
207 долларов США
Пошлина (тариф) за международную предварительную экспертизу
при ее проведении во ВНИИГПЭ
при ее проведении в ЕПВ

1260000 рублей
3000 немецких марок
К установленным ВОИС и ЕПВ пошлинам применимы упомянутые выше скидки

Заключение международной предварительной экспертизы направляется в Международное бюро и заявителю. Это заключение не публикуется, копии его пересылаются только выбранным ведомствам.
Очевидно, что международная предварительная экспертиза создает определенные дополнительные преимущества как для заявителей, которым облегчается оценка патентоспособности их изобретений, так и для национальных патентных ведомств, решения которых могут в значительной мере основываться на заключении международной предварительной экспертизы.
Следует, однако, иметь в виду, что РСТ не предусматривает никакого международного патента. Процедура РСТ является, по существу, лишь промежуточной стадией перед ведением дел в национальных патентных ведомствах. Иными словами, РСТ представляет собой не замену национальной процедуры рассмотрения заявок и выдачи патентов, а надстройку над ней. Поэтому после того, как все действия, предусмотренные РСТ, будут выполнены, т.е. заявитель получит отчет о международном поиске (а в случае использования второй главы Договора - также и заключение международной предварительной экспертизы), а международная заявка вместе с отчетом о международном поиске будет опубликована, заявитель должен, как и при обычном патентовании, назначить для ведения своих дел патентных поверенных, представить переводы заявки на языки национального делопроизводства и уплатить национальные пошлины во всех указанных или выбранных государствах.
Главным преимуществом Договора о патентной кооперации, в сравнении с традиционным патентованием, является отсрочка перечисленных выше действий (которые в РСТ называются переводом международной заявки в национальную фазу рассмотрения)
Такая отсрочка часто оказывается коммерчески оправданной, обеспечивая к тому же отсрочку значительных валютных расходов, требуемых процедурой в национальных ведомствах. Реальный денежный выигрыш в большей мере заключается в этой отсрочке, чем в прямых снижениях национальных пошлин: возможность заплатить Зх10(стран)=30 тысяч долларов на 8 либо 18 (принятие второй главы) месяцев позже при 6-8% годовых уже окупает дополнительные затраты на международную фазу РСТ.
Перевод международной заявки в национальную фазу в ведомствах указанных стран должен быть сделан до истечения 20 месяцев с даты приоритета, а в выбранных странах - до истечения 30 месяцев. Если по какой-то международной заявке часть указанных государств так и остается только указанными государствами, а другая часть, где оформлялось проведение международной предварительной экспертизы, становятся и выбранными государствами, то в страны первой группы переводы, акты о назначении поверенных и национальные пошлины должны быть направлены до истечения 20 месяцев, в то время как эти же действия в другой группе государств могут быть выполнены на 10 месяцев позже.
Отдельные страны (в том числе Европейского Союза и СНГ) предоставляют дополнительный льготный срок для перевода международной заявки в национальную фазу - либо для совершения всех необходимых действий, либо для совершения некоторых из них. Однако, чтобы не ставить под угрозу судьбу своей заявки, ориентироваться следует все-таки на основные сроки.
Методическим ориентиром в освоении процедуры РСТ является выпущенное ВОИС "Руководство для заявителей РСТ" (8]. Полный текст этого Руководства (на английском и французском языках) имеется в ВПТБ. Недавно вышел из печати русский перевод основной части этого Руководства с некоторыми сокращениями и дополнениями [9J. Освоению первых шагов в использовании РСТ может способствовать также пособие [10]. Сведения о возможных ближайших шагах по модернизации системы РСТ приведены в [11].
Следует подчеркнуть, что РСТ не только не предполагает никакого общего охранного документа, но и не устанавливает единых критериев патентоспособности, поэтому каждое национальное патентное ведомство имеет право предъявлять на национальной фазе свои собственные критерии. Более высокую ступень патентной интеграции, по сравнению с РСТ представляют собой региональные патентные системы.
3.3. Европейская патентная конвенция
Из существующих региональных патентных соглашений практическую важность для наших заявителей представляет Европейская патентная конвенция [12]. Эта Конвенция, объединяющая на сентябрь 1996 г. 18 западноевропейских стран (Австрию, Бельгию, Великобританию, Германию, Грецию, Данию, Исландию, Испанию, Италию, Лихтенштейн, Люксембург, Монако, Нидерланды, Португалию, Финляндию, Францию, Швейцарию и Швецию), предусмотрела создание Европейского патентного ведомства, которое принимает и рассматривает заявки и выдает так называемые европейские патенты от имени участвующих стран. Как и в случае РСТ, в заявке на европейский патент могут быть указаны не все, а только некоторые страны-участницы Конвенции. Выданный европейский патент имеет силу национального патента на территории каждой указанной в нем страны.
Европейская патентная конвенция, подписанная на Мюнхенской дипломатической конференции в 1973г., начала действовать одновременно с РСТ с 1 июня 1978г.
Все участники Европейской патентной конвенции являются и участниками РСТ, поэтому европейский патент для любого государства может испрашиваться через процедуру РСТ с той же отсрочкой, но теперь уже не национальной, а региональной процедуры.
Государства-участники одновременно и Договора и Конвенции вправе предусмотреть, что при патентовании по процедуре РСТ в их странах выдается только региональный, а не национальный патент. Такие положения содержатся в законодательстве Бельгии, Греции, Италии, Монако, Нидерландов и Франции. Следовательно, в случае подачи международной заявки РСТ и при желании получить охрану в этих странах с неизбежностью приходится испрашивать европейский патент.
С другой стороны, положения Европейской конвенции вынудили страны, не принявшие те или иные положения второй главы РСТ (они все являются участниками Конвенции), согласиться с единым сроком рассмотрения в ЕПВ европейских заявок, перешедших в региональную фазу по процедуре второй главы РСТ, если европейский патент испрашивается хотя бы для одной страны, принявшей эту главу.
Процедура, установленная Конвенцией, включает несколько этапов. Первый относится к формальной экспертизе. Проверяется уплата пошлин, язык заявки (она может быть подана на английском, французском или немецком языке), назначение представителя, соблюдение требований к оформлению заявки и т.п. Если заявка удовлетворяет минимальным требованиям и может быть принята в качестве европейской заявки, по ней проводится европейский патентный поиск. По идее, этот поиск не должен отличаться от международного поиска РСТ, однако высокие стандарты, применяемые Европейским патентным ведомством (ЕПВ), обусловили высокую стоимость такого поиска и всего 20% скидку при наличии результатов международного поиска РСТ, проведенного иным Международным поисковым органом по той же заявке. Если же международный поиск проводился самим ЕПВ, скидка составляет 100%. Завершается этот этап публикацией европейской патентной заявки (публикуется полное описание, формула и чертежи вместе с отчетом о европейском поиске).
В течение 6 месяцев заявитель должен оплатить пошлину за европейскую экспертизу и подать требование на ее проведение, которое считается поданным только в случае его оплаты. Для международных заявок данный шестимесячный срок отсчитывается от публикации ВОЙ С результатов международного поиска РСТ, поэтому зачастую подавать и оплачивать требование экспертизы приходится уже при переводе международной заявки в европейскую фазу. На втором этапе изобретение, описанное в заявке на европейский патент, подвергается экспертизе по существу. Критериями являются новизна, изобретательский уровень и промышленная применимость. Экспертный отдел выносит решение об отклонении заявки, не соответствующей любому из этих критериев, и примет решение о выдаче европейского патента в случае соответствия им всем. В этом случае от заявителя потребуется предварительная оплата пошлины за выдачу европейского патента, после чего публикуется уведомление о его выдаче. Третьи лица могут в течение девяти месяцев опротестовать решение о выдаче данного патента (представив для этого соответствующие основания).
Выданный европейский патент начинает действовать как "связка" стольких национальных патентов, сколько стран из числа участниц Конвенции было указано при подаче европейской заявки.
Процедура патентования в ЕПВ стоит довольно дорого (8-20 тыс. немецких марок, или 5-13 тыс. долларов США) и сравнима со стоимостью процедуры получения 4-5 отдельных национальных патентов в странах-участницах.
Россия не является участницей Европейской патентной конвенции. Это означает, что она не может быть указана в заявке на европейский патент и что решения ЕПВ не распространяются на ее территорию. В то же время, в соответствии с Парижской конвенцией, наши заявители в отношении европейского патента пользуются теми же правами, что и заявители из стран-участниц, т.е. российские авторы могут подавать европейские заявки и получать европейские патенты.
4. Евразийская патентная конвенция
Евразийская патентная конвенция (ЕАПК) [13], заключенная в Москве 9 сентября 1994 г. десятью странами, входящими в Содружество Независимых государств (СНГ), вступила в силу 12 августа 1995 г. Позднее к ней присоединился Туркменистан (не входивший в число государств-подписантов). К началу фактического действия Конвенции (евразийские заявки стало возможно подавать с 1 января 1996 г.) в нее вступили Азербайджан, Армения, Казахстан, Киргизия, Молдавия и Россия. На февраль 1997 г. она действует на территории девяти стран: Азербайджана, Армении, Беларуси, Казахстана, Киргизии, Молдовы, России, Таджикистана, Туркмении.
ЕАПК открыта для присоединения любого государства, являющегося участником Парижской конвенции и РСТ.
Не вызывает сомнения, что ЕАПК является важным инструментом частичного восстановления единого патентно-правового пространства на территории СНГ, и ее механизм будет использоваться для получения правовой охраны изобретений на территориях государств-участников иностранными заявителями. Механизм действия и применения этой Конвенции довольно подробно освещался в литературе [14-16].
В соответствии с ЕАПК евразийская заявка на русском языке может подаваться через национальное патентное ведомство государства-участника. Она пересылается в расположенное в Москве Евразийское патентное ведомство (ЕАПВ), которое проводит формальную экспертизу и организует проведение по заявке патентного поиска, аналогичного международному. В ближайшее время по договору с ЕАПВ такой поиск будет проводиться ВНИИГПЭ.
Как и в ЕПВ, в ЕАПВ необходимо подавать ходатайство о проведении экспертизы по существу в течение 6 месяцев с даты публикации отчета о поиске. Экспертизу осуществляют штатные работники Ведомства, на первых порах используя предварительные заключения ВНИИГПЭ.
При выдаче евразийского патента он начинает действовать для всех государств, которые являлись участниками Конвенции на дату подачи евразийской заявки, однако при наступлении первого срока уплаты национальных пошлин за поддержание патента в силе заявитель может выбрать нужные ему страны и платить годовые пошлины только для них. Соответственно, евразийский патент сохранит свое действие только в этих странах. Следует отметить, что перевода евразийской заявки или евразийского патента на какие-либо языки не требуется.
Вопросы нарушения евразийского патента, а также его аннулирования, решаются в каждом государстве-участнике отдельно в соответствии с национальной процедурой. При возникновении таких вопросов потребуется перевод евразийского патента на государственный язык соответствующей страны.

Литература
1. Патенты и лицензии, №11/91, с.12-55.
2. Промышленный вестник России, № 3(8), 1995, с. 41, правовая консультация "Сколько стоит зарубежный патент".
3. Литвак Б. Г. Выбор процедуры патентования советских изобретений за границей (учебное пособие). 2-е изд., ВНИИПИ, Москва, 1990.
4. Парижская конвенция по охране промышленной собственности. В сб. "Законодательство СССР по изобретательству", т.З, с.126-157, 2-е изд., ВНИИПИ, Москва, 1982.
5. Договор о патентной кооперации (РСТ). Инструкция к РСТ. Официальный русский текст. ВОИС, Женева, 1996.
6. Патенты и лицензии, № 6/95, с.5-8.
7. Кичкин И.И. Оформление и экспертиза международной заявки (учебно-методические материалы). ЦНИИПИ, Москва, 1980.
8. РСТ Applicant's Guide (vol.1 and 2). ed. World Intellectual Property Organization, Geneva 1996 (updated loose-leaf edition).
9. Патентование изобретений по договору РСТ (Руководство для заявителей), под научным редактированием Л.П.Яковлевой. ВНИИПИ, Москва, 1990.
10. Буряк Е.М. Азбука Договора о патентной кооперации (РСТ) (основные сведения). ВНИИПИ, Москва, 1996.
11. В.Ю. Джермакян, Е.М. Буряк. Перспективы Договора о патентной кооперации. Патенты и лицензии, №9/96, с.27-30.
12. Конвенция о выдаче европейских патентов. В сб. "Европейские патентные конвенции", с. 3-86. ВНИИПИ, Москва, 1985.
13. Евразийская патентная конвенция. Патенты и лицензии, № 5-6/94, с.21-26.
14. Корчагин А.Д. и Буряк Е.М. Евразийская патентная конвенция: пути становления, Патенты и лицензии, № 9/95, с. 1-7.
15. Буряк Е.М. Евразийская патентная конвенция в общей стратегии зарубежного патентования. Патенты и лицензии, № 12/95, с. 1-7.
16. В.И.Блинников. Евразийская патентная конвенция в действии. Патенты и лицензии, № 1/96, с.9-12.
1 Обзор зарубежной литературы.
2 Эта точка зрения подтверждается тем фактом, что высшее руководство фирм считает основной целью совершенствования технологии снижение себестоимости. В эру изменения технологий в некоторых отраслях промышленности вероятен сдвиг в приоритетах - от снижения себестоимости к индивидуализации продукции и расширению ее номенклатуры.
3Известно определение прогноза развития технологии как "полученное путем использования специальной системы обоснований количественное утверждение о распределении по срокам характера или степени изменений технических параметров на стадии проектирования, производства или применения приборов, материалов и процессов".
4 Общие стратегические планы фирмы в качестве одного из направлений успешной их реализации должны определять и технологический уровень, который должна обеспечить фирма. В этом случае технологическое планирование отражает долгосрочные цели корпорации, выраженные в виде ее технических достижений. В долгосрочных планах определяют долгосрочные цели (назначение технологических изменений) и средства их достижения (технологическая стратегия), чтобы намечаемое состояние технологии соответствовало общему стратегическому плану фирмы и обеспечивало возможность его реализации. Потребности фирмы в развитии технологии определяются технологическим разрывом между существующими технологическими возможностями и необходимым технологическим потенциалом. Технологическая стратегия фирмы определяет средства преодоления этого разрыва. В ней также предусмотрена очередность преодоления различных разрывов в зависимости от цели, которую фирма ставит перед собой: усилить ли существующее положение в привычной для нее сфере продукция-рынок или проникнуть в новые, развивающиеся области. В зависимости от выбранных приоритетов распределяются и ресурсы (см.рис.2).
5 Наиболее распространены спекулятивные методы прогнозирования, требующие малых усилий. В последнее время появились методы, объединяющие нормативные и поисковые методики.
6 Поисковые методы прогнозирования помогают определить цели выполнения НИОКР. Нормативные методы используют для объяснения способов достижения целей технологических разработок. Поисковые методы сосредоточивают внимание на будущем состоянии технологических разработок, а не на потенциальном значении этого состояния для фирмы. Нормативное прогнозирование технологии, по определению описывает желаемое состояние в будущем, которое представляет определенную ценность для фирмы.
7 Доминирование технического совершенства присуще промышленности Германии. Модель интеграции менеджмента характерна для промышленности Северной Америки.
8 По крайней мере, в промышленности США.
9 Считают, что это обусловлено тремя причинами:
- потребности пользователей ограничены знакомыми вещами;
- пользователи не всегда способны выразить свои потребности, особенно если они не знают, насколько реализация этих потребностей возможна с технологической точки зрения;
- высказанные пользователями потребности динамичны по своей природе, так что к . тому моменту, когда новый продукт спроектирован, испытан и Изготовлен, они могут существенно измениться.
10 Точка зрения, при которой процессы технологических изменений рассматриваются как самовозникающие или направляемые изнутри.
11 Точка зрения, по которой процессы технологических изменений должны рассматриваться как реакция на внешние стимулы (потребности, цели, нужды), т.е. направляться снаружи.
12 На рис.3 сделана попытка представить этот подход в виде диаграммы.
13 См. статьи Г. Ансоффа и Д.Браунлая настоящего сборника.
14 *Российская аналогия - ВТК - временные творческие коллективы (прим. ред.).
15 По материалам книги Р.Купера "Победа нового продукта. Ускорение процесса от идей до запуска", 1993.
16 По материалам учебной программы Брайтонского университета (Великобритания).
17 См. статью настоящего сборника по материалам книги Р. Купера.
18 См. соответствующую статью настоящего сборника.
19 См статью настоящего сборника.
20 По сравнению с радикальной (см. статью по "Инновации технологических процессов" в настоящем сборнике).
21 Печатается по материалам учебной программы Брайтонского университета (Великобритания) для специальности "Технологический менеджмент".
??

??

??

??




1



<<

стр. 2
(всего 2)

СОДЕРЖАНИЕ