<<

стр. 5
(всего 7)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

3. Опишите целевую аудиторию, на которую была рассчитана рекламная кампания.
4. Охарактеризуйте сильные и слабые стороны каждой фазы рекламной кампании.
5. Какие факторы внешней среды маркетинга и проведенной маркетинговой кампании обусловили успех приватизации?

14.3. Стимулирование сбыта

Под стимулированием сбыта (продаж) понимаются краткосрочные поощрительные меры, способствующие продаже или сбыту продукции и услуг. Если реклама призывает: «Купите наш продукт», то стимулирование сбыта основано на призыве: «Купите его сейчас».
На рис. 14.10 приводятся данные, характеризующие структуру маркетинговых затрат. Видно, что второе место по величине занимают затраты на стимулирование сбыта. Причем тенденция последних лет в этой области заключается в увеличении затрат на стимулирование сбыта по сравнению с затратами на рекламу. Одна из причин, объясняющих эти изменения, заключается в трудности, как отмечалось выше, оценить эффективность рекламы, в то же время методы стимулирования продаж, включая и не совсем легальные, направлены в существенной мере на конкретных людей – торговых агентов, руководителей организаций оптовой и розничной торговли. Оценить эффективность подобных затрат можно с гораздо более высокой точностью.

Фрагментация рынка на все более мелкие сегменты относительно удорожает проведение рекламных кампаний. Это также является причиной уделения большего внимания стимулированию продаж, прямому маркетингу, снижению цены за счет меньших затрат на рекламу.
За рубежом такая тенденция привела к увеличению числа агентств, предоставляющих услуги в области стимулирования сбыта, а также к образованию соответствующих подразделений в структуре рекламных агентств.
Обычно организации совместно используют несколько методов продвижения продуктов. Так, на рис. 14.11 представлен результат совместного использования рекламы (долгосрочный эффект) и стимулирования сбыта (краткосрочный эффект), называемый «эффектом храповика». Рекламная кампания стимулирует увеличение сбыта, создает условия для привлечения новых потребителей, их переключения на товар рекламируемой марки. Подкрепление результатов рекламы использованием соответствующих методов стимулирования продаж увеличивает объем продаж. Данный эффект наблюдается для большинства потребительских товаров и услуг.
Можно рассматривать стимулирование сбыта более детально, имея в виду стимулирование всех участников канала товародвижения и потребителей. В этом случае стимулирование сбыта включает в свой состав: стимулирование потребителей, стимулирование торговли и стимулирование сбытовиков самой организации.
Стимулирование потребителей направлено на увеличение объема покупок потребителями. Из табл. 14.10 следует, что вне магазина планируется 30% покупок в супермаркетах и 26% – в универсальных магазинах. У потребителей есть четкое представление о том, что они собираются купить, следовательно, их покупки не сильно подвержены влиянию методов стимулирования потребителей. Однако на выбор конкретного направления реализации плана покупки может повлиять выбор соответствующих методов стимулирования потребителей. Кроме того, исследования показывают, что от половины до трех четвертей всех покупок розничных товаров совершаются незапланированно (табл. 14.10). Поэтому, используя те или иные методы стимулирования потребителей, можно достаточно сильно влиять на продажи.


Перечень методов стимулирования потребителей достаточно велик и продолжает расширяться. Наиболее широко используют следующие основные методы стимулирования потребителей: использование купонов; продажа по сниженным ценам или ценовая скидка; премии и сувениры с рекламой; возвращение части цены; лотереи, конкурсы, соревнования и игры; пакетные продажи по сниженным ценам; бесплатное предоставление образцов и их бесплатное испытание.










Таблица 14.10
Характер решений о покупке


Кратко охарактеризуем отдельные методы стимулирования потребителей.
Купон – сертификат, который дает право покупателям приобретать определенные продукты по льготным ценам. Купоны, представляющие собой отрезаемые части рекламы, информационных проспектов и т.п., вместе с ними посылаются по почте, прилагаются к другим товарам, вложены или наклеены на упаковку. Покупатель должен послать или предъявить купон по указанному адресу фирмы, магазина и т.п. Ему в этом случае предоставляются при покупке товара определенные льготы или он становится участником какой-то лотерии или конкурса. Так, «Комсомольская правда» для своих постоянных читателей проводила лотерею. Для этого в каждом номере «толстушки» публиковался купон. Для участия в розыгрыше читателю надо было собрать четыре купона и послать их в адрес газеты. Призы лотереи – комплекты интересных книг.
Купоны применяют для стимулирования желания купить новый товар, увеличения частоты покупок традиционных товаров, спрос на которые начал падать.
Главная проблема при использовании купонов заключается в получении оценок относительно того, сколько потребителей увидят купон, вырежут его, не забудут положить в бумажник и, наконец, предъявят в соответствии с правилами, чтобы получить обещанные льготы. В Северной Америке погашается немногим более 3% купонов при средней скидке указанных выше размеров. Хотя все очень сильно зависит от конкретной ситуации, от предложений конкурентов. Кроме того, так как купонную систему применяют многие организации, данный метод стимулирования сбыта может обесцениться.
Стимулирование потребителей путем продажи по сниженным ценам (использования торговых скидок) представляет собой кратковременное снижение розничной цены товара. Этот метод реализуется по-разному – начиная с обычных упаковок товара с указанием величины скидки до распродажи по низкой цене и бесплатных раздач.
Торговая скидка может заключаться в возвращении части денег, уплаченных покупателем за товар, приобретенный на льготных продажах, которые организуются торговыми посредниками в определенном месте и в определенное время, удобных производителю. Покупатель посылает производителю купон, подтверждающий факт покупки, а производитель после получения его переводит по почте деньги покупателю. Используется производителями автомобилей, товаров длительного пользования, главным образом для уменьшения запасов готовой продукции.
Торговая скидка может применяться для поощрения постоянной клиентуры. Данное поощрение осуществляется в виде наличности, бесплатных или частично оплаченных товаров или услуг, предоставляемых постоянным клиентам компании. Например, авиакомпании могут предоставлять бесплатный билет авиапассажиру после налета им определенного количества километров самолетами данной авиакомпании; покупатель мороженого после определенного количества купленных порций следующую может получить бесплатно. Для учета покупок к каждому продаваемому товару прилагается специальный талон, по предъявлении которого покупатель и получает полагающиеся ему льготы.
Однако при использовании торговых скидок, особенно в России, применяются различные хитрости. Во-первых, порой не ясна начальная цена, с которой делается скидка. Далее, трудно разобраться, что означает заявление: «Скидки до 60%». Скидка в 0,5% также входит в данный дипазон снижения цены. Потребитель сталкивается с ситуацией, когда ему в магазине вежливо объясняют, что сегодня в магазине действуют «специальные» скидки и поэтому не действуют объявленные в рекламе. Либо что он смотрел телевизор слишком давно (вчера), а с тех пор размер скидок изменился. В обоих случаях действующая скидка оказывалась существенно меньше «телевизионной».
Иногда фирма объявляет о предоставлении клиентам очень крупных скидок. Обрадованные клиенты вскоре выясняют, что скидка полагается не всем – есть еще ряд трудновыполнимых дополнительных условий, о которых объявляется не так громко.
Реальные скидки, которые могут предоставить российские фирмы, по оценкам экспертов, вряд ли превышают 15–20%. Чаще всего таким образом фирма поощряет «своих» клиентов. Например, при покупке магнитолы клиент получает купон, по предъявлении которого в этом же магазине телевизор продадут с пятипроцентной скидкой.
Такая же недобросовестность, зачастую, обнаруживается при использовании в качестве метода стимулирования продаж подарков. Скажем, в ГУМе в конце 1997 г. крем «Пленитюд» с «бесплатным» подарком (тоник) на одной линии стоил ровно в полтора раза больше, чем он же без «подарка» на другой.
Каким же должен быть размер ценовой скидки при использовании купонов или других подобных методов стимулирования потребителей? Исследования, проведенные относительно потребительских товаров кратковременного пользования (например, зубной пасты и консервированных супов) показали, что для привлечения значительного внимания к товару необходимо предлагать скидку не менее чем в 15–25%. Менее щедрые предложения привлекут внимание разве что истинных «собирателей купонов». Такие купоны популярны менее чем у 10% потребителей. Когда же скидка достигает 20–25%, привлекательность предложения резко возрастает, привлекая дополнительно до 80% потребителей.
При определении величины ценовой скидки важно знать ценовую эластичность продаваемого товара, учесть дополнительные издержки потребителей, связанные с реализацией купона. Может оказаться, что ценовая скидка будет находиться в зоне безразличия потребителей к изменению цен. В этом случае скорее всего купон привлечет случайных покупателей, приобретающих товар на основе цены, но не действует на покупателей, приверженных товарам определенных марок.
Премия (подарок) – товары, предлагаемые покупателям бесплатно или по сниженным ценам к основной покупке с целью стимулирования покупок;
премия может находиться как внутри, так и снаружи упаковки, которая также может выступать в качестве премии.
К этой же группе методов стимулирования покупателей относятся сувениры с рекламой – различные полезные, но недорогие товары с отпечатанной на них рекламой, предоставляемые потребителям бесплатно (авторучки, календари, зажигалки, брелки, пакеты, майки и т.п.).
Рекламные сувениры являются примером «доброй воли» и напоминают потребителю имя фирмы и ее логотип. Текст на сувенире может быть посвящен новому товару, открытию новой фирмы. Многими сувенирами, особенно самыми практичными, можно пользоваться многие годы, и сувенир будет являться напоминанием о фирме-производителе, ресторане, гостинице. К тому же прибегнуть к их услугам помогают реквизиты этих организаций, указанные на сувенире.
Другим методом стимулирования покупателей является выдача возмещений в наличной форме или купонами (возвращение части цены), которые можно использовать при покупке того же товара в следующий раз. Чтобы получить возмещение, необходимо представить доказательство покупки, например, три крышки от бутылок,
Ценовые скидки и возмещения часто сопровождаются применением Других методов стимулирования потребителей, таких как лотереи, конкурсы, соревнования и игры. Их победителей награждают определенными призами. Например, покупатели шоколадного батончика могут при покупке выиграть различные призы или же собрать внутренние обертки, которые при верной комбинации могли выиграть их обладателям туристическое путешествие.
Призы отличаются от премий и подарков. Получатель приза всегда оказывает продавцу какое-то одолжение – приобретает товар, высылает купон, присутствует на демонстрации товаров и т.п. В качестве приза может быть дорогостоящий товар, поэтому на призе, как правило, отсутствует рекламный текст.
Хороший приз должен обладать высокой привлекательностью и ценностью, а также быть либо практичным, либо необычным. Помимо включения в упаковку товара, практикуется также бесплатная рассылка призов по почте или же распространение за определенную плату по предъявлении доказательства покупки. Приз также может быть выдан вместе с приобретаемым товаром. Например, косметические фирмы часто проводят кампании в универмагах, когда покупка рекламируемого товара сопровождается бесплатным приложением в виде шарфа, дамской сумочки и пробных образцов косметической продукции.
Купонные призы, требующие от покупателя накопления определенного количества купонов, находящихся внутри упаковки, чтобы в дальнейшем купоны можно было предъявить и получить ценный приз, могут способствовать развитию приверженности потребителей к тому или иному виду товара.
При стимулировании потребителей путем проведения соревнований победителям, продемонстрировавшим лучшее знание или сноровку, предлагаются призы. При проведении конкурсов призы выдаются на основе случайного отбора имен участников. В игре присутствует элемент случайности, как и в конкурсе, однако игра занимает более продолжительное время. Проведение игр обычно рассчитано на повышение посещаемости той или иной торговой точки, на увеличение объема продаж товара определенной марки. Их большое преимущество заключается в том, что покупатели должны посетить магазин несколько раз, чтобы не выбыть из игры.
Например, компания Gillette объявила, что с 15 февраля по 15 апреля 1998 г. проводит на территории России игру с призовым фондом в один миллион долларов, являющуюся частью игры мирового масштаба. Главный приз – возможность принять участие во всемирной игре Gillette. Розыгрыш других призов производится в один из дней финальной части чемпионата мира по футболу в Париже. Чтобы стать участником игры, надо было купить любой продукт Gillette, заполнить и отослать купон, в который переписать штрих-код купленного продукта, а также указать магазин, где была сделана покупка. В данном случае для стимулирования потребителей совместно использовался и купонный метод. Поскольку в данном случае покупатели привлекаются к игре только один раз (одноразовое заполнение купона), а дальше производится розыгрыш призов, то ее скорее следует отнести к категории конкурсов. О таком конкурсе примерно в те же сроки объявил официальный спонсор чемпионата мира по футболу во Франции – фирма «Паркер». Главный приз – поездка для двоих на чемпионат мира по футболу.
Метод игры для увеличения числа подписчиков использовало руководство журнала «Ридерз Дайджест». Вначале потенциальным подписчикам бесплатно присылались номера журнала, затем в письме сообщались сроки льготной подписки. Далее подписавшимся говорилось, что они являются участниками конкурса, призом которого является легковой автомобиль.
Как соревнования, так и конкурсы имеют общую цель: поощрить потребление товара путем вовлечения покупателей в активную деятельность. Обычно, чтобы стать участником соревнования, необходимо отправить доказательство покупки, например, ярлык или крышку от коробки.
Соревнования могут заключаться в решении головоломок, кулинарных состязаниях и т.д. Чтобы расширить круг участников, организаторы пытаются упростить соревнования до предела. Правила должны быть четкими, а условия выигрыша – ясными.
Чтобы быть успешными, соревнования и конкурсы должны сопровождаться рекламой.
Пакетные продажи по сниженным ценам предоставляют покупателям возможность приобретать продукты по ценам ниже регулярных. Сниженные цены указываются производителями прямо на этикетках или упаковках; упаковки могут содержать несколько одинаковых продуктов или продукты, дополняющие друг друга. Например, бритвенный прибор и комплект лезвий, зубная щетка и тюбик пасты. Иногда таким подходом пользуются при выпуске на рынок нового товара, предлагая его в комплекте с широко известным товаром по сниженной цене, чтобы потребитель смог оценить качество нового товара.
Бесплатное предоставление образцов заключается в предоставлении потребителям возможности получить в пользование какой-то товар бесплатно. Потребителю предлагается испробовать товар бесплатно в надежде, что он купит его и станет постоянным клиентом. Для достижения успеха товар, распределяемый таким образом, должен являться предметом повседневного пользования и выпускаться в упаковке меньше стандартных размеров (косметика, бытовая химия, сигатеры, лекарства, кондитерские изделия и т.п.). Успех применения данного метода напрямую зависит от достоинств товара. Помимо этого, распределение пробных образцов должно сопровождаться рекламой. Образцы могут распространяться бесплатно или за чисто символическую плату. Данный метод часто применяется одновременно с использованием купонов: «Если вам понравилась данная марка духов, возьмите этот купон, дающий вам право на скидку в 10%», Другой пример: в купленной коробке с прозрачной пленкой для изготовления учебных транспарантов содержится рекламный проспект – купон. В рекламном проспекте изображены три варианта приспособлений для хранения готовых транспарантов и говорится, что образец выбранного варианта можно получить бесплатно, заполнив и отослав купон.
Предоставление образцов для испытаний – самый дорогостоящий метод в арсенале рассмотренных методов стимулирования потребителей. Он предполагает предоставление во временное пользование бесплатно более сложных товаров, например, холодильников, оборудования и т.п.
На рис. 14.12 приводится диаграмма, характеризующая частоту применения ряда методов стимулирования потребителей из числа рассмотренных выше.


Помимо изложенного, в качестве методов стимулирования сбыта, которые направлены как на потребителей, так и на торговых посредников, можно назвать проведение выставок и ярмарок, организацию демонстрации товара в месте его продажи.
В рамках основных отраслей народного хозяйства ежегодно проводятся выставки и ярмарки, во время которых производители, торговые посредники и покупатели могут собраться вместе для демонстрации и переговоров. Участники выставок имеют возможность экспонировать новые изделия, литературу и образцы как старым, так и новым покупателям.
Сооружение выставочных стендов стало одним из основных факторов в планах по стимулированию сбыта. Несмотря на высокие затраты, многие организации полагают, что они оправдываются, так как эффективно охватывается целевая аудитория. В США предприятия, выпускающие продукцию производственно-технического назначения, примерно пятую часть своего маркетингового бюджета тратят на участие в выставках. В Европе этот показатель даже выше – там на подобные мероприятия идет одна четвертая маркетингового бюджета.
Демонстрация товара в магазине, торговом центре, на улице, во время проведения выставок-продаж, особенно с предоставлением его для пробы, является эффективным методом продвижения. Рекомендуется демонстрировать товар в его естественном применении, что подразумевает и нормальное его количество, если это пища. А еще лучше устроить демонстрацию в виде настоящего приготовления пищи, а не просто раздачи кусочков на пробу.
Разработка методов стимулирования потребителей является чрезвычайно творческой задачей. Преимущество, полученное за счет «изобретения» нового инструмента стимулирования, может быть очень быстро утеряно, поскольку в случае, если он эффективен, его быстро возьмут «на вооружение» конкуренты. В этом случае придется изобретать что-то другое. Недаром маркетинг можно сравнить с рекой, в воду которой невозможно войти дважды. Иногда говорят, что маркетинг на 80% лежит в сфере психологии.
Стимулирование торговли направлено на поощрение намерений оптовых и розничных торговцев браться за реализацию данной продукции, предоставлять ей лучшие места в магазине, использовать рекламу. Если денежные средства, направляемые на стимулирование торговли и потребителей, принять за 100%, то из них 55% идет на стимулирование торговли и только 45% – на стимулирование потребителей.
Основными методами стимулирования торговли являются: ценовая скидка, денежная помощь, предоставление торговой организации некоторого количества бесплатных товаров, если их закупки превысили определенный объем, а также некоторые методы, используемые при стимулировании потребителей (конкурсы, премии, сувениры с рекламой и т.д.).
Ценовая скидка поощряет торгующие организации закупать товары в больших количествах, а также закупать новые товары.
Денежная помощь предоставляется производителями оптовым и розничным торговцам для того, чтобы они каким-то образом уделяли особое внимание определенным товарам. Прежде всего выделяют поддержку рекламной деятельности, компенсирующую затраты торговцев на рекламу, поддержку демонстрационной деятельности, компенсирующую затраты на создание специальных демонстрационных средств.
В дополнение к компенсации части рекламных расходов многие производители предоставляют готовые рекламные материалы: объявления на радио и телевидении, рекламные материалы для газет и радио и т.п.
Кроме того, торговым посредникам могут предоставляться каталоги, руководства, технические спецификации, аудиовизуальные и другие материалы, имеющиеся у производителя. Все это необходимо торговцам для предоставления потенциальному покупателю всей интересующей его информации. Возможно за счет производителя обучение торговых посредников, проведение встреч с руководством и сотрудниками организаций-производителей.
Стимулирование сбытовиков направлено на мотивацию труда работников сбытовых служб организации с целью активизации их деятельности. Здесь прежде всего используются такие методы, как денежные вознаграждения; соревнования и конкурсы, имеющие своей целью поощрить призами сбытовиков, которые за установленный период времени обеспечили больший объем продаж, Широко должны использоваться также нефинансовые методы мотивации. Сбытовой персонал, как и другой персонал, связывает со своей работой в данной; организации удовлетворение своих потребностей и достижение личных целей. Руководство организации должно это знать и пытаться создать в организации соответствующий психологический климат, способствующий удовлетворение личных потребностей сбытовиков. К числу таких мер относятся следующие: регулярное проведение собраний сотрудников сбытовых служб, создание дружеской, благоприятной атмосферы на работе, возможность делать карьеру, гарантии занятости, оснащение сотрудников современными информационно-техническими средствами. Используют и способы отрицательной мотивации (снижение оплаты труда, выговоры, понижение в должности и т.п). Однако практика показала, что отрицательная мотивация значительно менее эффективна, чем положительная.
Деятельность по стимулированию сбыта может быть спланирована в виде соответствующей программы. При разработке программы принимается в расчет размер и продолжительность стимулирования, определяется, на кого оно направлено, с помощью каких методов оно будет осуществляться, составляется бюджет стимулирования. Такая программа может быть предварительно опробована, желательной является оценка результатов программы.

Вопросы для повторения и обсуждения
1. Что представляют из себя методы стимулирования сбыта? Когда они используются?
2. Назовите и опишите три метода стимулирования сбыта, используемые при стимулировании:
· потребителей;
· торговых организаций;
· торгового персонала фирмы-производителя.
Дайте примеры.
3. Какие методы стимулирования сбыта вы недавно наблюдали?
4. Какие факторы «за» и «против» должен принимать маркетолог, делая свой выбор между стимулированием сбыта, рекламой и прямой продажей?
5. В один из годов в США было выпущено 150 миллионов купонов. Погашено было только 5,4 миллиона из их числа. Какие факторы повлияли на число возвращенных купонов?
6. В компании, производящей продукты питания для предприятий питания, были озабочены снижением сбыта за последние месяцы, что привело к росту нереализованной продукции. Ожидалось, что без использования методов стимулирования предприятий питания будет реализовано 40 000 ящиков продукции при цене за ящик, равной 10 долларам. Валовая прибыль при этом составит 40%. Было решено сделать торговую скидку в 1 доллар на ящик. В этом случае ожидалось, что объем продаж увеличится на 20 000 ящиков. Оценочная стоимость кампании продвижения составит 412 000 долларов. Будет ли получена прибыль в результате проведения данной кампании продвижения? Какое увеличение объема продаж приведет при этом к росту прибыли? Второй вариант продвижения заключается в использовании торговой скидки в 0,5 доллара за ящик, при этом ожидается, что объем продаж увеличится на 12 000 ящиков. Какой вариант предоставления торговых скидок лучше?
7. Выберите какой-то товар и определите, какие методы стимулирования сбыта для него лучше использовать?

Конкретная ситуация 17
«Easco Tools, Inc.»

В мае 1975 г. Томас Диллард, директор по маркетингу компании «Иско Тулз» (ИТ), разрабатывал рекламную стратегию, которая дала бы ему возможность закончить введение торговой марки «Иско» на рынок ручных инструментов.
Это была нелегкая задача. «Иско» являлась новой товарной маркой, под чьим именем были объединены серии продуктов нескольких производителей. Каждый из них имел свою систему распределения и товарную марку, некоторые из них были более известны, чем другие. Задача Дилларда была объединить все продуктовые линии под одной новой товарной маркой без потерь позитивных элементов предыдущих маркетинговых усилий.
Диллард не сомневался также в специфической роли рекламы в представлении марки «Иско». Он хотел определить конкретные цели рекламы, но не знал, как подойти к этому вопросу. К тому же он испытывал трудности выбора факторов, которые требовалось учитывать при разработке стратегии рекламной кампании. Диллард только что получил отчет рекламного агентства «Мейсон, Нечел и Осборн», в котором был описан рынок основных ручных инструментов (см. ниже), но сомневался в возможности его применения для выработки рекламной стратегии.
Диллард знал, что его решения относительно целей и стратегии будут отражены в предложении по бюджету, которое должно быть сделано материнской компании в короткий срок. Он был убежден, что для высшего руководства успех новой общей товарной марки имел огромное значение, но не знал, сколько средств будет выделено на рекламную кампанию. Он ожидал, что бюджет будет в рамках 100 000–200 000 долларов и был уверен, что широкомасштабная рекламная кампания ему не по средствам. Тем не менее, он понимал, что это только начало долгосрочного проекта и что предыдущие расходы на рекламу ручных инструментов были ничтожны.
Диллард был уверен, что как только будут определены основные параметры: целевая группа потребителей и цели рекламной кампании, его подчиненные с помощью рекламного агентства смогут учесть специфику реализации рекламной программы.
Диллард хотел выработать приемлемую стратегию как можно скорее, чтобы подготовить презентацию новой марки на выставке в августе.

Предыстория
Название «Easco» представляет собой сокращение старого названия фирмы «Eastern Stainless Steel Company». Путем приобретений и слияний корпорация ИТ стала диверсифицированной производственной компанией с ежегодным объемом продаж примерно 200 млн. долл. Корпорация была разделена на четыре главные группы: ручные инструменты, продукты из алюминия, товары для промышленности и инженерные услуги. Прежний бизнес по производству нержавеющей стали был прекращен и в 1972 г. ИТ полностью состояла из приобретенных компаний.
Ручные инструменты были крупнейшим и основным сегментом бизнеса ИТ. Компания являлась поставщиком всех гаечных ключей, храповых механизмов и штепсельных розеток для фирмы «Сирз», которая продавала их под именем «Крафтсмен». В последнее время компания объединила другие линии ручных инструментов: молотков, слесарных ножовок, топоров и мастерков под одной маркой «Иско». Создание новых линий по производству розеток и гаечных ключей, которые также имели бы марку «Иско», было в стадии планирования.
Группа «Easco Aluminium Products» являлась одной из крупнейших национальных независимых компаний, осуществлявшей штамповку деталей из алюминия. ИТ занималась производством заготовок, форм и компонентов строительных товаров, мебели, бытовых приборов электронного оборудования и товаров для отдыха.
Группа «Easco Industrial Products» производила металлические решетки, прецизионные пружины, специальные соединительные устройства и компоненты морских судов. Основной продукт – металлические решетки – использовался для сооружения полов, коридоров и лестничных пролетов на заводах энергетической, нефтяной, нефтехимической, химической и нефтеперерабатывающей промышленности и на предприятиях по очистке воды.
Группа «Engineering Services» являлась наименьшим сегментом бизнеса «Иско» и представляла приблизительно 5% чистого дохода. Эта группа выполняла различный инженерный и архитектурный сервис: в области планирования, проектирования, технологического менеджмента, контроля и анализа мероприятий по защите окружающей среды. Сервис включал также проектирование аэропортов и автовокзалов, крупных транзитных систем, обычных и подъемных мостов, шоссе и городских автобанов, туннелей, морских портов и очистных сооружений.
Каждым из этих основных сегментов бизнеса руководил сотрудник корпорации, ответственный за планирование, производство и маркетинг, исходя из потребностей и возможностей их удовлетворения на различных рынках. Он нес также ответственность за прибыль и привлеченный капитал. Среди этих основных сегментов бизнеса были отдельные операционные участки, каждый из которых возглавляла группа их собственных руководителей.

Группа ручных инструментов
Группа ручных инструментов ИТ подразделялась на две части: Moore Co. и Easco Tools, Inc. Moore Co. производила все гаечные ключи, храповые механизмы и штепсельные розетки, продаваемые фирмой «Сирз» под маркой «Крафт-смен». Объем продаж фирмы Мооге в 1974 г. составил 70 млн. долл.
Easco Tools состояла из трех производственных компаний с общим с объемом продаж, в 1974 г. превышавшим 10 млн. долл. Ими являлись: Ennis Manufacturing Company, производитель ударных инструментов (например, молотков), топоров и инструментов для цементных работ; Dreier Manufacturing Company, производитель качественных ножовок, и Hillsboro Manufacturing Company, производитель высококачественного штампового инструмента и запасных частей для автомобилей.
Объединение трех компаний произошло в 1974 г. Целью объединения послужило использование производственного опыта и совместное участие в программах развития в областях маркетинга и распределения. Для обеспечения управления и решения маркетинговых задач и была создана новая компания.
До объединения каждая из трех компаний-участников отвечала за свои собственные маркетинговые усилия. Инструменты, производимые компаниями, продавались под разными товарными марками. В 1975 г. различные инструментальные линии были объединены под одной товарной маркой «Иско». В дополнение к этому началась реорганизация сбытовых подразделений на национальном уровне; таким образом, каждый торговый агент представлял весь комплекс продуктов марки «Иско».

Имидж
Диллард чувствовал, что основной причиной возникновения маркетинговых проблем были различия в природе деятельности компаний-участников. Они производили товары не только под разными товарными марками, но и их качество, распределение, имидж также отличались друг от друга.
Мнение Дилларда по этому поводу: «В настоящее время Ennis Manufacturing Company имеет имидж компании, производящей по каждой продуктовой линии большое число наименований продукции. Их так много, что покупатель считает, что он может найти то, что ему нужно. Компания осуществила в прошлом несколько поглощений, и даже внутри нее использовались различные товарные марки. Иногда компания продавала товар, вообще не имеющий товарной марки. Товар пользовался спросом из-за низкой цены, несмотря на то, что его качество, информация о сервисе и организация поставок нуждались в улучшении.
Dreier Manufacturing Company выпускает только ножовки. Традиционно они продаются по принципу «произведено для перепродажи», т.е. компания продает товар 30 частным предприятиям, имеющим свою товарную марку. Следовательно, название «Dreier» сравнительно неизвестно, но те, кто знает о нем, ассоциируют его с высоким качеством. Большинство прямых потребителей инструментов никогда не слышали название «Dreier», но в системе распределения оно ассоциируется с имиджем качества.
Hillsboro Manufacturing Company является новичком на рынке ручных инструментов. Предполагается, что Hillsboro останется в основном производственной единицей».

Распределение
Дилларду был важен вопрос распределения в старой организации. Его первой задачей являлось завершение реорганизации сбытового персонала и управление новой группой сбытовиков, организованной по национальному принципу. Кроме того, у него были дополнительные обязанности как директора по маркетингу. И в результате были выделены три четкие группы сбытовиков: «Драйер», «Эннис» и «Хилсборо». Тем не менее, процесс консолидации прогрессировал и в завершение планировалось провести заседание национального комитета по продажам в августе, как раз перед выставкой ручных инструментов. Диллард имел сомнения относительно эффективности реорганизации сбытовых служб. Он также не знал, как эта реорганизация повлияет на имеющихся клиентов.
Его мнение: «У нас нет распределения. Да, у нас есть около 2 тысяч активных клиентов, но большинство из них – не те, кто нам нужен. Например, «Драйер» продает свою продукцию фирмам Proto, J.C. Penny и Snap-on, которые перепродают ее под своей торговой маркой. Если будет установлена единая товарная марка «Иско», то эти клиенты станут нашими прямыми конкурентами. Фирма «Эннис» часто продавала розничным торговцам напрямую, даже мелким магазинам, которые раздавали эти молотки бесплатно в качестве стимулирования сбыта. Другими словами, существующая ситуация в распределении в какой-то мере хуже, чем полное отсутствие распределения. Как же мы сообщим нашим клиентам, что больше мы им нашу продукцию продавать не будем?»

Торговая марка
Марка «Иско» также была источником беспокойства для Дилларда. Было принято решение использовать одно общее консолидирующее название «Иско», Вот что говорит Диллард по этому поводу: «Первым шагом в нашей стратегии было формирование нашего собственного аппарата управления маркетингом и распределением для компаний «Эннис», «Драйер» и «Хиллсборо». Вторым шагом было решение о дальнейшей консолидации в одну товарную марку и улучшение нашей продукции. Это требовало полного отказа от существующих марок и выбора новой товарной марки «Иско». Мы могли бы поступить так же, как и наши конкуренты – фирма «Купер Индастри». Она рекламирует и продвигает по отдельности торговые марки входящих в ее состав компаний. Несомненно, вы знаете ее продукцию: гаечные ключи Crescent, напильники Nicholson и измерительные инструменты Lufkin. Но «Купер» изначально была в другой ситуации. У них была значительная сеть клиентов по каждому из производимых продуктов, тогда как у нас она практически отсутствовала, особенно с внедрением новой товарной марки.
Мы потратили много времени, сил и денег на разработку новой товарной марки и новой графики. Среди альтернатив были: «Бенчмарк», «Прайдмарк» и «Иско». Президент ИТ Дэвид Сан-Клэр остановил свой выбор на «Иско». Согласно нашим исследованиям, она наиболее хорошо выглядела графически на инструментах и напрямую была связана с именем компании. Хотя, конечно, и это название не идеально. Многие произносят его по-разному. Также это название ничего не означает, и поэтому его трудно запомнить.

Продукт
Руководство корпорации «Иско» проявляло беспокойство относительно качества ручных инструментов. В 1973 г. «Иско» начала внедрение программы улучшения ручных инструментов и к концу 1974 г. потратила около 8 млн. долл. на увеличение мощности, увеличение производительности и реконструкцию предприятий согласно экологическим требованиям. Частью этой программы являлось улучшение процесса производства, снижение затрат и улучшение качества продукции. Комментарий Дилларда: «Наши продукты конкурентоспособны с лучшими марками ручных инструментов. Это продукты высшего качества по низким и средним ценам. Они не являются абсолютными лидерами по качеству, но покупать их наиболее выгодно. Мы не выпускаем много товаров-новинок, но у нас много видов товаров в торговле. У нас более трехсот различных наименований, мы постоянно увеличиваем их число и осваиваем новые виды товаров».

Потребители
На основе отчета фирмы «Мейсон, Нечел и Осборн» и собственных оценок торговых агентов и структуры клиентуры Диллард сделал некоторые выводы относительно потребностей и запросов клиентуры «Иско»: «Основными нашими клиентами должны быть большие сети розничной торговли инструментов, такие как «Эйс Хардвер» и «Коттер», крупные поставщики в магазины со скидками, 28 000 розничных дилеров, покупающих у 300 или более дистрибьюторов. Чтобы обеспечить такое распределение и не потерять его, нам нужно нечто большее, чем хорошее качество и хорошая цена. Этот тип клиентов заинтересован в высоком доходе на инвестиции, больших прибылях и быстром обороте товара. Среднегодовой оборот товара у них составляет 2,75 раза. Они стремятся к доведению этого показателя до 4. Другими словами, они очень придирчиво относятся к своему продуктовому ряду и поэтому очень разборчивы в своих закупках. Успешный производитель обязан иметь представление об их потребностях и знать все тонкости взаимоотношений с ними.
Мы разделили наши продукты на две категории: обычные продукты, которые имеют быстрый оборот, и сервисные продукты, которые имеют более медленный оборот, но необходимы. На обычные продукты мы предлагаем стандартную торговую наценку в 33%, на сервисные продукты мы предлагаем 40% наценку, тем самым наши условия лучше многих в отрасли. Как видите, наша продукция не является обычным потребительским товаром. Она представляет собой нечто типа потребительских товаров длительного пользования. Для таких непрофессионалов, как мы с вами, молоток или другой подобный инструмент является товаром длительного пользования. Он никогда не выйдет из строя и будет передаваться из поколения в поколение. Но профессиональный плотник или строитель выведет из строя как минимум три высококачественных молотка в год. Конечные потребители инструментов имеют различные запросы, на которые должна ориентироваться наша фирма. «Иско» должна помочь клиентам в выборе покупок, в этом ее маркетинговая функция. Нашей целью является не просто получение заказа».

Средства массовой информации
Диллард довольно уверенно чувствовал себя в вопросе выбора средств массовой информации для продвижения новой марки «Иско». Основным вопросом был – рейтинг каждого издания. Кроме того, он чувствовал, что могут потребоваться вполне определенные средства массовой информации, возможно нестандартные, но более эффективные.
«Первое, что мы должны сделать, это выпустить новый каталог «Иско» с модифицированными продуктами. Необходимы также новые прайс-листы для дилеров и дистрибьюторов. Стоимость одного каталога оценивается в один доллар.
Другой необходимостью является участие в ежегодной выставке-ярмарке в Чикаго. Для нас это очень важно, и мы намерены использовать ее в начале нашего финансового года. Минимальные затраты на участие в выставке составляют 1500 долларов, но мы собираемся потратить от 5000 до 10 000 долларов. Торговые журналы также важны как средство рекламы и двигатель паблик рилейшнз. Конкретные журналы еще не выбраны, но наибольшее внимание уделяется торговым журналам. Все в этой отрасли читают эти журналы, причем просто их просматривают или складывают в углу – они их читают!»
Диллард также имел в виду использование прямой почты, буклетов, специальных информационных пакетов для потребителей, оказание помощи по продажам и продвижению. Так как он не мог определить преимущества использования этих рычагов, то раздумывал, насколько они впишутся в общую рекламную программу, и сколько усилий он должен сконцентрировать на них с учетом запросов клиентов «Иско»,

Результаты маркетинговых исследований
(Выдержки из отчета рекламного агентства «Мейсон, Нечел и Осборн» о рынке ручных инструментов)
Первичный рынок, дистрибьюторы.
Вторичные рынки: розничные торговцы инструментами, торговые центры «Все для дома», дилеры по поставкам товаров для строительства, торговцы продукцией широкого профиля.
Третичные рынки: дилеры по продаже красок, обоев и покрытий для стен, универсальные магазины, магазины запчастей для автомобилей, выставочные залы фирм, торгующих по каталогам, сети универсальных магазинов, фермерские кооперативы, военные базы, школы, промышленные дистрибьюторы.

Первичный рынок
К первичному рынку относятся дистрибьюторы инструментов. В этой группе за последнее время наблюдается стремительный рост сетей и групп компаний. Например, в группе «союз оптовиков» «Сентри-Хардвер» имеется 4000 магазинов, «Про-Хардвер» – 2700 магазинов, «Либерти» – 1600. Среди «добровольных сетей» у фирмы «Коттер» имеется 4800 магазинов, у «Эйс» – 2900, «Американ» – 2300 и «Коаст» – 1200.
В рамках первичного распределения занято около 7000 руководителей и сбытовиков. Количество оптовиков, по данным трех основных изданий отрасли, колеблется от 6743 до 7730. Журнал «Хардвер Ретейлинг» публикует список всех важнейших оптовиков. Он необходим каждому представителю «Иско».
В настоящее время проявляется тенденция увеличения числа розничных торговцев, покупающих у большего количества оптовиков. Розничные торговцы не хотят иметь дело только с одним оптовиком. Например, в 1969 г. 12% розничных торговцев осуществляли закупки у одного оптовика. В 1973 г. это число сократилось до 2%. Количество розничных торговцев, осуществляющих закупки у двух или трех оптовиков, сократилось с 41% в 1969 г. до 25% в 1973 г. («Хардвер Эйдж», октябрь 1973 г.).
Другим важным фактором, влияющим на продажу товаров, явилось правительственное давление на импорт, в особенности японских товаров. Это подняло цены импортных товаров на 15%. (Журнал «Дискауит Топ Ньюз», сентябрь 1974 г.). Ниже представлены поставщики розничной сети товаров для дома. (По материалам журнала «Хоум Сентер»).
Поставщики магазинов товаров для дома:
79,1% – поставки непосредственно от производителя;
46,9% – закупочные кооперативы;
85,0% – дистрибьюторы стройматериалов;
87,0% – оптовые торговцы инструментами;
64,4% – оптовые торговцы с широким ассортиментом красок;
11,6% – другие оптовые торговцы.
Примечание: эти цифры показывают, что магазины товаров для дома покупают некоторые или все свои товары у вышеперечисленных поставщиков.

Рынок розничной торговли
Розничные торговцы инструментами. Число розничных торговцев инструментами различается в зависимости от источника информации. Национальная ассоциация розничных торговцев инструментами называет цифру 24 500. По данным журнала «Хардвер Ретейлинг» объем продаж в магазинах инструментов составил 2,0 млрд. долл. и магазинах товаров для дома – 4,7 млрд. долл. Эти цифры показывают, что традиционные магазины по продаже инструментов развиваются, но также растет число магазинов товаров для дома.
Ниже приводится таблица из журнала «Хардвер Ретейлинг», которая показывает распределение инструментов по вышеназванным торговым точкам.


Ниже приводятся данные по продажам некоторых ручных инструментов (в % по типам торговых точек).

Центры товаров для дома. В отчете фирмы «Frost & Sullivan» в 1974 г. указано, что в настоящее время их насчитывается 4000–6000. Прибыль от продаж в среднем составляет 3,44%. Из 25 крупнейших центров товаров для дома 16 заявили, что более 50% их продаж приходится на сегмент «сделай сам», потребители которого любят мастерить самостоятельно.
«Frost & Sullivan» прогнозирует, что в 1984 г. центрами товаров для дома будет осуществляться 48% продаж инструментов. Общий объем продаж через центры товаров для дома в 1984 г. составит 65 млрд. долл. Из них 7,9 млрд. долл. составят продукты из дерева, продукты для отделки – 5,6 млрд. долл., инструменты – 4,6 млрд. долл. и краски – 3,3 млрд. долл.
Журнал «Билдинг Сипплай Ньюз» (март 1975 г.) прогнозирует в следующем году рост центров товаров для дома на 20%. В основном этот рост будет происходить в старых регионах с высокой плотностью населения, например, в Новой Англии и в северо-восточных и центральных штатах.
С другой стороны, журнал «Хоум Сентер» в 1975 г. указывает число существующих центров от 11 000 до 12 000, 90% которых имеет определенную специализацию. «Хоум Сентер» прогнозирует объем продаж в центрах товаров для дома в 23.9 млрд. долл. (из них 56% непосредственно потребителям). 12.5%, или 3 млрд. долл. из этой суммы приходится на ручные и электрические инструменты.
«Нешнл Хоум Сентер Ньюз» в своем отчете о товарах для дома показывает, что специализированные магазины «Товары для дома» приобретают все большее значение. По рейтингу розничных торговых точек они поднялись с шестого на второе место в 1973 г. по сравнению с 1970 г. Данное издание считает, что в 1976 г. они займут первое место. По данным этого журнала, в настоящее время функционируют 600 сетей, включающих в себя 5500 магазинов, плюс 13 500 супермаркетов, торгующих инструментом, плюс 3000 отделов в крупных магазинах. Одним из крупнейших является «Рикель», чьи 15 торговых точек имеют оборот в 58,2 млн. долл.
Более специальная информация для «Иско Тулз» заключается в следующем: 91,5% центров товаров для дома продают ручные инструменты. 75% центров товаров для дома продают инструменты для кирпичной кладки, 82% центров товаров для дома продают плотницкие инструменты.
То же издание (журнал «Хоум Сентер», июль 1973 г.) предсказало следующие ежегодные увеличения объема продаж в % по тем же торговым точкам:
Инструмент для стрижки газонов и садовый инвентарь + 8,2%;
Ручные инструменты + 9,6%;
Электрические инструменты + 9,7%;
Бытовые товары + 7,4%.
Дилеры стройматериалов. Эти посредники являются очень важными для производителей ручных инструментов. Тенденция за последние годы такова, что они больше продают непосредственным потребителям и, из-за спада в строительной индустрии, все меньше по контрактам строительным организациям.
«Билдинг Сиплай Ньюз» (март 1975 г.) полон оптимизма и надеется, что строительный бизнес скоро начнет развиваться, в особенности строительство домов, что очень улучшит положение дел как дилеров стройматериалов, так и их производителей. В 1980 г. прогнозируется общий объем продаж в 50 млрд. долл. через 7200 торговых точек. В настоящее время объем продаж инструментов для дома, сада и электротоваров составляет 1,5 млрд. долл.
При продаже через этого сложного розничного торговца должны выполняться ряд функций и должны быть задействованы разные руководители. В главном офисе, в зависимости от компании, любой или все должны способствовать продажам: президент, генеральный менеджер по торговле, менеджер по продажам, менеджеры отделов, менеджер по рекламе. На местном уровне, также в зависимости от организационной структуры сети, на принятие решения влияют: региональный менеджер по торговле, региональный менеджер, менеджер магазина и менеджер отдела магазина.
Обычно для торговцев широкого профиля, наряду с имиджем, важнейшим фактором является цена, но в последние годы их взгляды на закупочные факторы претерпели сильные изменения. В дополнение к цене важность представляет также следующее:
– торговая марка;
– упаковка;
– место покупки;
– помощь в осуществлении контроля за запасами;
– обучение персонала;
– предварительный заказ.
Другими словами, каждый продукт должен иметь соответствующую программу.
Дилеры по продажам инструментов для окраски. С помощью прессы довольно трудно определить рынок ручных инструментов, реализуемых через этих розничных торговцев. Тем не менее, в последнем отчете фирмы «Мейсон, Нечел и Осборн» указывается цифра 20–25 млн. долл. На этом рынке имеет место очень агрессивная товарная конкуренция.
Лояльность товарной марке здесь не играет решающей роли. Вот что пишет журнал «Хардвер Мерчандайзер» (март 1975 г.): «Мнение дилера для потребителя является решающим, и он действует исключительно по его рекомендации. Это означает, что товарная марка значительно меньше способствует продаже товара, чем усилия дилера.
Нельзя также игнорировать покупателей красок и обоев (маляров), которые при покупке руководствуются тремя основными факторами:
1. Возможность открытия кредита.
2. Покупка всех необходимых товаров в одном месте.
3. Часто дилер помогает выбрать новые выгодные направления бизнеса».

Рынок потребителей
Морис Гроссман, президент розничной группы «Эванс», считает бизнес «сделай сам» одним из самых «горячих» в Америке. Яркими примерами центров товаров для дома являются магазины Гроссмана. Сейчас их более 250, и они явились родоначальниками магазинов «сделай сам» в Америке. Главным объектом деятельности магазинов «сделай сам» являются мастера-умельцы. Нижеприведенная таблица из журнала «Дилер Адвертайзит Аудит» (1974 г.) показывает явную тенденцию преобладания покупок индивидуальными владельцами домов с 1965 г. по 1973 г.

Принимая во внимание, что плотник зарабатывает в среднем 12,68 долл. в час, а маляр – 10,40 долл. в час, несложно понять, что владельцы домов будут стараться многие виды работ выполнять самостоятельно (ремонт, изменения и добавления в доме).
Журнал «Хоум Сентер» описывает профиль своей клиентуры следующим образом:
· 69% имеют доход более 10 000 долл. в год
· больше всех покупают покупатели старше 55 лет (средний размер покупки 13,20 долл.)
· покупатели от 25 до 44 лет составляют 66% всей клиентуры центров товаров для дома.
Еще одним важным демографическим фактором является участие женщин в процессе покупки инструментов. Согласно исследованиям, проведенным Национальной ассоциацией производителей инструментов:
1) 30% всех решений о покупке исходят от женщины или от жены и мужа;
2) 33% объема продаж приходится на женщин.
Из семнадцати отчетов магазинов товаров для дома следует, что 51% решений о покупке было принято женщиной одной или вместе с мужем, что составило 49% объема продаж.
Кроме того, фирмой «Popular Mechanics» несколько лет назад проведено исследование относительно количества разных инструментов, находящихся в личном пользовании членов сегмента «сделай сам». Такая информация представляет большое значение для маркетинговой деятельности ИТ.

Рынок потребителей-профессионалов
К потребителям-профессионалам относятся плотники, каменщики и др., т.е. те, кто покупает инструменты для профессионального использования. Несмотря на то, что строительный бизнес переживает в настоящее время период спада, процент продаж составляет около 40% от всего рынка стройматериалов. Тридцать шесть процентов продаж магазинов «сделай сам» приходятся на строителей и подрядчиков (исследования журнала «Хоум Сентер», 1974 г.).

Заключение
Диллард чувствовал, что теперь он был достаточно знаком с факторами, влияющими на его решение, но у него возникали трудности с выработкой единой структуры решения. Он пока не представлял, как превратить свои мысли в четкие рекламные цели и стратегии.
Он знал, что представление новой марки «Иско» будет непростым, учитывая ограниченные ресурсы и жесткую конкуренцию в отрасли, но был уверен, что правильно спланированная программа будет иметь успех.
«Если вы хотите изменить марку, это означает, что вы хотите сдвинуть с места огромную аморфную массу. Покупательские привычки потребителей выражаются оборотами их речи, а обороты их речи укрепляют покупательские привычки. Это замкнутый круг, из которого нельзя вырваться, особенно когда у конкурентов на это больше средств, чем у тебя. Поэтому здесь необходимо эффективно использовать любой шанс».

Вопросы
1. В чем заключаются положительные и отрицательные аспекты следующих двух марочных стратегий: а) используется одна марка для всех продуктов фирмы; б) для каждого продукта фирмы разрабатывается своя марка?
2. Приведите примеры двух марочных стратегий.
3. Оцените результаты маркетинговых исследований.
4. Сформулируйте цели рекламной кампании по продвижению марки «Иско».
5. Определите состав целевой аудитории планируемой рекламной кампании
6. Какие СМИ целесообразно использовать в рекламной кампании?
7. Какие методы продвижения, помимо рекламы, целесообразно использовать в данной ситуации?
8. Разработайте в целом программу продвижения марки «Иско». Должны ли в ней, если – да, то в каких пропорциях, быть представлены мероприятия по стимулированию сбыта?

14.4. Персональная продажа

Под персональной продажей понимается устная презентация товара в разговоре с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью его сбыта. Является наиболее эффективным инструментом продвижения продукта на определенных этапах его сбыта, особенно для создания у покупателей благоприятного отношения к предлагаемым продуктам, в первую очередь к продукции производственно-технического назначения.
Достоинства персональной продажи прежде всего обусловливаются тем, что происходит непосредственная встреча торгового агента (в другой терминологии – сбытовика, сотрудника сбытовых служб) с одним или несколькими потенциальными покупателями. Обычно это встреча, с обеих сторон профессионалов, хорошо знающих конъюнктуру рынка данных товаров Личный характер встречи позволяет точнее понять запросы потребителей, разъяснить им позиции и возможности продавца, в выгодном свете представить продаваемые товары, ликвидировать недопонимание, установить доверительные отношения, носящие долгосрочный характер. Сотрудники сбытовых служб обычно ближе любой другой категории персонала организации к потребителям и часто обеспечивают их информацией и услугами после совершения покупки.
Однако персональная продажа – наиболее дорогой (в относительном плане) метод продвижения, так как по сравнению с рекламой охватывает незначительный круг потенциальных покупателей (см. ниже). Американские компании на персональную продажу тратят в три раза больше, чем на рекламу.
В качестве торговых агентов используются как полностью или частично занятый персонал организации, так и сотрудники, работающие по трудовому соглашению. Эффективно работающие организации тратят немалые деньги на обучение своего торгового персонала, прежде чем ему доверить установление контактов с клиентами, добиваясь высокой результативности их работы. На рис. 14.13 приводится диаграмма, характеризующая структуру затрат рабочего времени типичного торгового агента. Видно, что непосредственно на персональные продажи тратится только 30% общего рабочего времени. Увеличить этот показатель возможно в первую очередь за счет экономии времени на ожидания и передвижения. Для этого все шире используются современные компьтерные и организационные технические средства, в существенной мере уменьшающие потребность в командировках.
Конкретное содержание деятельности по персональной продаже зависит от людей, которые ее осуществляют, и то, на кого она направлена, от особенностей ситуации, в которой осуществляется продажа. Однако в этой деятельности есть и общие закономерности, объединенные логикой процесса осуществления продаж, независимо от того, ведутся ли переговоры с юридическими или физическими лицами. В этом процессе можно выделить следующие этапы:

1. Составление списка потенциальных потребителей. Для этого используются различные источники: данные о прежних продажах, ответы на рекламные сообщения, информация в СМИ, отчеты о ярмарках, телефонные и отраслевые справочники, данные торговых ассоциаций и торгово-промышленных палат и многое другое. Далее осуществляются составление общего списка потенциальных потребителей и предварительная оценка каждого из них.
2. Сбор информации о представляющих интерес потенциальных потребителях. Перед вступлением в непосредственный контакт с ними желательно собрать информацию об их потребностях; о марках используемых ими продуктов; их покупательной способности; структуре закупочного центра и песо-нальных характеристиках его ключевых игроков. Такая информация собирается по разным официальным и неофициальным каналам, начиная с изучения годовых финансовых отчетов организаций–потенциальных покупателей и кончая получением информации от других клиентов, торговых посредников и т.п. Желательна разработка компьютерной базы данных потенциальных покупателей.
3. Установление первоначального контакта с потенциальными покупателями, которое является во многом критическим шагом в процессе продаж. В более чем 80% первоначальных контактов собирается информация о потребностях и целях потенциальных потребителей. Первоначальное впечатление о торговом агенте часто является решающим для заключения последующей сделки. Обычно он стремится установить дружеские отношения.
4. Проведение презентации, направленное на привлечение и удержание внимания потенциального покупателя с целью склонить его сделать покупку. Желательна непосредственная демонстрация продаваемого товара, хотя возможно использование печатного, аудио- и видеоматериалов. Необходимо уметь хорошо слушать потенциальных покупателей.
5. Устранение разногласий и возражений, возникших у потенциальных покупателей в процессе ведения переговоров и проведения презентации. Сопротивление заключению сделки может быть обусловлено психологическими причинами (привычность ранее использовавшейся марки продукта, неблагоприятное впечатление о торговом агенте, нежелание принимать решение о покупке, стереотипность мышления и т.п) и причинами логического характера (характеристики продукта, его цена, условия поставки, уровень сервиса и т.п.).
6. Заключение сделки. Уже на предыдущих этапах процесса продажи скорее всего были обсуждены условия возможной сделки. На данном этапе весь переговорный процесс доводится до своего логического завершения. Очень важно уловить момент, когда клиент «созрел» для заключения сделки, и использовать правильный подход, чтобы его подтолкнуть к этому. О готовности потенциального покупателя заключить сделку говорят как некоторые аспекты чисто внешнего проявления (мимика, жесты, взгляд), так и его комментарии, заявления, вопросы. Хороший торговый агент в ответ на такие «жесты доброй воли» может руководствоваться несколькими подходами: прямо предложить заключить сделку, заново пройтись по ее позициям, предложить помощь своего секретаря для подготовки документов, попросить потенциального покупателя конкретизировать его выбор по непринципиальным вопросам сделки (цвет, размер товара) или указать ему, что он потеряет, если сделка не будет заключена в данный момент, может предложить определенные льготы по цене, условиям поставки и т.п.
7. Сопровождение сделки. После заключения сделки торговый агент должен проследить выполнение условий поставки, монтажа, наладки и обучение кадров (если это требуется). В дальнейшем контакты с потребителями направлены на выяснение их претензий, обеспечение послепродажного сервиса, выявление новых потребностей. Многие фирмы, особенно выпускающие продукцию производственно-технического назначения или товары длительного пользования, взяли за правило вступать в контакт с покупателем спустя, скажем, месяц после совершения покупки. Очень важно повести беседу в выгодном для фирмы направлении. Так, представитель фирмы-производителя легковых автомобилей не задаст вопрос: «Какие у вас имеются претензии к купленной модели»?, инициируя таким образом «букет» обоснованных и необоснованных претензий. Он скорее всего спросит: «Понравился ли купленный вами автомобиль вашим друзьям, коллегам, соседям?» Очевидно, что даже в случае, когда была сделана неудачная покупка, вряд ли ее «автор» в этом открыто признается. Поэтому ответы представителю фирмы будут носить более благоприятный для фирмы характер.
Конкретное содержание работ на каждом из вышеприведенных этапов, помимо ранее сказанного, зависит от стиля осуществления продаж торговым агентом (рис. 14.14).
На рис. 14.14 в качестве размерностей выбраны: ориентация на потребителя и на совершение продажи. Идеям маркетинга в наибольшей степени соответствует второй стиль продаж.
Один из ключевых моментов эффективной организации персональной продажи является ответ на вопрос: «Специалисты какой профессиональной подготовки должны заниматься персональной продажей?» Обычно здесь выделяют три группы специалистов:
1. Персонал, главное содержание деятельности которого заключается в поиске новых потребителей и расширении объема продаж. Он изучает потребности потенциальных потребителей и затем предоставляет им информацию о продуктах организации-производителя.

2. Персонал, занимающийся заключением повторных договоров с потребителями, с которыми существуют долго временные партнерские отношения. Главное для них – знать, какому клиенту, когда и в каком количестве потребуются продукты организации-производителя.
3. Персонал, осуществляющий помощь при продаже и ее последующее сопровождение. Такой персонал организует показ товаров во время презентаций, помогает сотрудникам магазинов организовать эффективный показ товара в демонстрационном зале, оказывает техническое содействие потребителям, осуществляет установку и наладку проданного, обучает кадры и т.п.
Очевидно, что в каждом конкретном случае при осуществлении персональной продажи могут использоваться различные специалисты. Здесь важно организовать эффективное взаимодействие маркетинговых, сбытовых и технических служб организации. Проблемы использования персональной продажи тесно переплетаются с проблемами сбыта в целом. В частности, должен рационально решаться вопрос территориальной организации деятельности торговых агентов.
Обычно торговые агенты обслуживают определенные территории, на которых обеспечивают сбыт и прямые продажи, в частности, всех продуктов организации. Конкретные территории могут выбираться исходя из равных величин рыночного потенциала или одинаковой загрузки торгового персонала. При этом берутся в расчет месторасположение и природные границы территории, обеспеченность транспортом и другими средствами коммуникаций.
При другом подходе в основу организации работы торговых агентов кладется продуктовый принцип, который обеспечивает условия для более глубокого знания отдельных продуктов организации. Такой подход чаще применяется организациями, выпускающими широкую номенклатуру различных продуктов. (Вопросы организации маркетинговой деятельности подробно будут рассмотрены в соответствующем разделе.)
И, наконец, может использоваться ориентация работы торговых агентов на определенные рынки, например, на отдельные отрасли народного хозяйства. Предприятие, производящее металл, может ориентировать деятельность сбытовых служб на обслуживание предприятий таких отраслей, как машиностроение, строительство, сельское хозяйство и др. В этом случае создаются условия для глубокого знания потребностей и возможностей определенных рынков.
Когда продажи осуществляются на множестве территорий и рынков, причем выпускается очень разнообразная продукция, то используется комбинация из ранее рассмотренных подходов.

Вопросы для повторения и обсуждения
1. Что из себя представляет персональная продажа? Чем она отличается от других методов продвижения продуктов?
2. Опишите функции, которые могут выполняться торговым персоналом, Дайте пример каждой такой функции.
3. Что является главными целями персональной продажи?
4. Опишите этапы процесса персональной продажи. Должен ли торговый агент осуществлять все эти этапы? Если да или нет, то почему?
5. Как торговые агенты находят новых потребителей? Все ли используемые ими методы являются безукоризненными с этической точки зрения?
6. Опишите различные подходы к организации деятельности торгового персонала.
7. Какие главные факторы должны быть приняты в расчет при определении территории для сбыта какой-то продукции?
8. Предположим, что торговый персонал состоит из 8 человек, продающих товары 4-х продуктовых групп четырем типам потребителей. Как вы организуете их работу?
9. Менеджер по продажам на совещании у руководства предприятия заявил: «Средняя стоимость торгового агента, включая оплату труда и другие расходы, обходится предприятию в 40 000 долларов в год. Почему мы не можем заказать на 40 000 долларов меньше рекламы, а на сэкономленные деньги нанять еще одного торгового агента, который за год обеспечит больший объем продаж, нежели реклама?» Оцените данное заявление.
10. Менеджер по сбыту хочет установить для торговых агентов норматив количеству контактов с потребителями в месяц. Как лучше это ему сделать и какие факторы он при этом должен учесть?
Конкретная ситуация 18

Автоматизация труда торгового персонала
компании DEC

Digital Equipment Corporation (DEC) была образована в 1957 г. С тех пор она вышла на второе место в мире по производству компьютеров вслед за своим главным конкурентом – фирмой IBM. Столкнувшись на рынке с новыми производителями компьютеров и программного обеспечения, а также с замедлением темпов развития отрасли, DEC теперь борется за то, чтобы остаться наверху. Только несколько лет назад прибыль компании возросла на 38%, однако в последнее время DEC испытывала снижение показателя рыночной доли и сократила свой рабочий персонал на 10 000 человек. Снижение объема продаж послужило катализатором для начала изменений. Присоединив персональные компьютеры к информационным сетям, DEC автоматизировала труд сотрудников своих сбытовых служб, подсоединила их к всемирным коммуникационным системам, подняв таким образом эффективность их работы.
Другие компании также последовали примеру DEC. Торговый персонал стал использовать ноутбуки при интервьюировании потребителей вместо обычных блокнотов. Также широко стали использоваться и другие средства типа модемов и специальных коммуникационных программ.
Программное обеспечение DEC, названное «Изинет», связывало сотрудников сбытовых, маркетинговых и сервисных служб, работавших в 500 офисах 33 стран, позволяя им общаться в любое время и из любого места. Торговый персонал имел возможность использовать три различные электронные системы осуществления заказов. Первая – обеспечивала потребителей описанием любых продуктов DEC с указанием их цен; свыше 100 000 потребителей использовали эту систему для осуществления заказов. Вторая система представляла из себя электронный каталог относительно дешевых продуктов с адресным списком 500 000 потребителей. Пользуясь этой системой, торговые агенты могли оказывать потребителям помощь в режиме «on-line». Третья система позволяла производить обмен информацией между компьютерами, например, по заказам на покупку, используя которую торговые агенты оформляли заказы и осуществляли отгрузку товаров.
На вопрос: «Что вы наиболее цените в режиме работы «on -line»?« торговый персонал компании DEC в своих ответах на первое место ставил доступ к информации, а также возможность связаться с другими сотрудниками компании. В целях удовлетворения потребностей торгового персонала в получении информации о заказах, об оплате счетов, услугах потребителям, использовании телемаркетинга было создано семнадцать баз данных. По оценке одного менеджера по сбыту, использование современных информационных технологий экономило каждому торговому агенту более одного часа времени на каждую продажу и около 60 телефонных звонков ежемесячно. Все это выливалось в экономию более 20 миллионов долларов.
Система «Изинет» обеспечивала коммуникации между торговым, маркетинговым, финансовым и инженерным персоналом через электронную почту, проведение групповых дискуссий, выпуск электронных бюллетеней по разным вопросам деятельности компании. Существенно упростились коммуникации между отдельными регионами. Так, менеджер по продажам, находящийся во Франкфурте, мог легко связаться с руководителем проекта, расквартированным в Лондоне, который быстро уточнял детали сделки с менеджерами, работающими в США. Благодаря «Изинет» DEC реорганизовала систему продаж с территориального принципа на отраслевой. Персонал, который ранее нес ответственность за сбыт в определенной географической зоне, например, в странах Бенилюкса, мог стать менеджером по продажам в определенной отрасли, например, в страховании или банковском бизнесе.
Почему автоматизировали труд торгового персонала? Критики предупреждали, что у многих людей могут возникнуть трудности с освоением компьютерных технологий, а огромное количество информации «переполнит» торговый персонал. Но в DEC считали, что компьтеризованные продажи освобождают персонал от бумажной работы, экономия времени при заключении сделок дает возможность торговому персоналу создавать спрос на продукты и разрабатывать решения по его удовлетворению. DEC экономила деньги и использовала более грамотный и лучше подготовленный торговый персонал. Цели президента DEC в данной области заключались в использовании электроники в непрерывных усилиях по удовлетворению любых запросов потребителей в любом из 100 000 продуктов и услуг компании во все более короткие сроки и при меньших затратах.
DEC не одинока в использовании новой философии. Маркетинговые исследования, прямые продажи, розничная торговля и продажи организациям различных отраслей во все большей степени опираются на современные информационные технологии. Выгоду от того имеют и потребители, и поставщики, и персонал компаний.

Вопросы
1. Какими путями автоматизация труда торгового персонала DEC помогает менеджерам по сбыту компании осуществлять свою работу более эффективно?
2. Какие конкурентные преимущества достигаются при использовании торговым персоналом DEC современных информационных технологий?
3. Какие проблемы могут возникнуть при использовании этих технологий?

14.5. Связи с общественностью

Связи с общественностью, или паблик рилейшнз (ПР), – создание хороших отношений с общественностью, имеющей контакты с организацией, путем формирования благоприятного имиджа организации и ее продуктов и путем нейтрализации неблагоприятных событий и слухов.
В данном случае под общественностью понимаются различные организации, общественные слои и любые группы населения, имеющие интерес К данной организации, а также влияющие на ее способности достигать своих целей. К их числу относятся финансовые органы, СМИ, правительственные учреждения, организации, представляющие интересы потребителей и определенных слоев населения, местные общественные организации, персонал самой организации.
Таким образом, создавая благоприятный имидж своей организации в целом, осуществляя ее продвижение, организация продвигает свои отдельные продукты. Связи с общественностью включают в свой состав также такие виды деятельности, как связь с прессой, распространение как внутри, так и вне организации информации о ее деятельности, лоббистская деятельность в законодательных и правительственных органах с целью принятия или отмены определенных решений, разъяснительная работа относительно положения компании и о ее продуктах, ее социальной роли.
Возникновение ПР связывают со следующим событием. В 1902 г. в одном из американских журналов появилась серия статей «История Стандарт-Ойл кампани». Статьи возбудили волну осуждения безжалостных методов конкурентной борьбы. Особое негодование вызвал глава компании Джон Рокфеллер, сказочно разбогатевший в результате монопольного хозяйничания в сфере нефтяного бизнеса. Компания контролировала 85% розничных продаж нефтепродуктов. Рокфеллер к тому же отличался феноменальной грубостью по отношению к сотрудникам. Негодование возмущенной общественности привело к принятию конгрессом США антитрестовских законов. Репутация Рокфеллера была основательно испорчена. Недавние его партнеры стали осторожнее сотрудничать с ним. Производственно-торговые операции замедлились, отношения с персоналом ухудшились. Солидарность с униженными и уволенными более не скрывалась.
В этой нервной обстановке Рокфеллер делает неожиданный ход, расцененный многими сначала как одна из причуд своенравного босса. Рокфеллер нанимает журналиста Айви Ли, признанного знатока делового мира, для исправления своей испорченной репутации.
Айви Ли успешно выполнил условия контракта. Он опубликовал ряд статей, в которых Рокфеллер был показан в кругу своей многочисленной семьи и родственников. И все качества его характера были описаны правдиво и без украшательства. В этом контексте старина Джон оказался добрейшим дедом, заботливым отцом, внимательным супругом, верным другом, щедрым и гостеприимным хозяином дома, авторитетным и рассудительным судьей семейных и клановых ссор и неурядиц. И восприятие Рокфеллера публикой изменилось. Его имидж был перестроен: из грубияна и осужденного законом нахрапистого дельца Айви Ли сделал симпатичного семьянина, энергичного предпринимателя, дающего стране тысячи рабочих мест, одного из столпов Америки, живого воплощения ее энергии и мощи.
В чем секрет метаморфозы? Айви Ли тонко использовал в формировании общественного мнения престиж семьи, приоритет семейных ценностей – вещи, уважаемые во всем мире, а в Америке особенно. Автор статей нашел таким образом, свою аудиторию, своего читателя, успешно использовал интерес публики к личности преуспевающего хозяина компании, возбужденный решениями властей на самом высоком уровне.
Была использована подчеркнуто правдивая информация. Деловых отношений автор вообще не касался. Айви Ли вел себя честно по отношению к публике; он говорил о том, что хорошо знал, и говорил правду. Новый имидж миллионера вытеснил из народного мнения прежний его образ, прежние дурные впечатления о нем.
Айви Ли начал дело, ставшее сегодня отраслью современной информационной индустрии, – ПР. Он понял первым, что организация продвигает на рынок не только и несколько свой товар, но и свой имидж, товарную марку и др. реквизиты фирменного стиля.
Главная цель ПР, по Ли, заключается в том, чтобы побудить людей верить в добропорядочные цели организации, показать, что организации ищут доверия и доверительных отношений с общественностью. Таким образом, ПР направлено на установление двустороннего общения для выявления общих представлений или общих интересов и достижения взаимопонимания, основанного на правдивой и полной информации. ПР – это организация общественного мнения в целях наиболее успешного функционирования предприятия, учреждения, фирмы и повышения их репутации.
Успех производственной, административной, коммерческой, научной или иной организации в существенной мере зависит от ее связей с общественностью, потребителями, с вышестоящими и нижестоящими инстанциями, с сотрудничающими и конкурирующими с ней организациями, от умения наладить с ними эффективные коммуникации.
Можно сформулировать следующие главные принципы ПР:
1. Предоставление правдивой и полной информации.
2. Сообщение должно быть простым и понятным.
3. Делайте обращение увлекательным, но не допускайте вульгарности.
4. Нельзя преувеличивать и набивать себе цену.
5. Необходимо следить за формой обращения, оно не должно быть слишком вычурным или экстравагантным.
6. Не жалейте времени для выявления общественного мнения.
7. Старайтесь быть убедительным и конструктивным на каждом этапе общения.
8. Помните, что половина вашей аудитории – женщины.
Из вышеизложенного вытекает, что невозможно использовать ПР для поддержки неправого дела. Использование ПР может подчеркнуть только недостатки и слабые стороны.
Выделяют внешнюю и внутреннюю функции ПР.
Внешняя функция направлена на создание и поддержание положительного имиджа организации среди слоев и групп общественности, являющихся внешними по отношению к организации, на информирование о деятельности организации и ее продуктах. Эта функция может быть направлена на общественность, которая отрицательно относится к деятельности организации. Такое отношение может быть вызвано выпуском продуктов низкого качества или их небезопасностью для здоровья, нарушением норм экологической безопасности, несчастными случаями, отдельными действиями руководителей и сотрудников организации. Обычно плохие новости в СМИ получают очень быстрое распространение, и их надо стремиться нейтрализовать.
Ниже приводятся возможные темы, на раскрытие содержания которых может быть направлена деятельность в области ПР.
Маркетинг: новые продукты, новое использование старых продуктов, кадровые изменения, получение больших заказов, успешные сделки, получение контрактов, особые события, новые гарантии: изменение условий кредита, изменение сбытовой политики, изменение цен, изменения в области сервиса, открытие новых рынков.
Новости общего характера: выборы руководства, заседания совета директоров, юбилеи организации, деятельность в период национальных праздников, конференции и специальные встречи, дни открытых дверей, награждение сотрудников, открытие выставок.
Освещение текущих событий: достижения в деятельности, статистические данные, новые открытия, уплата налогов, выступления руководителей, анализ экономических условий, финансовые отчеты.
Кадровые новости: новые назначения, визиты известных личностей, победители соревнований внутри организации, перемещения по службе руководителей и сотрудников, интервью с официальными лицами и сотрудниками.
Подтверждение статуса организации: история организации, история лозунга и эмблемы организации, торговая марка.
Внутренняя функция направлена на создание и поддержание корпоративной социальной ответственности внутри организации. Речь идет о высокой репутации организации среди ее персонала, формировании благожелательного климата внутри организации, поддержании чувства ответственности и заинтересованности в делах администрации.
К методам ПР относятся следующие:
· использование печати (статьи руководителей, проверяемые ответственным за связи с общественностью);
· выпуск пресс-релизов;
· проведение пресс-конференций и приемов;
· дача интервью;
· посещение самой организации деловыми партнерами, представителями СМИ и общественности;
· направление писем в редакцию (в колонку «Редакционная почта»);
· спонсорская деятельность;
· лоббистская деятельность.
Пресс-релиз, обычно размером в одну страницу, содержит информацию о деятельности организации, ее новых проектах и продуктах; приводятся реквизиты: адрес, контактные телефоны.
Пресс-конференции проводятся по случаю каких-то важных событий. На них приглашаются представители СМИ, раздаются различные печатные материалы.
Интервью не является обычной беседой, а направлено на формирование определенного положительного мнения об организации. Чаще всего представитель организации является адресатом вопроса. Но в отличие от беседы, когда задача состоит в простом ответе на вопросы, в интервью следует не только отвечать, но и направлять разговор. Отсюда – необходимость предварительной подготовки интервью. Самая лучшая импровизация – это подготовленная импровизиция.
Следует помнить, что ошибки и оговорки хорошо запоминаются аудиторией. Не стесняйтесь неоднократно возвращаться к главной идее. Избегайте комментариев «не для протокола», они вполне могут оказаться в конечном счете в печати. Не высказывайте предположений; если вы не знаете ответа, так и скажите. Следует помнить, что выражение «без комментариев» равнозначно признанию вины.
Спонсорская деятельность заключается в предоставлении финансовой или материальной поддержки каким-либо мероприятиям, отдельным лицам и организациям или продуктам, осуществляемой организацией или физическим лицом (спонсором) в целях продвижения спонсора или его продуктов. Спонсорство надо отличать от меценатства или благотворительной деятельности, осуществляемых на бескорыстной основе.
Популярность спонсорской деятельности отдельных корпораций за последние годы сильно выросла. Редко какие популярные спортивные мероприятия и мероприятия в сфере искусства не спонсируются какими-либо корпорациями. Спонсоры считают, что из своей деятельности они извлекают две главные выгоды. Во-первых, выход на большую целевую аудиторию. Корпорация «Вольво» оценивает, что спонсорская поддержка соревнований по теннису в 3 миллиона долларов эквивалентна вложениям в рекламу, равным 22,5 миллиона долларов. На соревнованиях рекламируются автомобили «Вольво», на этих автомобилях осуществляется перевозка известных спортсменов, афишируется символика корпорации, во время телетрансляций соревнований и их освещения в других СМИ демонстрируются модели «Вольво».
Во-вторых, улучшается моральный климат в организации, появляется возможность более глубоко, для улучшения эффективности работы сотрудников, использовать факторы корпоративной культуры. В частности, повышается авторитет руководства корпорации.
Компании-спонсоры США больше всего средств расходуют на спортивные мероприятия; далее следуют развлекательные и туристические мероприятия (табл. 14.11).

Таблица 14.11
Спонсорские затраты в США по отдельным мероприятиям в 1995 г.


Один из главных принципов выбора мероприятий для спонсирования -высокий уровень соответствия аудитории, посещающей спонсируемые мероприятия, с целевой аудиторией организации-спонсора. Далее, спонсируемая организация должна иметь положительный имидж. При выборе спонсорских мероприятий рекомендуется оценивать затраты на их проведение с числом потенциальных контактов.
Лоббистская деятельность направлена на установление контактов с представителями всех ветвей власти с целью «проталкивания» или отмены нужных организации законов и законодательных актов.
Организация и проведение кампании ПР осуществляется исходя из принципов, которые используются при планировании деятельности по продвижению продуктов: определяются цели кампании ПР, выбираются содержание обращения и методы доведения его до целевой аудитории, осуществляются реализация плана ПР и оценка результатов кампании.
В качестве целей кампании ПР могут рассматриваться следующие: привлечение внимания (создание доверия) целевой аудитории к фирме и ее продуктам и ее руководителям; повышения заинтересованности посредников и торгового персонала; снижения стоимости кампании продвижения в целом. Последняя цель, вследствие дешевизны ПР по сравнению с другими методами продвижения, особенно актуальна для организаций с небольшим бюджетом продвижения.
Что касается оценки результатов кампании ПР, то здесь существуют те же проблемы, что и в области оценки эффективности других методов продвижения. Легче осуществлять оценку коммуникационной эффективности (охват целевой аудитории, изменение уровня знакомства, знания и отношения к объекту продвижения до и после проведения кампании ПР).
Выбор конкретных методов ПР зависит от типа и количества распространяемой информации, а также ее важности для общественности, состава целевой аудитории, от отношения представителей СМИ к проводимой акции, финансовых возможностей организации.
ПР особенно важно для промышленных предприятий, деятельность которых может принести вред внешней природной среде, выпускающих продукты, которых могут вызвать опасения относительно их безопасности для потребителей. Так, для известной финской компании «Несте», осуществляющей разведку, добычу, переработку нефти и торговлю продуктами ее переработки, в основу ПР кладутся следующие задачи:
· работать без ущерба человеку и окружающей природной среде;
· способствовать охране окружающей природной среды, безопасности и здоровью работающих.
Решение этих задач предполагает:
· участие и взаимодействие всего персонала «Несте»;
· личная ответственность персонала на всех уровнях организации;
· учет аспекта окружающей среды, здоровья и безопасности в любом процессе принятия решений;
· личная инициатива, систематическое совершенствание деятельности;
· предпочтение мер профилактики послеаварийным мерам;
· диалог со всеми заинтересованными группами общественности;
· соблюдение инструкций концерна по охране окружающей среды, здравоохранению и безопасности.
В деятельности в области ПР представителями «Несте» постоянно подчеркивается, что данный концерн соблюдает все соответствующие местные, национальные и международные нормативные акты и договорные соглашения; предусматривает обучение и поощрение всего персонала, направленные на повышение уровня работы и личной ответственности в отношении вопросов экологии, здоровья и безопасности; информирует общественность о своей деятельности и связанных с ней возможных воздействиях на окружающую среду, здоровье и безопасность, отвечает на любые вопросы, отражающие озабоченность такими воздействиями. Кроме того, осуществляется информирование заказчика о безопасных режимах потребления, повторного использования и уничтожения продукции. На рис. 14.15 приводятся главные факторы, определяющие имидж корпорации «Несте».
Известная германская химическая корпорация «Бауэр» организует прием посетителей, начиная с осмотра очистных сооружений, в процессе которого в головы посетителей методично вкладывается идея, что более сознательного «гражданина», для которого нет ничего более важного, чем забота о населении и потребителях, нежели корпорация «Бауэр», быть не может.
В зависимости от типа организации связи с общественностью осуществляют агентства ПР; подразделения по связям с общественностью, входящие в структуру управления организацией или ее марктинговых служб; пресс-секретари; сотрудники маркетинговых служб. В ряде организаций деятельность в области связей с общественностью возглавляют вице-президенты по связям с общественностью. Лица, ответственные за связи с общественностью, разрабатывают в этой области соответствующие программы. Очень важным является налаживание хороших рабочих отношений с представителями СМИ. Без их положительного участия установление доброжелательных отношений с общественностью весьма затруднено. Порой весьма затрудительно убедить представителей СМИ в том, что информация заслуживает привлечения общественного внимания. Очевидно, что в обычной ситуации трудно контролировать содержание той информации, которая появляется в СМИ.

Вопросы для повторения и обсуждения
1. В чем заключается отличие связей с общественостью от рекламы?
2. Какие методы ПР вы знаете?
3. В каких целях и как организации используют ПР?
4. Приведите примеры использования различных методов ПР российскими организациями.
5. В каких случаях и в каких организациях целесообразно создавать службу ПР?
6. Приведите примеры, когда деятельность какой-то организации приобрела отрицательный общественный резонанс и как с помощью методов ПР данная организация пыталась преодолеть сложившуюся отрицательную ситуацию.
7. Какие факторы следует учесть при выборе объекта спонсорской деятельности?


Конкретная ситуация 19

Кризис в компании Perrier и ПР

10 февраля 1990 г. в бутылках с минеральной водой компании Perrier были обнаружены бензоловые загрязнения. Для производителя лучшей мировой марки минеральной воды (Perrier контролировала 85% американского рынка и 60% рынка в Великобритании) это означало серьезный кризис. Сотрудник по связям с общественностью данной компании заявил, что для подобных ситуаций в компании заранее был разработан план мероприятий, в основе которого лежало полное и правдивое информирование потребителей.
Была образована кризисная группа, в состав которой вошли высшие руководители компании Perrier, представители агентства по связям с общественностью и рекламного агентства. Очень быстро была проведена с помощью независимых консультанов экспертиза загрязненной воды. Была немедленно создана специальная информационная служба, которая ежедневно отвечала на 1500 звонков от дистрибуторов, розничных торговцев и потребителей.
В течение трех дней с момента возникновения кризиса полки всех магазинов были очищены от бутылок компании, которые ей были возвращены. Такая быстрая реакция заслужила одобрение общественности. Пресс-конференции не проводились. Вместо них пять членов кризисной группы индивидуально встречались с журналистами для предоставления правдивой информации о принимаемых мерах. Таким образом старались уменьшить отрицательный общественный резонанс.
Компания Perrier рисковала, поскольку полки магазинов не могли оставаться без минеральной воды, и эту нишу могли заполнить конкуренты. Однако для производства дополнительного количества минеральной воды конкурентам требовалось время. Кроме того, поскольку данный кризис «подмочил» репутацию отрасли-производителя минеральной воды в целом, конкуренты много не выигрывали от привлечения внимания к кризисной ситуации.
Компания Perrier преодолела кризис, буквально пользуясь рекомендациями учебников по ПР. Компания информировала общественность о своих проблемах, быстро решила проблемы загрязнения и стала производить минеральную воду в новой упаковке других размеров, чтобы потребителям сразу было видно, что эта вода из новых запасов. Параллельно проводилась кампания по продвижению минеральной воды. Через месяц показатель рыночной доли компании Perrier стал расти, и ее продукция снова заняла достойное место на полках магазинов. При этом общественность информировалась о невозможности возникновения подобных проблем в будущем. Потребители, дистрибьюторы, органы здравоохранения и представители СМИ в результате эффективного использования методов ПР как бы стали сооучастниками проведенной кампании.

Вопросы
1. Насколько важным было использование методов ПР для преодоления возникшего кризиса?
2. Могли ли конкуренты компании Perrier извлечь больше преимуществ из возникшего кризиса?
3. Должна ли была компания Perrier использовать одно и то же послание, ориентированное на разные слои общественности и целевые аудитории?

Литература к гл. 14
1. Бове Кортлэнд Л., Арене Уильяме Ф. Современная реклама. Издательский дом «Довгань», 1995.
2. Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз. Учебное пособие для деловых людей. М., ИМА-пресс, 1994
3. Маркетинг во внешнеэкономической деятельности предприятия. М., Внешторгиздат, 1989.
4. Хайем А. Маркетинг для «чайников». Киев-Москва. Диалектика, 1998.
5. Aaker David A., Myers John G. Advertising Management. Prentice-Hall International, Inc., 1987.
6. Dibb S., Sumkin L., Pride W., Ferrell 0. Marketing: Concepts and Strategies. Second European Ed., Houghton Mifflin Co., 1994.
7. Doyle Peter. Marketing Management and Strategy. Prentice Hall, 1994.
8. Kotler Philip, Armstrong Gary. Principles of Marketing. Prentice Hall, 1991.
9. Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall, 1991.

Вопросник для проектирования элементов комплекса маркетинга
Товар
· Каковы тенденции продаж в физическом и денежном выражении (с разбивкой по товарам, сегментам, каналам сбыта)?
· Насколько силен имидж марки у товаров фирмы?
· Какие улучшения были внесены в товары?
· На какой стадии жизненного цикла находятся товары определенной марки?
· Знаете ли Вы специфические требования, предъявляемые к Вашим товарам потребителями конкретных рыночных сегментов?
· Адаптированы ли товары под потребности потребителей выбранных рыночных сегментов?
· Возможна ли адаптация характеристик Вашего товара или разработка нового товара под требования конкретных рыночных сегментов?
· Знаете ли Вы, на какие рыночную долю и объем продаж Вы можете рассчитывать в соответствии с конъюнктурой рынка и Вашими производственными возможностями?
· Собираетесь ли Вы после изготовления опытных образцов (партии) товара провести тестирование рынка?
· Имеете ли Вы систему послепродажного обслуживания продукта?
· Собираетесь ли Вы включать стоимость послепродажного обслуживания в цену товара?
Решили ли Вы, где будут изготовлены и собраны компоненты Вашего продукта:
· На базовом предприятии или
· В стране (регионе) рынка?
· Соответствует ли дизайн Вашего товара современным требованиям?
· Имеется ли у Вашего товара марка?
· Под какой маркой Вы думаете реализовать Ваш товар?
· Разработали ли Вы этикетку для товара?
· Соответствует ли этикетка языковым требованиям страны (региона) рынка?
· Имеет ли упаковка продукта привлекательный вид?
· Предполагаете ли Вы использовать упаковку в рекламных целях?
· Разработали ли Вы инструкции для покупателей и продавцов?
· Учтены ли в инструкции языковые требования?
Цена
· Определили ли Вы цены на Ваши товары?
· Являются ли Ваши цены конкурентными?
· Реагирует ли ценовая политика на изменение рыночных условий?
· Какие методы ценового стимулирования Вы используете?
Доведение продукта до потребителя
· Выбрали ли Вы каналы доставки товара на рынок?
· Оптимальной ли является сеть используемых посредников?
· Продумали ли Вы вопросы размещения складов?
· Определили ли Вы сроки и объемы поставок товаров?
· Выбрали ли Вы транспортные средства для доставки товаров?
· Не снизят ли транспортные затраты величину прибыли сверх допустимой нормы?
· Определили ли Вы численность и персональный состав сотрудников своих и привлеченных сбытовых служб, которые будут сбывать продукт?
· Намерены ли Вы обучить работников торгово-сбытовых организаций и сферы сервиса?
· Существуют ли надежные каналы связи (факс, телетайп, телефон) с Вашими партнерами по бизнесу в стране (регионе) рынка?
Продвижение товара
· Выбрали ли Вы подходящие для Вашего случая методы продвижения товара?
· Планируется ли проведение рекламных кампаний?
· Как определяется бюджет рекламной кампании?
· Знакомы ли Вы с правовыми аспектами проведения рекламной кампании в стране (регионе) сбыта?
· Какие методы стимулирования сбыта Вы используете?
· Как оценивается эффективность затрат на продвижение товара?
· На каких рынках и для каких товаров Вам целесообразно использовать персональную продажу?
· Целесообразно ли на предприятии выполнять функцию связей с общественностью?


V. Планирование, организация и контроль маркетинговой деятельности

15. Планирование маркетинга

15.1. Общие концепции планирования маркетинга

Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе – план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет (возможно, на 5 лет) с погодовой разбивкой.
В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Для многих компаний, имеющих развитую систему планирования, отдельно разрабатывается стратегический и долгосрочный планы маркетинга. Имеется в виду, что стратегический план маркетинга направлен на решение, без детальной проработки, стратегических задач маркетинговой деятельности, применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время долгосрочный план детализирует задачи стратегического плана, которые доводятся до подразделений СХЕ, и является основой разработки текущих планов маркетинга. В стратегическом плане маркетинга акцент делается на финансовые результаты реализации маркетинговых стратегий. В долгосрочных планах для подразделений устанавливаются задания по всем маркетинговым показателям: затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.п. Горизонты стратегического и долгосрочного планов могут как совпадать, так и не совпадать.
Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.
Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.
Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Таким образом годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:
1. Маркетинговые исследования.
2. Продуктовая политика.
3. Ценовая политика.
4. Товарораспределительная политика.
5. Коммуникационная политика.
Изложенный подход к планированию маркетинга, сочетающий решение его стратегических и тактических задач, дает возможность преодолеть противоречия, возникающие при попытке разделить маркетинг на стратегический и операционный Ламбен [2]. При этом имеется в виду, что стратегический маркетинг по существу представляет собой постоянный и систематический анализ потребности рынка, выводящий на разработку эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп потребителей и обладающих особыми свойствами, отличающими их от товаров-конкурентов и, таким образом, создающих изготовителю устойчивое конкурентное преимущество.
К операционному маркетингу относится ценообразование, продвижение товаров и их сбыт, то есть использование ряда видов активной деятельности, обеспечивающей продажу товаров. Сюда же в работе [2] относят и планирование маркетинга (но ведь существует также и стратегический план маркетинга?!). Видимо, из-за стремления преодолеть это противоречие в дальнейшем в книге [2] используется термин «стратегический план», на схемах не отнесенный к стратегическому маркетингу.
В основу подхода, используемого в данной книге, положена идея разделения планирования во всех сферах деятельности организации, включая маркетинг, на стратегическое и оперативное (текущее) планирование, образование в организациях специальных служб стратегического планирования, которые занимались бы выработкой стратегических целей и путей их достижения. Таким образом, речь идет не о стратегическом и операционном маркетинге, а о решении стратегических и операционных задач маркетинга в процессе управления маркетинговой деятельностью.
Как было показано в гл. 2, решение задач стратегического планирования немыслимо без маркетинга. В то же время весь набор видов маркетинговой деятельности имеет и стратегическую, и тактическую (операционную) составляющие. Так, стратегические и тактические задачи можно выделить в маркетинговых исследованиях (скажем, проводятся разовые исследования для определения стратегической направленности маркетинговой деятельности и в то же время осуществляется постоянный мониторинг рыночной ситуации, т.е. решаются тактические задачи). То же самое можно сказать про каждый элемент комплекса маркетинга. В каждом из них можно выделить и стратегические, и тактические задачи. Например, при реализации товарной, ценовой, сбытовой политик. В организационном плане, в отличие от задач управления организацией в целом и ее СХЕ, создавать отдельные подразделения стратегического и оперативного маркетинга нецелесообразно. Решение этих задач осуществляется в одних и тех же подразделениях маркетинга, в которых выполняются его конкретные функции. Таким образом, возникает проблема, как деление маркетинга на стратегические и операционные задачи организационно реализовать на практике.
Подобные противоречия легко снимаются при последовательной разработке стратегического и тактического планов маркетинга, когда имеет место трансформация стратегических целей и задач в тактические, операционные.
В последние годы у нас в стране проявляется заметный интерес к разработке бизнес-планов. Представляется целесообразным определить место бизнес-плана в системе планирования предприятия, его связь с планами маркетинга. Хотя для малых предприятий может разрабатываться только один бизнес-план, для большинства предприятий бизнес-план – только один из планов их производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности. Бизнес-план – план производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия, занимающий промежуточное положение между стратегическим планом предприятия и его годовым планом маркетинга.
Целью бизнес-плана является установление достаточно широких целей и стратегий деловой активности для СХЕ на период времени до пяти лет. В этом аспекте бизнес-план подобен стратегическому плану, который также ориентирован на достаточно длительный интервал времени. Другой общей чертой этих двух планов является стратегическое рассмотрение вопросов разработки или приобретения новых продуктов, освоения новых рынков с целью достижения желаемых финансовых целей. Бизнес-план, как и план маркетинга, основан на глубоких маркетинговых исследованиях. Однако первый не содержит программ действий, что является характерной особенностью планов маркетинга, а излагает только в обобщенном виде основные направления действий. Например, если в число выбранных стратегий входит стратегия разработки нового продукта, то в бизнес-плане приводятся также обобщенные данные о поддержке реализации этого решения, но констатация данной стратегии не сопровождается планом разработки нового продукта.
Разработка бизнес-планов приобрела особую актуальность в нашей стране в последнее время в связи с открытием финансирования отдельных проектов российских предпринимателей со стороны зарубежных инвесторов. Обязательным документом для участия в конкурсе проектов является бизнес-план организаций, принимающих участие в таком конкурсе.
Бизнес-план может включать в свой состав следующие разделы; реквизиты организации; описание бизнеса, включая характеристику форм собственности; его текущее состояние и перспективы развития; управление организацией, включая краткие автобиографические справки на руководителей; характеристику выпускаемой продукции; цели и стратегии развития; исследование рынка (рыночные сегменты и их емкость, характеристика потребителей, конкуренты, рыночная доля, барьеры проникновения на рынок); стратегии маркетинга; прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет (возможно, на пять лет) с погодовой разбивкой; фонды и их использование с подробным обоснованием требуемых валютных средств; обоснование сроков возврата кредита.
Статистические данные о планировании маркетинга в зарубежных компаниях весьма противоречивы. Исследования деятельности 162 американских и канадских промышленных фирм показали, что абсолютное большинство маркетинговых операций в них осуществляется в соответствии с планами, разработанными различными отделами компании (план производства, план сбыта продукции, план деятельности по обслуживанию потребителя, план рекламной кампании и т.п.). Однако в нескольких крупных фирмах и в целом ряде мелких не существует единого плана маркетинга.
Обзор деятельности 346 американских компаний свидетельствует о том, что 73% их регулярно разрабатывают общекорпоративный план рыночной деятельности. В то же время лишь 10% американских фирм осуществляют свою деятельность на основе единого, утвержденного администрацией плана маркетинга.
Согласно другим данным, тот или иной вид маркетингового плана разрабатывается всеми исследованными компаниями (табл. 15.1). (В данной и в других таблицах N означает количество изученных компаний.) Как следует из табл. 15.1, большое число производственных компаний разрабатывает отдельные плановые документы для каждого главного продукта (группы однородных продуктов – продуктовой линии). Особенно это касается потребительских товаров. Таким образом, может одновременно существовать много отдельных маркетинговых планов. Эти планы чисто механически могут быть сведены в одну книгу плановых документов.
Таблица 15.1
Типы плана маркетинговой деятельности
(удельный вес, %)


Значительно меньшее число компаний разрабатывает единый интегральный план маркетинговой деятельности, охватывающий все продукты.
В последней строке табл. 15.1 указывает «гибридные» планы, в которых содержатся как элементы маркетинга, так и других направлений производственно-хозяйственной деятельности. Такие планы могут иметь самые различные названия. Но поскольку они содержат важные маркетинговые элементы, их можно отнести к категории маркетинговых планов.
В большинстве компаний вне зависимости от используемого типа плана маркетинговой деятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Маркетинг – это только ветвь, хотя и очень важная, на дереве плана компании. Другие ветви – это планы производства, исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом.
Когда речь идет о постановке и решении перспективных маркетинговых задач, то план маркетинговой деятельности разрабатывается в составе стратегического плана компании.
Содержание процесса планирования деятельности в целом, и в том числе маркетинговой деятельности, в значительной степени зависит от уровня централизации планирования и управления.
Для компании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.
Вместе с тем стратегия маркетинга может требовать высокой степени централизации отдельных управленческих функций при сохранении децентрализации других. Японская компания «Матсушита», например, изымает до 60% прибыли своих подразделений для осуществления стратегии внедрения в новые сферы производства и расширения области сбыта продукции.
Степень формализации систем планирования в существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана.
Компании, специфика деятельности которых заключается в наличии нескольких рыночных сегментов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании.
Однако следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы «запускаются», как только произойдет какое-то определенное событие.
То или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда оно может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудном положении.
Другой подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования).
Так, компания «Джон Дир» (США, производство сельскохозяйственной техники) осуществляет разработку краткосрочной программы маркетинга каждые 3 месяца на последующие 12 месяцев и долгосрочные программы - каждый год на последующие пять лет.
Даже в компаниях с достаточно высоким уровнем формализации планирования контролю со стороны штаб-квартиры подвергается преимущественно расходование финансовых средств, тогда как стратегические и тем более оперативные маркетинговые планы не становятся предметом детального обсуждения на высоком уровне. Таким образом, элемент гибкости в принятии плановых решений присутствует и в формализованной системе планирования.
Крайний вариант гибкой системы планирования – это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Однако такой вариант малоприменим в крупных компаниях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления является сложной.
Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности компании, так и традициями, «вкусами» руководителей. В табл. 15.2 приводятся результаты исследований временных периодов планов маркетинговой деятельности. Около двух третей обследованных компаний разрабатывают только годовой план или годовой план плюс краткие указания на последующие годы. Большая часть оставшихся компаний делится на примерно равные две группы: разрабатывающие маркетинговый план на срок, превышающий один год (как правило, на три года, пять или более лет), и разрабатывающие и годовой, и долгосрочный планы (этот долгосрочный план часто имеет черты, свойственные плану развития компании в целом, а не только плану маркетинговой деятельности). Маркетинговые планы длительностью менее одного года обычно разрабатывают компании, испытывающие сезонные колебания объема продаж.
Таблица 15.2
Временные периоды планов маркетинговой деятельности
(удельный вес,%)


В ряде компаний долгосрочные маркетинговые планы носят скорее сценарный характер. Так, одна нефтяная компания разрабатывает сценарий, описывающий состояние рынка на двадцать лет вперед и деятельность, направленную на удовлетворение его требований. Использование такого сценария дает возможность управленцам рассматривать краткосрочные проблемы и пути их преодоления с учетом долгосрочных целей и задач.
Таким образом, гибкость, динамизм, разнообразие организационных форм и методов характеризуют планирование, в том числе маркетинг, в условиях рыночных отношений. На отечественных предприятиях переход к работе в условиях рынка также должен сопровождаться отходом от единых унифицированных схем планирования. Это касается и выбора горизонта планирования маркетинговой деятельности. В зависимости от особенностей деятельности предприятия, жизненнго цикла выпускаемой продукции (услуг) временные периоды маркетинговых планов для разных предприятий могут быть различны. В связи с изменением условий внешней среды (измениалась коньюктура рынка), возможностей предприятия (освоена новая продукция) планы маркетинга следует оперативно пересматривать.
Например, в 1975 г. компания «Серрс Рабек» осуществила разработку программ маркетинга до 2000 г. Естественно, что удлинение планового периода снижает степень точности составляемых программ и планов. Наиболее точными и обоснованными являются годовые и двухлетние планы. Кроме того, чем крупнее компания, тем эффективнее деятельность ее плановых подразделений. Это обусловлено прежде всего тем, что крупные компании обладают более широкими возможностями контролировать рынок и иметь квалифицированных плановиков.
Как правило, краткосрочные планы маркетинга составляются на годовой период и в отличие от перспективных бывают в высшей степени детализированными, т.е. подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования их сбыта, формы послепродажного обслуживания покупателей и т.п.
Годовой план утверждает высшее руководство организации и на его основе осуществляет координацию маркетинговой деятельности в сфере производства, финансов и других сферах деятельности организации. На основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за динамикой рыночной конъюнктуры.
Временной период маркетинговых планов, разработанных на годовой основе, обычно совпадает со сроком разработки финансовых планов и бюджетов компании. Там, где финансовый год компании начинается с января, разработка маркетинговых планов начинается в начале сентября. Утверждаются эти планы до конца года.
После утверждения плана маркетинга начинается его реализация.
Система реализации плана маркетинга с управленческой точки зрения состоит из следующих пяти взаимосвязанных элементов: программ действий, которые будут рассмотрены ниже в данной главе; организационной структуры (данным вопросам будет посвящена гл. 16); систем решений и поощрений; людских ресурсов; управленческого климата и культуры организации.
Система решений и поощрений – это формальные и неформальные рабочие процедуры, определяющие содержание и логику процессов планирования, сбора информации, разработки бюджета; деятельность по найму, обучению сотрудников и контролю за их работой, а также по оценке и поощрению сотрудников.
Людские ресурсы – люди, обладающие необходимыми профессиональными навыками, мотивационными и персональными характеристиками, достаточными для того, чтобы эффективно выполнять функции маркетинга; являются важным источником завоевания преимуществ в конкурентной борьбе. Ниже пойдет разговор об особых, специфических качествах, которыми должны обладать руководители и сотрудники маркетинговой службы.
Управленческий климат в организации определяется стилем, методами работы руководителей со своими подчиненными (степень жесткости контроля, степень поощрения инициативы и делегирования полномочий, возможность использовать в работе неформальные связи).
Под культурой организации, как это отмечалось в гл. 2, понимается система ценностей и взглядов, разделяемых членами организации, выражающая коллективное отношение к целям организации и методам их достижения. Необходимо, чтобы стратегии маркетинга не противоречили культуре организации, иначе возникнут трудности при их реализации.
Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько принципов, которые следует использовать отечественным предприятиям при планировании своей маркетинговой деятельности.
1. Системный подход к планированию. План предприятия – это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.
2. Разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.
3. Многовариантный ситуационный характер планирования.
4. Динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.
5. Наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке.


15.2. Структура плана маркетинга
и последовательность его разработки

План маркетинга разрабатывается для каждой СХЕ организации и охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков; он может быть ориентирован на отдельные группы потребителей.
Как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы:
· продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);
· исследования и разработка новых продуктов;
· план сбыта – повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);
· план рекламной работы и стимулирования продаж;
· план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);
· план цен, включая изменение цен в будущем;
· план маркетинговых исследований;
· план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);
· план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).
С точки зрения формальной структуры планы маркетинга обычно состоят из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программа действий, бюджет маркетинга и контроль.
Аннотация для руководства – начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана.
Текущая маркетинговая ситуация – раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения). В приложении 2 приводится вопросник по проведению ситуационного анализа.
Опасности и возможности – раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения ее перспективности и возможности успешно ее использовать.
Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.
Маркетинговые стратегии – главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым СХЕ организации стремятся достигнуть своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.
Программа действий (оперативно-календарный план), иногда называемая просто программой, – детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.
Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа – это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и специальные целевые программы, направленные на решение особо важных проблем маркетинга, о которых речь пойдет ниже.)
Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.
Раздел «Контроль» характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.
Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же различие между ними заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга.
На рис.15.1, 15.2 и 15.3 последовательно представлены обобщенные процедуры разработки плана компании в целом как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратегических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что стратегический план маркетинга является только одним из разделов стратегического плана компании в целом.
Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности (рис. 15.1).


Ряд компаний за основу разработки целей своего развития принимают так называемые стратегические цели-миссии, рассмотренные ранее. В последнее время ряд компаний разрабатывают также цели-миссии для стратегического плана маркетинга, оконтуривающие его главную направленность. Пример формулировки таких целей-миссий приводится в табл. 15.3 .
Обобщенные цели развития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность компании в перспективе. Временной диапазон, естественно, может быть различным. Например, моторостроительная корпорация не ожидает, что план ее стратегического развития будет реализован ранее 10 лет, в то время как компании, выпускающие диски с поп-музыкой, планируют получение прибыли в течение нескольких месяцев.

Таблица 15.3
Цели-миссии для стратегического плана маркетинга

Характеристика
Пример

Кто мы?
Мы – компания по выпуску потребительских товаров

Что мы предлагаем?
Мы предлагаем товары для домохозяек, поддерживающих чистоту в доме

На кого ориентированы наши товары?
Наши товары ориентированы на образованных домохозяек, которые замужем, имеют детей и чей семейный доход превышает 30000 долларов

Где мы реализуем наши товары?
Мы реализуем наши товары домохозяйкам, которые живут в США и Канаде



Обычно цели стараются выразить количественно. Однако далеко не все из них можно определить таким образом. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, быть хорошим гражданином в других странах, поддержка высокого престижа фирмы и т.п.
Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, состояние окружающей среды (внешняя ревизия), а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по сути дела представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «SWOT-анализ», рассмотренного нами выше. На основе этих предположений и оценок в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга. Достижимые цели характеризуют направления развития отдельных видов бизнеса.
Далее анализируются и выбираются стратегии достижения целей. Эти стратегии могут носить альтернативный характер. В подразделениях компании они переводятся в согласованные планы отдельных видов деятельности (функциональные планы), среди которых находится и маркетинг (рис.15.2).
Как правило, на первый год планирования эти планы прорабатываются более детально.
Функциональные планы разрабатываются в рамках функциональных подразделений отдельных СХЕ компании. Каждое функциональное подразделение (маркетинга, финансов, производства, снабжения и др.) исходя из стратегического плана компании разрабатывает стратегические планы своей деятельности (рис.15.2).
Рассмотрим подробнее разработку плана маркетинга (рис. 15.3).

Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.
I. Анализ внешней среды маркетинга:
1. Деловая и экономическая внешняя среда: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.
2. Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли.
3. Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).
II. Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.
III. Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость–эффективность» .
Следующий шаг в разработке плана маркетинга - формулирование предположений, гипотез, относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Предположения следует классифицировать и представить в явном виде. Классификация предположений может быть проведена в следующих направлениях: страна в целом, конкретная отрасль, данная организация. Примеры таких предположений:
· перенасыщение рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей может увеличиться со 105 до 115%;

· конкуренция в области ценообразования приведет к падению цен на 10%;
· главным конкурентом в конце второго квартала будет выпущен на рынок новый продукт.
Когда на следующих этапах планирования будут оцениваться альтернативные стратегии маркетинга, необходимо знать диапазон изменения конечных результатов маркетинговой деятельности, основанный на разных предположениях. Например, если предположить, что рынок возрастет на х%, то объем продаж для выбранной стратегии будет оценен равным П. Однако необходимо также оценить объем продаж при более высоких и более низких темпах роста рынка. Желательной является оценка вероятностей реализации отдельных предположений.
Следующий этап планирования маркетинга – постановка маркетинговых целей.
Определение и упорядочение целей являются важным аспектом маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово-управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа выхода на определенный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однако усиление в планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, активизация применения специальных методов управления (управление по целям), возрастание необходимости повышения качества выполнения отдельных управленческих функций (организации, контроля и т.п.) требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов.
На рис. 15.4 приводится схема, характеризующая место целей маркетинговой деятельности в системе целей компании и последовательность развертывания общей цели маркетинговой деятельности на ее составные элементы (построение дерева целей).
Пунктир между отдельными уровнями целей на рис. 15.4 характеризует наличие нескольких уровней структуризации целей компании, не указанных на данном рисунке.
Под каждой целью (цели компании, общая цель маркетинговой деятельности и т.д.) приводятся возможные варианты их формулировок. Так, в качестве примера целей маркетинга можно назвать:
· удовлетворение потребностей потребителей;
· завоевание конкурентных преимуществ;
· получение определенной прибыли;
· рост объема продаж;
· увеличение рыночной доли.
Рассматривая вопрос целеполагания подробнее, можно говорить и об альтернативности формулировок отдельных целей. Например, в области ценообразования можно выделить следующие альтернативные цели:
· проникновение на рынок путем назначения относительно низкой цены;
· быстрое возмещение затрат;
· получение обычной нормы прибыли;
· содействие скорейшей продаже группы товаров, чем получению прибыли от одного товара;
· назначение первоначальной высокой цены на товар, обусловленной его высокими потребительскими свойствами, с последующим снижением этой цены для поддержания объема продаж.
Возможно определение относительной важности (приоритетности) отдельных целей.
Чтобы определить уровень достижения целей, они должны быть сформулированы количественно. Такие термины, как «максимизировать», «минимизировать», «проникнуть», «увеличить», представляют ценность, если они имеют количественные оценки. Это касается объема продаж, доли на рынке, величины дохода и т.п. Например, цель маркетинговой деятельности может иметь следующее количественное выражение: выйти с продуктом Х на рынок У и захватить 10% его доли в течение одного года. Поскольку такая цель сформулирована количественно, легко проверить уровень ее достижения. Однако существует мнение, что маркетинг не подчиняется причинно-следственным закономерностям. Руководство одной химической компании потеряло свою былую уверенность в том, что можно достичь количественно определяемых целей, используя четко определенное количество рекламы. В этой и других компаниях попытки определить диапазон и показатели маркетинговых программ, приводящих к достижению определенных целей, в настоящее время носят прагматический характер и не основаны на стремлении выразить все количественно. Часто в маркетинговом плане проводятся оценки вероятностей достижения каждой цели и обсуждаются угрозы, этому препятствующие.
Руководители маркетинговых служб некоторых компаний рекомендуют включать в маркетинговый план не более шести-восьми целей. В этом случае при выборе стратегий и разработке оперативных планов легче сконцентрировать внимание на ключевых направлениях действий.
Однако другие компании в свои маркетинговые планы включают многочисленные цели, вытекающие из ограниченного количества жизненно необходимых целей.
В табл. 15.4 приводятся данные экспертного опроса руководителей фирм США и Японии относительно целей маркетинговой деятельности. Там же приводятся четыре самые приоритетные цели из девяти, помещенных в анкету. Полученные данные подтвердили ранее установившееся мнение о том, что японские предприниматели в большей степени, нежели предприниматели США и Западной Европы, ориентируют свою маркетинговую деятельность на долгосрочную перспективу (они значительно выше оценили важность таких целей, как увеличение рыночной доли и увеличение доли новых продуктов).






Таблица 15.4
Приоритетность целей маркетинговой деятельности


Приоритетность целей (баллы)

Приоритетные цели
Фирмы США
Фирмы Японии

Прибыль на инвестиции
2,43
1,24

Прибыль на акцию
1,14
0.02

Увеличение рыночной доли
0,73
1,43

Увеличение доли новых продуктов
0,21
1,06



Стержнем целей маркетинговой деятельности должна быть специфика продукции или потребность в ней. Их по возможности следует ориентировать не на группы покупателей, а на потребности, так как покупатели – категория непостоянная. Например, одна из фирм, выпускающая приборы, реализует вышеизложенное положение при планировании своей деятельности следующим образом. Она ориентируется не на производство точных приборов, а на решение количественно оцениваемых проблем, что определяет содержание конкретных маркетинговых целей. Другая фирма, которая выпускает насосы, продает не насосы, а конечный результат их использования.
Далее разрабатываются альтернативные стратегии, направленные на достижение целей маркетинговой деятельности. Эти стратегии детализируются применительно к элементам комплекса маркетинга. Например, в области продукта можно назвать следующие стратегии: постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, следование многомарочной политике.
Стратегии в области ценообразования могут быть сформулированы следующим образом:
· установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке;
· проведение разной ценовой политики на разных рынках;
· выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.
В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие коммуникации с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д.
Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют:
· каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;
· уровень послепродажного обслуживания потребителей;
· деятельность по снижению затрат на доставку продукта;
· продажи оптом или мелкими партиями.
Например, для цели «обеспечение поставок продукции потребителю в пределах 48 часов после получения заявки» стратегия по ее достижению может быть направлена на обеспечение минимального количества продукции на каждом складе, а не в прямой поставке продукта.
Очевидно, что стратегии для отдельных элементов комплекса маркетинга разрабатываются взаимосвязанно. Например, если целью является обеспечение 10%-ной доли рынка во Франции, то можно принять стратегию, включающую:
· в области продукта – переупаковку продуктов специально для рынка Франции, уделяя при этом внимание языку, весу, форме и т.п.;
· в области цены – цена должна быть на 10% ниже цены конкурентов, и компания должна быть готова в случае возникновения войны цен (до стабилизации положения на рынке) к снижению цены ниже уровня прибыльности;
· в области продвижения продукта – обучение торговых агентов относительно сильных сторон продукта, ценовой политики, доставки потребителям, обслуживания и т.п.;
· планирование контактов торговых агентов с заранее выбранными потенциальными фирмами-потребителями;
· подготовку и реализацию рекламной кампании за два месяца до начала поставки продукта на рынок;
· в области доставки продукта потребителю – установление сроков налаживания контактов с агентами во Франции, создание баз хранения продукта во Франции и его транспортировку.
После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения. Для проведения такой проверки можно использовать данные табл. 15.5.
Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, носит итеративный характер и может потребовать вернуться к начальным этапам планирования.
Ниже приводятся данные, характеризующие число компаний, формирующих в плане маркетинга цели и стратегии (табл. 15.6). Для каждого вида деятельности или маркетинговой функции первая строчка характеризует цели, а вторая – стратегии.
Таблица 15.5
Проверка стратегического плана

№№п/п
Критерий
Проверочный вопрос

1
Целесообразность
Предоставляет ли план реальное и устойчивое преимущество?

2
Обоснованность
Являются ли предположения, положенные в основу плана, реалистичными; каково качество исходной информации?

3
Осуществимость
Имеются ли необходимые ресурсы и ориентация на успех?

4
Согласованность
Согласованы ли элементы плана между собой и соответствуют ли они характеристикам внешней и внутренней среды?

5
Уязвимость
Каков уровень риска и какие факторы предопределяют успех или поражение?

6
Гибкость
Насколько организация связана в своих решениях? Может ли она их отсрочить, сократить обязательства, изменить цели и стратегии?

7
Эффективность
Какова реальная финансово-экономическая привлекательность плана? Совместима ли она с приоритетными целями организации?



Не вдаваясь в подробный анализ приведенных статистических данных (это читатель может сделать самостоятельно), отметим, что процентные данные для целей и стратегий, характеризующие один какой-нибудь вид маркетинговой деятельности, неодинаковы. Это говорит о том, что не все компании по одному направлению маркетинговой деятельности разрабатывают и цели, и стратегии; иногда разрабатываются только цели, иногда только стратегии.
Совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т.е. должно быть осуществлено оперативно-календарное планирование.
На стадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных планов действий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.
Фактически речь идет о разработке планов действий для каждого подразделения компании, направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ.
Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения.
Хотя детальные планы будут разработаны для каждого из четырех элементов комплекса маркетинга, акценты в этих планах следует расставлять с учетом особенностей каждой компании. Компания, ориентированная на продукт, свою деятельность в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга сфокусирует вокруг каждого продукта. Компания, ориентированная на отдельные рынки, спланирует свою деятельность вокруг этих рынков (например, разработает планы для продвижения определенных продуктов на рынок Франции, их поставки и ценовой политики).
Таблица 15.6
Число компаний, формирующих в плане маркетинга цели и стратегии, %

Компании, обслуживающие только несколько определенных потребителей, могут разработать отдельные планы для каждого потребителя. Другие компании могут использовать комбинацию всех этих подходов.
Таблица 15.7
Число компаний, разрабатывающих отдельные программы действий
в маркетинговых планах %

В табл. 15.7 приводятся данные, характеризующие уровень использования оперативных планов по отдельным направлениям маркетинговой деятельности (программ действий по отдельным направлениям маркетинговой деятельности) различными компаниями (верхние строчки таблицы). Было опрошено руководство маркетинговых подразделений 132 компаний, выпускающих продукцию производственно-технического назначения, 96 компаний, выпускающих потребительские товары, и 31 компания в сфере сервиса. В этой же таблице приводятся данные, характеризующие уровень использования различными компаниями специальных процедур по мониторингу степени достижения целей маркетинговой деятельности (нижние строчки каждой позиции таблицы).
Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: вначале – как стратегический план и позже – как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.
Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно установить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль (табл. 15.8). Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.




Таблица 15.8
Пример бюджета маркетинга, тыс. долл.


Бюджет маркетинга детализируется для различных групп товаров и потребителей (целевых рынков). В табл. 15.9 приводится пример бюджета маркетинга подарочных товаров, ориентированного на сегмент – магазины подарков.
Аналогичные маркетинговые бюджеты составляются и для других групп товаров и рыночных сегментов.
Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий название «планирование на основе целевой прибыли». В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. Затем из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой _ прибыли. Таким путем определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.

Таблица 15.9
Бюджет маркетинга, ориентированный на сбыт
подарочных товаров магазинам подарков, долл.

Другой подход к разработке бюджета основан на планировании на основе оптимизации прибыли. Прежде всего определяется функция реагирования сбыта, представляющая собой прогнозные оценки вероятного объема сбыта в течение определенного отрезка времени, на разные затраты на один или несколько элементов комплекса маркетинга. Эта функция оценивается на основе статистических, экспериментальных и экспертных методов (рис. 15.5).
Эта функция показывает, что объем сбыта растет при увеличении затрат на маркетинг. Данная кривая имеет S-образную форму, говорящую о том, что низкие затраты на маркетинг не приводят к значительному росту объема сбыта, при увеличении этих затрат эффективность сбыта растет, но после определенных значений затрат на маркетинг – падает (наступает насыщение рынка). Возможны и другие виды данной зависимости. Из этой функции удаляют все немаркетинговые издержки, получая кривую валовой прибыли. Далее затраты на маркетинг, изображенные в виде прямой линии, поднимающейся из начала координат под углом, определяемым отношением одного рубля маркетинговых затрат к 10 рублям вертикальной оси, вычитаются из кривой валовой прибыли, и таким путем определяется кривая чистой прибыли. Кривая чистой прибыли имеет положительное значение между низкими и высокими значениями затрат на маркетинг (точки МН и МВ). В этом диапазоне затрат на маркетинг, называемым рациональным диапазоном, величина чистой прибыли достигает максимального значения. Затраты на маркетинг в зависимости от конкретных условий и возможностей выбираются в диапазоне от МН до МВ.

В заключение отметим, что в разных компаниях конкретный набор процедур планирования маркетинга различен. Общей является системная логика принятия плановых решений. Ниже приводится выписка из руководства по планированию компании «Покрышки и каучук», характеризующая содержание отдельных этапов разработки годового маркетингового плана дивизио-нального отделения этой компании:
1. Определение ситуации в бизнесе: в прошлом, настоящем и будущем.
2. Определение возможностей и проблем бизнеса.
3. Установление специфических и реальных целей бизнеса.
4. Определение стратегии маркетинга и программы действий, необходимых для достижения целей.
5. Установление ответственности за исполнение программ.
6. Разработка графиков работ и контроля за исполнением программ.
7. Перевод целей, программ и бюджета в задания, которые используются при планировании деятельности других подразделений компании.
Точность и степень формализации в следовании изложенным процедурам планирования в существенной мере зависят от размера и природы компании. Компания, которая продает ограниченное количество продуктов на небольшом числе рынков, обычно использует менее формализованные процедуры, В этом случае высшее руководство компании должно иметь такую же детальную информацию, как и руководители подчиненных им предприятий или подразделений. Относительная простота управления текущей деятельностью компании позволяет осуществлять прямой контроль над большинством видов деятельности. В таких обстоятельствах ряд процедур планирования (различные виды анализа, постановка целей маркетинга и др.) не всегда осуществляется на формальной основе и не всегда фиксируется на бумаге. Многие такие детали квалифицированный руководитель просто держит в голове и использует по мере необходимости при разработке плана маркетинга.
В сильно диверсифицированных компаниях, осуществляющих продажу разнообразной продукции на большом количестве рынков, высшее руководство не в состоянии детально контролировать ситуацию, как это делает руководство подчиненных компаний, предприятий и подразделений. Процесс планирования маркетинга поэтому становится более формализованным, с тем чтобы руководители и специалисты могли почерпнуть из него необходимую им информацию, проанализировать ее, вступить в контакт с другими руководителями, принять решение и знать, что и когда они должны делать.
Подытоживая сказанное, следует отметить, что целью планирования маркетинга является определение позиции компании в данный момент, направлений ее деятельности и средств достижения целей. План маркетинга является центральным с точки зрения осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании, например, для планирования производства, поступления наличных денег, численности и характера рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в полном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности компании. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании. В этом плане не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для управления деятельностью компании.

15.3. Конкретизация и оценка маркетинговых стратегий и мероприятий

Маркетинговые стратегии конкретизируют базисные стратегии организации и ее СХЕ, рассмотренные в главе 2. Так, стратегия проникновения на рынок с новым товаром может быть конкретизирована с помощью матрицы «цена товара–затраты на продвижение» (рис. 15.6).


Стратегия быстрого получения прибыли (интенсивная стратегия) применяется в следующих случаях:
· большинство покупателей не осведомлены о товаре и требуется затратить значительные усилия на их информирование и создание положительного отношения к товару;
· покупатели, осведомленные о товаре, согласны платить высокую цену.
Стратегия медленного получения прибыли (стратегия медленного проникновения) применяется в следующих случаях:
· емкость рынка является незначительной;
· товар известен большинству покупателей;
· покупатели готовы платить высокую цену;
· конкуренция на рынке незначительна.
Стратегия быстрого (широкого) проникновения применяется в следующих случаях:
· большая емкость рынка;
· покупатели плохо осведомлены о товаре;
· для большинства покупателей высокая цена неприемлема;
· конкуренция на рынке велика;
· рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.
Стратегия медленного проникновения (пассивная стратегия) на рынок применяется в следующих случаях:
· большая емкость рынка;
· хорошая осведомленность покупателей о товаре;
· отказ покупателей от приобретения дорогого товара;
· конкуренция на рынке не является высокой.
Что касается стратегии ухода с рынка, то она также может осуществляться разными способами. При ликвидации бизнеса организация обычно придерживается следующих правил: ликвидация не должна нарушить деловых связей с партнерами по бизнесу; ликвидация не должна нанести удар по престижу организации; ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением проблемы трудоустройства увольняемого персонала; ликвидация не должна повлиять на психологический климат в среде персонала и понизить престиж руководства организации.
При постепенном сворачивании бизнеса ликвидируемое подразделение (организация) используется в качестве источника поступления финансовых ресурсов. Это обусловлено отказом от капиталовложений в модернизацию и постепенным снижением уровня финансирования текущих расходов.
Основная проблема постепенного сворачивания – недопущение утечки информации о свертывании бизнеса, так как распространение такой информации может привести к резкому падению спроса и другим отрицательным последствиям. Существуют также проблемы обеспечения заинтересованности управленческого персонала, поддержания деловой атмосферы среди персонала и т.п.
Базисные стратегии завоевания преимуществ в конкурентной борьбе для организации и ее СХЕ с маркетинговой точки зрения могут быть конкретизированы в следующих направлениях:
1. Следуя стратегии дифференциации, организация концентрирует свои усилия на создании продуктов и разработке маркетинговой программы, по своим характеристикам отличающихся в лучшую сторону от конкурентов, что дает организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов (придание продукту особых качеств, достижение высоких значений показателя качества и др.), и тем самым обеспечивающих повышенный спрос на рынке.
Придание продукту особых качеств означает прежде всего обеспечение его повышенного качества и специфических потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов, например, обеспечение особо высокой надежности изделия в эксплуатации. Стратегия, ориентированная на создание имиджа фирмы–производителя «самой надежной продукции», применяется многими крупными компаниями.
Далее, лидерство может обеспечиваться путем выступления на рынке в качестве технического лидера благодаря запатентованным принципиальным изобретениям, лидерства в технологии и т.п. (такова, например, стратегия компании «Кока-кола»).
В ряде случаев лидирующее положение компании достигается за счет сбыта продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются в полной мере конкурирующими фирмами. Как показывают исследования, стратегия «комплексного сбыта» продукции вместе с услугами играет большую роль на ранних фазах жизненного цикла продукта, когда потребитель не накопил опыта в использовании нового изделия. Стратегия «комплексного сбыта» может применяться и на фазах зрелости и спада, если компании удастся утвердиться на рынке в качестве поставщика «всего комплекса услуг», связанных с данным продуктом, так что сам продукт может составлять лишь один из элементов в деятельности компании.
Наконец, важный аспект стратегии лидерства – соединение усилий по «реальному» выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением ее «узнаваемости» на рынке. При этом исключительность данного изделия ассоциируют либо с названием самой компании (машины «Мерседес» фирмы «Мерседес-Бенц»), либо с торговой маркой, специально разработанной для данной продукции (например, «Нэшнл» для аппаратуры фирмы «Матсушита»). В практике некоторых компаний, особенно тех, которые следуют стратегии сбыта продукции в комплексе с услугами, к марке продукта присоединяется определенный лозунг, характеризующий специфику сервиса компании. Например, компания «Катерпиллер трэктор» к аналогичной марке своей строительно-дорожной техники присоединяет (в рекламе) лозунг «Обслуживание запчастями в любой части света за 24 часа».
2. Стратегия обеспечения низких издержек заключается в достижении конкурентных преимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продукции, например, за счет отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг. Результатом такой политики может явиться увеличение рыночной доли, а не повышение прибыльности. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рискованной для организации, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь за собой временное уменьшение числа потребителей продукта и ценовую войну с конкурентами.
Далее, низкие издержки могут быть обеспечены за счет создания более дешевых для производства моделей продукции, использования более дешевых технологий. Например, фирма «Мазонит» впервые использовала древесно-стружечную плиту в качестве заменителя древесины.
3. Следуя стратегии фокусирования, организация концентрирует свои усилия на производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей. Так, фирма «Мерседес-Бенц» проводит стратегию узкой специализации, ориентируясь на покупателей дорогостоящих «престижных» автомобилей.
4. Расширение областей использования продукта осуществляется в первую очередь за счет выявления новых способов применения продукта, например, использования определенного вида пластмасс, разработанного для изготовления продукции производственно-технического назначения, для изготовления ряда потребительских товаров.
5. В ряде случаев конкурентные преимущества ищутся за счет использования стратегии стандартизации маркетинга (т.е. осуществления унифицированного комплекса маркетинговых мероприятий для нескольких рынков, в первую очередь международных).
Независимо от того, какой стратегии придерживается организация, она должна быстро адаптировать свои стратегии под быстро меняющиеся условия конкурентной борьбы. В зависимости от того, какую роль в выборе стратегий рыночной деятельности играет ориентация на конкурентов и на клиентов, организации бывают трех типов: фокусирующиеся на деятельности конкурентов, фокусирующиеся на клиентах и фокусирующиеся на рынке. Для организаций первого типа их действия прежде всего основаны на действиях и реакциях конкурентов. Такие организации тратят много времени, изучая действия конкурентов, их рыночную долю, пытаясь выработать стратегии противостояния им. Организации второго типа при разработке своих рыночных стратегий прежде всего ориентируются на запросы потребителей. Организации третьего типа при выборе рыночных стратегий пытаются соблюдать баланс, уделяя должное внимание как потребителям, так и конкурентам.
Важным вопросом является выбор параметра, на основе изменения которого осуществляется корректировка стратегии. С этой точки зрения, например, можно выделить такие конкретные стратегии маркетинговой деятельности, как:
1. Неадаптивная, т.е. не зависящая ни от времени, ни от политики конкурентов, когда, например, цена товара, затраты на рекламу и обслуживание каналов сбыта являются неизменными величинами. Вряд ли кто на практике придерживается данной стратегии.
2. Зависящая от времени.
Содержание такой стратегии можно выразить простейшими математическими зависимостями:


где Р – цена товара; 5 – некий денежный коэффициент (руб.); 15 – стоимость продукции плюс минимально приемлемая величина прибыли (руб.); i - характеристика продукта данного предприятия; t– время. (Коэффициенты здесь и ниже в подобных формулах носят условный характер.)
Видно, что в зависимости от времени цена меняется от 20 до 15 руб. Затраты на рекламу (А) характеризуются следующей зависимостью:


т.е. через определенные интервалы времени возрастают на 1%.
3. Адаптивная к поведению конкурентов:


где j – характеристика фирмы-конкурента.
Эта стратегия означает в каждый последующий момент времени снижение цены на 5% и увеличение затрат на рекламу на 2% по сравнению с фирмой-конкурентом.
4. Реагирующая на объем продаж (рис. 15.7).
Из рис. 15.7 вытекает, что вначале определяется, имел ли место рост объема продаж (R > 1) за предшествующий интервал времени. Далее, в зависимости от того, был этот рост существенным (R ? 1,02) или нет (1 < R <1,02), выбираются разные стратегии относительно отдельных элементов комплекса маркетинга. Так, для случая R > 1,02 цена повышается на 3%, а затраты на рекламу и доведение продукта до потребителя остаются неизменными. Аналогичная логика рассуждений используется и для других ситуаций, характеризующих изменение объема продаж (рис. 15.7).
5. Реагирующая на величину прибыли и др.
Выбор той или иной стратегии маркетинга, а также методов ее реализации в существенной мере зависит от стадии жизненного цикла продукта. На рис. 15.8 приводятся в графическом виде усредненные данные, характеризующие возможный вариант изменения относительной эффективности использования отдельных инструментов комплекса маркетинга на разных стадиях жизненного цикла. (Эффективность определяется эластичностью, чувствительностью объема продаж к изменению затрат на отдельные инструменты комплекса маркетинга.)


Каждая кривая здесь является, по сути дела, производной, характеризующей рост объема продаж в зависимости от затрат на реализацию отдельных инструментов комплекса маркетинга (dx/dc). Чем горизонтальнее расположена кривая, тем эффективнее вложения в данный инструмент. На рис. 15.8 приведены данные по эластичности, средние для каждой стадии жизненного цикла; однако кривые условно помещены в начало каждой стадии жизненного цикла, Из него также вытекает, что эластичность отдельных инструментов падает по мере движения продукта по стадиям своего жизненного цикла (кривые все более отклоняются от горизонтали), что является одной из причин увеличивающихся трудностей по поддержанию спроса на конечных стадиях жизненного цикла. Поскольку изменения цены и объема продаж связаны обратной зависимостью, на рисунке используется показатель 1/Ц. Упаковка рассматривается как квази (мнимое) качество, поскольку совершенствование упаковки не улучшает потребительских свойств товара.

Как отмечалось выше, конкретизированные стратегии в ходе разработки маркетингового плана трансформируются в мероприятия по их реализации. Для выбора наиболее эффективных маркетинговых стратегий и (или) мероприятий используют различные методы. Их выбор во многом определяется типом конкретной маркетинговой задачи. В зависимости от степени определенности постановки проблем и условий их решения встречаются три типа задач:
1. Детерминированные. Это задачи, возникающие в ситуациях, когда считается, что каждая выбираемая стратегия приводит к единственному результату (цели).
2. Вероятностные (в условиях риска). Это задачи, возникающие в ситуациях, когда в ходе реализации каждой стратегии могут быть получены различные результаты, вероятности достижения которых известны или могут быть оценены.
3. Задачи в условиях неопределенности. Это задачи, возникающие в ситуациях, когда точно не известно, какие результаты могут быть получены при выборе той или иной стратегии из числа рассматриваемых, или вообще неизвестен полный набор возможных результатов и стратегий их достижения. Вероятности достижения тех или иных результатов также неизвестны.
Для решения задач первого типа используется широкий набор математических методов, например, математическое программирование. И хотя для решения проблем маркетинговой деятельности детерминированные задачи не являются типичными, поясним возможные подходы к их решению с помощью матрицы решений.
Допустим, что решается вопрос о выпуске швейных машин при различных предположениях о емкости рынка. Считаем, что основным критерием выбора стратегии выпуска является максимизация прибыли.
Как известно, расчетная прибыль (Пр ), которую может получить предприятие, выражается в виде

Пр = Р - 3,

где Р – стоимость реализованной продукции;
3 – полные затраты предприятия, включающие себестоимость продукции, плату за фонды, затраты на маркетинг и другие платежи.
Допустим, что отпускная цена одной швейной машины равна 1 тыс. руб. Полные затраты в расчете на производство одной машины для простоты примера будем считать не зависящими от объема выпуска продукции и равными 0,5 тыс. руб. Таким образом, от каждой реализованной машины предприятие получает 0,5 тыс. руб. расчетной прибыли.
Планируя объем выпуска швейных машин, нужно не только исходить из производственных возможностей, но, прежде всего, учитывать емкость рынка. Возможные результаты осуществления различных вариантов плана в зависимости от прогнозных вариантов емкости рынка приведены в табл. 15.10.
Числа, стоящие в каждой клетке таблицы, показывают ожидаемую прибыль. Знак «минус» означает убытки. Видно, что каждому значению емкости рынка соответствует определенный вариант плана, обеспечивающий максимальную прибыль. Детерминированная задача предполагает, что нам точно известна емкость рынка. В соответствии с этой емкостью и выбирается плановая стратегия.
Таблица 15.10
Прибыль при осуществлении различных вариантов плана выпуска, млн. руб.


Предположим, что нам точно не известно, какой будет емкость рынка, но известны вероятности ее различных значений, образующих полную группу взаимоисключающих событий:


где Р характеризует вероятности каждой из четырех возможных емкостей рынка.
В качестве критерия выбора лучшей стратегии для вероятностных задач наиболее часто применяется критерий, максимизирующий математическое ожидание (в данном примере – прибыли). Тогда эффективность (Э) каждого варианта определится как:


Видно, что в данной задаче следует выбрать третью стратегию.
Обычно данный критерий используется, когда рассматриваются повторяющиеся решения и когда одно неудачное решение не грозит катастрофическими последствиями.
Другим критерием, который может применяться при решении вероятностных задач, является математическое ожидание полезности. Поясним его применение на более простом примере определения численности сотрудников отдела сбыта в зависимости от емкости рынка (табл. 15.11).

Таблица 15.11
Прибыль от реализации товара в зависимости от емкости рынка
и численности сотрудников отдела сбыта, руб.


В клетках табл. 15.11 представлены расчетные значения прибыли или убытков в рублях. (Методы расчета этих величин мы не рассматриваем.)
При выборе лучшей альтернативы с помощью критерия математического ожидания полезности будем руководствоваться следующими рассуждениями. Потеря 20 000 руб. нежелательна, но потеря 40 000 руб. является катастрофической, т.е. полезность непропорциональна прибыли, особенно когда ставки высоки. При увеличении прибыли полезность также увеличивается, но в меньшей степени: при уменьшении прибыли полезность уменьшается с увеличивающейся скоростью. Однако полезность практически пропорциональна прибыли в пределах «нормального» диапазона.
Данные рассуждения результируются в табд. 15.12, в клетках которой приведены величины полезности (в единицах полезности).
Таблица 15.12
Величины полезности разных альтернатив для различных значений емкости рынка


Вероятности различных емкостей рынка равны:



Очевидно, что надо выбрать первую альтернативу. (Этот же результат получается, если в данном примере поиск лучшей альтернативы вести с помощью критерия математического ожидания прибыли. Однако с помощью критерия математического ожидания полезности рекомендации получаются более категоричными.)
При принятии решений в условиях неопределенности чаще всего используют критерии типа минимакса (пессимизма) и максимакса (оптимизма). Здесь руководствуются следующей логикой рассуждений (см. табл. 15.11). Если мы выберем первую альтернативу, то наши возможные максимальные потери составят 20 000 руб.; если мы выберем вторую альтернативу, то эти потери могут составить 40 000 руб. Выбираем первую альтернативу, минимизирующую наши возможные максимальные потери. Данный подход характеризует выбор осторожного человека, ориентирующегося в своем решении на самое неблагоприятное течение событий.
Применение критерия оптимизма характеризуется следующими рассуждениями. При выборе первой альтернативы возможная максимальная прибыль составит 60 000 руб., при выборе второй альтернативы – 70 000 руб. Выбираем вторую альтернативу, максимизирующую возможную максимальную прибыль. Данный подход характеризует решение человека, склонного к риску, надеющегося на удачу. Он может много выиграть, но и много проиграть. Возможны и другие критерии. Их выбор в существенной мере зависит от личностных особенностей применяющих их специалистов и руководителей.
При принятии решений в условиях почти полного отсутствия информации желательно провести маркетинговые исследования и сделать задачу более определенной, что повышает возможность принятия более обоснованных решений.
Безусловно, что были рассмотрены только простейшие модели выбора эффективных плановых решений. При их оценке используются и другие методы – в частности, многокритериальной оценки, рассмотренные в разделе 11, а также имитационное моделирование (приложение 3).
В заключение данного раздела рассмотрим пример выбора стратегий для отделения красок корпорации «Колби» (США) на период 1983–1993 гг. (табл. 15.13).
Таблица 15.13
Выбор стратегий для отделения красок корпорации «Колби»


Суммарный рынок = 400 000 тонн.
Рыночная доля корпорации «Колби» = 12,6%.
Скорость роста рынка =2%.
Стратегии:.
1. Модернизация завода и использование экономики масштабов для снижения себестоимости желтой краски.
2. Приобретение фондов конкурента.
3. Производственный и маркетинговый опыт на сегменте 1 использовать на сегментах 6 и 8.
4. Разработка новой химической основы для красящих пигментов.
5. Удержание позиции на рынке за счет дочерней компании до выпуска нового продукта.
При определении направлений развития отдельных видов бизнеса в отделении красок, сегментированных по критерию конечного применения, использовалась различная маркетинговая информация, в том числе характеризующая емкость рынка, скорость его роста и рыночную долю конкретного вида бизнеса. Как видно, в силу отсутствия количественной информации при выборе стратегий может использоваться и чисто качественная информация. Рассмотрим сегмент №5 «Полихлорвиниловые пластики». Как следует из табл. 15.13, данный вид бизнеса на поле матрицы БГК относится к категории «дойных коров». Данная информация была принята в расчет при выборе двух стратегий: №1 и №5. Первая стратегия, ввиду отсутствия роста рынка, была направлена на разработку и выпуск нового продукта – желтой краски. Вторая стратегия, ввиду того, что данный вид бизнеса является еще достаточно доходным, была направлена на продолжение производства старого продукта на дочернем предприятии.

15.4. Разработка программ в области маркетинговой деятельности

Наряду с разработкой маркетинговых планов разрабатываются также специальные программы. Они обычно направлены на решение отдельных комплексных проблем, например, на организацию выпуска нового продукта, имеющего для компании важное значение, или на выполнение какой-либо особой задачи, допустим, по завоеванию нового рынка или поглощению конкурирующей фирмы. Такие программы бывают как краткосрочными, так и долгосрочными и составляются, как правило, специально созданной для этого рабочей группой.
Под программой понимается намеченный к планомерному осуществлению, объединенный единой целью и приуроченный к определенным срокам комплекс взаимосвязанных задач и адресных мероприятий социального, экономического, научно-технического, производственного, организационного характера с указанием используемых ресурсов и источников их получения.
В качестве стержня, ядра программы выступает цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных мероприятий, составляющих основное ее содержание.
Единая цель программы развертывается в совокупность задач, решение которых осуществляется с помощью мероприятий, реализуемых конкретными исполнителями при определенном ресурсном обеспечении. Эта комплексность и представляет существо программы.
Можно выделить три типа программ маркетинговой деятельности:
1. Программа перевода предприятия в целом на работу в условиях маркетинга.
2. Программа по отдельным направлениям комплекса маркетинговой деятельности, и прежде всего программа освоения определенных рынков с помощью определенных товаров.
3. Программа освоения отдельных элементов маркетинговой деятельности, например проведение рекламной кампании.
На наш взгляд, наибольший интерес для руководителей российских предприятий представляют программы выхода на рынок с определенной продукцией.
Ниже речь пойдет именно о таких программах. В то же время следует отметить, что приводимые методические материалы применимы при разработке различных программ маркетинговой деятельности.
Программа выхода на рынок (рис. 15.9) может включать два блока: основной и обеспечивающий. Каждый из блоков состоит из нескольких разделов. На рисунке в каждом из разделов приводятся надписи, характеризующие его содержание.
В качестве примера обобщенных целей маркетинговой деятельности можно назвать: получение определенной величины прибыли (для российских предприятий – получение определенного количества валюты); завоевание определенной доли продаж на рынке; обеспечение определенного уровня окупаемости средств, вложенных в данную программу, и др. В этом же разделе целесообразно привести данные, подтверждающие эффективность программы и необходимость ее разработки и реализации.
Разработке комплекса мероприятий маркетинговой деятельности предшествует выбор стратегий маркетинговой деятельности, которые должны быть согласованы с целями и стратегиями деятельности предприятия в целом.
Раздел программы «Мероприятия» конкретизирует выбранную стратегию выхода на рынок с точки зрения конкретных методов и средств, определяемых в разрезе отдельных компонентов комплекса маркетинга.
Очевидно, что все альтернативные варианты мероприятий необходимо пропустить через фильтр ресурсных ограничений. В разделе «Ресурсы» приводятся данные по видам и объемам ресурсного обеспечения каждого мероприятия отдельных компонентов комплекса маркетинга. Кроме того, указываются источники получения ресурсов по периодам осуществления программ.

Первые три раздела программы, по сути дела, определяют ее содержание.
Плановый раздел программы представляет адресное отображение мероприятий программы применительно к оргструкгуре предприятия и к структуре планов развития предприятия. В этом разделе указываются содержание работ, сроки их исполнения, исполнители, количественные характеристики мероприятий. Все это должно быть осуществлено в соответствии с принятыми формами плановых документов, при этом специфические показатели отдельных мероприятий программы трансформируются в принятые плановые показатели. Таким путем осуществляются «вмонтирование» программы в план, обеспечение их единства и совместимости. Пока мероприятия программы не включены в те или иные разделы плана, они, как правило, не могут быть реализованы.
Чтобы осуществить эффективную разработку и реализацию программы, создается обеспечивающий блок программы. В разделе «Организационно-экономический механизм управления разработкой и реализацией программы» прежде всего решаются вопросы создания системы управления разработкой и реализацией программы. Эти вопросы включают создание оргструкгуры управления программой и насыщение ее кадрами нужной специализации и квалификации.
Важным рычагом управления программой является ее финансирование. Необходимо выявить источники финансирования программных работ и получения валютных средств (если в этом есть потребность). Часто проблемы финансирования работ по программе выходят за рамки предприятия, особенно когда разговор идет о разработке и производстве сложных технических систем. Здесь возможно использование средств государственного бюджета, кредитов банков, хозрасчетного дохода предприятий. Перспективен принцип долевого финансирования программы за счет привлечения средств заинтересованных предприятий. Доля расходов того или иного предприятия в общем объеме затрат определяется объемом его участия в программных работах. Предложения о размерах долевого участия представляются одновременно с определением содержания программы и состава ее исполнителей. Юридической формой реализации принципа долевого финансирования могут служить договоры, в которых предусматриваются соответствующие права и обязанности по аккумулированию средств для долевого финансирования программы.
В том случае, когда реализация заданий программы ограничивается рамками одного предприятия, принцип долевого финансирования может быть распространен на хозрасчетные подразделения предприятия, участвующие в разработке и реализации данной программы (работающие в условиях внутреннего хозрасчета, арендной или кооперативной организации труда и т.п.).
В процессе управления разработкой и реализацией программы целесообразно использовать дополнительные экономические стимулы и рычаги, такие, как поощрительные условия формирования у исполнителей программных заданий фондов заработной платы и экономического стимулирования за качественное и своевременное выполнение работ по программе; предоставление определенных льгот при начислении платежей за фонды, используемые ресурсы и т.п.
Целесообразно создание централизованного фонда оплаты труда и стимулирования в органе управления разработкой и реализацией программы. Средства фонда распределяются этим органом между исполнителями программных заданий в зависимости от доли их участия и качества выполненной работы.
В других случаях оплата и стимулирование труда могут осуществляться из целевых фондов, образуемых у участников программы за счет собственных средств, но расходуемых ими в размерах, согласованных с органом управления разработкой и реализацией программы.
В разделе «Информационно-методическое обеспечение» прежде всего определяются источники, методы и средства сбора, передачи, хранения и обработки информации, необходимой для разработки и реализации программы.
Кроме того, в разделе «Информационно-методическое обеспечение» необходимо предусмотреть создание методик разработки программ (структура программы, последовательность и процедуры ее разработки, формы документов, используемые методы расчета отдельных показателей программы, определения и выбора целей и мероприятий программы, необходимых ресурсов, эффективности программы и т.п.).
В том случае, когда разработка программ выхода на рынок не является для предприятия разовым мероприятием, целесообразно разработать положение о программе «Выход на рынок», в котором должны быть отражены вопросы методического, информационного, организационного, финансово-экономического и правового обеспечения разработки и реализации программ данного типа,
Раздел «Контроль за реализацией программы» предполагает осуществление следующих функций: учета, задачи которого – наблюдение, измерение, регистрация, хранение и обработка данных о ходе реализации отдельных программных заданий; анализа, который направлен на выявление причин отклонений от плана выполнения заданий программы; контроля, направленного на выработку мер по устранению отклонений от хода выполнения заданий программы.
Практика управления программами говорит о том, что хорошие результаты с точки зрения реализуемости заданий программ получаются в том случае, когда, помимо ответственных исполнителей программных заданий, назначаются и их контролеры.

15.5. Организация планирования маркетинга

Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации управления, в том числе планирования маркетинговой деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросов потребителей в той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка - это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования и сосредоточение плановой работы в подразделениях компании, где что-то производят и продают.
Компания с высокой степенью централизации управления, как правило, создает в центре сильную плановую группу.
В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное – найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга: Это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным подходом, например, является поочередное возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает возможность этим людям выдвинуться, понять концепцию планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетинга, как «своего человека».
Организация планирования маркетинга тесно связана с организацией планирования компании в целом. Поэтому прежде чем детально рассмотреть вопросы организации планирования маркетинга, охарактеризуем некоторые тенденции развития корпоративного планирования в США.
В «Дженерал электрик» численность центрального отдела планирования в начале 80-х годов уменьшилась вдвое (до 15 человек).
В 4-х корпорациях США из 73-х исследованных руководителей ответственные за корпоративное планирование не имели специального штата. В крупном отделении компании «Хейнц» – «Ора-Ида» (активы – 1 млрд. долл.) стратегический план разрабатывается президентом при технической помощи только его секретаря и частично линейных управляющих. Корпорация «Флюор» при обороте больше 6 млрд. долл. обходится лишь тремя плановиками на высшем уровне руководства, а в корпорациях «Миннесота Майнинг энд Мэнюфекчурин», «Хьюлетт-Паккард» и «Джонсон энд Джонсон», входящих в первую сотню крупнейших промышленных компаний США, вообще нет плановиков на уровне штаб-квартиры.
В табл. 15.14 приводятся данные исследований роли руководителей в разработке плана маркетинговой деятельности. Из табл. 15.14 следует, что ответственность за разработку маркетингового плана несут ключевые руководящие фигуры в системе управления маркетингом. Низший уровень таких руководителей – управляющие отдельными продуктами или управляющие дивизио-нальными отделениями.
Таблица 15.14
Руководители, ответственные за разработку плана маркетинга

Руководители, несущие главную ответственность
Производители продукции производственно-технического назначения
(N = 140)
Производители потребительских товаров (N = 100)
Производители услуг (N=25)

Управляющие или директора маркетинга
34
17
36

Вице-президент по маркетингу или другой подобный руководитель
25
29
12

Руководители отдельного продукта или группы однородных продуктов
15
23


Главньв управляющие, включая руководителей дивизиональных отделений
11
8
36

Руководители служб по рекламе, продажам и маркетинговым исследованиям
6
9
4

Руководители плановых служб, исключая руководителей подразделений планирования маркетинга
6
6
-

Руководители подразделений планирования маркетинга
3
7
8

Специальный комитет или группа
-
1
4

Итого:
100
100
100



Ввиду важности плана маркетинговой деятельности он утверждается даже на более высоком уровне управления по сравнению с его разработкой (табл. 15.15). Из табл. 15.15 следует, что в большинстве случаев план маркетинга утверждают или президент, или председатель правления, или главный исполнительный директор компании, т.е. руководители, которые несут непосредственную ответственность за его реализацию.
Таблица 15.15
Руководители, ответственные за утверждение плана маркетинга

Руководители, окончательно утверждающие план
Производители продукции производственно -технического
назначения (N = 140)
Производители потребительских
товаров (N = 100)
Производители
услуг (N=25)

Президент, председатель правления, главный исполнительный директор
38
44
48

Главный управляющий на уровне оперативного управления дивизиональными отделениями
22
14
8

Вице-президент по маркетингу или другой подобный руководитель
12
11
4

Руководитель группы предприятий
12
11
-

Руководитель комитета
9
4
16

Исполнительный
вице-президент
4
13
24

Вице-президент по продажам или другой подобной деятельности
1
2
-

Руководители плановых служб, исключая руководителей подразделений планирования маркетинга
1

-

Руководители подразделений планирования маркетинга
-
1
1

Не требуется формального утверждения
1

-

Итого:
100
100
100



Поскольку план маркетинга является одним из видов планов, его разработка встраивается в общий процесс планирования в компании. Отсюда первое лицо компании, принимая активное участие в утверждении плана маркетинговой деятельности, должно также ориентироваться в общих проблемах организации планирования, иметь ясное представление о:
· целях и методах планирования;
· распределении обязанностей в области планирования в компании;
· структуре и штатах отдела планирования;
· требованиях к сотрудникам отдела планирования.
Руководитель компании должен уметь;
· определить общую структуру организации;
· обеспечить учет при проведении стратегического планирования всех критических факторов;
· поддерживать баланс между кратко- и долгосрочными результатами;
· продемонстрировать свою причастность к процессу планирования;
· проявить предпринимательские качества в целях преодоления бюрократизма;
· придать процедурам планирования необходимый динамизм.
Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются в линейных подразделениях компании, руководители которых должны нести ответственность за реализацию планов. Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют только консультационные, координирующие функции, помогая линейным руководителям в разработке плана маркетинга.
Общий отдел планирования деятельности компании также оказывает влияние на процесс планирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте. Так, сотрудники этого отдела должны:
· разрабатывать систему планирования и ее структуру;
· инициировать разработку новых плановых заданий при получении соответствующих предложений из оперативных подразделений;
· обеспечивать стыковку разных звеньев планирования в компании, например, производства и маркетинга;
· отслеживать выполнение утвержденных планов.

Вопросы для повторения и обсуждения
1. Почему организация должна разрабатывать маркетинговую стратегию? Чем стратегический маркетинговый план отличается от маркетинговой стратегии?
2. Идентифицируйте главные этапы стратегического маркетингового планирования и поясните, как они взаимосвязаны.
3. Прокомментируйте содержание SWOT-анализа и поясните, каким образом его результаты влияют на выбор маркетинговых целей и стратегий?
4. Для известной вам фирмы проведите SWOT-анализ.
5. Опишите ряд угроз и возможностей, с которыми сталкиваются предприятия быстрого питания, например, «Макдональдс» на российском рынке. Как на эти данные предприятия должны реагировать с точки зрения выбора маркетинговых стратегий?
6. Какой из этапов процесса маркетинговой деятельности (планирование, реализация плана и контроль) является наиболее важным?
7. Многие смежники и потребители хотели бы, чтобы компании разрабатывали долгосрочные планы маркетинговой деятельности. Как совместить это пожелание с необходимостью быстро и гибко реагировать на рыночные и другие изменения?
8. Почему многие компании выбирают стратегию диверсификации? Приведите примеры диверсифицированных компаний.
9. Какие факторы оказывают наибольшее влияние на возможности эффективного выполнения плана маркетинга?
10. Охарактеризуйте различные подходы к выбору стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности.
11. В каких случаях целесообразно в области маркетинговой деятельности разрабатывать специальные программы?
12. Почему утверждение маркетинговых планов осуществляют руководители высокого ранга?

Литература к гл.15
1. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М.. Дело, 1995.
2. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Санкт-Петербург, Наука, 1996.
3. Капустина Н.Е. Теория и практика маркетинга в США. М., Экономика, 1981.
4. Лавров С.Н., Злобин С.Ю. Основы маркетинга промышленных объектов. М., Внешторгиздат, 1989.
5. Липсиц И. Бизнес-план – основа успеха. М.. Дело, 1994.
6. Проблемы планирования и управления. Опыт системных исследований. Под ред. Голубкова Е.П. и Жандарова А.М. М. Экономика, 1987.
7. Doyle Peter. Marketing Management and Strategy. Prentice Hall, 1994,
8. Hopkins David. The Marketing Plan. The Conference Board, Jnc., 1984.
9. Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall, 1991.
10. Kotler P., Armsrtrong G.Principles of Marketing.5-th edition. Prentice Hall., Inc., 1991.
11. McDonald Malcolm H.B. Marketing Plans.2nd ed. Heinemann Professional Publishing, 1989.
12. Parmerlee David. Developing Successful Marketing Strategies. NTC Business Books, 1997.

Конкретная ситуация 20
«Кларион Косметикc»

Надо отметить, что идея эта была естественной. Компания «Нокселл» (Noxell) запустила «Кларион» – отличную серию цветной косметики, какую можно обычно найти в универмагах, но которую «Нокселл» продавала через торговые точки массового рынка по умеренным ценам. И план удался. В течение года «Кларион» ворвался в сеть аптек США, переманил потребителей персонализированным компьютерным анализом, ошеломил конкурентов агрессивной рекламной кампанией и оказался наиболее удачным внедрением товара на рынках более чем за десять лет. Теперь, однако, «Нокселл» стоит перед необходимостью адаптации своих маркетинговых планов для закрепления успеха «Кларион».
Первоначально позиционированный как косметический товарный ряд для чувствительной кожи, «Кларион» закончил 1987 год с объемом продаж в 50 млн. долл. и долей в 5% на рынке массовой косметики. Таким образом, только в свой первый год он почти догнал «Олмей» – постоянного лидера на рынке гипоаллергенной косметики, имеющего долю рынка, равную 5,2%.
Вместе с тем этот потрясающий успех сопровождался некоторыми опасениями. Хотя чары компьютеров, взаимодействующих с потребителями и предоставляющих им советы, как идеально выглядеть, были популярны в универмагах, концепция могла оказаться неприемлемой для других типов торговых точек. Например, в аптеках и сетях магазинов со сниженными ценами места, необходимые для размещения аппаратуры, – редкость. Кроме того, менеджеры «Нокселл» с самого начала беспокоились о том, кто в таких массовых торговых точках сможет осуществить работу с дорогим продуктовым рядом «Кларион» и эксплуатацию компьютеров. В универмагах штат продавцов имел мотивацию и сноровку для этой сложной роли. Но на 3-миллиардном (долл.) рынке массовой косметики основньм методом продажи было самообслуживание; большинство продуктов выбираются потребителем со стеллажа с очень малой (или без нее) помощью со стороны продавцов. И, наконец, «Нокселл» была обеспокоена тем, что «Кларион» может подорвать объем продаж ее самого популярного товарного ряда – «Кавэ Герл». Хотя «Кларион» был позиционирован по-другому: цена выше на 25% и он предназначался для потребительской аудитории более старшей по возрасту, чем аудитория «Кавэ Герл» – подростки и молодежь, он в определенной степени все еще походил на марку «Кавэ Герл».
Тем не менее, «Нокселл» увидела определенную маркетинговую возможность. Компания уже пользовалась хорошей репутацией в отрасли косметики за счет «Кавэ Герл» и продуктов по уходу за кожей «Ноксзема». До сих пор никто не продавал прекрасно упакованную и разрекламированную серию цветной косметики для чувствительной кожи. «Олмей», лидер этого сегмента, казалось, не имела четкой программы, ее продуктовый ряд и маркетинг были непривлекательны. Более того, «Олмей» испытывала внутренние трудности:
«Интернешнл Плейтекс», которой изначально принадлежала эта марка, претерпела структурные изменения и, в конце концов, продала «Олмей» в 1986 г. «Ревлон Груп», в свою очередь, только что сменившей владельца. Рынок относился к категории зрелых. «Нокселл» только на основе наблюдения за удивительным успехом «Клиник», отлично продающегося, дорогостоящего товарного ряда косметики без запаха, реализуемого через универмаги, поняла, что существовал широкий рынок гипоаллергенных продуктов. Учитывая все это, «Нокселл» запустила в 1987 г. «Кларион» как «косметику для чувствительной кожи, создающую имидж красоты».
Косметика «Кларион» была основана на четырех группах цветов и на персонализированном компьютере. Компьютер – впервые на массовом рынке – привносил оттенок научности и убеждал женщин, что они делали правильные покупки без услуг косметологов. Новая техника продажи товара – система персонализированного подбора цвета косметики «Кларион» – так же проста в обращении, как и кассовый аппарат. Женщины отвечают на вопросы о своем типе кожи, комплекции, цвете лица, волос и глаз. Компьютер же в ответ рекомендует особый специальный продукт «Кларион» и цветовые группы, из которых покупательницы могут выбирать.
Маркетинговая стратегия «Кларион» отличалась от стратегий для предшествующих новых продуктов. Вместо одного продукта за один раз «Нокселл» запустила коллекцию «Кларион», состоящую из 85-ти наименований сразу. «Нокселл» использовала агрессивную рекламную кампанию, чтобы помочь новой марке утвердиться на рынке. В течение первых девяти месяцев 1987 г. на рекламу «Кларион» было истрачено около 15 млн. долл., что сделало его третьей наиболее рекламируемой маркой (после «Кавэ Герл» и «Мейбилайн», на рекламу которых тратилось по 35 млн. долл. в год). «Нокселл» далеко обогнала в затратах на рекламу других конкурентов.
Кроме того, рекламное обращение «Кларион» было ярким. Оно доводилось до потребителей с использованием специализированных телевизионных программ, собирающих максимальное количество зрителей, а также программ с высоким рейтингом у женщин. Печатная реклама была размещена в журналах моды и красоты, а также в женских, так называемых «хозяйственных» журналах, что позволило «Ноксэлл» «достать» массовую аудиторию, к которой апеллировал «Кларион». Использовались также журналы для работающих женщин, чтобы завоевать внимание интеллигентной аудитории, предпочитающей высококачественную продукцию в местах массовой продажи.
Так как рост рынка косметики в 1987 г. был очень умеренным, то новый «Кларион» должен был отобрать долю рынка у конкурентов, что он и сделал. Продукт немедленно стал успехом компании. Объем продаж вырос. В то же время компания настаивала, что «Кларион» не «съел» «Кавэ Герл», продажи которого за этот же год также существенно выросли. Цель «Ноксэлл» теперь заключалась в том, чтобы сделать «Кларион» третьей или четвертой крупной маркой после «Кавэ Герл» на массовом рынке. На основе данных о продажах, «Кавэ Герл» лидировала с рыночной долей в 21%, за нею – «Мэйбилайн» – 18% и «Ревлон» – 17%.
Хорошее качество «Кларион» и «толстый кошелек» «Ноксэлл» заткнули за пояс конкурентов. В ответ на «Кларион» конкуренты выпустили свои новые марки. Маркетологи отмечали, что «Кларион» позиционирован шире, чем гипоаллергенная косметика. Исследования «Ноксэлл» показали, что более половины всех женщин имеют чувствительную кожу. Было установлено, что в основном женщины склонны больше относить свою кожу к «чувствительной», чем к «гипоаллергенной». Действительно, в рекламе «Кларион» никогда не использовала слово «гипоаллергенный», вместо него – «абсолютно чистый», «без запаха» или «проверенный на чувствительность». Основная мысль: «Косметика такая чистая, что даже женщины с чувствительной кожей могут пользоваться ею, и такая красивая, что каждая женщина хочет ею пользоваться» – была рассчитана на женщин, которые хотели быть красивыми так же, как и иметь чистую косметику.
Благодаря хорошим отношениям с каналами сбыта, которые «Ноксэлл» выработала, сотрудничая с торговым персоналом продаж «Кавэ Герла», «Кларион» готовы были взять на реализацию в аптеках. «Ноксэлл» разработала стенд, на котором были размещены как продукты «Кларион», так и простой в обращении компьютер. Последний срабатывал как трюк, привлекающий потребителей и заставляющий их сделать серию покупок.
В 1988 г. «Кларион» было присуждено звание «лучший новый косметический продукт 1987 года», «Ноксэлл» же была признана лучшим продавцом косметики. Сегмент рынка косметики для чувствительной кожи продолжал быстро расти.
Несмотря на свои успехи, «Ноксэлл» обнаруживает в последнее время некоторые настораживающие признаки. Некоторые аналитики полагают, что рост продаж «Кларион» несколько замедлился, когда розничные продавцы переложили товар с отдельно стоящих стендов на традиционные стенные стеллажи. Другие считают, что «Кларион» не хватает повторных покупок. Вдобавок некоторые покупатели в запале энтузиазма купили больше, чем это было необходимо. Маркетологи пришли в выводу, что компания могла бы иметь больший успех в случае более тщательного контроля за сбытом. Эта задача была решена, и продажи «Кларион» в аптеках заняли второе место после продаж «Кавэ Герл».
У компании также были определенные проблемы с разработкой рекламы специально для «Кларион». Существующая реклама имела несколько туманное послание. Убеждая покупателей «открыть для себя, каким чистым и красивым может быть цвет», «Ноксэлл» рекламировала «Кларион» и для чувствительной кожи, и как модную косметику, тем самым подрывая обе позиции.
Таким образом, несмотря на первоначальный успех а, возможно, именно благодаря ему, было установлено, что существует необходимость пересмотра всей маркетинговой стратегии, касающейся «Кларион».

Вопросы
1. Какова текущая маркетинговая ситуация для «Кларион»? Опишите основные рыночные сегменты и конкурентов.
2. Оцените маркетинговый план для «Кларион».
3. Какие факторы наиболее важны для удачного осуществления маркетингового плана «Кларион»?
4. Какие изменения должны быть внесены в маркетинговую стратегию «Кларион» в связи с действиями конкурентов и другими проблемами, отраженными в данной ситуации? Какие опасности и возможности надо учесть, производя эти перемены?
5. Какие типы контроля должны использоваться, чтобы измерить и оценить эффективность сбыта «Кларион»?

Конкретная ситуация 21
Программа «Выход на рынок Испании»

Фирма «Хюлс Тройсдат», специализирующаяся на выпуске химической продукции, является ведущей в ФРГ по производству покрытий для полов, оконных рам, изоляционных материалов для строительства. Численность ее персонала составляет 3000 человек. Фирма осуществляет экспорт своей продукции в 10 стран. Объем экспортных поставок равен 50% от общего объема выпуска продукции.
Первая попытка проникнуть на рынок Испании с оконными рамами, предпринятая ею в 1988 г. без серьезной маркетинговой подготовки, практически потерпела неудачу. Несмотря на то, что было подготовлено большое количество документов на испанском языке (рекламные проспекты, прейскуранты цен и т.п.), удалось найти только двух клиентов. По итогам 1988 г. доля продаж на испанском рынке составила только 2% (последнее место) по сравнению с 26%, 21%, и 18% других фирм, занимающих по этому показателю соответственно 1-е, 2-е и 3-е место. На ряде рынков других стран «Хюлс Тройсдат» по продажам оконных рам занимала ведущее место. Поэтому даже с 2% продаж на испанском рынке фирма рассматривалась как опасный конкурент.
Для завоевания устойчивого места на рынке Испании фирмой была разработана специальная программа, в основе которой лежали результаты маркетинговых исследований.
Вначале был разработан прогноз потребности в рамах на рынке Испании до 1994 г., т.е. на пять лет, включающий:
1. Общую потребность в рамах на рынке Испании. Было установлено, что 67% общей потребности в рамах будет обусловлено новым строительством и 33% – нуждами ремонта.
2. Потребность в рамах, изготовленных из разных материалов: 25% – из дерева, 65% – из алюминия и 10% – из пластмассы.
3. Исследования достоинств и недостатков рам, изготовленных из различных материалов. Было установлено, что за счет дешевизны рамы из алюминия будут пользоваться повышенным спросом и что потребитель готов на некоторое увеличение цены на них, обусловленное улучшением качества алюминиевых рам (в первую очередь за счет использования специальных покрытий, предохраняющих рамы от порчи при дождях и в условиях морского климата).
Таким образом, потенциальная потребность в пластмассовых рамах, производимых фирмой «Хюлс Тройсдат», на рынке Испании составит в 1994 г. 10% от общей потребности в рамах, что приблизительно составляет 1700 миллионов рам.
4. Исследование жизненного цикла оконных рам из пластмассы как товара. Было установлено, что данный вид рам в обозримом будущем (10 лет) будет пользоваться на рынке Испании стабильным спросом. К 1994 г, объем спроса на этот вид рам будет характеризоваться точкой на кривой жизненного цикла продукта, находящейся на стадии устойчивого роста.
Данные исследования позволили сделать вывод о том, что вложение средств в производство рам для рынка Испании является достаточно эффективным по крайней мере в течение 10 лет.
Далее была проведена сравнительная оценка достоинств и недостатков различных фирм-конкурентов Оценка проводилась экспертным путем по методике оценки конкурентоспособности, подобной ранее рассмотренной в данной книге. Оценка проводилась на основе следующих показателей и направлений деятельности: 1) ассортимент рам; 2) качество рам; 3) объем продаж; 4) рыночная доля; 5) качество рекламы; 6) возможность получения информации о приобретении рам; 7) уровень технического обслуживания; 8) уровень стимулирования продаж; 9) организация сбыта; 10) имидж фирмы; 11) цена рам; 12) обучение сотрудников фирмы.
В качестве экспертов привлекались сотрудники фирмы, хорошо знакомые с рынком Испании как на основе личного опыта, так и на основе изучения вторичной информации.
В результате анализа конкурентоспособности были выявлены основные недостатки (проблемы) в деятельности фирмы «Хюлс Тройсдат» на испанском рынке: слабая реклама (если средние затраты фирмы на рекламу составляли 2,5% от общего объема зарубежных продаж, то на рынке Испании предлагалось на начальном этапе его освоения увеличить эту цифру до 15%), слабое техническое обслуживание, отсутствие в Испании производственной базы и складских помещений, плохое знание сотрудниками фирмы, обслуживающими данный рынок, испанского языка.
Следующий этап разработки программы – это определение ее целей.
В качестве главной цели руководство фирмы приняло: достигнуть через 5 лет (к 1994 г.) объема продаж рам высшего качества на испанском рынке, равного 8–9% (от общего объема продаж рам на испанском рынке) и занять по этому показателю четвертое место среди фирм-конкурентов.
Эта главная цель была детализирована на девять подцелей:
1. Расширить ассортимент рам.
2. Наладить производство рам в Испании начиная с 1991 г.*.
3. Найти в Испании 12 постоянных клиентов-потребителей.
4. Улучшить качество рам.
5. Создать маркетинговую службу в Испании численностью в 3 человека.
6. Улучшить организацию сбыта.
7. Обеспечить знание испанского и немецкого языков всеми сотрудниками, ориентированными на рынок Испании.
8. Повысить уровень технического обслуживания.
9. Повысить уровень рекламы.
*Создание дочернего предприятия в Испании обусловлено следующим: лучшим знанием местных потребностей, сокращением транспортных затрат, лучшей адаптацией выпускаемой продукции к местным стандартам и другим требованиям, осуществлением платежей в местной валюте, отсутствием проблем по обмену валют, отсутствием таможенных проблем.

Под каждую подцель по приведенной ниже форме, была разработана соответствующая подпрограмма, включающая комплекс определенных мероприятий.


При организации работ по отдельным подпрограммам использовался принцип взаимного контроля: исполнитель (ответственный исполнитель) одной из подпрограмм являлся контролером другой подпрограммы и наоборот, при этом в рамках работ по программе он мог контролировать даже деятельность своих начальников.
В качестве примера перечислим некоторые мероприятия для отдельных подпрограмм.
Подпрограмма «Расширить ассортимент рам» включила следующие обобщенные мероприятия, которые в дальнейшем подвергались конкретизации: осуществить новые разработки, продемонстрировать новые разработки на ярмарках, внедрить новые разработки в производство и др.
Подпрограмма «Кадры» включила следующие обобщенные мероприятия: обосновать заявку на новое штатное расписание, после ее утверждения руководством фирмы осуществить подбор кадров в ФРГ и Испании, организовать обучение кадров и др.
Подпрограмма «Производство рам в Испании» включила следующие обобщенные мероприятия:
1. Создание рабочей группы для разработки подпрограммы. Эта группа помимо производственников включает коммерческого директора филиала фирмы в Испании, одного из руководящих сотрудников отдела сбыта фирмы, а также других необходимых специалистов.
2. Проработка и выбор варианта организации производства рам в Испании. Здесь рассматривались следующие варианты:
· покупка завода в Испании;
· кооперация с другими фирмами;
· создание собственного производства рам на дочернем предприятии в Испании, выпускающем в настоящее время покрытия для полов;
· поиск предприятия в Испании, которое будет работать по заказам фирмы.
Было решено создать в Испании собственное производство.
Данная программа носит характер плана-прогноза, ее содержание может оперативно пересматриваться при изменении внешних и внутренних условий ее реализации. По словам специалистов фирмы «Хюлс Тройсдат», крупные отклонения от намеченной программы исключены, но фирма в Испании еще два года будет нести убытки.
Трудоемкость разработки данной программы была оценена специалистами в 16 человеко-дней труда высококвалифицированных специалистов, которые, кроме того, воспользовались услугами испанской консультационной фирмы, предоставившей информацию о конъюнктуре рынка оконных рам.
Сотрудники фирмы отметили, что при решении подобных проблем они не увлекаются современными сложными методами анализа, в том числе основанными на применении компьютерной техники.

Вопросы
1. Почему руководством фирмы «Хюлс Тройсдат» было принято решение о выходе на рынок оконных рам Испании путем разработки специальной программы?
2. Прокомментируйте содержание предплановых маркетинговых исследований, проведенных фирмой «Хюлс Тройсдат» в Испании.
3. Насколько полно рассмотренная программа охватила весь круг задач, требующих в данном случае своего решения? Что в нее можно было бы еще добавить?
4. Почему данная программа носила характер плана-прогноза? Что мешало придать ей четкий детерминированный характер?
5. Как разработка подобных программ вписывается в основные принципы стратегического планирования маркетинговой деятельности?

16. Организация маркетинга

Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.
Ниже дается характеристика ряду из перечисленных направлений организации маркетинговой деятельности.

16.1. Оргструктуры управления маркетингом

Единых рецептов по использованию типовых оргструктур управления маркетингом не существует. Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструкгуры. Например, в корпорации «Дженерал Моторз» ее СХЕ-отделения («Шевроле», «Понтиак» и др.) используют различные оргструктуры управления маркетингом. Речь скорее идет о применении неких общих принципов построения оргструктур управления маркетингом, имея в виду, что их материализация может осуществляться достаточно по-разному.
Следует также отметить, что небольшие организации, разрабатывающие новые продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие структуры. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют более централизованные структуры. Гибкость оргструктур управления, умение быстро и своевременно реагировать на изменения различного рода, является необходимым условием адаптации организации к новым реалиям жизни. Это своего рода ответ на невозможность четко предвидеть и прогнозировать происходящие изменения, особенно при нестабильной политической и экономической обстановке. При этом одним из основных принципов организации управления маркетингом в крупных компаниях является максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом (где что-либо производят и сбывают). Поэтому в высших, для крупной организации, эшелонах управления (в штаб-квартирах) вообще какие-либо маркетинговые подразделения могут отсутствовать. Компании, исповедующие высокий уровень децентрализации управления, скажем, в случае выпуска сильно отличающейся по номенклатуре продукции, поставляемой на столь же разные рынки, вообще могут не вырабатывать на уровне своей штаб-квартиры какую-то единую для компании политику в области маркетинговой деятельности.
Охарактеризуем отдельные принципы построения оргструктур управления маркетингом. Любая оргструкгура управления маркетингом может строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга; функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных принципов.
Функциональная организация (рис. 16.1) – организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.). (В данной и ряде последующих оргструктур маркетинговые службы возглавляет вице-президент по маркетингу. Однако на практике статус маркетинговых служб в системе управления предприятиями может быть разным. Поэтому маркетинговые службы может возглавлять и директор по маркетингу, и начальник отдела маркетинга, и др. административное лицо.)
С позиций маркетинга сбыт является одной из его функций и, как показано на рис. 16.1, подразделение сбыта (продаж) может входить в состав маркетинговой хлужбы. Однако на практике подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в оргструктуре управления организацией. Этим подчеркивается особая важность сбыта продукции и зависимость финансово-экономического положения организации


от эффективности работы сбытовых служб. В то же время сотрудники сбытовых служб зачастую, контактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинговые функции. Например, собирают информацию об отношении потребителей к продукции фирмы. Несмотря на это сбытовики главным образом занимаются оперативной, а не аналитической работой. Поэтому в подразделении маркетинга может быть подразделение (специалист) по сбыту, оценивающее эффективность существующих каналов сбыта и вырабатывающее рекомендации по совершенствованию товаропроводящей сети. При этом практическим сбытом занимаются в отделе сбыта.
Помимо решения конкретных маркетинговых задач важными задачами функциональных маркетинговых служб является обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.
Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится решать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.
Географическая организация – организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.
Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональная или территориальная организация маркетинга». Выбор того или иного названия во многом определяется тяготением к применению той или иной терминологии.
Продуктовая (товарная) организация – организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.
Рыночная организация – организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках.
В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие «рынок», в оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориентированные на конкретных потребителей, например, на рынок женской, мужской и детской одежды, если предприятие производит ткани для пошива одежды. Возможно выделение рынков по отраслевой принадлежности, например, рынок машиностроительных, строительных и др. предприятий. В таких рыночных подразделениях осуществляются все необходимые функции маркетинга.
В чистом виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления маркетингом не применяются. Чаще применяют комбинации указанных принципов организации, а именно: функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), продукто-во-рыночную (региональную) и функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления маркетингом.


Функционально-продуктовая организация (рис. 16.2) – организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Их выполнение возможно на принципах внутреннего хозрасчета. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию.
Преимущества данного принципа построения оргструктуры управления заключаются в следующем:
· управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;
· управляющий может быстро реагировать на требования рынка;
· в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей.
Однако данному типу оргструктуры присущи и определенные недостатки:
· управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (он, как правило, в производственной сфере только определяет политику в области разработки новых продуктов, отслеживая ее доведение до производства; подразделения НИОКР, опытного производства и производства ему не подчиняются);
· продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат сотрудников;
· у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.
В приложении 7 приводится пример функционально-продуктовой оргструктуры управления маркетингом, созданной в условиях штатных ограничений, не позволяющих формировать развернутые службы по всем вопросам маркетинга.


Функционально-рыночная организация (рис. 16.3) – организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролирует их выполнение. Применяется, когда организация выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Недостатки подобны недостаткам функционально-продуктовой организации маркетинга.
Продуктово-рыночная организация реализуется, когда имеются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Продуктовые управляющие планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контактируют при этом с управляющими отдельными рынками с целью определения возможного объема продаж. Управляющие отдельными рынками в свою очередь отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных продуктов организации. Применяется организациями, выпускающими различные продукты, реализуемые на многих, сильно отличающихся рынках. Достоинством данной организации маркетинга является то, что уделяется управленческое внимание каждому продукту и каждому рынку. Однако данная организация управления маркетингом увеличивает управленческие затраты (каждый управляющий старается развить штат сотрудников), не обладает достаточной организационной гибкостью и порождает конфликты. В приложении 4 описывается организация управления фармацевтическим отделением корпорации «Сиба-Гейги», имеющим продуктово-региональную оргструктуру управления маркетингом.
Иначе по сравнению с «Сиба-Гейги» осуществляется сочетание продуктового и регионального принципов построения оргструктур управления в деятельности химико-фармацевтической корпорации «Бенсиль» (США) (рис. 16.4). В данном случае региональные подразделения как бы «вложены» в каждое производственное отделение. Таким образом, вначале используется продуктово-отделенческий принцип выделения структурных звеньев. Следует отметить, что каждое производственное отделение создает продукцию для всех региональных отделений корпорации. Должность вице-президента по маркетингу имеется в каждом продуктовом отделении. Детализация маркетинговых служб для всех продуктовых отделений осуществляется по региональному (рыночному) принципу.
Продуктовые отделения несут ответственность за маркетинг их продукции во всех регионах. Региональные управляющие маркетингом, предоставляющие информацию о своей деятельности вице-президенту по маркетингу, имеют право принимать решения в области своей деятельности по большинству маркетинговых проблем (реклама, ценообразование, выбор каналов распределения продукции и т.п.).
Функционально-продуктово-рыночная организация – организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролирует их выполнение. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов отвечают управляющие продуктом. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролируют их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и выпуску продуктов управляющий продуктом выясняет у управляющих отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках, формируя таким образом суммарный портфель будущих заказов. Взаимодействие разных управляющих во многом осуществляется на неформальной основе, так как разнообразие решаемых задач невозможно полно отразить ни в каких положениях и должностных инструкциях. Наличие функциональных служб сдерживает рост штатов в продуктовых и рыночных подразделениях.
Крупные производственные организации могут в местах сбыта своих продуктов также создавать специальные маркетинговые службы, деятельность которых направлена только на поддержку сбыта в конкретном регионе (см. приложение 5).
Помимо рассмотренных подходов к организации управления маркетингом можно выделить еще два типа оргструктур управления, носящих достаточно универсальный характер и применяемых при организации управления различными видами производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе маркетингом. Имеются в виду управление по проекту и матричная оргструктура управления, применяемые в случае, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решение особо важных для организации проблем, например, выход на рынок с новой продукцией. Эти оргструктуры управления охватывают не решение всех проблем маркетинга, а только отдельных целевых задач.
По мере того как организация и потребители придавали все большее значение конечным результатам, т.е. конечному продукту с высокими потребительскими свойствами, все более очевидной становилась необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за получение этих конечных результатов. Этого можно достичь с помощью традиционной структуризации по ассортиментам продуктов в рамках функционально-продуктовой оргструктуры управления. Если в рамках последней оргструктуры ответственного за маркетинг определенного товара наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного товара.
Но по ряду причин управление на основе только проекта зачастую оказывается невозможным. Не всегда можно обеспечить полную занятость персонала (загрузка персонала разной специализации по мере разработки проекта носит неравномерный характер). Кроме того, сравнительно невелика может быть и продолжительность осуществления проекта. Персонал, и в первую очередь высококвалифицированный, не потерпит неопределенности, вызываемой частыми организационными изменениями. Далее, специалисты обычно предпочитают быть организационно объединенными в группы на профессиональной основе. Они более свободно себя чувствуют, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность к такого рода группам лучше отвечает интересам их профессиональной репутации и служебного роста, нежели объединение на основе проекта.


Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумулятора информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьезных отклонениях от плана. Возможно возникновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая текучесть управленческих кадров, работающих на подобных должностях.
Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах управления матричного типа. Суть отношений при формировании матричных оргструктур управления состоит в следующем (рис. 16.5).
Руководителю (проекта) программы, например, по освоению какого-то рынка определенной продукции, передаются от руководства предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта (на рис. 16.5 это показано стрелками, выходящими за пределы рисунка). Таким образом, каждый участник работ по программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю маркетинговой программы, по всему остальному – своему линейному руководителю.
Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой рыночной, научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т.п.) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами (рис. 16.5). Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.
Рис. 16.5. Матричная оргструктура управления

Руководителями программ небольших масштабов могут выступать не освобожденные руководители, а руководители и специалисты отдельных подразделений.
Матричная структура управления устраняет следующие недостатки, присущие оргструкгуре управления по проекту: легко добиться постоянной загрузки отдельных сотрудников, которые находятся в штатном расписании постоянных структурных звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности.
Двойственность руководства, присущая оргструкгуре управления матричного типа, обусловливает возникновение следующего недостатка. Если появляются сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Кроме всего прочего, в подобных случаях возникают и обычные трения, «отфутболивание» и неразбериха, которых следует ожидать при отсутствии единоначалия.
Эти трудности преодолеваются за счет установления четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние обычно наделяются всей полнотой ответственности за осуществление всей программы; они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, хотя порой это вменяется в обязанности маркетинговым подразделениям, а также распоряжаются бюджетом программы, что, по существу, означает превращение их в своего рода «покупателей» услуг функциональных подразделений. (Это целесообразно осуществлять на принципах внутреннего хозрасчета.)
Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и других работ. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных руководителей и руководителей программ устраняется большая часть проблем, связанных с отсутствием единоначалия. Матричные оргструктуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в целом.

16.2. Распределение задач, прав и ответственности
в системе управления маркетингом

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.
Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и т. д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга.
К числу таких требований относятся:
1. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Mapкетолог должен обладать знаниями и в области последних достижений НТП, и в области коммерческой деятельности, и в области производства и т. д.
2. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах и занимающихся разными видами деятельности.
3. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге – решающий фактор. Год в жизни руководителя 90-х годов – меньше, чем в 60-е годы. Недаром используется понятие «турбомаркетинг», характеризующее стремительность процессов, которые лежат в его основе. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовать предоставившийся шанс. Известный южнокорейский экономист Янг-Хо-Ю приводит такой пример. Во время визита президента США Рейгана в Южную Корею он и его советники попросили президента Южной Кореи повысить квоты и снизить тарифы для продукции 33-х наименований. Просьба была удовлетворена. И 43% рынка этой продукции было захвачено японцами.
4. Дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Руководители исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т. п. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то в организации сложится невыносимый психологический климат.

5. Для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных языков способствует установлению духа взаимопонимания с бизнесменами из других стран, проведению рациональной маркетинговой политики.
Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом может быть осуществлено рациональным образом только в том случае, когда в организации достаточно четко определены место и роль маркетинговых служб.
Обобщенная схема, характеризующая место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием, представлена на рис. 16.6.
Эта схема не является оргструкгурой управления, в ней не представлены конкретные структурные звенья предприятия, а указаны только важнейшие с точки зрения маркетинга функции управления. Руководитель маркетинговых служб выполняет опосредствующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и потребителями продукции – с другой. При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращая в первую очередь внимание на деятельность конкурентов.
Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия. Исходя из этого определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения планов и программ маркетинговой деятельности. Доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, каков должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры, соответственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др. В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия. Рассмотренная схема важна как база, основа маркетинговой деятельности. Исходя из этой основы, можно составить также и должностные инструкции. Это не означает, конечно, что производственные и функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучают деятельность конкурентов и т.п. Однако эта их деятельность направляется и координируется, исходя из интересов предприятия, руководителем маркетинговых служб, сотрудники которых проводят также конкретные маркетинговые исследования.
Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны установить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить и где и когда потребуется этот продукт.
Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.
Так, в области определения целей и задач деятельности предприятия акцент делается на рыночные, а не на производственные его возможности, общие ресурсы предприятия увязываются с требованиями рынка. Предприятие производит изделия, которые можно продать с прибылью, а не те, которые ему легче изготовить.
Направления НИОКР определяются прежде всего не возможностями и задачами совершенствования производства, разработки простых моделей, а результатами изучения предпочтений потребителей относительно характеристик новой продукции.
При освоении производства новой продукции большое внимание уделяется тестированию рынка, пробной продаже товара, а не лабораторным испытаниям этой продукции.
В серийном производстве снижение себестоимости должно осуществляться не за счет снижения качества продукта, ухудшения его потребительских свойств.
Упаковка рассматривается не только как средство транспортировки и обеспечения сохранности продукта, но и как средство рекламы и стимулирования сбыта.
При определении цены на продукт решающей является не себестоимость, а прежде всего цена, которую готов платить потребитель.
Основной заботой сотрудников материально-технического снабжения должно быть стремление достать не то, что легче приобрести, а то, что лучше с точки зрения потребительских характеристик продукции.
Сотрудники финансового подразделения не должны стремиться к получению прибыли от каждой операции, поскольку иногда предприятие вынуждено вкладывать дополнительные средства для того, чтобы завоевать расположение потребителей.
Бухгалтер, стремясь снизить затраты на различные операции, не должен отвергать нестандартные, как правило, более дорогие операции, если их целесообразность оправданна.
Часто сотрудники различных подразделений отвергают концепцию маркетинга на том основании, что в результате увеличиваются затраты на разработку, сырье и материалы, удлиняются сроки освоения производства новой продукции, возникают дополнительные финансовые проблемы. Руководители маркетинговых служб должны развеять эти сомнения.
В условиях ориентации на концепцию маркетинга резко возрастает значение сбытовой службы предприятия. Эта служба рассматривается как заказчик, благодаря которому обеспечиваются бесперебойная работа предприятия и занятость персонала.
Таким образом, руководители и сотрудники маркетинговых служб должны добиваться изменений как в выполнении отдельных функций, так и в деятельности предприятия в целом, обеспечивая ее ориентацию на маркетинг. Эти изменения касаются четырех аспектов:
· изменений знаний и оценок о целях и путях развития предприятия, исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах;
· удаления барьеров внутри предприятия, развития новых подходов к оценке эффективности работы сотрудников предприятия, исходя из конечных результатов деятельности на рынке;
· распространения информации о наиболее удачных продуктах предприятия;
· перераспределения прав и обязанностей на предприятии, исходя из необходимости создания наиболее благоприятных условий для повышения эффективности его работы.
Обобщая изложенное, можно выделить следующие основные функции руководителя маркетинга:
· выбор целей и стратегий маркетинговой деятельности, определение необходимых для этого ресурсов;
· разработка детализированных планов маркетинговой деятельности, в том числе сбыта;
· оценка результатов маркетинговой деятельности;
· подбор, обучение и консультирование сотрудников маркетинговых служб;
· выработка и проведение единой маркетинговой политики в организации.
В организациях, имеющих дивизиональную продуктовую структуру, интегрирующие и координирующие функции в области управления маркетингом конкретного продукта выполняет управляющий данным продуктом, который несет полную ответственность за него.
Деятельность по управлению продуктом включает:
· планирование продуктовой стратегии;
· прогнозирование объема продаж;
· мониторинг характеристик продукции;
· рекламу;
· стимулирование продаж;
· маркетинговые исследования;
· выбор марки продукта, упаковки и этикеток;
· разработку новых продуктов и совершенствование выпускаемых;
· планирование выпуска продуктов;
· ценообразование;
· учет материальных запасов и организацию складских помещений;
· распределение;
· сбыт продукции: поддержание заинтересованности среди сотрудников сбытовых служб.
Посмотрим на примере корпорации «Нестле», как в продуктово-региональной оргструктуре управления осуществляется распределение прав и обязанностей по реализации маркетинговых функций.
«Нестле» – многонациональная корпорация, один из старейших и наиболее известных производителей продуктов питания. Имеет оперативные компании в 75 странах, 282 завода в 56 странах и 14 тыс. работающих. Штаб-квартира находится в Швейцарии. Оперативные компании, осуществляющие текущую деятельность, несут полную ответственность за прибыль и убытки (рис. 16.7).
По пяти географическим зонам распределяются 75 оперативных компаний, каждая из которых управляется региональным управляющим. Региональные управляющие, имеющие свои офисы в штаб-квартире корпорации, представляют интересы держателей акций в своих регионах. Они не устанавливают формальных производственных целей для своих регионов.
Маркетинговые функции в штаб-квартире фирмы выполняются в отделе управления продуктами и маркетинговых услуг. Управление продуктами осуществляют директора продуктов, которые работают с местными продуктовыми управляющими с целью улучшения продуктовой деятельности во всех регионах мира.
Отдел исследований и разработок управляет семнадцатью отдельными исследовательскими компаниями, созданными в разных странах. По сравнению с функцией маркетинга финансовая, техническая и исследовательская функции подвергаются более строгому контролю. Поскольку маркетинг фокусируется вокруг нужд потребителей, никто не в состоянии определить эти потребности, кроме региональных организаций корпорации. Поэтому функция маркетинга децентрализуется в наибольшей степени.
На рис. 16.8 приведена структура отдела управления продуктами и маркетинговых услуг. Хотя корпорация «Нестле» предоставляет оперативным компаниям полную самостоятельность в деятельности на соответствующих рынках, она старается проводить единую корпоративную линию по выбору политики, целей, определенных стандартов. Отдел управления продуктами и маркетинговых услуг ответствен за выявление и продвижение этих корпоративных интересов. В приложении 6 приводится описание прав и обязанностей руководителей отдельных подразделений отдела управления продуктами и маркетинговых услуг.
Рассмотрим методические подходы к рационализации распределения задач, прав и ответственности в области маркетинговой деятельности между различными структурными звеньями предприятия. Здесь обычно изучаются существующие организационно-нормативные документы (оргструктруры, положения, должностные инструкции), осуществляется наблюдение за практическим выполнением различных маркетинговых функций. Весьма целесообразным в данном случае является применение линейной карты распределения обязанностей (матричный метод), который и будет рассмотрен ниже. Матрица решений показывает, кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения и работе по его выполнению. Она отражает объем и характер полномочий, реализуемых каждым должностным лицом при совместном участии в реализации маркетинговых функций, когда области полномочий и ответственностей двух или нескольких лиц пересекаются. Матрица уточняет полномочия при распределении между ними общей работы. Овладение этим методом должно способствовать более качественному решению вопросов распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом.
Матричный метод распределения задач, прав и ответственности представляет собой таблицу, в верхней части которой (наименование столбцов) дан перечень структурных подразделений или должностей, выполняющих те или иные маркетинговые функции, а в левой части (наименование строк) – перечень задач и функций, сгруппированных по основным видам маркетинговой деятельности. На пересечении вертикальных и горизонтальных линий с помощью символов указаны управленческие действия, посредством которых реализуются права и обязанности.
В табл. 16.1 приводится пример использования матричного метода при анализе распределения задач, прав и ответственности в области принятия маркетинговых решений на предприятии. Предприятие имеет функционально-продуктово-рыночную структуру управления маркетингом. Ключевыми должностями в этой структуре являются: заместитель директора по маркетингу, которому подчиняются функциональные службы маркетинга предприятия, управляющие отдельными продуктами, отвечающие в целом за маркетинг отдельных продуктов, и управляющие отдельными рынками, несущие ответственность за деятельность на этих рынках в целом. В приложении 7 приводится развернутый перечень функций маркетинга, который рекомендуется использовать при применении матричного метода.












Таблица 16.1
Фрагмент матрицы принятия маркетинговых решений


Для выражения управленческих действий по реализации прав и выполнению обязанностей могут быть приняты условные обозначения с различной степенью детализации управленческих действий.
Рекомендуется принять следующие обозначения, необходимые для ввода и итоговую матрицу решений всей собранной информации:
Р – принятие решения. На основе подготовленной информации тот или иной руководитель или его заместитель осуществляют акт решения (утверждение, подписание приказа и т.п.).
П – подготовка решения. Комплексная подготовка решения с привлечением указанных в матрице структурных подразделений или должностных лиц.
У – участие в подготовке решения, заключающееся в подготовке отдельных вопросов или необходимой информации по поручению подразделений или должностного лица, ответственного за подготовку решения.
С – обязательное согласование на стадии подготовки решения или его принятия.
И – исполнение решения.
К – контроль исполнения решения.
С позиций эффективного управления любое решение должно обязательно включать, как минимум, действия Р, П, И и К.
На основе матрицы решений разрабатываются анкеты (табл. 16.2), адресованные каждому должностному лицу, указанному в матрице.
Таблица 16.2
Фрагмент анкеты для оценки маркетинговой деятельности предприятия

Должность...................
Подразделение.................
Ф.И.О..........................
Телефон.....................


Далее собранная информация сводится в итоговую матрицу решений и проводится ее анализ на предмет дублирования отдельных функций маркетинга и выявления «управленческого вакуума», т.е. отсутствия полного набора управленческих действий относительно какой-то маркетинговой функции. В матрицу решений вносятся все необходимые добавления и уточнения, осуществляется ее адаптация под кадровые возможности и стиль управления конкретного предприятия, после чего она утверждается его руководством.
Таким образом, в строке по горизонтали указываются должностные лица (подразделения), принимающие участие в реализации данной маркетинговой функции, а также степень и характер их участия. В каждом вертикальном столбце перечисляются маркетинговые функции, за выполнение которых данное должностное лицо (подразделение) ответственно (с указанием характера этой ответственности). Следовательно, вертикальный столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка - распределение маркетинговых функций или задач между должностями (подразделениями) в системе маркетинговых служб. Таким образом, горизонталь матрицы иллюстрирует процесс реализации прав и обязанностей во взаимодействии всех маркетинговых подразделений, а набор маркетинговых функций по вертикали показывает компетенцию маркетинговых подразделений или должностных лиц. Описание содержания матрицы в целом представлено в положении о маркетинге. В приложении 8 приводится положение об отделе маркетинга, разработанное с помощью матрицы принятия решений.
Матричный метод распределения задач, прав и ответственности обладает рядом достоинств:
· облегчается поиск и ликвидация «управленческого вакуума» (отсутствие выполнения, в разрезе определенного направления маркетинговой деятельности, одной из обязательных функций);
· процесс составления матрицы предусматривает ликвидацию перекрещивания и параллелизма при функционировании системы управления маркетингом;
· достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реализации маркетинговых решений;
· выявление элементов системы управления маркетингом, работающих с недогрузкой или перегрузкой;
· простота реализации данного метода;
· персональное и коллегиальное признание полученного распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом при утверждении результатов применения данного метода;
· легкость составления по полученным результатам положений и должностных инструкций.
16.3. Совершенствование организации управления
отечественными предприятиями на принципах маркетинга

При совершенствовании организации управления маркетингом на отечественных предприятиях целесообразно учитывать основные закономерности перестройки оргструктур зарубежных компаний при переориентации их деятельности на основе концепции маркетинга.
Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать перестройку оргструктуры управления компанией с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций, им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отделы сбыта, помимо сбыта продукции и услуг, могут заниматься также продвижением товаров и отдельными маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности компании на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга возлагалось на отдел сбыта в параллель с выполнением функций сбыта.
По мере того как сфера торговой деятельности компании расширяется, усиливается конкуренция, появляется необходимость проводить исследования по более широкому кругу маркетинговых проблем: изучение рынка и товара, реклама, организация послепродажного обслуживания. Поэтому в отделе сбыта выделялась специальная группа и назначался ее руководитель, ответственные за всю маркетинговую деятельность, кроме сбыта.
Дальнейшее углубление ориентации деятельности компании на принципы маркетинга приводит к повышению роли всех указанных функций маркетинга и к появлению новых, например, функции стимулирования продаж. Появляется необходимость обеспечить управление всем комплексом маркетинга в целом.
Для квалифицированного управления комплексом маркетинга целесообразно группу маркетинга преобразовать в отдел, выделив его из отдела сбыта.
Зачастую отдел маркетинга укреплялся путем передачи ему специалистов, выполнявших ранее нужные для маркетинга функции (информационные, рекламные, экономические) в других подразделениях компании. В своем новом составе отдел маркетинга стал отвечать за реализацию всех основных функций маркетинга.
При этом часто повышался статус начальника отдела сбыта до уровня вице-президента компании по сбыту (зам. директора предприятия), которому подчинялся и отдел маркетинга (наряду с отделом сбыта).
Теперь в компании функционирует два отдела – сбыта и маркетинга, подчиненных вице-президенту по сбыту.
Следующий шаг в перестройке оргструктуры управления – повышение статуса начальника отдела маркетинга до уровня вице-президента компании по маркетингу. Это необходимо для увеличения возможностей маркетинговых служб добиваться следования концепции маркетинга со стороны всех других служб и подразделений предприятия. По такому пути обычно следуют руководители предприятий, выпускающих продукцию, предназначенную для массового потребителя. Поскольку функции маркетинга по своей сути являются более широкими, чем функции сбыта, и включают последний, зачастую вице-президенту по маркетингу передают функции сбыта, т. е. ликвидируется должность вице-президента по сбыту. (Возможно просто трансформировать должность вице-президента компании по сбыту в должность вице-президента по маркетингу.) Однако во многих зарубежных компаниях параллельно существуют как руководители маркетинговых, так и сбытовых служб. Руководитель отдела сбыта, если он остается, подчиняется теперь вице-президенту по маркетингу. Возможен вариант подчинения как отдела маркетинга, так и отдела сбыта заместителю директора по коммерческим или экономическим вопросам.
Вице-президент компании по маркетингу, как правило, встречает сопротивление и противодействие со стороны других вице-президентов данной компании.
Так, вице-президент компании по производству может отрицательно относиться к перестройке производства исходя из требований рынка. То же касается и возможного сопротивления со стороны других руководителей предприятия (подробнее об этом речь шла выше).
Лучший выход из создавшейся ситуации – повышение статуса вице-президента по маркетингу до уровня первого вице-президента.
При рассмотрении организационных вопросов переориентации деятельности российских предприятий на маркетинг следует различать два принципиальных среза данной проблемы; развитие концепции маркетинга применительно к внутреннему и внешнему рынкам. Для компаний стран заметного различия между данными двумя видами маркетинга не существует. Это главным образом обусловлено следующим:
· рыночные отношения являются господствующими в экономике этих стран как на внутреннем, так и на международном рынках;
· развитая конкуренция характеризует как внутренний, так и внешний рынки;
· схожестью для ряда стран многих аспектов нормативно-правовой базы;
· требования к качеству и цене продукции диктуются требованиями как внутреннего, так и международного рынков.
Поэтому переориентация деятельности экономически развитых компаний стран с развитой экономикой на маркетинг осуществлялась на одних организационно-методологических принципах применительно как к внутреннему, так и международному рынкам.
Для российских предприятий сложилась принципиально иная ситуация относительно деятельности на внутреннем и международном рынках. Поэтому организация маркетинговых служб на основе расширения функций и статуса отдела сбыта, на наш взгляд, подходит только при переориентации на принципы маркетинга деятельности на внутреннем рынке страны. Анализ функций и задач отделов сбыта типичных российских предприятий позволяет сделать вывод о том, что вопросами коммерческой деятельности на международном рынке они, как правило, не занимаются. Поэтому усиление маркетинговой ориентации относительно деятельности на внешних рынках лучше начинать с совершенствования деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предприятия (создания таких служб, если они отсутствуют).
Практика организации внешнеэкономической деятельности на российских предприятиях говорит, что подразделение, управляющее такой деятельностью, как правило, маломощно и насчитывает 1–5 человек. Естественный путь усиления ориентации на маркетинг во внешнеэкономической деятельности в этом случае – укрепление количественного и качественного состава такого подразделения с целью освоения им функций маркетинга по мере появления практической необходимости в их осуществлении. В основу перестройки работы подразделения внешнеэкономической деятельности могут быть положены принципы построения оргструктур управления маркетингом, рассмотренные ранее.
Очевидно, что пока внешнеэкономическая деятельность не будет играть заметной роли в работе предприятия в целом и на внутреннем рынке не созреют условия для эффективного применения концепции маркетинга, вести речь о перестройке в этом направлении всей оргетруктуры управления предприятием преждевременно. Внешнеэкономическая деятельность на большинстве предприятий (не имеются в виду предприятия, в основном ориентированные на внешнеэкономическую деятельность) составляет незначительную часть (от долей процента до нескольких процентов) общего объема выпуска продукции (услуг) в целом и является в известной мере автономной со своими специфическими целями и задачами. Функции и обязанности других управленческих подразделений предприятия слабо взаимосвязаны с деятельностью внешнеэкономических служб, ориентированы в основном на внутренний рынок.
В то же время следует отметить, что учет требований международного рынка к техническому уровню продукции, организации продаж и послепродажному обслуживанию, осуществляемый внешнеэкономическими службами предприятия, в деятельности на внутреннем рынке позволит поднять эффективность работы предприятия в целом.
Таким образом, должно быть предусмотрено организационное взаимодействие внешнеэкономических подразделений предприятия с другими звеньями системы управления предприятием. Такая взаимосвязь обеспечит более эффективное использование концепции маркетинга на внутреннем рынке.
Одна из возможных организационных форм осуществления такого взаимодействия заключается в участии сотрудников внешнеэкономических служб в работе научных и технических советов, в разработке планов освоения и выпуска новой продукции на внутренний рынок. Рекомендуется заслушивать отчеты о деятельности внешнеэкономических служб, передавать на экспертизу сотрудникам этих служб различные проекты и планы и т. п.
Иногда можно рекомендовать создавать на предприятии совет по маркетингу, включающий руководителей ведущих служб и отделов предприятия. Главная задача такого совета – анализ продуктового портфеля в целях: а) изъятия нерентабельных видов продукции; б) определения необходимости НИОКР для создания новых и модификации существующих изделий; в) утверждения планов и программ разработки новой или совершенствования выпускаемой продукции; г) выделения соответствующих финансовых средств; д) анализа эффективности деятельности на отдельных рынках.
Лучший способ эффективного решения проблем выхода на международный рынок с организационной точки зрения – это использование матричных оргструктур управления, разработка и реализация специальных программ в области маркетинговой деятельности.
Одним из предпочтительных вариантов перестройки оргструкгуры управления российскими предприятиями при их ориентации на маркетинг на внутреннем рынке является развитие служб маркетинга на основе подразделения сбыта. Действительно, у сотрудников подразделений сбыта имеется опыт работы с потребителями продукции предприятия, они должны быть знакомы со спросом на продукцию, с мнением потребителей о достоинствах и недостатках выпускаемой продукции, с продукцией, выпускаемой родственньми предприятиями (в условиях рыночных отношений – предприятиями-конкурентами). К этим традиционным функциям следует добавить выполнение таких маркетинговых функций, как исследование рынка, исследование товара, оценка конкурентов, реклама и др. Иначе говоря, должны решаться все вопросы в рамках четырех основных элементов комплекса маркетинга, рассмотренных выше.
Возможно, часть этих функций уже выполняется на предприятии сотрудниками рекламного или патентного бюро, информационного подразделения. В этом случае их целесообразно перевести в подразделение маркетинга, где следует конкретизировать их работу с позиции целей и задач маркетинговой деятельности.
Здесь разговор идет не столько об увеличении числа функций, выполняемых подразделением сбыта, сколько о качественной перестройке всей его работы исходя из концепции маркетинга. До недавнего времени подразделения сбыта работали в очень регламентированной среде. Они реализовали те плановые задания по сбыту, которые разрабатывались, как правило, не на предприятиях, а в подразделениях Госплана, Госснаба, в министерских подразделениях сбыта. Их задача заключалась в том, чтобы эффективно реализовать планы поставок продукции. В условиях рынка их функции очень изменяются. Они в какой-то мере должны быть творцами, искать сами потребителей: отказываться от невыгодных потребителей, а выгодных заинтересовывать в долгосрочных контактах с данным предприятием.
Наращивать численность служб маркетинга, видимо, следует постепенно, по мере развития маркетинговой деятельности и появления практических задач.
Обычно существуют достаточно жесткие штатные ограничения, которые не дают возможности создавать на предприятии развернутые маркетинговые службы. Это особенно касается средних и малых предприятий. Можно рекомендовать следующий, сугубо практический, подход к определению численности маркетинговых служб. Численность административно-управленческого персонала обычно составляет 10–15% от списочного состава предприятия. Примерно в эти же проценты должна вписываться численность подразделений маркетинга. Для предприятия с общим числом работающих, равным, скажем, 600 человек, рекомендуется иметь численность маркетинговых служб, включая всех ее руководителей, равную 8–12 человекам. При малочисленном штате сотрудников создавать развернутые службы маркетинга не представляется возможным, их необходимо сильно агрегировать. По такому пути пошли при создании службы маркетинга для предприятия «Фили-кровля» (приложение 8).
Для предприятий, деятельность которых осуществляется одновременно на нескольких рынках в различных регионах страны, особенно если эти предприятия выпускают однотипную продукцию, возможна дальнейшая дифференциация задач маркетинговых служб применительно к отдельным рынкам (назначаются лица, несущие ответственность за маркетинговую деятельность в целом на отдельных рынках).
Если предприятия выпускают продукцию разнообразной номенклатуры, то специализацию деятельности маркетинговых служб целесообразно осуществить по продуктовому принципу, когда назначаются лица, несущие всю полноту ответственности за маркетинг отдельных продуктов.

Вопросы для повторения и обсуждения
1. Какой тип организационной структуры управления маркетингом в наибольшей степени соответствует концепции маркетинга? Почему?
2. Необходимо ли компаниям изменять их организационные структуры управления маркетингом в зависимости от маркетинговой деятельности?
3. Целесообразно ли в организации подчинять одному вице-президенту отдел маркетинга и подразделение по связям с общественностью?
4. Какие факторы учитываются при выборе оргструктуры управления маркетингом в организации? Обсудите достоинства и недостатки каждого типа оргструктуры управления маркетингом.
5. Почему организация может использовать одновременно несколько организационных принципов при образовании служб маркетинга?
6. Фирма IBM продает широкий набор компьютерной техники индивидуальным лицам и организациям в разных странах мира. По какому принципу (функциональный, географический, продуктовый, ориентация на потребителя и др.) должна быть организована работа служб маркетинга данной и подобных компаний?
7. Авиакомпания, имеющая отдел маркетинга, организованный по функциональному принципу, решила также ввести должности управляющих, ответственных за отдельные маршруты. Одобряете ли вы данную идею?
8. Корпорация «Дженерал электрик» не имеет должности вице-президента по маркетингу на уровне корпорации в целом. Вице-президенты возглавляют подразделения маркетинга в стратегических единицах бизнеса и на отдельных предприятиях данной корпорации. Однако на уровне корпорации имеется должность вице-президента по стратегическому планированию. Нужно ли вводить должность вице-президента по маркетингу на корпоративном уровне?
9. Проиллюстрируйте примерами из своей практики, как стратегии маркетинговой деятельности влияют на выбор оргструктуры управления маркетингом.
10. Какими специфическими качествами должен обладать руководитель маркетинговой службы?
11. Каковы главные обязанности управляющего продуктом?
12. Вам поручили создать маркетинговые службы на машиностроительном предприятии, выпускающем как продукцию производственно-технического назначения, поставляемую предприятиям пяти отраслей народного хозяйства России, так и потребительские товары, поставляемые на местный рынок. Численность предприятия – 1500 человек. Разработайте план создания маркетинговой службы для данного предприятия.

Литература к гл.16
1. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М.. Дело, 1995.
2. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М., Прогресс, 1991.
3. Gordon John S., Arnold Jack R. Profitable Exporting. A Complete Guide to Marketing your Products Abroad. John Wiley and Sons, 1988.
4. Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall, 1991.
5. Kotler P., Armstrong G. Principles of Marketing. 5-th edition. Prentice Hall., Inc., 1991.
6. Lancaster Geoff, Massingham Lester. Essentials of Marketing: Text and Cases, Me Graw-Hill Book Company, 1988.
7. Multinational Marketing Management.Cases and Reading. Addison-Wesley Publishing Company, 1988.
8. Robock Stefan H., Simmonds Kenneth International Business and Maltinatinal Enterprises. Fourth Edition. JRWIN, Homewood, 1989.
9. The Marketing Book. Ed.by Baker Michael J. Heinemann Professinal Publishing, 1990.

Конкретная ситуация 22
Монреальский банк

Вильям Хакер, исполнительный вице-президент банковской системы частных вкладов Монреальского банка, только что получил доклад от старшего вице-президента по персональным банковским операциям о распространении филиалов банка в Канаде и рационализации их работы. В докладе предлагалось закрыть часть филиалов на окраинах, изменить часы работы банков для лучшего удовлетворения потребностей клиентов, продолжить развитие частных банковских центров в крупных городах, закрыть,, некоторые отделения по понедельникам и вторникам и сделать работающими большинство филиалов по суботам. В январе 1983 г. 20% филиалов работали полный день или несколько часов по субботам, нов докладе предлагалось, чтобы к 1984 г. одно из трех отделений работало по субботам. Административные затраты банка сократились за последние пять лет, а для работы по субботам требовалось увеличение административных затрат на 1 млн. долл. ежегодно, и, по расчетам банка, чтобы покрыть эти издержки, требовались дополнительные привлечения вкладов в размере 20 млн. долл. к обычным 30 млн. долл.
Учитывая риск и степень выгодности международных операций и крупных корпоративных счетов, Хакер считал, что внутренние операции скорее могли обеспечить стабильные, выгодные вклады и основные доходы банка. Хотя конкуренция в этой сфере все более возрастала как между самими банками, так и между другими финансовыми институтами, его интересовало, как конкуренты отреагируют на субботние изменения и достаточен ли будет дополнительный прирост вкладов для покрытия возросших административных издержек. Также он задумывался о том, будет ли внедрение банкоматов рентабельным и в то же время увеличит ли это конкурентоспособность банка в работе с индивидуальными вкладчиками. Но какое бы решение ни было принято, Хакер стремился укрепить конкурентную позицию банка на рынке частных вкладов.

Стратегия, ориентированная на частных вкладчиков
В Канаде частные вклады всегда обеспечивали фонды для работы банковского сектора. Как правило, клиенты вкладывали больше денег, чем забирали. Личные вклады всегда рассматривались большинством банков как стабильный и прибыльный источник фондов, и конкуренция за долю рынка была сильна. Изначально приблизительно 90% деятельности Монреальского банка было основано на работе на внутреннем рынке с преобладанием обслуживания частных вкладов. В 60-х годах банк начал развитие корпоративной и коммерческой деятельности, перенося кадры и внимание из сферы частных капиталов.
Семью годами позже банк решил более активно участвовать в высокоприбыльной международной сфере банковских услуг и вновь изъял ресурсы и персонал из внутренних операций.
Такая расстановка акцентов, наряду с традиционным подходом к частным вкладам сказалась в потере Монреальским банком доли рынка. В 1976 г. президент перенацелил внимание на работу с частными вкладчиками, дав указание вернуть уменьшающуюся долю рынка частных вкладов. Было установлено, что 0,1%-ное изменение в доле рынка приводило к изменениям депозитов на 33 млн. долл.

Маркетинг
К 1976 г. стало очевидно, что Монреальский банк, третий по величине активов, быстро опускался на четвертое место. Президент Вильям Мулхолланд решил повернуть вспять эту тенденцию, и ключевым фактором роста прибыльности при этом должно было стать увеличение числа операций с личными вкладами. Для этого он нанял Дона Маклеана на должность вице-президента по маркетингу и дал ему полномочия на деятельность по увеличению доли услуг на рынке личных вкладов. У Маклеана не было традиционного банковского подхода. У него был многолетний опыт работы в трастовой компании и полное отсутствие опыта в банковской сфере. Он привнес свежий подход, рассматривая банковские услуги и продукты как потребительские товары и используя технологии маркетинга и менеджмента, ориентированные на потребителя фирм.
Одним из его первых действий был наем людей с опытом работы в таких компаниях, как «Проктер энд Гэмбл» и «Колгейт». Они стали работать в различных сферах услуг – таких, как работа с реальными чековыми счетами, сберегательно-чековыми счетами, нау-счетами и т.д. С появлением этой команды Маклеан определил основные принципы работы отдела:
1) продукт или услуга являются преимуществом только в случае, если потребитель воспринимает их как отличные от других продуктов банка и конкурентов;
2) попытки получить конкурентные преимущества не должны основываться на цене. Все банки могли соотнести цены в течение нескольких часов, уничтожая эти преимущества и, возможно, принося ущерб ценовой структуре в этой отрасли. Мелкие банки могли пытаться завоевать рынок, предлагая более высокие процентные ставки, что не вызывало тревог у крупных банков в связи с их небольшим размером и ограниченным районом работы. Также исследования показали, что частные вкладчики с небольшими вкладами не были сильно заинтересованы в процентных ставках, они предпочитали удобный доступ к своим деньгам с небольшим увеличением процента по вкладам;
3) вице-президенту по каждому новому продукту, услуге и маркетинговой программе предоставляются детальные деловые предложения с выделением затрат и предполагаемого роста результативности, заключающейся как в увеличении доли рынка, так и в дополнительных доходах. Были установлены ориентиры относительно затрат, которые банк готов был понести за увеличение частных вкладов и доли рынка;
4) первоначальные программы составляются с целью быстрого увеличения доли рынка, например, стимулирующие программы. А долгосрочное планирование, требующее высокотехнологичных подходов, будет осуществляться, как только будут готовы компьютерная база и людские ресурсы.
Результаты этих изменений были потрясающими. Как заметил один из главных управляющих: «В соответствии со старым подходом маркетинговая стратегия банка опиралась на общий имидж банка, а не специфические продукты или услуги. И никаких особых результатов от маркетинговой программы не ожидалось. Мы обычно ждали, пока нам кто-то предложит новый продукт или услугу, а потом применяли их сами... сейчас все изменилось. Теперь мы сами предлагаем новые продукты. И мы хотим, чтобы наши продукты были четко дифференцированы. Наши конкуренты отказываются от своих планов и полагаются на нашу инициативу. Но, возможно, самые большие изменения произошли с нашими сотрудниками. Мы всегда первые, и это их воодушевляет».

Новые продукты и программы
Инновационные маркетинговые программы были начаты в 1977 г. с появления стимулирующей программы «Выиграйте дом вашей мечты». Клиенты получили шанс выиграть дом за 300 000 долларов с добавлением 100 долларов на их депозитный счет. Хотя трастовые компании уже использовали подобные стимулирующие программы, это был первый случай, когда крупный канадский банк использовал данный вид программы стимулирования. Некоторые сотрудники банка выступали против такого подхода, поскольку он ассоциировался с трюкачеством и не способствовал, по их мнению, созданию правильного имиджа банка. Тем не менее, группа маркетинга сумела убедить Мулхолланда в целесообразности программы и ее потенциальной возможности содействовать расширению рыночной доли. Программа была одобрена, и в течение двух месяцев занимаемая нами рыночная доля увеличилась приблизительно на 0,1%, но потом опять пошла на спад. Стимулирующие программы быстро стали привычным явлением в банковской сфере.
Следующая программа, представленная группой маркетинга, называлась «Просто как 1 2 3 4», которая позволяла клиентам обналичивать свои чеки в любом из 1234 отделений Монреальского банка в Канаде. Но это нововведение не повлияло на долю рынка, которая продолжала уменьшаться. Далее последовала новая стимулирующая программа, в соответствии с которой вкладчики получали шанс выиграть 150 000 долларов по каждому депозиту свыше 100 долларов. Все эти программы с легкостью копировались конкурентами.
В начале 1979 г. разветвленная система филиалов – первый действительно инновационный продукт – была представлена на рынке. Благодаря развитым централизованным компьютерным операциям клиент мог производить банковские операции в любом филиале в Канаде и получать мгновенную информацию по счетам. Конкурентам понадобилось около года, чтобы скопировать это высокотехнологичное нововведение. Очевидно, что люди поняли привлекательность нового продукта. Доля рынка немедленно возросла примерно на 0,1%. Планировалось, что в течение 1982 г. одна треть всех личных платежей будет производиться в местных филиалах,
Следующей новинкой были счета с ежедневным начислением процентов, и они также имели успех. Этот продукт позволял вкладчикам получать проценты, начисляемые ежедневно, а не в конце месяца. Вследствие компьютеризации всех записей по счетам это было экономически осуществимо. Клиенты были заинтересованы в этом виде услуг, так как это позволяло максимизировать получаемые проценты. Многие хотели бы снимать деньги со счета до истечения месяца, не теряя при этом начисленных процентов. Этот продукт был рискованным для Монреальского банка, потому что был дорогостоящим по процентным затратам. Было принято решение по счетам с ежедневным начислением процентов устанавливать ставки на 1% ниже, чем по обычным счетам. И маркетинговая группа вновь доказывала, что новый счет завоюет достаточную часть рынка, чтобы покрыть возросшие расходы.
Банк запатентовал этот продукт, представляющий собой довольно новую тактику в банковских кругах и назвал его счетом с ежедневным начислением процентов. Конкуренты создали похожие продукты, но им пришлось использовать менее привлекательные названия (например: «Калькулятор в Королевском банке»). Конкуренция быстро разрасталась. Континентальный банк уже тоже предлагал похожий продукт. Хотя это был всего лишь небольшой банк, только что образованный из финансовой и лизинговой компании и до сих пор не имевший стабильной основы.
За день до запланированной презентации счетов с ежедневным начислением процентов произошла утечка информации об ожидаемых банковских изменениях. В результате Королевский банк и Монреальский банк в один день представили сходные продукты, а двумя днями позже к ним присоединился Скотия-банк. В течение недели все крупные банки имели похожий продукт. Но на самом деле Монреальский банк предложил эту услугу несколькими месяцами раньше. Лозунг, использованный на презентации в августе 1979 г., был таков: «Каждый доллар считаем каждый день». Это рисковое предприятие обернулось необычайным ростом доли рынка.
Во время кризиса 1981 г. больше доверяли именно счетам с ежедневным начислением процентов с месячной основой, чем с ежеквартальной. И банк получил большую прибыль с возросшей доли рынка. К 1982 г. все крупные банки применяли сопоставимый продукт с конкурентными ценами.

Таблица 1
Конкурентные процентные ставки по чековым и сберегательным счетам
на 24 сентября 1982 г. (в %)


Монреальский
банк
Королевский
банк
СИБС
Торонтский
доминион
Скотия-банк

Ежедневный % по чековым вкладам






Минимальный баланс: Менее 500 долл.
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00

500–999 долл.
3,00
3,00
3,00
3,00
5,00

1000-1999 долл.
3
3
3
3
9,75

Более 2000 долл. Реальные
сберегательные счета
9,50

10,50
3,00

10,50
9,75

10,50
9,50

<<

стр. 5
(всего 7)

СОДЕРЖАНИЕ

>>