<<

стр. 2
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

автомобилей.

В следующем году мы несколько отступили от давшей столь блестящие результаты
программы. Я построил большой шестицилиндровый автомобиль в 50 л.с.,
предназначенный для загородных путешествий. Мы продолжали в то же время
изготовление и своих малых машин, но благодаря последствиям паники 1907 г. и
благодаря нашему отклонению в сторону дорогой модели, сбыт уменьшился и
составил всего 6398 шт.

За нами был уже пятилетний опыт. Наши автомобили стали распространяться в
Европе. Наш завод приобрел репутацию солидного и надежного предприятия. Денег
было достаточно. Собственно говоря, если не считать самого первого года, мы ни разу
не испытывали заминки. Продавая только за наличный расчет, не отдавая денег в
кредит, мы при этом старались обходиться без посредников. Все время мы держались
во вполне определенных границах, не входя в обременительные долги, и ни разу не
зарвались. Я ни разу не был поставлен в необходимость напрягать денежные средства,
так как, когда все усилия направлены на производительную работу, то
вспомогательные средства накопляются так быстро, что не успеваешь придумывать
способы их использования.

В выборе продавцов мы поступали осмотрительно. Вначале привлечение хороших
продавцов происходило с трудом, так как автомобильное дело считалось вообще не
солидным. Оно рассматривалось как торговля предметами роскоши. В конце концов
мы поручили продажу целому ряду агентов, выбирая наилучших из них и уплачивая им
жалованье, значительно превышавшее тот заработок, который они сами могли бы
извлечь из продажи. В первое время наши оклады были не особенно высоки, так как
мы сами только что начали становиться на твердую почву. Но по мере того, как дело
росло, мы приняли за принцип оплачивать каждую услугу как можно выше, но зато и
пользоваться только первоклассными силами.

К нашим агентам мы предъявляли следующие основные требования:

1. Стремление к успеху и все качества, характеризующие современного
энергичного и развитого делового человека.
2. Наличность достаточного склада запасных частей, дающего
возможность быстро произвести любой ремонт и поддерживать все автомобили
Форда данного района в состоянии непрерывной исправности.

3. Солидное, чистое, обширное торговое помещение, не роняющее
достоинства нашей фирмы.

4. Хорошая ремонтная мастерская, снабженная всеми необходимыми для
ремонта машинами, инструментами и приспособлениями.

5. Механики, основательно знающие уход за автомобилями форда и
починку их.

6. Правильная бухгалтерия и подробная регистрация, из которых в каждый
момент можно было бы видеть баланс разных отделений агентуры, состояние
склада, имена всех владельцев автомобилей Форда и предположения на будущее
время.

7. Абсолютная чистота во всех отделениях. Не могут быть терпимы
непротертые окна, пыльная мебель, грязные полы и т.п.

8. Хорошая вывеска.

9. Безусловно честные приемы ведения дела и полное соблюдение
коммерческой этики.

В наших инструкциях агентам говорилось между прочим следующее:

«Торговый агент должен знать имена всех жителей своего района, могущих быть
покупателями автомобиля, включая и тех, которым идея покупки еще не приходила в
голову. Каждого из них он должен по возможности посетить лично, в крайнем же
случае сделать письменное предложение, все результаты переговоров должен
записывать, чтобы можно было знать мнение каждого отдельного жителя
относительно покупки автомобиля. Если вы затрудняетесь проделать такую работу в
своем районе, то это означает, что ваш район слишком велик для одного агента».

На нашем пути встречались все же тернии. Ведение дела затормозилось
грандиозным судебным процессом, поднятым против нашего Общества с целью
принудить его присоединиться к синдикату автомобильных фабрикантов. Последние
исходили из ложного предположения, что рынок для сбыта автомобилей ограничен, и
что поэтому необходимо монополизировать дело. Это был знаменитый процесс
Зельдена. Расходы на судебные издержки достигали иногда для нас весьма крупных
сумм. Сам, недавно скончавшийся Зельден, имел мало общего с упомянутым
процессом, который был затеян трестом, желавшим при помощи патента добиться
монополии. Положение сводилось к следующему:

Георг Зельден заявил еще в 1879 году патент на изобретение, охарактеризованное
следующими словами: «постройка простого, прочного и дешевого уличного
локомотива, имеющего небольшой вес, легко управляемого и достаточно мощного,
чтобы преодолевать средние подъемы».
Эта заявка была законно зарегистрирована в департаменте привилегий под
входящим номером, пока в 1895 году по ней не был выдан патент.

В 1879 году при первоначальной заявке некто еще не имел понятия об автомобиле,
в момент же выдачи патента самодвижущиеся экипажи давно уже были в ходу.

Многие техники, в том числе и я, занимавшиеся много лет проектированием
автомобилей, с изумлением узнали в один прекрасный день, что разработка
самодвижущегося экипажа защищена патентом много лет тому назад, хотя заявитель
патента указал только идею и ничего не сделал в смысле ее практического
осуществления.

Предмет привилегии был охарактеризован в заявке шестью параграфами, из
которых ни один, по моему мнению, не мог претендовать на оригинальность даже в
1879 году. Департамент привилегий признал заслуживающей выдачи патента одну из
комбинаций и выдал на нее так называемый «комбинационный патент»,
определяющий следующим образом предмет привилегии:

Соединение:

а) вагона, снабженного рулевым механизмом и рулевым колесом;

б) рычажного механизма и передачи, служащей для поступательного движения;

в) двигателя.

Такое описание не подходило к нашим экипажам. Я был убежден, что мой
автомобиль не имеет ничего общего с идеей Зельдена. Но могущественная группа
промышленников, выступавшая под именем «законных фабрикантов», так как они
работали в согласии с владельцем патента, возбудила против нас процесс, как только
наша фирма стала играть видную роль в автомобильной промышленности. Процесс
затянулся. При помощи его нас хотели запугать и заставить отказаться от своего дела.

Мы собрали целые тома доказательств, и, наконец, 15 сентября 1909 г. последовало
генеральное сражение. Суд вынес приговор не в нашу пользу. Немедленно после этого
наши противники развили пропаганду, имеющую целью предостеречь наших будущих
покупателей от покупки. Такую же кампанию они проделали еще раньше, в начале
процесса в 1903 г., надеясь заставить нас сложить оружие.

Я ни на минуту не терял уверенности, что процесс будет выигран нами, так как
знал, что мы правы. Тем не менее, проигрыш процесса в первой инстанции явился для
нас тяжелым ударом, так как мы имели основание опасаться потерять многочисленный
контингент покупателей, запуганных угрозами, что покупающие Форда будут
привлекаться к судебной ответственности, хотя наше производство и не было
объявлено под запретом. Были распространены слухи, что каждый владелец
автомобиля Форда будет отвечать перед законом. Наиболее энергичные противники
распространяли частным образом слух, что покупка Форда является уголовным
деянием и каждый покупатель подвергается риску быть арестованным.

Мы реагировали на эти слухи объявлением, занявшим четыре страницы, в наиболее
влиятельных из местных газет. Мы изложили обстоятельства дела, высказали
уверенность в окончательной победе и в конце объявления писали:
«В заключение доводим до сведения тех покупателей, у которых под влиянием
предпринятой нашими противниками агитации возникают какие-либо сомнения, что
мы готовы выдать каждому отдельному покупателю облигацию, гарантированную
особым фондом в 12 миллионов долларов, так что каждый покупатель обеспечен от
каких-либо случайностей, подготовляемых теми, кто стремится завладеть нашим
производством и монополизировать его».

«Указанную облигацию вы можете получить по первому требованию. Поэтому не
соглашайтесь покупать изделия более низкого качества по безумно высоким ценам, на
основании тех слухов, которые распространяет почтенная компания наших врагов».

NB. В предпринятом процессе Общество Форда опирается на юридическую
помощь со стороны самых видных американских специалистов по патентному праву».

Мы думали, что облигации будут главным средством привлечь сомневающихся
покупателей. На деле вышло несколько иначе. Мы продали более восемнадцати тысяч
автомобилей, т.е. почти вдвое больше предыдущего года, причем не более пятидесяти
покупателей потребовали облигации.

В конце концов, ничто в такой степени не способствовало известности Общества
Форда, как этот судебный процесс. Мы явились объектом несправедливого отношения,
и симпатии публики были на нашей стороне. Объединенные фабриканты располагали
капиталом в 70 миллионов долларов, наш же капитал в начале процесса не достигал и
тридцати тысяч.

Я ни минуты не сомневался в благоприятном исходе, тем не менее процесс висел
над нашей головой как Дамоклов меч, и мы бы могли прекрасно обойтись и без него.
Я считаю этот процесс одним из самых близоруких поступков со стороны группы
крупных американских промышленников. Он показал, к каким неожиданным
последствиям может привести необдуманное объединенное выступление, имеющее
целью уничтожить одну из промышленных организаций. Я считаю большим счастьем
для американской автомобильной промышленности, что мы остались победителями и
что синдикат перестал после этого играть видную роль в промышленной жизни. В
1908 г. наши дела, несмотря на процесс, шли так хорошо, что мы могли начать
рекламировать и осуществлять постройку нового задуманного мной автомобиля.

Глава 4. Тайны производства и служения
Я хочу подчеркнуть то обстоятельство, что история развития Общества
Автомобилей Форда обнародуется мной отнюдь не из личных целей. Я вовсе не хочу
проповедовать: идите и делайте так же, как я. Моя цель – показать, что современные
способы создания капитала не вполне верны.

После описанного в предыдущей главе периода мои дела были настолько хороши,
что позволили мне отбросить старые методы, и с этого времени начинается период
беспримерного успеха Общества Форда.

Мы следовали в общем тем методам, которые были приняты в автомобильной
промышленности. Наши машины были только менее сложны, чем машины других
фирм. В нашем предприятии не было чужих капиталов. Но в общем мы мало чем
отличались от других фирм, если не считать, во-первых, блестящего успеха нашего
Общества, и, во-вторых, твердо проводимого принципа: покупать только за наличные,
всю прибыль вкладывать опять в предприятие и, имея благоприятное сальдо, всегда
располагать оборотными средствами. Мы поставляли автомобили на все гонки. Мы
пускали в ход рекламу и энергично организовывали производство. Главное отличие
наших автомобилей помимо простоты заключалось в том, что мы избегали роскошной
отделки. Наши машины были ничем не хуже других машин, предназначаемых для
туризма, но роскошная внешняя отделка отсутствовала. По заказу мы могли
выполнить что угодно, и, вероятно, за особо высокую плату согласились бы выпустить
особо роскошный автомобиль.

Наше предприятие процветало. Мы могли бы просто сложить руки и сказать: «Мы
создали дело. Теперь остается удержать созданное за собой».

И действительно, известная тенденция к этому была налицо. Среди акционеров
многие серьезно встревожились, когда наша производительность достигла ста
автомобилей в день. Они хотели предпринять что-либо, чтобы воспрепятствовать
разорению Общества и были несказанно возмущены, когда я ответил: «Сто
автомобилей в день – это ничто, я надеюсь, что скоро цифра достигнет тысячи». Как я
узнал, они совещались совершенно серьезно о том, чтобы подать на меня в суд. Если
бы я подчинился взглядам моих товарищей, я оставил бы производство в прежнем
объеме, вложил наши деньги в элегантное здание для Правления, старался достичь
соглашения со слишком беспокойными конкурентами, изобретал время от времени
новые типы, чтобы привлечь публику, и мало-помалу обратился бы в спокойного,
благовоспитанного буржуа со спокойным, благонравным делом.

Такой образ действия не входил в мои планы. Наши успехи побуждали меня к
новым успехам. Они служили только указанием, что мы стоим теперь на пути, когда
можем оказать человечеству действительные услуги. Изо дня в день носился я в
минувшие годы с планом универсальной модели. Публика показала, как она реагирует
на различные модели. Бывшие до сих пор в обращении автомобили, гонки и пробные
поездки давали блестящие указания на оказавшиеся необходимыми изменения, и уже в
1905 г. мне стало ясно до мельчайших подробностей, как будет выглядеть задуманный
мной автомобиль. Но мне не доставало необходимого материала, чтобы достигнуть
задуманной силы при наименьшем весе. Соответствующий материал я открыл почти
случайно.

В 1905 году я был на гонках в Палм-Биче. Произошло грандиозное столкновение, и
французский автомобиль был разбит вдребезги. Мы были представлены машиной
«Модель K» – большая шестицилиндровая машина. Мне казалось, что чужой
автомобиль был красивее и лучше построен, чем все нам известные. После несчастья я
подобрал осколок шпинделя вентиля. Он был очень легок и очень тверд. Я спросил, из
чего он сделан. Никто этого не знал. Я передал его своему помощнику. «Постарайтесь
узнать возможно больше», – сказал я, – «это тот сорт материала, который нам нужен
для наших автомобилей».

В конце концов он открыл, что осколок был из стали, содержащей ванадий и
фабрикуемой во Франции. Мы запросили все сталелитейные заводы Америки – ни
один не мог доставить нам ванадиевой стали. Я выписал из Англии одного человека,
который умел добывать ванадий заводским способом. Но надо еще было найти завод,
который мог бы этим заняться. Здесь возникло новое затруднение. Для добывания
ванадия нужна температура в 3000° по Фаренгейту. Для обыкновенных плавильных
печей максимальный предел – 2700°. Наконец, я нашел небольшой сталелитейный
завод в Кантоне, в штате Огайо, который согласился на это. Я предложил Правлению
завода возместить могущие произойти убытки, если они получат необходимую
температуру. Они согласились. Первый опыт не удался. В стали осталось только
минимальное количество ванадия. Я просил повторить опыт, и на этот раз он
увенчался успехом. До сей поры мы должны были довольствоваться сталью с
сопротивлением на разрыв от 60 до 70 000 фунтов, а с ванадием это сопротивление
повысилось до 170 000 фунтов.

Обеспечив себя ванадием, я занялся разборкой всех наших моделей, чтобы
испытать самым точным образом отдельные их части и выяснить, какая сталь наиболее
пригодна для каждой из них – твердая, хрупкая или эластичная. Насколько мне
известно, мы были первым крупным предприятием, которое, для своих собственных
производительных целей, определяло с научной точностью требуемые сорта стали. В
результате мы выбрали для различных частей двадцать два различных сорта стали. В
состав десяти из них входил ванадий. Ванадий употреблялся везде, где требовались
крепость и легкость. Конечно, имеются всевозможные сорта ванадиевой стали.
Остальные, входящие в состав, элементы варьируются в зависимости от того, должна
ли известная часть подвергаться сильному изнашиванию, или быть эластичной –
короче говоря, смотря по предъявляемым к ней требованиям. До этих опытов,
насколько я знаю, в автомобильной промышленности было в ходу не более четырех
различных сортов стали. Дальнейшими опытами нагревания нам удалось еще более
повысить крепость стали и соответственно уменьшить вес машины. В 1910 г.
французский Департамент Торговли и Промышленности выбрал соединительные
стойки нашего рулевого устройства, как объект для сравнения, и подверг их, наряду с
соответствующей частью лучшего в то время французского автомобиля, различным
пробам. В результате выяснилось, что наша сталь оказалась крепче в каждом
отдельном случае.

Ванадиева сталь создала возможность значительной экономии в весе. Остальные
принадлежности для моей универсальной машины были мной уже проработаны.
Теперь надо было рассмотреть отдельные части в их отношениях друг к другу. Отказ
от работы одной отдельной части может иметь последствием потерю человеческой
жизни. Самые большие катастрофы могут произойти из-за недостаточной силы
сопротивления некоторых частей. Трудности, которые приходилось разрешать при
проекте универсального автомобиля, вытекали, поэтому, из стремления придать всем
частям возможно одинаковое сопротивление, принимая во внимание их настоящее
назначение. Кроме того, двигатель должен был быть «идиотски прочен». Это само по
себе было нелегко, потому что бензиновый двигатель, по природе своей, очень
чувствительный аппарат и может быть, при желании, без всякого труда приведен в
основательное расстройство. Поэтому я избрал следующий лозунг:

«Если кто-нибудь откажется от моего автомобиля, я знаю, что в этом виноват я
сам».

С того дня, как на улице показался первый автомобиль, я был уверен в его
необходимости. Эта уверенность привела меня прямым путем к одной цели –
построить автомобиль для широкого пользования. Все мои усилия были направлены
тогда, да и теперь еще, на то, чтобы выработать один-единственный автомобиль –
универсальную модель. Из года в год старался я при постоянном понижении цены
исправить, улучшить и усовершенствовать этот автомобиль. Универсальная машина
должна была отличаться следующими качествами:

1. Первоклассный материал для наиболее длительного и частого
употребления. Ванадиева сталь самая крепкая, не хрупкая и наиболее
сопротивляющаяся. Из нее сделаны шасси и кузов автомобиля. Она является
для этого самой пригодной из всех сортов стали, и цена ее не должна играть
роли.

2. Простота – так как публика не состоит из механиков.

3. Достаточная сила мотора.

4. Полная благонадежность – так как автомобиль должен служить самым
разнообразным потребностям при хороших и скверных дорогах.

5. Легкость. В автомобиле Форда на один кубический дюйм поверхности
поршня приходится только 7,95 фунт. веса; это – причина, почему Форд
никогда не отказывается служить, безразлично, едет ли он по песку или по
грязи, по льду и по снегу, водой или в гору, по полям или по бездорожным
равнинам.

6. Безопасность в езде. Следует быть всегда хозяином скорости езды,
чтобы предупредить всякий сомнительный случай, будь это среди большого
города или на опасных дорогах. С передачей планетарной системы на Форде
может справиться всякий. Это послужило основанием к следующему
выражению: «Каждый ребенок может управлять Фордом». С ним можно
поворачиваться почти везде.

7. Чем тяжелее двигатель, тем больше требуется бензина, масла и жиров.
Чем легче вес, тем меньше расходы по движению. Незначительный вес
автомобиля Форда считался вначале недостатком, теперь это мнение
изменилось.

Модель, на которую я, наконец, решился, была «Модель T». Характерной
особенностью этой новой модели, которую я намеревался сделать единственной
моделью производства, если мне удастся провести ее, на что я определенно
рассчитывал, являлась ее простота. Автомобиль состоял только из четырех
конструктивных единиц: силовое устройство, автомобильный остов, передняя и задняя
оси. Все эти части можно было везде легко достать, и они были так построены, что не
требовалось особой ловкости для исправления их или замены новыми. Уже тогда я
полагал, хотя ввиду новизны идеи мало о ней распространялся, что было бы возможно
изготовлять все части такими простыми и дешевыми, что все дорогие починки в
мастерских явились бы совершенно излишними. Различные части должны стоить так
дешево, чтобы было дешевле купить новые, чем чинить старые. Они должны иметься в
любой железной торговле, подобно гвоздям и замкам. Моя задача, как строителя,
состояла в том, чтобы упростить автомобиль до последнего предела – каждый должен
был его понимать.

Чем менее сложен предмет, тем легче его восстановление, тем ниже его цена и тем
больше шансов на его продажу.
Остается только изложить технические детали и, может быть, здесь как нельзя
более уместно произвести смотр различным моделям, так как «Модель T» замыкает их
ряд и положенный в основу ее деловой принцип направил мое дело на совершенно
новый путь.

В общем, «Модели T» предшествовали восемь различных моделей: «Модель A»,
«Модель B», «Модель C», «Модель F», «Модель N», «Модель R», «Модель S» и
«Модель K». Из них «Модель A», «Модель B» и «Модель F» имели расположенные
друг против друга горизонтальные двухцилиндровые моторы. В «Модели A» мотор
помещался за сиденьем для шофера, а во всех других моделях – спереди под кожухом.
«Модель B», «Модель N, «Модель R» и «Модель S» имели четырехцилиндровые
вертикальные моторы. «Модель K» была шестицилиндровая; «Модель A» развивала
восемь лошадиных сил, «Модель B» – двадцать четыре, при цилиндре в 4Ѕ дюйма и
ходе поршня в 5 дюймов. Наибольшую силу развивала шестицилиндровая «Модель K»
в сорок л.с.. Наибольшие цилиндры были у «Модели B», наименьшие у «Модели N»,
«Модели R» и «Модели S». Их диаметр равнялся 3ѕ дюйма и ход поршня 33/8 дюйма.
Запал происходил у всех посредством сухих батарей, за исключением «Модели B»,
имевшей аккумуляторные батареи, и «Модели K», имевшей и батареи и
электромагнитный запал. В современной модели магнето вделано и составляет часть
силового устройства.

Первые четыре модели имели конические зубчатые приводы, а последние четыре,
равно как и настоящая модель, работали с несколькими планшайбными передачами.
Все автомобили имели передачи посредством планетарной системы шестерен.
«Модель A» имела цепной привод; «Модель B» – привод посредством вала; две
следующие модели – опять цепной привод, а позднейшие все – опять привод
посредством вала. Расстояние между осями равнялось в «Модели A» семидесяти двум
дюймам, в весьма прочной «Модели B» – девяносто двум, в «Модели C» – семидесяти
восьми, в «Модели K» – ста двадцати и в остальных моделях – восьмидесяти четырем
дюймам. Современная модель имеет расстояние в сто дюймов от одной оси до другой.
В пяти первых моделях все шины и принадлежности оплачивались отдельно.
Следующие три модели продавались, лишь частично снабженные этими
принадлежностями. В настоящее время шины и принадлежности входят в цену
автомобиля. «Модель A» весила 1250 фунтов. Самыми легкими были «Модель N» и
«Модель R», они весили по 1050 фунтов, но предназначались, главным образом, для
езды по городу. Самый тяжелый был шестицилиндровый автомобиль, весивший 2000
фунтов, между тем как современный автомобиль весит только 1200 фунт.

«Модель T» не имела ни одного качества, которое не содержалось бы уже в
зародыше в той или другой из более старых моделей. Все детали были испытаны
самым добросовестным образом. Поэтому успех ее не основывался на случайности, он
был просто неизбежен. Он был обеспечен, потому что машина была ведь построена не
в один день. Она заключала в себе все, что я хотел вложить в автомобиль в смысле
идеи, сноровки и опыта, плюс верный материал, который мне удалось получить здесь
впервые. Мы выпустили «Модель T» к сезону 1908...09 г. .

Общество насчитывало тогда пять лет существования. Первоначально фабрика
занимала площадь в 0,28 акра. В первом году у нас было занято 311 человек, выпущено
1780 автомобилей, и мы имели только одно филиальное отделение. В 1908 году
площадь, занятая нашей фабрикой, увеличилась до 2,65 акра, и все постройки перешли
в наше владение. Число служащих равнялось в среднем 1908 человек. Наша
производительность доходила до 6181 автомобилей, и мы содержали 14 филиальных
отделений. Дело процветало.

В сезоне 1908...09 г. мы продолжали выпускать «Модель R» и «Модель S»,
четырехцилиндровые городские и развозочные автомобили, т.е. ходовые до сих пор
модели, которые мы продавали по 700...750 долларов, пока «Модель T» совершенно их
не вытеснила. Наш оборот дошел до 10 607 автомобилей – больше, чем продавало
когда-нибудь какое-либо общество. Цена на автомобиль для туризма была 850
долларов. На таком же шасси мы собирали городской автомобиль за 1000 долларов,
автомобиль для грунтовых дорог за 825 долларов, купе за 950 долларов и ландо за 950
долларов.

Данный операционный год доказал мне безусловно, что наступило время ввести
новую деловую практику. Наши агенты до того, как я оповестил о новой тактике,
сделали из нашего крупного оборота такой вывод, что сбыт мог бы еще увеличиться,
если бы у нас было больше моделей. Странно, что как только какой-нибудь предмет
войдет в широкое употребление, сразу выплывает откуда-то мнение, что он продавался
бы еще лучше, если бы сделать несколько иначе. Преобладает известная наклонность
производить эксперименты с разными стилями и типами и портить хорошую вещь
переделками. Агенты настаивали на своем мнении – увеличить выбор. Они
прислушивались к 5% случайных покупателей, высказывавших свои особенные
пожелания, и не обращали внимания на 95%, которые покупали без всяких затей. Ни
одно дело не может совершенствоваться без того, чтобы не обращать педантичного
внимания на трудности и указания. Если замечается упущение со стороны служащих,
следует произвести немедленно самое строгое расследование; но если речь идет о чем-
то внешнем, о стиле или типе, то следует сначала убедиться, не есть ли это результат
личного расположения духа. Продавцы же предпочитают уступать настроению своих
клиентов вместо того, чтобы приобрести достаточно знаний и разъяснить капризным
покупателям, что вы охотно удовлетворите во всех отношениях их пожелания, в
предположении, разумеется, что ваш предмет продажи действительно отвечает этим
пожеланиям.

И вот, в одно прекрасное утро 1909 г., я объявил, без всякого предварительного
извещения, что в будущем мы будем выпускать лишь одну еще модель, именно
«Модель T», и что все машины будут иметь одинаковое шасси. Я заявил: «Каждый
покупатель может окрашивать свой автомобиль по желанию, если автомобиль
черный».

Я не могу утверждать, чтобы я встретил одобрение с какой-нибудь стороны.
Продавцы, конечно, не могли учитывать всех преимуществ, представляемых для
производства одной-единственной модели. Они полагали, что наша
производительность была до сих пор достаточно хороша, и среди них царило твердое
убеждение, что понижение цен также уменьшит оборот, так как покупатели, ищущие
хороших качеств работы, будут этим испуганы. В то время царило еще очень смутное
представление об автомобильной промышленности. Автомобиль считался, как и
раньше, предметом роскоши. Производители сами много способствовали
распространению этого убеждения. Какой-то шутник изобрел название
«увеселительный экипаж». Поэтому вся реклама подчеркивала, прежде всего,
увеселительную сторону дела. Возражения продавцов были не лишены основания,
особенно, когда я выступил со следующим объявлением:

«Я намерен построить автомобиль для широкого употребления. Он будет
достаточно велик, чтобы в нем поместилась целая семья, но и достаточно мал, чтобы
один человек мог управлять им. Он будет сделан из наилучшего материала, построен
первоклассными рабочими силами и сконструирован по самым простым методам,
какие только возможны в современной технике. Несмотря на это, цена будет такая
низкая, что всякий человек, получающий приличное содержание, сможет приобрести
себе автомобиль, чтобы наслаждаться со своей семьей отдыхом на вольном, чистом
воздухе».

Это объявление было прочитано многими не без удовлетворения. Но, в общем, оно
было истолковано так: «Если Форд сделает это, через шесть месяцев ему крышка».
Думали, что хороший автомобиль нельзя изготовить за низкую цену – да и вообще
было бы нецелесообразно строить дешевые автомобили, так как последние покупались
только богатыми людьми. Оборот 1910 года в 10 000 автомобилей убедил меня в том,
что нам нужна новая фабрика. Мы уже владели большим современным помещением –
фабрикой на углу Пикет-Стрит. Она была так же хороша, как и любая автомобильная
фабрика в Америке, а, может быть, даже и немного лучше. Но я видел, что ей не
справиться с оборотом и производительностью, которую по необходимости
приходилось ввести. Поэтому я купил участок в шестьдесят акров в Хайлэнд-Парке,
который в те времена являлся еще загородной местностью. Размеры приобретенного
мной участка и мои планы новой фабрики, большей, чем какую когда-либо видел свет,
породили сильное смущение в умах. Вставал уже вопрос: – Когда Форд обанкротится?

Никто не подозревает, сколько тысяч раз поднимался с тех пор этот вопрос; никто
не хотел понять, что здесь работал принцип, а не человек, принцип настолько простой,
что казался почти таинственным.

В 1909...10 г. я должен был немного повысить цены, чтобы покрыть расходы по
новому участку и постройкам. Это надо было непременно сделать, и, в конце концов,
это послужило покупателю на пользу, а не во вред. То же самое проделал я и
несколько лет тому назад для того, чтобы построить фабрику на Руж-Ривере – лучше
сказать, я не понизил цены, как это ежегодно делал по своей привычке. Необходимый
чрезвычайный капитал пришлось бы, в обоих случаях, добывать посредством займов, а
это легло бы на предприятие продолжительным бременем, которое пришлось бы
разложить и на все позднейшие автомобили. На все типы была сделана надбавка в 100
долларов; исключение составляли развозочные автомобили, которые были повышены
только на 75 долларов, и ландо и городские автомобили, которые повысились в цене
на 150 и 200 долларов. Мы продали в общей сложности 18 664 автомобиля и в
1910...11 г., когда у меня были в распоряжении новые средства производства, я сбавил
цену на автомобили для туризма с 950 долларов до 780 долларов и достиг оборота в 34
528 машин. Это было началом для планомерного, непрерывного понижения цен,
несмотря на повышение расходов на материалы и увеличение заработной платы.

Сравним годы 1908 и 1911. Фабричный участок увеличился с 2,65 до 32 акров;
число служащих в среднем возросло с 1908 до 4 II 0, а число изготовленных машин с
6000 почти до 45 000. Кроме того, следует отметить, что число служащих не
возрастало в прямой пропорции к сумме производства.
Казалось, в одну ночь мы сделались большим предприятием. Но как все это
произошло?

Единственно и исключительно благодаря соблюдению непреложного принципа,
планомерно применяемой силе и механизации.

Точное следование одинаковым методам производства с самого начала понизило
цену автомобилей Форда и улучшило их качества. Мы преследовали исключительно
одну идею. Одна идея стала жизненным ядром предприятия. Вот она: изобретатель или
искусный рабочий вырабатывает новую и более совершенную идею для
удовлетворения какого-нибудь обоснованного человеческого требования. Идея
получает свое подтверждение, и люди хотят воспользоваться ею. Таким образом,
оказывается, что один человек становится душой, жизненным ядром всего
предприятия. Но для созидания тела, остова этого предприятия каждый, кто входит с
ним в соприкосновение, вносит свою долю. Никакой производитель не имеет права
утверждать: «Я создал это дело», если при возведении его работали тысячи людей.
Производство тогда общее. Каждый служащий помогал ему. Благодаря своей
продуктивной работе он открывает возможность целому кругу покупателей обратиться
в предприятие и, таким образом, с помощью всех соработников, основывается деловая
отрасль, вырабатывается привычка, которая питает их. Так возникло и наше
предприятие. Как это случились в частности, я расскажу в следующей главе.

Между тем Общество завоевало себе всемирную известность. У нас были
филиальные отделения в Лондоне и в Австралии. Наши автомобили отправлялись во
все части света: в особенности в Англии нас начинали так же хорошо знать, как и в
Америке. Ввоз автомобилей в Англию встретил затруднения вследствие неудачи
американского велосипеда. Основываясь на том, что американский велосипед не был
пригоден для английского употребления, продавцы приходили к предположению, что
и все американские автомобили не найдут себе сочувствия на английском рынке –
утверждение, которое они постоянно повторяли. Две «Модели A» попали в Англию в
1903 году. Газеты упорно отказывались отметить этот факт. Автомобильные
предприятия – тоже. Говорили, что они состоят главным образом из бечевок и
проволоки и что владельцы их должны почитать себя счастливыми, если они
просуществуют две недели! В первый год вошло в употребление около дюжины
автомобилей, во второй год уже немного больше. Что же касается прочности той
«Модели A», то смело могу утверждать, что большинство машин еще и сегодня, через
двадцать почти лет, несут в Англии какую-нибудь службу.
В 1905 году наш агент доставил в Шотландию нашу «Модель C» для испытания на
выносливость. В то время в Англии испытания на выносливость были наиболее
излюбленным видом гонок. Может быть, действительно еще не подозревали, что
автомобиль не простая игрушка. Шотландские пробные поездки происходили на
пространстве 800 английских миль гористого, твердого грунта. Форд пришел только с
одной, и то невольной, остановкой. Это было начало Фордовского дела в Англии. В
том же году были введены в Лондоне автомобили для легкого извозного промысла
(таксомоторы). За последующие годы обороты увеличились. Автомобили Форда
стартовали на всех пробных поездках на выносливость и всегда приходили
победителями. Брайтонский агент устроил с десятью автомобилями Форда, в течение
двух дней подряд, нечто вроде гонки с препятствиями через Южный Доунс, и все
машины вернулись невредимыми. Результатом было то, что в том же году было
продано 600 штук. В 1911 году Генри Александер въехал на «Модели T» на вершину
Бен-Невис, 4 600 фут. высоты. В том же году в Англию было переправлено для
продажи 14 060 автомобилей, и с тех пор не нужно было больше делать никаких
объявлений об автомобиле Форда. В конце концов мы основали в Манчестере нашу
собственную фабрику.

Глава 5. Начинается настоящее производство
Если бы имелось средство сэкономить время на 10% или повысить результаты на
10%, то неприменение этого средства означайте бы десятипроцентный налог на все
производство. Если, скажем, время одного человека стоит 50 центов в час, то
десятипроцентная экономия составит лишний заработок в пять центов. Если бы
владелец небоскреба мог увеличить свой доход на десять процентов, он отдал бы
охотно половину этого добавочного дохода только для того, чтобы узнать это
средство. Почему он построил себе небоскреб? Потому что научно доказано, что
известные строительные материалы, примененные известным образом, дают
известную экономию пространства и увеличивают наемную плату. Тридцатиэтажное
здание не требует больше фундамента и земли, чем пятиэтажное. Следование
старомодному способу постройки стоит владельцу пятиэтажного здания годового
дохода с двадцати пяти этажей.

Если двенадцать тысяч служащих сберегут каждый ежедневно по десять шагов, то
получится экономия пространства и силы в пятьдесят миль.

Таковы были методы, на которых было основано производство моего предприятия.
Все делалось почти само собой. Вначале мы пробовали брать машинистов. Но когда
понадобилось поднять производительность, то выяснилось, что мы не могли набрать
достаточно машинистов; также оказалось вскоре, что нам для этого вовсе не надо
было квалифицированных рабочих, и отсюда родился принцип, который я дальше
подробно объясню.

Мы должны признать наперед, что не все люди одинаково одарены. Если бы
каждое действие нашего производства требовало умения, то наше производство не
существовало бы. Обученных рабочих, в тех количествах, в каких они нам были тогда
нужны, не удалось бы собрать в течение ста лет. Два миллиона обученных рабочих не
могли бы выполнить руками, даже приблизительно, нашей ежедневной работы. Не
нашлось бы, кроме того, человека, желающего управлять миллионами людей. Еще
важнее тот факт, что продукты этих миллионов изолированных рук никогда не могли
бы доставляться по цене, соответствующей покупательной силе. Но даже если бы было
возможно представить себе подобное собрание людей, надлежаще управляемых, и
достигнуть согласованности в работе, то представьте себе помещение, необходимое
для них! Как велико было бы число лиц, занятых непродуктивной работой, т.е.
исключительно передачей продуктов с одного места в другое? При таких
обстоятельствах не было бы возможности платить больше 10...20 центов дневного
заработка, так как в действительности ведь не работодатель платит жалованье. Он
только управляет деньгами. Жалованье платит нам продукт, а управление организует
производство так, чтобы продукт был в состоянии это делать.

Действительно, экономические методы производства явились далеко не все сразу.
Они приходили постепенно так же, как и мы постепенно, с течением времени, начали
производить сами наши автомобильные части. «Модель T» была первым автомобилем,
который мы сами построили. Главная экономия началась со сборки частей и перешла
потом и на другие отделы производства, так что теперь, хотя мы и имеем большой
штат ученых механиков, они не строят автомобили – они здесь только для того, чтобы
облегчать другим производство. Наши обученные рабочие и служащие – это люди,
занятые опытами, машинисты и изготовители инструментов и образцов. Они могут
поспорить с любым рабочим на свете – да, они слишком хороши, чтобы терять свое
время на предметы, которые могут быть лучше сделаны при помощи изготовленных
ими машин. Большая часть занятых у нас рабочих не посещала школ; они изучают
свою работу в течение нескольких часов или дней. Если в течение этого времени они
не поймут дела, то мы не можем пользоваться ими, Многие из них – иностранцы; все,
что мы от них требуем, прежде чем определить их на место – это, чтобы они
потенциально были в состоянии дать столько работы, чтобы оплатить то
пространство, которое они занимают на фабрике. Им не нужно быть особенно
сильными. Мы имеем, правда, рабочих с большой физической силой, хотя их число
быстро сокращается, но у нас. есть и рабочие, не обладающие никакой силой, такие,
которых в этом смысле мог бы заменить трехлетний ребенок.

Невозможно проследить шаг за шагом все наше производство и показать, как все
произошло, без того, чтобы не остановиться подробно на различных технических
процессах. Я даже не знаю, возможно ли это вообще, так как ежедневно происходит
что-нибудь новое, и никто не может уследить за всем. Я беру наугад несколько
нововведений. По ним можно будет приблизительно судить о том, что произойдет,
когда мир поставит производство на правильный фундамент, и насколько дороже мы
платим за вещи, чем это в сущности должно быть, насколько ниже заработная плата
против той, которая была бы допустима, и как необъятно поле, подлежащее еще
расследованию. Общество Форда завоевало пока только минимальный участок.

Автомобиль Форда состоит приблизительно из 5000 частей, включая сюда винты,
гайки и т.п. Некоторые части довольно объемисты, другие же, наоборот, не больше
части часового механизма. При постройке нами первых автомобилей мы собирали
автомобиль, начиная с любой части, на земле, и рабочие приносили требующиеся для
этого части, по порядку, на место сборки – совершенно так же, как строят дом. Когда
мы стали сами изготовлять части, получилось само собой, что были устроены для
каждой части определенные отделы и, в большинстве случаев, один и тот же рабочий
делал все, что необходимо для производства небольшой части. Быстрый рост и темп
нашей производительности потребовал, однако, весьма скоро изобретения новых
производственных патанов для того, чтобы различные рабочие не мешали друг другу.
Необученный рабочий употребляет больше времени на разыскание и доставку
материала и инструментов, чем на работу, и получает потому меньшую плату, так как и
по сие время прогулки еще не особенно высоко оплачиваются!

Первый успех в сборке состоял в том, что мы стали доставлять работу к рабочим, а
не наоборот. Ныне мы следуем двум серьезным общим принципам при всех работах –
заставлять рабочего, по возможности, не делать никогда больше одного шага и
никогда не допускать, чтобы ему приходилось при работе наклоняться вперед или в
стороны. Правила, соблюдаемые при сборке, гласят:
1. Располагай инструменты, как и рабочих, в порядке предстоящей работы,
чтобы каждая часть во время процесса сборки проходила возможно меньший
путь.

2. Пользуйся салазками или другими транспортными средствами, чтобы
рабочий мог, по окончании работы над предметом, положить его всегда на одно
и то же место, которое, конечно, должно находиться как можно ближе. Если
возможно, используй силу тяжести, чтобы подвезти соответственную часть
следующему рабочему.

3. Пользуйся сборочными путями, чтобы привозить и увозить составные
части в удобные промежутки времени.

Конечным результатом следования этим основным правилам является сокращение
требований, предъявляемых к мыслительной способности рабочего, и сокращение его
движений до минимального предела. По возможности, ему приходится выполнять
одно и то же дело, одним и тем же движением.

Сборка шасси, с точки зрения неопытного человека, является самой интересной и
наиболее знакомой процедурой. Было время, когда она представляла собой самый
важный процесс. Теперь мы собираем отдельные части именно на местах их
распределения.

Приблизительно 1 апреля 1913 года мы произвели наш первый опыт со сборочным
путем. Это было при сборке магнето.

Опыты производятся у нас сначала в небольшом масштабе. Если мы открываем
лучший рабочий метод, мы, не рассуждая, приступаем даже к основательным
изменениям, но мы должны только безусловно убедиться в том, что новый метод
действительно наилучший, прежде чем мы приступим к коренным изменениям.

Мне кажется, что это был первый подвижной сборочный путь, какой когда-либо
был устроен. В принципе, он был похож на передвижные пути, которыми пользуются
чикагские укладчики мяса при дроблении туш. Прежде, когда весь сборочный процесс
находился еще в руках одного рабочего, последний был в состоянии собрать от 35 до
45 магнето в течение девятичасового рабочего дня, т.е. ему требовалось около
двадцати минут на штуку. Позднее его работа была разложена на двадцать девять
различных единичных действий, и, благодаря этому, время сборки сократилось до
тринадцати минут и десяти секунд. В 1914 году мы приподняли путь на восемь дюймов
и время сократилось до семи минут. Дальнейшие опыты над темпом работы довели
время сборки до 5 минут. Короче говоря, результат следующий: с помощью научных
методов рабочий в состоянии дать вчетверо больше того, что он давал сравнительно
еще немного лет тому назад. Сборка двигателя, которая раньше также производилась
одним рабочим, распадается сейчас на сорок восемь отдельных движений, и
трудоспособность занятых этим рабочих втрое увеличилась. Вскоре мы испробовали
то же самое и для шасси.

Наивысшая производительность, достигнутая нами при стационарной сборке
шасси, равнялась в среднем двенадцати часам и восьми минутам для одного шасси.
Мы попробовали тянуть шасси посредством ворота и каната на протяжении 250 футов.
Шесть монтеров двигались вместе с ним и собирали во время пути приготовленные
вблизи части. Этот несовершенный опыт сократил уже время до пяти часов и
пятидесяти минут для одного шасси. В начале 1914 года мы проложили сборочный
путь выше. В этот промежуток времени мы ввели принцип вертикального положения
при работе. Один путь находился на высоте 26ѕ дюйма, а другой на 24Ѕ дюйма над
землей, чтобы подогнать их к различному росту рабочих бригад. Поднятие рабочей
плоскости на высоту руки и дальнейшее дробление рабочих движений, причем каждый
человек делал все меньше движений руками, – привели к дальнейшему сокращению
рабочего времени до одного часа 33 минут для шасси. Прежде только шасси
собиралось посредством целой серии единичных работ. Монтаж кузова происходил в
«Джон Р. Стрите» – знаменитой улице, которая пересекает наши фабрики в Хайлэнд-
Парке. А теперь весь автомобиль собирается по такому же принципу.

Не следует думать, что все это произошло так скоро и просто, как рассказывается.
Темп работы был сначала тщательно испытан.

Для магнето мы сначала взяли скорость скольжения в шестьдесят дюймов в
минуту. Это было слишком скоро. Потом мы попробовали восемнадцать дюймов в
минуту. Это было слишком медленно. Наконец мы установили темп в 44 дюйма в
минуту. Первым условием является, чтобы ни один рабочий не спешил – ему
предоставлены необходимые секунды, но ни одной больше. После того, как
ошеломляющий успех сборки шасси побудил нас реорганизовать весь наш способ
производства и ввести во всем монтировочном отделе рабочие пути, приводимые в
действие механическим способом, мы установили для каждой отдельной
монтировочной работы соответствующий темп работы. Например, сборочный путь для
шасси движется со скоростью 6 футов в минуту; путь для сборки передних осей – 148
дюймов в минуту. При сборке шасси производятся сорок пять различных движений, и
устроено соответствующее число остановок. Первая рабочая группа укрепляет четыре
предохранительных кожуха к остову шасси; двигатель появляется на десятой остановке
и т.д. Некоторые рабочие делают только одно или два небольшие движения рукой,
другие – гораздо больше. Рабочий, на чьей обязанности лежит постановка какой-
нибудь части, не закрепляет ее – эта часть иногда закрепляется только после многих
операций. Человек, который вгоняет болт, не завинчивает одновременно гайку; кто
ставит гайку, не завинчивает ее накрепко. При движении №34 новый двигатель
получает бензин, предварительно будучи смазан маслом; при движении №44 радиатор
наполняется водой, а при движении №45 – готовый автомобиль выезжает на Джон
Р. Стрит.

Точно такие же методы применялись, разумеется, и при сборке двигателя. В
октябре 1913 года сборка мотора требовала 99/10 рабочих часов; шесть месяцев спустя,
благодаря системе скользящей сборочной дороги, время сократилось до 514/15 рабочих
часов. На нашей фабрике каждая отдельная рабочая часть находится в движении; или
она скользит на больших цепях, прикрепленных выше человеческого роста, в
последовательном порядке, для монтажа, или движется по катящимся путям, или
посредством силы тяжести. Решающим является тот факт, что, кроме сырых
материалов, ничто не подымается и не таскается. Сырые материалы доставляются, куда
следует, на грузовиках посредством частично собранных фордовских шасси, которые
настолько подвижны и проворны, что без труда скользят в проходах туда и сюда. Ни
одному рабочему не приходится ничего таскать или поднимать. Для этого у нас
существует особый отдел – транспортный.
Мы начали с того, что собрали весь автомобиль на одной фабрике. Затем мы стали
сами фабриковать отдельные части и сейчас же устроили отделы, в каждом из которых
выделывалась только одна какая-нибудь часть. В том виде, в каком наше производство
существует сейчас, каждый отдел фабрикует только одну известную часть или собирает
ее. Каждый отдел сам по себе – небольшая фабрика. Часть доставляется туда в виде
сырого материала или отлитой формы, проходит там через целый ряд машин или
нагревательных процессов или еще через какой-либо специальный отдел и покидает
свой отдел уже в виде готового фабриката. В начале нашего производства различные
отделы были расположены довольно близко один от другого, и это было сделано для
облегчения транспорта. Я не предполагал, что возможно провести такое строгое
разностороннее деление; но, по мере роста производства и увеличения числа отделов,
мы приостановили производств?) целых автомобилей и сделались фабрикой для
выделки автомобильных частей. Затем мы сделали еще открытие: именно, что нет
надобности изготовлять все части на одной и той же фабрике. По правде говоря, это не
было открытием – в сущности, я только вернулся по кругу к моей исходной точке,
когда я покупал двигатели и добрых 90% различных частей. Когда мы начали
изготовлять части сами, то нам показалось естественным, чтобы все они были
изготовлены на одной фабрике – как будто получалось какое-то преимущество, если
весь автомобиль создавался под одной и той же крышей. Ныне мы пришли к
совершенно другому выводу. Если в будущем понадобится строить еще другие
большие фабрики, то это случится только потому, что отдельные части должны быть
изготовлены в таких огромных количествах, что для этого потребуется весьма
широкий масштаб. Я надеюсь, что со временем большая фабрика в Хайлэнд-Парке
ограничится только двумя различными видами деятельности. Отливка частей
производится теперь уже на фабрике в Руж-Ривере. Таким образом, мы на пути
возвращения туда, откуда мы начали – с той только разницей, что теперь, вместо того,
чтобы выписывать части извне, как мы делали это раньше, мы сами поставляем их.

Подобное развитие дела дает нам право делать самые широкие выводы. Оно
означает, как я еще укажу в следующей главе, что промышленность, в высшей степени
нормализованная и дифференцированная, никоим образом не должна
концентрироваться в одном-единственном фабричном здании, а должна принимать в
расчет связанные с производством расходы по перевозке и затруднения из-за
дальности расстояния. 1000...5000 рабочих должны составлять законный максимум,
потребный для одной фабрики. Этим самым разрешилась бы трудная задача –
доставлять рабочих на место работы и обратно. Не было бы перенаселенных рабочих
жилищ и всевозможных неестественных обиталищ, которые являются ныне
неизбежным следствием колоссального производства, требующего поселения вблизи
него огромного количества рабочих.

В Хайлэнд-Парке имеется теперь 500 отделов. Фабрика Пикет имеет только 18
отделов; раньше в Хайлэнд-Парке было только 180. Отсюда совершенно ясно,
насколько далеко мы шагнули в производстве отдельных частей.

Не проходит недели, чтобы не появилось какого-нибудь улучшения в машинах или
в процессе производства, иногда даже совершенно противоречащего принятым в
стране «лучшим производственным методам». Я, например, помню, как мы вызвали
одного владельца машиностроительного завода, чтобы обсудить с ним постройку
одной специальной машины. Машина должна была выпускать 200 штук в час.
– Это, должно быть, ошибка, – объявил фабрикант машин. – Вы полагаете 200
штук в день: – не существует машин, которые могли бы давать 200 шт. в час.

Служащий нашего Общества послал за инженером, построившим машину, и
изложил ему свои пожелания. – Хорошо, а что еще?

– Совершенно невозможно, – сказал энергично фабрикант машин: нет машины с
такой производительностью. Совершенно невозможно!

– Невозможно? – вскричал инженер, – если хотите пройти со мной в первый этаж,
я покажу вам ее в полном ходу; мы сами построили одну такую машину, чтобы
посмотреть, возможно ли это, а теперь нам нужно несколько штук такого типа.

В нашем производстве нет особой записи опытов. Заготовщики и надсмотрщики
помнят сделанное. Если какой-либо метод был уже однажды безрезультатно
испробован, то кто-нибудь будет об этом помнить, мне все равно, что люди будут
ссылаться на то, что опыт производил другой человек. Иначе у нас скоро накопилась
бы масса невыполнимых вещей. В этом заключается вред слишком добросовестной
регистрации, совершенно нелогично предполагать, что опыт должен каждый раз не
удаваться только потому, что произведенный известным лицом и известным способом
он потерпел неудачу.

Говорилось что серый чугун не будет выливаться по нашему ценному методу,
налицо имелся даже целый ряд неудачных опытов. Несмотря на это, мы делаем это
сейчас. Тот человек, которому это, наконец, удалось или ничего не знал о прежних
опытах, или не обратил на них внимания. Равным образом, нам доказывали, что
совершенно невозможно выливать горячий металл из плавильных печей прямо в
формы. Обыкновенно металл течет сначала по лоткам, отстаивается там немного и,
перед выливанием в форму, растапливается еще раз. Но на фабрике в Ривер-Руже мы
выливаем металл прямо из круглых печей, которые наполняются из доменных печей.

У нас нет так называемых «экспертов». Мы даже были вынуждены отпустить всех
лиц, которые воображали себя экспертами, потому что никто, хорошо знающий свою
работу, не будет убеждать себя, что знает ее досконально. Кто хорошо знает работу,
тот настолько ясно видит ошибки и возможности исправлений, что неустанно
стремится вперед и не имеет времени рассуждать о своих потребностях. Это
постоянное стремление вперед создает веру и самоуверенность, так что со временем
ничто не кажется невозможным. Но если довериться «эксперту», то бывают вещи,
кажущиеся неисполнимыми.

Я наотрез отказываюсь считать что-нибудь невозможным. Я не нахожу, чтобы на
земле был хотя бы один человек, который был бы настолько сведущ в известной
области, чтобы мог с уверенностью утверждать возможность или невозможность чего-
нибудь. Правильный путь опыта, правильный путь технического образования должны
бы по праву расширять кругозор и ограничивать число невозможностей. К сожалению,
это не всегда так. В большинстве случаев техническое образование и так называемый
опыт служат лишь к тому, чтобы показать последствия неудавшихся опытов. Вместо
того, чтобы оценивать подобные неудачи по их существу, они становятся оковами
успеха. Пусть придет кто-нибудь, объявит себя авторитетом и скажет, что то или это
неисполнимо, и целый ряд бессмысленных последователей будет повторять: – Это
неисполнимо!
Например, литье! При литейных работах всегда пропадало много материала; кроме
того, это дело настолько старо, что его опутывает целая сеть традиций. В, результате –
улучшения вводятся только с большим трудом. Один авторитет заявил, прежде, чем
мы начали наши опыты, – что тот, кто утверждает, что сможет в течение года
понизить расходы по литью, – обманщик.

Наша литейная была почти такая же, как и все остальные. Когда в 1910 году мы
отливали наши первые цилиндры «Модели T», все работы происходили вручную.
Лопаты и тачки были в полном ходу. Требовались обученные и необученные рабочие,
мы имели своих формовщиков и своих рабочих. Теперь мы располагаем не свыше 5%
основательно обученных формовщиков и литейщиков; остальные 95% – необученные
или, правильнее говоря, они должны научиться только одному движению, которое
может постичь самый глупый человек в два дня. Литье производится исключительно
машинами. Каждая часть, которая должна быть отлита, имеет свое единство или
группу единств, смотря по предусмотренному производственным планом числу.
Требующиеся для этого машины приспособляются для данной отливки, а относящиеся
к единству рабочие должны производить только одно, постоянно повторяемое,
движение рукой. Единство состоит из свободно подвешенного к балкам пути, на
котором устроены, через известные промежутки, маленькие платформы для литейных
форм. Не вдаваясь в технические подробности, я хочу еще указать, что изготовление
форм шишек происходит в то время, когда работа на платформах продолжается.

Металл выливается в форму в другом месте в то время, как работа скользит
дальше, и пока форма с налитым в ней металлом дойдет до конечной станции, она уже
достаточно остынет, чтобы подвергнуться автоматически очистке, машинной
обработке и сборке в то время, как платформа скользит дальше, за новой нагрузкой.

Другой пример – сборка поршня.

Даже по старой системе процедура эта требовала только трех минут – казалось, она
не заслуживает особого внимания. Для этого были поставлены два стола и, в общем,
было занято двадцать восемь человек: в течение девятичасового рабочего дня они
собирали, всего-навсего, 175 поршней – то есть им требовалось ровно три минуты и
пять секунд на штуку. Никто не наблюдают за этим, и многие поршни оказывались
негодными при сборке мотора. Весь процесс был в общем прост.

Рабочий вытаскивал валик из поршня, смазывал его, вставлял на место шатун, и
валик через шатун и поршень притягивал один винт и подтягивал другой, и дело было
закончено. Заготовщик подверг весь процесс точной проверке, но не был в состоянии
сказать, почему на это требовалось целых три минуты. Он проанализировал тогда
различные движения по хронометру и нашел, что при девятичасовом рабочем дне –
четыре часа уходило на хождение взад и вперед. Рабочие не уходили совсем, но они
должны были двигаться то туда, то сюда, чтобы принести материал и отложить в
сторону готовую часть. Во время всего процесса каждый рабочий делал восемь
различных движений рукой. Заготовщик предложил новый план, причем он разложил
весь процесс на три действия, подогнал к станку салазки, поставил трех человек с
каждой стороны и одного надсмотрщика на конце. Вместо того, чтобы производить
все движения, каждый человек проделывал только треть таковых – столько, сколько
можно было сделать, не двигаясь в стороны. Группа рабочих была сокращена с
двадцати восьми до четырнадцати человек. Рекордная производительность двадцати
восьми человек была – 175 штук в день. А теперь семь человек, в течение
восьмичасового рабочего дня, выпускают 2600 штук. Действительно, стоит вычислить
экономию.

Покрытие лаком задней оси было раньше сопряжено с большой потерей времени.
Ось погружалась от руки в бадью с эмалевым лаком, для чего требовались различные
движения двух человек. Теперь всю эту работу производит один человек с помощью
особенной, нами изобретенной и построенной машины. Ему нужно только подвесить
ось на подвижную цепь, на которой она скользит до бадьи. Два рычага подталкивают
захваты к цапфам, прикрепленным к бадье, последняя поднимается вверх на шесть
футов, ось погружается в лак, потом бадья опять опускается, а ось следует дальше в
печь для просушки. Вся процедура занимает в точности 13 секунд.

Радиатор – более сложное дело, а запайка требовала некоторой сноровки. Он
состоит из девяносто пяти трубок, которые надо было приладить и запаять вручную;
эта работа требовала терпения и ловкости. Теперь же все производится одной
машиной, которая за восемь часов выпускает 1200 радиаторов – пустых тел; последние
проводятся механическим путем через печь и там запаиваются. Кузнецы и обученные
рабочие стали не нужны.

Раньше мы прикрепляли части кожуха к самому кожуху посредством
пневматических молотов, которые считались тогда новейшим изобретением. Нужно
было шесть человек, чтобы держать молоты, шесть человек около кожуха, и шум был
невообразимый. Теперь же автоматический пресс, обслуживаемый одним человеком,
выполняет в пять раз больше того, что делали эти двенадцать человек в течение
одного дня.

На фабрике Пикет цилиндр во время литья должен был прежде пройти расстояние
около 4000 футов; теперь мы сократили этот путь до 300 с небольшим футов.
Ни один материал не обрабатывается у нас от руки, ни один процесс не
производится вручную. Если можно достигнуть того, чтобы машина функционировала
автоматически, то это проводится. Ни об одном ручном движении мы не думаем, что
оно является наилучшим и наиболее дешевым. При этом, только 10% наших машин –
специальные машины; остальные – все обыкновенные машины, но приспособленные
для известных действий. И все эти машины стоят близко одна к другой! Мы
установили на площади в один квадратный фут больше машин, чем какая-либо
фабрика на свете – каждая лишняя пядь означает ненужное повышение расходов по
производству. А мы не желаем ненужного вздорожания. Несмотря на это, недостатка в
месте нет – каждый занимает столько места, сколько ему нужно, но и не больше.
Наряду с этим не следует забывать, что все части сконструированы так, чтобы по
возможности упростить их выполнение. А экономия? Хотя сравнение несколько
хромает – но эффект все же поразителен: если бы при нашей настоящей
производительности приходилось такое же число служащих на автомобиль, как в 1913
году, при основании нашего производства, причем эта рабочая сила применялась
только к работе по монтажу, мы должны были бы иметь около 200 000 рабочих. На
самом деле, число наших рабочих теперь, когда наша производительность достигла
предела в 4000 машин в день, не дошло еще до 50 000.
Глава 6. Машины и люди
Величайшее затруднение и зло, с которым приходится бороться при совместной
работе большего числа людей, заключается в чрезмерной организации и
проистекающей отсюда волоките. На мой взгляд, нет более опасного призвания, чем
так называемый «организационный гений». Он любит создавать чудовищные схемы,
которые, подобно генеалогическому древу, представляют разветвления власти до ее
последних элементов. Весь ствол дерева обвешан красивыми круглыми ягодами,
которые носят имена лиц или должностей. Каждый имеет свой титул и известные
функции, строго ограниченные объемом и сферой деятельности своей ягоды.

Если начальник бригады рабочих желает обратиться к своему директору, то его
путь идет через младшего начальника мастерской, старшего начальника мастерской,
заведующего отделением и через всех помощников директора. Пока он передаст, кому
следует то, что он хотел сказать, по всей вероятности, уже отошло в историю.
Проходят шесть недель, пока бумага служащего из нижней левой ягодки в углу
великого административного древа доходит до председателя или президента
наблюдательного совета. Когда же она счастливо протолкнулась до этого всесильного
лица, ее объем увеличился, как лавина, целой горой критических отзывов,
предложений и комментариев. Редко случается, что дело доходит до официального
«утверждения» прежде, чем не истек уже момент для его выполнения. Бумаги
странствуют из рук в руки, и всякий старается свалить ответственность на другого,
руководствуясь удобным принципом, что «ум хорошо, а два лучше».

Но, по моему мнению, предприятие вовсе не машина. Оно представляет собой
рабочее общение людей, задача которых, как уже сказано, – работать, а не
обмениваться письмами. Одному отделению вовсе незачем знать, что происходит в
другом. Тот, кто серьезно занят своей работой, не имеет времени выполнять другую.
Дело руководящих лиц, которые составляют весь план работы, – следить за тем, чтобы
все отделения работали согласованно в направлении общей цели. Собрания для
установления контакта между отдельными лицами или отделениями совершенно
излишни. Чтобы работать рука об руку, нет надобности любить друг друга. Слишком
близкое товарищество может быть даже злом, если оно приводит к тому, что один
старается покрывать ошибки другого. Это вредно для обеих сторон.

Когда мы работаем, мы должны относиться к делу серьезно; когда веселимся, то уж
вовсю. Бессмысленно смешивать одно с другим. Каждый должен поставить себе целью
– хорошо выполнить работу и получить за нее хорошее вознаграждение. Когда работа
кончена, можно повеселиться. Оттого-то Фордовские фабрики и предприятия не знают
никакой организации, никаких постов с особыми обязанностями, никакой
разработанной административной системы, очень мало титулов и никаких
конференций. У нас в бюро ровно столько служащих, сколько безусловно необходимо,
каких бы то ни было «документов» нет вовсе, а, следовательно, нет и волокиты.

Мы возлагаем на каждого целиком всю ответственность. У всякого работника своя
работа. Начальник бригады отвечает за подчиненных ему рабочих, начальник
мастерской за свою мастерскую, заведующий отделением за свое отделение, директор
за свою фабрику. Каждый обязан знать, что происходит вокруг него. Название
«директор» неофициальный титул. Фабрика подчинена уже много лет одному-
единственному руководителю. Рядом с ним стоят два лица, которые никогда не
получали какого-нибудь определенного круга деятельности, но взяли самостоятельно
на себя заведование некоторыми отделениями. В их распоряжении находится штаб,
человек шесть сотрудников, из которых никто не имеет никаких особых обязанностей.
Они выбрали себе работу – круг их обязанностей не ограничен раз навсегда. Они
входят туда, где их вмешательство необходимо. Один занят инвентарем – другой
захватил себе инспекцию.

На первый взгляд, это сомнительно и отзывается случайностью, но это не так. Для
группы людей, которые знают только одну цель – работать и творить, путь
открывается сам собой. Они объединяются друг с другом не полномочиями, так как
титулам не придают никакой цены. Будь в их распоряжении канцелярии с их «посему»
и «потому», они скоро начали бы заполнять свое время канцелярской работой и ломать
себе голову над тем, почему их бюро не лучше, чем у соседей.

Так как у нас нет ни титулов, ни служебных полномочий, то нет никакой волокиты
и никаких превышений власти. Каждый работник имеет доступ ко всем; эта система до
такой степени вошла в привычку, что начальник мастерской даже не чувствует себя
оскорбленным, если кто-либо из его рабочих обращается через его голову
непосредственно к руководителю фабрики. Правда, у рабочего редко имеется повод
для жалоб, так как начальники мастерских знают прекрасно, как свое собственное имя,
что всякая несправедливость весьма скоро обнаружится, и тогда они перестанут быть
начальниками мастерских. Несправедливость принадлежит у нас к числу тех вещей,
которые не могут быть терпимы. Если у человека закружилась голова от высокого
поста, то это обнаруживается и затем его или выгоняют или возвращают к станку.

Работа, исключительно одна работа, является нашей учительницей и
руководительницей. Это тоже одно из оснований нашей нелюбви к титулам.
Большинство людей могут осилить работу, но легко дают титулу свалить себя. Титулы
оказывают удивительное действие. Слишком часто они служат вывеской для
освобождения от работы. Нередко титул равняется знаку отличия с девизом:

«Обладатель сего не обязан заниматься ничем иным, кроме оценки своего
высокого значения и ничтожества остальных людей»

К сожалению, титул часто имеет невыгодные последствия не только для своего
носителя, но и для окружающих. По большей части, личное неудовольствие в этом
мире происходит от того, что носители титулов и сановники не всегда являются, в
действительности, истинными вождями. Всякий готов признать прирожденного вождя
– человека, который может мыслить и приказывать. Когда встречается истинный
вождь, являющийся в то же время обладателем титула, то приходится справляться о
его титуле у кого-нибудь другого. Он сам не выставляет его на показ.

В деловой жизни придавали слишком много цены титулам, и само дело страдало от
этого. Одно из вредных последствий этого заключается в разделении ответственности
между различными титулованными лицами; это заходит нередко так далеко, что
уничтожается, вообще, всякая ответственность. Там, где ответственность раздроблена
на мелкие доли между множеством ведомств, причем каждое ведомство подчинено
шефу, который, в свою очередь, окружен венком подчиненных чиновников с
красивыми, звучными титулами, трудно найти того, кто бы чувствовал себя,
действительно, ответственным. Всякий знает, что значит пересылать бумагу из стола в
стол. Эта игра изобретена, вероятно, в тех производствах, где различные отделы
просто сваливают ответственность друг на друга. Польза и вред производства зависят
оттого, сознает ли каждый отдельный член его, невзирая на его положение, что все,
могущее содействовать процветанию предприятия, раз только случайно попалось ему
на глаза, является в высшей степени его личным делом. Целые железнодорожные
общества на глазах департаментов разваливались к черту лишь по одной этой причине:
«Ну, это не относится к нашему департаменту. Департамент X, который находится на
расстоянии сотни миль, несет за это ответственность».

Чиновникам так часто давали добрый совет не прятаться за титул. Но
необходимость давать такие советы указывает на положение дела, при котором
простыми советами не поможешь. Выход только в одном: отменить титулы. Одни,
быть может, неизбежны по требованию закона, другие служат указателем для публики,
по отношению к остальным остается применить простое правило: «долой их!».

Фактически настоящая деловая конъюнктура весьма благоприятна, чтобы
покончить с нашими старыми титулами. Никто не будет хвастаться тем, что он
директор обанкротившегося банка. Курс, который приняла деловая жизнь, не был
столь блестящим, чтобы принести много славы людям, стоящим у руля. Современные
носители титулов, которые чего-нибудь стоят, готовы забыть свои титулы, вернуться к
первичным условиям работы и исследовать, в чем заключается причина общих
ошибок. Они вернулись к своим постам, с которых поднялись вверх, чтобы попытаться
строить с фундамента. Кто, действительно, работает, тот не нуждается в титулах. Его
работа является для него достаточной честью.

Весь наш персонал как для фабрики, так и для бюро, приглашается различными
отделами. Как уже упомянуто, мы никогда не приглашаем компетентных лиц. Каждый
должен начинать с нижней ступени рабочей лестницы – старый опыт у нас ни во что
не ставится. Так как мы не придаем никакой цены прошлому наших работников, то
оно никогда и не компрометирует их. Я лично еще ни разу не встречал совершенно
плохого человека. Кое-что доброе скрывается во всяком человеке, ему нужно только
дать случай раскрываться. По этой причине мы никогда не спрашиваем о прошлом
человека, ищущего у нас работы – мы начинаем ведь не прошлое, а человека. Если он
сидел в тюрьме, то нет оснований предполагать, что он снова попадет в нее. Я думаю,
напротив, что, если только ему дать возможность, он будет особенно стараться не
попасть в нее снова. Наше бюро служащих никому поэтому не отказывает на
основании его прежнего образа жизни – выходит ли он из Гарварда или из Синг-
Синга, нам все равно; мы даже не спрашиваем об этом. Он должен иметь только одно:
желание работать. Если этого нет, то, по всей вероятности, он не будет добиваться
места у нас, ибо, вообще, довольно хорошо известно, что у Форда занимаются делом.

Повторяю: мы не спрашиваем о том, чем был человек. Если он посещает
университет, то, в общем, он подвигается вверх быстрее других, но тем не менее он
должен начать снизу и сперва показать, что он может. Каждый сам держит свое
будущее в руках. Слишком много болтают о непризнанных людях. У нас каждый
получает приблизительно точно ту степень признания, которой заслуживает.

Честному человеку у нас чрезвычайно легко пробиться в люди. Однако многие,
умея работать, не умеют думать, особенно думать над чем-нибудь. Такие люди
поднимаются вверх постольку, поскольку этого заслуживают. Человек заслуживает
быть может повышения за свое прилежание, однако это невозможно, потому что ему
не хватает нужных свойств для роли начальника. Мы живем не. в мире снов. Я
полагаю, в грандиозном процессе отбора на нашей фабрике каждый в конце концов
попадает туда, куда заслуживает.

Мы никогда не довольны методами, по которым выполняются различные функции
в различных отделах нашей организации. Мы всегда думаем, что все можно сделать
лучше, и что в конце концов мы будем это делать лучше. Волна вынесет под конец
способного человека на место, принадлежащее ему по праву. Может быть, он не
получил бы его, если бы организация – выражение, которым я очень неохотно
пользуюсь, – была бы строгой, если бы существовала известная предписанная рутина,
автоматически подвигающая вперед. Но у нас так мало титулов, что всякий, кто по
праву мог бы найти себе применение к чему-нибудь лучшему, очень скоро и получает
это лучшее. То, что для него нет «свободных» постов, не является препятствием, так
как у нас, собственно говоря, нет никаких «постов». У нас нет готовых постоянных
мест – наши лучшие работники сами создают себе место. Это нетрудно для них, так
как работы всегда много и, если нужно, вместо того, чтобы изобретать титулы, дать
работу кому-нибудь, кто желал бы подвинуться вперед, – к его повышению не
встретится никаких препятствий. Назначение не связано ни с какими формальностями;
данное лицо сразу оказывается при новом деле и получает новое вознаграждение.

Таким путем сделал свою карьеру весь наш персонал. Руководитель фабрики начал
с машиниста. Директор крупного предприятия в Ривер-Руже первоначально был
«изготовителем образцов». Руководитель одного из наших самых важных отделов
поступил к нам в качестве уборщика мусора. Во всем нашем производстве нет никого,
кто не пришел бы к нам просто с улицы. Все, что мы сделали доныне, создано людьми,
которые своим уменьем дали свидетельство своих способностей. К счастью, мы не
обременены никакими традициями и не намерены создавать их. Если у нас, вообще,
есть традиция, то только одна: «Все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор».
Стремление все делать лучше и скорее, чем прежде, заключает в себе решение почти
всех фабричных проблем. Отделы создают себе репутацию количеством продукции.
Количество и издержки производства – два фактора, которые необходимо строго
различать. Начальники мастерских и наблюдатели зря потратили бы свое время, если
бы пожелали одновременно контролировать расходы всех своих отделений. Есть
постоянные текущие расходы, например, заработная плата, проценты за землю и
постройки, стоимость материалов и т.д., которые они могли бы контролировать.
Поэтому о них и не заботятся. Что подчинено их контролю, так это количество
производства в отделениях. Оценка происходит путем деления готовых частей на
число занятых рабочих. Каждый день начальник мастерской контролирует свое
отделение – цифра всегда у него под рукой. Наблюдатель ведет опись всех результатов.
Если в одном отделении что-нибудь не в порядке, справка о производительности
тотчас сообщает об этом, наблюдатель производит расследование, и начальник
мастерской начинает гонку. Стимул к усовершенствованию методов труда основан в
значительной мере на этой, чрезвычайно примитивной системе контроля над
производством. Начальник мастерской совсем не должен быть счетоводом – это ни на
йоту не увеличит его ценности как начальника мастерской. На его обязанности лежат
машины и люди его отделения. Он должен считаться только с количеством выработки.
Нет никаких оснований раздроблять его силы, отвлекая его в другую область.

Подобная система контроля заставляет начальника мастерской просто забыть
личный элемент – все, кроме заданной работы. Если бы он вздумал выбирать людей по
своему вкусу, а не по их работоспособности, ведомость его отделения очень скоро
разоблачила бы его.

Отбор не труден. Он происходит сам собой вопреки всякой болтовне о недостатке
случаев выдвинуться вперед. Средний работник больше дорожит приличной работой,
чем повышением.

Едва ли более 5% всех тех, кто получит заработную плату, согласится взять на себя
сопряженные с повышением платы ответственность и увеличение труда. Даже число
тех, которые хотели бы подняться в начальники бригад, составляет только 25%, и
большинство из них изъявляют готовность на это лишь потому, что оплата здесь
лучше, чем у машины. Люди с влечением к механике, но боящиеся собственной
ответственности, по большей части, переходят к изготовлению инструментов, где
оплата значительно выше, чем в обыкновенном производстве. Подавляющее
большинство, однако, желает оставаться там, где оно поставлено. Они желают быть
руководимыми, желают, чтобы во всех случаях другие решали за них и сняли с них
ответственность. Поэтому главная трудность, несмотря на большое предложение,
состоит не в том, чтобы найти заслуживающих повышения, а желающих получить его.

Как уже сказано, каждый у нас может свободно ознакомиться со способами и
приемами всех наших работ. Если у нас и существует твердая теория и твердые
правила, которыми мы руководствуемся, так это – уверенность, что все еще делается
далеко недостаточно хорошо. Все руководители фабрики охотно принимают делаемые
им предложения; мы даже организовали нестеснительную систему, благодаря которой
каждый работник может передать любую идею и воплотить ее в жизнь.

Экономия в один цент на одной штуке иногда может оказаться чрезвычайно
прибыльной. При наших теперешних размерах производства, это составляло бы 12 000
долларов в год. Сбережение в один цент в каждой отдельной отрасли дало бы даже
много миллионов в год. Наши сравнительные калькуляции проведены поэтому до
тысячной доли цента. Раз новый метод приносит с собой какую-нибудь экономию,
которая в соответствующий срок – скажем, в пределах трех месяцев – покроет
издержки нововведения, само собой разумеется, что оно и проводится в жизнь. Эти
нововведения, однако же, отнюдь не ограничиваются приемами для повышения
продукции или понижения издержек. Многие, быть может большинство их, служат для
облегчения работы. Мы не хотим тяжелого труда, истощающего людей, поэтому вряд
ли его и можно у нас встретить. Обыкновенно, оказывается, что облегчение труда для
работника приносит с собой в то же время и уменьшение издержек производства.
Приличные условия труда и доходность фактически тесно связаны между собой. Точно
так же вычисляется до последней дроби, дешевле ли покупать известную часть, или
изготовлять ее самим.

Идеи летят к нам со всех сторон. Из иностранных рабочих поляки кажутся мне
наиболее изобретательными. Один из них, не умевший даже говорить по-английски,
дал понять, что изнашивание уменьшилось бы, если бы одно приспособление у его
машины поставить под другим углом. До сих пор эта часть выдерживала только от
четырех до пяти нарезов. Он был прав. Таким образом было сбережено много денег на
отточку. Другой поляк, занятый на сверлильном станке, придумал маленькое
приспособление, чтобы сделать излишней окончательную обработку после сверления.
Это приспособление было введено всюду и дало большие сбережения. Люди часто
пробуют маленькие изобретения на наших машинах, так как обыкновенно, если они
сосредоточиваются на определенном деле и обладают талантом, то в конце концов
придумывают какое-нибудь улучшение. Чистота машины, хотя и содержание ее в
порядке, не входит в обязанности наших рабочих, в общем, также служит показателем
интеллигентности занятого при ней рабочего.

В заключение, два слова о некоторых идеях: предложение автоматическим путем,
по подвесной дороге, передавая отлитые части из литейной мастерской на фабрику –
означало экономию в семьдесят человек в транспортном отделе. В то время, когда
наше производство было меньше теперешнего, семнадцать человек было занято
полировкой частей – трудная, неприятная работа. Теперь четыре человека выполняют
вчетверо больше того, что прежде делали семнадцать – и сверх того, работа стала для
них легка. Идея сваривать прут в шасси вместо того, чтобы изготовлять его из одного
куска, означала (при значительно меньшем производстве, чем теперь) немедленную
экономию, в среднем, в полмиллиона долларов ежегодно. Изготовление некоторых
трубок из плоской жести вместо тянутого железа также дало огромную экономию.

Прежний способ изготовления одного прибора требовал четырех различных
процессов, причем 12% употребляемой стали пропадало в виде отбросов. Правда, мы
утилизируем большую часть наших отбросов и, в конце концов, научимся
утилизировать их все, но это не основание отказываться от уменьшения отбросов: сам
по себе тот факт, что не все отбросы являются чистой потерей, не может служить
достаточным извинением в небрежности. Один из наших рабочих изобрел новый,
весьма простой способ изготовления, при котором оставался только 1% отбросов.
Другой пример: коленчатый вал должен подвергнуться нагреву, чтобы поверхность
отвердела, но все изделия выходили из печи согнутыми. Даже в 1918 году нам было
необходимо иметь тридцать семь человек, чтобы молотами выправлять стержни. Ряд
лиц производили эксперименты около года, пока они не изобрели печи, в которой
стержни не сгибались. В 1921 году производство сильно возросло; несмотря на это,
для всего процесса было достаточно восьми человек.

Кроме того, мы стремимся по возможности понижать наши требования,
обращенные к искусству рабочих. Наш старый руководитель закалки в
инструментальном отделении был, в полном смысле слова, мастер своего дела. Он
должен был устанавливать градусы накаливания. Ему случалось угадывать, случалось и
не угадывать. Это было истинным чудом, что ему так часто везло. Процесс
накаливания при закалке стали – весьма важная вещь: все зависит от того, достигнута
ли настоящая температура. Примитивные методы здесь не годятся. Необходим точный
расчет. Мы ввели систему, при которой человек у доменной печи не имеет дела с
температурой. Он вовсе не видит пирометра – прибора, измеряющего жар. Цветные
огни служат ему сигналом.

Ни одна машина не строится у нас на авось. Ее принцип всегда тщательно
исследуется, прежде чем делается первый шаг к ее изготовлению. Иногда строятся
деревянные модели, или отдельные части вычерчиваются в натуральную величину. Мы
не придерживаемся никакой традиции, но ничего не предоставляем и случаю, поэтому
мы не построили ни одной машины, которая бы не функционировала. В среднем,
девяносто процентов всех наших экспериментов были удачны.
Всем, чему мы научились с течением времени, всем нашим уменьем и искусством
мы обязаны нашим сотрудникам. Я убежден, что если дать людям свободу развития и
сознание служебного долга, они всегда приложат все свои силы и все свое уменье даже
к самой незначительной задаче.

Глава 7. Террор машины
Однообразная работа – постоянное повторение одного и того же, одними тем же
способом – является для некоторых чем-то отталкивающим. Для меня мысль об этом
полна ужаса; для других, даже для большинства людей, наказанием является
необходимость мыслить. Идеальной представляется им работа, не предъявляющая
никаких требований к творческому инстинкту. Работы, требующие мышления в
соединении с физической силой, редко находят охотников – мы постоянно должны
искать людей, которые любили бы дело ради его трудности. Средний работник ищет, к
сожалению, работы, при которой он не должен напрягаться ни физически, ни особенно
духовно. Люди, мы бы сказали, творчески одаренные, для которых, благодаря этому,
всякая монотонность представляется ужасной, легко склоняются к мысли, что и их
ближние так же беспокойны, как они, и совершенно напрасно питают сострадание к
рабочему, который изо дня в день выполняет почти одну и ту же работу.

Если смотреть в корень, то почти всякая работа является однообразной. Каждый
деловой человек должен пунктуально совершать определенный круг; ежедневный труд
директора банка основан почти исключительно на рутине; работа младших чиновников
и банковских служащих чистейшая рутина. Для большинства людей установление
определенного круга занятий и однообразная организация большей части работы
являются даже жизненной необходимостью – ибо иначе они не могли бы заработать
достаточно на свое существование. Напротив, нет ни малейшей надобности
привязывать творчески одаренного человека к монотонной работе, так как спрос на
творчески одаренных людей всюду очень велик. Никогда не будет недостатка в работе
для того, кто, действительно, что-нибудь умеет; но мы должны все же признать, что
воля к творчеству чаще всего отсутствует. Даже там, где она имеется налицо, часто не
хватает решимости и настойчивости в изучении. Одного желания создать что-нибудь
далеко недостаточно.

Существует слишком много гипотез о том, какова должна быть истинная природа
человека, и слишком мало думают о том, какова она в действительности. Так,
например, утверждают, что творческая работа возможна лишь в духовной области. Мы
говорим о творческой одаренности в духовной сфере: в музыке, живописи и других
искусствах. Положительно, стараются ограничить творческие функции вещами,
которые можно повесить на стену, слушать в концертном зале или выставить как-
нибудь напоказ – там, где праздные и разборчивые люди имеют обыкновение
собираться и взаимно восхищаться своей культурностью. Но тот, кто поистине
стремится к творческой активности, должен отважиться вступить в ту область, где
царствуют более высокие законы, чем законы звука, линии и краски, – он должен
обратиться туда, где господствует закон личности. Нам нужны художники, которые
владели бы искусством индустриальных отношений. Нам нужны мастера
индустриального метода с точки зрения как производителя, так и продуктов. Нам
нужны люди, которые способны преобразовать бесформенную массу в здоровое,
хорошо организованное целое в политическом, социальном, индустриальном и
этическом отношениях. Мы слишком сузили творческое дарование и злоупотребляли
им для тривиальных целей. Нам нужны люди, которые могут составить план работы
для всего, в чем мы видим право, добро и предмет наших желаний. Добрая воля и
тщательно выработанный план работы могут воплотиться в дело и привести к
прекрасным результатам. Вполне возможно улучшить условия жизни рабочего не тем,
чтобы давать ему меньше работы, а тем, чтобы помогать ему увеличить ее. Если мир
решится сосредоточить свое внимание, интерес и энергию на создание планов для
истинного блага и пользы человечества, то эти планы могут превратиться в дело. Они
окажутся солидными и чрезвычайно полезными как в общечеловеческом, так и в
финансовом отношениях. Чего не хватает нашему поколению, так это глубокой веры,
внутреннего убеждения в живой и действительной силе честности, справедливости и
человечности в сфере индустрии. Если нам не удастся привить эти качества к
индустрии, то было бы лучше, если бы ее вовсе не существовало. Более того, дни
индустрии сочтены, если мы не поможем этим идеям стать действительной силой. Но
этого можно достигнуть, мы стоим уже на верном пути.

Если человек не в состоянии, без помощи машины, заработать свой хлеб, то
справедливо ли тогда отнимать у него машину лишь потому, что обслуживание ее
монотонно? Или мы должны оставить его умирать с голоду? Не лучше ли помочь ему
добиться приличных условий жизни? Может ли голод сделать человека счастливее?
Если же машина, не будучи еще использована до пределов своей работоспособности,
содействует, несмотря на это, благополучию рабочего, не увеличится ли значительно
его благосостояние, если он станет производить еще больше, а следовательно,
получать в обмен большую сумму благ?

Я не мог до сих пор установить, чтобы однообразная работа вредила человеку.
Салонные эксперты, правда, неоднократно уверяли меня, что однообразная работа
действует разрушительно на тело и душу, однако наши исследования противоречат
этому. У нас был рабочий, который изо дня в день должен был выполнять только
одно-единственное движение ногой. Он уверял, что это движение делает его
односторонним, хотя врачебное исследование дало отрицательный ответ, он,
разумеется, получил новую работу, при которой была занята другая группа мускулов.
Несколько недель спустя он просил вернуть ему его старую работу. Несмотря на это,
вполне естественно предположить, что выполнение одного и того же движения в
течение восьми часов в день должно оказать уродливое влияние на тело, однако ни в
одном случае мы не могли констатировать этого. Наши люди обыкновенно
перемещаются по их желанию; было бы пустейшим делом провести это всюду, если бы
только наши люди были согласны. Однако они не любят никаких изменений, которые
не предложены ими самими. Некоторые из наших приемов, несомненно, весьма
монотонны – настолько монотонны, что едва ли можно поверить, чтобы рабочий
желал выполнять их продолжительное время. Одна из самых тупых функций на нашей
фабрике состоит в том, что человек берет стальным крючком прибор, болтает им в
бочке с маслом и кладет его в корзину рядом с собой. Движение всегда одинаково. Он
находит прибор всегда на том же месте, делает всегда то же число взбалтываний и
бросает его снова на старое место. Ему не нужно для этого ни мускульной силы, ни
интеллигентности. Он занят только тем, что тихонько двигает руками взад и вперед,
так как стальной крючок очень легок. Несмотря на это, человек восемь долгих лет
остается на том же посту. Он так хорошо поместил свои сбережения, что теперь
обладает состоянием около 40 000 долларов, и упорно противится всякой попытке дать
ему другую работу.

Даже самые тщательные исследования ни разу не обнаружили деформирующего
или изнуряющего действия на тело или дух. Кто не любит однообразной работы, тот
не обязан оставаться при ней. В каждом отделении работа, в зависимости от ее
ценности и ловкости, требующейся для ее выполнения, разделяется на классы А, В и С,
из которых каждый, в свою очередь, обнимает десять различных функций. Рабочие из
бюро личного состава направляются прямо в класс С; научившись чему-нибудь, – в
класс В и так далее до класса А, откуда они могут продвинуться или в
инструментальную мастерскую или на пост наблюдателя. От них зависит создать себе
положение. Если они остаются при машинах, то лишь потому, что им там нравится.

В одной из предыдущих глав я уже заметил, что телесные недостатки не являются
основанием для отказа кандидатам на работу. Этот принцип вступил в силу 12 января
1914 г., одновременно с установлением минимальной оплаты в 5 долларов в день и
восьмичасового рабочего времени. В связи с этим было установлено, что никто не
может быть рассчитан на основании телесных недостатков, разумеется, за
исключением заразительных болезней. Я того мнения, что в промышленном
предприятии, которое строго выполняет свою задачу, служащие в среднем должны
обладать такими же качествами, как в любом среднем слое человеческого общества.
Больные и калеки встречаются всюду. Среди большинства господствует довольно
великодушный взгляд, что все, не способные к труду, должны ложиться бременем на
общество и содержаться на счет общественной благотворительности. Правда, есть
случаи, например, с идиотами, когда, насколько я знаю, нельзя обойтись без
общественной благотворительности, однако это исключение, и при разнообразии
функций, существующих в нашем предприятии, нам удавалось почти всякому
обеспечивать существование участием в полезной деятельности. Слепой или калека,
если его поставить на подходящее место, может сделать совершенно то же и получить
ту же плату, что и вполне здоровый человек. Мы не делаем для калек предпочтения,
Но мы показали, что они могут заработать себе полное вознаграждение.

Это шло бы вразрез со всеми нашими начинаниями, если бы мы приглашали людей
ради их недостатков, давали им меньшую плату и довольствовались меньшей
производительностью. Это тоже был бы способ помогать людям, но далеко не лучший.
Лучший способ всегда состоит в том, чтобы ставить данных лиц на совершенно
равную ступень со здоровыми, продуктивными работниками. Я думаю, на свете
остается весьма мало места для благотворительности, по крайней мере, для
благотворительности в форме раздачи милостыни. Во всяком случае, дело и
благотворительность несовместимы; цель фабрики – производство.

Она дурно служит обществу, если производит не до крайнего предела своей
нагрузки. Слишком часто склонны думать, что полнота сил является основным
условием для максимальной производительности во всякого рода работе. Чтобы точно
определить действительные условия, я велел детально классифицировать различные
функции в нашем производстве, с точки зрения требуемой работоспособности,
является ли физическая работа легкой, средней или трудной, влажная она или сухая, а
если влажная, с какою жидкостью связана; чистая она или грязная, вблизи печи –
простой или доменной, на чистом или дурном воздухе; для двух рук или для одной, в
стоячем или сидячем положении; шумная она или тихая, при естественном или
искусственном свете; требует ли она точности; число часов для обработки отдельных
частей, вес употребляемого материала, необходимое при этом напряжение со стороны
рабочего. Оказалось, что в данное время на фабрике было 7К82 разного рода функций.
Из них 949 были обозначены, как трудная работа, требующая абсолютно здоровых,
сильных людей; 3338 требовала людей с нормально развитой физической силой.
Остальные 3595 функций не требовали никакого телесного напряжения; они могли бы
выполняться самыми хилыми, слабыми мужчинами и даже с одинаковым успехом
женщинами или подростками. Эти легкие работы, в свою очередь, были
классифицированы, чтобы установить, какие из них требуют нормального
функционирования членов и органов чувств, и мы констатировали, что 670 работ
могут выполняться безногими, 2637 людьми с одной ногой, 2 – безрукими, 715 –
однорукими, 10 – слепыми. Из 7882 различных видов деятельности 4034 требовали
известной, хотя бы не полной физической силы. Следовательно, вполне развитая
промышленность в состоянии дать максимально оплачиваемую работу для большого
числа пригодных рабочих, чем, в среднем, можно найти в человеческом обществе.
Может быть, анализ работы в другой отрасли индустрии или в другом производстве
даст совершенно иную пропорцию; тем не менее я убежден, что если только проведено
достаточное разделение труда, – а именно, до высших пределов хозяйственности,
никогда не будет недостатка в работе для физически обездоленных людей, которая
дала бы им за полную меру труда и полную заработную плату. С точки зрения
народного хозяйства, в высшей степени расточительно возлагать на общество бремя
содержания физически малоценных людей, обучать их побочным работам, вроде
плетения корзин или другим малодоходным рукоделиям, не для того, чтобы дать им
средства к жизни, но исключительно, чтобы спасти их от тоски.

Когда наше бюро личного состава принимает человека на определенное место, оно
всегда ставит себе задачу указать ему работу, соответствующую его физическим
способностям. Если он уже имеет работу, и кажется, что он не в состоянии ее
выполнить, или она противоречит его склонностям, то он получает переводное
свидетельство для перехода в другое отделение и после врачебного исследования
становится для пробы на работу, которая более отвечает его телесному состоянию и
склонностям. Люди, стоящие в физическом отношении ниже среднего уровня, будучи
поставлены на надлежащее место, могут выработать ровно столько же, как и те,
которые стоят выше этого уровня. Так, например, один слепой был приставлен к
складу, чтобы подсчитывать винты и гайки, предназначенные для отправки в
филиальные отделения. Двое других здоровых людей были заняты той же работой.
Через два дня начальник мастерской послал в отдел перемещений и просил назначить
обоим здоровым другую работу, так как слепой был в состоянии вместе со своей
работой выполнить обязанности и двух других.

Эта экономическая система помощи и сбережений может быть расширена и
дальше. В общем, само собою разумеется, что, в случае увечий, рабочий должен быть
признан неработоспособным и ему должна быть определена рента. Но почти всегда
имеется период выздоровления, особенно при переломах, когда он вполне способен
работать, а обычно и стремится к работе, так как даже самая высшая рента за увечье не
может все-таки равняться нормальному еженедельному заработку. Иначе это означало
бы дальнейшее перегружение издержек производства, которое, несомненно, должно
было бы сказаться на рыночной цене продукта. Продукт имел бы меньший сбыт, и это
повело бы к уменьшению спроса на труд. Таковы неизбежные последствия, которые
всегда надо иметь в виду.

Мы делали опыты с лежащими в постели, с пациентами, которые могли прямо
сидеть. Мы расстилали на постели черные клеенчатые покрывала и заставляли людей
прикреплять винты к маленьким болтам, работа, которая должна выполняться руками,
и которой обыкновенно заняты от 15 до 20 человек в отделении магнето. Лежащие в
больнице оказались пригодны для этого ничуть не хуже служащих на фабрике и
вырабатывали таким образом свою обычную заработную плату. Их
производительность была даже, насколько мне известно, на 20% выше обычной
фабричной производительности. Никого, разумеется, не принуждали к работе, но все к
ней стремились. Работа помогала коротать время, сон и аппетит улучшались, и
выздоровление шло быстрыми шагами.

Глухонемые не требуют от нас особого внимания. Их работоспособность равна
100%. Чахоточные – в среднем, около тысячи человек – обыкновенно работают в
отделе хранения материалов. При особенно заразительных случаях их переводят всех
вместе в специально построенные для этого деревянные бараки. Все они, по
возможности, работают на свежем воздухе.

Во время последнего статистического подсчета у нас работало 9563 человека,
стоящих в физическом отношении ниже среднего уровня. Из них 123 были с
изувеченной или ампутированной кистью или рукою. Один потерял обе руки, 4 были
совершенно слепых, 207 почти слепых на один глаз, 37 глухонемых, 60 эпилептиков, 4
лишенных ступни или ноги. Остальные имели менее значительные повреждения.

Для обучения различного рода работам требуется следующая затрата времени: для
43% общего числа работ достаточно одного дня, для 36% от одного до восьми, 6% от
одной до двух недель, 14% от месяца до года, 1% от одного до шести лет. Последнего
рода работа, как, например, изготовление инструментов и паяние требует и
совершенно особого искусства.

Дисциплина везде строгая. Мелочных предписаний мы не знаем. К существующим
предписаниям, по справедливости, нельзя придраться. Произвольные или
несправедливые расчеты предупреждаются тем, что право расчета принадлежит
одному начальнику отделения личного состава, который пользуется им редко.
Последняя статистика имеется от 1919 года. Тогда было зарегистрировано 30155
случаев перемен в личном составе. В 10 334 случаях люди отсутствовали более 10
дней, не давая о себе знать, и вследствие этого были вычеркнуты из списков. За отказ
выполнять указанную работу или за немотивированные просьбы о перемещении
рассчитаны еще 3702 человека. Отказ учиться в школе английскому языку послужил в
38 случаях поводом для расчета; 108 человек вступили в армию; около 3000 перешли
на другие фабрики. Приблизительно то же число уехало на родину, на фермы или на
другие работы, 82 женщины были рассчитаны потому, что работали их мужья, а мы
принципиально не принимаем замужних женщин, мужья которых имеют работу. Из
всего этого большого числа только 80 человек рассчитаны безусловно; мотивы были
следующие: мошенничество в 56 случаях, требование школьного отдела в 20 случаях,
нежелательность в 4 случаях.

Безусловно, необходимо быть строгим при неизвинительных прогулах. Наши
рабочие не могут приходить и уходить, как им вздумается; им всегда предоставлено
просить начальника мастерской об отпуске; если же кто отсутствует, не заявив
предварительно об этом, то, по возвращении, его мотивы строго проверяются и, в
случае необходимости, направляются в медицинское отделение. Если они
уважительны, то он может снова приняться за работу. В противном случае он может
быть рассчитан. При приеме на работу спрашивается только имя, адрес и возраст;
женат или нет; число лиц, находящихся у него на содержании, и служил ли он раньше
в Автомобильном Обществе Форда. Вопросов относительно его прошлого не
предлагается. Но мы имеем так называемый «формуляр отличий», где
квалифицированный рабочий может указать отделению личного состава характер
своего прежнего ремесла. Таким образом, в случае нужды мы всегда в состоянии
извлечь специалистов непосредственно в нашем собственном производстве. В то же
время инструментальным мастерам и формовщикам открывается, между прочим, и
такой путь для быстрого продвижения вверх. Мне понадобился раз швейцарский
часовщик. Прислали картотеку – он оказался занятым у сверлильного станка. Тепловое
отделение искало опытного обжигателя кирпичей. Он тоже оказался занятым у
сверлильного станка – и теперь служит старшим инспектором.

Личного общения у нас почти нет; люди выполняют свою работу и уходят домой, в
конце концов фабрика не салон. Но мы стараемся быть справедливыми, и если у нас не
в большом ходу рукопожатия – мы не нанимаем специально джентльменов – то мы
стараемся, по возможности, устранять враждебные отношения. У нас столько отделов,
что мы представляем почти целый замкнутый мир; всякого сорта люди принимаются
здесь, например, драчуны. Драчливость в природе человека, и обыкновенно она
считается поводом к немедленному расчету. Но мы убедились, что этим нельзя помочь
драчунам, они только уходят из нашего поля зрения. Начальники мастерских поэтому
сделались изобретательными в придумывании наказаний, которые не причиняют
ущерба семье провинившегося и не отнимают сами по себе много времени.

<<

стр. 2
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

>>