стр. 1
(всего 7)

СОДЕРЖАНИЕ

>>











Е.П. Голубков



ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА






Учебник









Рекомендовано Министерством общего и профессионального образования Российской Федерации в качестве учебника для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям






Издательство "Финпресс"
Москва
1999



ББК 65.050

Голубков Евгений Петрович -
академик международной академии информатизации,
доктор экономических наук,
профессор Академии народного хозяйства при Правительстве РФ,
главный редактор журнала
"Маркетинг в России и за рубежом"



Голубков Е.П.
ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА: Учебник. М.: Издательство "Финпресс",
1999. - 656 с.


ISBN 5-8001-0018-7

Предлагаемая книга представляет собой базовый курс учебной дисциплины "Маркетинг". В основу учебника положен многолетний опыт автора по преподаванию маркетинга студентам экономических учебных заведений, а также слушателям системы повышения квалификации.
В учебнике рассматриваются основные понятия маркетинга и его использование на разных уровнях управления, роль маркетинга в стратегическом планировании. Подробно излагаются вопросы маркетинговых исследований, изучения и анализа рыночной ситуации, предпланового маркетингового анализа. При рассмотрении проектирования элементов комплекса маркетинга акцент сделан на формирование продуктовой, ценовой, сбытовой и коммуникационной политик. Заканчивается книга изучением вопросов планирования, организации и контроля маркетинговой деятельности.
После каждого раздела приводятся вопросы для повторения и обсуждения, а также конкретные ситуации.
Книга рассчитана на руководителей всех уровней, студентов, слушателей курсов по повышению квалификации, может быть использована для самообразования.

ISBN 5-8001-0018-7


Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов, опубликованных в настоящем издании, допускается только с письменного разрешения издательства "Финпресс".

(c) Издательство "Финпресс", 1999.

























Введение


Маркетинг - один из наиболее мощных инструментов, используемых различными организациями в бесконечной борьбе за выживание и процветание.
Маркетинг является разноплановой концепцией. Прежде всего, он известен как философия бизнеса, направленная на выявление потребностей потребителей, целевых рынков, которые данная организация может удовлетворить наилучшим образом путем производства соответствующих продуктов, на то, чтобы каждый сотрудник организации мыслил категориями "потребитель", "рынок".
С другой стороны, маркетинг имеет и общественное звучание, связывая общественные потребности и экономическую реакцию общества, направленную на их удовлетворение.
Таким образом, маркетинг используется как на уровне отдельных предприятий и организаций, коммерческого и некоммерческого характера, так и на региональном и государственном уровнях. Это приводит к тому, что существует множество определений маркетинга и что невозможно дать этому понятию единое, достаточно конкретное, толкование.
Особенно важным является владение маркетингом для отечественных руководителей и специалистов. С развитием рыночных отношений в России формируются условия для применения не только отдельных приемов и методов маркетинга, но также и для цельного использования данной концепции рыночного управления.
В основу учебника положен многолетний опыт автора по преподаванию маркетинга студентам экономических учебных заведений, а также слушателям системы повышения квалификации.
Впервые автор стал преподавать основы маркетинга в курсе "Потребносте-ведение" в Московском институте народного хозяйства (сейчас - Российская экономическая академия) им. Г. В. Плеханова в 70-е годы. В то время в ходу были термины "капиталистический маркетинг" и "социалистический маркетинг", а один из специалистов пытался "запустить" в обращение термин "потребинг". Одним словом, маркетинг был сильно идеологизированной дисциплиной. В настоящее время эти ограничения отсутствуют и широко используется зарубежный опыт преподавания маркетинга.
Анализ зарубежной практики, а также собственный преподавательский опыт способствовали выработке особой логики преподавания курса "Маркетинг", положенной в основу данного учебника. После ознакомления с основными понятиями маркетинга и его использованием на разных уровнях управления, целесообразно рассмотреть роль маркетинга в стратегическом планировании, поскольку эти два понятия неотделимы друг от друга и имеют общие инструменты исследования и анализа.
Поскольку маркетинг является управленческой концепцией, то, далее, в основу изучения маркетинга кладется логика последовательной реализации отдельных обобщенных функций управления: предплановый анализ, разработка плана, его реализация и контроль выполнения. Реализация плана включает функции организации и мотивации. Поскольку функция мотивации скорее является общеуправленческой и направлена на эффективное материальное и моральное стимулирование персонала организации, а также на использование фактора организационной культуры, то ее целесообразно рассматривать в соответствующих учебных курсах, а не в курсе маркетинга.
Данная логика предопределила разбиение материала учебника на следующие разделы:
I. Маркетинг и его роль в деятельности организаций.
II. Маркетинговые исследования.
III. Исследование и анализ рыночной ситуации.
IV. Проектирование элементов комплекса маркетинга.
V. Планирование, организация и контроль маркетинговой деятельности.
Формирование продуктовой, ценовой, распределительной и коммуникационных политик, осуществляемое в процессе предпланового анализа и планирования маркетинговой деятельности, включено в раздел "Проектирование элементов комплекса маркетинга".
Прокомментируем использование в учебнике отдельных терминов.
Термины "продукт" и "товар" по сути дела являются синонимами. В учебнике под продуктом понимается все то, что может быть произведено и продано (потребительские товары, продукция производственно-технического назначения, услуги, патенты и т. п.). Организации производят продукты. Когда продукты поступают на рынок и им назначается определенная цена, то они превращаются в товары. Кроме того, эти термины по-разному звучат в различных контекстах: скорее рынок товаров, конъюнктура рынка определенного товара, но банковский продукт звучит лучше, чем банковский товар, и т. д. Применительно к производственным вопросам предпочтительнее использование термина "продукт", применительно к торговле - "товар". В целом в книге эти термины рассматриваются как синонимы.
Часто используются такие связки терминов, как "продукты и услуги", "товары и услуги". Такие связки в общем не являются корректными, поскольку любая услуга является продуктом (товаром). В данной книге, следуя традиции, такие терминологические связки иногда используются, когда подчеркивается в соответствующем контексте особая роль услуги (сравните с использованием терминов "планирование и управление").
Существует много терминов, с помощью которых можно называть отдельные хозяйственные и иные объекты народнохозяйственной системы; организация, предприятие, компания, фирма, корпорация и т. д., что вызывает определенные трудности при изложении материала. В данной книге, когда разговор идет о некой обобщенной хозяйственной единице без упоминания специфики ее деятельности, как это обычно делается в книгах по управлению, используется обобщенный термин "организация". Другие термины используются только тогда, когда разговор идет о конкретном экономическом объекте или когда этого требуют правила русского языка. Применительно к проблемам управления, контроля, маркетинговой деятельности в литературе используется достаточно разнообразный набор терминов (например, управление маркетингом, маркетинговое управление, управление маркетинговой деятельностью). Не анализируя достоинства и недостатки отдельных терминов, в данном учебнике в качестве основного используется термин "планирование, организация и контроль маркетинговой деятельности". Как упрощенный аналог данного термина, также используются выражения "планирование маркетинга", "организация маркетинга", "контроль маркетинга".
В книге приводится достаточно много данных, характеризующих различные аспекты маркетинговой деятельности, взятых автором из разных источников и результатов специальных маркетинговых исследований. Эти источники приведены в списках использованной литературы. Практика маркетинговых исследований и надежность статистических источников, к сожалению, таковы, что полностью им доверять нельзя. Эти данные, скорее, носят ориентировочный характер. Другие аналогичные исследования могут дать иные результаты. Автор не приводит ссылки в тексте на использованные источники: в книгах учебного характера они существенно затрудняют процесс чтения и усвоения материала.
К сожалению, большинство конкретных ситуаций, приведенных в книге, имеют иностранное происхождение. Многочисленные обращения автора к слушателям Академии народного хозяйства при правительстве РФ и руководителям российских предприятий, которым оказывалась консультационная помощь, совместно описать конкретные ситуации имели лишь ограниченный успех.
Необходимо помнить, что чем конкретнее рекомендации в области маркетинга, тем менее универсальный характер они носят. Излагаемые в книгах по маркетингу и в данной книге, в частности, практические рекомендации, скорее, носят среднестатистический характер. Маркетинг полон исключений. И на рекомендацию типа - снизить цены на последних стадиях жизненного цикла продукта - находятся примеры повышения цен на этих стадиях, что приводило к успеху.
Учебник предназначен для студентов, обучающихся по специальностям "Маркетинг", "Менеджмент", "Экономика управления", а также для слушателей системы повышения квалификации. Он может оказаться полезным для руководителей и сотрудников различных организаций, занимающихся вопросами маркетинга и управления.

I. Маркетинг и его роль в обществе и в деятельности организаций

1. Маркетинг как концепция рыночного управления

1.1. Основные понятия маркетинга
В одном английском руководстве по маркетингу есть картинка, на которой изображена лужайка в джунглях. На ней гоняются друг за другом аборигены - обладатели товаров и денег. В тексте к картинке говорится, что в джунглях бизнеса есть лужайка, называемая рынком, а на ней бегают друг за другом продавцы и покупатели. Их встречи порой приводят к обоюдному удовлетворению, но часто эти встречи разочаровывают обе стороны, потому что, скажем, тот, у кого есть деньги, встречается с владельцем товара, но товар оказывается не тот, который нужен покупателю. Вот в этой ситуации требуется некий волшебник, маг, который мог бы согласовать интересы обеих сторон. Этим волшебником и является маркетинг. Цель его - достижение согласия между производителями продуктов и их покупателями.
В основе термина "маркетинг" лежит слово "market", что означает "рынок". Поэтому часто под маркетингом понимают философию управления, хозяйствования в условиях рынка, провозглашающую ориентацию производства на удовлетворение потребностей конкретных потребителей.
Маркетинг согласно его широкому пониманию - это социально-управленческий процесс, посредством которого индивидуумы и группы людей путем создания продуктов и их обмена получают то, в чем они нуждаются. В основе этого процесса лежат следующие ключевые понятия: потребность, желание, спрос, продукт, обмен, сделка, рынок (рис. 1.1). Потребность - надобность, нужда в чем-либо, требующая удовлетворения. Когда человек не в состоянии удовлетворить какую-то потребность, он или ее заменяет, или снижает уровень своих запросов.
Понятие потребностей лежит в основе теорий мотиваций (Фрейда, Маслоу и др.), в том числе определяющих поведение потребителей на рынке (см. раздел 4). Часто говорят, что главная задача маркетинга - найти потребность и удовлетворить ее.
Желание - это потребность, принявшая конкретную форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида. Иногда оно называется конкретизированной потребностью. Например, общая потребность в еде трансформируется в более частную потребность во фруктах, которая, в свою очередь, выливается в конкретизированную потребность, желание, купить яблоки. Причем в разных регионах и странах общие потребности трансформируются в самые разнообразные желания, определяемые культурными, историческими, географическими и др. факторами. Ту же потребность в еде жители разных стран удовлетворяют путем потребления различных продуктов питания. Потребители, проживающие в одной стра-

не и испытывающие одну и ту же потребность, могут ее удовлетворять путем приобретения различных товаров.
Спрос - желание, конкретная потребность, подкреплены покупательной способностью. При заданных ресурсных возможностях люди удовлетворяют свои потребности и желания путем приобретения товаров, которые приносят им наибольшую пользу и удовлетворение.
Продукт - все, что можно предложить на рынке для приобретения, использования или потребления, с целью удовлетворения определенных потребностей. Продукт - это все, что может удовлетворить какие-нибудь потребности (физические предметы, услуги, люди, организации, виды деятельности, идеи). (В литературе по маркетингу английский термин "product" зачастую переводится как "товар". Имеется в виду, что продукт, изготовленный производителем, при поступлении на рынок становится товаром.
Обмен - акт получения от кого-то желаемого продукта путем предложения ему чего-то взамен. Обмен - только один из многих способов, с помощью которых люди получают желаемый продукт. Другими способами являются охота, огородничество. Сюда же относится воровство, попрошайничество. Обмен является одним из базовых понятий маркетинга. Для осуществления обмена необходимо, чтобы выполнялись следующие условия: сторон должно быть как минимум две; каждая сторона должна располагать чем-то, что могло бы представлять ценность для другой стороны; каждая сторона должна хотеть совершить обмен с другой стороной; каждая сторона должна быть свободной в выборе - вступать в обмен или нет; каждая сторона должна быть в состоянии осуществлять коммуникации и доставку своего продукта. Соблюдение этих условий делает обмен возможным, а состоится он или нет - зависит от того, пришли ли стороны к соглашению и готовы ли они заключить сделку.
Сделка - торговая операция между двумя сторонами, включающая по крайней мере два субъекта интереса и соглашение об условиях, сроках и месте ее реализации. Существуют два вида сделок: денежная сделка, когда товары обмениваются за деньги, и бартерная сделка. Сделка предполагает выполнение следующих условий: наличие по крайней мере двух товаров, представляющих интерес для взаимного обмена; согласованных условий, времени и места ее совершения.
Рынок в маркетинговом понимании - это совокупность существующих или потенциальных продавцов и покупателей каких-то продуктов, это место, где совершаются сделки. Именно на рынке произведенный продукт и затраченный на него труд доказывают свою социальную значимость, приобретают признание у потребителей. В современном обществе рынок не обязательно имеет физическое месторасположение. Для демонстрации товара, его рекламы, получения заказов широко используются современные средства коммуникаций, без физических контактов с покупателями. (В маркетинге также под рынком понимается совокупность потребителей определенного продукта; говорят - рынок металла, зерна и т. п. На основе этого принципа часто проводят сегментацию рынка.)
Таким образом, потребности выливаются в конкретные желания, которые с учетом денежных возможностей трансформируются в спрос на рынке на конкретные продукты; осуществляется обмен между производителем и потребителем, оформляемый в виде определенной сделки. Отсюда следует, что маркетинг направляет экономику на удовлетворение множества постоянно меняющихся потребностей миллионов потребителей. Данная интерпретация маркетинга наиболее полно проявляется на уровне государства в целом и его отдельных регионов, о чем речь пойдет в данном разделе ниже.
Другими словами, маркетинг - это такая философия управления, направления ее реализации, когда разрешение проблем потребителей путем эффективного удовлетворения их запросов ведет к успеху организации и приносит пользу обществу.
На уровне отдельных субъектов хозяйствования маркетинг определяется как цельная система, предназначенная для планирования ассортимента и объема выпускаемых продуктов, определения цен, распределения продуктов между выбранными рынками и стимулирования их сбыта, чтобы достигнутое при этом разнообразие благ приводило к удовлетворению интересов как производителей, так и потребителей. Данное определение имеет достаточно широкий смысл, так как охватывает деятельность также и некоммерческих организаций. Таким образом, маркетинг - это деятельность организации в интересах ее клиентов. (Здесь и ниже в качестве обобщенного термина, характеризующего все формы групповой организации целенаправленной деятельности людей (отдельные предприятия, фирмы, правительственные учреждения, больницы и т. д.) используется термин "организация".)
В более узком, предпринимательском смысле, для коммерческих организаций, руководство которых в качестве главной цели их деятельности провозгласило получение прибыли, а это далеко не всегда так (см. раздел 2), под маркетингом может пониматься система управления производственно-сбытовой деятельностью организации, направленная на получение приемлемой величины прибыли посредством учета и активного влияния на рыночные условия.
Из выше изложенного следует, что многообразие сфер применения маркетинга обусловливает и множество его определений.
Представляется, что в качестве достаточно общего можно предложить следующее определение маркетинга. Маркетинг - это вид человеческой деятельности по удовлетворению спроса на материальные и нематериальные, социальные ценности посредством взаимовыгодного обмена.
Таким образом, маркетинг одновременно является системой мышления и системой действий.
Поясним содержание концепции маркетинга путем рассмотрения его принципов.
Можно выделить следующие основные принципа маркетинга:
1. Тщательный учет при принятии решений потребностей, состояния и динамики спроса и рыночной конъюнктуры.
Следование данному принципу предполагает хорошее знание рыночной ситуации относительно существующей и прогнозной величины спроса, деятельности на рынке конкурентов, поведения на рынке потребителей и их отношения к продуктам данной организации и ее конкурентов. При этом потребители часто недостаточно хорошо знают, чего именно они хотят. Они хотят только как можно лучше решить свои проблемы. Поэтому одна из главных задач маркетинга - это понять, чего желают потребители.
2. Создание условий для максимального приспособления производства к требованиям рынка, к структуре спроса исходя не из сиюминутной выгоды, а из долгосрочной перспективы.
Современная концепция маркетинга состоит в том, чтобы вся деятельность предприятия (научно-техническая, производственная, сбытовая и т. д.) основывалась на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. Более того, одна из задач маркетинга заключается в выявлении неудовлетворенных запросов покупателей, чтобы ориентировать производство на удовлетворение этих запросов. Маркетинг означает разработку, производство и сбыт того, на что действительно есть потребительский спрос. Система маркетинга ставит производство товаров в функциональную зависимость от запросов и требует производить товары в ассортименте и объеме, нужных потребителю. При реализации концепции маркетинга акцент принятия хозяйственных решений смещен от производственных звеньев предприятия к звеньям, чувствующим пульс рынка. Служба маркетинга является мозговым центром, источником информации и рекомендаций не только для рыночной, но и для производственной, научно-технической и финансовой политики предприятия.
Здесь на основе тщательного анализа состояния и динамики спроса и деловой конъюнктуры решается вопрос о необходимости, перспективности, прибыльности производства того или иного продукта.
3. Информирование потенциальных потребителей о продуктах организации и воздействие на потребителей с помощью всех доступных средств, прежде всего рекламы, с целью склонить их приобрести именно данный товар.
Величайшим заблуждением руководителей, ориентированных только на разработку и производство новых продуктов, является утверждение, используя образное сравнение, заключающееся в том, что если в лаборатории изобрели оригинальную, очень эффективную мышеловку, то рынок сам проторит дорогу к данной лаборатории. Разработка и производство эффективных новых продуктов, безусловно, является одной из главных задач большинства организаций. Однако не менее важной задачей является их успешное продвижение на рынок.

1.2. Цели маркетинга и его виды
С точки зрения общественной значимости можно сформулировать четыре альтернативные цели маркетинга: максимизация потребления, максимизация степени удовлетворения потребителей, максимизация выбора потребителей, максимизация качества жизни.
Считается, что максимизация потребления максимизирует и производство, уровень занятости, а следовательно, и благосостояние общества.
Цель максимизации степени удовлетворения потребителей исходит из того, что более важным является не простое увеличение потребления, а достижение роста степени удовлетворенности потребителей.
Следуя принципу максимизации выбора потребителей, необходимо обеспечить такое разнообразие товаров, чтобы потребители могли иметь возможность найти товары, в точности удовлетворяющие их вкусы.
Максимизация качества жизни - одна из альтернативных общественных целей маркетинга, согласно которой маркетинг не только должен обеспечивать количество, качество, разнообразие и доступность товаров по приемлемым ценам, но также и качество культурной и физической среды обитания людей.
Изложенное выше характеризует цели маркетинга с разных точек зрения. Очевидно, что удовлетворить в равной степени все эти цели не представляется возможным.
Маркетинг вначале был связан с продажей физических продуктов (потребительских товаров, продукции производственного назначения). Сейчас же он используется применительно ко всем видам деятельности, направленным на удовлетворение запросов потребителей. В частности, говорят о маркетинге услуг, маркетинге организаций, маркетинге отдельных личностей, маркетинге идей, маркетинге места. Если маркетинг реализуется на уровне отдельных организаций, его иногда называют микромаркетингом. Маркетинг, реализуемый на уровне государства в целом и его регионов, - макромаркетинг.
Под маркетингом организации понимается деятельность, предпринимаемая с целью создания и поддержания благоприятного имиджа организации. Такой подход практикуют все организации, а не только те, которые существуют за счет своей прибыли. Маркетингом организации традиционно занимаются подразделения по связям с общественностью. Организация общественного мнения - это, по сути, управление маркетингом, сместившееся с уровня продуктов на уровень всей организации. Сюда же можно отнести так называемый политический маркетинг, осуществляемый органами власти, политическими партиями.
Маркетинг отдельной личности (персональный маркетинг) - деятельность, предпринимаемая для создания, поддержания или изменения отношения или поведения общественности по отношению к конкретным лицам. Многие лица в целях повышения своей популярности и расширения бизнеса используют персональный маркетинг: политические деятели, артисты, врачи, спортсмены, адвокаты, бизнесмены и т. д. Процесс персонального маркетинга аналогичен процессу маркетинга физических продуктов и услуг. Он также начинается с изучения рынка, определения рыночных сегментов и потребностей. Далее начинается разработка продукта, т. е. определение, в какой мере качества личности и ее "дизайн и упаковка" соответствуют запросам и в какой мере надо трансформировать эту личность, чтобы она в большей степени удовлетворяла этим запросам. Наконец, разрабатывается программа продвижения личности и ее "доставки" потребителям.
Маркетинг идей обычно толкуется применительно к таким социальным идеям как снижение уровня курения, потребления спиртного, прекращение потребления наркотиков, защита окружающей среды и т. п. (в широком смысле любой маркетинг - это маркетинг тех или иных идей).
Под маркетингом места понимается деятельность, предпринимаемая с целью создания, поддержания или изменения отношений или поведения клиентов применительно к отдельным местам. Здесь, прежде всего, следует выделить: маркетинг зон хозяйственной деятельности (месторасположение заводов, магазинов, контор и т. п.), маркетинг мест отдыха (привлечение отдыхающих и туристов в конкретные города, районы, страны); маркетинг жилья и маркетинг инвестиций в земельную собственность (обустройство и продажа земельных участков как объектов хозяйствования и помещения капитала). Если собственником земли является государство, то данный вид маркетинга относится к макромаркетингу. Данное понятие возникло на Западе в период 60-х - конца 80-х годов. Предметом макромаркетинга является взаимоотношение между маркетинговой деятельностью и обществом, и его возникновение в качестве самостоятельного направления напрямую связано с возросшим интересом общества к роли, которую бизнес играет в нем.
Макромаркетинг был призван осуществить анализ и осознание нужд и потребностей на уровне общества, определить влияние этих потребностей на маркетинг как на социальный феномен. Проблемы макромаркетинга в отличие от проблем микромаркетинга должны рассматриваться с точки зрения интересов общества. В таком контексте макромаркетинг рассматривается в качестве агрегированного элемента экономической системы, результаты которого должны оцениваться наравне с результатами деятельности других элементов экономики, таких как распределение доходов (налогообложение), благосостояние, производительность. Более того, маркетинг наравне с другими элементами экономики должен нести ответственность за достижение социальных целей.
Здесь, прежде всего, можно говорить о маркетинге страны в целом. Применительно к стране маркетинг ориентирован на повышение (поддержание) ее притягательности для других стран, их хозяйствующих субъектов, других социальных институтов и населения, престижа в международных организациях. Маркетинг страны, разумеется, не ставит своей целью конкретные акты купли-продажи и является некоммерческим, хотя важнейших опосредованных экономических результатов такого маркетинга можно выделить достаточно много. Это эффекты реализации геофизических, финансовых, технико-технологических и кадровых ресурсов (использование вне территории внутренних ресурсов и притяжение внешних), рост объемов и активизация внешнеэкономической деятельности, результаты участия в международных проектах и др.
Возможность использования макромаркетинговых подходов внутри страны на уровне государства в целом рассмотрим на примере нескольких важных задач. К ним относятся маркетинговые подходы к покрытию дефицита бюджета, к использованию земельных ресурсов, к государственной поддержке малого предпринимательства.
Из-за недобора налогов для покрытия дефицита бюджета Министерство финансов РФ привлекает государственные ценные бумаги. Увеличивая количество государственных ценных бумаг (как известно, самых надежных), Минфин вынужден повышать их доходность, снижая цену. Разрыв между доходностью государственных ценных бумаг и инфляцией в отдельные периоды достигал 7-10 раз. Все это препятствовало поступлению денег в реальную экономику.
Однако даже в сложившихся условиях было возможно примерно в 1,5 раза увеличить привлечение необходимых средств, на условиях, более выгодных государству. Для этого требовалось детальное знание сегментов рынка потенциальных покупателей государственных и корпоративных ценных бумаг, проведение количественной оценки емкости рынка и параметров ценных бумаг, сопоставление требований инвесторов (по доходности, сроку обращения, номиналу государственных ценных бумаг) с целями государства. Необходимо было провести маркетинговый анализ вариантов покрытия дефицита бюджета за счет различных видов заимствований и нахождение на этой базе оптимума между интересами государства и инвесторов, организовать проведение целенаправленной рекламной кампании. В этом, в данном случае, и заключался смысл макромаркетинга.
Другое направление применения концепции макромаркетинга - это рациональное использование земельных ресурсов. Очевидно, что только через анализ информации о том, каков потенциальный спрос различных сегментов рынка на различные земельные участки в зависимости от их территориального расположения, размеров, для каких целей и на каких условиях возможно приобретение или иное использование (например, аренда) земли и т. д., возможно проведение целенаправленной государственной политики в области земельных ресурсов непромышленного назначения.
Рекомендации по оптимальному использованию земли промышленного назначения могут быть также получены на основе маркетингового подхода. В ходе его реализации выявляются отраслевые, региональные и иные предпочтения собственников предприятий по условиям приобретения (передачи) земельных участков, находящихся под предприятиями, что, в свою очередь, должно существенно повысить их инвестиционную привлекательность.
Государственная поддержка малого предпринимательства может осуществляться более эффективно на основе макромаркетинга.
В нынешней экономической ситуации существуют как минимум три стороны, заинтересованные в достижении позитивных результатов развития малого предпринимательства.
1. Потребители. Их заинтересованность заключается в покрытии неудовлетворенной потребности в товарах и услугах, которые могут быть представлены предприятиями малого предпринимательства.
2. Предприятия малого предпринимательства. Они заинтересованы в извлечении прибыли путем производства товаров и услуг для потребителей.
3. Государство на федеральном и региональном уровнях. Его интерес заключается в реструктуризации экономики, создании дополнительных рабочих мест, конкурентной среды, а также в максимальном вложении имеющихся свободных финансовых ресурсов юридических и физических лиц в производство товаров и услуг.
Ключевым моментом в решении рассматриваемой проблемы является расчет объемов отраслевой и региональной структуры платежеспособного спроса и определение перспективных потребностей на продукцию (услуги) предприятий, а также расчет и анализ текущих и перспективных возможностей предприятий по их удовлетворению.
В результате сопоставления спроса и возможностей его удовлетворения оценивается потенциал рыночных ниш, т. е. сфер неудовлетворенного спроса. У государства появляется возможность, исходя из своих краткосрочных и долгосрочных целей, направленно регулировать государственную поддержку (прямую и косвенную) малого предпринимательства, активизируя ее в отраслях и регионах, где наличие неудовлетворенного спроса совпадает с интересами государства (прежде всего в сфере производства). Отслеживая во временном разрезе влияние принимаемых решений на развитие малого предпринимательства и влияние малого предпринимательства на федеральную, региональную и отраслевую экономику, органы государственного управления могут принимать оперативные и перспективные корректирующие решения.
В дополнение к изложенному можно говорить об использовании маркетингового подхода в государственных органах управления при решении следующих задач:
1. Выделение отдельных регионов и организаций, которые в наибольшей степени нуждаются в государственной поддержке; ускоренное развитие которых обеспечит структурную перестройку и решение других социально-экономических проблем России.
2. Регулирование спроса и предложения на отдельные виды товаров и услуг, обеспечение паритета цен на сельскохозяйственную и промышленную продукцию за счет разумной налоговой и ценовой политики, экспортно-импортных квот и пошлин и др.
3. Грамотное формирование госзаказов на военную технику, объекты строительства, сельскохозяйственную продукцию и др.
4. Определение приоритетов на отдельные целевые программы государственного уровня.
В последнее время, в развитие идей маркетинга места, все чаще используется маркетинг целых регионов, городов и др. населенных пунктов, направленный на привлечение капитала и обеспечение устойчивого развития данного региона. Этот вид маркетинга называется территориальным (региональным).
Территориальный маркетинг - это маркетинг в интересах территории, ее внутренних субъектов, а также внешних субъектов, во внимании которых заинтересована территория. Он осуществляется с целью создания, поддержания или изменения мнений, намерений и/или поведения субъектов, внешних по отношению к данной территории. Территориальный маркетинг направлен на создание и поддержание:
* притягательности, престижа территории в целом;
* привлекательности сосредоточенных на территории природных, материально-технических, финансовых, трудовых, организационных, социальных и других ресурсов, а также возможностей для реализации и воспроизводства таких ресурсов.
В последние десятилетия начал накапливаться интересный опыт регионов и городов различных стран по применению потенциала маркетинга в целях повышения туристической и коммерческой притягательности регионов.
Говоря о территориальном маркетинге, внимание акцентируют на мотивах и целях предпринимателей, на преимуществах, которые они стремятся получить в новом регионе, куда переносят свою активность, а также на снижении трудностей, которые могут препятствовать их стремлению на данную территорию.
В жизни организации в зависимости от ее специфики, а также особенностей ее функционирования маркетинг может играть различную роль (рис. 1.2): являться одной из равных функций производственно-сбытовой деятельности (на рис. 1.2 эти функции представлены в виде четырех обобщенных функций: производство, финансы, персонал и маркетинг); если организация испытывает трудности сбыта, то маркетинг может постоянно или в течение определенного времени являться более важной функцией; если под углом зрения маркетинга рассматриваются все другие функции организации, то маркетинг является наиболее важной, центральной функцией; если считается, что все функции производственно-хозяйственной деятельности должны выполняться скоординированно, исходя из задач наиболее полного удовлетворения запросов потребителей, а последние выполняют в организации контролирующую функцию, то используется подход, изображенный на рис. 1.2.D; если маркетинг по отношению к другим функциям играет интегрирующую роль, а потребитель выполняет в компании контролирующую функцию, то используется подход, изображенный на рис. 1.2.Е. Первые две роли, скорее, характеризуют выпуск и сбыт продукции производственно-технического назначения и единичного применения (уникальные станки, суда), т. е. продукции, ориентированной на узкий круг потребителей, производство которой не начинается до заключения контракта. Последние роли характеризуют выпуск массовой продукции широкого ассортимента, ориентированной на массового потребителя (продукты питания, одежда и т. п.).


В зависимости от размера охваченного рынка можно вести речь о массовом маркетинге, о продуктно-дифференцированном маркетинге и о целевом маркетинге.
Массовый маркетинг - вид маркетинга, который характеризуется массовыми производством и маркетингом одного продукта, предназначенного сразу для всех покупателей. Например, одно время компания "Кока-кола" производила один вид напитка, реализуемого на всех рынках. Такой подход позволяет продавать продукты по наименьшим ценам.
Под продуктно-дифференцированным маркетингом понимается вид маркетинга, который характеризуется производством и маркетингом нескольких продуктов с различными свойствами, предназначенных для всех покупателей, однако рассчитанных на разные их вкусы. Например, компания "Кока-кола" в настоящее время производит несколько типов безалкогольных напитков в разной упаковке. Эти напитки скорее предназначены для массовых потребителей, имеющих разные вкусы, а не для разных рыночных сегментов.
Целевой маркетинг - вид маркетинга, который характеризуется тем, что осуществляется производство и маркетинг продуктов, разработанных специально для определенных рыночных сегментов. Например, компания "Кока-кола" производит напитки специально для сегмента диетического питания.
Вид маркетинга также определяется состоянием спроса.
С этой точки зрения выделяют следующие виды спроса: отрицательный спрос, отсутствие спроса, скрытый спрос, падающий спрос, нерегулярный спрос, полноценный спрос, чрезмерный спрос, нерациональный спрос.
Отрицательный спрос характеризует состояние рынка, когда значительная его часть не принимает продукт и может даже заплатить определенную цену за отказ от его использования. Например, негативный спрос на прививки, на наем на работу бывших заключенных. При отрицательном спросе используется конверсионный маркетинг. Конверсионный маркетинг - вид маркетинга, задачей которого является изменение отрицательного отношения потребителей к какому-то продукту (негативный спрос) на положительное путем переделки продукта, снижения цены и более эффективного его продвижения. Конверсионный маркетинг применяют, например, табачные фирмы, когда активность государственных органов здравоохранения, просвещения, социального страхования, общественности приводит к резкому снижению числа курильщиков. Так, в США табачные фирмы, стремясь восстановить утраченные позиции, предприняли разработку и выпуск ряда специальных марок сигарет с пониженным содержанием канцерогенных смол, т. е. провели обновление продукции, сопроводив ее рекламой: "Прежний аромат при минимальном содержании смол".
При отсутствии спроса используют стимулирующий маркетинг. Стимулирующий маркетинг - вид маркетинга, задачей которого является в условиях отсутствия спроса отыскание способов увязки присущих продукту выгод с потребностями и интересами потенциальных потребителей, чтобы изменить их безразличное отношение к продукту. Стимулирующий маркетинг направлен на преодоление возможных причин такой ситуации: полное незнание потребителями возможностей продукта, устранение препятствий к его распространению и т. п. Основные инструменты стимулирующего маркетинга - резкое снижение цен, усиление рекламы, других методов продвижения продукта.
Скрытый спрос характеризует состояние рынка, когда многие потребители не удовлетворены существующими продуктами. Например, скрытый спрос на безвредные сигареты, на более экономичные автомобили. В данном случае необходимо измерить величину потенциального спроса и разработать новый продукт, его удовлетворяющий. При скрытом, потенциальном спросе используется развивающий маркетинг. Развивающий маркетинг - это вид маркетинга, который используется в условиях скрытого, потенциального спроса и задачей которого является оценка размера потенциального рынка и разработка эффективных продуктов, способных превратить спрос в реальный. Инструментами развивающего маркетинга являются разработка продуктов, отвечающих возникшим новым потребностям, переход на новый качественный уровень их удовлетворения, использование рекламы, создание специфического, ориентированного на конкретные потребительские группы имиджа продукта.
При падающем спросе используется ремаркетинг. Ремаркетинг - вид маркетинга, задачей которого является восстановление спроса в случае его падения на основе творческого переосмысливания ранее использовавшегося маркетингового подхода. Заключается в поиске новых возможностей оживления спроса: придания товару новых свойств, проникновения на новые рынки и т. д. Так, еще в середине 70-х годов в структуре потребления спиртных напитков США произошел существенный сдвиг: потребители, ориентируясь на низкокалорийные продукты, значительно снизили спрос на пиво, предпочтя ему сухое виноградное вино. Тогда компания "Миллер" выпустила на рынок новую марку пива "Лайт", имевшую вдвое более низкую калорийность, за счет чего обошла многих конкурентов по объему продаж и годовой массе прибыли.
Нерегулярный спрос характеризует сезонные, ежедневные и даже часовые колебания спроса. Например, спрос на услуги городского транспорта меняется в течение суток, меньшая нагрузка на музеи в будничные дни. При нерегулярном, колеблющемся спросе используется синхромаркетинг. Синхромаркетинг - вид маркетинга, задачей которого является поиск способов сглаживания колебаний спроса (нерегулярный спрос) с помощью гибких цен, методов продвижения и других инструментов маркетинга. Бывает необходим при торговле товарами сезонного потребления, либо подверженными иным циклическим или непредсказуемым спадам конъюнктуры. Эффективное средство - поочередный, заранее спланированный переход на различные географические и другие сегменты рынка (с последующим возвратом).
При полноценном спросе, т. е. когда организация удовлетворена объемом сбыта, используется поддерживающий маркетинг. Поддерживающий маркетинг - вид маркетинга, задачей которого является в условиях полноценного спроса поддержание существующего уровня спроса с учетом изменения системы предпочтений потребителей и усиления конкуренции. Классический пример полноценного маркетинга - деятельность компании "Дженерал Моторс", которая в двадцатые годы сумела обогнать компанию "Форд", противопоставив надежной, но стандартной на вид, выкрашенной в один и тот же черный цвет фордовской модели "Т" свою современную, выполненную в широкой цветовой гамме модель автомобиля.
При чрезмерном спросе, т. е. спросе, величина которого превышает возможности и желание организации по его удовлетворению, используется демаркетинг. Демаркетинг - вид маркетинга, применяемый в условиях чрезмерного спроса, его задачей является изыскание способов временного или постоянного снижения спроса в целях ликвидации ряда отрицательных рыночных явлений, например, спекуляции. Демаркетинг применяется также для того, чтобы у потребителей не создалось невыгодного для фирмы впечатления о ее низких производственных возможностях. Основные инструменты демаркетинга - повышение цен, прекращение рекламной работы. Иногда передают права на производство данного продукта, лицензии, ноу-хау и т. п. другим фирмам, но с использованием или упоминанием марки данной фирмы.
Нерациональный или иррациональный спрос - это спрос на продукты, вредные для здоровья или нерациональные с общественной точки зрения (наркотики, порнография, сигареты). При нерациональном спросе используется противодействующий маркетинг. Противодействующий маркетинг - вид маркетинга, задачей которого является убедить людей отказаться от потребления вредных продуктов путем резкого повышения цен, ограничения их доступности в сочетании с дискредитирующей информацией.
В настоящее время в связи с повышением социального статуса человека, расширением его прав появилась концепция просвещенного маркетинга.
Просвещенный маркетинг основан на философии, согласно которой деятельность организации должна быть направлена на эффективное функционирование системы маркетинга в течение длительного периода времени исходя из следующих пяти принципов: ориентация на потребителей; использование инновационного маркетинга, согласно которому организация должна непрерывно совершенствовать продукты и методы маркетинга; использование ценностного маркетинга (маркетинговая деятельность должна повышать ценностную значимость продукта для потребителя); осознание общественной миссии организации (персонал организации испытывает большее удовлетворение от работы, когда организация в своей деятельности исходит из своей социальной роли, а не из узкоочерченных производственных задач); следование концепции социально-этического маркетинга.
Концепция социально-этического маркетинга исходит из того, что организация не только должна наиболее полно и эффективно удовлетворять выявленные запросы потребителей, делая это более эффективно, чем ее конкуренты, но также поддерживать и улучшать благосостояние как отдельных потребителей, так и общества в целом. Концепция социально-этического маркетинга порождена сомнениями относительно соответствия коцепции чистого маркетинга нашему времени с его проблемами в области защиты окружающей природной среды, нехваткой ресурсов, быстрым ростом населения. Всегда ли организация, удовлетворяющая какие-нибудь потребности, действует с учетом долговременного блага потребителей и общества? Данная концепция требует сбалансированной увязки трех факторов; прибыли организации, уровня удовлетворения запросов потребителей и учета интересов общества.

1.3. Внешняя среда и комплекс маркетинга
Характеризуя содержание и принципы маркетинга, можно привести следующую схему (рис. 1.3.), понимать которую надо следующим образом. Рынок - это море. На волнах рынка находятся потребители, поведение которых на рынке характеризует вектор их потребностей. Вектор потребностей для разных потребителей имеет разные направленность и величину. Он подвержен частым изменениям. Рынок является нашим шефом (начальником), и, выходя на него



(идя на прием к шефу), надо хорошо подготовиться. Потребитель - это наш король, повелитель, любые требования которого мы должны безоговорочно выполнять.
Над потребителями расположены конкуренты, которые стараются вовлечь потребителей в сферу своих интересов и наилучшим образом удовлетворить их потребности.
Таким образом, маркетинг - это процесс согласования возможностей компании и запросов потребителей. Результатом этого процесса является предоставление потребителям благ, удовлетворяющих их потребности, и получение компанией прибыли, необходимой для ее существования и лучшего удовлетворения запросов потребителей в будущем (рис. 1.4.).
Здесь следует обратить внимание на два обстоятельства. В стрелочке, направленной на запросы потребителей, используется термин "блага", а не продукт, товар. Это обусловлено тем, что потребитель прежде всего ценит не продукт как таковой, а те блага, выгоды, конечный результат, которые получаются при использовании купленного продукта. Производитель электродрели при проведении рекламной кампании скорее всего должен сделать акцент не на саму дрель, а на те отверстия, которые могут быть получены в результате ее применения. Для автолюбителя важным является не химический состав моторного масла, а условия и результаты его применения.
Далее следует подчеркнуть существенное различие между понятиями "потребитель" и "покупатель", зачастую используемыми в литературе по маркетингу как синонимы. В жизни эти понятия могут и совпадать, и нести разную смысловую нагрузку. Например, женщина зашла в магазин и купила в нем что-то из одежды для себя. В данном случае оба эти понятия совпадают. Но если эта женщина купила что-то для своего мужа, ребенка, то она является только покупателем, а потребителями являются другие лица. Подобные примеры



можно привести и для продукции производственно-технического назначения. Очевидно, что деятельность по продвижению продуктов должна быть направлена, в разных пропорциях и разного содержания в зависимости от специфики продукта, как на потребителей, так и на покупателей.
Рис. 1.4. можно представить в более сложном виде: опосредующую роль маркетинга подчеркнуть специально, выделив комплекс маркетинга, а запросы потребителей отразить в виде сегментов рынка и окружить все это внешней средой маркетинга (рис. 1.5.).

Рассмотрим более подробно элементы данной схемы.
Процесс согласования запросов потребителей и возможностей организации протекает в определенной внешней среде, в которой осуществляется маркетинговая деятельность.
Внешняя среда маркетинга характеризует факторы и силы, внешние по отношению к маркетингу, которые влияют на возможности организации устанавливать и поддерживать успешное сотрудничество с потребителями. Эти факторы и силы не подвластны прямому управлению со стороны организации.
Различают микровнешнюю и макровнешнюю среду маркетинга.
Микровнешняя среда (среда прямого воздействия) маркетинга включает в свой состав совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность организации обслуживать своих потребителей (сама организация, поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты, банки, средства массовой информации, правительственные организации и др.). Микровнешняя среда также испытывает непосредственное воздействие со стороны организации.
Когда сама организация рассматривается как фактор внешней среды маркетинга, то имеется в виду, что успешность управления маркетингом зависит и от деятельности остальных (кроме маркетиновых) подразделений организации, интересы и возможности которых следует принимать во внимание, а не только - маркетинговых служб.
Под макровнешней средой (средой косвенного воздействия) маркетинга понимается совокупность крупных общественных и природных факторов, которые воздействуют на все субъекты микровнешней среды маркетинга, но не немедленным, прямым образом, и включающая в свой состав; политические, социально-экономические, правовые, научно-технические, культурные и природные факторы. Политические факторы характеризуют уровень стабильности политической обстановки, защиту государством интересов предпринимателей, его отношение к различным формам собственности и др. Социально-экономические характеризуют жизненный уровень населения, покупательную способность отдельных слоев населения и организаций, демографические процессы, стабильность финансовой системы, инфляционные процессы и др. Правовые - характеризуют законодательную систему, включая нормативные документы по защите окружающей природной среды, стандарты в области производства и потребления продукции. Сюда же относятся законодательные акты, направленные на защиту прав потребителей; законодательные ограничения на проведение рекламы, на упаковку; различные стандарты, влияющие на характеристики выпускаемых продуктов и материалы, из которых они изготавливаются. Научно-технические - дают преимущества тем организациям, которые быстро берут на вооружение достижения НТП. Культурные - оказывают порой главное влияние на маркетинг. Предпочтения, отдаваемые потребителями одному продукту по сравнению с другими продуктами, могут основываться только на культурных традициях, на которые оказывают сильное влияние также исторические и географические факторы. Природные - характеризуют наличие природных ресурсов и состояние окружающей природной среды, которые как сама организация, так и субъекты микровнешней среды должны учитывать в своей хозяйственной и маркетинговой деятельности, так как они оказывают непосредственное влияние на условия и возможности ведения этой деятельности.
Как бы ни не нравились руководству организации такие условия внешней среды, как, например, политическая нестабильность и отсутствие проработанной правовой базы, изменить их непосредственным образом оно не может, а скорее должно в своей маркетинговой деятельности приспосабливаться к этим условиям. Однако иногда организации придерживаются более активного, и даже агрессивного подхода в своих стремлениях воздействовать на внешнюю среду, здесь, прежде всего, имеется в виду микровнешняя среда маркетинга, стремление изменить общественное мнение о деятельности организации, установить более теплые взаимоотношения с поставщиками и т. п.
Внешняя среда маркетинга является частью внешней среды организации в целом или ее внешней предпринимательской среды, рассматриваемых в курсах по менеджменту и характеризующих проблемы управления на уровне организации.
Если внешняя среда не находится в сфере непосредственного управления со стороны организации, то управление маркетинговой деятельностью осуществляется путем воздействия на параметры комплекса маркетинга.
Комплекс маркетинга - совокупность управляемых параметров маркетинговой деятельности, манипулируя которыми руководство организации старается наилучшим образом удовлетворить потребности рыночных сегментов. В комплекс маркетинга обычно включают следующие элементы: продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта. Такая структуризация комплекса маркетинга вписывается в концепцию "4Р", согласно которой в комплекс маркетинга включаются 4 элемента, названия которых в английском языке начинаются с буквы Р (соответственно, product, price, place, promotion). Иногда в комплекс маркетинга включают и другие элементы, начинающиеся на букву Р. Представляется, что такое расширение понятия "комплекс маркетинга" уязвимо для критики. Во-первых, может нарушаться принцип формирования комплекса маркетинга, и дополнительные элементы перестают быть инструментами управления маркетинговой деятельностью, например, когда в состав комплекса маркетинга включается "people", подразумевая под этим понятием в данном случае потребителей. Во-вторых, эти дополнительные элементы уже могут входить в состав одного их четырех "Р" (package - упаковка входит в состав "продукта" - а почему тогда не включаются другие составные части понятия "продукт"? - потому что они не начинаются на букву Р?; "personal" входит в качестве кадровой составляющей во все четыре элемента комплекса маркетинга). В-третьих, расширительная трактовка понятия "комплекс маркетинга" может предполагать включение в его состав общеуправленческих, а не конкретно-маркетинговых составляющих и использование при этом других критериев выделения элементов комплекса маркетинга, (например, "personal" - персонал предполагает использование ресурсного критерия, тогда должны появиться помимо кадрового другие ресурсные составляющие маркетинговой деятельности; или "purchase" - покупка скорее характеризует деятельность потребителя). В данной книге развивается концепция "4Р".
Все элементы комплекса маркетинга между собой взаимосвязаны. Например, функциональные возможности, качество продукта определяют назначаемую цену. Каждый потребитель явно или неявно проводит оценку покупаемого продукта по критерию "цена-эффективность", сопоставляя выкладываемую из кармана сумму денег с теми благами, той эффективностью, которые предоставит ему покупаемый товар. Разумеется, "размер кармана" у каждого потребителя свой. Отсюда вытекает вполне определенная практическая рекомендация для производителей: выпускаемая продукция должна быть рассчитана на "карманы" потребителей самых разных размеров. Очевидно, что на объем реализации, на прибыль влияют выбранные средства продвижения и доставки продукта. И примеры таких взаимосвязей элементов комплекса маркетинга можно продолжить.
Скоординированные мероприятия по реализации отдельных элементов комплекса маркетинга, исходя из задач достижения целей маркетинговой деятельности, включаются в состав плана маркетинга и будут рассмотрены в соответствующих разделах учебника.

1.4. Эволюция концепции маркетинга
В мировой практике маркетинг появился не сразу. Он - результат многолетней эволюции взглядов менеджеров на цели, задачи и методы развития производства и сбыта. Еще в далеком прошлом сапожный мастер, вбивший в косяк двери своей мастерской гвоздь и повесивший на него пару отремонтированных сапог, начал использовать отдельные методы продвижения продукта, хотя термин "маркетинг", да и сама концепция маркетинга появились значительно позже.
Известный политэконом Адам Смит еще во второй половине XVIII века в своем труде "Богатство общества" писал о том, что у производителя нет большей заботы, чем удовлетворение запросов потребителей.
Термин "маркетинг" возник в США на рубеже XIX - XX веков, а как ведущая функция управления маркетинг стал рассматриваться с 50-х годов.
Большое воздействие на формирование концепции маркетинга оказал научно-технический прогресс, обеспечивающий громадное разнообразие товаров, высокие темпы их обновления, эффективное управление производством и маркетингом.
Эволюция маркетинга вписывается в эволюцию развития управленческой концепции, которая прошла через следующие стадии; производственная концепция, продуктовая концепция, концепция продажи, концепция маркетинга и концепция социально-этического маркетинга.
Продуктовая концепция исходит из того, что потребители благосклонны к продукту с наилучшими потребительскими свойствами, поэтому организация должна его непрерывно совершенствовать. Однако всегда надо помнить, что потребителям нужен не данный продукт как таковой, а решение своих проблем с помощью какого-то продукта. Более того, даже усовершенствованный продукт не пойдет на рынке, если производитель не предпримет мер, чтобы сделать его более привлекательным с помощью дизайна, упаковки и цены, если не организует товародвижение по удобным каналам распределения, не привлечет внимания тех, кому нужен данный продукт, и не убедит этих людей в превосходных качествах этого продукта. Иными словами, данная концепция может привести к "маркетинговой близорукости". Например, руководство железнодорожной компании может потерять клиентов, которые могут переключиться на использование других видов транспорта, если будет считать, что клиентам нужен поезд, а не перемещение в определенные населенные пункты.
Производственная концепция исходит из того, что для того, чтобы сделать понравившийся потребителям продукт доступным для широкого круга потребителей, необходимо повышать эффективность производства и распределительной системы. Данная концепция управления является плодотворной в двух случаях; когда спрос превышает предложение и когда для уменьшения чрезмерно высокой цены необходимо акцент делать на увеличение производительности.
Концепция продажи исходит из того, что потребитель не будет покупать продукты организации в достаточном объеме, если она не предпримет достаточных, порой агрессивных, усилий по их продвижению и продаже. Данная концепция обычно используется применительно к товарам пассивного спроса (страховки, энциклопедии, могильные участки и др.), т. е. к товарам, которые покупатель в нормальных условиях обычно приобретать не собирается. Применяют данную концепцию и в сфере некоммерческой деятельности. Например, политическая партия усиленно навязывает избирателям своего кандидата как блестяще подходящего именно на эту выборную должность. Но, как будет отмечено ниже, продажа - это не маркетинг и даже может ему противоречить. Одноразовая продажа может совсем не способствовать установлению долгосрочных контактов с потребителями.
Концепция маркетинга - система основных идей, положений маркетинговой деятельности, которая исходит из того, что достижение целей организации зависит от того, насколько она успешно изучила запросы потребителей и удовлетворила их наиболее полно и эффективно по сравнению с конкурентами. Так, одна из компаний выразила главную идею концепции маркетинга следующим образом: "Мы не испытаем чувства удовлетворения, пока его не испытаете Вы".
Нельзя путать друг с другом концепцию маркетинга и концепцию продаж. Объект основного внимания первой - целевые клиенты с их потребностями, организация производит то, что приносит наибольшую пользу потребителям; второй - продукт организации, на реализацию которого направляются главные усилия.
Концепция социально-этического маркетинга была рассмотрена выше.
Каждая из этих концепций, соответствующая определенной философии управления, в зависимости от воззрений руководства, специфики производственно-сбытовой деятельности и рыночных условий в той или иной мере применяется и в настоящее время.
Можно рассматривать развитие маркетинга с точки зрения его поэтапной интернационализации (рис. 1.6.). Из графика следует, что компания, постепенно расширяя объем производственно-коммерческой деятельности, вначале вышла за границы того региона, где она расположена, и распространила маркетинговую деятельность на всю страну. Международный маркетинг уже начинается при простой экспортной деятельности, на следующем этапе он связан с созданием дочерних фирм, филиалов, отделений в отдельных зарубежных странах. Далее образуются международные корпорации с филиалами, разбросанными по всему миру, и со штаб-квартирой, расположенной в одной стране. Глобальный маркетинг предполагает свободное перемещение материальных ценностей, рабочей силы и капитала по всему миру, быстрый обмен информацией, стирание различий между рынками отдельных стран, унификацию сбытовой и маркетинговой деятельности. Первым шагом в развитии глобального маркетинга является создание единой Европы.


1.5. Использование маркетинга в различных условиях конкурентной борьбы
Различают рынки совершенной и несовершенной конкуренции.
Рынок совершенной конкуренции должен удовлетворять следующим условиям:
* на нем существует много производителей (продавцов), каждый из которых мал относительно рынка в целом;
* рынок характеризуется продуктовой однородностью, т. е. продукты по своим характеристикам должны быть существенно однородными;
* покупатели должны быть хорошо информированы о рыночном предложении;
* должен обеспечиваться свободный вход и выход на рынок, т. е. должны отсутствовать рыночные барьеры;
* производители и потребители имеют возможность формировать независимые решения, т. е. должна отсутствовать возможность сговора между субъектами рыночной деятельности.
Очевидно, что в реальных условиях рынки свободной конкуренции практически отсутствуют, так как на реальных рынках все эти условия в подавляющем числе случаев не удовлетворяются. Обычно как производители, так и торговцы, воздействуют на рыночную цену, на объемы выпускаемой продукции, вступают в гласные и негласные сговоры для контроля рыночной ситуации; государство ограничивает доступ на рынок иностранных производителей, не выполняются другие условия из ранее рассмотренных.
В силу указанных причин подавляющее число рынков относятся к рынкам-несовершенной конкуренции.
На рис. 1.7 приводится классификация рынков несовершенной конкуренции. Под недифференцированным продуктом понимается массовая продукция с однородными свойствами - металл, нефть, зерно, сахарный песок и т. д. Свойства этих продуктов или заданы природой, или определяются стандартами. Все остальные продукты относятся к категории дифференцированных, характеристики которых производители могут менять. Очевидно, что продукт как инструмент управления маркетинговой деятельностью может использоваться только в последнем случае.




Как следует из рис. 1.7, рынки несовершенной конкуренции подразделяются на рынки чистой монополии, олигополистической конкуренции, чистой конкуренции и монополистической конкуренции.
Чистая монополия характеризует рынок единственного продавца (государственная организация, частная регулируемая или нерегулируемая со стороны государства организация). Цена в каждом случае устанавливается по-разному, например, государственная монополия может устанавливать цены ниже издержек на продукты, имеющие важное значение для бедных потребителей, а нерегулируемая организация может устанавливать предельно высокие цены. Деятельность чистых или почти чистых монополистов (например, РАО "ЕЭС Россия") обычно регулируется государством. В этом случае государство стремится обеспечить установление цен, справедливых как для производителей, так и для потребителей. В случае отсутствия регулирования цен со стороны государства монополисты при установлении цен постараются извлечь для себя максимум выгоды.
Негативные последствия чистой монополии проявляются в том, что у предприятия-монополиста отсутствуют необходимые внешние стимулы к развитию, конкурентное давление, которое заставляло бы его совершенствовать технологию, обновлять производство, улучшать качество продукции.
Необходимость применения маркетинга (не считая информирования потенциальных потребителей, прежде всего с помощью рекламы, о продуктах фирмы) в этом случае является минимальной. Поскольку чистая монополия способствует ограничению конкуренции, государство осуществляет антимонопольную политику, включающую контроль за деятельностью предприятий, занимающих доминирующее положение на рынке, ограничение и предотвращение монополистических действий, разукрупнение монополистических структур, создание условий для развития конкуренции. Без государственного регулирования крупные предприятия поглотят или разорят более мелкие, возможно слияние этих крупных предприятий; таким образом, будет иметь место переход к олигополистическим и монопольньм рыночным структурам. Конкуренция как главная двигательная сила рыночной экономики исчезнет или приобретет очень ограниченные формы, что приведет к подрыву устоев рыночной экономики.
Вообще, для монопольного рынка маркетинг скорее всего не является главным инструментом повышения эффективности деятельности предприятий-монополистов.
Олигополистическая конкуренция ("олиго" на древнегреческом языке означает "немного", "несколько") имеет место, когда в отрасли действует несколько, обычно крупных, организаций, и подразделяется на чистую и дифференцированную олигополии. В первом случае производятся и продаются недифференцированные продукты, например, нефть, газ, металлы; во втором случае - дифференцированные продукты, например, автомобили. Олигополистические организации стараются избежать ценовых войн, которые дорого обходятся и неэффективны. Они предлагают аналогичные цены и пытаются выделить свою продукцию за счет товарной марки, дифференцированных потребительских свойств, условий поставки, уровня сервиса и т. п. Поскольку число предприятий-производителей в данном случае ограничено, существует вероятность того, что даже вопреки закону они договорятся о единых ценах и квотах продаж. Возможности применения маркетинга ограничены при этом вышеназванными факторами. Для чистой олигополии отсутствует возможность манипулировать характеристиками продукта.
Чистая конкуренция имеет место, когда большое число фирм производят и продают массовую продукцию с однородными свойствами, например, зерно, масло, сахарный песок и т. п. В условиях чистой конкуренции преимущества в конкурентной борьбе обеспечиваются, прежде всего, за счет создания надежной, устойчивой репутации организации, эффективных систем сбыта и сервиса, проведения активных кампаний по продвижению продуктов. Наличие множества производителей (продавцов) приводит к выравниванию цен, кроме того, товары являются практически одинаковыми. При данном виде конкуренции в отличие от чистой олигополии отсутствуют предпосылки для сговора и проведения согласованной рыночной политики в широких масштабах. Вследствие большого числа производителей (продавцов) действия одного из них вряд ли будут замечены другими и заметно повлияют на рыночную ситуацию.
Монополистическая конкуренция предполагает поставки на рынок близкой, но не полностью взаимозаменяемой продукции (в условиях монополистической конкуренции работают, например, аптеки, рестораны, производители многих потребительских товаров). Иногда говорят, что монополистическая конкуренция - это совершенная конкуренция плюс дифференциация продуктов. Все сказанное выше относительно возможностей использования маркетинга в случае чистой конкуренции справедливо также и для монополистической конкуренции. Кроме того, в последнем случае дополнительно возможно использование продукта как инструмента маркетинговой деятельности.
В условиях монополистической конкуренции конкурирующие организации могут осуществлять различные стратегии маркетинга. В каждом случае организация пытается добиться преимущества, используя отличные от конкурентов маркетинговые факторы, желательные для потребителей. В зависимости от уровня потребительских свойств продукта и предоставляемых услуг цены могут варьироваться в широком диапазоне.

1.6. Направления и возможности применения маркетинга отечественными предприятиями
Рассмотрим возможности применения концепции маркетинга у нас в стране применительно к потребительским товарам, продукции производственно-технического назначения и услугам.
Что касается внешнеэкономической деятельности, то она немыслима без глубоких знаний и практических навыков в области маркетинга. В основе правил "игры в бизнес" на мировых рынках лежит именно маркетинг.
Рассмотрим особенности применения концепции маркетинга на внутреннем рынке, где ситуация с этой точки зрения зачастую не является существующей на внешнем рынке. Необходимость использования маркетинга в условиях развитых рыночных отношений не вызывает сомнений. Не так однозначна оценка возможности применения маркетинга у нас в стране в период перехода к рынку, т. е. в настоящее время. В условиях становления рыночных отношений можно выделить следующие факторы, препятствующие применению маркетинга: диктат производителя (монополизм), особенно в сфере сырьевых и энергетических ресурсов, психологические барьеры на пути к рынку, криминогенный характер рыночных отношений.
Первый фактор проявляется в навязывании потребителю необходимых ему продуктов по высоким ценам. При невозможности выбора нужного товара, слабости законодательной базы по защите интересов потребителей последние поставлены в полную зависимость от производителя, который и без маркетинга легко реализует свою продукцию по высоким ценам, снижая ценовую конкурентоспособность конечной продукции. Однако мы имеем уже достаточно примеров, когда монополизм был быстро разрушен не изнутри, путем создания новых производств, что в условиях экономического кризиса является трудновыполнимой задачей, а извне - путем открытия внутреннего рынка для импортной продукции. Для таких изменений не требуются инвестиции, и ситуация на внутреннем рынке может радикально измениться за короткий срок. Поэтому для руководителей и сотрудников предприятий-монополистов лучше не ждать, когда грянет гром, а заранее начать заниматься маркетингом.
Психологические барьеры на пути к рынку прежде всего выражаются в отсутствии рыночной мотивации у большой части руководителей, специалистов и населения. Мы традиционно привыкли получать от государства зарплату, жилье, помощь в решении многих своих проблем (в сфере образования, здравоохранения, отдыха). Государство решало, что производить, кому сбывать продукцию, обеспечивало ресурсами. Неразвитость рыночного менталитета является серьезным тормозом в осознании необходимости использования концепции маркетинга.
Многие руководители и специалисты традиционно мыслят производственными, а не рыночными категориями. Здесь вспоминается пример второй половины 80-х годов, когда в СССР в ходе хозяйственной реформы осуществлялся переход на концепцию "4S" (самоокупаемость, самофинансирование, самостоятельность и самоуправление). Руководство предприятия, выпускающего белье и одежду из искусственного шелка, обратилось за помощью к экономистам МГУ им. М. В. Ломоносова. Просьба состояла в выработке рекомендаций по повышению показателей экономической эффективности производственной деятельности (производительности труда, рентабельности, прибыльности). Прежде чем заниматься производственно-экономическими вопросами, экономисты МГУ провели социологическое исследование среди женщин экономического факультета. Им были продемонстрированы образцы продукции данного предприятия, и спрашивалось, купили бы они эту продукцию. Большинство женщин ответило - нет. Следовательно, прежде всего надо было изучить рыночный спрос, в соответствии с ним изменить ассортимент выпускаемых товаров, исходный материал (искусственный шелк), и только после этого добиваться производственно-экономической эффективности.
К сожалению, в условиях перехода к рынку менталитет многих руководителей не претерпел изменений. Ни в коей мере не принижая значимости решения производственных проблем, обеспечения эффективности производства, следует признать эти проблемы вторичными по сравнению с маркетинговыми, рыночными проблемами.
Другой российской особенностью перехода к рынку является взятие под контроль рынков различных продуктов криминальными и полукриминальными структурами. Казалось бы, владельцам и сотрудникам частных коммерческих предприятий надо как можно скорее брать на вооружение маркетинг (изучать запросы потребителей, адаптировать под эти запросы ассортимент товаров, искать выгодные каналы поставок этих товаров, добиваться преимуществ в конкурентной борьбе путем снижения цен), однако во многих случаях это не представляется возможным в силу указанных причин.
Применение маркетинга в значительной степени зависит от формы собственности и специфики организации управления конкретным предприятием. Частные, арендные, акционерные организации реагируют на требования рынка, обладают большими возможностями самостоятельного принятия решений по взаимосвязанным элементам комплекса маркетинга: номенклатуре, объему выпуска, цене, каналам товарораспределения, стимулированию сбыта и др., что органически необходимо для выработки и реализации политики в области маркетинга. Децентрализация принятия маркетинговых решений, практикуемая многими крупными зарубежными фирмами, также легче осуществляется в организациях, жестко не включенных в государственную структуру управления.
В зависимости от степени вовлеченности организаций в маркетинг можно выделить три уровня использования данной концепции:
* деятельность организации в целом переориентирована на маркетинг как концепцию рыночного управления, что предопределяет не просто создание служб маркетинга, но и изменение всей философии управления;
* в организации используются отдельные комплексы (группы взаимосвязанных методов и средств) маркетинговой деятельности (разработка и производство продукции исходя из изучения спроса и конъюнктуры рынка, послепродажное обслуживание и др.);
* в организации изолированно реализуются отдельные элементы маркетинга (реклама, стимулирование продаж, ценообразование с учетом спроса и др.).
Представляется, что в нашей стране в настоящее время применение маркетинга как цельной концепции рыночного управления скорее исключение, нежели правило. Речь идет в первую очередь об организациях, выпускающих продукцию или оказывающих услуги, предназначенные для массового потребителя. Организации действуют в условиях конкурентной борьбы на рынках, где доминируют потребители, и когда у руководства организаций существуют условия для принятия самостоятельных согласованных решений по всем элементам комплекса маркетинга. К числу таких организаций относятся, прежде всего, частные и акционерные предприятия небольших и средних размеров, которые быстрее адаптируются к рыночной экономике.
Более реальным для нашей страны в существующих условиях является использование групп взаимосвязанных методов и средств маркетинговой деятельности, а также отдельных элементов комплекса маркетинга.


Вопросы для повторения и обсуждения

1. Почему необходимо изучать маркетинг?
2. Опишите, как вы используете основные элементы концепции маркетинга (потребность, желание, спрос, продукт, обмен и сделка) при покупке бутылки прохладительного напитка через торговый автомат?
3. Чем маркетинг отличается от продажи?
4. Объясните, почему понимание основных идей маркетинга дает возможность организации быстро реагировать на изменение запросов потребителей.
5. Назовите три организации, которые, на ваш взгляд, достаточно полно используют концепцию маркетинга. Аргументируйте, используя примеры, ваш выбор.
6. Как сделать организацию, в которой вы работаете, в большей степени ориентированной на маркетинг?
7. С позиций социально-ориентированного маркетинга существенно важным для менеджеров является осознание их социальной ответственности, нежели достижение цели "делать как можно больше денег". Согласны вы с таким утверждением или нет? В чем заключаются недостатки социально-ориентированного маркетинга?
8. Почему многие бесприбыльные организации используют методологию и методы маркетинга?
9. До конверсии предприятия оборонного комплекса следовали концепции ориентации на продукт. Нужна ли данным предприятиям в современных условиях концепция маркетинга? Если да, то почему?
10. В какой мере, на ваш взгляд, экономические факторы внешней среды маркетинга являются результатом решений, принимаемых в области политической внешней среды маркетинга?

Литература к гл.1

1. Браверманн А. А. Маркетинг в российской экономике переходного периода. М., Экономика, 1997.
2. Голубков Е. П. Маркетинг. Словарь, М., Экономика-Дело, 1994.
3. Мескон М. X., Альберт, Хедоури Ф. Основы менеджмента, М., Дело, 1992.
4. Панкрухин А. П. Территориальный маркетинг. - "Маркетинг в России и за рубежом", 1997, ноябрь, декабрь.
5. Дайан А. Маркетинг. - В кн.: Академия рынка: маркетинг. М., Экономика, 1993.
6. Fisher S., Dornbusch R., Schmalensee R. Economics. Second Edition, McGraw-Hill Book Company, 1988.
7. Kotler Philip, Armstrong Gary. Principles of Marketing. Prentice Hall, 1991.
8. Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall, 1991.
9. McDonald Malcolm, Morris Peter/The Marketing Plan. Heinemann Professional Publishing, 1987.

Конкретная ситуация 1
Компания "Маршалл"
Компания "Маршалл" (Техас, США) производит небольшие легкие лодки, называемые "пирогами". Пирога приводится в движение электродвигателем, питаемым от 12-вольтового аккумулятора. Грузоподъемность пироги около 250 кг. Корпус изготовлен из стеклопластика. Пирога предназначена для движения по мелководью и является идеальным средством для рыбной ловли, охоты на уток, наблюдения за птицами, да и просто для отдыха. Винт защищен от водорослей, лодка является непотопляемой и развивает скорость порядка 17 км/час и 24 км/час в зависимости от типа двигателя. Имеется годовая гарантия на лодку и двигатель.
Компания производит только одну базовую модель пироги, однако оборудованную несколькими вариантами оснащения. В зависимости от типа двигателя и варианта оснащения цена пироги колеблется от 490 до 650 долларов.
В стандартном исполнении имеется только одно сидение, хотя в одном из вариантов их может быть два. Пирога легко перевозится на крыше даже маленького легкового автомобиля. Вес пироги без аккумулятора порядка 35 кг.
В первом (базовом) году контрольный пакет акций компании "Маршалл" приобрел Билл Веллингтон. Первым его желанием было строго следовать принятому ранее правилу продажи за наличные деньги, причем наличными также оплачивалось приобретение оборудования и всего необходимого компании для производства пирог. Стоимость транспортировки также входила в продажную цену. В результате данной экономической политики компания "Маршалл" не имела платежных счетов. Мистер Веллингтон ожидал, что объем продажив первом году будет находиться в диапазоне 800 - 1000 единиц. Этот объем соответствует производственным возможностям компании и обеспечит объем продажи 350 000 - 400 000 долларов. Спустя шесть месяцев м-р Веллингтон не мог предвидеть точную величину чистой годовой прибыли, однако он был очень оптимистичен относительно прибыли за первый год. Было также трудно предсказать будущий объем продаж, тем не менее объем продаж устойчиво рос в течение первой половины года. Информация, полученная как в США, так и из нескольких иностранных государств, говорила о перспективности пирог.
Компания использовала разнообразные методы продажи пирог. Торговлю в США осуществляло 15 независимых дилеров, осуществляющих оптовую закупку пирог со стандартной торговой наценкой. Формальные соглашения или контракты между компанией и дилерами не заключались. Чтобы получить статус дилера, индивидуум или фирма вначале должны были заказать не менее пяти пирог. В дальнейшем заказы могли быть на любое желаемое число пирог. Заказы дилеров должны были сопровождаться чеком на всю покупку. Дилеры были закреплены за определенными территориями, на которых они могли торговать пирогами. Кроме дилеров компания имела 20 агентов, которые были уполномочены брать заказы вне территории дилеров. Эти агенты принимали заказы на прямую поставку лодок потребителям и имели комиссионные за проданные лодки. Как и в случае всех продаж, заказы агентов должны были быть предварительно оплачены.
Компания не нанимала сбытовиков со стороны, все они были ее сотрудниками. В том случае, когда потребители жили за пределами зон деятельности дилеров, заказы принимались прямо на заводе. Большинство прямых продаж являлось результатом рекламной деятельности компании, которая размещала свою рекламу в следующих журналах: "Утки в любом количестве", "Жизнь природы", "Поля и реки", "Домашнее и приусадебное хозяйство", "Суда и яхты".
Мистер Веллингтон не имел систематической программы продвижения лодок. Пользовался услугами рекламного агентства, расположенного за пределами данного штата, для разработки и размещения рекламы, а также для составления брошюр и других материалов, необходимых для продвижения товара (лодок). Количество рекламы в любой момент времени зависело от фактического объема продаж. При уменьшении объема продаж количество рекламы увеличивалось. Когда количество заказов приближалось к максимальным производственным возможностям, рекламная деятельность прекращалась. Главным рекламным каналом являлись журналы. Дилеры и агенты обеспечивались привлекательными, профессионально изготовленными брошюрами. Компания демонстрировала свои лодки на выставках лодочной продукции в штатах Техас, Огайо и Иллинойс. Было достигнуто соглашение об использовании пирог в качестве призов в одной из популярных телевизионных игр.
Детальный анализ продаж с целью определения, кто и для каких целей покупает пироги, не проводился. Мистер Веллингтон не знал, что наибольший успех реклама имела в журнале "Домашнее и приусадебное хозяйство". Проверка заказов, обусловленных рекламой в этом журнале, показала, что они поступают в первую очередь от женщин, которые покупали лодки для семейного использования. Поступили сообщения, что пироги использовались как вторые лодки для больших хозяйственных лодок и яхт, однако размах такого применения был неизвестен. Хотя заказы приходили из всех регионов США, наилучшие продажи осуществлялись в восточных и юго-восточных штатах. Мистер Веллингтон связывал этот факт, хотя бы частично, с тем, что усилия компании по продаже лодок в прошлом осуществлялись исключительно в этих районах. После того, как компания начала использовать национальные СМИ, были открыты абсолютно новые рынки сбыта.
Пироги, по существу, не имели прямых конкурентов, особенно за пределами штатов Техас и Луизиана.

Вопросы
1. Использует ли мистер Веллингтон концепцию маркетинга? Если да, то какую роль он играет в жизни компании?
2. Какова характеристика потребителей, образующих рынок для пирог? Опишите общие и конкретные потребности, которые удовлетворяет данный продукт.
3. Видно, что мистер Веллингтон не желает менять существующую систему маркетинга. Очевидно, он считает, что его план работает хорошо, так как объем продаж достаточно высок, а прибыль является удовлетворительной. Он, возможно, говорит: "Победителей не судят". Согласны ли вы с этими высказываниями?
4. Какие рекомендации вы сделали бы мистеру Веллингтону, если бы он захотел использовать концепцию маркетинга?

2. Стратегическое планирование и роль маркетинга

2.1. Основные понятия стратегического планирования
Можно выделить три средства достижения успеха в бизнесе: удача, гениальность руководителя и планирование. Первое предполагает реализацию афоризма: нужный человек в нужном месте и в требуемое время. Гениальными, к сожалению, рождаются далеко не все. Планированием же может эффективно пользоваться любой квалифицированный руководитель, достаточно подготовленный в данной области.
Планирование - процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.
Многие организации добились существенных успехов за счет создания и эффективного использования системы формального планирования (разработка планов, обязательных для всех ее подразделений, с утвержденными формами плановых документов, процедурами планирования, четкими периодичностью и сроками разработки плановых документов, наличием единого методического обеспечения и т. д.).
Иногда говорят: "План - это ничто, главная ценность - это процесс планирования". Формальное планирование приучает руководителей к систематическому мышлению и осмысливанию будущих возможностей, улучшает взаимодействие руководителей внутри организации. Оно заставляет продумывать цели и задачи своего развития, выбирать правильные стратегии, лучше координировать деятельность, руководствоваться достаточно четкими стандартами при контроле результативности деятельности организации. Для крупных компаний использование формального планирования - один из немногих инструментов сохранения управляемости различными филиалами и отделениями. В то же время сам план, как комплекс утвержденных плановых документов, подвержен быстрому устареванию, основан на ряде предположений, часто имеющих спорный характер.
При планировании могут быть использованы три подхода: планирование "сверху-вниз", планирование "снизу-вверх" и планирование "цели вниз - план вверх".
В первом случае высшее руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений организации. Во втором случае различные подразделения организации вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются высшему руководству для утверждения. В третьем случае руководство организации, исходя из возможностей организации, разрабатывает цели ее деятельности; планы, разработанные в подразделениях организации, направлены на достижение этих целей; эти планы утверждаются высшим руководством организации. В большинстве случаев используется третий подход.
Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования - определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. За рубежом данный термин был введен, чтобы отличить его от долгосрочного планирования и отразить отличие планирования, осуществляемого на уровне управления организацией в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц, от планирования на более низких уровнях управления. Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия "стратегическое управление".
Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:
1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.
2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из решающих факторов выживания и процветания.
3. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.
4. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологам стратегического управления.
5. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна быть построена на иных, нежели ранее, принципах.
Ниже в данной главе будет показано, как и с помощью каких подходов и методов производится учет вышеизложенных факторов.
Термин "стратегическое планирование" пришел к нам в 70-е годы в переводных книгах западных специалистов. В плановой практике тех лет в нашей стране использовался термин "долгосрочное перспективное планирование". Между этими двумя понятиями существовало принципиальное различие. Так, главной идеей, парадигмой, лежащей в основе разработки долгосрочных планов, было: "Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня" и отрицалась какая-либо неопределенность. Отсюда ведущий принцип планирования заключался в разработке плановых заданий "от достигнутого", часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей путем простой экстраполяции, причем, чем больше наращивали выпуск той или иной продукции, тем было лучше. При этом априори считалось, что внешняя среда практически меняться не будет. Акцент делался на анализ внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, - это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она понесет. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в традиционном понимании в нашей стране отсутствовал. Какое количество будет куплено и по какой цене, определяет рынок. Такие вопросы в условиях нерыночной экономики и не ставились.
Стратегический план, характеризующий деятельность организаций, работающих в рыночных условиях, использует другую парадигму: "Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего". И если ситуационный анализ обнаружил падение спроса на какую-то продукцию, даже в условиях наличия необходимых ресурсов руководство данного предприятия не будет наращивать объемы выпуска данной продукции, а скорее, выберет стратегию уменьшения ее выпуска, переключения на выпуск другой продукции. Таким образом, простая экстраполяция будущего из прошлого, исходя из изученных тенденций развития, использовавшаяся ранее в долгосрочном планировании, не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, формируются отдельные направления производственно-хозяйственной деятельности и выбираются стратегии достижения целей.
Если долгосрочный и годовой планы организации имеют дело с планированием выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из сущестующих - ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.
Однако стратегическое планирование не может дать полной, детальной картины будущего. Формируемая им картина будущего - это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. Очевидно, что даже несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. В целом стратегическое планирование - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.
При осуществлении стратегического планирования зачастую основной упор делается на разработку стратегического плана. На самом же деле важнейшей составляющей является также реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной (корпоративной) культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, разработку систем мотивации и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т. п., то есть использование всех инструментов стратегического управления.
Поскольку стратегическое планирование в первую очередь связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями (в зарубежной литературе - корпорациями): организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными видами бизнеса данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.
Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать свои направления производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии - стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса. Появление СХЕ было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления. Рис. 2.1. характеризует динамику затрат на производство (1) и управление (2), а также суммарные затраты (3). Из рис. 2.1. следует, что по экономическим соображениям размер организации как единого целого не должен превышать определенных размеров, после достижения которых возникает задача деления организации на основе тех или иных организационно-правовых принципов. Одним из таких принципов является выделение СХЕ.
Как правило, организации имеют несколько СХЕ. Отдельные бизнесы могут не соответствовать делению организации на отделения. Одно отделение может иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других - иметь один совместный бизнес.
Считается, что выделение СХЕ должно удовлетворять следующим трем критериям: 1. СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации. 2. Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов. 3. Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Таким образом, СХЕ могут представлять отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию и даже отдельный продукт.
Другие особенности планирования в рыночной экономике будут охарактеризованы при рассмотрении вопросов планирования маркетинга.
Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:
1. Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).
2. Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения использования капитала, окупаемости капитальных вложений и т. п.
3. Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач развития.
Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации. Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируется миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития. Такая логика присуща также и разработке стратегического плана СХЕ. Поэтому ниже разговор одновременно пойдет об этих двух уровнях стратегического планирования.


2.2. Оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития
Прежде всего, необходимо оценить текущее состояние и перспективность отдельных видов деятельности (бизнесов) на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса. Другими словами, провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных СХЕ и продуктов. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени (снимать урожай с рынка), или ликвидировать.
В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них являются следующие:
1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
2. Ситуационный анализ.
3. Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги (PIMS - the Profit Impact of Market Strategy).
2.2.1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей
Оценка степени привлекательности различных идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы "скорость роста рынка - рыночная доля" (матрица Бостонской консультационной группы - БКГ); второй - на решетке планирования СХЕ (матрица корпорации "General Electric", или Мак-Кинзи). Матрица "скорость роста рынка - рыночная доля" предназначена для классификации СХЕ-организации с помощью двух параметров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.
Прежде всего, ответим на вопрос: "Почему в качестве одного из оценочных показателей был взят показатель рыночной доли?"
Данный показатель характеризует долю продаж определенного продукта данной организации в общем объеме продаж данного продукта, осуществляемых всеми организациями-конкурентами.
Предположим, что две компании, одна из которых производит продукт А, а другая - продукт Б, конкурируют на одном рынке (рис. 2.2). Принимаем, что по своим характеристикам продукты А и Б фактически идентичны и поэтому реализуются по одной и той же цене. Однако большее значение показателя рыночной доли продукта Б говорит о том, что его больше продают, а следовательно и больше производят. Из-за большего масштаба производства себестоимость продукта Б ниже, чем продукта А. Вследствие этого и прибыль от реализации продукта Б превышает прибыль, полученную от реализации продукта А. Но не это является главным выводом из проведенных рассуждений.


Поясним понятие "рыночная доля" на следующем примере.
Предположим, что руководство организации Б, располагающее данной информацией, решило извлечь для себя выгоду из сложившейся рыночной ситуации. Что оно сделает? Снизит цену. Запас "экономической плавучести" у организации Б выше, чем у организации А, что позволяет провести большее снижение цены на продукт и характеризует более высокий уровень его конкурентоспособности.
Таким образом, большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе.
Однако здесь сразу же следует оговориться, что такая жесткая корреляция между рыночной долей и прибылью существует далеко не всегда, порой эта корреляция носит гораздо более мягкий характер.
На рис. 2.3 приводится матрица БКГ, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов. (В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей; для показателя рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы.)


Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.
В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.
Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами", их следует поддерживать и укреплять. Правда, у "звезд" есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то "звезды" требуют высоких инвестиций, таким образом "проедая" заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким - Y, то они называются "дойными коровами" и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком - Y продукты называются "трудными детьми", их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в "звезды". Когда как показатель X, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются "неудачниками" ("собаками", "догами"), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).
Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используется объем реализации или прибыль.
Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как "трудные дети", затем они переходят в "звезды", по мере насыщения спроса переходят в "дойные коровы" и заканчивают свою рыночную жизнь как "неудачники".
Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка.
Матрица БКГ, помимо уровня отдельных продуктов, применяется на уровне СХЕ и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных СХЕ или организаций-конкурентов в целом. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении межстрановых сравнений. Тогда в матрицу помещаются данные, характеризующие, скажем, сбыт стали на мировых рынках различными странами.
Поскольку рынок необязательно растет, но может и уменьшаться, то нулевую точку на оси Y могут помещать не в начало координат, а выше; тогда от нулевой точки до начала координат будут располагаться отрицательные значения скорости изменения объема продаж (см. рис. 2.6).
Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы (рис. 2.4).


На данной матрице появляются две дополнительные позиции: "боевые лошади", приносящие небольшие денежные средства, и "птицы додо", приносящие организации убытки. (Птицы додо обитали на острове Мадагаскар и были полностью истреблены моряками.)
С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть - снятия с производства какого-то продукта.
Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принциального характера и может быть преодолена. Здесь, прежде всего, следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как: больше, меньше, равно и т. п. Далее следует отметить, что матрица БКГ дает статическую картину положения СХЕ, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: "А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?" Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов, Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.
К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка только по показателю скорости изменения объема продажи, а силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).
Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи (см. конкретную ситуацию в конце данного раздела), используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров (рис. 2.5).
Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности

отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.
Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:
1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:
* инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;
* концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.
2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.
3. Обеспечение выборочного роста путем:
* специализации на основе сильных сторон деятельности;
* поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;
* ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.
4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам;
обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.
5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.
6. Ограниченное расширение деятельности, или "сбор урожая", обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.
7 Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:
* перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;
* концентрации на привлекательных сегментах;
* защиты сильных сторон деятельности.
8. Главный акцент на зарабатывание денег путем:
* защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;
* модернизации продуктовой линии;
* минимизации инвестиций.
9. Уход с рынка. При этом необходимо:
* вовремя распродать товары по выгодной цене;
* резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.
Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежат, как правило, стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. Более подробно об этом говорится в работе [4].
На рис. 2.6. приводится пример портфельного анализа видов бизнеса корпорации "Мартин Мариэта" (США) с помощью матриц GE и БКГ. Результаты анализа достаточно схожи, особенно это касается алюминиевого и цементного бизнесов. Схожие результаты, полученные с помощью различных методов анализа, повышают доверие к результатам анализа, способствуют выработке более четких решений относительно судьбы отдельных видов бизнеса.
Другим инструментом портфельного анализа является матрица Shell/DPM (DPM - Direct Policy Matrix - матрица направленной политики) (рис. 2.7). В данной матрице по сравнению с матрицей GE сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Если критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывался на потоке денежной наличности, который по сути является показателем краткосрочного планирования, в матрице GE, наоборот, - на оценке отдачи инвестиций, являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях [5].
Несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химическая, нефтеперерабатывающая, металлургическая.
Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из матрицы БКГ и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных



на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует руководителей на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
В качестве еще одного подхода к оценке продуктового портфеля можно упомянуть использование матрицы "конкурентоспособность - стадия жизненного цикла" (рис. 2.8). Анализируемые продукты могут попасть в одну из трех, отмеченных на рис. 2.8, зон выбора стратегий. Наиболее широкий диапазон выбора стратегий имеют "молодые" продукты, занимающие доминирующие позиции на рынке. "Старые", неконкурентоспособные продукты, расположенные в правом нижнем углу матрицы, требуют наиболее радикальных решений, связанных с резким сокращением или ликвидацией данного бизнеса.
Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, основанных на рассмотренных матрицах, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, далее они концентрируют внимание на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются главным образом на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.







Если руководители сосредотачивают свое внимание только на количественно измеряемых показателях, они могут упустить из внимания такие важные, но плохо измеряемые количественно факторы, как организационные культура и климат, мораль сотрудников и др., порой оказывающие решающее влияние на успех или провал маркетинговых инициатив.
Далее, рассмотренные методы не учитывают синергетический эффект, обусловленный взаимодействием различных оцениваемых факторов, они рассматривают отдельные СХЕ, как действующие независимо. Однако когда СХЕ действуют согласованно, а не независимо, получается дополнительный эффект, выгодный для всех. Например, результаты разработки какого-то продукта, создание для него каналов товародвижения могут быть использованы для других продуктов. Потенциальные синергии существуют во всех звеньях ценностной цепи, которая будет рассмотрена в разделе о завоевании преимуществ в конкурентной борьбе.
Необходимо отметить трудность измерения многих из используемых показателей.
Наконец, возможности применения методов портфельного анализа в существенной мере зависят от уровня этого применения. Может оказаться, что определение скорости роста, показателя рыночной доли, уровня прибыльности сделать значительно труднее для конкретных продуктов, чем для организации в целом.
Однако эти методы являются достаточно привлекательными в силу того, что они позволяют проводить сравнение различных альтернатив с помощью одних и тех же показателей на единой методической основе. Они дают возможность упростить очень сложные проблемы, исключив из рассмотрения массу не столь важных деталей. Такое упрощение позволяет лучше понять исследуемые проблемы, делает оценку стратегических альтернатив проще и понятнее.
При рассмотрении новых областей бизнеса в прогнозах нельзя полагаться только на текущий опыт и характеристики существующего бизнеса, что свойственно рассмотренным подходам. Поэтому существуют и более сложные методики портфельного анализа, одна из которой приводится в приложении.

2.2.2. Ситуационный анализ
Ситуационный, или "SWOT (СВОТ)-анализ" (первые буквы английских слов: strengths - сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности и threats - опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.
Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру. В табл. 2.1 приводится пример возможной формы для анализа сильных и слабых сторон организации.
Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и отдельные составляющие внутренней среды, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспортно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т. п.



Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
Если объединить данные табл. 2.1, то можно построить матрицу "важность - эффективность" (рис. 2.9), в клеточках которой делаются выводы по результатам анализа тех составляющих внутренней среды, которые размещаются в этих клеточках.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.
Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.
Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 2.10). Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуются четыре поля; "СИВ" (сила и возможности); "СИУ" (сила и угрозы); "СЛВ" (слабость и возможность); "СЛУ" (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 2.11).
Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля "ВС", "ВУ" и "СС", имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля "СМ", "НУ" и "НМ", практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.


Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 2.12). Те угрозы, которые попадают на поля "ВР", "ВК" и "СР", представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля "ВТ", "СК" и "HP", также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях "НК", "СТ" и "ВЛ", то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.
Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов макровнешней среды, например, законодательной базы, таможенной политики. Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы:
1. Характер возможности (угрозы) и причина ее возникновения.
2. Как долго она будет существовать?
3. Какой силой она обладает?
4. Насколько она ценна (опасна)?
5. Какова степень ее влияния?
Для анализа среды также может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (табл. 2.2). Каждому фактору экспертным путем дается:
* оценка его важности для отрасли по шкале: 3 - сильная важность, 2 - умеренная важность, 1 - слабая важность;
* оценка его влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - не влияет;
* оценка направленности влияния по шкале: +1 - позитивное влияние, - 1 - негативное влияние.
Таблица 2.2
Профиль среды

Факторы среды

Важность для отрасли (А)

Влияние на организацию (В)

Направленность влияния (С)

Степень важности D=A?B?C











Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности данного фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
В приложении 2 приводится вопросник, использование которого может помочь при проведении ситуационного анализа.

2.2.3. ПИМС-анализ
ПИМС-анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Данный метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СЕБ более чем 150 больших и малых компаний.
Были построены уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов. Переменные величины были сгруппированы в пять классов:
1. Привлекательность рыночных условий:
* скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4 - 10 лет);
* скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет);
* стадия жизненного цикла продукта.
2. Сила конкурентных позиций;
* рыночная доля;
* относительная рыночная доля;
* относительное качество продукта;
* относительная ширина продуктовой линии.
3. Эффективность использования инвестиций:
* интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости);
* интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж);
* вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж);
* процент использования производственных мощностей.
4. Использование бюджета по следующим направлениям:
* затраты на маркетинг по отношению к объему продаж;
* затраты на НИОКР по отношению к объему продаж;
* затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.
5. Текущие изменения в положении на рынке:
* изменение рыночной доли.
Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков. Так, средний показатель прибыльности при показателе рыночной доли меньше 10% был около 9%. В среднем разница в 10% в показателе рыночной доли приводила к разнице в 5% показателя прибыльности. Бизнесы с рыночной долей около 40% в среднем имели показатель прибыльности в 30%. Более поздние исследования практически подтвердили вышеприведенные цифры (табл. 2.3)
Таблица 2.3
Зависимость прибыльности от доли рынка

Доля рынка, %

Прибыльность, %

менее 7

10

От 7 до 15

16

От 15 до 23

21

От 23 до 38

23

38 и более

33


Однако в дальнейшем, в других исследованиях, было приведено много фактов, противоречащих полученным результатам, в частности, касающихся высокоприбыльных бизнесов, имевших низкие значения показателей рыночной доли. Оказалось, что многое зависит также от того, с помощью каких стратегий обеспечивается увеличение показателя рыночной доли. Стоимость завоевания высоких показателей рыночной доли может быть столь высокой, что превысит выгоду получения дополнительной прибыли. За пределами определенного, высокого значения показателя рыночной доли (скажем, 50%), вследствие высоких издержек его обеспечения, прибыльность может даже падать.
Следующий вывод заключается в том, что компании, выпускающие более высококачественные по сравнению с конкурентами продукты, являются и более высокоприбыльными. Более того, высокое качество повышает уровень лояльности потребителей, предохраняет компанию от ценовых войн и способствует повышению показателя рыночной доли. Реклама никогда не заменит качества продукта.
Компании, предоставившие данные для анализа, помимо результатов расчетов и рекомендаций общего характера, также получали прогнозные оценки относительно того, что произойдет в долгосрочной и краткосрочной перспективах при проведении определенных стратегических изменений.
Безусловно, результаты, полученные с помощью ПИМС-анализа, носили лишь ориентировочный характер и являются только одним из видов информации, используемой руководителями при принятии стратегических решений. К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступные для достаточно широкого круга пользователей, методики. Наиболее ценные его результаты заключаются в вьщелении широкого круга показателей, оказывающих влияние на выбираемые стратегии, и в анализе этого влияния.

2.3. Выбор миссии и стратегических целей
Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, общественного смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. (Примером такой цели-миссии на уровне целой страны может являться цель построения коммунизма в СССР.) Предназначение, общественный смысл определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.
В случае узкого понимания миссии она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она выработана. Далее миссия будет рассматриваться в узком смысле.
Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:
1. Выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда.
2. Определить основные принципы конкурентной борьбы.
3. Выработать общую базу для разработки целей организации.
4. Выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.
По сути дела цели-миссии - это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.). Наиболее устойчивое, сильное и специфическое влияние на миссию организации, независимо от того, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и потребителей. Цели-миссии должны подчеркивать социальную значимость организации и служить средством консолидации и мотивации ее персонала.
При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:
1. Истории возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.
2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.
3. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.
4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.
5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.
В миссии с учетом этих факторов отражаются направления деятельности организации. В ней констатируется ответственность организации перед всеми группами влияния. Она определяет четким образом общую цель организации, которая в дальнейшем может быть конкретизирована на отдельные цели и задачи. Например, миссия гостиничной компании "Марриот" формулируется следующим образом: "Мы стремимся быть лучшими в мире по обеспечению пребывания и пищей наших клиентов путем поощрения персонала предоставлять клиентам необыкновенные услугии и соблюдать интересы акционеров".
Единых подходов к формулированию миссии не существует. Используются как единая формулировка миссии, так и миссия, сформулированная в несколько позиций.
Например, Шотландский Совет по развитию экономики и промышленности сформулировал свою миссию следующим образом: "Шотландский Совет по развитию экономики и промышленности - это независимая организация, членами которой являются представители различных секторов экономики Шотландии; Совет ищет способы поддержки экономики Шотландии путем формулирования и продвижения инновационных внеполитических идей и предоставления обусловленных рыночным спросом услуг своим членам".
В то же время довольно часто миссия формулируется в несколько позиций, каждая из которых направлена на удовлетворение интересов различных групп влияния. Например, миссия организации может быть сформулирована в следующих направлениях:
1. Быть образцовым "гражданином" в регионах производства и сбыта.
2. Наиболее полным образом удовлетворять запросы потребителей.
3. Способствовать исполнению ожиданий потребителей.
4. Добиваться процветания организации и удовлетворения интересов ее менеджеров.
5. Обеспечивать занятость персонала организациии, его удовлетворенность своей работой и оплатой труда.
6. Соблюдать интересы внешних групп влияния, в частности, для кредиторов - получение требуемого процента и возврата капитала.
Для больших организаций с сильно диверсифицированными видами деятельности миссия может звучать достаточно конкретно, только если она разрабатывается на уровне отдельных видов бизнеса.
Следование приведенным выше правилам - весьма сложная задача. Это является одной из главных причин того, что далеко не все организации имеют четко сформулированные миссии, а некоторые их просто не имеют.
Миссия организации должна иметь мотивирующий характер. Максимизация прибыли, повышение стоимости акций, увеличение выпуска продукции не играют сильной мотивирующей роли для сотрудников организации - это, скорее, результат реализации определенных стратегий (подробнее об этом речь пойдет ниже в данной главе). Такую мотивирующую роль в большей степени играет четкое представление сотрудников о социальной важности своей работы. Так, если предприятие по выпуску минеральных удобрений сформулирует свою миссию в разрезе обеспечения лидерства по выпуску отдельных видов удобрения, вряд ли эта прозаическая миссия вдохновит сотрудников на созидательный труд. Другого эффекта можно ожидать, если миссия будет сформулирована как внесение посильного вклада в решение проблемы борьбы с голодом на земном шаре.
В эффективно работающих сильно диверсифицированных организациях разрабатываются также миссии для своих СХЕ. Акцент в этом случае делается на уникальность бизнеса и профессионализм сотрудников, на факторы обеспечения конкурентных преимуществ.
Подытоживая сказанное, можно отметить, что миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, каковы ее философия и имидж. Далее, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа, вырабатывая некие общие линии поведения сотрудников, определенный климат внутри организации, способствуя эффективному использованию факторов организационной культуры. И наконец, миссия является базой для установления целей организации и выбора стратегий их достижения.
Миссия не содержит конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Такие сведения получаются при формулировании целей организации.
Стратегическое планирование также предполагает постановку для определенного периода времени стратегических целей, которые должны быть достаточно конкретными и измеряемыми с помощью определенных критериев. Если формулирование миссии предполагает довольно широкие заявления, типа "быть лучшими в мире", то стратегические цели должны четко определить, что это означает.
Вначале целесообразно сформулировать обобщенную цель деятельности организации, которая может звучать следующим образом: удовлетворить потребности "своих" потребителей в определенных продуктах высокого качества по ценам не выше среднеотраслевых при обеспечении условий технико-производственного и социально-экономического развития организации и удовлетворении интересов членов групп влияния.
Обобщенная цель развертывается в цели, выражающие конкретные конечные состояния организации, которых она стремится достигнуть к определенному моменту времени. В данном разделе речь идет о разработке стратегических целей; тактические, текущие цели маркетинга будут рассмотрены в соответствующем разделе учебника.
Главной исходной базой для формирования целей организации являются маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии на хорошем уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности - производстве, кадрах и др. - цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).
Можно выделить шесть типов целей:
1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли.
2. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами их борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.
3. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников ВУЗов, розничные торговцы - за лучшее месторасположение торговых точек. Очевидно, что достижение данных целей создает предпосылки для выполнения других целей.
4. Цели повышения эффективности деятельности. Очевидно, что если персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, то или потребности потребителей будут удовлетворяться неудовлетворительно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.
5. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.
6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль является той необходимой "морковкой", которая может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса. Об этих проблемах подробнее речь пойдет в следующем разделе.
Требование к конкретности формулировки стратегических целей затрудняет их постановку на уровне организации в целом, если она вся целиком не вовлечена в один вид бизнеса. Скорее всего, они устанавливаются для отдельных видов бизнеса.
В любой организации, имеющей несколько уровней управления и несколько СХЕ, целесообразно построить дерево целей, представляющее собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Это можно сделать как для организации в целом (на достаточно высоком уровне общности), так и для отдельных СХЕ (достаточно детально). Главное - необходимо довести цели до достаточной конкретности, сделать их количественно измеримыми, чтобы на основе их формулировок можно было проводить расчет ресурсов и контролировать уровень их выполнения. Методические вопросы построения и расчета деревьев целей приводятся в работах [2], [З]. В разделе о планировании маркетинга эти вопросы будут рассмотрены более подробно.

2.4. Показатели эффективности деятельности организации и маркетинга
Определение целей деятельности и их оценка напрямую связаны с выбором соответствующих показателей эффективности.
Очень часто на вопрос; "Что является мерилом, критерием эффективности деятельности вашей организации?" ее руководители и сотрудники отвечают: "Прибыль". При этом исходят из того, что максимизация прибыли является главной целью деятельности организации. Обычно приводятся следующие аргументы в защиту данной точки зрения:
1. Максимизация прибыли - это формальная цель, ради которой существует организация. Того, кто вложил капитал, интересуют не конкретные проекты, а прибыль.
2. Прибыль - это конечная награда за эффективный труд и создание ценностей для потребителей.
3. Прибыль является простым и понятным критерием для оценки эффективности хозяйственных решений. Это главный критерий выбора лучших решений.
Когда в качестве главной и единственной цели деятельности организации рассматривается максимизация прибыли, то такой подход следует считать упрощенным и с теоретической, и с практической точки зрения. Организация стремится добиться, скорее, удовлетворительного, нежели максимального, объема прибыли. Часто это значение прибыли выступает как ограничительная цель при формулировании, как отмечалось выше, целей, ориентированных на потребителей и нововведения.
Максимизация прибыли в качестве оценочного критерия при рассмотрении альтернативных стратегий может использоваться как первое приближение в поиске лучших решений. На последующей стадии анализа должны учитываться и другие критерии.
Прежде всего, следует отметить, что наряду с организациями, живущими за счет своей прибыли, существуют также бесприбыльные организации. Выбор в качестве критерия эффективности деятельности, скажем, школы или больницы прибыли противоречит самой идее создания подобных организаций. Однако прибыль может являться одним из показателей эффективности хозрасчетной составляющей в деятельности бесприбыльных организаций.
Ниже речь пойдет только об организациях, живущих за счет своей производственно-хозяйственной деятельности, которые будут называться компаниями.
Для многих компаний обеспечение прибыльности - это первостепенная задача, которую ставит перед собой высшее руководство компании. Иногда в качестве целевого показателя выбирается абсолютный показатель прибыли, но чаще всего используют относительные показатели - типа дохода на одну акцию, прибыли на инвестированный капитал или прибыли на акционерный капитал. Целевые показатели рассчитываются, как правило, на основе результатов прежней деятельности и в сопоставлении с показателями других подобных компаний.
Несмотря на преимущественное использование показателей прибыли для оценки успеха в бизнесе, им присущи определенные недостатки. Во-первых, на практике показателями прибыли менеджеры могут достаточно легко и просто манипулировать с целью получения фальсифицированных результатов. Самые разные, и притом совершенно законные, методы амортизационного учета, оценки запасов, учета затрат на исследования и разработки, перевода иностранной валюты и в особенности множество вариантов регистрации новых приобретений могут превратить убытки по отдельным статьям затрат в бухгалтерском учете в большую отчетную прибыль и наоборот. Таким образом, опубликованные цифры по прибыли могут характеризовать весьма сомнительные результаты деятельности.
Специалистам по финансам известно множество ограничений, связанных с использованием традиционных показателей прибыли. Прибыльность можно без труда улучшить, если финансировать ее рост за счет долга, а не наращивания собственного капитала. Доходы в расчете на одну акцию могут расти, но рыночный курс акций падает как следствие повышенного финансового риска. За ростом показателя прибыли легко скрывается набирающий силу кризис наличности. Другими словами, показатель прибыли не учитывает фактор риска. Обычно чем выше прибыль, тем выше фактор риска. Прибыль и риск должны быть сбалансированы.
Большая прибыль может сигнализировать не о высокой эффективности работы, а о монополизме, ведении нечестного бизнеса, о пренебрежении общественными интересами (например, в области защиты природной окружающей среды).
И, наконец, показатель прибыли органически не может использоваться в качестве объективного критерия перспективности бизнеса. Прибыль, как и относительные показатели типа прибыли на инвестированный капитал, измеряет результаты прошлой деятельности компании, но не ее будущий потенциал. Концентрация усилий на прибыльности как на первостепенной цели неизбежно порождает особый стиль руководства, ориентированного на краткосрочный успех и готового пожертвовать долгосрочной конкурентоспособностью компании ради сиюминутной прибыли. Менеджеры знают, как можно без особого труда поднять текущие доходы путем сокращения издержек, снижения затрат на разработку нового продукта и поддержки товарной марки, ограничения инвестиций. На деле же большинство таких программ по улучшению прибыльности не что иное, как разбазаривание активов компании. Вместо того чтобы свидетельствовать о возросшем потенциале, быстрые успехи в доходах нередко говорят скорее о подрыве будущего развития компании.
В менеджменте существует так называемая организмическая теория, согласно которой компания сравнивается с живым организмом. Для обоих главные цели деятельности формулируются в терминах выживания и развития. Прибыль сравнивается с кислородом, необходимым для поддержания жизнедеятельности живого организма. Однако получение кислорода человек не ставит в качестве цели своей деятельности. (Здесь, правда, существует негласное предположение - кислород не является ограниченным ресурсом.) Отсюда вытекает, что получение, максимизация прибыли - это, скорее, не цель, а условие достижения целей выживания и развития.
Безусловно, компании, заботящиеся о создании и поддержании благоприятного имиджа, в первую очередь провозглашают миссии, имеющие социальное звучание и обладающие высокой притягательной силой для всех групп влияния компании и прежде всего для ее руководителей и сотрудников. Без этого трудно использовать такой важный инструмент управления как культура компании (корпоративная культура). Правда, существует мнение, что цели-миссии относятся к категории так называемых провозглашенных целей, "работающих на публику", а в числе скрытых, непровозглашенных целей обязательно содержится цель получения прибыли.
Данное противоречие в известной мере может быть преодолено, если связать цели компании с целями плана маркетинга. Поскольку в плане маркетинга прямым образом ставятся задачи реализации на выбранных рынках определенных продуктов, то целью такой деятельности является достижение планируемых показателей объема продаж, прибыли, рыночной доли. При этом приоритеты и величины данных показателей зависят от целей развития компании в целом. Таким образом, показатель прибыли естественным образом вписывается в цели плана маркетинга, достижение его определенных значений способствует выполнению более общих целей деятельности компании.
При определении целей плана маркетинга легче решаются задачи детального рассмотрения показателя прибыли для разных рынков и продуктов. Так, постановка такой цели, как "максимизировать прибыль", без дополнительных комментариев лишено смысла. Необходимо ответить на ряд дополнительных вопросов типа: "Для какого момента времени или за какой период времени, для каких рынков и продуктов?" "В краткосрочной или долгосрочной перспективе?" Может быть, правильнее говорить о получении приемлемой массы прибыли за все время жизни продукта на рынке? В зависимости от целей и возможностей компании, реалий внешней предпринимательской среды и конкретных рыночных условий распределение заданий по получению определенных значений прибыли на отдельных этапах жизненного цикла продукта может быть разным. В общем случае заниматься бесприбыльным бизнесом никто не будет. Но, как говорится, возможны варианты. Например, производство убыточных или низкоприбыльных продуктов (детские и другие социально значимые товары), исходя из задач создания положительного имиджа компании. Экономические потери в данном случае покрываются за счет выпуска высокорентабельных продуктов. Далее, компания может продолжать выпускать продукты, которые испытывают "временные трудности", когда анализ показывает, что в ближайшей перспективе спрос возобновится.
Сказанное свидетельствует о том, что высокая результативность по одному или двум показателям - очень ненадежный индикатор успеха в будущем. Главная причина этого в том, что любой показатель в значительной мере коррелтрует с определенной группой интересов.
Наиболее важные группы интересов (влияния) и характер их целей можно представить следующим образом:
Акционеры. Их ожидания направлены на получение определенных дивидендов, рост курса акций и возмещение вложенного капитала. Следовательно, ценность компании для акционеров можно увеличивать тремя способами: выплата дивидендов, повышение курса акций и выплаты наличными. В оперативном понимании это означает управлять компанией так, чтобы добывать денежную наличность, а не отчетную прибыль. Если поставлена цель максимизировать ценность компании для акционеров, то компания должна будет инвестировать только в том случае, если она сможет получить доход выше, чем тот, который получили бы акционеры для себя, вкладывая свои деньги в любую другую компанию. Руководство в своем стремлении максимизировать ценность компании для акционеров в нормальных условиях будет преследовать политику, отличную от той, которая нацелена на получение прибыли или рост.
Менеджеры. Оклады и премии, дополнительное нерегулярное вознаграждение и исполнительная власть числятся среди важнейших их целей.
Потребители. Удовлетворение их потребностей, решение их проблем в рамках приемлемых затрат с помощью продуктов данной компании является главным содержанием их ожиданий от деятельности компании.
Нельзя забывать, что источником всех прибылей является удовлетворенный потребитель. Потребители могут выбирать, у кого покупать, и если компания не удовлетворяет их по меньшей мере в той же степени, что и конкуренты, то прибыли быстро улетучатся. Поэтому удовлетворение потребителей должно стать первичной целью и мерилом деятельности руководителей. Можно, исходя, скажем, из ориентации на интересы акционеров, производить продукты по простейшей технологии, сократить затраты на рабочую силу и исходные компоненты продукта, за счет чего сильно снизить издержки производства и существенно в результате этого за короткий промежуток времени увеличить прибыль от производственной деятельности. Но если при этом упадет качество продукта, то вскоре, как реакция потребителей на данный факт, рыночная доля и прибыль начнут падать. Практика показывает, что попытка восстановить качество продукта, вследствие подрыва доверия к данной марке и переключения потребителей на использование других марок, к увеличению рыночной доли и прибыли не приводит. Поток деловых решений должен исходить из понимания потребителей и ориентации на их потребности, а не из их финансовых потребностей.
Персонал. Стремится к гарантированной занятости в сочетании с оплатой его труда, предоставлением определенных льгот и удовлетворением от выполняемой работы.
Кредиторы. Банки и другие кредиторы имеют законные права на получение предусмотренного договором процента и возмещение капитала.
Кроме того, к группам влияния относят поставщиков, правительство, местные органы власти и население, общественные организации.
Выживание и успешное развитие компании зависят от поддержки или, по крайней мере, от неактивной оппозиции любой из названных групп влияния.
Например, интересы держателей акций могут оказаться в противоречии с интересами менеджеров, персонала организации и местного населения. Точно так же, быстрый рост продаж во многих случаях приносит прибыль менеджерам, но это означает больше риска и меньше дохода владельцам и кредиторам. Чем сильнее руководство стремится к исключительно высокой результативности по какому-то одному показателю, тем острее проявляются названные конфликты и тем нестабильнее вся деловая активность.
Поиск "выдающихся" результатов деятельности только по одному показателю, например, прибыли или росту, непременно создает серьезные проблемы в других местах. Удовлетворительная результативность деятельности организации скорее всего должна достигаться по всему спектру поставленных целей.
В книге Питерса и Уотермена [6] приводятся результаты анализа эффективности деятельности лучших компаний США. В качестве критериев эффективности выбраны один или два показателя, например, прибыльности или роста. По этим показателям определены наиболее успешные компании так же как и причины их успеха, а затем других руководителей призывают следовать примеру этих компаний.
Проблематичность такого подхода, как оказалось, заключается в том, что результаты этих так называемых выдающихся компаний спустя несколько лет оказались крайне плохими. Так, из 43 преуспевающих американских компаний, отобранных Питерсом и Уотерменом, только 14 оставались эффективными пять лет спустя и всего 5 компаний - спустя десять лет, многие из их числа вообще обанкротились [10]. Едва ли это можно назвать моделью эффективности, к которой захотели бы стремиться многие руководители.
На сегодня от компании требуется умение выбрать для себя многоцелевую перспективу и удовлетворять запросы самых разных групп интересов. Главной задачей руководства компании является примирение этих несхожих и во многом противоречивых интересов. В рамках хорошо сбалансированной компании примирение этих интересов обычно не представляет трудностей. Одна из причин в том, что группы влияния, как правило, не стремятся к максимизации своих интересов, вместо этого они скорее надеются на получение всего лишь удовлетворяющего их результата. Фактически руководители действуют в зоне толерантности. Зона толерантности - это область эффективного функционирования, в пределах которой компания удовлетворяет интересы всех своих ключевых групп влияния.
Компания может выйти за пределы данной зоны толерантности, стремясь максимизировать один из показателей, например, прибыль, в ущерб другим показателям.
Расширение диапазона учитываемых интересов равносильно признанию того факта, что высокой эффективности работы вряд ли можно достичь по одному-единственному показателю. Об этом свидетельствует опыт компаний, выдержавших испытание временем - "Проктер энд Гэмбл", "Боинг", "Сименс", "Нестле" и многих других. Руководство этих компаний осознает, что максимизация прибыли сегодня означает жертву рыночной позиции завтра, максимизация роста продаж означает меньший учет интересов акционеров. Свою задачу они, скорее всего, видят в том, чтобы добиваться удовлетворительного уровня по некоторому множеству разноплановых, конкурирующих друг с другом критериев.
Рыночный подход, при котором лидерство на рынке достигается посредством превосходства в удовлетворении потребностей потребителей, нередко ассоциируется с практикой японских компаний, тогда как подход, ориентированный на краткосрочную прибыль, связывается с деятельностью западных компаний. На вопрос: "В какой мере цель ориентации на получение хорошей прибыли в краткосрочной перспективе соответствует стратегии деятельности вашей компании"? ответили руководители 90 британских, американских и японских компаний, вошедших в число согласованной выборки (табл. 2.4) [10].
Таблица 2.4

Япония

США

Великобритания

27%

80%

87%


И вновь, рыночный подход, взятый в своей крайности, может нанести немалый ущерб. В конечном счете, потребители предпочтут лучшее качество, первоклассный сервис и сравнительно низкие цены, но было бы неразумно со стороны компании предлагать все это разом. На практике компании приходится договариваться о некоем балансе между стремлением своих акционеров удовлетворять свои интересы с желанием потребителей получать ценность.
Второй по значимости после прибыли показатель для многих компаний - это рост объема реализации, оборота или величины активов. Некоторые руководители полагают, что существует связь между величиной компании и предельной прибыльностью. До тех пор пока компания не войдет в число ведущих игроков, считают они, она будет уязвимой в отношениях с более сильными конкурентами. Другие указывают на связь между размерами компании и оплатой труда ее руководителей.
Рост - это оправданный показатель, но доведенное до крайности стремление к наращиванию размеров стратегически оказалось даже менее надежным делом, чем только наращивание прибыли. Для многих компаний ускоренный рост продаж явился точным предсказателем последующего краха. Ускоренный рост, за которым следуют новые и неожиданные проблемы, скрытые опасности и организационные перегрузки, практически неуправляем. Кроме того, по мере того, как компания все больше и больше берет в долг, возрастают финансовые риски. Компании часто расширяются за пределы своей управляемости.
Вследствие сказанного все большее распространение находит многоаспектный, а не ориентированный на 1-2 показателя, характер определения целей деятельности компании. Как результат такой методологической переориентации все более широкое хождение находит многокритериальный подход к оценке эффективности деятельности компаний. Так, журнал "Forbes" (США) использует систему ранжирования 500 лучших компаний США, включающую следующие оценочные критерии: средний за последние пять лет уровень прибыльности (доходность акций к суммарной их рыночной стоимости и прибыль на инвестируемый капитал), темпы роста объема продаж, доходность акций, а также абсолютные значения объемов продаж, чистого дохода и доли прибыли в цене за последний год.
Очевидно, что высказанные выше суждения не носят безоговорочного характера и требуют конкретизации и уточнения, по крайней мере, с учетом следующих факторов:
1. Отраслевая принадлежность рассматриваемых компаний (промышленные предприятия, торговые организации, банки и т. д.).
2. Форма собственности: государственные, акционерные, частные и др. компании.
3. Степень воздействия на выбираемую политику различных групп влияния, например, местное население и администрация скорее всего будут стремиться воздействовать на руководителей предприятий, деятельность которых представляет угрозу для природной окружающей среды.
4. Размер и общественный "вес" компании. Так, для крупных производственных предприятий вопросы положительного социального имиджа в национальном и международном масштабах, скорее всего, являются более существенными, чем для предприятий малого бизнеса. Роль прибыли для торговых организаций может быть иной, чем для производственных предприятий, и т. п.

2.5. Базисные стратегии развития организации
Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей.
Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования используются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формулирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.
На рис. 2.13 приводится матрица для организаций, находящихся в стадии развития (матрица Ансоффа).
Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.
Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте,
Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.
Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Как было сказано выше, организация СХЕ является ответом на эти трудности. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компетенции, используя в полной мере свой накопленный опыт.



Выделяют рад подвидов стратегии диверсификации. В случае, когда организация ищет новые продукты, которым свойственны синергетические эффекты с существующими продуктами и с маркетингом относительно этих продуктов, даже если эти продукты ориентированы на других потребителей, такая стратегия называется концентрической диверсификационной стратегией.
Когда же организация ищет новые продукты, которые можно поставлять существующим потребителям, но не связанные с технологией существующих производственных линий, то используется стратегия горизонтальной диверсификации.
Наконец, организация может искать новые направления деятельности, не связанные с традиционными для организации технологиями, продуктами или рынками. В этом случае используется стратегия конгломератной диверсификации.
Выбор стратегий деятельности для организаций, находящихся в стадии спада, характеризуется своей спецификой (рис. 2.14).
Когда организация уменьшает свою деятельность как с точки зрения продуктов, так и рынков, то она уменьшает инвестирования во все элементы комплекса маркетинга и стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж. Такая стратегия называется стратегией сбора урожая. Она часто используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели.
Если организация не меняет номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки, то она проводит стратегию сокращения рыночного присутствия. Покидают рынки по разным причинам. Иногда организация не выдерживает конкуренции - возможно, изменилось законодательство, меняется профиль организации и т. п.
Иногда организации остаются на традиционных рынках, но сокращают номенклатуру поставляемых туда продуктов, т. е. проводят стратегию сокращения продуктовой номенклатуры. Обычно это обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке.
Стратегия сворачивания бизнеса заключается в прекращении поставок на какой-то рынок всех продуктов организации или путем прекращения всех операций, или путем продажи своего "места" на рынке другой организации.
Очевидно, что по отношению к разным рынкам и продуктам организация может одновременно проводить несколько базисных стратегий.
Маркетинг при выборе стратегий развития организации играет существенную роль. Сотрудники маркетинговых служб собирают и анализируют информацию, которая наряду с финансовой, общеэкономической и др. информацией


необходима для принятия в данной области эффективных решений. Маркетологи предупреждают руководство организации о благоприятных возможностях и возможных трудностях. Вследствие того, что маркетологи контактируют со многими людьми за пределами организации, они могут заметить определенные рыночные тенденции еще задолго до того, как они станут известны другим сотрудникам организации.
В добавление к ранее рассмотренным вопросам, при выборе базисных стратегий организации необходим постоянный анализ своей позиции относительно конкурентов. Часто в данном случае теоретической основой такого анализа является использование двух размерностей - преимущества организации и диапазон рыночной деятельности, - используемых при построении матрицы выбора стратегии конкурентной борьбы (рис. 2.15).
Стратегия лидерства в области издержек подразумевает продажу продуктов по ценам ниже конкурентов. В случае узкого диапазона рыночной деятельности, а следовательно, и конкурентной борьбы легче осуществить политику экономии затрат, поэтому стратегия в данном случае называется стратегией фокусировки на издержках.
Ориентация на предоставлении большей пользы для потребителя (кроме низкой цены) предполагает продажу ему продуктов высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг. Для широкого диапазона рыночной деятельности такая стратегия называется стратегией получения дифференциального преимущества. Для узкого диапазона рыночной деятельности подобная стратегия носит название стратегии сфокусированной дифференциации.
Стратегии маркетинговой деятельности детализируют стратегии развития организации в целом. При этом следует учитывать, что при последовательном развертывании стратегий развития организации они являются целями для отдельных функциональных направлений деятельности организации, включая маркетинг. Таким образом, достижение целей маркетинговой деятельности является средством реализации стратегий организации.
Базисные стратегии при их детализации могут вылиться в следующие стратегии:


* поглощения, когда компания поглощает менее удачливого партнера или конкурента;
* слияния; в результате объединения (на разных условиях) капитала нескольких компаний образуется новая, более мощная компания;
* открытия филиала в стране или за рубежом;
* приобретения акций других компаний;
* налаживания деловых контактов в различных сферах деятельности (научно-технической, производственной, коммерческой и т. п.) с другими компаниями;
* вертикальной интеграции.
Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею или компаний-поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании вертикально интегрированной системы.
Практика деятельности зарубежных компаний показывает, что зачастую господство над поставщиками или контроль сбытовой сети может оказаться решающим фактором коммерческого успеха по следующим причинам:
* снижение издержек при приобретении сырья, материалов, компонентов и издержек по реализации готовой продукции;
* получение доступа к дешевым источникам сырья и новым рынкам сбыта;
* возможность поддержать стратегию лидерства за счет обеспечения контроля над сбытом;
* прибыльность самой сбытовой или закупочной сети.
Чистая прибыль вертикально интегрированных фирм на единицу продаж (по 1650 компаниям США) составляла 12% по сравнению с 8% у неинтегрированных.
В заключение данного раздела охарактеризуем один из очень эффективных инструментов распределения по времени усилий, направленных на достижение стратегических целей организации. Речь идет о поэтапном, шаг за шагом, решении какой-то стратегической проблемы или построении так называемой стратегической лестницы.
Рассмотрим построение стратегической лестницы для японской корпорации "Комацу", производителя строительно-дорожной техники (рис. 2.16). Японская корпорация "Комацу" в начале 60-х годов поставила перед собой стратегическую цель-миссию - обогнать американскую корпорацию "Катерпиллер" по показателю "рыночная доля" на мировом рынке через 25 лет. В то время именно "Катерпиллер" доминировал на мировом рынке (его объем продаж на мировом рынке примерно в 60 раз превышал данный показатель для "Комацу"), а корпорация "Комацу" имела имидж компании, выпускающей продукцию ограниченного ассортимента, достаточно низкого качества, реализуемую по низким ценам (имидж марки "дешево и плохо"). Отсутствовала дилерская сеть, было плохое снабжение запасными частями, персонал не говорил по-английски, к тому же имел слабое знание зарубежных рынков.
Эту свою стратегическую цель корпорация "Комацу" (малоизвестная в тот период на мировом рынке) успешно выполнила.


Различные источники завоевания конкурентных преимуществ были выстроены в логическую цепочку, упорядоченным образом распределены во времени. В основу данного подхода была положена здравая идея: сложные, комплексные проблемы невозможно решать одновременно, в одной лихой кавалерийской атаке. Не считая времени, затраченного на "созревание" идеи, ее проработку и создание предпосылок и условий, необходимых для ее реализации, на глубокое изучение конкурентов, весь период времени, требуемый для достижения цели-миссии, был разделен на четыре пятилетних интервала. Речь шла о последовательной реализации четырех пятилетних целевых программ (рис. 2.16).
Первым шагом (ступенька - повышение качества) явился поиск и задействование всех резервов повышения качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, начиная с входного контроля. В результате выполнения данной программы на мировом рынке продукция "Комацу" по показателю качества стала соответствовать мировым стандартам. Это привело к росту показателя рыночной доли.
Следующим шагом (ступенька - снижение затрат) в достижении конкурентных преимуществ было выбрано снижение издержек по всем этапам производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности, начиная с поставок комплектующих, НИОКР (число компонентов готовых изделий было снижено на 20%), производства (накопленный опыт, экономия от масштабов выпуска, рационализация и изобретательство и т. п.) и кончая послепродажным обслуживанием.
Это не означало, что в тот период времени не решались другие вопросы, но главный акцент был сделан на решение именно данной проблемы. Выполнение поставленной задачи позволило снизить цену на выпускаемую продукцию, за счет чего повысить ее конкурентоспособность, а следовательно, и объем реализации.
Следующим направлением расширения объема продаж явилась разработка и производство принципиально новых образцов техники. Девизом работ на данном этапе было "Прочь с хороших дорог!" Имелась в виду строительная техника, работающая в условиях бездорожья, машины для рытья траншей и прокладки коммуникаций под водой и др. Такая техника расширила круг потребителей, что привело к росту показателя рыночной доли.
Завершающей ступенькой явилось взятие на вооружение последних достижений науки и техники. Имелся в виду поиск новых конструкций, материалов, технологий и др., использование их при разработке и изготовлении продукции. Таким образом, у потенциальных потребителей создавался имидж "Комацу", согласно которому она выпускает самую передовую, современную технику. Это дополнительно привело к росту показателя рыночной доли.
Успешное применение "стратегической лестницы" привело к тому, что во второй половине 80-х годов корпорация "Комацу" обогнала "Катерпиллер" по показателю рыночной доли, то есть поставленная цель-миссия была достигнута.
Безусловно, что помимо использования эффективной управленческой технологии на достижение поставленной цели оказали сильное влияние и другие факторы, не рассматриваемые в данной книге. Имеются в виду факторы корпоративной культуры, японский менталитет и традиции, "долготерпение" руководителей, для которых процветание "Комацу" означало намного больше, чем личные карьера и материальное благополучие, и др. (Есть здесь чему поучиться российским политикам и экономистам при планировании рыночных реформ!).

2.6. Роль маркетинга в стратегическом планировании
Существует много точек пересечения между стратегиями для организации в целом и маркетинговыми стратегиями. Маркетинг изучает потребности потребителей и способность организации их удовлетворить. Эти же факторы определяют миссию и стратегические цели организации. При разработке стратегического плана оперируют маркетинговыми понятиями: рыночная доля, разработка рынка и т. п. Поэтому очень сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового планирования. В ряде зарубежных компаний стратегическое планирование называют стратегическим маркетинговым планированием
В этой связи прокомментируем понятие "стратегический маркетинг", которое нашло достаточно широкое хождение в литературе по маркетингу, ему посвящаются специальные учебные курсы. Обычно в понятие "стратегический маркетинг" включаются, прежде всего, такие задачи предпланового маркетингового анализа, как маркетинговые исследования, сегментация и позиционирование. При этом имеется ввиду, что формирование политики в области комплекса маркетинга имеет тактический (оперативный) характер. Представляется, что это не так. По всем аспектам маркетинговой деятельности можно выделить как стратегические, так и тактические задачи. Так, в маркетинговых исследованиях можно выделить такие тактические задачи, как постоянный мониторинг текущей рыночной ситуации. В то же время можно выделить стратегические задачи в области разработки продуктовой политики (скажем, разработку и производство новых продуктов), ценовой политики (стратегические цели и задачи) и т. д. Поэтому вместо использования понятия "стратегический маркетинг" логичнее отдельные цели и задачи маркетинговой деятельности вписать в процесс планирования маркетинга, на определенных этапах которого появляются как стратегические, так и тактические (оперативные) цели, задачи и направления деятельности (см. раздел "Планирование маркетинга").
Необходима интеграция маркетинга и управленческих решений на всех уровнях управления организацией.
Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления: корпоративном, СХЕ и рынка определенного продукта. На корпоративном уровне менеджеры координируют деятельность организации в целом для достижения ее целей в интересах групп влияния. На этом уровне решаются два главных круга проблем. Первый - какими видами деятельности следует заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей. Второй - как рациональным образом распределить ресурсы организации между этими видами деятельности для достижения целей организации. Роль маркетинга на корпоративном уровне заключается в определении тех важных факторов внешней среды (неудовлетворенные потребности, изменения в конкурентной среде и т. п.), которые следует учесть при принятии стратегических решений.
На уровне отдельных СХЕ руководство больше сосредоточено на принятии решений для конкретной отрасли, в которой конкурирует данный вид бизнеса. На данном уровне маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наилучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде. Осуществляется поиск как внешних, так и внутренних источников достижения конкурентных преимуществ.
Управление деятельностью на рынке определенного продукта фокусируется на принятии рациональных решений по комплексу маркетинга.
Роль маркетинга также следует рассмотреть с позиций трех уровней мышления в организации: корпоративной культуры, стратегий и тактик.
Под культурой понимается совокупность фундаментальных установок, ценностей и норм поведения, разделяемых всеми сотрудниками организации.
Под корпоративной культурой (культурой организации) понимается атмосфера, стиль, чувство нахождения на правильном месте. Это глубокая вера в корпорацию, в ее миссию и конкретные цели деятельности, доверие к ее руководству. Это осознание своей роли в деятельности организации и четкое понимание своего вклада в повышение эффективности ее деятельности. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы: 1. Почему мы занимаемся данным бизнесом? 2. Как мы определяем и измеряем успех? 3. Кто получает вознаграждения и почему? 4. Что означает быть членом коллектива? Корпоративную культуру образно можно сравнить с религией на корпоративном уровне.
Отсутствие соответствующей корпоративной культуры служит главным барьером для изменений в организации. Однако известно, что религию менять чрезвычайно сложно.
Руководство организации должно стремиться создать корпоративную культуру, которая не может быть скопирована конкурентами и которая представляет уникальные особенности организации.
Корпоративная культура определяет оценку сотрудниками организации своего места и роли в ней, принципы совместной работы и направление, в котором перемещает организацию совместный труд ее персонала. Маркетинг воздействует на корпоративную культуру путем усиления ее ориентации на запросы потребителей и удовлетворение этих запросов наилучшим образом.
Стратегии также представляют совокупность убеждений, разделяемых сотрудниками организации, но они касаются того, как наилучшим образом достигнуть цели организации. Роль маркетинга на данном уровне заключается в предоставлении информации о потребителях и конкурентах, о сильных и слабых сторонах деятельности организации и о том, как они повлияют на способность организации добиться выполнения поставленных целей. Использование маркетинга также делает сами цели реалистичными и достижимыми.
Тактики представляют наиболее конкретный уровень мышления в организации. Они заключаются в непрерывном выборе конкретных решений в ответ на изменения окружающей среды. Влияние маркетинга на выбор соответствующих тактик заключается в конкретной разработке отдельных элементов комплекса маркетинга: новых продуктов, цен, каналов товародвижения, методов продвижения продуктов.
Из вышеизложенного вытекает, что на уровне организации в целом основное внимание уделяется выработке общих целей и общих стратегий их достижения, на уровне отдельных бизнесов главным является разработка детальных стратегических планов. Тактики же детально прорабатываются на уровне рынка определенного продукта.
Из изложенного следует, что концепции стратегического планирования и маркетинга тесно связаны друг с другом и что стратегический план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана компании.

Вопросы для повторения и обсуждения
1. Оцените роль маркетинга в стратегическом управлении.
2. Поясните содержание, положительные и отрицательные стороны таких методов анализа продуктового портфеля, как матрица Бостонской консультационной группы и матрица корпорации "Дженерал Электрик".
3. Компания, производящая промышленное оборудование, включает в свой состав пять СХЕ, данные о деятельности которых приводятся в следующей таблице:
СХЕ

Объем реализации, млн. долл.

Число конкурентов

Объем реализации трех главных конкурентов, млн.долл.

Скорость роста рынка,%

А

0,5

8

7,0; 0,7; 0,5

15

Б

1,6

22

1,6; 1,6; 1,0

18

В

1,8

14

1,8; 1,2; 1,0

7

Г

3,2

5

3,2; 0,8; 0,7

4

Д

0,5

10

2,5; 1,8; 1,7

4


С помощью матрицы БКГ определите, имеет ли данная компания сильные позиции на рынке. Каким стратегиям ей в будущем следует следовать?
4. Ниже приводится матрица БКГ, в которой содержатся данные об отдельных видах бизнеса; радиус окружности пропорционален объему продаж.


Опишите в целом состояние бизнеса данной организации. Опишите сильные и слабые стороны отдельных видов бизнеса. Предложите главные направления развития отдельных видов бизнеса.
5. В чем заключаются цели и содержание ситуационного анализа?
6. Почему необходимо анализировать рыночные возможности? Из каких факторов они складываются?
7. Когда при разработке стратегического плана следует проводить ПИМС- анализ?
8. Что такое миссия и стратегические цели организации?
9. Сотрудники трех разных компаний так сформулировали миссии своих компаний: "Делать прибыль", "Создавать потребителей", "Бороться с голодом на земном шаре". Какое из этих высказываний больше соответствует понятию миссии? В каком из них содержится больше информации о деятельности компании?
10. Выберите одну из российских радиостанций и сформулируйте ее миссию, цели и стратегии.
11. Оцените целесообразность использования показателя прибыли при выборе целей и стратегий деятельности организации.
12. Охарактеризуйте базисные стратегии развития организации.
13. Какую роль играет маркетинг при разработке стратегий?

Литература к гл. 2
1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., изд-во Московского университета, 1995.
2. Голубков Е. П. Использование системного анализа в отраслевом планировании. М., Экономика, 1977.
3. Голубков Е. П. Использование системного анализа в принятии плановых решений. М., Экономика, 1982.
4. Ефремов B.C. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель GE/McKensey. - Менеджмент в России и за рубежом, 1997, № 2.
5. Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM. - Менеджмент в России и за рубежом, 1997, №3.
6. Питерс Т., Уотермен Р. В поиске эффективного управления (опыт лучших компаний). М., Прогресс, 1986.
7. Abell F. Derek, Hammond John S. Strategic Market Planning: Problems and Analytical Approaches. Prentice-Hall, 1979.
8. Bagozzi R. P., Rosa J. A., Celly K. S., Coronel F. Marketing Management. Prentice Hall, 1998.
9. Doyle Peter, Saunders John and Wong Veronica. A comparative study of British, US and Japanese marketing strategies. Journal of International Business Studies. October 1992, pp. 157-163.
10. Doyle Peter. Marketing Management and Strategy. Prentice Hall, 1994.
11. Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall, 1991.
12. Lancaster G., Massingham. Marketing Management. McGraw-Hill Book Company, 1990.

Конкретная ситуация 2
" Дженерал Электрик"

1. Стратегическая позиция на 1981 г.
21 декабря 1980 г. компания "Дженерал Электрик" (GE) объявила, что Джон Ф. Велч младший, 45-ти лет, должен стать президентом компании с 1 апреля 1981 г. Велч провел в GE 20 лет, работая сначала в бизнесе изделий из пластмассы, потом потребительских товаров и затем уже как вице-президент. Он должен был заменить уходящего на пенсию Реджинальда X. Джонса, имевшего репутацию "человека-легенды". "Wall Street Journal" сообщил, что GE "решила заменить легенду на жизнь".
Компания, которую собирался возглавить Джон Велч, была десятой по размеру промышленной корпорацией в США и единственной из десяти крупнейших фирм "Фортуны", которую можно было бы назвать диверсифицированной. Ее финансовые показатели были солидными: облигационный рейтинг - ААА, 19, 5% прибыли от простых акций и 2,2 миллиарда долларов наличных средств и легкореализуемых ценных бумаг. Кроме того, система менеджмента фирмы и, в частности, ее система стратегического планирования были одними из наиболее высокоценимых. Следующие комментарии были наиболее типичными: "Наверное, ни одна отдельно взятая компания не сделала еще такого вклада в искусство управления, формирование точек зрения и технику широкомасштабного корпоративного менеджмента, как GE... На сегодняшний день техническим приоритетом в умах высших кругов управленческого аппарата GE является планирование - занятие, в котором GE снова показывает себя признанным мастером и инноватором среди корпораций-гигантов". ("Management Today", 08, 1978).
"Вскоре после того, как я получил эту работу, я встретился с некоторыми людьми из министерства обороны, потому что я слышал, что они только что завершили утомительный обзор систем планирования в промышленности. Они сказали мне, что я унаследовал, наверное, самую совершенную систему стратегического планирования в мире, причем та компания, которая занимает второе место, была довольно далеко позади." (Дэниэл Дж. Финк, старший вице-президент, корпоративное планирование и развитие, GE).
"Когда японские менеджеры приехали к нам, они не просили показать им исследователькие центры или заводские мощности. Все, о чем они хотели узнать, - это наша система менеджмента" (служащий GE).
Но замечательные показатели и репутация GE не были гарантией будущего успеха. Джон Велч был поставлен перед вызовом исполнить долгосрочную цель компании по увеличению дохода с акции на 25% быстрее, чем рост ВНП, в условиях роста иностранной конкуренции и продолжающегося снижения роста традиционных видов бизнеса GE. Чтобы встретить этот вызов достойно, ему нужно было решить, как стимулировать и поддерживать рост и какую роль знаменитая система планирования GE будет играть в последующие годы.

2. Истоки стратегического планирования
К концу 60-х годов большое число различных обстоятельств привело к значительному пересмотру путей управления GE. Один из наиболее прославившихся из них имел место в период бесприбыльного роста. В то время, как продажи в 1968 г. составляли 8,4 миллиарда долларов и были на 91% выше, чем в 1960 г., чистый доход вырос только на 63%, а прибыль от общей суммы активов упала с 7,4% до 6,2%. И эти невдохновляющие показатели прибыли имели место как раз в тот момент, когда три основных направления деятельности фирмы - двигатели для коммерческих реактивных самолетов, основные типы компьютеров и ядерные энергетические системы - требовали больше и больше финансовых ресурсов компании. Давление на систему управления компании росло. Улучшение этой финансовой ситуации было непростой задачей.
В 1968 г. GE была широко диверсифицирована, конкурируя в 23-х из 26-ти индустриальных категорий (по американскому классификатору отраслей), и была децентрализована на 10 групп, 46 отделений и более 190 отделов. На самом деле диверсификация и децентрализация были тем, на что больше всего полагались два генеральных директора - Ральф Кординер (1950 - 1963) и Фред Борг (1963 - 1972). Под влиянием децентрализации отделы GE стали составляющими кирпичиками огранизационной структуры, каждый со своим собственным продуктовым и рыночным охватом и собственными маркетинговыми, финансовыми, инженерными, производственными и кадровыми функциями. Один из исполнительных директоров GE отмечал: "В 50-х Кординер проводил крупную децентрализацию компании. Это было абсолютно необходимо. GE была очень сильно централизована в 30-х и 40-х годах. Кординер же разломал компанию на отделения, которые, по его словам, стали иметь такие размеры, что "один человек смог бы охватить руками такое отделение". И то, что говорила компания человеку, поручая ему возглавить отдел, было: "Вот, возьми этот 50-миллионный отдел и вырасти его в 125-миллионный". Затем отдел мог разделиться на два, как амеба".
В дополнение к децентрализации, Кординер дал толчок к увеличению объема сделок и числа производственных линий. И с ростом и многообразием возникли проблемы контроля.
Кординер внес большой вклад в расширение компании и в создание настоящей "дееспособной" организации. Он был чемпионом по объемам и многообразию видов деятельности; он лучше умел производить, чем продавать. Он построил компанию, невиданную в американской истории бизнеса, очень четко ориентированную на достижение своих целей. Что касается инновационой деятельности внутри компании, GE могла делать почти все, причем могла делать кучу вещей одновременно.
Однако политика экспансионизма, которая была сильной стороной Кординера, была реализована неполностью из-за вседозволенности и недостатка пропорциональности. "Мы можем сделать это" слишком часто становилось "Мы должны сделать это".
Например, широкое инвестирование с долгим сроком окупаемости было предпринято одновременно в ядерные разработки, аэрокосмические разработки и компьютеры с разудалой самоуверенностью в способности GE "сделать все самой". При этом не проводилась глубокая сегментация рынка и продуктовая дифференциация была вынесена за рамки всякого опыта и благоразумия.
С того момента, как Фред Борг столкнулся с вызовом вести GE в середине 60-х, в компании начал возрастать интерес к проведению исследований ее проблем. Одно из таких исследований дало управленческому аппарату инструмент для оценки бизнес-планов посредством описания ключевых факторов, определяющих успех.
В другом исследовании, проведенном советом развития GE, была предпринята попытка определить, каким образом компания должна позиционировать себя надлежащим образом - так, чтобы выполнить свою долгосрочную цель: расти быстрее, чем ВНП. Но, несмотря на эти и другие исследовательские работы, бесприбыльный рост продолжался.
Peг Джонс описывает ситуацию в компании в это время следующим образом: "Наши показатели отразили слабое планирование и слабое понимание самого бизнеса. Основной причиной этой слабости был способ, которым мы были организованы. При существующей структуре с функциональными штабными подразделениями на корпоративном уровне бизнес-планы получали только функциональную оценку. Не было оценки с точки зрения бизнеса. Фактически у нас был корпоративный отдел планирования, но его сотрудников больше заботили эконометрические модели и прогнозирование изменений в окружающей среде, чем сложные расчеты бизнес-планов. К счастью, Фред Борг был способен распознать проблему".
В 1969 г. Борг уполномочил компанию "МакКинзи & Со" изучить эффективность работы штата GE и планирование на операционном уровне.
Он так комментировал данное исследование: "Они были поражены тем, как компания смогла так хорошо работать при таком уровне планирования или его отсутствии на разных операционных уровнях. Но они увидели огромные возможности для компании двигаться вперед, если только на достаточном уровне компетенции серьезно заняться этой, на их взгляд, весьма критической проблемой.
В своем отчете они сделали две специфические рекомендации. Одна заключалась в том, чтобы наши подразделения не были до конца единицами реального бизнеса. Мы говорили, что они были основными составляющими компании в течение многих лет, в то время как они не были ими. Они были разделены и являлись частями большего бизнеса. Основной идеей рекомендаций было то, что мы реорганизуем компанию с операционной основы и создаем то, что они называют "стратегическими единицами бизнеса" (СЕБ). Они предложили некоторые критерии для выделения СЕБ. Вкратце все это сводилось к вполне самостоятельному самоокупаемому бизнесу, со своей стратегической целью-миссией, своими конкурентами и который не пересекался напрямую с другими СЕБ при принятии главных управленческих решений. СЕБ способны осуществлять интегрированное стратегическое планирование. Также они рекомендовали, чтобы 33, или 35, или 40 СЕБ отчитывались непосредственно перед исполнительным президентом компании независимо от величины бизнеса или его места в структуре организации. Их второй рекомендацией было то, что мы не сможем достичь прогресса в развитии компании в 70-х годах до тех пор, пока радикальным образом не изменим персонал наших штабных подразделений. Смысл рекомендаций заключался в том, чтобы отделить текущую деятельность GE от деятельности, нацеленной на перспективу".

3. Начальная стадия введения стратегического планирования
В докладе о результатах исследования компанией "МакКинзи и Со" системы управления GE Фред Борг отмечал: "Мы решили, что их рекомендации как по оперативной деятельности, так и по штабному персоналу были весьма актуальными. Они в точности попадали в ядро проблемы, однако их рекомендации не шли так далеко, как хотела GE. Мы приняли 100% их концептуальных предложений и фактически ничего - из их практических рекомендаций".
Чтобы разработать рекомендации по реализации предложений "МакКинзи", Борг организовал группу по решению этой проблемы, возглавляемую вице-президентом В. Д. Дансом. Эта группа интенсивно работала два месяца, подготавливая альтернативы и рекомендации для обсуждения в аппарате президента GE.
Результатом этих усилий было решение перестроить структуру штабных органов GE, разделив их на две части. Существующие штабные единицы, обеспечивающие услугами по текущей деятельности аппарат главных исполнительных президентов - ГИП (этот аппарат включает президента - главного исполнительного директора и вице-президентов), и подразделения, занимающиеся оперативной деятельностью, были сгруппированы в корпоративный административный штабной орган, подчиняющийся старшему вице-президенту. Предполагалось, что это подразделение будет иметь дело с функциональными текущими ситуациями. Как противовес был создан корпоративный исполнительный штабной орган, который должен был оказывать помощь аппарату исполнительных президентов в планировании будущего компании. Он охватывал четыре штабных подразделения: финансы, стратегическое планирование, технологию и юридическую службу, каждое из которых находилось под началом своего главного вице-президента.

3.1. Организация СЕБ
Группа по решению проблемы предвидела возникновение некоторых проблем при исполнении рекомендаций "МакКинзи" по созданию СЕБ, подчиняющихся непосредственно главному исполнительному президенту (ГИП). Одна из проблем была связана с существующей в GE линейной структурой подчиненности групп, отделений и отделов. Предложения "МакКинзи" заключались в ликвидации существующей в GE организационной структуры и в ее реорганизации на базе СЕБ. Проблемная группа была обеспокоена тем, что такие изменения могут подвергнуть серьезной опасности успешное функционирование операционной системы контроля GE. Чтобы избежать этого риска, руководство решило наложить структуру СЕБ на существующую линейную структуру подчиненности. По текущим операциям управляющие будут подчиняться в соответствии со структурой "группа-отделение-отдел". Однако по вопросам стратегического планирования менеджеры СЕБ будут подчиняться непосредственно ГИПу.



Как показано на рис. А, группа, отделение или отдел могут проектироваться как СЕБ. Такое наложение структуры стратегического планирования на операционную структуру приводит к возникновению самых разнообразных взаимоотношений подчиненности. Когда, например, отдел стал функционировать как СЕБ, руководитель отдела должен был подчиняться непосредственно ГИПу по всем вопросам планирования, в то же время по операционным вопросам он подчинялся руководителю отделения. Менеджеры GE выразили мнение, что такой подход обеспечивал компании эффективный контроль за текущей деятельностью, с одной стороны, а с другой - обеспечивал высокий уровень планирования. Один из менеджеров комментировал: "Теоретически появившиеся уровни руководства должны были бы быть прозрачными для целей планирования и непроницаемыми для контроля. На практике они были прозрачными для того и другого.
Даже если менеджеры отдела или отделения, функционирующих на принципах СЕБ, должны были отчитываться непосредственно ГИПу по вопросам планирования, они обычно просматривали свои планы с начальниками групп. В этом смысле мы ослабили жесткость структуры СЕБ, позволив персоналу влиять на важные стратегические решения".
Появление СЕБ поставило перед проблемной группой еще одну проблему. По данным служащих GE, около 80% подразделений, рассматриваемых как СЕБ, легко вписывались в данную концепцию. Оставшиеся 20% требовали значительного дополнительного исследования по определению, что рассматривать в качестве СЕБ: отдел, отделение или группу.
В таких случаях окончательное решение оставалось за Фредом Боргом. Это решение зачастую базировалось на его "индексе удобства" в отношении бизнеса и менеджера, отвечающего за данный бизнес. Организация СЕБ была закончена только к концу 1972 г. Из 43-х СЕБ 4 были представлены в виде групп, 21 - отделений и 18 - отделов. Двумя другими проблемами плана работы проблемной группы были тип информации, которая будет содержаться в плане СЕБ, и количество и квалификация лиц, которые будут заниматься планированием.

3.2. Составление бизнес-плана
Даже с уменьшением количества бизнес-планов со 190 (для отделов) до 43 (для СЕБ) ГИП столкнулся с трудноразрешимой задачей просмотра этих планов. Один из менеджеров GE отмечал, что "у Борга было чувство, что ему не нужно множество данных по каждой СЕБ, но ему в действительности требовалось 15 наиболее важных и существенных страниц данных и результатов анализа".
Чтобы справиться с этой проблемой, трех вице-президентов отдельных групп попросили работать с тремя разными консалтинговыми компаниями (Артур Д. Литтл, Бостонская консалтинговая группа и МакКинзи и Со.), чтобы найти путь к сжатию информации о стратегическом планировании до наиболее эффективного для презентации вида. Например, объединенными усилиями GE и "МакКинзи" был разработан 9-блочный отчет-резюме о бизнесе и инвестиционных стратегиях, показанный на рис. В.


Один из служащих GE отмечал, что 9-блочное резюме было огромным достижением для них не только потому, что в нем было спрессовано множество данных, но еще и потому, что оно содержало достаточное количество субъективных оценок, для получения которых было необходимо использовать опыт и знания менеджеров GE.
Единственная инструкция для менеджера СЕБ по содержанию бизнес-плана заключалась в списке вопросов, которые нужно раскрыть при разработке бизнес-плана. Со временем добавлялись новые вопросы, а некоторые - убирались. Но руководство корпорации никогда не уточняло, что конкретно делать с каждым вопросом. Ниже приводится перечень вопросов, обозначенных в планах для СЕБ на 1973 г.:
1. Идентификация и формирование гипотез о состоянии внешней среды, имеющих стратегическое значение.
2. Идентификация и глубокий анализ конкурентов, включая предположения об их вероятных стратегиях.
3. Анализ собственных ресурсов СЕБ.
4. Разработка и оценка стратегических альтернатив.
5. Подготовка стратегического плана СЕБ, включая оценку капитальных затрат на следующие 5 лет.
6. Подготовка оперативного плана СЕБ, в котором детализируется следующий год стратегического плана СЕБ.
Peг Джонс, который стал председателем и ГИП корпорации в декабре 1972 г., добавил условие, на основе которого планы должны представляться: "На нашей генеральной конференции по менеджменту в январе 1973 года я взволновал немногих, когда сказал, что ожидаю от каждого менеджера СЕБ готовности встать перед менеджерами групп и без всякой подсказки дать ясное и краткое сообщение о своем стратегическом плане. И что каждый менеджер, подчиняющийся ему, должен в полной мере понимать это сообщение и быть готовым объяснить его своим людям. Это то, что я имею в виду. Когда это случится, вы сможете сказать, что планирование стало образом жизни".

3.3. Кадры в системе планирования
Нужно было решить вопрос кадрового обеспечения нового подхода к планированию. Поэтому были предприняты две важные акции. Во-первых, каждый менеджер СЕБ был обязан нанять специалиста по стратегическому планированию. Из-за ограниченного количества опытных плановиков в области стратегического планирования, работавших в компании в этот период, многие люди, которые заняли эти посты, были наняты со стороны, что было для GE необычным делом. (В 1980 г. в высших эшелонах управления GE работало около 200 плановиков.) Во-вторых, как главные менеджеры СЕБ, так и специалисты по стратегическому планированию должны были посещать специальные семинары постратегическому планированию, проводимые центром развития управления компании. Генеральным менеджерам каждого отдела и отделения (более 240 человек) были также выданы металлические дипломаты со слайдами и аудиороликами по стратегическому планированию для демонстрации подчиненным после прохождения курсов.

4. Реализация стратегического планирования: 1972-1977 гг.
В 50-х и 60-х годах характерной особенностью GE была вера, что компания может преуспеть во всех видах бизнеса, в которых она участвовала. Часто же возникавшая реакция на стратегическое планирование и, в частности, на 9-блочную систему анализа, с другой стороны, заключалась в легитимном выходе из определенных видов бизнеса. По данным "Фортуны", "GE прекратила выпускать пылесосы, вентиляторы, фотоаппараты, промышленные рентгеновские системы и множество других товаров, которые не смогли приносить требуемый Джонсом доход". За время, пока Джонс был полновластным ГИПом, было прекращено действие 73 производственных линий.
Успешный выход GE из компьютерного бизнеса в мае 1970 г. также сыграл центральную роль в узаконивании таких выходов из бизнеса. Один из менеджеров комментировал: "В то время, как продажа компьютерного бизнеса GE фактически предшествовала введению стратегического планирования, каким-то образом люди стали связывать эти два понятия. С этого момента стало модным сокращать бизнес. И последующее продвижение Джонса дало даже больше' уверенности тем менеджерам, которые были согласны с тем, что из некоторых видов бизнеса пора выходить".
Система планирования была просто еще одним инструментом, который подталкивал менеджеров к тому, чтобы смотреть в лицо неизбежному.

4.1. Влияние на направления бизнеса
Стратегическое планирование привнесло перемены в направления бизнеса GE. Per Джонс комментирует: "Еще одним источником уверенности для нас является продолжающееся развитие системы стратегического планирования, которая обеспечивает строгую дисциплину в вопросе расширения направлений использования ресурсов, то есть инвестирование должно осуществляться более всего в те области бизнеса, которые мы определяем, как дающие наибольшие возможности для роста доходов. В то же время следует минимизировать инвестиции в сектора, которые растут наиболее медленно либо вообще не растут. Сравнение компании сегодняшнего дня с той, какой она была лишь несколько лет назад, показывает, что при выборочном вложении ресурсов в растущие сферы бизнеса, выявленные через стратегическое планирование, мы разработали совершенно другие источники прибыли и направления бизнеса, чей потенциал роста прибыльности превышает все, зафиксированные в нашей истории".
Главный вклад в изменение направлений бизнеса был обусловлен приобретением в 1976 г. "Utah International" - угледобывающей компании, в состав которой входили также холдинги, занимающиеся добычей угля, используемого в металлургии. Многие видели в "Utah International" потенциальную защиту от инфляции и многочисленные возможности для повышения эффективности в сочетании с другими видами бизнеса GE. Не оставляя без внимания эти выгоды, "Фортуна" отмечала: "Джонс хотел оставить прочный след в своей корпорации, обеспечивая новый источник роста доходов и создавая то, что он любил называть "новая GE". "Utah International" обеспечила его необходимыми средствами, чтобы сделать эту концепцию вероятной. Когда возможности выросли, он положился не на свою священную команду планирования, а скорее ухватился за шанс лично вести компанию в условиях величайших возможностей, впервые возникших за многие годы. Как признается сейчас Джонс, "ничто в нашем стратегическом планировании не говорило, что мы приобретем "Utah International".
Внутрифирменные разработки также внесли вклад в изменение направлений бизнеса. Один из высших руководителей GE отметил: "Большая часть роста за последнее время пришла из внутрифирменных разработок новых для GE отраслей бизнеса. Например, искусственные материалы даже не существовали как бизнес в 1960 г. Это была только незначительная часть исследовательских проектов. Теперь же у этого бизнеса намечаются продажи на 2 миллиарда долларов с показателем эффективности инвестиций, равным 18%. Причем заводы, производящие их, будут расположены во многих странах мира. Опыты компании с авиационными двигателями, информационными услугами и некоторыми другими видами бизнеса продвигались подобным же образом".

4.2. Влияние на системы менеджмента
К 1977 г. влияние стратегического планирования почувствовали другие системы менеджмента GE. Например, учет и отбор рабочей силы были подключены к стратегическому планированию. Менеджер из отдела кадров отмечал: "Стратегическое планирование дало нам впервые средство, с помощью которого мы можем оценить, действительно ли менеджер исполнил то, что он обещал.
Все, что нам нужно, - это только сравнение с предыдущими планами. Это также помогает, когда есть изменения в месте работы.
Теперь мы можем определить, какие текущие проблемы вызваны предыдущими ошибками, что помогает не наказать невиновного".
В области стимулирования труда были разработаны таблицы оценки эффективности труда, которые разделяли финансовые и нефинансовые цели бизнеса. Предполагалось сделать большой акцент на долгосрочные результаты, что в какой-то степени и имело место. Однако один менеджер заметил: "Это прекрасная теория, но самое главное - это реальные финансовые результаты".
С точки зрения организационной структуры GE было очевидным только одно главное изменение. Им была ликвидация исполнительных штабных органов на уровне корпорации и возврат к отдельным компонентам функциональных штабных органов. Per Джонс объяснял: "Корпоративные исполнительные штабные службы были с самого начала созданы для двух основных целей: исправлять недостатки, возникающие при реализации рискованных мероприятий, и создать систему планирования, помогающую избежать их в будущем. К 1974 г. проблемы рискованных мероприятий были разрешены и у нас появился штат плановиков, которые занялись вопросами создания нового процесса стратегического планирования. К 1975 г. мы ликвидировали корпоративные исполнительные штабные органы".

4.3. Оценка стратегического планирования
К 1977 г. стратегическое планирование по многим причинам получило поддержку руководства. Вот что говорили по этому поводу служащие GE: "С точки зрения некоторых менеджеров, в середине 60-х производилось даже больше планирования, чем сейчас. Было много футуризма, написания сценариев, ситуационного планирования и построения моделей. Но эти усилия не связывались с проблемами решения насущных дел развития фирмы так, как это делает анализ СЕБ".
"Не определять точный формат стратегического плана оказалось очень полезно. Например, это давало возможность СЕБом не тратить понапрасну время на проблемы, которые не были им важны.
Что более важно - это давало им свободу для творчества и оригинальности в написании планов".
"С тех пор, как началось стратегическое планирование, появились виды бизнеса с реальным ростом, даже в период недостатка наличных средств в 1974 и 1975 гг. Ключ в том, что парню, который ведет растущий бизнес, требующий ресурсов, нужно добиться доверия со стороны верхушки организации. Стратегическое планирование помогает добиться этого доверия".
Внутренний аудит стратегического планирования, завершенный в декабре 1974г., показал, что "есть ошеломляющее чувство, что стратегическое планирование вросло в GE: 80% чувствовали, что не будет скольжения вниз и 16% допускали минимальное скольжение - при условии лишь, что корпоративные требования для стратегического планирования будут убраны".
Неудивительно, конечно, что слышались жалобы на недостатки стратегического планирования в GE. Одна из жалоб, отмеченная в результатах аудита, говорила, что существует много излишних усилий, направленных на косметические цели и последующую "продажу" стратегического плана. Следующий набор недовольств был связан с подмеченной неэффективностью обзора планов СЕБ.
В результатах аудита отмечалось: "Существует проблема, заключающаяся в том, что менеджеры, занятые оперативной деятельностью, чувствуют, что плановики корпоративного уровня не понимают достаточно хорошо их видов бизнеса, вследствие чего они не в состоянии их компетентно оценить".
Более ранний обзор стратегических планов по отделениям и группам был также оценен многими менеджерами как неэффективный.
Причина этой неудачи была отнесена к тому факту, что менеджеры этих уровней чаще всего "были соучастниками генерирования планов и поэтому были необъективны". На уровне ГИП, с другой стороны, обзор стратегических планов всех 43-х СЕБ требовал необыкновенных сил и времени.
Стремление получать высокие текущие доходы также рассматривалось как подрывающее процесс стратегического планирования. Один сотрудник, принявший участие в аудите, отмечал: "Процесс стратегического планирования не будет работать на GE - по крайней мере не, в том виде, а котором мы пытаемся заставить его работать. Компании нужно проектировать привлекательный финансовый имидж, в основе которого лежит стремление иметь много наличности. Проблема обеспечить стабильный рост прибыли предполагает осуществление таких краткосрочных видов деятельности, которые подрывают долгосрочные программы".

4.4. Сохранение единой GE и "добавленная полезность"
Проблема, которую руководство корпорации имело с оценкой стратегических планов для 43-х СЕБ, была связана с растущей озабоченностью по поводу недостаточных интеграциии взаимосвязей между многими видами бизнеса. К середине 70-х годов планирование СЕБ, будучи серьезной помощью в укреплении конкурентных позиций и увеличении прибылей, также вело к дезинтеграции компании. Казалось, что GE могла стать холдинговой компанией.
Такое развитие вело в точности в противоположную сторону от основного принципа управления GE. В 1973 г. Джонс обратился к руководству с мыслью о необходимости сохранения при переформирования компании основного принципа управления, а не пытаться его разрушить.
Выдающейся из "основополагающих характеристик GE", как отмечал Джонс, было "сильное предпочтение имиджа единой GE, несмотря на нашу широкую диверсификацию". Всемирно известная монограмма GE символизировала эту основополагающую идею.
Вместе с концепцией единой GE важной была идея "добавленной полезности". Повторяющиеся атаки на большой бизнес, имеющие целью расформировать индустриальные гиганты в целях усиления конкурентной борьбы, представляли собой серьезную потенциальную угрозу для GE. Один из высших менеджеров GE сказал: "Целое дает значительно больший эффект, чем суммарный эффект его частей. Нам было бы нечего защищать от нарастающего внешнего давления, направленного на разъединение компании, если бы у нас не было очень эффективного, продуктивного корпоративного уровня".
Давая руководству верхнего уровня компании сильные козыри для сохранения единой GE, стратегическое планирование СЕБ все же не соответствовало в полной мере нуждам GE. Нужно было что-то большее.

5. Интеграция стратегического планирования: 1977-1980 гг.
На общей конференции управленческого персонала в январе 1977 г. Peг Джонс объявил о своем намерении пересмотреть систему стратегического планирования GE и установить "секторальную" организационную структуру как стержневую концепцию совершенствования планирования. Предложенные изменения были нацелены на улучшение процесса оценки стратегических планов и на разработку связующего плана для GE как единой, интегрированной компании.

5.1. Улучшение процесса оценки стратегического планирования
По мнению Джонса, оценка планов СЕБ на корпоративном уровне страдала от перегрузки. Он объяснял: "Сразу после начала планирования СЕБ в 1972 г. вице-президент и я пытались просмотреть каждый план в мельчайших деталях. Это занимало невероятное количество часов и было гигантским бременем для руководства компании.
Скоро я начал понимать, что неважно, насколько упорно мы будем трудиться, мы не добьемся необходимой глубины в понимании планов более чем для сорока СЕБ. Каким-то образом это бремя должно было нести большее количество плечей".
Создание секторальной структуры было направлено на перераспределение нагрузки по анализу планов. Сектор определялся как новый уровень управления, который представлял либо макробизнес, либо определенную отрасль. Руководитель сектора должен был служить представителем GE в этой отрасли и являлся ответственным за выработку управленческих указаний для членов СЕБ и за интеграцию стратегий СЕБ в стратегический план для сектора. Секторальный стратегический план должен был фокусироваться, прежде всего, на разработке возможностей, выходящих за пределы производственных линий СЕБ, но находящихся в рамках возможных задач сектора. Исполнительные подразделения корпорации тогда будут фокусировать свои усилия на анализе стратегических планов шести секторов.
Входя в состав сектора, СЕБ продолжали оставаться основными единицами бизнеса. Однако для достижения большей конкурентоспособности в значительных, стратегических видах бизнеса, находящихся в рамках определенных СЕБ, GE ввела концепцию сегментов бизнеса. Например, отделение по аудио-продукции стало сегментом бизнеса в рамках СЕБ "товары для дома и аудио-техника", потому что аудиопродукция была уникальным бизнесом, который мог более эффективно развиваться в составе СЕБ, чем самостоятельно.
Новая организационная линейная структура приводится на рис. С. Организационная структура, используемая с 1971 г., когда в качестве объектов планирования использовались СЕБ, которые могли представлять из себя группы, отделения и отделы, была пополнена секторальными подразделениями.
Вместе с улучшением качества анализа новая секторальная структура также способствовала прояснению ответственности за развитие бизнеса в GE. Главный специалист по корпоративному стратегическому планированию GE отмечал: "Концептуально СЕБ предназначались для разработки перспективных бизнесов посредством их расширения на новые продуктово-рыночные области. От секторов ожидалась разработка новых СЕБ путем их диверсификации, но без выхода за рамки их отрасли. А от исполнительных органов корпоративного управления ожидалась разработка новых секторов посредством диверсификации в новые макроотрасли". Таким образом, улучшение стратегического анализа и развитие бизнеса стали двумя видимыми причинами для введения новой секторальной структуры.
Люди, которые были назначены на должности руководителей секторов, пришли с разных видов бизнеса и имели разный прошлый опыт. Это было сделало не только для того, чтобы развить эти индивидуальности, но также чтобы содействовать развитию разных видов бизнеса, назначая новых руководителей, у которых были разные перспективы. Например, бизнес в области электробытовых приборов долгое время возглавляли менеджеры, которые выросли вместе с этим бизнесом. Этот бизнес возглавил Велч, чей предыдущий опыт был связан с пластиками высоких технологий, для того чтобы посмотреть, сможет ли он провести в жизнь новые подходы".




5.2. Стратегическая интеграция и корпоративные вызовы
Вместе с улучшением стратегического анализа, Джонс увидел необходимость в разработке связующего плана для GE как единой, интегрированной компании. Его беспокоили две проблемы, которые вдруг начали разрастаться параллельно с самим планированием СЕБ: "Через годы мы обнаружили серьезные нестыковки между планами для отдельных СЕБ. На оперативном уровне мы терпели безвозвратные убытки от дублирования и от нескоординированных действий.
На стратегическом уровне было чувство, что мы двигаемся сразу во всех направлениях без учета основных возможностей и опасностей, как они мне представлялись для 80-х годов. Например, я видел необходимость выхода на международные рынки, необходимость перехода от нашей электромеханической технологии к электронной, решения вопросов повышения производительности труда. Нам нужен был способ, как дать импульс менеджерам, чтобы они решали эти проблемы на интеграционной основе".
Чтобы обеспечить развитие корпорации в названных направлениях, GE приняла концепцию корпоративных вызовов планирования. Плановые вызовы устанавливают определенные этапы годового цикла стратегического планирования. Каждый год ГИП разрабатывает ряд специфических стратегических заданий, которые должны быть отражены в стратегических планах СЕБ и секторов. Например, корпоративное стратегическое задание на 1980 г. призывало СЕБы и сектора планировать повышение производительности труда, чтобы противостоять угрозе конкурентов, действующих на мировых рынках. Повышение производительности труда для. GE в целом должно было составить 6%. Определение вызовов рассматривалось Джонсом как жизненно важная функция ГИП: "Это работа ГИП - глядеть вперед. Планирование будет помогать, но это наша работа - смотреть на десятилетие вперед. Вы изучаете внешнюю среду и соединяете эту информацию с вашим знанием бизнеса. Вы начинаете видеть рассогласование между условиями внешней среды и бизнесом, что выходит за рамки планов. У вас есть результаты исследований, проведенных для выявления возможных трудностей. Например, я всегда беспокоился о технологии. В 1976 г. в рамках всей компании я организовал проведение исследования наших сильных и слабых сторон, а также потребностей в технологиях. Результаты (16 томов отчетов) повлекли за собой технологическое возрождение в GE. Мы увеличили наш бюджет в области исследований и разработок, создали бизнес в сфере электроники и переориентировали наши действия по набору и обучению штатов. Теперь у каждой СЕБ есть стратегия GE в технологической области, объединенная со стратегией развития данного бизнеса.
В добавление к ГИП, как источнику вызовов, мы перестроили систему менеджмента, включив в нее два новых подхода для генерации плановых вызовов. Один элемент был нацелен на поощрение международной деятельности GE, другой - на интегрирование планов GE по эффективному использованию критических ресурсов".
Далее, чтобы усилить важность и наглядность международных операций GE, Джонс организовал специальный сектор. Но он должен был играть особую роль среди других секторов. В добавление к подготовке секторального плана для иностранных подразделений GE, на международный сектор также была возложена ответственность за поддержку и объединение международного бизнеса GE в целом.
Последующее усилие по объеденению на международной основе производства электрических утюгов проиллюстрировало одну из ролей, которую международный сектор должен был играть. СЕБ, отвечающая за утюги, разработала новый тип утюга, который планировался для производства в единственной небольшой стране. По настоянию международного сектора СЕБ пересмотрела свой первоначальный план и, в конце концов, решила организовать выпуск этой продукции в трех странах, включая две большие страны с международными отделениями сектора. Этот подход уменьшил себестоимость и увеличил потенциальную рыночную долю в странах с иностранными отделениями, как и стоимостную эффективность на базе всей системы GE. Это привело к созданию внутрифирменного совместного предприятия по утюгам между международным сектором и СЕБ, с целью разделения рисков и прибылей в международном масштабе.
Забота руководства корпорации об управлении использованием критических ресурсов GE должна была быть реализована через другой общефирменный интеграционный механизм. Для этой цели на старших исполнительных менеджеров корпорации была возложена ответственность "за объективную оценку ключевых ресурсов и распознание факторов, влияющих на стратегические, сильные аспекты деятельности компании". Эти оценки финансовых, человеческих и производственных ресурсов должны были вести к планированию вызовов для тех секторов и СЕБ, где существующее положение нуждалось в изменении.
Планирование человеческих ресурсов иллюстрировало, как должен работать такой подход. Вице-президент, отвечающий за это планирование, так описывал две проблемы, которые он впоследствии выдвинул для обсуждения руководством: "Одна из главных проблем в вопросе человеческих ресурсов, с которой столкнулась GE, имела отношение к потенциальному влиянию переноса рабочих мест за границу. Подобная практика имеет серьезные последствия для компании, для служащих и для подразделений, которые были вовлечены в это. Данную проблему надо было продумать заранее".
Еще одна важная проблема касалась имиджа GE, связанного с наймом на работу выпускников колледжей. В течение нескольких ближайших лет GE должна будет нанять около 2800 ученых и инженеров, конкурируя с другими привлекательными фирмами в борьбе за хороших специалистов.

5.3. Внедрение новой структуры
Весьма специфично руководство GE пересмотрело взгляд на количество времени, которое нужно, чтобы новая структура успела пустить корни. В начальном докладе говорилось: "Цель интегрированных уровней планирования - не более, чем сама эта цель. И может потребоваться два или три цикла для ее достижения".
Подтверждая эту схему, Джонс сделал следующие выводы тремя годами позже: "Секторальный подход оказался очень успешным. Он даже превзошел мои ожидания. Теперь я могу смотреть на шесть книг планирования и понимать их достаточно хорошо, чтобы задавать правильные вопросы. Я не мог сделать этого раньше. Сектора дали также мне и совету директоров замечательное средство для решения вопроса о моем преемнике. К 1979 г. конкуренция сузилась до трех претендентов: Берлингейма, Худа и Велча, и эти люди были выдвинуты на посты вице-председателей совета директоров".
Джонс также был доволен прогрессом, который GE сделала в реагировании на множество корпоративных вызовов. Он отметил с определенной гордостью "технологический ренессанс", который начался в GE; "В течение последних нескольких лет мы усердно трудились, чтобы изменить базовую технологию компании с электромеханической на электронную. Сейчас по всей компании мы стараемся применять новые микроэлектронные и связанные с ними информационные технологии к любому продукту, услуге и процессу в GE.
Предполагаемая покупка "Калмы", лидирующего изготовителя интерактивного графического оборудования, и приобретение "Интерсила", изготовителя современных микроэлектронных чипов, доказали правильность ранее принятых решений. Наверное, наше стремление внедрять широкие инновации лучше всего проявилось в растущих инвестициях в исследования и разработки. Начиная с 1977 года мы увеличили финансируемые GE исследования и разработки на 85%, доведя их до 760 миллионов долларов. Общая сумма затрат на исследования и разработки, включая внешние ассигнования, достигла в 1980 г. 1,6 миллиарда долларов".

6. GE в 1980 г.: призыв к росту
На презентации финансовому сообществу 11 декабря 1979 г. Джонс говорил о том, как GE "позиционировала себя, чтобы достичь цели роста прибыли более высокими темпами по сравнению с ростом экономики США в наступающих 80-х". Он добавил: "GE следует курсом широкомасштабных инноваций, увеличения производительности и развития бизнеса в 80-х, и мы спланировали свои финансовые ресурсы так, чтобы довести эту смелую, творческую стратегию до успешного завершения".

6.1. Многообещающие статистические прогнозы
Это публичное обещание быстрого роста повлекло за собой серьезные последствия для стратегического планирования. На ежегодной конференции по менеджменту, которая прошла месяцем позже, Даниэл Финк, вновь назначенный главный вице-президент по корпоративному планированию и развитию (развитие было добавлено, чтобы подчеркнуть цель роста), исследовал соответствие существующих стратегических планов целям роста, поставленным Джонсом. Он начал с того, что сделал обзор текущих и проектируемых изменений в структуре бизнеса. Вооруженный цифрами, Финк доказывал: "Наша предполагаемая стратегия может привести к замедлению и даже остановке агрессивной и успешной диверсификации последних десяти лет. Состояние GE в 1984 году, которое мы получили из долгосрочных прогнозов, очень похоже на состояние GE в 1974 году - тот же продуктовый портфель, та же продукция на международных рынках, та же стратегия увеличения дохода через увеличение продаж.
Как же такое может быть? И, что более важно, вы сами верите в это? В самом ли деле вы думаете, что у нас будет тот же продуктовый портфель при условии более чем очевидных технологических изменений, которые ждут нас? Вы и вправду думаете, что продукция, поставляемая на международные рынки, останется прежней, несмотря на быстрый рост многих мировых рынков? И что мы можем иметь ту же стратегию повышения дохода через продажи, как будто эти последние приросты показателей достигаются так же легко, как и в прошлом?
И это противоречие устойчивого состояния GE и быстро изменяющегося мира составляет, я думаю, основную стратегическую проблему вхождения в 80-е годы. Как мы добьемся теперь отказа от этого статического прогноза и затем предпримем стратегические действия, которые поведут нас вперед в 80-х, как это было в 70-х?"
Затем Финк рассказал о базе, на которой существующие стратегические планы проектировали рост: "В 1968 г. мы заработали 4,5 % на продажах, в 1974 г. эта цифра составила 5% и 6% в 1978 г. Долговременный прогноз называет цифру в 7% для 1984 г.
Однако есть несколько причин для осторожности. Во-первых, большинство СЕБ, озадаченных прошлогодним вызовом развития бизнеса, несут тяжелую ношу инвестирования большинства планов. И, в конце концов, мы будем в два раза больше зависеть от производительности, чем от цен из-за растущей инфляции. Итак, под влиянием этих обстоятельств мы должны принять цель роста в 7% как рискованную.
Теперь представьте, что мы сохраним наш рост на текущем уровне - равным 6%. Разница в 1984 г. составит почти 400 миллионов долларов чистого дохода и будет расти каждый год. Чтобы компенсировать это падение, нам нужно будет увеличить объем продаж где-то на 6-7 миллиардов долларов.
Это большие приросты. Они не будут достигнуты простым расширением текущих бизнесов. Они действительно требуют беспрецедентного развития бизнеса в 80-х. Представьте теперь, что это должно означать для компании, которая уже сделала крупнейшие приобретения в истории бизнеса США; которая произвела больше запатентованных изобретений, чем любая другая компания в мире; и которая уже является наиболее диверсифицированной корпорацией из 500 компаний, попавших в список Фортуны".

6.2. Приведение в соответствие ресурсов GE
Первым шагом к беспрецедентному росту бизнеса в 80-х был выбор целевых сфер деятельности, обладающих наибольшим потенциалом для GE. Анализ, проведенный сотрудниками подразделений корпоративного планирования, дал возможность выделить шесть широких сфер бизнеса:
* энергия;
* коммуникации, информация;
* использование энергосберегающих технологий в целях повышения производительности труда;
* материалы и ресурсы;
* транспорт и реактивные двигатели;
* услуги (финансовые, в области товародвижения и строительства).
Самая простая характеристика сфер бизнеса состояла в том, что они носили многосекториальный характер и не вписывались в секторальную структуру управления. Финк описал эту проблему и указал на необходимость разработки новых подходов: "Как мы собираемся использовать эти новые возможности, которые рассекают существующие линии управления? Иногда выход из положения видится в реорганизации и сборе этих синергетических видов бизнеса под единым руководством. Но существует слишком много других возможностей. Чтобы отвечать новым возможностям, мы должны были бы реорганизовываться каждые 3 дня.
Сколько раз вы слышали от потребителей, да и от конкурентов: "Если бы вы, ребята, могли действовать все вместе!" Ладно, мы собираемся объединить наши действия, если действительно хотим использовать некоторые из этих новых возможностей. Нам нужно будет разработать специальные подходы, методы мотивации и технику измерений, которых до сих пор у нас не было. Это не получится легко, это нетрадиционно. Это нетрадиционно для тех из нас, кто учился менеджменту в школе Джона Вэйна, школе крайнего индивидуализма.
Чтобы заставить GE "действовать совместно", ГИП для запуска цикла планирования в 1981 году разработал "вызовы", четко связанные с отдельными сферами бизнеса. В каждом "вызове" перечислялись определенные сектора и штабные корпоративные единицы, которые будут вовлечены и назначены ответственными за реализацию определенных целей. Один из специфических "вызовов", касающийся сферы бизнеса, связанной с разработкой энергосберегающих технологий, например, состоял в том, чтобы разработать стратегический бизнес-план для использования растущих возможностей по автоматизации определенного предприятия и его роботизации. Сектор промышленных продуктов и компонентов, который уже был широко вовлечен в автоматизацию предприятия, был назначен главным ответственным за реализацию "вызова". Поддерживающие роли были предназначены для группы информационных и коммуникационных систем (подразделение в секторе технических систем и материалов), имеющей опыт работы с мобильными коммуникационными системами. Корпоративные штабные подразделения в области производства и операционных услуг были назначены ответственными за улучшение производительности в рамках GE. И как такое управление развитием бизнеса будет работать, предстояло еще определить".
Джонс смотрел на этот подход как на развивающийся и предварительный: "Я не хочу, чтобы оперативные менеджеры беспокоились о сферах бизнеса хоть на секунду. В этот момент сферы бизнеса существуют для нас на корпоративном уровне. Они помогают нам смотреть на компанию по другому". Предварительный характер подхода, основанного на сферах бизнеса, также был отражен в следующем комментарии, данном одним из главных управляющих: "Успех или провал концепции сфер бизнеса будет зависеть от того, как сильно корпоративный менеджмент будет ее проталкивать".

6.3. Следующие шаги
GE, которую Джон Велч подготовил для деятельности в 1981 году, была в самом разгаре опробования бизнесов, основанных на новых технологиях. Живые дискуссии велись в офисах по всей компании по поводу того, что нужно делать в GE для создания предприятия будущего, офиса будущего, дома будущего, электромобиля, синтетического горючего и т.п. Список возможностей казался бесконечным. Было ясно, что GE будет нужно сделать несколько непростых выборов. В этой связи Велч сказал: "Самый большой вызов для меня - это вложить достаточно денег в нужные игры и не вложить в неправильные. Я не хочу сорить деньгами на все".
Какой тип системы управления понадобился ему, чтобы встретить этот вызов? Джон Велч использовал СЕБ и секторальное планирование, чтобы построить бизнесы, и позже приблизил GE к стратегическому управлению. Он откладывал в сторону любую идею о роспуске существующего аппарата: "GE была успешно управляемой компанией еще до того, как кто-нибудь слышал о Джоне Велче. Все корпоративные революции, о которых вы слышали, происходили, когда парень переходил из компании Х в компанию Y и переворачивал все вверх тормашками. Иногда это работало, иногда нет. Здесь - не будет".
Несмотря на это заявление, Велч наследовал систему менеджмента, переживающую серьезные изменения. И серьезные решения должны были быть приняты и здесь. Аудит управления в 1981 году указал на многочисленные важные проблемы в системе управления, на которые следовало обратить внимание:
* Могут ли сектора в том виде, в котором они существуют сейчас, приспособиться к размеру и разнообразию операций компании в 1985 году? В 1990? Какие существуют альтернативы?
* Корпоративная стратегия 1981 года была разработана с учетом сегментации сфер бизнеса, которая сильно отличается от секторальной сегментации GE. Полезно ли это для ГИПа при разработке перспективных направлений развития компании? Будет ли этот подход работать и вести к действительно объединяющим стратегиям?
* Есть ли лучший путь, чем наш процесс международной интеграции, чтобы определить и преследовать международные цели компании?
На то, как эти проблемы системы управления будут разрешены, повлияет большое количество независимых факторов, с которыми сталкивается GE. В то время, как по поводу приоритетов мнения разделились, главные управляющие согласились относительно нескольких ключевых вызовов. Per Джонс поставил вопрос о борьбе с инфляцией во главу своего списка. Рост производительности международных видов бизнеса также оказался в начале списка вызовов у него и у всех других. Для многих руководителей развитие предпринимательства и новых рискованных инициатив было также серьезным вызовом при постановке амбициозных целей роста компании.
Список проблем, каждая из которых была связана как с производством, так и с системой управления, был длинным, слишком длинным для того, чтобы разобраться во всем с должной глубиной. Руководство должно было использовать выборочный подход в определении сфер бизнеса, заслуживающих внимания. Один менеджер следующим образом высказался по поводу ситуации, сложившейся в GE: "GE станет замечательной компанией в ближайшие несколько лет".

Вопросы
1. Укажите сильные и слабые стороны системы планирования, принятой в GE до введения стратегического планирования.
2. Укажите причины, побудившие руководство GE в конце 60-х годов разработать систему стратегического планирования.
3. Определите цели GE, на достижение которых была направлена система стратегического планирования.
4. Прокомментируйте последовательность шагов по реализации стратегического планирования.
5. С какими трудностями столкнулась GE после внедрения секторальной системы стратегического планирования?
6. Сформулируйте предложения по совершенствованию системы стратегического планирования GE в 80-е годы.
Конкретная ситуация 3 Реализация стратегических изменений
(вывод компании Marston Book Services - MBS - из кризиса)

MBS являлась дочерней компанией и входила в состав Blackwell Group.
Действовала как независимый центр прибыли. Предоставляла полный спектр услуг по распределению книгопродукции (хранение, обработка заказов, предоставление кредита). Обслуживала 2000 книжных магазинов. Помимо Blackwell Group обслуживала шесть других подобных компаний. Компания в 1984 г. выполнила 120 000 заказов
Персонал компании составлял 60 человек, годовая текучесть кадров равнялась 15%.
Средний срок выполнения заказов равнялся пяти неделям (среднеотраслевой срок составлял 14 дней). Задержка в оплате с момента оформления заказа составляла для Великобритании 74 дня (норматив - 60 дней) и в Европе - 120 дней (норматив - 90 дней). Компания в течение последних месяцев совсем не получала прибыли.
Использовалась устаревшая компьютерная система. Управленческая команда отставала от возникающих задач, но была перестимулирована. Все это говорило о том, что компания находилась в состоянии кризиса.
Опрос 81 руководителя компаний США выявил следующие ключевые факторы эффективной реорганизации управления:
* Установление жесткого контроля.
* Изменение отношения персонала к работе.
* Полное и ясное понимание бизнеса.
* Понимаемое и ощущаемое лидерство со стороны руководства.
* Наличие сильного финансового директора.
Жесткому контролю обычно подвергаются:
* Затраты.
* Материально-техническое снабжение.
* Сбыт и маркетинг.
* Ассортимент продуктов и разработка новых продуктов.
* Численный состав и квалификация персонала, повышение его квалификации.
* Производственная деятельность.
* Поступление наличности.
Многие из этих факторов были учтены при разработке программы по выводу компании MBS из кризисной ситуации. Эта программа состояла из следующих этапов:
Этап 1. Установление жесткого контроля. Март-август 1984 г.
* Создание чувства необходимости перемен.
* Ужесточение контроля за деятельностью персонала.
* Ликвидация задолженностей по поставкам.
* Более жесткий контроль поставщиков.
* Сохранение ключевых клиентов.
* Осуществление символических жестов.
Этап 2. Переход в наступление. Сентябрь-январь 1984/85 гг.
* Отказ от обслуживания "бедных" клиентов.
* Рационализация деятельности на основе учета запросов потребителей.
* Рационализация кадрового состава.
* Определение главной цели - цели миссии.
* Разработка стратегической лестницы.
Этап 3. Перестройка компании. Февраль-сентябрь 1985 г.
* Создание новой управленческой команды.
* Установка компьютерной системы контроля.
* Повышение квалификации персонала.
* Привлечение новых клиентов.
* Изменение корпоративной культуры.
Этап 4. Дальнейшее развитие.
Кратко прокомментируем содержание отдельных направлений программы по выводу компании из кризисной ситуации.
Была получена обобщенная характеристика персонала компании по показателям "степень автономности работы - квалификация" (рис. 1). Высокая степень автономности характеризует практически бесконтрольную деятельность персонала, низкая - жесткий контроль со стороны руководства компании. Анализ показал, что на момент проведения преобразований в компании персонал обладал низкой квалификацией и работал в условиях практически полной бесконтрольности. С позиций менеджмента эффективная работа обеспечивается высококвалифицированным персоналом, которому предоставлена большая самостоятельность. Предполагалось добиться перевода персонала в желаемое положение, следуя траектории, изображенной на рис. 1. Это предполагало ужесточение контроля, увольнение персонала, чья квалификация и отношение к работе не соответствовали новым требованиям, повышение квалификации оставшегося персонала, наем новых сотрудников и постепенное ослабление контроля.
Ужесточение контроля необязательно основано на сужении круга деятельности и затрат; оно может сопровождаться увеличением инвестиций и затрат в жизненно важные для компании направления деятельности.


При выработке политики преобразования компании был проведен анализ клиентской базы. Обслуживать всех клиентов в период кризиса на высоком уровне оказалось невозможным, поэтому отказались от предоставления услуг неключевым клиентам, не приносящим существенных доходов и неаккуратно оплачивающим счета.
Осуществление символических жестов в данном случае означало покраску забора вокруг территории компании. Поскольку добиться заметных успехов за короткий срок - обычно невыполнимая задача, то управленцы часто придерживаются тактики осуществления символических жестов. В данном случае сотрудники компании, придя на работу в понедельник на следующей неделе после объявления "перестройки", обнаружили покрашенный забор, что символизировало о начале новой жизни в компании.
Рационализация деятельности на основе учета запросов потребителей означала большую ориентацию деятельности компании на запросы потребителей. Было проведено изучение мнений сотрудников компании и потребителей относительно важности отдельных показателей качества предоставляемых услуг. В табл. 1 приводятся рейтинги отдельных показателей качества. Видно, что по ряду показателей оценки сотрудников компании и потребителей в существенной степени являются различными. Отсюда вытекает, что сотрудники компании в значительной мере ориентировали свою деятельность на достижение высоких значений тех показателей качества услуг, которые не представляли высокой ценности для потребителей.

Таблица 1
Рейтинг показателей качества услуг

Показатели качества услуг

Оценки сотрудников фирмы MBS

Оценки потребителей

Быстрота обслуживания

1

7

Надежность

4

1

Неповрежденность упаковки заказов

3

8

Удовлетворение срочных заказов

8

3

Простота оформления заказов

7

6

Низкий уровень рекламаций

2

4

Предоставление информации по запросам

6

5

Выдерживание сроков выполнения заказов

5

2


На основе рейтинга услуг был проведен их анализ по критериям "выгода для потребителя - стоимость услуги" (табл. 2). В клеточках матрицы табл. 2 приводятся примеры отдельных проанализированных мероприятий. Было принято решение отказаться от предоставления дорогих услуг, которые не ценят потребители, а сосредоточить внимание на предоставлении услуг, находящихся в квадранте "низкие затраты - высокая выгода для потребителей".
Таблица 2
Анализ предоставляемых услуг


Миссия компании MBS была сформулирована следующим образом:
"Деятельность компании ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов путем предоставления надежных и гибких, ориентированных на установление долгосрочных контактов, услуг. Эти услуги должны предоставляться в точно установленное время и быть удобными для клиентов с точки зрения их использования".
Такая ориентация деятельности должна обеспечить увеличение прибыльности, основанное на прекращении предоставления дорогих услуг, слабо ценимых клиентами, и создании различных источников достижения конкурентного преимущества.
Цели-миссии представляют прогнозные значения неких целевых нормативов, которые путем обратной во времени экстраполяции переводятся в конкретные цели деятельности для определенных периодов времени. На основе этих данных разрабатывается стратегическая лестница, которая для MBS имела следующий вид.


Изменение корпоративной культуры в компании предполагало:
* выявить главную систему ценностей сотрудников;
* заново определить и заменить устаревшие ценности;
* разработать новую миссию;
* под углом зрения новой миссии рассмотреть все виды деятельности;
* создать разделенное чувство ответственности за выполнение поставленных целей.
Изменение системы ценностей в компании MBS осуществлялось следующим образом:


В результате реализации данной программы компания MBS следующим образом повысила эффективность своей работы (табл. 3).
Таблица 3
Результаты реализации программы по выводу компании из кризиса

Показатели

1984 г.

1986 г.

Объем продаж, миллионов фунтов стерлингов

6

11.4

Число проданных книг, миллионов штук

1,7

2,3

Число обработанных заказов

120 000

176000

Задержка в оплате: Великобритания Другие страны Европы

74120

5888


Вопросы
1. Прокомментируйте программу вывода компании из кризиса.
2. Какие дополнения можно предложить внести в миссию и стратегию компании?
3. Для решения каких проблем вашей организации можно применить подход, основанный на построении стратегической лестницы?
4. Что понимается под культурой организации и какова ее роль в деятельности компании, в частности, в осуществлении маркетинговой деятельности?
5. Какова роль маркетинга в деятельности компании, в разработке программы вывода ее из кризиса?

II. Маркетинговые исследования

3. Основные понятия и опыт проведения маркетинговых исследований

3.1. Содержание и направления маркетинговых исследований
Под маркетинговыми исследованиями понимается систематический сбор, отображение и анализ данных по разным аспектам маркетинговой деятельности. Маркетинговые исследования - это функция, которая через информацию связывает маркетологов с рынками, потребителями, конкурентами, со всеми элементами внешней среды маркетинга. Маркетинговые исследования связаны с принятием решений по всем аспектам маркетинговой деятельности. Они снижают уровень неопределенности и касаются всех элементов комплекса маркетинга и его внешней среды по тем ее компонентам, которые оказывают влияние на маркетинг определенного продукта на конкретном рынке.
В табл. 3.1 приводятся данные, характеризующие частоту реализации отдельных направлений маркетинговых исследований, осуществленных американскими фирмами в 1991 г.




Как вытекает из табл. 3.1, наиболее широко практикуемые направления маркетинговых исследований находятся в области сбыта и рынка, а также в сфере экономики бизнеса. Безусловно, рассмотренные данные, так же как и данные табл. 3.2, в которой приводятся результаты других исследований относительно частоты проведения отдельных маркетинговых исследований фирмами США в 1995 году, не претендуют на использование четкой классификации отдельных направлений маркетинговых исследований и на полноту их представления. Здесь следует отметить, что, во-первых, не существует единой классификации направлений маркетинговых исследований, в результате чего в данных различных исследователей используются разные их классификации. Во-вторых, вследствие использования разных выборок обследуемых фирм, получаются разные данные относительно частоты использования одних и тех же направлений маркетинговых исследований. В-третьих, актуальность отдельных направлений маркетинговых исследований может меняться по времени.
С точки зрения объекта изучения маркетинговые исследования представляют комплексное исследование. Так, очень сложно отделить друг от друга такие направления (объекты) исследования, как рынок, потребитель, конкурент. Рынок немыслим без конкурентной борьбы, потребители формируют свое поведение в определенной рыночной среде.
В данной книге в целях облегчения рассмотрения вопросов изучения маркетинговых исследований с известной мерой условности выделены следующие объекты маркетинговых исследований: внешняя предпринимательская среда, рынок, потребитель и конкуренты. Эти объекты при необходимости конкретизируются более детально. Однако очевидно, что проводя опросы потребителей, изучается не только их покупательское поведение, но мнения и оценки, характеризующие состояние рынка, уровень конкурентоспособности продуктов, оцениваются те или иные факторы внешней среды, т.е. может одновременно проводится маркетинговое исследование по всем выделенным направлениям. Перечень таких примеров, характеризующих условность любой классификации маркетинговых исследований, можно продолжить.

Таблица 3.2
Направления маркетинговых исследований

Номера
по порядку

Направления маркетинговых исследований

Частота реализации, %

1

Рыночные тенденции

94

2

Рыночная доля

88

3

Удовлетворение потребителей

87

4

Сегментация

84

5

Рыночный потенциал

78

6

Испытание концепций нового продукта

78

7

Отношение к марке

76

8

Конкурентные цены

71

9

Средства массовой информации

70

10

Общественный имидж

65

11

Тестирование продукта

64

12

Тестирование рынка

55

13

Деятельность сбытовиков

35

14

Международные исследования

33


Как можно видеть, понятие "маркетинговые исследования" гораздо шире понятия "исследование рынка", хотя последнее во многом определяет ключевые аспекты маркетинговой деятельности в целом. Ведь необходимость при организации маркетинговой деятельности идти от требований рынка, потребителей, а не от уже выпускаемой продукции, определяет логику проведения маркетинговых исследований.
Исследование рынка предполагает выяснение его состояния и тенденций развития, что может помочь выявить недостатки сегодняшнего положения на рынке и подсказать возможности и пути его улучшения, но это, однако, только часть проблем, определяющих содержание маркетинговых исследований в целом.
Все маркетинговые исследования осуществляются в двух разрезах: оценка тех или иных маркетинговых параметров для данного момента времени и получение их прогнозных значений. Как правило, прогнозные оценки используются при разработке как целей и стратегий развития организаций в целом, так и ее маркетинговой деятельности.
Организация, которая заказала проведение маркетингового исследования или проводит его самостоятельно, должна получить информацию относительно того, что продавать и кому, а также о том, как продавать и как стимулировать продажи. Это имеет решающее значение для достижения конкурентных преимуществ в условиях конкурентной борьбы. Результаты исследования могут предопределить изменение целей и стратегий деятельности организации в целом.

3.2. Тип маркетинговой информации и источники ее получения

Обычно при проведении маркетинговых исследований используется информация, полученная на основе первичных и вторичных данных.
Первичные данные получаются в результате специально проведенных для решения конкретной маркетинговой проблемы так называемых полевых маркетинговых исследований; их сбор осуществляется путем наблюдений, опросов, экспериментальных исследований, выполняемых, как правило, над частью общей совокупности исследуемых объектов - выборкой.
Под вторичными данными, применяемыми при проведении так называемых кабинетных маркетинговых исследований, понимаются данные, собранные ранее из внутренних и внешних источников для целей, отличных от целей маркетинговых исследований. Другими словами, вторичные данные не являются результатом проведения специальных маркетинговых исследований.
Кабинетные исследования являются наиболее доступным и дешевым методом проведения маркетинговых исследований. Для малых, а порой и средних организаций - это практически доминирующий метод получения маркетинговой информации.
Внутренними источниками служат отчеты компании, беседы с сотрудниками отдела сбыта и другими руководителями и сотрудниками, маркетинговая информационная система, бухгалтерские и финансовые отчеты; отчеты руководителей на собраниях акционеров; сообщения торгового персонала, отчеты о командировках, обзоры жалоб и рекламаций потребителей, благодарственные письма, планы производства и НИОКР, протоколы заседаний руководства, деловая корреспонденция фирмы и др.
Вторичная информация, с которой должна работать система постоянного слежения за внешней маркетинговой средой, обширна и, как правило, рассеяна во множестве источников, которые полностью практически невозможно перечислить. Многие международные и российские центры и организации регулярно публикуют экономические данные, которые могут оказаться полезными при анализе и прогнозировании.
Внешними источниками являются данные международных организаций (Международный валютный фонд, Европейская организация по сотрудничеству и развитию, ООН); законы, указы, постановления государственных органов; выступления государственных, политических и общественных деятелей; официальная статистика, периодическая печать, результаты научных исследований и т.п.
Если об этом говорить более конкретно, то здесь в первую очередь следует выделить: статистические ежегодники; данные переписи населения; семейные бюджеты; данные о сбережениях населения; каталоги и проспекты различных фирм; годовые финансовые отчеты фирм; результаты конкурсов; информация отраслей, бирж, банков; таблицы курсов акций; судебные решения.
Вторичные данные в России можно получить из следующих информационных источников, как:
* "Финансовой газеты", периодических печатных изданий "Коммерсанта", "Финансовые известия", журналов "Бизнес", "Эко" и др.;
* периодических печатных изданий торгового характера ("Экстра М", "Товары со склада", "Из рук в руки", "Центр-плюс", "Спрос" и др.);
* ежедневных газет;
* газет бесплатных объявлений;
* электронных средств массовой информации (телевидение, радио);
* публикаций Торгово-промышленной палаты;
* информационно-аналитических бюллетеней (например, ВНИКИ, различных исследовательских центров);
* публикаций внешнеторговых организаций;
* специальных книг и журналов (например, журналов "Маркетинг в России и за рубежом" и "Маркетинг");
* публикаций международных консалтинговых фирм типа "Бизнес Интернешнл" и "Мак-Кинзи";
* словарей, энциклопедий;
* публикаций различных общественных организаций (защиты прав потребителей, общества "зеленых" и др.);
* публикаций специализированных экономических и маркетинговых организаций;
* наружной рекламы.
К источникам внешней вторичной информации также относятся: выставки, ярмарки, совещания, конференции, презентации, дни открытых дверей, коммерческие базы и банки данных.
За последние годы в связи с развитием компьютерных сетей появилась возможность пользоваться их услугами как для специализированных маркетинговых фирм, так и для специалистов маркетинговых подразделений организаций, осуществляющих данные исследования самостоятельно. Так, через сети Интернета можно получить информацию о состоянии рынка определенных товаров в различных странах. Кроме того, в России функционирует ряд компьютерных информационных систем, специально ориентированных на сбор и передачу разнообразной информации, в том числе о рынках и товарах.
Поскольку названные здесь, а также другие источники доступны каждому, дело заключается в том, чтобы внимательно наблюдать, собирать и оценивать информацию. При этом выводы не могут опираться на один-единственный источник, ибо не все документы, попадающие в поле зрения, являются нетенденциозными. Только сравнение нескольких источников может привести к выводам, имеющим ценность.
Например, производитель сыров перед проведением специальных полевых маркетинговых исследований, направленных на поиск путей усиления рыночных позиций, скорее всего, проведет кабинетные исследования в области маркетинга молочных продуктов. Сотрудники данной фирмы попытаются, используя внешние и внутренние источники информации, ответить на следующие вопросы:
Какие марки сыров пользуются наибольшей популярностью?
Какими являются рыночные доли производителей сыров?
Что из себя представляют потребители сыров?
Какие тенденции существуют на рынке сыров?
Какие продукты являются главными заменителями сыров?
В странах с развитой рыночной экономикой публикуются путеводители, в которых указываются источники получения маркетинговой информации для различных видов бизнеса.
Предпринимателям и менеджерам может показаться слишком академичным и непрактичным изучение официальной статистики. В большинстве случаев это ошибочное мнение. Предположим, ваш бизнес ориентирован на удовлетворение запросов определенной возрастной группы. Знакомство с данными по уровню рождаемости поможет вам более грамотно планировать маркетинговую деятельность, поскольку у вас появится информация о долгосрочных тенденциях изменения рыночного потенциала.
Можно выделить четыре главных преимущества использования вторичных данных.
1. Быстрота получения по сравнению со сбором первичных данных.
2. Дешевизна по сравнению с первичными данными.
3. Легкость использования.
4. Повышают эффективность использования первичных данных.
Сбор вторичной информации обычно предшествует сбору первичной информации.
Вторичные данные помогают исследователю более глубоко познакомиться с ситуацией в отрасли, с тенденциями изменения объема продаж и прибыли, конкурентами, последними достижениями науки и техники и т.п.
К недостаткам вторичных данных относятся возможная нестыковка единиц измерения, использование различных определений и систем классификаций, разная степень новизны, невозможность оценить их достоверность. Эти недостатки обусловлены прежде всего тем, что вторичная информация не получается исходя из целей определенного маркетингового исследования, а исходя из каких-то других целей.
Для оценки надежности вторичных данных их следует оценить. Для этого необходимо ответить на следующие пять вопросов:
1. Какие цели преследовала организация, собирая данную информацию?
Например, если целью организации являлось привлечение капитала в какой-нибудь регион, то она экономическую, инфраструктурную и др. ситуации, сложившиеся в данном регионе, может представить в более выигрышном свете, чем имеет место на самом деле.
2. Кто собирал информацию?
Необходимо оценить, обладает ли данная организация кадрами нужной квалификации и компетентности и контролируется ли качество собираемой информации. Для этого свяжитесь с теми, кто уже имел деловые контакты с данной организацией. Далее сами исследуйте представленную информацию. Она должна содержать детальное описание процедур и методов сбора информации.
3. Какая информация была собрана?
Возможно, что фактически собранная информация отличается от той, о которой говорилось в проспектах организации.
4. Каким путем информация была получена?
Надо иметь представление о методах получения информации. (Что из себя представляет выборка? Ее размер? Степень достоверности информации? Разброс оценок?). Следует иметь в виду, что, хотя речь идет о вторичных данных, зачастую они собираются как первичные данные.
5. Как данная информация согласуется с другой информацией?
В тех случаях, когда подобная информация собирается несколькими независимыми организациями, возникает возможность сравнить информацию этих организаций. Например, демографические данные могут собираться и общегосударственной статистической организацией, и региональными организациями, и организациями, проводящими целевые исследования. Какова степень различия этих данных и каковы причины этих различий?
Определение источников вторичной информации может быть осуществлено следующим образом.
1. Определите, что вы хотите знать и что вы уже знаете.
2. Составьте список ключевых терминов и названий, определяющих содержание источников вторичной информации.
3. Осуществите поиск вторичных источников информации (в экономически развитых странах издается "Энциклопедия источников информации в области бизнеса").
4. Оцените найденную информацию. Если она вас не устроит, уточните список ключевых терминов и названий, требования к содержанию и качеству информации.
5. Продолжите ваш поиск.
6. Оцените найденную информацию. На данном этапе вы должны иметь ясное представление о характере требуемой информации и необходимости использования дополнительных источников.
7. Используйте, опираясь на список ключевых терминов и названий, компьютеризированные источники информации. Вначале ознакомьтесь с аннотациями статей, содержащихся в базе данных.
8. Если вы не нашли необходимую информацию, скажем, из-за ее специального характера, обратитесь к помощи специализированных справочников, энциклопедий и т.п. (В США имеется даже "Справочник справочников").
9. Если вы и сейчас не добились успеха, то прибегните к помощи авторитетных специалистов и организаций в данной области знаний.
10. Если вам удалось идентифицировать источники необходимой информации, определите, где ее можно получить (в библиотеке, через систему межбиблиотечных обменов и др.).
11. Если вы и теперь не имеете всей необходимой информации, прибегните к помощи экспертов, которые могут предоставить требуемую информацию. При нахождении экспертов обычно используется метод "проб и ошибок".
При всей ценности официальных источников информации нужно иметь в виду, что содержащиеся в них данные практически доступны всем и поэтому никому не дают преимущества. Это так называемые "жесткие" данные.
В большинстве случаев предприятию обеспечивает стратегическое преимущество возможность получить информацию, которой нет у конкурентов, или опередить их в получении этой информации.
Такая информация называется "мягкой" и ее получают, как правило, из неофициальных источников. К ним можно отнести информацию, получаемую от работников отдела сбыта предприятия, специалистов по техобслуживанию и др., а также - из внешних источников (посредники, поставщики, потребители и др.).
К внешней информации относится так называемая синдикативная информация, не доступная в отличие от традиционной вторичной информации для широкой публики (ее нельзя, например, прочитать в обычном читальном зале), а издаваемая специальными организациями. Такая информация приобретается за деньги, обычно по подписке.
Для того чтобы сделать маркетинговые исследования для одного заказчика более дешевыми, фирмы, специализирующиеся в сборе синдикативной, стандартизированной информации, образуют синдикат компаний, желающих купить определенные данные, чем существенно снижают их цену для индивидуального подписчика.
Специализированные информационно-консультационные организации собирают и обрабатывают первичную информацию, а затем ее продают, скажем, своим подписчикам. Например, организация с периодичностью раз в месяц оценивает состояние рынка для продукции какой-то отрасли, используя стандартный, легко доступный для применения набор показателей.
Главным достоинством синдикативных данных является их долевая стоимость, поскольку стоимость разделяется между несколькими подписчиками. Далее, поскольку синдикативные данные основаны на сборе рутинной информации, осуществляемом неоднократно, то им присуще высокое качество. При этом применяются хорошо отработанные системы сбора и обработки данных, что также предопределяет быструю передачу информации подписчикам.
К числу недостатков синдикативных данных следует отнести следующие. Во-первых, подписчики практически не могут влиять на собираемую информацию. Поэтому перед тем, как стать подписчиком, необходимо, как и в случае использования вторичной информации, оценить пригодность информации с точки зрения применяемых методов измерения, структуры выборки и т.п. Во-вторых, поставщик синдикативных данных обычно старается заключить контракт на длительный период времени, обычно на один год. В-третьих, стандартизированные синдикативные данные доступны любой фирме-конкуренту данной отрасли.
Выделяют два типа услуг, основанных на получении синдикативных данных: мониторинг рыночной ситуации и сбор данных, облегчающих фирме проведение маркетинговых исследований.
В первом случае подписчикам с определенной периодичностью предоставляются унифицированные обзоры стандартизированных данных. Эти данные позволяют маркетологам отслеживать рыночные изменения (цены, активность по продвижению определенных товаров, показатель рыночной доли и др.).
Кроме того, ряд фирм через регулярные, частые интервалы изучают запасы товаров и объем их реализации розничными торговцами. В этом случае получается следующая регулярная информация: размер рынка и тенденции его изменения; рыночные доли и тенденции их изменений; уровень запасов в розничной торговле; проникновение на рынок других производителей.
Второй вид услуг направлен на создание системы, облегчающей сбор необходимой маркетинговой информации. Например, для ряда организаций-подписчиков данные могут быть собраны путем тестирования рынков или проведения общедоступных обследований.
При тестировании рынка организации-подписчики могут предоставить фирме, собирающей синдикативные данные, для проведения тестирования рынка свои товары и рекламу. Полученная в данном случае синдикативная информация характеризует объем продаж, рекомендуемые цены, каналы сбыта и продвижение товара.
Общедоступные исследования строятся на опросе потребителей на основе стандартной методики сбора и обработки данных. Респондентам задается только несколько, наиболее важных для заказчика вопросов. Например, в налаженную систему регулярного опроса подростков может быть включено несколько дополнительных вопросов. При использовании общедоступных исследований заказчик-подписчик может быстро получить специфическую информацию по относительно низкой цене.

3.3. Маркетинговая информационная система
В успешно функционирующих организациях маркетинговая информация собирается, анализируется и распределяется в рамках маркетинговой информационной системы (МИС), являющейся частью информационной системы управления организацией.
Концепция МИС возникла в США, где и началась ее практическая реализация в начале 70-х годов, спустя несколько лет после разработки концепции автоматизированной системы управления (АСУ) применительно к отдельным организациям.
МИС - это совокупность (единый комплекс) персонала, оборудования, процедур и методов, предназначенная для сбора, обработки, анализа и распределения в установленное время достоверной информации, необходимой для подготовки и принятия маркетинговых решений (рис. 3.1). Иногда говорят, что МИС - это способ продумывания решений по поиску необходимой менеджерам маркетинговой информации. Общепризнанно, что руководители и специалисты по маркетингу испытывают потребность в специфической информации и методах ее получения. Таким образом, МИС - это концептуальная система, помогающая решать как задачи маркетинга, так и задачи стратегического планирования.






МИС трансформирует данные, полученные из внутренних и внешних источников, в информацию, необходимую для руководителей и специалистов маркетинговых служб. МИС распределяет информацию среди руководителей и специалистов маркетинговых служб, принимающих соответствующие решения. Кроме того, МИС, взаимодействуя с другими автоматизированными системами предприятия, поставляет нужную информацию руководителям других служб предприятия (производственных, НИОКР и др.). Внутренняя информация содержит данные о заказах на продукцию, объемах продаж, отгрузке продукции, уровне запасов, об оплате отгруженной продукции и др. Данные из внешних источников получаются на основе проведения маркетинговой разведки (из подсистемы текущей внешней информации) и маркетинговых исследований.
Маркетинговая разведка - постоянная деятельность по сбору текущей информации об изменении внешней среды маркетинга, необходимой как для разработки, так и корректировки маркетинговых планов. В то время как внутренняя информация фокусируется на полученных результатах, маркетинговая разведка исследует то, что может произойти во внешней среде.
Источники получения текущей внешней информации могут быть самого различного характера, для ее сбора используются формальные и неформальные процедуры. Подобная информация получается путем изучения книг, газет, публикаций торговли, отчетов фирм-конкурентов; в результате бесед с потребителями, поставщиками, дистрибьюторами и другими внешними по отношению к организации лицами, которых следует эффективно мотивировать на сбор и предоставление нужной информации; на основе бесед с другими менеджерами и сотрудниками, например, сотрудниками сбытовых служб данной организации; путем проведения промышленного и коммерческого шпионажа (хотя в зарубежных книгах много пишут об этических проблемах маркетинговых исследований).
Маркетинговые исследования в отличие от маркетинговой разведки предполагают сбор и анализ данных по конкретным маркетинговым ситуациям, с которыми предприятие столкнулось на рынке. Подобная информация не собирается в двух ранее рассмотренных системах. Такая деятельность осуществляется периодически, а не непрерывно, по мере появления определенных проблем, на основе использования специальных методов сбора и обработки собранных данных.
В МИС также входит подсистема анализа маркетинговых решений, в которой с помощью определенных методов (например, моделей корреляционного анализа, расчета точки безубыточности) на основе созданной базы маркетинговых данных осуществляется доступ к информации, необходимой руководителям для принятия решений, и осуществляется ее анализ в заданном направлении.
Данная подсистема на вопросы типа: "что если?" дает немедленные ответы, используемые при принятии маркетинговых решений.
В подсистему анализа маркетинговых решений может входить набор процедур и логических алгоритмов, основанных на опыте экспертов и называемых экспертными системами.
Идея экспертной системы состоит в следующем. В то время как традиционные счетные программы имеют дело лишь с фактами, экспертные системы опираются на "профессиональную культуру". Говоря о профессиональной культуре, имеют в виду всю совокупность неформальных эвристических приемов, догадок, интуитивных суждений и умение делать выводы, которые трудно анализировать явным образом, но которые, по сути дела, и составляют основу квалификации эксперта, приобретаемой им на протяжении всей его профессиональной деятельности. Знания, используемые в такой системе, получаются от специалистов данной области в виде правил, обычно многих сотен правил, которые в совокупности создают "базу знаний" компьютера. Экспертная система состоит из базы знаний и механизма "вывода" - программы, которая способна находить логические следствия из всей совокупности имеющихся в системе правил.
Некоторые правила, лежащие в основе экспертных систем, имеют вид:
"ЕСЛИ то-то И то-то, ТО получается такой-то результат".
Другие правила менее определенны и предполагают вероятностные оценки:
"ЕСЛИ (до известной степени) то-то И (до известной степени) то-то, ТО (до известной степени) справедлив такой-то результат".
Действуя в соответствии с заложенными в его "базе знаний" правилами, компьютер запрашивает у пользователя необходимую информацию, а затем сообщает свои выводы и рекомендации.
С точки зрения процессов сбора и переработки информации МИС можно представить следующим образом (рис. 3.2).
Подсистемы входа (обработки данных маркетинговых исследований и маркетинговой разведки) собирают данные из внешних и внутренних источников и вводят их в базу данных. Подсистемы выхода (продукта, цен, распределения и продвижения) обрабатывают данные, переводя их в затребованную менеджерами информацию. Подсистема "Стратегии комплекса маркетинга" помогает менеджерам разрабатывать стратегии на основе объединенного эффекта четырех элементов комплекса маркетинга. Менеджер по маркетингу может в дальнейшем использовать средства автоматизации своего труда: электронную почту, компьютерные - и видеообсуждения и т.п.
МИС обеспечивает выходную информацию в форме периодических сообщений, ответов на запросы и результатов математической имитации.
МИС предназначена для:
- раннего обнаружения возможных трудностей и проблем;
- выявления благоприятных возможностей;
- нахождения и оценки стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности;
- оценки на основе статистического анализа и моделирования уровня выполнения планов и реализации стратегий маркетинга.
Очевидно, что единого типового образца МИС не существует. Руководство организации и ее маркетинговых служб предъявляет к информации свои специфические требования, оно руководствуется своими собственными представлениями как о собственной организации, так и о ее внешней среде; у него существует своя собственная иерархия потребностей в информации и свой индивидуальный стиль руководства, зависящий от личных и деловых качеств сотрудников управленческого аппарата и сложившихся между ними взаимоотношений. Кроме того, эффективная МИС может быть результатом лишь постепенного развития первоначальной системы.
Ниже в качестве примера дается характеристика информации, собираемой в рамках функционирования МИС гостиничной компанией "Holiday Inns" (США).


Обследование клиентов и потенциальных клиентов. Оно осуществляется в следующих направлениях:
- постоянное изучение степени удовлетворенности гостей;
- ежегодное изучение мнений бизнесменов;
- на основе изучения ежегодных результатов обследования лиц, совершающих поездки (данные, регулярно публикуемые в США), знакомство с типологией поездок, с отношением к поездкам и целями их совершения.
Изучение деятельности конкурентов осуществляется в следующих направлениях:
- сбор информации о наличии свободных и занятых номеров, их качестве и цене (изучение синдикативной информации);
- сбор данных о посещении конкурентов видными политическими деятелями, артистами, бизнесменами и т.п.;
- посещение ключевых конкурентов под видом клиентов;
- составление для ряда конкурентов особых файлов, содержащих маркетинговую информацию.
Кроме того, путем изучения статистических отчетов об экономическом положении в различных регионах страны, получение информации о политическом и социально-экономическом климате в различных регионах.
В данной МИС также используется внутренняя информация о количестве свободных номеров и жалобах клиентов, о результатах проверок и предложениях менеджеров.
3.4. Организация проведения маркетинговых исследований
Различные компании организуют выполнение функции проведения маркетинговых исследований по-разному. Некоторые имеют специальный отдел маркетинговых исследований, другие - только одного специалиста, ответственного за маркетинговые исследования. Имеются фирмы, в структуре которых формально не отражена функция маркетинговых исследований. Эти данные различаются для разных отраслей, однако в целом для всех компаний США можно привести следующие цифры: имеют специальный отдел маркетинговых исследований 75% компаний, 15% компаний имеют только одного специалиста и в 10% компаний отсутствуют лица, осуществляющие маркетинговые исследования.
Специальные отделы маркетинговых исследований обычно имеют крупные фирмы, объем реализации которых превышает 500-750 миллионов долларов и которые в состоянии понести существенные затраты, связанные с функционированием такого отдела. Отдел маркетинговых исследований обычно организуется на основе одного из следующих признаков (или их комбинации): область применения, функция маркетинга и этап процесса исследования. Так, некоторые фирмы обслуживают как конечных потребителей, так и промежуточных (промышленные предприятия). В таких фирмах отдел маркетинговых исследований может включать два подотдела: маркетинговых исследований конечных потребителей и маркетинговых исследований промежуточных потребителей. Другие фирмы организуют отделы маркетинговых исследований по группам выпускаемой продукции (по продуктовым линиям). И наконец, такие отделы могут быть организованы по этапам процесса маркетинговых исследований: сбор данных, анализ данных и др.
В ряде случаев в фирме назначается только один специалист, ответственный за маркетинговые исследования. Он может сам проводить ограниченные маркетинговые исследования, но главным для него является оказание помощи руководителям в осознании необходимости проведения соответствующих маркетинговых исследований и организация покупки результатов таких исследований у консультационных фирм по маркетинговым исследованиям.
Отсутствие специалиста по маркетинговым исследованиям нетипично как для крупных компаний, так и для малого бизнеса. В последнем случае, с одной стороны, ограничены возможности по штатам, а с другой стороны - собственник и руководители одновременно играют несколько управленческих ролей, в том числе и в области маркетинговых исследований. К счастью, владельцы/менеджеры малых предприятий в отличие от крупных предприятий могут лично достаточно легко собрать многие виды маркетинговой, информации. Это обусловлено тем, что они ежедневно имеют контакты с потребителями, поставщиками и др., собирая таким образом информацию, необходимую им для принятия маркетинговых решений.
Маркетинговые исследования могут проводиться самостоятельно, собственными силами организации или же организация может прибегнуть к услугам специализированных консультационных организаций. При выборе между первым и вторым вариантами проведения маркетинговых исследований учитывается множество факторов:
1. Стоимость исследования. Многие организации считают, что дешевле проводить маркетинговые исследования собственными силами. (Для справки: стоимость проведения маркетинговых исследований, по экспертной оценке зарубежных специалистов, в среднем составляет менее 0,2 от каждого процента себестоимости продукта.)
2. Наличие опыта проведения исследований, специалистов необходимой квалификации. Особенно это важно учитывать при использовании сложных методов проведения маркетинговых исследований и обработки полученных результатов.
3. Глубокое знание технических особенностей продукта. Обычно специалисты компании знают их лучше, и эти знания не так просто и быстро можно передать специалистам других организаций.
4. Объективность. Эксперты специализированных организаций обычно более объективны в своих оценках.
5. Наличие специального оборудования: компьютеров и специальных программ для них, оборудования для тестирования. Таким оборудованием, как правило, в более полном объеме обладают специализированные организации.
6. Конфиденциальность лучше сохраняется при проведении маркетинговых исследований сотрудниками компании. Иногда компании одну часть маркетинговых исследований проводят силами собственных сотрудников, а другую - с помощью специализированных маркетинговых организаций.
Результаты опроса менеджеров 1690 компаний Великобритании показали, что услугами агентств по исследованию рынка пользуются 36,2% компаний и 63,8% - не пользуются.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Дайте определение маркетинговых исследований.
2. Какое из указанных направлений маркетинговых исследований, на ваш взгляд, является наиболее важным?
3. Объясните роль маркетинговых исследований в процессе управления маркетингом.
4. Что из себя представляют вторичные данные и чем они отличаются от первичных данных?
5. Обсудите по крайней мере три различных направления использования вторичных данных специалистами по маркетингу. Какие вторичные данные являются наиболее полезными для каждого из этих направлений?
6. Рассмотрите три достоинства и три недостатка вторичных данных.
7. Что из себя представляют синдикативные данные и почему их называют стандартизированными?
8. Укажите достоинства и недостатки синдикативных данных.
9. Дайте определение МИС и опишите ее структуру.
10. Определите, в чем заключается различие в составе МИС между подсистемами маркетинговых исследований и анализа маркетинговых решений.
11. Выберите организацию, с деятельностью которой вы знакомы. Определите 3-5 проблем улучшения деятельности данной организации на рынке и сформулируйте для них направления необходимых маркетинговых исследований.
12. Какими доводами вы будете руководствоваться, выбирая один из вариантов организации маркетинговых исследований в конкретной фирме?

4. Процесс маркетинговых исследований
Процесс маркетинговых исследований включает следующие этапы и процедуры:
I. Определение проблемы и целей исследования.
I.1. Определение потребности в проведении маркетинговых исследований.
I.2. Определение проблемы и формулирование целей маркетинговых исследований.
II. Разработка плана исследований.
II.4. Выбор методов проведения маркетинговых исследований.
II.5. Определение типа требуемой информации и источников ее получения.
II.6. Определение методов сбора необходимых данных.

стр. 1
(всего 7)

СОДЕРЖАНИЕ

>>