<<

стр. 6
(всего 7)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

1. Детерминированные. Это задачи, возникающие в ситуациях, когда считается, что каждая выбираемая стратегия приводит к единственному результату (цели).
2. Вероятностные (в условиях риска). Это задачи, возникающие в ситуациях, когда в ходе реализации каждой стратегии могут быть получены различные результаты, вероятности достижения которых известны или могут быть оценены.
3. Задачи в условиях неопределенности. Это задачи, возникающие в ситуациях, когда точно не известно, какие результаты могут быть получены при выборе той или иной стратегии из числа рассматриваемых, или вообще неизвестен полный набор возможных результатов и стратегий их достижения. Вероятности достижения тех или иных результатов также неизвестны.
Для решения задач первого типа используется широкий набор математических методов, например, математическое программирование. И хотя для решения проблем маркетинговой деятельности детерминированные задачи не являются типичными, поясним возможные подходы к их решению с помощью матрицы решений.
Допустим, что решается вопрос о выпуске швейных машин при различных предположениях о емкости рынка. Считаем, что основным критерием выбора стратегии выпуска является максимизация прибыли.
Как известно, расчетная прибыль (Пр ), которую может получить предприятие, выражается в виде

Пр = Р - 3,

где Р - стоимость реализованной продукции;
3 - полные затраты предприятия, включающие себестоимость продукции, плату за фонды, затраты на маркетинг и другие платежи.
Допустим, что отпускная цена одной швейной машины равна 1 тыс. руб. Полные затраты в расчете на производство одной машины для простоты примера будем считать не зависящими от объема выпуска продукции и равными 0,5 тыс. руб. Таким образом, от каждой реализованной машины предприятие получает 0,5 тыс. руб. расчетной прибыли.
Планируя объем выпуска швейных машин, нужно не только исходить из производственных возможностей, но, прежде всего, учитывать емкость рынка. Возможные результаты осуществления различных вариантов плана в зависимости от прогнозных вариантов емкости рынка приведены в табл. 15.10.
Числа, стоящие в каждой клетке таблицы, показывают ожидаемую прибыль. Знак "минус" означает убытки. Видно, что каждому значению емкости рынка соответствует определенный вариант плана, обеспечивающий максимальную прибыль. Детерминированная задача предполагает, что нам точно известна емкость рынка. В соответствии с этой емкостью и выбирается плановая стратегия.
Таблица 15.10
Прибыль при осуществлении различных вариантов плана выпуска, млн. руб.



Предположим, что нам точно не известно, какой будет емкость рынка, но известны вероятности ее различных значений, образующих полную группу взаимоисключающих событий:



где Р характеризует вероятности каждой из четырех возможных емкостей рынка.
В качестве критерия выбора лучшей стратегии для вероятностных задач наиболее часто применяется критерий, максимизирующий математическое ожидание (в данном примере - прибыли). Тогда эффективность (Э) каждого варианта определится как:



Видно, что в данной задаче следует выбрать третью стратегию.
Обычно данный критерий используется, когда рассматриваются повторяющиеся решения и когда одно неудачное решение не грозит катастрофическими последствиями.
Другим критерием, который может применяться при решении вероятностных задач, является математическое ожидание полезности. Поясним его применение на более простом примере определения численности сотрудников отдела сбыта в зависимости от емкости рынка (табл. 15.11).

Таблица 15.11
Прибыль от реализации товара в зависимости от емкости рынка
и численности сотрудников отдела сбыта, руб.



В клетках табл. 15.11 представлены расчетные значения прибыли или убытков в рублях. (Методы расчета этих величин мы не рассматриваем.)
При выборе лучшей альтернативы с помощью критерия математического ожидания полезности будем руководствоваться следующими рассуждениями. Потеря 20 000 руб. нежелательна, но потеря 40 000 руб. является катастрофической, т.е. полезность непропорциональна прибыли, особенно когда ставки высоки. При увеличении прибыли полезность также увеличивается, но в меньшей степени: при уменьшении прибыли полезность уменьшается с увеличивающейся скоростью. Однако полезность практически пропорциональна прибыли в пределах "нормального" диапазона.
Данные рассуждения результируются в табд. 15.12, в клетках которой приведены величины полезности (в единицах полезности).
Таблица 15.12
Величины полезности разных альтернатив для различных значений емкости рынка



Вероятности различных емкостей рынка равны:





Очевидно, что надо выбрать первую альтернативу. (Этот же результат получается, если в данном примере поиск лучшей альтернативы вести с помощью критерия математического ожидания прибыли. Однако с помощью критерия математического ожидания полезности рекомендации получаются более категоричными.)
При принятии решений в условиях неопределенности чаще всего используют критерии типа минимакса (пессимизма) и максимакса (оптимизма). Здесь руководствуются следующей логикой рассуждений (см. табл. 15.11). Если мы выберем первую альтернативу, то наши возможные максимальные потери составят 20 000 руб.; если мы выберем вторую альтернативу, то эти потери могут составить 40 000 руб. Выбираем первую альтернативу, минимизирующую наши возможные максимальные потери. Данный подход характеризует выбор осторожного человека, ориентирующегося в своем решении на самое неблагоприятное течение событий.
Применение критерия оптимизма характеризуется следующими рассуждениями. При выборе первой альтернативы возможная максимальная прибыль составит 60 000 руб., при выборе второй альтернативы - 70 000 руб. Выбираем вторую альтернативу, максимизирующую возможную максимальную прибыль. Данный подход характеризует решение человека, склонного к риску, надеющегося на удачу. Он может много выиграть, но и много проиграть. Возможны и другие критерии. Их выбор в существенной мере зависит от личностных особенностей применяющих их специалистов и руководителей.
При принятии решений в условиях почти полного отсутствия информации желательно провести маркетинговые исследования и сделать задачу более определенной, что повышает возможность принятия более обоснованных решений.
Безусловно, что были рассмотрены только простейшие модели выбора эффективных плановых решений. При их оценке используются и другие методы - в частности, многокритериальной оценки, рассмотренные в разделе 11, а также имитационное моделирование (приложение 3).
В заключение данного раздела рассмотрим пример выбора стратегий для отделения красок корпорации "Колби" (США) на период 1983-1993 гг. (табл. 15.13).
Таблица 15.13
Выбор стратегий для отделения красок корпорации "Колби"



Суммарный рынок = 400 000 тонн.
Рыночная доля корпорации "Колби" = 12,6%.
Скорость роста рынка =2%.
Стратегии:.
1. Модернизация завода и использование экономики масштабов для снижения себестоимости желтой краски.
2. Приобретение фондов конкурента.
3. Производственный и маркетинговый опыт на сегменте 1 использовать на сегментах 6 и 8.
4. Разработка новой химической основы для красящих пигментов.
5. Удержание позиции на рынке за счет дочерней компании до выпуска нового продукта.
При определении направлений развития отдельных видов бизнеса в отделении красок, сегментированных по критерию конечного применения, использовалась различная маркетинговая информация, в том числе характеризующая емкость рынка, скорость его роста и рыночную долю конкретного вида бизнеса. Как видно, в силу отсутствия количественной информации при выборе стратегий может использоваться и чисто качественная информация. Рассмотрим сегмент №5 "Полихлорвиниловые пластики". Как следует из табл. 15.13, данный вид бизнеса на поле матрицы БГК относится к категории "дойных коров". Данная информация была принята в расчет при выборе двух стратегий: №1 и №5. Первая стратегия, ввиду отсутствия роста рынка, была направлена на разработку и выпуск нового продукта - желтой краски. Вторая стратегия, ввиду того, что данный вид бизнеса является еще достаточно доходным, была направлена на продолжение производства старого продукта на дочернем предприятии.

15.4. Разработка программ в области маркетинговой деятельности

Наряду с разработкой маркетинговых планов разрабатываются также специальные программы. Они обычно направлены на решение отдельных комплексных проблем, например, на организацию выпуска нового продукта, имеющего для компании важное значение, или на выполнение какой-либо особой задачи, допустим, по завоеванию нового рынка или поглощению конкурирующей фирмы. Такие программы бывают как краткосрочными, так и долгосрочными и составляются, как правило, специально созданной для этого рабочей группой.
Под программой понимается намеченный к планомерному осуществлению, объединенный единой целью и приуроченный к определенным срокам комплекс взаимосвязанных задач и адресных мероприятий социального, экономического, научно-технического, производственного, организационного характера с указанием используемых ресурсов и источников их получения.
В качестве стержня, ядра программы выступает цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных мероприятий, составляющих основное ее содержание.
Единая цель программы развертывается в совокупность задач, решение которых осуществляется с помощью мероприятий, реализуемых конкретными исполнителями при определенном ресурсном обеспечении. Эта комплексность и представляет существо программы.
Можно выделить три типа программ маркетинговой деятельности:
1. Программа перевода предприятия в целом на работу в условиях маркетинга.
2. Программа по отдельным направлениям комплекса маркетинговой деятельности, и прежде всего программа освоения определенных рынков с помощью определенных товаров.
3. Программа освоения отдельных элементов маркетинговой деятельности, например проведение рекламной кампании.
На наш взгляд, наибольший интерес для руководителей российских предприятий представляют программы выхода на рынок с определенной продукцией.
Ниже речь пойдет именно о таких программах. В то же время следует отметить, что приводимые методические материалы применимы при разработке различных программ маркетинговой деятельности.
Программа выхода на рынок (рис. 15.9) может включать два блока: основной и обеспечивающий. Каждый из блоков состоит из нескольких разделов. На рисунке в каждом из разделов приводятся надписи, характеризующие его содержание.
В качестве примера обобщенных целей маркетинговой деятельности можно назвать: получение определенной величины прибыли (для российских предприятий - получение определенного количества валюты); завоевание определенной доли продаж на рынке; обеспечение определенного уровня окупаемости средств, вложенных в данную программу, и др. В этом же разделе целесообразно привести данные, подтверждающие эффективность программы и необходимость ее разработки и реализации.
Разработке комплекса мероприятий маркетинговой деятельности предшествует выбор стратегий маркетинговой деятельности, которые должны быть согласованы с целями и стратегиями деятельности предприятия в целом.
Раздел программы "Мероприятия" конкретизирует выбранную стратегию выхода на рынок с точки зрения конкретных методов и средств, определяемых в разрезе отдельных компонентов комплекса маркетинга.
Очевидно, что все альтернативные варианты мероприятий необходимо пропустить через фильтр ресурсных ограничений. В разделе "Ресурсы" приводятся данные по видам и объемам ресурсного обеспечения каждого мероприятия отдельных компонентов комплекса маркетинга. Кроме того, указываются источники получения ресурсов по периодам осуществления программ.


Первые три раздела программы, по сути дела, определяют ее содержание.
Плановый раздел программы представляет адресное отображение мероприятий программы применительно к оргструкгуре предприятия и к структуре планов развития предприятия. В этом разделе указываются содержание работ, сроки их исполнения, исполнители, количественные характеристики мероприятий. Все это должно быть осуществлено в соответствии с принятыми формами плановых документов, при этом специфические показатели отдельных мероприятий программы трансформируются в принятые плановые показатели. Таким путем осуществляются "вмонтирование" программы в план, обеспечение их единства и совместимости. Пока мероприятия программы не включены в те или иные разделы плана, они, как правило, не могут быть реализованы.
Чтобы осуществить эффективную разработку и реализацию программы, создается обеспечивающий блок программы. В разделе "Организационно-экономический механизм управления разработкой и реализацией программы" прежде всего решаются вопросы создания системы управления разработкой и реализацией программы. Эти вопросы включают создание оргструкгуры управления программой и насыщение ее кадрами нужной специализации и квалификации.
Важным рычагом управления программой является ее финансирование. Необходимо выявить источники финансирования программных работ и получения валютных средств (если в этом есть потребность). Часто проблемы финансирования работ по программе выходят за рамки предприятия, особенно когда разговор идет о разработке и производстве сложных технических систем. Здесь возможно использование средств государственного бюджета, кредитов банков, хозрасчетного дохода предприятий. Перспективен принцип долевого финансирования программы за счет привлечения средств заинтересованных предприятий. Доля расходов того или иного предприятия в общем объеме затрат определяется объемом его участия в программных работах. Предложения о размерах долевого участия представляются одновременно с определением содержания программы и состава ее исполнителей. Юридической формой реализации принципа долевого финансирования могут служить договоры, в которых предусматриваются соответствующие права и обязанности по аккумулированию средств для долевого финансирования программы.
В том случае, когда реализация заданий программы ограничивается рамками одного предприятия, принцип долевого финансирования может быть распространен на хозрасчетные подразделения предприятия, участвующие в разработке и реализации данной программы (работающие в условиях внутреннего хозрасчета, арендной или кооперативной организации труда и т.п.).
В процессе управления разработкой и реализацией программы целесообразно использовать дополнительные экономические стимулы и рычаги, такие, как поощрительные условия формирования у исполнителей программных заданий фондов заработной платы и экономического стимулирования за качественное и своевременное выполнение работ по программе; предоставление определенных льгот при начислении платежей за фонды, используемые ресурсы и т.п.
Целесообразно создание централизованного фонда оплаты труда и стимулирования в органе управления разработкой и реализацией программы. Средства фонда распределяются этим органом между исполнителями программных заданий в зависимости от доли их участия и качества выполненной работы.
В других случаях оплата и стимулирование труда могут осуществляться из целевых фондов, образуемых у участников программы за счет собственных средств, но расходуемых ими в размерах, согласованных с органом управления разработкой и реализацией программы.
В разделе "Информационно-методическое обеспечение" прежде всего определяются источники, методы и средства сбора, передачи, хранения и обработки информации, необходимой для разработки и реализации программы.
Кроме того, в разделе "Информационно-методическое обеспечение" необходимо предусмотреть создание методик разработки программ (структура программы, последовательность и процедуры ее разработки, формы документов, используемые методы расчета отдельных показателей программы, определения и выбора целей и мероприятий программы, необходимых ресурсов, эффективности программы и т.п.).
В том случае, когда разработка программ выхода на рынок не является для предприятия разовым мероприятием, целесообразно разработать положение о программе "Выход на рынок", в котором должны быть отражены вопросы методического, информационного, организационного, финансово-экономического и правового обеспечения разработки и реализации программ данного типа,
Раздел "Контроль за реализацией программы" предполагает осуществление следующих функций: учета, задачи которого - наблюдение, измерение, регистрация, хранение и обработка данных о ходе реализации отдельных программных заданий; анализа, который направлен на выявление причин отклонений от плана выполнения заданий программы; контроля, направленного на выработку мер по устранению отклонений от хода выполнения заданий программы.
Практика управления программами говорит о том, что хорошие результаты с точки зрения реализуемости заданий программ получаются в том случае, когда, помимо ответственных исполнителей программных заданий, назначаются и их контролеры.

15.5. Организация планирования маркетинга

Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации управления, в том числе планирования маркетинговой деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросов потребителей в той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка - это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования и сосредоточение плановой работы в подразделениях компании, где что-то производят и продают.
Компания с высокой степенью централизации управления, как правило, создает в центре сильную плановую группу.
В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное - найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга: Это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным подходом, например, является поочередное возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает возможность этим людям выдвинуться, понять концепцию планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетинга, как "своего человека".
Организация планирования маркетинга тесно связана с организацией планирования компании в целом. Поэтому прежде чем детально рассмотреть вопросы организации планирования маркетинга, охарактеризуем некоторые тенденции развития корпоративного планирования в США.
В "Дженерал электрик" численность центрального отдела планирования в начале 80-х годов уменьшилась вдвое (до 15 человек).
В 4-х корпорациях США из 73-х исследованных руководителей ответственные за корпоративное планирование не имели специального штата. В крупном отделении компании "Хейнц" - "Ора-Ида" (активы - 1 млрд. долл.) стратегический план разрабатывается президентом при технической помощи только его секретаря и частично линейных управляющих. Корпорация "Флюор" при обороте больше 6 млрд. долл. обходится лишь тремя плановиками на высшем уровне руководства, а в корпорациях "Миннесота Майнинг энд Мэнюфекчурин", "Хьюлетт-Паккард" и "Джонсон энд Джонсон", входящих в первую сотню крупнейших промышленных компаний США, вообще нет плановиков на уровне штаб-квартиры.
В табл. 15.14 приводятся данные исследований роли руководителей в разработке плана маркетинговой деятельности. Из табл. 15.14 следует, что ответственность за разработку маркетингового плана несут ключевые руководящие фигуры в системе управления маркетингом. Низший уровень таких руководителей - управляющие отдельными продуктами или управляющие дивизио-нальными отделениями.
Таблица 15.14
Руководители, ответственные за разработку плана маркетинга

Руководители, несущие главную ответственность

Производители продукции производственно-технического назначения
(N = 140)

Производители потребительских товаров (N = 100)

Производители услуг (N=25)

Управляющие или директора маркетинга

34

17

36

Вице-президент по маркетингу или другой подобный руководитель

25

29

12

Руководители отдельного продукта или группы однородных продуктов

15

23

-

Главньв управляющие, включая руководителей дивизиональных отделений

11

8

36

Руководители служб по рекламе, продажам и маркетинговым исследованиям

6

9

4

Руководители плановых служб, исключая руководителей подразделений планирования маркетинга

6

6

-

Руководители подразделений планирования маркетинга

3

7

8

Специальный комитет или группа

-

1

4

Итого:

100

100

100


Ввиду важности плана маркетинговой деятельности он утверждается даже на более высоком уровне управления по сравнению с его разработкой (табл. 15.15). Из табл. 15.15 следует, что в большинстве случаев план маркетинга утверждают или президент, или председатель правления, или главный исполнительный директор компании, т.е. руководители, которые несут непосредственную ответственность за его реализацию.
Таблица 15.15
Руководители, ответственные за утверждение плана маркетинга

Руководители, окончательно утверждающие план

Производители продукции производственно -технического
назначения (N = 140)

Производители потребительских
товаров (N = 100)

Производители
услуг (N=25)

Президент, председатель правления, главный исполнительный директор

38

44

48

Главный управляющий на уровне оперативного управления дивизиональными отделениями

22

14

8

Вице-президент по маркетингу или другой подобный руководитель

12

11

4

Руководитель группы предприятий

12

11

-

Руководитель комитета

9

4

16

Исполнительный
вице-президент

4

13

24

Вице-президент по продажам или другой подобной деятельности

1

2

-

Руководители плановых служб, исключая руководителей подразделений планирования маркетинга

1

-

-

Руководители подразделений планирования маркетинга

-

1

1

Не требуется формального утверждения

1

-

-

Итого:

100

100

100


Поскольку план маркетинга является одним из видов планов, его разработка встраивается в общий процесс планирования в компании. Отсюда первое лицо компании, принимая активное участие в утверждении плана маркетинговой деятельности, должно также ориентироваться в общих проблемах организации планирования, иметь ясное представление о:
* целях и методах планирования;
* распределении обязанностей в области планирования в компании;
* структуре и штатах отдела планирования;
* требованиях к сотрудникам отдела планирования.
Руководитель компании должен уметь;
* определить общую структуру организации;
* обеспечить учет при проведении стратегического планирования всех критических факторов;
* поддерживать баланс между кратко- и долгосрочными результатами;
* продемонстрировать свою причастность к процессу планирования;
* проявить предпринимательские качества в целях преодоления бюрократизма;
* придать процедурам планирования необходимый динамизм.
Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются в линейных подразделениях компании, руководители которых должны нести ответственность за реализацию планов. Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют только консультационные, координирующие функции, помогая линейным руководителям в разработке плана маркетинга.
Общий отдел планирования деятельности компании также оказывает влияние на процесс планирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте. Так, сотрудники этого отдела должны:
* разрабатывать систему планирования и ее структуру;
* инициировать разработку новых плановых заданий при получении соответствующих предложений из оперативных подразделений;
* обеспечивать стыковку разных звеньев планирования в компании, например, производства и маркетинга;
* отслеживать выполнение утвержденных планов.

Вопросы для повторения и обсуждения
1. Почему организация должна разрабатывать маркетинговую стратегию? Чем стратегический маркетинговый план отличается от маркетинговой стратегии?
2. Идентифицируйте главные этапы стратегического маркетингового планирования и поясните, как они взаимосвязаны.
3. Прокомментируйте содержание SWOT-анализа и поясните, каким образом его результаты влияют на выбор маркетинговых целей и стратегий?
4. Для известной вам фирмы проведите SWOT-анализ.
5. Опишите ряд угроз и возможностей, с которыми сталкиваются предприятия быстрого питания, например, "Макдональдс" на российском рынке. Как на эти данные предприятия должны реагировать с точки зрения выбора маркетинговых стратегий?
6. Какой из этапов процесса маркетинговой деятельности (планирование, реализация плана и контроль) является наиболее важным?
7. Многие смежники и потребители хотели бы, чтобы компании разрабатывали долгосрочные планы маркетинговой деятельности. Как совместить это пожелание с необходимостью быстро и гибко реагировать на рыночные и другие изменения?
8. Почему многие компании выбирают стратегию диверсификации? Приведите примеры диверсифицированных компаний.
9. Какие факторы оказывают наибольшее влияние на возможности эффективного выполнения плана маркетинга?
10. Охарактеризуйте различные подходы к выбору стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности.
11. В каких случаях целесообразно в области маркетинговой деятельности разрабатывать специальные программы?
12. Почему утверждение маркетинговых планов осуществляют руководители высокого ранга?

Литература к гл.15
1. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М.. Дело, 1995.
2. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Санкт-Петербург, Наука, 1996.
3. Капустина Н.Е. Теория и практика маркетинга в США. М., Экономика, 1981.
4. Лавров С.Н., Злобин С.Ю. Основы маркетинга промышленных объектов. М., Внешторгиздат, 1989.
5. Липсиц И. Бизнес-план - основа успеха. М.. Дело, 1994.
6. Проблемы планирования и управления. Опыт системных исследований. Под ред. Голубкова Е.П. и Жандарова А.М. М. Экономика, 1987.
7. Doyle Peter. Marketing Management and Strategy. Prentice Hall, 1994,
8. Hopkins David. The Marketing Plan. The Conference Board, Jnc., 1984.
9. Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall, 1991.
10. Kotler P., Armsrtrong G.Principles of Marketing.5-th edition. Prentice Hall., Inc., 1991.
11. McDonald Malcolm H.B. Marketing Plans.2nd ed. Heinemann Professional Publishing, 1989.
12. Parmerlee David. Developing Successful Marketing Strategies. NTC Business Books, 1997.

Конкретная ситуация 20
"Кларион Косметикc"

Надо отметить, что идея эта была естественной. Компания "Нокселл" (Noxell) запустила "Кларион" - отличную серию цветной косметики, какую можно обычно найти в универмагах, но которую "Нокселл" продавала через торговые точки массового рынка по умеренным ценам. И план удался. В течение года "Кларион" ворвался в сеть аптек США, переманил потребителей персонализированным компьютерным анализом, ошеломил конкурентов агрессивной рекламной кампанией и оказался наиболее удачным внедрением товара на рынках более чем за десять лет. Теперь, однако, "Нокселл" стоит перед необходимостью адаптации своих маркетинговых планов для закрепления успеха "Кларион".
Первоначально позиционированный как косметический товарный ряд для чувствительной кожи, "Кларион" закончил 1987 год с объемом продаж в 50 млн. долл. и долей в 5% на рынке массовой косметики. Таким образом, только в свой первый год он почти догнал "Олмей" - постоянного лидера на рынке гипоаллергенной косметики, имеющего долю рынка, равную 5,2%.
Вместе с тем этот потрясающий успех сопровождался некоторыми опасениями. Хотя чары компьютеров, взаимодействующих с потребителями и предоставляющих им советы, как идеально выглядеть, были популярны в универмагах, концепция могла оказаться неприемлемой для других типов торговых точек. Например, в аптеках и сетях магазинов со сниженными ценами места, необходимые для размещения аппаратуры, - редкость. Кроме того, менеджеры "Нокселл" с самого начала беспокоились о том, кто в таких массовых торговых точках сможет осуществить работу с дорогим продуктовым рядом "Кларион" и эксплуатацию компьютеров. В универмагах штат продавцов имел мотивацию и сноровку для этой сложной роли. Но на 3-миллиардном (долл.) рынке массовой косметики основньм методом продажи было самообслуживание; большинство продуктов выбираются потребителем со стеллажа с очень малой (или без нее) помощью со стороны продавцов. И, наконец, "Нокселл" была обеспокоена тем, что "Кларион" может подорвать объем продаж ее самого популярного товарного ряда - "Кавэ Герл". Хотя "Кларион" был позиционирован по-другому: цена выше на 25% и он предназначался для потребительской аудитории более старшей по возрасту, чем аудитория "Кавэ Герл" - подростки и молодежь, он в определенной степени все еще походил на марку "Кавэ Герл".
Тем не менее, "Нокселл" увидела определенную маркетинговую возможность. Компания уже пользовалась хорошей репутацией в отрасли косметики за счет "Кавэ Герл" и продуктов по уходу за кожей "Ноксзема". До сих пор никто не продавал прекрасно упакованную и разрекламированную серию цветной косметики для чувствительной кожи. "Олмей", лидер этого сегмента, казалось, не имела четкой программы, ее продуктовый ряд и маркетинг были непривлекательны. Более того, "Олмей" испытывала внутренние трудности:
"Интернешнл Плейтекс", которой изначально принадлежала эта марка, претерпела структурные изменения и, в конце концов, продала "Олмей" в 1986 г. "Ревлон Груп", в свою очередь, только что сменившей владельца. Рынок относился к категории зрелых. "Нокселл" только на основе наблюдения за удивительным успехом "Клиник", отлично продающегося, дорогостоящего товарного ряда косметики без запаха, реализуемого через универмаги, поняла, что существовал широкий рынок гипоаллергенных продуктов. Учитывая все это, "Нокселл" запустила в 1987 г. "Кларион" как "косметику для чувствительной кожи, создающую имидж красоты".
Косметика "Кларион" была основана на четырех группах цветов и на персонализированном компьютере. Компьютер - впервые на массовом рынке - привносил оттенок научности и убеждал женщин, что они делали правильные покупки без услуг косметологов. Новая техника продажи товара - система персонализированного подбора цвета косметики "Кларион" - так же проста в обращении, как и кассовый аппарат. Женщины отвечают на вопросы о своем типе кожи, комплекции, цвете лица, волос и глаз. Компьютер же в ответ рекомендует особый специальный продукт "Кларион" и цветовые группы, из которых покупательницы могут выбирать.
Маркетинговая стратегия "Кларион" отличалась от стратегий для предшествующих новых продуктов. Вместо одного продукта за один раз "Нокселл" запустила коллекцию "Кларион", состоящую из 85-ти наименований сразу. "Нокселл" использовала агрессивную рекламную кампанию, чтобы помочь новой марке утвердиться на рынке. В течение первых девяти месяцев 1987 г. на рекламу "Кларион" было истрачено около 15 млн. долл., что сделало его третьей наиболее рекламируемой маркой (после "Кавэ Герл" и "Мейбилайн", на рекламу которых тратилось по 35 млн. долл. в год). "Нокселл" далеко обогнала в затратах на рекламу других конкурентов.
Кроме того, рекламное обращение "Кларион" было ярким. Оно доводилось до потребителей с использованием специализированных телевизионных программ, собирающих максимальное количество зрителей, а также программ с высоким рейтингом у женщин. Печатная реклама была размещена в журналах моды и красоты, а также в женских, так называемых "хозяйственных" журналах, что позволило "Ноксэлл" "достать" массовую аудиторию, к которой апеллировал "Кларион". Использовались также журналы для работающих женщин, чтобы завоевать внимание интеллигентной аудитории, предпочитающей высококачественную продукцию в местах массовой продажи.
Так как рост рынка косметики в 1987 г. был очень умеренным, то новый "Кларион" должен был отобрать долю рынка у конкурентов, что он и сделал. Продукт немедленно стал успехом компании. Объем продаж вырос. В то же время компания настаивала, что "Кларион" не "съел" "Кавэ Герл", продажи которого за этот же год также существенно выросли. Цель "Ноксэлл" теперь заключалась в том, чтобы сделать "Кларион" третьей или четвертой крупной маркой после "Кавэ Герл" на массовом рынке. На основе данных о продажах, "Кавэ Герл" лидировала с рыночной долей в 21%, за нею - "Мэйбилайн" - 18% и "Ревлон" - 17%.
Хорошее качество "Кларион" и "толстый кошелек" "Ноксэлл" заткнули за пояс конкурентов. В ответ на "Кларион" конкуренты выпустили свои новые марки. Маркетологи отмечали, что "Кларион" позиционирован шире, чем гипоаллергенная косметика. Исследования "Ноксэлл" показали, что более половины всех женщин имеют чувствительную кожу. Было установлено, что в основном женщины склонны больше относить свою кожу к "чувствительной", чем к "гипоаллергенной". Действительно, в рекламе "Кларион" никогда не использовала слово "гипоаллергенный", вместо него - "абсолютно чистый", "без запаха" или "проверенный на чувствительность". Основная мысль: "Косметика такая чистая, что даже женщины с чувствительной кожей могут пользоваться ею, и такая красивая, что каждая женщина хочет ею пользоваться" - была рассчитана на женщин, которые хотели быть красивыми так же, как и иметь чистую косметику.
Благодаря хорошим отношениям с каналами сбыта, которые "Ноксэлл" выработала, сотрудничая с торговым персоналом продаж "Кавэ Герла", "Кларион" готовы были взять на реализацию в аптеках. "Ноксэлл" разработала стенд, на котором были размещены как продукты "Кларион", так и простой в обращении компьютер. Последний срабатывал как трюк, привлекающий потребителей и заставляющий их сделать серию покупок.
В 1988 г. "Кларион" было присуждено звание "лучший новый косметический продукт 1987 года", "Ноксэлл" же была признана лучшим продавцом косметики. Сегмент рынка косметики для чувствительной кожи продолжал быстро расти.
Несмотря на свои успехи, "Ноксэлл" обнаруживает в последнее время некоторые настораживающие признаки. Некоторые аналитики полагают, что рост продаж "Кларион" несколько замедлился, когда розничные продавцы переложили товар с отдельно стоящих стендов на традиционные стенные стеллажи. Другие считают, что "Кларион" не хватает повторных покупок. Вдобавок некоторые покупатели в запале энтузиазма купили больше, чем это было необходимо. Маркетологи пришли в выводу, что компания могла бы иметь больший успех в случае более тщательного контроля за сбытом. Эта задача была решена, и продажи "Кларион" в аптеках заняли второе место после продаж "Кавэ Герл".
У компании также были определенные проблемы с разработкой рекламы специально для "Кларион". Существующая реклама имела несколько туманное послание. Убеждая покупателей "открыть для себя, каким чистым и красивым может быть цвет", "Ноксэлл" рекламировала "Кларион" и для чувствительной кожи, и как модную косметику, тем самым подрывая обе позиции.
Таким образом, несмотря на первоначальный успех а, возможно, именно благодаря ему, было установлено, что существует необходимость пересмотра всей маркетинговой стратегии, касающейся "Кларион".

Вопросы
1. Какова текущая маркетинговая ситуация для "Кларион"? Опишите основные рыночные сегменты и конкурентов.
2. Оцените маркетинговый план для "Кларион".
3. Какие факторы наиболее важны для удачного осуществления маркетингового плана "Кларион"?
4. Какие изменения должны быть внесены в маркетинговую стратегию "Кларион" в связи с действиями конкурентов и другими проблемами, отраженными в данной ситуации? Какие опасности и возможности надо учесть, производя эти перемены?
5. Какие типы контроля должны использоваться, чтобы измерить и оценить эффективность сбыта "Кларион"?

Конкретная ситуация 21
Программа "Выход на рынок Испании"

Фирма "Хюлс Тройсдат", специализирующаяся на выпуске химической продукции, является ведущей в ФРГ по производству покрытий для полов, оконных рам, изоляционных материалов для строительства. Численность ее персонала составляет 3000 человек. Фирма осуществляет экспорт своей продукции в 10 стран. Объем экспортных поставок равен 50% от общего объема выпуска продукции.
Первая попытка проникнуть на рынок Испании с оконными рамами, предпринятая ею в 1988 г. без серьезной маркетинговой подготовки, практически потерпела неудачу. Несмотря на то, что было подготовлено большое количество документов на испанском языке (рекламные проспекты, прейскуранты цен и т.п.), удалось найти только двух клиентов. По итогам 1988 г. доля продаж на испанском рынке составила только 2% (последнее место) по сравнению с 26%, 21%, и 18% других фирм, занимающих по этому показателю соответственно 1-е, 2-е и 3-е место. На ряде рынков других стран "Хюлс Тройсдат" по продажам оконных рам занимала ведущее место. Поэтому даже с 2% продаж на испанском рынке фирма рассматривалась как опасный конкурент.
Для завоевания устойчивого места на рынке Испании фирмой была разработана специальная программа, в основе которой лежали результаты маркетинговых исследований.
Вначале был разработан прогноз потребности в рамах на рынке Испании до 1994 г., т.е. на пять лет, включающий:
1. Общую потребность в рамах на рынке Испании. Было установлено, что 67% общей потребности в рамах будет обусловлено новым строительством и 33% - нуждами ремонта.
2. Потребность в рамах, изготовленных из разных материалов: 25% - из дерева, 65% - из алюминия и 10% - из пластмассы.
3. Исследования достоинств и недостатков рам, изготовленных из различных материалов. Было установлено, что за счет дешевизны рамы из алюминия будут пользоваться повышенным спросом и что потребитель готов на некоторое увеличение цены на них, обусловленное улучшением качества алюминиевых рам (в первую очередь за счет использования специальных покрытий, предохраняющих рамы от порчи при дождях и в условиях морского климата).
Таким образом, потенциальная потребность в пластмассовых рамах, производимых фирмой "Хюлс Тройсдат", на рынке Испании составит в 1994 г. 10% от общей потребности в рамах, что приблизительно составляет 1700 миллионов рам.
4. Исследование жизненного цикла оконных рам из пластмассы как товара. Было установлено, что данный вид рам в обозримом будущем (10 лет) будет пользоваться на рынке Испании стабильным спросом. К 1994 г, объем спроса на этот вид рам будет характеризоваться точкой на кривой жизненного цикла продукта, находящейся на стадии устойчивого роста.
Данные исследования позволили сделать вывод о том, что вложение средств в производство рам для рынка Испании является достаточно эффективным по крайней мере в течение 10 лет.
Далее была проведена сравнительная оценка достоинств и недостатков различных фирм-конкурентов Оценка проводилась экспертным путем по методике оценки конкурентоспособности, подобной ранее рассмотренной в данной книге. Оценка проводилась на основе следующих показателей и направлений деятельности: 1) ассортимент рам; 2) качество рам; 3) объем продаж; 4) рыночная доля; 5) качество рекламы; 6) возможность получения информации о приобретении рам; 7) уровень технического обслуживания; 8) уровень стимулирования продаж; 9) организация сбыта; 10) имидж фирмы; 11) цена рам; 12) обучение сотрудников фирмы.
В качестве экспертов привлекались сотрудники фирмы, хорошо знакомые с рынком Испании как на основе личного опыта, так и на основе изучения вторичной информации.
В результате анализа конкурентоспособности были выявлены основные недостатки (проблемы) в деятельности фирмы "Хюлс Тройсдат" на испанском рынке: слабая реклама (если средние затраты фирмы на рекламу составляли 2,5% от общего объема зарубежных продаж, то на рынке Испании предлагалось на начальном этапе его освоения увеличить эту цифру до 15%), слабое техническое обслуживание, отсутствие в Испании производственной базы и складских помещений, плохое знание сотрудниками фирмы, обслуживающими данный рынок, испанского языка.
Следующий этап разработки программы - это определение ее целей.
В качестве главной цели руководство фирмы приняло: достигнуть через 5 лет (к 1994 г.) объема продаж рам высшего качества на испанском рынке, равного 8-9% (от общего объема продаж рам на испанском рынке) и занять по этому показателю четвертое место среди фирм-конкурентов.
Эта главная цель была детализирована на девять подцелей:
1. Расширить ассортимент рам.
2. Наладить производство рам в Испании начиная с 1991 г.*.
3. Найти в Испании 12 постоянных клиентов-потребителей.
4. Улучшить качество рам.
5. Создать маркетинговую службу в Испании численностью в 3 человека.
6. Улучшить организацию сбыта.
7. Обеспечить знание испанского и немецкого языков всеми сотрудниками, ориентированными на рынок Испании.
8. Повысить уровень технического обслуживания.
9. Повысить уровень рекламы.
*Создание дочернего предприятия в Испании обусловлено следующим: лучшим знанием местных потребностей, сокращением транспортных затрат, лучшей адаптацией выпускаемой продукции к местным стандартам и другим требованиям, осуществлением платежей в местной валюте, отсутствием проблем по обмену валют, отсутствием таможенных проблем.

Под каждую подцель по приведенной ниже форме, была разработана соответствующая подпрограмма, включающая комплекс определенных мероприятий.



При организации работ по отдельным подпрограммам использовался принцип взаимного контроля: исполнитель (ответственный исполнитель) одной из подпрограмм являлся контролером другой подпрограммы и наоборот, при этом в рамках работ по программе он мог контролировать даже деятельность своих начальников.
В качестве примера перечислим некоторые мероприятия для отдельных подпрограмм.
Подпрограмма "Расширить ассортимент рам" включила следующие обобщенные мероприятия, которые в дальнейшем подвергались конкретизации: осуществить новые разработки, продемонстрировать новые разработки на ярмарках, внедрить новые разработки в производство и др.
Подпрограмма "Кадры" включила следующие обобщенные мероприятия: обосновать заявку на новое штатное расписание, после ее утверждения руководством фирмы осуществить подбор кадров в ФРГ и Испании, организовать обучение кадров и др.
Подпрограмма "Производство рам в Испании" включила следующие обобщенные мероприятия:
1. Создание рабочей группы для разработки подпрограммы. Эта группа помимо производственников включает коммерческого директора филиала фирмы в Испании, одного из руководящих сотрудников отдела сбыта фирмы, а также других необходимых специалистов.
2. Проработка и выбор варианта организации производства рам в Испании. Здесь рассматривались следующие варианты:
* покупка завода в Испании;
* кооперация с другими фирмами;
* создание собственного производства рам на дочернем предприятии в Испании, выпускающем в настоящее время покрытия для полов;
* поиск предприятия в Испании, которое будет работать по заказам фирмы.
Было решено создать в Испании собственное производство.
Данная программа носит характер плана-прогноза, ее содержание может оперативно пересматриваться при изменении внешних и внутренних условий ее реализации. По словам специалистов фирмы "Хюлс Тройсдат", крупные отклонения от намеченной программы исключены, но фирма в Испании еще два года будет нести убытки.
Трудоемкость разработки данной программы была оценена специалистами в 16 человеко-дней труда высококвалифицированных специалистов, которые, кроме того, воспользовались услугами испанской консультационной фирмы, предоставившей информацию о конъюнктуре рынка оконных рам.
Сотрудники фирмы отметили, что при решении подобных проблем они не увлекаются современными сложными методами анализа, в том числе основанными на применении компьютерной техники.

Вопросы
1. Почему руководством фирмы "Хюлс Тройсдат" было принято решение о выходе на рынок оконных рам Испании путем разработки специальной программы?
2. Прокомментируйте содержание предплановых маркетинговых исследований, проведенных фирмой "Хюлс Тройсдат" в Испании.
3. Насколько полно рассмотренная программа охватила весь круг задач, требующих в данном случае своего решения? Что в нее можно было бы еще добавить?
4. Почему данная программа носила характер плана-прогноза? Что мешало придать ей четкий детерминированный характер?
5. Как разработка подобных программ вписывается в основные принципы стратегического планирования маркетинговой деятельности?

16. Организация маркетинга

Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.
Ниже дается характеристика ряду из перечисленных направлений организации маркетинговой деятельности.

16.1. Оргструктуры управления маркетингом

Единых рецептов по использованию типовых оргструктур управления маркетингом не существует. Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструкгуры. Например, в корпорации "Дженерал Моторз" ее СХЕ-отделения ("Шевроле", "Понтиак" и др.) используют различные оргструктуры управления маркетингом. Речь скорее идет о применении неких общих принципов построения оргструктур управления маркетингом, имея в виду, что их материализация может осуществляться достаточно по-разному.
Следует также отметить, что небольшие организации, разрабатывающие новые продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие структуры. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют более централизованные структуры. Гибкость оргструктур управления, умение быстро и своевременно реагировать на изменения различного рода, является необходимым условием адаптации организации к новым реалиям жизни. Это своего рода ответ на невозможность четко предвидеть и прогнозировать происходящие изменения, особенно при нестабильной политической и экономической обстановке. При этом одним из основных принципов организации управления маркетингом в крупных компаниях является максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом (где что-либо производят и сбывают). Поэтому в высших, для крупной организации, эшелонах управления (в штаб-квартирах) вообще какие-либо маркетинговые подразделения могут отсутствовать. Компании, исповедующие высокий уровень децентрализации управления, скажем, в случае выпуска сильно отличающейся по номенклатуре продукции, поставляемой на столь же разные рынки, вообще могут не вырабатывать на уровне своей штаб-квартиры какую-то единую для компании политику в области маркетинговой деятельности.
Охарактеризуем отдельные принципы построения оргструктур управления маркетингом. Любая оргструкгура управления маркетингом может строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга; функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных принципов.
Функциональная организация (рис. 16.1) - организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.). (В данной и ряде последующих оргструктур маркетинговые службы возглавляет вице-президент по маркетингу. Однако на практике статус маркетинговых служб в системе управления предприятиями может быть разным. Поэтому маркетинговые службы может возглавлять и директор по маркетингу, и начальник отдела маркетинга, и др. административное лицо.)
С позиций маркетинга сбыт является одной из его функций и, как показано на рис. 16.1, подразделение сбыта (продаж) может входить в состав маркетинговой хлужбы. Однако на практике подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в оргструктуре управления организацией. Этим подчеркивается особая важность сбыта продукции и зависимость финансово-экономического положения организации



от эффективности работы сбытовых служб. В то же время сотрудники сбытовых служб зачастую, контактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинговые функции. Например, собирают информацию об отношении потребителей к продукции фирмы. Несмотря на это сбытовики главным образом занимаются оперативной, а не аналитической работой. Поэтому в подразделении маркетинга может быть подразделение (специалист) по сбыту, оценивающее эффективность существующих каналов сбыта и вырабатывающее рекомендации по совершенствованию товаропроводящей сети. При этом практическим сбытом занимаются в отделе сбыта.
Помимо решения конкретных маркетинговых задач важными задачами функциональных маркетинговых служб является обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.
Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится решать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.
Географическая организация - организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.
Иногда данная структура управления маркетингом носит название "региональная или территориальная организация маркетинга". Выбор того или иного названия во многом определяется тяготением к применению той или иной терминологии.
Продуктовая (товарная) организация - организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.
Рыночная организация - организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках.
В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие "рынок", в оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориентированные на конкретных потребителей, например, на рынок женской, мужской и детской одежды, если предприятие производит ткани для пошива одежды. Возможно выделение рынков по отраслевой принадлежности, например, рынок машиностроительных, строительных и др. предприятий. В таких рыночных подразделениях осуществляются все необходимые функции маркетинга.
В чистом виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления маркетингом не применяются. Чаще применяют комбинации указанных принципов организации, а именно: функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), продукто-во-рыночную (региональную) и функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления маркетингом.



Функционально-продуктовая организация (рис. 16.2) - организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Их выполнение возможно на принципах внутреннего хозрасчета. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию.
Преимущества данного принципа построения оргструктуры управления заключаются в следующем:
* управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;
* управляющий может быстро реагировать на требования рынка;
* в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей.
Однако данному типу оргструктуры присущи и определенные недостатки:
* управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (он, как правило, в производственной сфере только определяет политику в области разработки новых продуктов, отслеживая ее доведение до производства; подразделения НИОКР, опытного производства и производства ему не подчиняются);
* продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат сотрудников;
* у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.
В приложении 7 приводится пример функционально-продуктовой оргструктуры управления маркетингом, созданной в условиях штатных ограничений, не позволяющих формировать развернутые службы по всем вопросам маркетинга.



Функционально-рыночная организация (рис. 16.3) - организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролирует их выполнение. Применяется, когда организация выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Недостатки подобны недостаткам функционально-продуктовой организации маркетинга.
Продуктово-рыночная организация реализуется, когда имеются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Продуктовые управляющие планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контактируют при этом с управляющими отдельными рынками с целью определения возможного объема продаж. Управляющие отдельными рынками в свою очередь отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных продуктов организации. Применяется организациями, выпускающими различные продукты, реализуемые на многих, сильно отличающихся рынках. Достоинством данной организации маркетинга является то, что уделяется управленческое внимание каждому продукту и каждому рынку. Однако данная организация управления маркетингом увеличивает управленческие затраты (каждый управляющий старается развить штат сотрудников), не обладает достаточной организационной гибкостью и порождает конфликты. В приложении 4 описывается организация управления фармацевтическим отделением корпорации "Сиба-Гейги", имеющим продуктово-региональную оргструктуру управления маркетингом.
Иначе по сравнению с "Сиба-Гейги" осуществляется сочетание продуктового и регионального принципов построения оргструктур управления в деятельности химико-фармацевтической корпорации "Бенсиль" (США) (рис. 16.4). В данном случае региональные подразделения как бы "вложены" в каждое производственное отделение. Таким образом, вначале используется продуктово-отделенческий принцип выделения структурных звеньев. Следует отметить, что каждое производственное отделение создает продукцию для всех региональных отделений корпорации. Должность вице-президента по маркетингу имеется в каждом продуктовом отделении. Детализация маркетинговых служб для всех продуктовых отделений осуществляется по региональному (рыночному) принципу.
Продуктовые отделения несут ответственность за маркетинг их продукции во всех регионах. Региональные управляющие маркетингом, предоставляющие информацию о своей деятельности вице-президенту по маркетингу, имеют право принимать решения в области своей деятельности по большинству маркетинговых проблем (реклама, ценообразование, выбор каналов распределения продукции и т.п.).
Функционально-продуктово-рыночная организация - организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролирует их выполнение. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов отвечают управляющие продуктом. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролируют их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и выпуску продуктов управляющий продуктом выясняет у управляющих отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках, формируя таким образом суммарный портфель будущих заказов. Взаимодействие разных управляющих во многом осуществляется на неформальной основе, так как разнообразие решаемых задач невозможно полно отразить ни в каких положениях и должностных инструкциях. Наличие функциональных служб сдерживает рост штатов в продуктовых и рыночных подразделениях.
Крупные производственные организации могут в местах сбыта своих продуктов также создавать специальные маркетинговые службы, деятельность которых направлена только на поддержку сбыта в конкретном регионе (см. приложение 5).
Помимо рассмотренных подходов к организации управления маркетингом можно выделить еще два типа оргструктур управления, носящих достаточно универсальный характер и применяемых при организации управления различными видами производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе маркетингом. Имеются в виду управление по проекту и матричная оргструктура управления, применяемые в случае, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решение особо важных для организации проблем, например, выход на рынок с новой продукцией. Эти оргструктуры управления охватывают не решение всех проблем маркетинга, а только отдельных целевых задач.
По мере того как организация и потребители придавали все большее значение конечным результатам, т.е. конечному продукту с высокими потребительскими свойствами, все более очевидной становилась необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за получение этих конечных результатов. Этого можно достичь с помощью традиционной структуризации по ассортиментам продуктов в рамках функционально-продуктовой оргструктуры управления. Если в рамках последней оргструктуры ответственного за маркетинг определенного товара наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного товара.
Но по ряду причин управление на основе только проекта зачастую оказывается невозможным. Не всегда можно обеспечить полную занятость персонала (загрузка персонала разной специализации по мере разработки проекта носит неравномерный характер). Кроме того, сравнительно невелика может быть и продолжительность осуществления проекта. Персонал, и в первую очередь высококвалифицированный, не потерпит неопределенности, вызываемой частыми организационными изменениями. Далее, специалисты обычно предпочитают быть организационно объединенными в группы на профессиональной основе. Они более свободно себя чувствуют, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность к такого рода группам лучше отвечает интересам их профессиональной репутации и служебного роста, нежели объединение на основе проекта.



Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумулятора информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьезных отклонениях от плана. Возможно возникновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая текучесть управленческих кадров, работающих на подобных должностях.
Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах управления матричного типа. Суть отношений при формировании матричных оргструктур управления состоит в следующем (рис. 16.5).
Руководителю (проекта) программы, например, по освоению какого-то рынка определенной продукции, передаются от руководства предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта (на рис. 16.5 это показано стрелками, выходящими за пределы рисунка). Таким образом, каждый участник работ по программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю маркетинговой программы, по всему остальному - своему линейному руководителю.
Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой рыночной, научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т.п.) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами (рис. 16.5). Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.

Рис. 16.5. Матричная оргструктура управления

Руководителями программ небольших масштабов могут выступать не освобожденные руководители, а руководители и специалисты отдельных подразделений.
Матричная структура управления устраняет следующие недостатки, присущие оргструкгуре управления по проекту: легко добиться постоянной загрузки отдельных сотрудников, которые находятся в штатном расписании постоянных структурных звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности.
Двойственность руководства, присущая оргструкгуре управления матричного типа, обусловливает возникновение следующего недостатка. Если появляются сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Кроме всего прочего, в подобных случаях возникают и обычные трения, "отфутболивание" и неразбериха, которых следует ожидать при отсутствии единоначалия.
Эти трудности преодолеваются за счет установления четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние обычно наделяются всей полнотой ответственности за осуществление всей программы; они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, хотя порой это вменяется в обязанности маркетинговым подразделениям, а также распоряжаются бюджетом программы, что, по существу, означает превращение их в своего рода "покупателей" услуг функциональных подразделений. (Это целесообразно осуществлять на принципах внутреннего хозрасчета.)
Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и других работ. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных руководителей и руководителей программ устраняется большая часть проблем, связанных с отсутствием единоначалия. Матричные оргструктуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в целом.

16.2. Распределение задач, прав и ответственности
в системе управления маркетингом

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.
Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и т. д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга.
К числу таких требований относятся:
1. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Mapкетолог должен обладать знаниями и в области последних достижений НТП, и в области коммерческой деятельности, и в области производства и т. д.
2. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах и занимающихся разными видами деятельности.
3. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге - решающий фактор. Год в жизни руководителя 90-х годов - меньше, чем в 60-е годы. Недаром используется понятие "турбомаркетинг", характеризующее стремительность процессов, которые лежат в его основе. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовать предоставившийся шанс. Известный южнокорейский экономист Янг-Хо-Ю приводит такой пример. Во время визита президента США Рейгана в Южную Корею он и его советники попросили президента Южной Кореи повысить квоты и снизить тарифы для продукции 33-х наименований. Просьба была удовлетворена. И 43% рынка этой продукции было захвачено японцами.
4. Дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Руководители исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т. п. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то в организации сложится невыносимый психологический климат.


5. Для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных языков способствует установлению духа взаимопонимания с бизнесменами из других стран, проведению рациональной маркетинговой политики.
Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом может быть осуществлено рациональным образом только в том случае, когда в организации достаточно четко определены место и роль маркетинговых служб.
Обобщенная схема, характеризующая место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием, представлена на рис. 16.6.
Эта схема не является оргструкгурой управления, в ней не представлены конкретные структурные звенья предприятия, а указаны только важнейшие с точки зрения маркетинга функции управления. Руководитель маркетинговых служб выполняет опосредствующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и потребителями продукции - с другой. При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращая в первую очередь внимание на деятельность конкурентов.
Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия. Исходя из этого определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения планов и программ маркетинговой деятельности. Доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, каков должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры, соответственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др. В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия. Рассмотренная схема важна как база, основа маркетинговой деятельности. Исходя из этой основы, можно составить также и должностные инструкции. Это не означает, конечно, что производственные и функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучают деятельность конкурентов и т.п. Однако эта их деятельность направляется и координируется, исходя из интересов предприятия, руководителем маркетинговых служб, сотрудники которых проводят также конкретные маркетинговые исследования.
Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны установить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить и где и когда потребуется этот продукт.
Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.
Так, в области определения целей и задач деятельности предприятия акцент делается на рыночные, а не на производственные его возможности, общие ресурсы предприятия увязываются с требованиями рынка. Предприятие производит изделия, которые можно продать с прибылью, а не те, которые ему легче изготовить.
Направления НИОКР определяются прежде всего не возможностями и задачами совершенствования производства, разработки простых моделей, а результатами изучения предпочтений потребителей относительно характеристик новой продукции.
При освоении производства новой продукции большое внимание уделяется тестированию рынка, пробной продаже товара, а не лабораторным испытаниям этой продукции.
В серийном производстве снижение себестоимости должно осуществляться не за счет снижения качества продукта, ухудшения его потребительских свойств.
Упаковка рассматривается не только как средство транспортировки и обеспечения сохранности продукта, но и как средство рекламы и стимулирования сбыта.
При определении цены на продукт решающей является не себестоимость, а прежде всего цена, которую готов платить потребитель.
Основной заботой сотрудников материально-технического снабжения должно быть стремление достать не то, что легче приобрести, а то, что лучше с точки зрения потребительских характеристик продукции.
Сотрудники финансового подразделения не должны стремиться к получению прибыли от каждой операции, поскольку иногда предприятие вынуждено вкладывать дополнительные средства для того, чтобы завоевать расположение потребителей.
Бухгалтер, стремясь снизить затраты на различные операции, не должен отвергать нестандартные, как правило, более дорогие операции, если их целесообразность оправданна.
Часто сотрудники различных подразделений отвергают концепцию маркетинга на том основании, что в результате увеличиваются затраты на разработку, сырье и материалы, удлиняются сроки освоения производства новой продукции, возникают дополнительные финансовые проблемы. Руководители маркетинговых служб должны развеять эти сомнения.
В условиях ориентации на концепцию маркетинга резко возрастает значение сбытовой службы предприятия. Эта служба рассматривается как заказчик, благодаря которому обеспечиваются бесперебойная работа предприятия и занятость персонала.
Таким образом, руководители и сотрудники маркетинговых служб должны добиваться изменений как в выполнении отдельных функций, так и в деятельности предприятия в целом, обеспечивая ее ориентацию на маркетинг. Эти изменения касаются четырех аспектов:
* изменений знаний и оценок о целях и путях развития предприятия, исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах;
* удаления барьеров внутри предприятия, развития новых подходов к оценке эффективности работы сотрудников предприятия, исходя из конечных результатов деятельности на рынке;
* распространения информации о наиболее удачных продуктах предприятия;
* перераспределения прав и обязанностей на предприятии, исходя из необходимости создания наиболее благоприятных условий для повышения эффективности его работы.
Обобщая изложенное, можно выделить следующие основные функции руководителя маркетинга:
* выбор целей и стратегий маркетинговой деятельности, определение необходимых для этого ресурсов;
* разработка детализированных планов маркетинговой деятельности, в том числе сбыта;
* оценка результатов маркетинговой деятельности;
* подбор, обучение и консультирование сотрудников маркетинговых служб;
* выработка и проведение единой маркетинговой политики в организации.
В организациях, имеющих дивизиональную продуктовую структуру, интегрирующие и координирующие функции в области управления маркетингом конкретного продукта выполняет управляющий данным продуктом, который несет полную ответственность за него.
Деятельность по управлению продуктом включает:
* планирование продуктовой стратегии;
* прогнозирование объема продаж;
* мониторинг характеристик продукции;
* рекламу;
* стимулирование продаж;
* маркетинговые исследования;
* выбор марки продукта, упаковки и этикеток;
* разработку новых продуктов и совершенствование выпускаемых;
* планирование выпуска продуктов;
* ценообразование;
* учет материальных запасов и организацию складских помещений;
* распределение;
* сбыт продукции: поддержание заинтересованности среди сотрудников сбытовых служб.
Посмотрим на примере корпорации "Нестле", как в продуктово-региональной оргструктуре управления осуществляется распределение прав и обязанностей по реализации маркетинговых функций.
"Нестле" - многонациональная корпорация, один из старейших и наиболее известных производителей продуктов питания. Имеет оперативные компании в 75 странах, 282 завода в 56 странах и 14 тыс. работающих. Штаб-квартира находится в Швейцарии. Оперативные компании, осуществляющие текущую деятельность, несут полную ответственность за прибыль и убытки (рис. 16.7).
По пяти географическим зонам распределяются 75 оперативных компаний, каждая из которых управляется региональным управляющим. Региональные управляющие, имеющие свои офисы в штаб-квартире корпорации, представляют интересы держателей акций в своих регионах. Они не устанавливают формальных производственных целей для своих регионов.
Маркетинговые функции в штаб-квартире фирмы выполняются в отделе управления продуктами и маркетинговых услуг. Управление продуктами осуществляют директора продуктов, которые работают с местными продуктовыми управляющими с целью улучшения продуктовой деятельности во всех регионах мира.
Отдел исследований и разработок управляет семнадцатью отдельными исследовательскими компаниями, созданными в разных странах. По сравнению с функцией маркетинга финансовая, техническая и исследовательская функции подвергаются более строгому контролю. Поскольку маркетинг фокусируется вокруг нужд потребителей, никто не в состоянии определить эти потребности, кроме региональных организаций корпорации. Поэтому функция маркетинга децентрализуется в наибольшей степени.
На рис. 16.8 приведена структура отдела управления продуктами и маркетинговых услуг. Хотя корпорация "Нестле" предоставляет оперативным компаниям полную самостоятельность в деятельности на соответствующих рынках, она старается проводить единую корпоративную линию по выбору политики, целей, определенных стандартов. Отдел управления продуктами и маркетинговых услуг ответствен за выявление и продвижение этих корпоративных интересов. В приложении 6 приводится описание прав и обязанностей руководителей отдельных подразделений отдела управления продуктами и маркетинговых услуг.
Рассмотрим методические подходы к рационализации распределения задач, прав и ответственности в области маркетинговой деятельности между различными структурными звеньями предприятия. Здесь обычно изучаются существующие организационно-нормативные документы (оргструктруры, положения, должностные инструкции), осуществляется наблюдение за практическим выполнением различных маркетинговых функций. Весьма целесообразным в данном случае является применение линейной карты распределения обязанностей (матричный метод), который и будет рассмотрен ниже. Матрица решений показывает, кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения и работе по его выполнению. Она отражает объем и характер полномочий, реализуемых каждым должностным лицом при совместном участии в реализации маркетинговых функций, когда области полномочий и ответственностей двух или нескольких лиц пересекаются. Матрица уточняет полномочия при распределении между ними общей работы. Овладение этим методом должно способствовать более качественному решению вопросов распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом.
Матричный метод распределения задач, прав и ответственности представляет собой таблицу, в верхней части которой (наименование столбцов) дан перечень структурных подразделений или должностей, выполняющих те или иные маркетинговые функции, а в левой части (наименование строк) - перечень задач и функций, сгруппированных по основным видам маркетинговой деятельности. На пересечении вертикальных и горизонтальных линий с помощью символов указаны управленческие действия, посредством которых реализуются права и обязанности.
В табл. 16.1 приводится пример использования матричного метода при анализе распределения задач, прав и ответственности в области принятия маркетинговых решений на предприятии. Предприятие имеет функционально-продуктово-рыночную структуру управления маркетингом. Ключевыми должностями в этой структуре являются: заместитель директора по маркетингу, которому подчиняются функциональные службы маркетинга предприятия, управляющие отдельными продуктами, отвечающие в целом за маркетинг отдельных продуктов, и управляющие отдельными рынками, несущие ответственность за деятельность на этих рынках в целом. В приложении 7 приводится развернутый перечень функций маркетинга, который рекомендуется использовать при применении матричного метода.














Таблица 16.1
Фрагмент матрицы принятия маркетинговых решений



Для выражения управленческих действий по реализации прав и выполнению обязанностей могут быть приняты условные обозначения с различной степенью детализации управленческих действий.
Рекомендуется принять следующие обозначения, необходимые для ввода и итоговую матрицу решений всей собранной информации:
Р - принятие решения. На основе подготовленной информации тот или иной руководитель или его заместитель осуществляют акт решения (утверждение, подписание приказа и т.п.).
П - подготовка решения. Комплексная подготовка решения с привлечением указанных в матрице структурных подразделений или должностных лиц.
У - участие в подготовке решения, заключающееся в подготовке отдельных вопросов или необходимой информации по поручению подразделений или должностного лица, ответственного за подготовку решения.
С - обязательное согласование на стадии подготовки решения или его принятия.
И - исполнение решения.
К - контроль исполнения решения.
С позиций эффективного управления любое решение должно обязательно включать, как минимум, действия Р, П, И и К.
На основе матрицы решений разрабатываются анкеты (табл. 16.2), адресованные каждому должностному лицу, указанному в матрице.
Таблица 16.2
Фрагмент анкеты для оценки маркетинговой деятельности предприятия

Должность...................
Подразделение.................
Ф.И.О..........................
Телефон.....................



Далее собранная информация сводится в итоговую матрицу решений и проводится ее анализ на предмет дублирования отдельных функций маркетинга и выявления "управленческого вакуума", т.е. отсутствия полного набора управленческих действий относительно какой-то маркетинговой функции. В матрицу решений вносятся все необходимые добавления и уточнения, осуществляется ее адаптация под кадровые возможности и стиль управления конкретного предприятия, после чего она утверждается его руководством.
Таким образом, в строке по горизонтали указываются должностные лица (подразделения), принимающие участие в реализации данной маркетинговой функции, а также степень и характер их участия. В каждом вертикальном столбце перечисляются маркетинговые функции, за выполнение которых данное должностное лицо (подразделение) ответственно (с указанием характера этой ответственности). Следовательно, вертикальный столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка - распределение маркетинговых функций или задач между должностями (подразделениями) в системе маркетинговых служб. Таким образом, горизонталь матрицы иллюстрирует процесс реализации прав и обязанностей во взаимодействии всех маркетинговых подразделений, а набор маркетинговых функций по вертикали показывает компетенцию маркетинговых подразделений или должностных лиц. Описание содержания матрицы в целом представлено в положении о маркетинге. В приложении 8 приводится положение об отделе маркетинга, разработанное с помощью матрицы принятия решений.
Матричный метод распределения задач, прав и ответственности обладает рядом достоинств:
* облегчается поиск и ликвидация "управленческого вакуума" (отсутствие выполнения, в разрезе определенного направления маркетинговой деятельности, одной из обязательных функций);
* процесс составления матрицы предусматривает ликвидацию перекрещивания и параллелизма при функционировании системы управления маркетингом;
* достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реализации маркетинговых решений;
* выявление элементов системы управления маркетингом, работающих с недогрузкой или перегрузкой;
* простота реализации данного метода;
* персональное и коллегиальное признание полученного распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом при утверждении результатов применения данного метода;
* легкость составления по полученным результатам положений и должностных инструкций.
16.3. Совершенствование организации управления
отечественными предприятиями на принципах маркетинга

При совершенствовании организации управления маркетингом на отечественных предприятиях целесообразно учитывать основные закономерности перестройки оргструктур зарубежных компаний при переориентации их деятельности на основе концепции маркетинга.
Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать перестройку оргструктуры управления компанией с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций, им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отделы сбыта, помимо сбыта продукции и услуг, могут заниматься также продвижением товаров и отдельными маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности компании на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга возлагалось на отдел сбыта в параллель с выполнением функций сбыта.
По мере того как сфера торговой деятельности компании расширяется, усиливается конкуренция, появляется необходимость проводить исследования по более широкому кругу маркетинговых проблем: изучение рынка и товара, реклама, организация послепродажного обслуживания. Поэтому в отделе сбыта выделялась специальная группа и назначался ее руководитель, ответственные за всю маркетинговую деятельность, кроме сбыта.
Дальнейшее углубление ориентации деятельности компании на принципы маркетинга приводит к повышению роли всех указанных функций маркетинга и к появлению новых, например, функции стимулирования продаж. Появляется необходимость обеспечить управление всем комплексом маркетинга в целом.
Для квалифицированного управления комплексом маркетинга целесообразно группу маркетинга преобразовать в отдел, выделив его из отдела сбыта.
Зачастую отдел маркетинга укреплялся путем передачи ему специалистов, выполнявших ранее нужные для маркетинга функции (информационные, рекламные, экономические) в других подразделениях компании. В своем новом составе отдел маркетинга стал отвечать за реализацию всех основных функций маркетинга.
При этом часто повышался статус начальника отдела сбыта до уровня вице-президента компании по сбыту (зам. директора предприятия), которому подчинялся и отдел маркетинга (наряду с отделом сбыта).
Теперь в компании функционирует два отдела - сбыта и маркетинга, подчиненных вице-президенту по сбыту.
Следующий шаг в перестройке оргструктуры управления - повышение статуса начальника отдела маркетинга до уровня вице-президента компании по маркетингу. Это необходимо для увеличения возможностей маркетинговых служб добиваться следования концепции маркетинга со стороны всех других служб и подразделений предприятия. По такому пути обычно следуют руководители предприятий, выпускающих продукцию, предназначенную для массового потребителя. Поскольку функции маркетинга по своей сути являются более широкими, чем функции сбыта, и включают последний, зачастую вице-президенту по маркетингу передают функции сбыта, т. е. ликвидируется должность вице-президента по сбыту. (Возможно просто трансформировать должность вице-президента компании по сбыту в должность вице-президента по маркетингу.) Однако во многих зарубежных компаниях параллельно существуют как руководители маркетинговых, так и сбытовых служб. Руководитель отдела сбыта, если он остается, подчиняется теперь вице-президенту по маркетингу. Возможен вариант подчинения как отдела маркетинга, так и отдела сбыта заместителю директора по коммерческим или экономическим вопросам.
Вице-президент компании по маркетингу, как правило, встречает сопротивление и противодействие со стороны других вице-президентов данной компании.
Так, вице-президент компании по производству может отрицательно относиться к перестройке производства исходя из требований рынка. То же касается и возможного сопротивления со стороны других руководителей предприятия (подробнее об этом речь шла выше).
Лучший выход из создавшейся ситуации - повышение статуса вице-президента по маркетингу до уровня первого вице-президента.
При рассмотрении организационных вопросов переориентации деятельности российских предприятий на маркетинг следует различать два принципиальных среза данной проблемы; развитие концепции маркетинга применительно к внутреннему и внешнему рынкам. Для компаний стран заметного различия между данными двумя видами маркетинга не существует. Это главным образом обусловлено следующим:
* рыночные отношения являются господствующими в экономике этих стран как на внутреннем, так и на международном рынках;
* развитая конкуренция характеризует как внутренний, так и внешний рынки;
* схожестью для ряда стран многих аспектов нормативно-правовой базы;
* требования к качеству и цене продукции диктуются требованиями как внутреннего, так и международного рынков.
Поэтому переориентация деятельности экономически развитых компаний стран с развитой экономикой на маркетинг осуществлялась на одних организационно-методологических принципах применительно как к внутреннему, так и международному рынкам.
Для российских предприятий сложилась принципиально иная ситуация относительно деятельности на внутреннем и международном рынках. Поэтому организация маркетинговых служб на основе расширения функций и статуса отдела сбыта, на наш взгляд, подходит только при переориентации на принципы маркетинга деятельности на внутреннем рынке страны. Анализ функций и задач отделов сбыта типичных российских предприятий позволяет сделать вывод о том, что вопросами коммерческой деятельности на международном рынке они, как правило, не занимаются. Поэтому усиление маркетинговой ориентации относительно деятельности на внешних рынках лучше начинать с совершенствования деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предприятия (создания таких служб, если они отсутствуют).
Практика организации внешнеэкономической деятельности на российских предприятиях говорит, что подразделение, управляющее такой деятельностью, как правило, маломощно и насчитывает 1-5 человек. Естественный путь усиления ориентации на маркетинг во внешнеэкономической деятельности в этом случае - укрепление количественного и качественного состава такого подразделения с целью освоения им функций маркетинга по мере появления практической необходимости в их осуществлении. В основу перестройки работы подразделения внешнеэкономической деятельности могут быть положены принципы построения оргструктур управления маркетингом, рассмотренные ранее.
Очевидно, что пока внешнеэкономическая деятельность не будет играть заметной роли в работе предприятия в целом и на внутреннем рынке не созреют условия для эффективного применения концепции маркетинга, вести речь о перестройке в этом направлении всей оргетруктуры управления предприятием преждевременно. Внешнеэкономическая деятельность на большинстве предприятий (не имеются в виду предприятия, в основном ориентированные на внешнеэкономическую деятельность) составляет незначительную часть (от долей процента до нескольких процентов) общего объема выпуска продукции (услуг) в целом и является в известной мере автономной со своими специфическими целями и задачами. Функции и обязанности других управленческих подразделений предприятия слабо взаимосвязаны с деятельностью внешнеэкономических служб, ориентированы в основном на внутренний рынок.
В то же время следует отметить, что учет требований международного рынка к техническому уровню продукции, организации продаж и послепродажному обслуживанию, осуществляемый внешнеэкономическими службами предприятия, в деятельности на внутреннем рынке позволит поднять эффективность работы предприятия в целом.
Таким образом, должно быть предусмотрено организационное взаимодействие внешнеэкономических подразделений предприятия с другими звеньями системы управления предприятием. Такая взаимосвязь обеспечит более эффективное использование концепции маркетинга на внутреннем рынке.
Одна из возможных организационных форм осуществления такого взаимодействия заключается в участии сотрудников внешнеэкономических служб в работе научных и технических советов, в разработке планов освоения и выпуска новой продукции на внутренний рынок. Рекомендуется заслушивать отчеты о деятельности внешнеэкономических служб, передавать на экспертизу сотрудникам этих служб различные проекты и планы и т. п.
Иногда можно рекомендовать создавать на предприятии совет по маркетингу, включающий руководителей ведущих служб и отделов предприятия. Главная задача такого совета - анализ продуктового портфеля в целях: а) изъятия нерентабельных видов продукции; б) определения необходимости НИОКР для создания новых и модификации существующих изделий; в) утверждения планов и программ разработки новой или совершенствования выпускаемой продукции; г) выделения соответствующих финансовых средств; д) анализа эффективности деятельности на отдельных рынках.
Лучший способ эффективного решения проблем выхода на международный рынок с организационной точки зрения - это использование матричных оргструктур управления, разработка и реализация специальных программ в области маркетинговой деятельности.
Одним из предпочтительных вариантов перестройки оргструкгуры управления российскими предприятиями при их ориентации на маркетинг на внутреннем рынке является развитие служб маркетинга на основе подразделения сбыта. Действительно, у сотрудников подразделений сбыта имеется опыт работы с потребителями продукции предприятия, они должны быть знакомы со спросом на продукцию, с мнением потребителей о достоинствах и недостатках выпускаемой продукции, с продукцией, выпускаемой родственньми предприятиями (в условиях рыночных отношений - предприятиями-конкурентами). К этим традиционным функциям следует добавить выполнение таких маркетинговых функций, как исследование рынка, исследование товара, оценка конкурентов, реклама и др. Иначе говоря, должны решаться все вопросы в рамках четырех основных элементов комплекса маркетинга, рассмотренных выше.
Возможно, часть этих функций уже выполняется на предприятии сотрудниками рекламного или патентного бюро, информационного подразделения. В этом случае их целесообразно перевести в подразделение маркетинга, где следует конкретизировать их работу с позиции целей и задач маркетинговой деятельности.
Здесь разговор идет не столько об увеличении числа функций, выполняемых подразделением сбыта, сколько о качественной перестройке всей его работы исходя из концепции маркетинга. До недавнего времени подразделения сбыта работали в очень регламентированной среде. Они реализовали те плановые задания по сбыту, которые разрабатывались, как правило, не на предприятиях, а в подразделениях Госплана, Госснаба, в министерских подразделениях сбыта. Их задача заключалась в том, чтобы эффективно реализовать планы поставок продукции. В условиях рынка их функции очень изменяются. Они в какой-то мере должны быть творцами, искать сами потребителей: отказываться от невыгодных потребителей, а выгодных заинтересовывать в долгосрочных контактах с данным предприятием.
Наращивать численность служб маркетинга, видимо, следует постепенно, по мере развития маркетинговой деятельности и появления практических задач.
Обычно существуют достаточно жесткие штатные ограничения, которые не дают возможности создавать на предприятии развернутые маркетинговые службы. Это особенно касается средних и малых предприятий. Можно рекомендовать следующий, сугубо практический, подход к определению численности маркетинговых служб. Численность административно-управленческого персонала обычно составляет 10-15% от списочного состава предприятия. Примерно в эти же проценты должна вписываться численность подразделений маркетинга. Для предприятия с общим числом работающих, равным, скажем, 600 человек, рекомендуется иметь численность маркетинговых служб, включая всех ее руководителей, равную 8-12 человекам. При малочисленном штате сотрудников создавать развернутые службы маркетинга не представляется возможным, их необходимо сильно агрегировать. По такому пути пошли при создании службы маркетинга для предприятия "Фили-кровля" (приложение 8).
Для предприятий, деятельность которых осуществляется одновременно на нескольких рынках в различных регионах страны, особенно если эти предприятия выпускают однотипную продукцию, возможна дальнейшая дифференциация задач маркетинговых служб применительно к отдельным рынкам (назначаются лица, несущие ответственность за маркетинговую деятельность в целом на отдельных рынках).
Если предприятия выпускают продукцию разнообразной номенклатуры, то специализацию деятельности маркетинговых служб целесообразно осуществить по продуктовому принципу, когда назначаются лица, несущие всю полноту ответственности за маркетинг отдельных продуктов.

Вопросы для повторения и обсуждения
1. Какой тип организационной структуры управления маркетингом в наибольшей степени соответствует концепции маркетинга? Почему?
2. Необходимо ли компаниям изменять их организационные структуры управления маркетингом в зависимости от маркетинговой деятельности?
3. Целесообразно ли в организации подчинять одному вице-президенту отдел маркетинга и подразделение по связям с общественностью?
4. Какие факторы учитываются при выборе оргструктуры управления маркетингом в организации? Обсудите достоинства и недостатки каждого типа оргструктуры управления маркетингом.
5. Почему организация может использовать одновременно несколько организационных принципов при образовании служб маркетинга?
6. Фирма IBM продает широкий набор компьютерной техники индивидуальным лицам и организациям в разных странах мира. По какому принципу (функциональный, географический, продуктовый, ориентация на потребителя и др.) должна быть организована работа служб маркетинга данной и подобных компаний?
7. Авиакомпания, имеющая отдел маркетинга, организованный по функциональному принципу, решила также ввести должности управляющих, ответственных за отдельные маршруты. Одобряете ли вы данную идею?
8. Корпорация "Дженерал электрик" не имеет должности вице-президента по маркетингу на уровне корпорации в целом. Вице-президенты возглавляют подразделения маркетинга в стратегических единицах бизнеса и на отдельных предприятиях данной корпорации. Однако на уровне корпорации имеется должность вице-президента по стратегическому планированию. Нужно ли вводить должность вице-президента по маркетингу на корпоративном уровне?
9. Проиллюстрируйте примерами из своей практики, как стратегии маркетинговой деятельности влияют на выбор оргструктуры управления маркетингом.
10. Какими специфическими качествами должен обладать руководитель маркетинговой службы?
11. Каковы главные обязанности управляющего продуктом?
12. Вам поручили создать маркетинговые службы на машиностроительном предприятии, выпускающем как продукцию производственно-технического назначения, поставляемую предприятиям пяти отраслей народного хозяйства России, так и потребительские товары, поставляемые на местный рынок. Численность предприятия - 1500 человек. Разработайте план создания маркетинговой службы для данного предприятия.

Литература к гл.16
1. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М.. Дело, 1995.
2. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М., Прогресс, 1991.
3. Gordon John S., Arnold Jack R. Profitable Exporting. A Complete Guide to Marketing your Products Abroad. John Wiley and Sons, 1988.
4. Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall, 1991.
5. Kotler P., Armstrong G. Principles of Marketing. 5-th edition. Prentice Hall., Inc., 1991.
6. Lancaster Geoff, Massingham Lester. Essentials of Marketing: Text and Cases, Me Graw-Hill Book Company, 1988.
7. Multinational Marketing Management.Cases and Reading. Addison-Wesley Publishing Company, 1988.
8. Robock Stefan H., Simmonds Kenneth International Business and Maltinatinal Enterprises. Fourth Edition. JRWIN, Homewood, 1989.
9. The Marketing Book. Ed.by Baker Michael J. Heinemann Professinal Publishing, 1990.

Конкретная ситуация 22
Монреальский банк

Вильям Хакер, исполнительный вице-президент банковской системы частных вкладов Монреальского банка, только что получил доклад от старшего вице-президента по персональным банковским операциям о распространении филиалов банка в Канаде и рационализации их работы. В докладе предлагалось закрыть часть филиалов на окраинах, изменить часы работы банков для лучшего удовлетворения потребностей клиентов, продолжить развитие частных банковских центров в крупных городах, закрыть,, некоторые отделения по понедельникам и вторникам и сделать работающими большинство филиалов по суботам. В январе 1983 г. 20% филиалов работали полный день или несколько часов по субботам, нов докладе предлагалось, чтобы к 1984 г. одно из трех отделений работало по субботам. Административные затраты банка сократились за последние пять лет, а для работы по субботам требовалось увеличение административных затрат на 1 млн. долл. ежегодно, и, по расчетам банка, чтобы покрыть эти издержки, требовались дополнительные привлечения вкладов в размере 20 млн. долл. к обычным 30 млн. долл.
Учитывая риск и степень выгодности международных операций и крупных корпоративных счетов, Хакер считал, что внутренние операции скорее могли обеспечить стабильные, выгодные вклады и основные доходы банка. Хотя конкуренция в этой сфере все более возрастала как между самими банками, так и между другими финансовыми институтами, его интересовало, как конкуренты отреагируют на субботние изменения и достаточен ли будет дополнительный прирост вкладов для покрытия возросших административных издержек. Также он задумывался о том, будет ли внедрение банкоматов рентабельным и в то же время увеличит ли это конкурентоспособность банка в работе с индивидуальными вкладчиками. Но какое бы решение ни было принято, Хакер стремился укрепить конкурентную позицию банка на рынке частных вкладов.

Стратегия, ориентированная на частных вкладчиков
В Канаде частные вклады всегда обеспечивали фонды для работы банковского сектора. Как правило, клиенты вкладывали больше денег, чем забирали. Личные вклады всегда рассматривались большинством банков как стабильный и прибыльный источник фондов, и конкуренция за долю рынка была сильна. Изначально приблизительно 90% деятельности Монреальского банка было основано на работе на внутреннем рынке с преобладанием обслуживания частных вкладов. В 60-х годах банк начал развитие корпоративной и коммерческой деятельности, перенося кадры и внимание из сферы частных капиталов.
Семью годами позже банк решил более активно участвовать в высокоприбыльной международной сфере банковских услуг и вновь изъял ресурсы и персонал из внутренних операций.
Такая расстановка акцентов, наряду с традиционным подходом к частным вкладам сказалась в потере Монреальским банком доли рынка. В 1976 г. президент перенацелил внимание на работу с частными вкладчиками, дав указание вернуть уменьшающуюся долю рынка частных вкладов. Было установлено, что 0,1%-ное изменение в доле рынка приводило к изменениям депозитов на 33 млн. долл.

Маркетинг
К 1976 г. стало очевидно, что Монреальский банк, третий по величине активов, быстро опускался на четвертое место. Президент Вильям Мулхолланд решил повернуть вспять эту тенденцию, и ключевым фактором роста прибыльности при этом должно было стать увеличение числа операций с личными вкладами. Для этого он нанял Дона Маклеана на должность вице-президента по маркетингу и дал ему полномочия на деятельность по увеличению доли услуг на рынке личных вкладов. У Маклеана не было традиционного банковского подхода. У него был многолетний опыт работы в трастовой компании и полное отсутствие опыта в банковской сфере. Он привнес свежий подход, рассматривая банковские услуги и продукты как потребительские товары и используя технологии маркетинга и менеджмента, ориентированные на потребителя фирм.
Одним из его первых действий был наем людей с опытом работы в таких компаниях, как "Проктер энд Гэмбл" и "Колгейт". Они стали работать в различных сферах услуг - таких, как работа с реальными чековыми счетами, сберегательно-чековыми счетами, нау-счетами и т.д. С появлением этой команды Маклеан определил основные принципы работы отдела:
1) продукт или услуга являются преимуществом только в случае, если потребитель воспринимает их как отличные от других продуктов банка и конкурентов;
2) попытки получить конкурентные преимущества не должны основываться на цене. Все банки могли соотнести цены в течение нескольких часов, уничтожая эти преимущества и, возможно, принося ущерб ценовой структуре в этой отрасли. Мелкие банки могли пытаться завоевать рынок, предлагая более высокие процентные ставки, что не вызывало тревог у крупных банков в связи с их небольшим размером и ограниченным районом работы. Также исследования показали, что частные вкладчики с небольшими вкладами не были сильно заинтересованы в процентных ставках, они предпочитали удобный доступ к своим деньгам с небольшим увеличением процента по вкладам;
3) вице-президенту по каждому новому продукту, услуге и маркетинговой программе предоставляются детальные деловые предложения с выделением затрат и предполагаемого роста результативности, заключающейся как в увеличении доли рынка, так и в дополнительных доходах. Были установлены ориентиры относительно затрат, которые банк готов был понести за увеличение частных вкладов и доли рынка;
4) первоначальные программы составляются с целью быстрого увеличения доли рынка, например, стимулирующие программы. А долгосрочное планирование, требующее высокотехнологичных подходов, будет осуществляться, как только будут готовы компьютерная база и людские ресурсы.
Результаты этих изменений были потрясающими. Как заметил один из главных управляющих: "В соответствии со старым подходом маркетинговая стратегия банка опиралась на общий имидж банка, а не специфические продукты или услуги. И никаких особых результатов от маркетинговой программы не ожидалось. Мы обычно ждали, пока нам кто-то предложит новый продукт или услугу, а потом применяли их сами... сейчас все изменилось. Теперь мы сами предлагаем новые продукты. И мы хотим, чтобы наши продукты были четко дифференцированы. Наши конкуренты отказываются от своих планов и полагаются на нашу инициативу. Но, возможно, самые большие изменения произошли с нашими сотрудниками. Мы всегда первые, и это их воодушевляет".

Новые продукты и программы
Инновационные маркетинговые программы были начаты в 1977 г. с появления стимулирующей программы "Выиграйте дом вашей мечты". Клиенты получили шанс выиграть дом за 300 000 долларов с добавлением 100 долларов на их депозитный счет. Хотя трастовые компании уже использовали подобные стимулирующие программы, это был первый случай, когда крупный канадский банк использовал данный вид программы стимулирования. Некоторые сотрудники банка выступали против такого подхода, поскольку он ассоциировался с трюкачеством и не способствовал, по их мнению, созданию правильного имиджа банка. Тем не менее, группа маркетинга сумела убедить Мулхолланда в целесообразности программы и ее потенциальной возможности содействовать расширению рыночной доли. Программа была одобрена, и в течение двух месяцев занимаемая нами рыночная доля увеличилась приблизительно на 0,1%, но потом опять пошла на спад. Стимулирующие программы быстро стали привычным явлением в банковской сфере.
Следующая программа, представленная группой маркетинга, называлась "Просто как 1 2 3 4", которая позволяла клиентам обналичивать свои чеки в любом из 1234 отделений Монреальского банка в Канаде. Но это нововведение не повлияло на долю рынка, которая продолжала уменьшаться. Далее последовала новая стимулирующая программа, в соответствии с которой вкладчики получали шанс выиграть 150 000 долларов по каждому депозиту свыше 100 долларов. Все эти программы с легкостью копировались конкурентами.
В начале 1979 г. разветвленная система филиалов - первый действительно инновационный продукт - была представлена на рынке. Благодаря развитым централизованным компьютерным операциям клиент мог производить банковские операции в любом филиале в Канаде и получать мгновенную информацию по счетам. Конкурентам понадобилось около года, чтобы скопировать это высокотехнологичное нововведение. Очевидно, что люди поняли привлекательность нового продукта. Доля рынка немедленно возросла примерно на 0,1%. Планировалось, что в течение 1982 г. одна треть всех личных платежей будет производиться в местных филиалах,
Следующей новинкой были счета с ежедневным начислением процентов, и они также имели успех. Этот продукт позволял вкладчикам получать проценты, начисляемые ежедневно, а не в конце месяца. Вследствие компьютеризации всех записей по счетам это было экономически осуществимо. Клиенты были заинтересованы в этом виде услуг, так как это позволяло максимизировать получаемые проценты. Многие хотели бы снимать деньги со счета до истечения месяца, не теряя при этом начисленных процентов. Этот продукт был рискованным для Монреальского банка, потому что был дорогостоящим по процентным затратам. Было принято решение по счетам с ежедневным начислением процентов устанавливать ставки на 1% ниже, чем по обычным счетам. И маркетинговая группа вновь доказывала, что новый счет завоюет достаточную часть рынка, чтобы покрыть возросшие расходы.
Банк запатентовал этот продукт, представляющий собой довольно новую тактику в банковских кругах и назвал его счетом с ежедневным начислением процентов. Конкуренты создали похожие продукты, но им пришлось использовать менее привлекательные названия (например: "Калькулятор в Королевском банке"). Конкуренция быстро разрасталась. Континентальный банк уже тоже предлагал похожий продукт. Хотя это был всего лишь небольшой банк, только что образованный из финансовой и лизинговой компании и до сих пор не имевший стабильной основы.
За день до запланированной презентации счетов с ежедневным начислением процентов произошла утечка информации об ожидаемых банковских изменениях. В результате Королевский банк и Монреальский банк в один день представили сходные продукты, а двумя днями позже к ним присоединился Скотия-банк. В течение недели все крупные банки имели похожий продукт. Но на самом деле Монреальский банк предложил эту услугу несколькими месяцами раньше. Лозунг, использованный на презентации в августе 1979 г., был таков: "Каждый доллар считаем каждый день". Это рисковое предприятие обернулось необычайным ростом доли рынка.
Во время кризиса 1981 г. больше доверяли именно счетам с ежедневным начислением процентов с месячной основой, чем с ежеквартальной. И банк получил большую прибыль с возросшей доли рынка. К 1982 г. все крупные банки применяли сопоставимый продукт с конкурентными ценами.

Таблица 1
Конкурентные процентные ставки по чековым и сберегательным счетам
на 24 сентября 1982 г. (в %)



Монреальский
банк

Королевский
банк

СИБС

Торонтский
доминион

Скотия-банк

Ежедневный % по чековым вкладам











Минимальный баланс: Менее 500 долл.

3,00

3,00

3,00

3,00

3,00

500-999 долл.

3,00

3,00

3,00

3,00

5,00

1000-1999 долл.

3

3

3

3

9,75

Более 2000 долл. Реальные
сберегательные счета

9,50

10,50

3,00

10,50

9,75

10,50

9,50

10,50

9,75

10,50

Ежедневный % по сберегательным счетам

9,75

9,75

9,75

9,75

9,75


Предлагаемые клиентам возможности были велики. Табл. 1 показывает некоторые чековые и сберегательные счета, разработанные банком, так же как и конкурентные процентные ставки. Как и в других банках было стремление оптимизировать число предлагаемых продуктов по двум причинам. За несколько последних лет появилось множество новых продуктов, но ни один из прежних не было отменен. В результате появилось большое число похожих продуктов, и клиентам трудно было выбрать из них. Также для новых кассиров было трудно ориентироваться во всех банковских продуктах и уметь объяснять их достоинства.
Существовала и возможность расширения доли персональных счетов. Обычно за год число открытых и ликвидированных счетов колебалось между 20 и 25%, Это было связано в основном с тем, что многие клиенты предпочли менять счета между филиалами Монреальского банка, если филиалы открывались ближе к их месту жительства. Но число открываемых счетов превосходило число ликвидируемых. Частично это было результатом расширения рынка, но основной причиной все же послужило распространение новых продуктов.
Главной целью маркетинговой программы было привлечение частных вкладов. Но в этот период не уделялось должного внимания персональным займам. В результате этого Монреальский банк занимал второе место по росту доли частных вкладов и четвертое по росту персональных ссуд. Как заметил один из руководителей: "Наша стратегия направлена на создание универсального банка с полным перечнем услуг. А частные займы являются исходным элементом банковской системы частных вкладов. Но предоставление полного перечня продуктов не дает возможности акцентировать внимание на отдельных сегментах. В последние несколько лет упор делался на вклады, вклады и еще раз вклады. Важность вкладов клиентов продолжала расти".
Как объяснил Хакер: "Управление наличностью в корпорациях и правительственных учреждениях становится все более сложным, и вскоре эти структуры перестанут пользоваться низкодоходными счетами. Физические лица - единственный остающийся источник низкопроцентных фондов для банков".
Так или иначе, но доступ на этот рынок представляет преимущество для банка, зависящее от цены, выплачиваемой за эти фонды, и затрат на доступ к базе вкладов. В середине семидесятых, когда появились сберегательные сертификаты с меньшим номиналом, даже этот рынок стал чувствительным к цене. Более того, затраты на выход на этот рынок было трудно оценить, потому что система филиалов обслуживала разнообразные продукты и рынки. Калькуляция затрат, далее, была осложнена изменением профиля затрат банков. Первоначальная компьютеризация всех банков повысила продуктивность их частных операций, особенно внутриофисных (т.е. денежные переводы по счетам).
Улучшение производительности в какой-то степени было сглажено ростом издержек на персонал. Позже эта технология развивалась. Внедрение банкоматов предоставило клиентам прямой доступ к их счетам.
Затраты на операции с частными вкладами также зависели от месторасположения филиалов. Банк экспериментировал с минифилиалами, которые предлагали ограниченный перечень услуг и продуктов, а в случае если использовались только банкоматы - еще более ограниченный набор услуг. Хакер знал, что если эти инновации будут приняты, они могут значительно повлиять на стоимость частных банковских операций.

Конкурентные преимущества
В общем, стало понятно, что почти любой продукт или услуга, разработанные Монреальским банком, будут копироваться другими крупными банками. Хакер сказал по этому поводу: "Некоторые из новых продуктов создают более длительные конкурентные преимущества, чем другие. Например, для имитации разветвленной системы филиалов конкурентам понадобилось некоторое время. Правда, пока это лишь дело времени. Тем не менее, я думаю, что, будучи первыми, мы получаем некоторые выгоды. Если мы внедрим серию инновационных продуктов один за другим и они будут связаны между собой, то это может разрушить планы конкурентов и увеличить их затраты".
Эту идею подхватил другой управляющий: "Основной конкурент перенял нашу разветвленную систему филиалов, но ему пришлось использовать общие телефонные линии для получения информации по счетам, не принадлежащим отделению банка. И этому банку дорого обошлось предложение этой услуги".
До тех пор, пока новый продукт или изменение не станет очевидным преимуществом для клиента, его нельзя считать конкурентным преимуществом. Например, группа маркетологов почувствовала, что разветвленная система филиалов Монреальского банка превосходит аналогичную систему Королевского банка. Карточки Монреальского банка могут быть использованы в любой точке Канады, в то время как карточка Королевского банка может быть использована лишь внутри определенного географического региона. Но пока большинство клиентов использовало свои карточки внутри одного региона, эта дополнительная возможность не казалась важным преимуществом.
Информация о желаниях и потребностях клиентов собиралась банковской группой по маркетинговым исследованиям. Проблемы, связанные с получением информации о потребителях, передавались управляющим в исследовательскую группу, и они в свою очередь связывались с одной из маркетинговых фирм. Отдел маркетинговых исследований занимался проектированием исследований, опросниками и т.д., но внешняя маркетинговая организация осуществляла всю работу и статистический анализ собранной информации.
Результатом хорошо разработанной стратегии по стимулированию частных вкладов стало лидерство банка во внедрении новых продуктов. Банк не слишком заботила реакция конкурентов на эти инициативы. В отношении субботнего графика один из руководителей сказал: "Хотя мы обычно исследуем потенциальные действия конкурентов, при принятии решений такого типа мы осуществляем свой собственный анализ и решаем, что хорошо для нас. Если это ценная идея, мы используем ее".
Если конкурент первым представляет новый продукт, банк может перенять его, если от этого выиграет клиент и повысится прибыльность. Потери клиента должны быть минимизированы, как объяснил один из управляющих: "Если не мы первые предложили новый продукт, мы просим наших клиентов подождать, пока он появится и у нас. Большинство людей будет ждать, чтобы не менять установившиеся банковские отношения. Из-за ценовой политики, которая основана на гибкой системе применения различных инструментов, Монреальский банк никогда не брал на себя инициативу по снижению цен в отрасли".
Дружеское, вежливое и компетентное обслуживание всегда было важной составляющей работы с частными вкладчиками. Но это, как заметил один из руководителей, также вносило и некоторые трудности. "Хотя мы и осознавали важность персонального обслуживания частных клиентов, но разработка программ обучения для 20 000 сотрудников филиалов банка, контактирующих с потребителями, могла не окупиться. Первое, что нужно было учитывать, это технологические инновации. И второе: если бы мы осуществили обучение работников, другие банки могли легко их у нас переманить."

Операции

Сеть филиалов
Основой операций с частными лицами была обширная сеть филиалов, которую имел каждый главный банк. Через эту сеть банки получали стабильные дешевые средства со всей Канады. Также через эту сеть они могли удовлетворить кредитные потребности физических лиц и мелких компаний.
В октябре 1982 г. Монреальский банк имел 1238 отделений в Канаде -третье место по этому показателю в банковской сфере. Хотя чистый прирост с октября 1976 г. составил лишь 6 новых филиалов, в текущий период было открыто и ликвидировано около 200 филиалов. До середины 70-х годов выполнение прогнозов зависело от удовлетворения потребностей коммерческих организаций, и расположение банковских отделений было соответственным.
Но этот подход изменился, и теперь основной акцент делался на улучшение возможностей филиалов по привлечению частных клиентов. Рыночная доля возросла примерно на 0,5%.
Закрытие некоторых отделений сказалось в уменьшении административных и капитальных затрат. Другие же ликвидированные филиалы были небольшими отделениями крупных филиалов, работая, например, раз в неделю. Конечно, уменьшение административных и капитальных затрат на них было минимальным. Когда филиалы ликвидировались, 80% счетов переводились в соседние филиалы. Правда, неизвестно, сколько из этих счетов в действительности оставалось в банке после осуществления подобных изменений.
Позже, когда открывался новый филиал там, где закрывались один-два существующих филиала, обслуживавших коммерческие организации в торговых центрах, все счета переводились в новый филиал. Эта рационализация осуществлялась в связи с дороговизной открытия новых отделений. Требовалось как минимум 10 млн. долл. вкладов для оправдания открытия нового филиала, осуществляющего полный перечень услуг. Многие из новых филиалов располагались в торговых центрах, где поток покупателей был велик, но они имели высокие накладные расходы.
Монреальский банк располагал 280 филиалами в торговых центрах. По некоторым оценкам, Королевский банк и СИБС каждый имели такое же количество филиалов в торговых центрах, хотя и в меньшей пропорции к общей сети. В планах на следующие два года предполагалась консолидация и закрытие 10% существующих филиалов.
Традиционно, управляющий филиалами нес ответственность как за ежедневную административную деятельность, так и за выполнение кредитных функций. Из-за этих двойных обязанностей менеджеру приходилось играть роль "мастера на все руки". Типичный управляющий отделением был в возрасте 45 лет, имел 12-ю ступень образования и 15-20-летний стаж работы в банке. 85% были мужчины. Управляющие филиалами отвечали за обслуживание как частных вкладчиков, так и всех остальных клиентов своего географического района, кроме крупнейших корпораций. Они принимали решение и выдавали персональные займы, жилищные ссуды и страховые вклады и управляли предоставлением других продуктов и услуг. Управляющие тратили 80% своего времени на кредитные операции, в основном по коммерческому кредиту. Если требуемая ссуда превышала полномочия менеджера, было необходимо с рекомендациями из филиала обращаться в районное отделение банка.
Управляющий филиалом также отвечал за управление кадрами. Он был уполномочен нанимать, увольнять, повышать в должности, обучать, развивать и мотивировать персонал, состоящий из клерков, кассиров, бухгалтеров, административных управляющих, работников кредитного отдела и практикантов. Контроль за выполнением показателей в соответствии с банковскими процедурами и политикой был дополнительной ответственностью. Кроме того, управляющие филиала должны были принимать активное участие в общественной деятельности района, обычно в общественных обслуживающих организациях.
Филиал был разделен по кредитным и административным функциям, где ссуды были в ведении кредитного отдела, а ежедневные операции, которые включали в себя вклады, снятие со счета, оплаты счетов, переводы фондов, открытие и аннулирование счетов и туристические чеки, относились к административному составу. Кроме этих услуг персоналу филиала также приходилось решать множество текущих задач, необходимых для функционирования филиала. Многие из этих задач были просты, часто повторялись и были компьютеризированы.
В результате последних исследований началась реорганизация всех внутренних филиалов на коммерческое и частное направления. Эта реорганизация означала, что один управляющий будет отвечать за управление филиалом, работающим с частными вкладчиками или занимающимся кредитными операциями, но не за оба сразу.

Компьютерные системы
К концу 60-х годов Монреальский банк решил серьезно заняться разработкой собственной компьютеризированной информационной системы управления как для упрощения внутренних операций, так и для разработки ориентированных на потребителя продуктов, которые могли бы повысить конкурентоспособность в будущем. В начале 70-х годов другие банки также были заинтересованы в компьютеризации своих операций, тем не менее они предпочли установку существующей терминальной системы "on-line" (IBM), программное обеспечение которой позволяло осуществлять многие стандартизованные банковские операции. Внедрение уникальной системы Монреальского банка потребовало больше времени, чем ожидалось, с превышением выделенных бюджетных средств. Изначально Монреальский банк находился в менее выгодной позиции, так как компьютерная система требовала больших временных затрат, чем системы конкурентов, увеличивая операционные издержки и принося небольшую прибыль. Также банк позже других внес в список своих услуг кредитные карточки, не желая отвлекать время и усилия от программы компьютеризации филиалов для обеспечения необходимой системной поддержки. Тем не менее к 1975 г. первые филиалы были включены в сеть, а завершение процесса произошло в 1982 г. С подключением компьютерной системы устранялась большая часть бумажной работы и информация о всех клиентах банка хранилась в центральном отделении.
Несмотря на то, что фактическое число занятых на внутренних операциях было относительно постоянно, число сотрудников на миллиард долларов внутренних активов уменьшилось с 1520 в 1977 г. до 610 в 1982 г. Основной причиной этого улучшения стала компьютеризация повторяющихся операций, ранее осуществляющихся вручную. За последние пять лет наблюдалось снижение внутренних банковских затрат на беспроцентные операции. В то же время конкуренты тоже снизили затраты, но и прибыль, чистые проценты и другие показатели дохода у них также резко снизились.
Дерек Фрай, вице-президент системного развития, несмотря на первоначальные проблемы, пришел к мнению, что Монреальский банк находится в более выгодном положении, чем конкуренты, используя преимущества технологических изменений и инноваций, по двум причинам. Во-первых, из-за развития банком собственной системы были известны все внутренние детали, позволяющие полностью использовать все потенциальные возможности. Другие банки приобрели стандартную систему и были вынуждены ее модифицировать. Фрай понимал, что они не могли достичь того же уровня глубины знаний о своей системе, как это удавалось Монреальскому банку. Навыки и знания его команды были большим преимуществом. Также многие люди, работающие с этой системой, переводились в другие операционные отделы банка, принося с собой хорошее знание системы и возможностей ее более эффективного применения в различных сферах деятельности банка. Например, исполнительный вице-президент внутренних банковских операций с частными вкладами до этого был вице-президентом систем развития. Фрай считал, что такая мобильность внутри банка была уникальна и усилила положение банка.
Второй причиной, по которой банковские системы получали преимущества от внедрения новых технологий, была централизация большинства операций. У конкурентов были преимущественно региональные системы, и при внедрении новых продуктов было необходимо создание новых связывающих систему программ. В мире компьютеров существует много путей достижения сходных результатов. Даже на технологическом уровне конца 1982 г. было немного явных различий. Тем не менее банку было ясно, что централизованная система облегчает повсеместное внедрение новых программ, примером чему служит организация разветвленной системы филиалов, для копирования которой конкурентам понадобилось около года. В результате другие банки выбились из графика, им приходилось изыскивать средства для развития компьютерной системы, чтобы догнать Монреальский. Как сказал один из руководителей: "Мы пытаемся использовать нашу технологию как конкурентное оружие. Теоретически добиться экономии от масштаба деятельности возможно с централизованной компьютерной системой, но я не верю, что у нас действительно есть существенное преимущество по затратам в данной области перед нашими главными конкурентами. Что у нас действительно есть - так это возможность создавать и внедрять больше новых продуктов. И для наших конкурентов довольно трудно быстро их дублировать. Во многих моментах централизованная компьютерная система отражает особенности нашей организации. Мы централизованная организация. Мы думаем таким образом и действуем так же. Самый легкий путь достижения общесистемной интеграции - это централизованная организация".
Хотя компьютерные операции были централизованы, фиксация операций с частными вкладчиками велась в четырех различных бухгалтерских системах, не связанных между собой. Существовали следующие группы отдельных файлов: учет персональных вкладов, услуги по "Мастер-кард", учет жилищных ссуд и срочных вкладов.
Можно было сделать так, чтобы эти системы "общались" между собой в будущем, если бы клиент захотел получить консолидированный отчет о всех своих операциях в банке. Было очевидно, что интегрированная система предоставит банку возможность внедрения программы управления финансовыми ресурсами для частных клиентов, аналогичной той, что уже была предложена корпоративным клиентам. Но в то время такая услуга не планировалась.

Банкоматы
204 банкомата, соединенные с центральной компьютерной системой, осуществляли те же действия, что и обычные кассиры. Даже компьютер никак не мог узнать, из какого источника поступает информация. Новые IBM-ские банкоматы осуществляли работу с вкладами и снятием денег, оплату счетов и перевод средств между счетами. Мгновенные балансы счетов можно было получить из аппарата с 7 до 23 часов ежедневно, кроме воскресенья и праздников. В те времена главный компьютер не мог осуществлять операции с частными вкладами. Возможности и меню операций были сопоставимы с автоматизированными операциями других банков. Старые Инстабанк-724 были первоначальной версией банкоматов, и их возможности были ограничены.
Банк имел четко сформулированный план распространения новых Инстабанк-центров. Их единовременное внедрение охватывало один город, в противоположность более широкому внедрению, применяемому конкурентами. Машины обслуживались банкомат-центром, а не так, как обычно в других банках, персоналом данного или соседнего филиалов. Следовательно, персонал филиала мог уделять больше времени услугам, ориентированным на потребителя. Хотя эти центры требовали значительных инвестиций, было важно, чтобы они работали в полную силу и так быстро, как только возможно. Поэтому были реализованы образовательные программы для персонала банка. К концу процесса внедрения всех Инстабанк-центров в городе число операций на одну машину в день было довольно высоким.
Расчетная точка безубыточности машины находилась между 220 и 250 операциями в день. Машины стоили приблизительно 40 тыс. долл. каждая плюс наладка - 10 тыс. долл. Ежегодные затраты на функционирование центра составляли 15-20 тыс. долл. Доступный для использования 112 часов в неделю, банкомат, грубо говоря, приравнивался к 1,7 всего персонала филиала, работающего полный рабочий день и совершающего те же операции. Тем не менее каждый банкомат требовал приблизительно 0,7 дополнительного обслуживающего персонала в центре.




Инстабанк-центры работали в Калгари, Ванкувере, Эдмонтоне и Торонто. С каждым новым городом команда по внедрению приобретала опыт по установке и эксплуатации банкоматов. Старые машины Инстабанк-724 все еще использовались в восточных городах, в которых Инстабанк-центры еще не были внедрены и где использование банкоматов носило ограниченный характер.
Банкоматы полностью не заменяли кассиров, работающих полный рабочий день. Банк намеревался использовать комбинацию кассиров и машин для удовлетворения нужд потребителей. Первые банкоматы Монреальского банка располагались в зданиях филиалов, их предполагаемое назначение - увеличение часов обслуживания. Следующим шагом банкоматы должны были перемещаться из помещения банка и использоваться как самостоятельные филиалы с ограниченным перечнем услуг. Имеющиеся банкоматы не рассматривались как заменители филиалов с полным перечнем услуг. В конечном счете предполагалось использование машин в филиалах с полным перечнем услуг в качестве экспресс-линии, быстрой замены кассира, оказывающего ограниченные услуги.
Изучение банковских клиентов показало, что все клиенты, начавшие использовать банкоматы, были ими очень довольны. В течение месяца 20% всех операций частных клиентов в Калгари, Ванкувере, Эдмонтоне и Торонто стали осуществляться через банкоматы. Число операций, проводимых с помощью банкоматов, возросло до 1 млн. в месяц. Банк понимал, что использование машин не было проблемой для большинства клиентов. Хотя банк предполагал дальнейшее развитие системы банкоматов, он не намеревался продолжать эту работу больше, чем требовалось для того, чтобы оставаться конкурентоспособным. Как объяснил один из работников: "Наша система филиалов представляет собой постоянные грандиозные инвестиции в людей, кирпичи и раствор. Банкоматы требуют дополнительных инвестиций и должны конкурировать за средства с другими капитальными проектами".

Системы
Инновации не ограничивались новыми продуктами или услугами. Совершенствование обслуживания клиентов было направлено на улучшение доступности услуг филиалов с учетом транспортных потоков. Например, "экспресс-кассир", который работал только с вкладами и снятием со счета и только во время часов "пик". Также были установлены доски с примером заполнения бланков для вкладов и изъятий денег прямо перед ожидающими своей очереди, чтобы к кассиру они подходили с заполненными бланками. Некоторые филиалы применяли электронную контрольную систему, которая показывала первому человеку, стоящему в очереди, какой из кассиров освобождался. Другие заменили "стойки" столами, за которыми клиент и кассир сидели при осуществлении сложных операций, требующих больших временных затрат, чем вклады и изъятие денег.

Реконструкция и реорганизация
К 1980 г. в банке появилась необходимость как-то улучшить обслуживание клиентов и уменьшить ссудные потери. Была создана внутренняя группа по изучению ситуации и выработке плана действий для решения обеих проблем. Предложенный план включал реконфигурацию видов деятельности и организационные изменения чрезвычайной важности, которые должны были быть осуществлены в течение двух лет с начала выполнения (1 ноября 1982 г.).
Внутренние операции разделялись на деятельность с физическими лицами и коммерческими организациями. На рис. 1 приводится организационная структура старой и новой структуры операций с физическими лицами.
В соответствии с новым режимом филиалы больше не несли ответственности за маркетинг бизнеса как с физическими, так и с юридическими лицами. Внутри определенного торгового района назначался один филиал в качестве коммерческой банковской единицы (КБИ) и работающий только с коммерческими организациями. Другие филиалы удовлетворяли банковские потребности частных лиц. Однако филиалы, работающие с частными вкладчиками, должны были осуществлять рутинные операции с коммерческими клиентами от имени КБИ. Обсуждение выдачи ссуд могло проводиться в филиалах, обслуживающих частных лиц, но сотрудник кредитного отдела подчинялся не менеджеру филиала, а менеджеру по кредитам, не входящему в состав филиала. Возможно, что в будущем клиент, обращающийся за жилищной ссудой, будет встречаться со служащим кредитного отдела другого филиала, специализирующегося по жилищным ссудам. Сама встреча будет происходить или в филиале, или у клиента на дому. К 1984 г. планировалось создание 90 КБИ и примерно 1100 филиалов, работающих с физическими лицами.
Целью реорганизации было предоставление потребителю лучших услуг путем специализации и большего профессионализма. Управляющий филиалом больше не должен был быть "мастером на все руки". Менеджер, имеющий хорошие навыки по частным операциям, направлялся на работу с физическими лицами. Но от него не требовалось знание коммерческого кредита. В результате теперь работали менеджеры 3-4-й градации, тогда как раньше требовались менеджеры 7-8-й градаций. Разница в зарплате была около 10 000 долл.
С централизацией коммерческого бизнеса в одном филиале, обучение и повышение квалификации служащих кредитного отдела могли бы быть более эффективными. С более профессиональными кадрами банк имел возможность получать выгодные займы и лучше управлять ими. Ожидалось, что эти мероприятия улучшат ситуацию в области сокращения деятельности по предоставлению ссуд физическим лицам,
Большинство КБИ планировалось разместить на 2-м этаже существующего филиала, и вследствие отсутствия стоек, разделяющих персонал и клиентов, затраты на помещение были ниже. Это также было удобно для клиентов, имеющих разнообразные финансовые потребности. Банковские исследования показали, что коммерческие клиенты предпочитали скорее банки, предлагавшие более широкий ассортимент высококачественных услуг, а не имеющие удобное месторасположение. Монреальский банк предполагал, что из-за консолидации коммерческих услуг в некоторых филиалах потеря коммерческих клиентов будет минимальна. Только Королевский банк делал нечто аналогичное этой области. Он открывал точки, примерно похожие на КБИ, но полностью не разделял частные, заемные и коммерческие операции на уровне филиала.

Открытие по субботам и решение по рационализации деятельности филиалов
В начале 1982 г. было произведено изучение городских частных клиентов для выявления наиболее важных для потребителей часов работы. Также клиентов спрашивали, сменили бы они филиалы, если бы те не работали в некоторые дни недели и что бы они считали компенсацией за однодневное закрытие банка. Результаты показали, что очень мало клиентов сменили бы банк, который не работает по понедельникам или вторникам. Для одного процента людей, которые бы ушли, компенсацией считалось бы открытие отделения на 0,5 дня. Возмещением также считались бы дополнительные вечерние часы работы банка, работа по субботам, банкоматы в помещении банка. Дополнительные часы работы соседних филиалов в этом торговом районе считались бы менее приемлемыми.
До этого исследования банк провел изучение рейтинга атрибутов корпоративного имиджа среди населения. 2700 человек ответили и вернули опросники в банк. Результаты ответа на вопрос "Насколько важна для вас каждая из характеристик финансового института?" приводятся ниже.
Важность атрибутов корпоративного имиджа:
Чрезвычайно важные:
1) безопасное место для вложения денег
2) хорошее обращение с клиентами
3) удобные часы работы
4) расположение рядом с домом
5) легкое обналичивание чеков в любом филиале
6) лучшие проценты по сберегательным счетам
Очень важные:
1) низкие проценты за чековые операции
2) лучшие проценты по персональным ссудам
3) широкий перечень услуг
4) лучшие проценты по депозитам
5) получение финансовых консультаций
6) удобное месторасположение
7) для всех слоев населения
8) филиалы по всей Канаде
9) имидж банка как примерного гражданина
10) лучшие ставки по жилищным ссудам
11) реклама хорошо объясняет предоставляемые услуги
12) большое количество филиалов
Важные:
1) современный имидж
2) открыт по вечерам
3) хорошее качество рекламы
4) лидер в предложении новых услуг
5) открыт по субботам
6) почти всем предоставляет ссуды
7) привлекательные филиалы
Используя эти исследования и другую информацию, отдел по планированию распределения сформулировал план рационализации и распределения, который был представлен руководству осенью 1982 г. Для снижения дальнейших расходов в плане предлагалось закрыть многие небольшие отделения и координировать часы работы филиалов внутри одного торгового района с максимальной пользой и наименьшими затратами на предоставление услуг в целом по району, но необязательно по каждому филиалу.
Относительно предложения отдела планирования распределения закрыть некоторые филиалы и уменьшить часы работы других существовало мнение, что людям нужно предложить что-то другое, чтобы компенсировать закрытие и защитить долю рынка. Маркетинговая группа предложила субботнее открытие филиалов. Многие филиалы располагались в торговых центрах с высоким товарооборотом по субботам. Незначительный размер и большое количество операций, обычных для торговых центров по субботам, не были достаточно прибыльными для филиалов. Но Ассоциация управляющих торговыми центрами оказывала давление на эти филиалы, требуя, чтобы они работали по субботам, стимулируя товарооборот. В соответствии с этим планировалось увеличить число филиалов, работающих по субботам, с 20 процентов в 1982 г. до 33 процентов в 1984 г. Главный офис установил общие задачи для каждого региона, но не определил, какие из филиалов будут работать. Конкретные вопросы закрытия, открытия и увеличения часов работы решались на региональном уровне исходя из внутренних оценок потребностей клиентов в различных торговых районах. Торговый район обслуживался 8-12 филиалами.
Хотя некоторые филиалы уже были по их собственной инициативе открыты по субботам, это предложение положило начало систематическому подходу к открытию филиалов по субботам. Некоторые филиалы планировали не работать по понедельникам, но с дополнительным задействованием рабочей силы чистое число рабочих часов увеличивалось незначительно, что стоило банку приблизительно 1 млн. долл. по стране в целом. Один регион уже принял план применять субботние открытия вместе с закрытием по понедельникам и предполагал дополнительно открыть 48 из 165 филиалов по субботам, что эквивалентно требовало 13,7 работников, занятых полный день. Ориентировочно было установлено, что для покрытия каждых 100 000 долл. затрат банк должен был увеличить вклады частных лиц на 2-3 млн. долл. Группа по оказанию банковских услуг частным лицам предполагала, что потребуется дополнительное привлечение 20-30 млн. долл., чтобы окупить работу по субботам.
Услуги, предлагаемые по субботам, должны были ограничиваться частными вкладами, снятием денег, оплатой счетов, открытием и ликвидацией счетов, переводами и туристическими чеками, В результате филиалы будут укомплектованы в основном работниками, занятыми неполный рабочий день, для которых требуется минимальное обучение для работы с данными продуктами. Но на следующий полный рабочий день постоянный персонал должен будет дополнительно затратить время на выполнение субботней административной работы.
Ни один другой крупный банк не применял политику дополнительных субботних часов. Но некоторые трастовые компании применяли ее довольно агрессивно. В частности, в 1976 г. "Канада-траст" начала работать с 8 до 20 часов с понедельника по пятницу и с 9 до 17 часов по субботам. За счет этого "Канада-траст" намного увеличила объем привлеченных вкладов.
Хакер должен был принять решение по рекомендуемым предложениям в плане рационализации и распределения. Он соглашался с большинством рекомендаций, но был не уверен по поводу решения о субботних открытиях. Как он сказал: "Реорганизация делает субботние открытия более осуществимыми. В старой системе управляющие имели слишком много различных проблем, и мы не могли убедить их в выгоде увеличения часов обслуживания. Менеджеры хотели иметь меньшее количество часов, предназначенных на обслуживание клиентов, чтобы у них и у персонала оставалось больше времени для осуществления операций и другой работы в других областях, например, в области коммерческого кредита. Но с реорганизацией и разделением частных и коммерческих операций это предложение становится более привлекательным".
Хакер понимал, что общее направление отрасли должно было основываться на автоматизации как можно большего количества операций. Постепенно клиенты учились пользоваться банкоматами, и статистические исследования показывали довольно хорошие результаты. Но исполнительному вице-президенту было непонятно, что вызывало постоянные изменения в доле рынка частных вкладов, и принесет ли открытие по субботам те же результаты, что и плановая реорганизация и рационализация филиалов. Возможно, банкоматы могут осуществлять те же услуги, но с меньшими затратами в долгосрочном периоде. Имеет ли смысл ускорять дальнейшее внедрение банкоматов? Аналогично, как лучше использовать 1 млн. долл. - на разработку новых продуктов или на инновационные услуги?
Хакер знал, что банковская казначейская группа в общем предпочитала частные вклады любому другому источнику фондов, но лишь если за них платили разумную цену.

Вопросы
1. Прокомментируйте основные принципы работы отдела маркетинга Монреальского банка.
2. Проанализируйте программу инновационного маркетинга, укажите ее сильные и слабые стороны.
3. На чем строилось конкурентное преимущество банка?
4. В чем сходство и отличие внедрения компьютерных систем в деятельность Монреальского банка и банков России?
5. Какое место в деятельности банка должна занимать маркетинговая служба?
6. Какими принципами следует руководствоваться при ее построении и какую организационную структуру она должна иметь?
7. Как вы оцениваете реорганизацию, проведенную в Монреальском банке?
8. Приведет ли к росту рыночной доли открытие филиалов банка по субботам?
9. Как на этот показатель повлияет более широкое применение банкоматов?
10. Какие альтернативы, направленные на рост показателя рыночной доли, вы можете еще предложить?

17. Контроль маркетинга

Контроль маркетинга - процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль завершает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью. Так, выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга необходимы для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период.
При осуществлении функции контроля необходимо использовать некие нормативы, стандарты, в которых отражен ожидаемый уровень оцениваемых характеристик. Например, снижение числа жалоб потребителей за год на 20%, увеличение за тот же период числа новых клиентов на 10%, непревышение в затратах на маркетинг цифр бюджета маркетинга.
По результатам контроля вносятся коррективы в маркетинговую деятельность. Например, если объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что следует сделать для исправления ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это обусловлено. Возможно, необходимо поднять цену на продукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечит более высокую прибыль.
Часто необходимо вникать в детали более подробно, особенно если обнаружены отклонения от плановых заданий. В этом случае находят причины этих отклонений и разрабатывают меры по их устранению.


















Таблица 17.1
Виды маркетингового контроля

№№ п/п

Вид контроля

Главная ответственность

Цель контроля

Содержание

1

Контроль годовых планов

Руководство высшего и среднего уровней

Проверить, были ли достигнуты запланированные результаты

Анализ объема продаж. Анализ рыночной доли. Анализ отношения объема продаж к затратам. Финансовый анализ. Анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности

2

Контроль прибыльности

Контролер маркетинговой деятельности

Проверить, где компания получает и теряет деньги

Определение прибыльности в разрезе продуктов, территорий, потребителей, торговых каналов и др.

3

Контроль эффективности

Руководители линейных и штабных служб. Контролер маркетинговой деятельности

Оценить и повысить эффективность маркетинговой деятельности

Анализ эффективности работы сбытовиков, рекламы, стимулирования торговли, распределения

4

Стратегичес
кий контроль

Высшее руководство, аудиторы маркетинга

Проверить, использует ли компания наилучшим образом свои возможности по отношению к рынкам, продуктам и каналам сбыта

Анализ эффективности маркетинговой деятельности, аудиторский контроль маркетинговой деятельности


Обычно выделяют четыре вида контроля маркетинга: контроль годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности и стратегический контроль (табл. 17.1).
Контроль годовых планов - оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов. Поскольку именно в годовом плане маркетинга в указанных разрезах, как правило, детально прорабатываются отдельные направления и показатели маркетинговой деятельности, то информация об уровне их реализации представляет большой интерес для руководства организации. Осуществление маркетинговой деятельности предполагает существенные затраты. Оценка их разумности и эффективности осуществляется также при контроле годовых планов маркетинга. Далее при данном виде контроля осуществляется анализ правильности предположений относительно внешней среды маркетинга, заложенных в годовой план маркетинга.
При контроле годовых планов выполняются анализ продаж, анализ рыночной доли, анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж, финансовый анализ, анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности.
Анализ продаж заключается в измерении и оценке фактического объема продаж разных продуктов на различных рынках сбыта по отношению к поставленным в этой области целям.
Анализ рыночной доли направлен на выяснение позиции на рынке по отношению к конкурентам. Предположим, что предыдущий анализ показал, что за год объем продаж вырос. Это увеличение может быть обусловлено как выгодной рыночной конъюнктурой, которой могут воспользоваться также и конкуренты, так и повышением эффективности деятельности данной компании по отношению к конкурентам. Анализ рыночной доли должен показать, усилились или нет конкурентные позиции данной компании. В случае, когда конкуренты с большей пользой для себя использовали выгодную рыночную ситуацию, чем данная компания, может сложиться ситуация, когда объем продаж данной компании вырос, а показатель рыночной доли снизился. Следовательно, ее конкурентные позиции на рынке ухудшились.
Анлгиз соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж позволяет организации оценить эффективность маркетинговых затрат и определить их наиболее приемлемую величину. Обычно такой анализ проводится применительно к отдельным составляющим маркетинговых затрат, т.е. изучаются величины и динамика таких соотношений, как: затраты на рекламу к объему продаж, затраты на маркетинговые исследования к объему продаж, затраты на стимулирование сбыта к объему продаж, затраты на сбытовиков к объему продаж. Результаты данного анализа должны быть оценены с точки зрения финансовой деятельности организации в целом. Это необходимо для того, чтобы понять, за счет чего и где организация получает деньги.
Финансовый анализ проводится для того, чтобы выявить факторы, которые определяют окупаемость вложенных средств. Повышение данного показателя обычно осуществляется в двух направлениях: 1. Путем увеличения прибыли за счет роста объема продаж и/или сокращения затрат. 2. Путем повышения оборачиваемости капитала, что достигается за счет увеличения объема продаж или уменьшения активов (материальных запасов, основных фондов, числа неоплаченных счетов и т.д.). Таким образом выявляется роль маркетинговых факторов в обеспечении финансового благополучия организации.
Анлгиз мнений потребителей и других участников рыночной деятельности основан на наблюдениях за изменением отношения к организации ее клиентов, дилеров и других участников маркетинговой деятельности. Для этого проводятся опросы, беседы, регистрируются и анализируются устные и письменные жалобы. Данный анализ позволяет руководству организации заранее принять необходимые меры.
Контроль прибыльности - оценка и осуществление корректирующих действий с целью обеспечения прибыльности различных продуктов, территорий, групп потребителей, каналов распределения, деятельности на разных рынках. Данный контроль может осуществляться на разной временной базе - еженедельно, ежемесячно, раз в квартал и т.п. Он может являться частью годового контроля.
Ниже рассматривается пример анализа уровня прибыльности продаж газонокосилок через три типа магазинов: магазины сельхозтехники, магазины для садоводов и универсамы.
После составления отчета о прибылях и убытках (табл. 17.2) распределяются затраты по отдельным функциям маркетинга (табл. 17.3). Далее осуществляется распределение отдельных маркетинговых затрат по отдельным каналам сбыта. В данном случае - трем типам магазинов. Определяются удельные функциональные маркетинговые затраты. Заключительный этап анализа направлен на определение прибыли и затрат для отдельных каналов сбыта (табл. 17.5). Здесь используются удельные показатели из табл. 17.4.
Таблица 17.2.
Упрощенный отчет о прибылях и убытках (долл.)






Таблица 17.3.
Распределение затрат по отдельным функциям маркетинга (долл)



Таблица 17.4.
Распределение затрат по каналам сбыта (долл.)



Таблица 17.5
Отчет о прибылях и убытках для отдельных каналов (долл.)



Видно, что компания несет убытки при реализации газонокосилок через магазины для садоводов, а самым прибыльным каналом сбыта являются универсамы. Следующий шаг анализа направлен на выявление причин как низкой, так и высокой прибыльности отдельных каналов сбыта, после чего принимаются решения о корректировке сбытовой и маркетинговой политики.
Предположим, что в результате анализа уровня прибыльности было установлено, что продажи определенного товара на каком-то рынке являются бесприбыльными. В этом случае возникает вопрос: "Существуют ли более эффективные способы организации деятельности сбытовиков, проведения рекламных кампаний, стимулирования сбыта и организации доставки товаров потребителям?" На эти вопросы должен дать ответ контроль эффективности маркетинговой деятельности.
Обычно контроль эффективности маркетинга осуществляется в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга.
В рамках контроля продуктовой политики с позиций потребителей оцениваются характеристики отдельных продуктов, их маркировка и качество упаковки.
Фактически цены анализируются с позиций потребителей и торговых посредников, сравниваются с ценами конкурентов.
Контроль деятельности в области продвижения продуктов направлен на оценку эффективности рекламных кампаний и других элементов комплекса продвижения продукта (стимулирование торговли и потребителей, проведение ярмарок и выставок и т.п.).
Контроль в области доведения продукта до потребителя разбивается на две части: оценка эффективности функционирования отдельных каналов сбыта товаров, включая оценку уровня послепродажного сервиса и рекламаций, и оценка эффективности работы службы сбыта. В последнем случае осуществляется контроль за реализацией плановых заданий по сбыту товаров в разрезе отдельных товарных групп, рынков, сбытовых агентов. Учитывается, продавались ли товары по регулярным ценам или использовались ценовые скидки. Оценка эффективности деятельности торговых агентов осуществляется путем расчета таких показателей, как число визитов к посредникам и потребителям; отношение объема продаж к числу визитов; отношение числа новых потребителей к общему их количеству; объем продаж, приходящийся на одного потребителя. Кроме того, контролируются затраты на каждого торгового агента (заработная плата, командировочные, содержание региональных сбытовых контор и т.п.). по отношению к объему проданных товаров.
Уровень эффективности маркетинговой деятельности необязательно определяется только результатами текущей деятельности. Высокая эффективность может быть обусловлена тем, что организация грамотно проводит маркетинговую политику в стратегическом масштабе. Поэтому многие организации периодически осуществляют критическую оценку эффективности маркетинговой деятельности в целом, т.е. осуществляют стратегический контроль маркетинговой деятельности. При этом обычно используют два инструмента: анкетирование руководителей организации и проведение всесторонней оценки на основе аудита маркетинга.
В первом случае выделяют атрибуты, определяющие стратегическую эффективность маркетинга: ориентация на потребителей, степень организационной интеграции маркетинга, адекватность маркетинговой информации, стратегическая ориентация, эффективность управления текущей маркетинговой деятельностью. В приложении 9 приводится анкета для оценки на основе данных атрибутов эффективности маркетинговой деятельности.
Аудит маркетинга представляет собой всеобъемлющую, систематическую" независимую и периодическую проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности для организации в целом или для отдельных хозяйственных единиц.
Целью аудита маркетинга является выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности, и выдача рекомендаций по разработке плана повышения эффективности маркетинговой деятельности.
Рассмотрим четыре характеристики аудита маркетинга.
Всеобъемлемость. Аудит охватывает все главные виды маркетинговой деятельности и не ограничивается анализом только отдельных критических моментов. Аудит называется функциональным, если он охватывает деятельность сбытовиков, ценообразование и другие функции маркетинга. Хотя функциональный аудит полезен, однако временами он дезориентирует руководство относительно его реальных проблем. Например, проблемы с реализацией товара могут быть следствием не слабой подготовленности сбытовиков или плохой системы стимулирования их труда, а следствием слабости продуктов и системы их продвижения.
Систематичность. Аудит маркетинга включает упорядоченную последовательность диагностических шагов, охватывающих внешнюю среду маркетинга для данной организации, внутренние системы маркетинга и отдельные функции маркетинга. За диагнозом следует разработка плана корректирующих действий, включающего как краткосрочные, так и долгосрочные предложения по улучшению общей эффективности маркетинговой деятельности.
Независимость. Аудит маркетинга может быть реализован шестью способами: самоаудит, перекрестный аудит, аудит со стороны вышестоящих подразделений или организаций, аудит со стороны специального аудиторского подразделения, аудит, проводимый специально созданной группой, и внешний аудит. Самоаудит, основанный на использовании специального опросного листа руководителем подразделения для оценки эффективности своей деятельности, может быть полезным, однако может отсутствовать его независимость и объективность.
Наилучшим образом аудит осуществляют независимые консультанты, которые обладают необходимой объективностью и независимостью, большим опытом аудита в подобных отраслях и могут целиком посвятить себя данной работе.
Периодичность. Обычно аудит маркетинга инициируется после того, как объем продаж начал падать, мораль сбытовиков - снижаться и организация столкнулась с другими проблемами. Но кризис организации мог быть обусловлен частично тем, что руководство не анализировало эффективность маркетинга еще во времена, когда организация функционировала эффективно. Таким образом, аудит маркетинга может быть полезным как для организаций процветающих, так и для испытывающих трудности.
Процесс аудита обычно ассоциируется с финансовой стороной производственно-хозяйственной деятельности. В этом случае он осуществляется в соответствии с определенными стандартами, которые хорошо документированы, легко понимаемы и поэтому хорошо вписываются в процесс аудита. Общий процесс бизнеса, включая маркетинг, хотя и является более сложным и инновационным, основанным в большей степени на суждениях руководителей и специалистов, чем на жестких правилах, также может быть подвергнут аудиторской проверке.
Любая организация, осуществляя аудит, столкнется с двумя группами переменных. Во-первых, с переменными, над которыми организация не имеет прямого контроля. В эту группу прежде всего входят переменные, характеризующие внешнюю среду маркетинга. Во вторую группу входят показатели, над которыми организация имеет контроль. Это, прежде всего, показатели производственно-хозяйственной деятельности. Исходя из изложенного различают внешний и внутренний аудит.
Аудит маркетинга направлен на оценку следующих аспектов маркетинговой деятельности организации: макро- и микровнешняя среда маркетинга, стратегии маркетинговой деятельности, организация маркетинговой деятельности, системы маркетинга (информационная, планирования, разработки новых продуктов, контроля), эффективность маркетинговой деятельности в целом и по отдельным элементам комплекса маркетинга.
Аудит маркетинга осуществляется в следующей последовательности.
Вначале организуется встреча руководства организации с аудитором (ами) с целью выработки соглашения о целях, диапазоне, глубине, источниках информации, виде конечного отчета и о временном горизонте проводимого аудита. С целью минимизации временных и денежных затрат тщательно готовится план аудита маркетинга, указывающий лиц, которые должны быть опрошены, вопросы, которые должны быть им заданы, место и время встреч и т.д. В соответствии с важнейшим правилом аудита маркетинга нельзя полагаться только на данные и мнения руководства организации. Необходимо опросить потребителей, дилеров и других представителей внешней среды организации. Многие организации в действительности не знают, как они выглядят в глазах потребителей, дилеров, не понимают нужд потребителей. После завершения этапа сбора информации аудитор подготавливает результаты анализа и делает рекомендации. Ценным аспектом аудита является то, что руководители участвуют в оценках, дебатах, разработке новых концепций маркетинговой деятельности.
Помимо отчета по завершении аудита его конечные результаты могут быть представлены в виде резюме, состоящего из двух частей: сильные и слабые стороны организации (внутренний аудит) и возможности и опасности для организации (внешний аудит), что по сути дела является SWOT-анализом, ранее рассмотренным в данной книге.
Рассмотренные виды контроля маркетинга охватывают как осуществление функций маркетинга внутри организации, так и вне ее.
В связи с этим выделяют три уровня контроля маркетинга:
1. Организация в целом.
2. Подразделение маркетинга.
3. Внешний контроль.
Контроль маркетинга на уровне организации в целом направлен на получение информации, необходимой для оценки уровня эффективности маркетинга и принятия соответствующих решений со стороны руководства организации. Обычно результаты контроля докладываются ежемесячно на совете директоров. Как правило, данный контроль направлен на оценку: эффективности выполнения стратегического плана и годового плана маркетинга организации; прогресса в области маркетинговой деятельности; соотношения: цены - затраты - прибыль; результатов разработки новых продуктов.
Ранее указывалось, что стратегический план в существенной мере основан на разнообразной маркетинговой информации, то есть его качество зависит от уровня эффективности маркетинговой деятельности в организации. Его оценка и является предметом контроля маркетинга в данной области. Важно оценить, как маркетинг повлиял на выбор и реализацию отдельных направлений производственно-хозяйственной деятельности организации (направления бизнеса).
Оценка прогресса в области маркетинговой деятельности осуществляется на основе изучения динамики показателей дохода, затрат и прибыли. Такая оценка на уровне организации в целом осуществляется, по крайней мере, для отдельных видов бизнеса, а покой - для отдельных продуктов и рынков.
Величина дохода определяется объемом реализации и ценой продажи. Для определения величины прибыли необходимо знать издержки, в которых важнейшей составляющей являются производственные издержки. Объем реализации и цена определяются главным образом эффективностью деятельности служб маркетинга; производственные издержки - эффективностью производственных служб организации. Службы маркетинга должны постоянно получать информацию о производственных издержках. Только в этом случае возможна оценка соотношения: цена - издержки - прибыль.
Разработка новых продуктов, создание новых видов бизнеса - одна из наиболее сложных проблем управления на уровне организации в целом. Поэтому введение системы контроля за разработкой новых продуктов в существенной мере помогает повысить эффективность управления этой деятельностью. В основу такой системы кладется регулярное рассмотрение данных вопросов на заседаниях совета директоров или другого высшего органа управления организацией.
На уровне подразделения маркетинга контроль маркетинга следует осуществлять на непрерывной основе. Он направлен на оценку эффективности отдельных аспектов маркетинговой деятельности за короткие промежутки времени и оценку компетентности руководства данного подразделения в более долгосрочной перспективе.
Не существует принципиальных различий между двумя первыми видами контроля. Например, анализ объема реализации является одним из направлений контроля маркетинга в обоих случаях. Различие скорее всего заключается в том, на каком уровне управления и в каких целях используются полученные результаты.
Внешний контроль осуществляют, как правило, консультационные фирмы. Рекламные агентства, например, могут, наряду с оценкой эффективности рекламной компании, оценить соответствие маркетинговой деятельности конкретным рыночным условиям. Фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, оценивают сравнительную динамику сбыта и отношение потребителей к товарам организации. Аудиторские фирмы могут осуществить всеобъемлющий анализ эффективности маркетинговой деятельности в целом.

Вопросы для повторения и обсуждения
1. Что общего и в чем различие между контролем и планированием маркетинговой деятельности?
2. Какая часть общего процесса управления маркетинговой деятельностью (разработка плана, реализация плана и контроль) является наиболее важной?
3. Сравните цели и содержание четырех типов контроля маркетинговой деятельности.
4. Обсудите главные проблемы, возникающие при контроле отдельных видов маркетинговой деятельности.
5. Оправдано ли проведение аудита маркетинга для процветающей фирмы?
6. Владелец ресторана считает, что его деятельность не является в достаточной мере доходной. Каким образом контроль маркетинга может помочь ему осуществлять бизнес более успешно?
7. Должно ли руководство высшего учебного заведения, школы бизнеса периодически проводить аудит маркетинга? Если да, то помогите ему составить план аудита маркетинговой деятельности.

Литература к гл.17
1. Голубков Е.П. Маркетинг. Словарь. М., Экономика - Дело, 1994.
2. Doyle Peter. Marketing Management and Strategy. Prentice Hall, 1994.
3. Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall, 1991.
4. Kotler P., Armstrong G. Principles of Marketing. 5-th edition. Prentice Hall., Inc., 1991.

Конкретная ситуация 23
Аудит
Фирма "О'Брайн" (США) является компанией средних размеров по производству сладостей. В течение последних двух лет она работала без прибыли. Высшее руководство компании чувствовало, что трудности обусловлены плохой работой сбытовых служб. Для того чтобы исправить ситуацию, руководство планировало ввести новую компенсационно-поощрительную систему и принять на работу специалиста по обучению сбытовиков современным методам сбыта продукции. Однако перед реализацией данного плана было решено нанять консультанта по маркетингу для проведения аудита маркетинговой деятельности. Аудитор проинтервьюировал менеджеров, потребителей, сбытовиков и дилеров и проанализировал различные данные.
Аудитор обнаружил следующее:
1. Продуктовая линия компании производит в основном 18 продуктов, главным образом плитки сладостей. Два ведущих продукта, составляющие 76% объема продаж, находятся в стадии зрелости. Компания наблюдала за быстроразвивающимся рынком шоколадных сладостей, однако не предприняла еще никаких реальных шагов по освоению этого рынка.
2. Компания недавно исследовала профиль своих потребителей. Ее продукцию прежде всего покупают малообеспеченные и престарелые потребители. Опрошенные оценили продукцию компании "О'Брайен" по сравнению с продукцией ее конкурентов как "среднего качества и немного устаревшую".
3. "О'Брайн" продает свою продукцию большому числу оптовых и розничным торговцев сладостями. Сбытовики компании поддерживают контакты с большим числом розничных торговцев, советуя им, как лучше организовать демонстрацию продукции. Компания достигла хороших результатов по проникновению в сеть малых розничных торговцев, однако не для всех рыночных сегментов - так, быстроразвивающийся ресторанный сегмент остался неохваченным. Главными элементами стратегии компании по отношению к посредникам являются: торговые скидки, эксклюзивные контракты, финансирование запасов. В то же время "О'Брайен" не достигла заметных успехов в проникновении в другие торговые сети. Ее конкуренты полагаются в большей степени на рекламу для массовых потребителей и сбыт через большие магазины.
4. Бюджет маркетинга составляет 15% от объема продаж компании. В то же время эта цифра у конкурентов равняется 20%.
Большая часть бюджета расходуется на поддержку деятельности сбытовиков, остатки средств вкладываются в рекламу. Стимулирование потребителей используется в ограниченных размерах. Рекламный бюджет в первую очередь расходуется на повторную рекламу основных двух продуктов компании. Новые продукты разрабатываются редко, и когда они появляются, то предлагаются розничным торговцам методом "оказания давления".
5. Подразделения маркетинга возглавляются вице-президентом по сбыту, которому подчиняются управляющий сбытом, управляющий маркетинговыми исследованиями и управляющий рекламой. В силу прежнего опыта работы вице-президент по сбыту уделяет больше времени деятельности сбытовиков и не обращает внимания на выполнение других функций маркетинга. Сбытовики организованы по территориальному принципу, каждую территориальную группу возглавляет менеджер.
Маркетинговый аудитор пришел к выводу, что проблемы "О'Брайен" не могут быть решены путем улучшения работы сбытовиков. Проблемы сбытовиков являются следствием более глубоких недостатков в работе компании. Аудитор подготовил и представил руководству компании следующие результаты своей работы:
А. Результаты анализа
1. Продуктовые линии компании опасно не сбалансированы. Два ведущих продукта составляют 76% общего объема продаж и не имеют потенциала роста. Пять из восемнадцати продуктов являются бесприбыльными и не имеют потенциала роста.
2. Маркетинговые цели не являются ясными и реалистичными.
3. Стратегия компании не учитывает новые возможности по выбору каналов доставки продукции потребителям и быстро не реагирует на изменения рынка.
4. Деятельность компании скорее определяется сбытом, чем маркетингом.
5. Комплекс маркетинга несбалансирован: слишком много средств расходуется на сбытовиков и очень мало - на рекламу.
6. В компании отсутствуют процедуры по успешной разработке и запуску в производство новой продукции.
7. Усилия компании по сбыту продукции не обеспечивают должной прибыльности.
Б. Краткосрочные рекомендации
1. Проверить существующую продуктовую линию и снять с производства наименее эффективные продукты, имеющие ограниченный потенциал роста.
2. Ряд маркетинговых затрат, направленных на поддержку зрелых продуктов, переориентировать на продукты, находящиеся на более ранних стадиях жизненного цикла.
3. Комплекс маркетинга, особенно для новых продуктов, переориентировать с прямых продаж на продвижение через национальную рекламную сеть.
4. Провести изучение профиля быстрорастущих сегментов рынка сладостей и разработать план проникновения на эти сегменты.
5. Проинструктировать сбытовиков не возобновлять контактов с малыми магазинами и не давать заказов менее чем на двадцать позиций. Ликвидировать дублирование усилий торговых представителей и оптовых торговцев, направленных на реализацию одних и тех же продуктов.
6. Начать выполнять планы повышения квалификации сбытовиков и улучшения системы стимулирования.
В. Среднесрочные и долгосрочные рекомендации
1. Нанять со стороны опытного вице-президента по маркетингу.
2. Выработать маркетинговые цели.
3. В организационную структуру управления маркетингом ввести должность управляющего продуктом.
4. Начать программу разработки эффективных новых продуктов.
5. Разработать привлекательные названия продуктов.
6. Найти более эффективные пути сбыта продукции через сети магазинов.
7. Увеличить уровень затрат на маркетинг до 20% от объема продаж.
8. Реорганизовать деятельность по сбыту продукции путем специализации работы сбытовиков по каналам доставки продукции.
9. Установить цели по сбыту и разработать методику стимулирования труда сбытовиков в зависимости от полученной прибыли.
Вопросы
1. Почему руководство компания "О'Брайн" приняло решение о проведении аудита маркетинговой деятельности?
2. Почему аудиторскую проверку осуществлял аудитор из консультационной компании? Каковы плюсы и минусы такого подхода к организации аудита маркетинга?
3. Как на основе результатов аудита вы оцениваете уровень маркетинговой деятельности в компании "О'Брайн"?
4. Какие предложения из краткосрочных рекомендаций по улучшению маркетинговой деятельности вы считаете наиболее важными?
5. Оцените в целом предложения по улучшению маркетинговой деятельности в компании "О'Брайн".

Приложения

Приложение 1

Матрица выбора направлений развития как средство стратегического планирования*

Данный подход предложен английскими учеными С.Д. Робинсоном, P.Е,, Хиченсом и Д.П. Вейдом (Weitz Barton A., Wensley Robin. Reading in Strategic Marketing. The Dryden Press, 1988).

В диверсифицированных компаниях для обеспечения их выживания и процветания одной из основных функций управления является принятие решений о том, как должны распределяться между различными секторами бизнеса денежные ресурсы, материалы и квалифицированная рабочая сила.
В относительно стабильных экономических условиях методом сравнения перспектив развития разных бизнесов, определения их сильных и слабых сторон является использование показателя возврата капитала в каждом секторе бизнеса. Это объясняется тем, что сектор, где перспективы бизнеса благоприятны и положение компании прочное, может показать большую рентабельность, чем тот, в котором перспективы бизнеса менее благоприятны и положение компании непрочное. Однако показатели и прогнозы рентабельности являются недостаточными критериями в планировании и распределении ресурсов, поскольку они не объясняют, почему положение компании в определенном секторе является прочным или непрочным, почему один сектор бизнеса имеет более благоприятные перспективы по сравнению с другими.
Они не дают достаточного понимания как динамики и баланса отдельных секторов бизнеса компании, так и баланса между ними,
При рассмотрении новых областей бизнеса нельзя в прогнозах полагаться на текущий опыт и характеристики существующего бизнеса. Необходимо также принимать в расчет, что мировая инфляция значительно снижает обоснованность и надежность финансовых прогнозов.
Руководители корпорации, которые осознают недостаточность этого метода, используют другие количественные и качественные методы. Они рассматриваются ниже.

1. Общая схема матричного метода выбора направлений развития
При создании корпоративного плана компания обычно имеет предложения по инвестированию и развитию отдельных секторов бизнеса. Они включают данные об эффективности инвестиций в этом секторе в прошлом и финансовые проектировки будущих инвестиций. Такие проектировки отражают:
* рост рынка;
* баланс спроса и предложения в отрасли;
* цены;
* затраты;
* будущую рыночную долю компании;
* конкурентоспособность производства;
* эффективность исследований и разработок (НИОКР);
* деятельность конкурентов;
* факторы окружающей среды бизнеса в будущем.
Матричный метод выбора направлений развития используется для определения критериев, по которым перспективы для сектора бизнеса могут считаться благоприятными, или наоборот, а также критериев, по которым положение компании в секторе можно считать прочным, или наоборот.
Благоприятными считаются высокая прибыль и наличие возможностей экономического роста для отрасли в целом. Эти критерии затем используются для ранжирования секторов бизнеса по степени их перспективности и конкурентоспособности компании. Результаты заносятся в матрицу. Удобно разделить матрицу на три колонки в три ряда, но возможны и другие варианты.
В табл. 1 показано положение различных секторов в портфеле компании. Можно также использовать матрицу для показа всех конкурентов в одном определенном секторе бизнеса, поскольку сам метод дает возможность оценить как рейтинг конкурентов, так и рейтинг собственной компании.
Таблица 1
Позиция секторов бизнеса в портфеле компании


2. Детальный анализ метода
2.1. Рамки анализа. Детальный анализ метода был разработан для нефтяного сектора химической отрасли, но он приемлем для любого диверсифицированного бизнеса с четко идентифицированными секторами (например, для судоходной компании, где отдельные сектора бизнеса могут быть представлены отдельными типами грузов, или для машиностроительной компании, предлагающей ряд продуктов и услуг).
В большинстве случаев идентификация сектора бизнеса не представляет трудности. В химической промышленности сектора бизнеса могут обычно идентифицироваться с секторами продукции, так как они образуют особые виды бизнеса с хорошо очерченными границами и реальной конкуренцией внутри границ.
Исследована может быть любая географическая область. Для большинства химических веществ на основе нефти удобнее рассматривать экономические блоки (например, Западная Европа), так как обычно наблюдается большее перемещение химических веществ внутри этих блоков, а не между ними.
Эффективным методом прогнозирования является временная шкала оценки. Она варьируется в зависимости от темпа роста бизнеса и времени, необходимого для освоения новых мощностей или разработки новых видов продукции. Для большинства химических веществ на основе нефти наиболее приемлема временная шкала в 10 лет.
2.2. Критерии оценки перспектив сектора бизнеса. Существуют четыре основных критерия, с помощью которых можно оценить перспективы развития секторов бизнеса химических веществ на основе нефти: скорость роста рынка; качество рынка; сырьевые ресурсы отрасли; факторы окружающей среды.
Некоторые из этих критериев нельзя применять к другим отраслям промышленности, необходимо вводить иные критерии. Например, ситуация с сырьем в отрасли не будет играть роли при оценке отраслей машиностроительной промышленности. Однако критерии скорости роста и качества рынка являются основными при любом анализе перспектив сектора бизнеса. Ниже объясняются значение этих четырех критериев и метод их оценки.
Скорость роста рынка. Секторами бизнеса с высокими темпами роста рынка не всегда являются сектора с самыми большими темпами роста прибыли. Тем не менее рост рынка - необходимое условие для роста прибыли, даже если оно не является достаточным условием. Поэтому он включен в оценку перспектив сектора бизнеса на основе соответствующей шкалы. Для анализа сектора бизнеса химической отрасли ниже приводится шкала, которая используется в компании "Шелл". Центральная точка, или средняя оценка, приблизительно соответствует средней скорости роста за пять лет, спрогнозированной для химической отрасли высокомолекулярных органических веществ в Западной Европе. Система оценок в виде звездочек дает больший наглядный эффект, чем цифровая система.
При использовании этой системы оценок в другой отрасли необходимо составить свою шкалу с центральной оценкой, соответствующей средней скорости роста в этой отрасли.



Используются и другие критерии для разработки прогнозов роста спроса, поскольку данный показатель оказывает влияние на рост прибыли.
Качество рынка. Некоторые сектора бизнеса химической промышленности имеют более стабильные показатели прибыльности по сравнению с другими. Эту разницу можно частично объяснить различиями в качестве рынков, которые обслуживают различные сектора бизнеса. Например, в отраслях, производящих товары народного потребления, прибыль может сильно меняться в зависимости от рыночной конъюнктуры. Эта проблема часто является наиболее острой при большом количестве производителей. Некоторые сектора бизнеса могут иметь хронически низкий показатель прибыли из-за доминирования на рынке небольшой группы влиятельных покупателей, удерживающих цены на нижнем пределе.
Другие сектора бизнеса остаются прибыльными даже в периоды экономического спада. Это можно объяснить, в частности, тем, что рынок снабжается через разветвленную сеть поставщиков, которым выгодно уменьшать объем продаж при снижении спроса, чтобы не снижались цены.
Качество рынка трудно определить количественно. Чтобы оценить сектор бизнеса, необходимо рассмотреть ряд критериев, связанных с этим сектором. Назовем наиболее важные из них.
1. Имеет ли сектор достаточно высокий и стабильный показатель прибыльности?
2. Является ли положение продукта на рынке устойчивым при изменении цен на другие товары?
3. Можно ли сохранить прибыль, если объем производства превышает спрос?
4. Является ли технология производства простой или ее использование доступно только ее разработчикам?
5. Снабжается ли рынок относительно небольшим числом производителей?
6. Свободен ли рынок от захвата небольшой группой влиятельных покупателей?
7. Имеет ли продукт высокую добавленную полезность при использовании его покупателем?
8. При появлении нового продукта останется ли рынок достаточно малым, чтобы не привлекать слишком большого числа поставщиков?
9. Должен ли покупатель менять оборудование, если он меняет поставщика?
10. Может ли продукт быть заменен альтернативным синтетическим или натуральным продуктом?
Сектор бизнеса, который даст все или почти все положительные ответы на эти вопросы, получит четыре или пять звездочек при оценке качества рынка.
Сырьевые ресурсы отрасли. Обычно в отраслях химической промышленности наращивание производства ограниченно из-за неопределенности поставок сырья. В данном случае, а также если можно найти альтернативное сырье, это можно считать плюсом для перспектив сектора бизнеса, и он получает за это оценку выше средней.
Наоборот, если сырье является побочным продуктом другого процесса и потребление основного продукта растет быстрее, чем побочного продукта, может возникнуть давление либо из-за низких цен, либо из-за прямых инвестиций производителей побочного продукта для увеличения его потребления.
Этот сектор бизнеса получит оценку ниже средней.
Факторы окружающей среды. На перспективы сектора бизнеса могут оказывать влияние размеры ограничений в сфере производства, транспортировки или маркетинга продукта. В таких случаях воздействие этих ограничений уже выражено количественно и учтено в прогнозах роста рынка. Если нет, необходимо определить, существует ли сильное отрицательное или положительное воздействие факторов окружающей среды, которое необходимо принять во внимание.
2.3. Анализ конкурентоспособности компании. Можно установить три основных критерия, по которым положение компании в определенном секторе химического бизнеса оценивается как прочное, среднее или неустойчивое.
С соответствующими изменениями их можно использовать для анализа положения компании почти в любом секторе бизнеса.
Этими тремя критериями являются: позиция на рынке; производственные возможности; НИОКР продукта.
Обычно удобно рассматривать положение данной компании в сравнении с положением всех основных конкурентов в рассматриваемом секторе бизнеса, так как это помогает установить нужные оценки. Устанавливается позиция компании на данный день. Наносятся точки, характеризующие возможную позицию компании в будущем, которая может явиться результатом внедрения альтернативных предложений по инвестированию и продуктовых стратегий.
Позиция на рынке. Прежде всего, основным рассматриваемым здесь фактором является рыночная доля. Дополнительно рассматривается степень гарантированности этой доли на рынке.
Шкалы оценок в виде звездочек предусматривают следующее.
Пять звездочек - лидер. Это компания, которая, кроме преимущественного положения на рынке, должна быть общепризнанным техническим лидером. Рыночная доля постоянно меняется.
Компания, которая владеет 25% потребительского рынка Западной Европы, где действуют 10 конкурентов, может считаться лидером. Компания даже с 50% потребительского рынка, но с двумя конкурентами таким лидером не будет.
Четыре звездочки - основной производитель. Это такое положение, при котором ни один из двух-четырех конкурентов во многих сферах бизнеса не является лидером.
Три звездочки - это компания, занимающая довольно сильные позиции на рынке, но ее доля меньше доли лидера.
Две звездочки - малая доля на рынке. Эта доля меньше, чем необходимо для обеспечения исследований и разработок, а также других услуг в течение длительного времени.
Одна звездочка - доля компании на рынке ничтожно мала.
Производственные возможности. Этот критерий представляет собой сочетание мощности оборудования, размещения предприятий и доступа к сырьевым ресурсам. Для оценки производственных возможностей по пятизвездочной шкале необходимо знать ответы на следующие вопросы:
1. Использует ли производитель современную рентабельную технологию производства? Является ли она собственной или основана на лицензиях? Имеет ли производитель возможность проводить собственные НИОКР?
2. Дают ли возможность действующие производственные мощности, а также вновь вводимые или строящиеся сохранять существующую в данное время долю рынка? Размещены ли предприятия в нескольких местах, что гарантирует потребителей от аварий или забастовок?
Является ли система доставки продукции на основные рынки конкурентоспособной?
3. Имеет ли поставщик достаточный запас сырья, чтобы удержать свою рыночную долю на нынешнем уровне? Имеет ли он благоприятную ценовую позицию на сырье?
Возможности НИОКР. При оценке сложных продуктов этот критерий должен соединять в себе ассортимент продукции, качество продукции, показатель успешности реализации разработок и уровень технического обслуживания, т.е. должен быть полный технический "пакет", по которому покупатель будет проводить оценку продукта.
При оценке по пятизвездочной шкале необходимо определить, являются ли НИОКР продукта лучше, хуже или соизмеримыми с его позицией на рынке.
В случае с простой продукцией этот критерий не нужен и он в оценку не включается.
2.4. Построение матрицы. Наиболее простым методом выставления оценок по каждому критерию является обсуждение этих оценок специалистами того сектора бизнеса компании, который изучается, и специалистами из других секторов бизнеса для обеспечения независимости точки зрения и сопоставимости с оценками другого сектора. Начальные оценки членов группы могут не совпадать, но обычно достигается соглашение. В случае неразрешимых противоречий конечная оценка может быть получена путем усреднения.
В упрощенной форме метода все основные критерии для получения общей оценки перспектив сектора бизнеса и конкурентоспособности компании имеют одинаковые веса. Система равных весов может быть под вопросом при сравнении определенных секторов бизнеса, но было обнаружено, что она дает хорошие результаты в применении к портфелю типичной химической продукции. При переводе пятизвездочных оценок в матричную форму их заменяют на 0, 1, 2, 3, 4 балла соответственно. Одна звездочка, таким образом, эквивалентна нулевой оценке, а три звездочки - двум баллам из четырех, занимая, таким образом, среднее положение (табл. 2).
На практике также удобно квантировать критерии в виде полузвездочек, так что между одной и пятью звездочками будут, по существу, 8 полузвездочек. Полузвездочки (*) показаны в табл. 3.
Таблица 2
Пример упрощенной системы задания весов

Таблица 3
Анализ конкурентоспособности компаний А, В и С



В некоторых сферах бизнеса нельзя считать каждый фактор одинаково важным. В таком случае можно использовать альтернативный метод анализа конкурентоспособности компании с помощью объективно определенных весов.
Пример таких весов приводится в табл. 4. Он взят из исследований специального ассортимента химических продуктов, в котором наиболее важными считают четыре функции:
* продажа и распределение;
* принятие решений;
* инновационные исследования и разработки;
* производство.
Таблица 4
Пример весов по осям конкурентоспособности компании


2.5. Интерпретация позиций в матрице
Пример, приведенный в табл. 4, можно представить в матричной форме (табл. 5), Так как зоны матрицы связаны с различными комбинациями перспектив сектора бизнеса, сильными и слабыми сторонами компании, им соответствуют различные продуктовые стратегии. На них указывают различные ключевые слова, которые означают тип стратегии или распределение ресурсов для продукции, попадающей в эти зоны. Зоны, обозначенные ключевыми словами различного типа, нечетко определены клетками матрицы, выбранными достаточно произвольно. Опыт показывает, что зоны имеют неправильную форму; не имеют жестко закрепленных границ, а переходят одна в другую; в некоторых случаях они перекрываются.
Более точно границы можно определить только на основе сравнения характеристик бизнеса с позициями, занесенными в матрицу, исходя из практического опыта.
Таблица 5
Сравнение конкурентоспособности - продукт Х

Позиции в правой колонке матрицы (снизу вверх)
Лидер. Компания А, самый крупный производитель с самой низкой себестоимостью единицы продукции и наилучшим техническим положением, занимает позицию лидера в секторе бизнеса с наилучшими перспективами. Ее основной стратегией является обеспечение приоритета продукции с помощью всех необходимых ресурсов для удержания позиции на рынке. Так как она является быстрорастущим сектором, ей вскоре потребуется введение дополнительных мощностей. Хотя, по всей вероятности, она уже получает достаточно прибыли от продукта, поток текущих поступлений в настоящее время из этого источника может быть недостаточным для финансирования высокого темпа роста новых капиталовложений. В этом случае наличные деньги необходимо взять из другого сектора бизнеса. Позже, по мере замедления темпов роста, продукт должен обеспечивать финансирование своих собственных темпов роста и в конечном итоге стать чистым производителем наличных денег.
Однако в этом примере положению компании А угрожают производственные процессы второго поколения. Это предполагает необходимость усилить НИОКР. Производственная мощность на одну звездочку меньше позиции на рынке, что отражает некоторую слабость конкурента А в этой области.
Приложить больше стараний. В этой позиции находится конкурент В. Это означает, что продукты, помещенные в этой зоне, могут быть продвинуты, по крайней мере, в равную позицию за счет правильного распределения ресурсов. Однако конкурент В не имеет особых преимуществ в этом секторе, и до тех пор пока он не усилит свое положение за счет, например, лицензирования одного из новых процессов, он рискует оставаться на втором месте. На короткое время такую позицию можно считать приемлемой, но она становится все более уязвимой с течением времени.
Удвоить активность или уйти с рынка. Это зона матрицы, из которой необходимо отобрать продукцию, которая в будущем должна стать чрезвычайно перспективной. Компания обычно не должна стремиться вкладывать деньги в любой новый сектор, если перспективы для этого сектора не расцениваются как многообещающие.
Только небольшое число из наиболее перспективных продуктов необходимо отобрать для дальнейшего развития, разработка остальных прекращается.
Конкурент С из-за успешной разработки сырьевых ресурсов и лицензионных связей для производства продукта уже решил удвоить усилия, например инвестировать новое промышленное предприятие. Поэтому он находится на границе зон. Его рейтинг относительно производства, а также исследований и разработок выше, чем оценка его нынешней позиции на рынке. Конкурент С стоит перед лицом менее определенной перспективы достижения жизнеспособного положения в этом секторе, чем если бы он был, как конкурент А, первым в этой области.
Позиции в средней колонке матрицы. В среднюю колонку матрицы попадают те сектора бизнеса, в которых рост рынка снизился до среднего уровня для данной отрасли. Во многих случаях эти сектора, бывшие в течение одного или двух предыдущих десятилетий секторами с высоким ростом рынка, в данный момент достигли зрелости. Перспективы сектора могут быть ранжированы от 0,33 (ниже среднего) до 0,66 (выше среднего) в зависимости от качества рынка, имеющихся сырьевых ресурсов и факторов окружающей среды. Ключевыми словами в этой колонке являются следующие.
Рост. Продукты будут попадать в эту зону от компаний, входящих в число 2-4-х главных конкурентов (4 звездочки для позиции на рынке) и имеющих соразмерные возможности в производстве и НИОКР. В этой позиции ни одна из компаний не находится в положении лидера, и основной стратегией для рассматриваемых компаний является вложение достаточных ресурсов для роста рынка в надежде на их приемлемую окупаемость.
Продукты в этой зоне обеспечат возможность получения достаточного количества наличных денег для финансирования своих собственных (средних) темпов роста.
Сохранение позиции. Продукт попадет в эту зону матрицы, если рассматриваемая компания занимает явно слабую позицию либо в отношении положения на рынке (ниже трех звездочек), либо в отношении экономики, производственного обеспечения, сырьевых ресурсов или комбинации из двух или более позиций. Обычно данные ситуации относятся к более слабым партнерам в секторах бизнеса, где слишком много конкурентов.
Предпочтительной стратегией в данных ситуациях является максимизация получения наличных денег без дальнейшего вовлечения ресурсов.
Опыт показывает, что для любого индивидуального портфеля компании наблюдается тенденция к размещению большего числа продуктов в центральной части матрицы по сравнению с любой другой частью и что эти продукты попадают не просто в зоны "роста" и "сохранения позиций", а в промежуточные зоны между ними. В таких случаях матрица дает менее четкие рекомендации по выбору стратегий, но относительные позиции секторов все еще дают возможность ранжирования для размещения ресурсов.
Позиции в левой колонке матрицы. В эту колонку попадают те сектора бизнеса, в которых скорость роста ниже средней для отрасли в целом, характеризующиеся также низким качеством рынка и (или) слабостью в отношении сырьевых ресурсов и факторов окружающей среды. Типичным будет сектор бизнеса, в котором сам продукт с улучшенными характеристиками (приемлем с точки зрения окружающей среды), или сектор бизнеса, в котором продукт обслуживает отрасль, где доминирует потребитель с низкой скоростью роста.
Производство наличности. Компания, имеющая сильные позиции в таком секторе бизнеса, может получать удовлетворительные прибыли, и для этой компании данный сектор можно считать генератором наличных денег. Небольшое последующее финансирование развития обусловливает возможность направлять наличность в другие, более развивающиеся сектора бизнеса.
Поэтапный уход с рынка. Компания с позицией от слабой до средней в секторе с низким темпом роста, видимо, не заработает значительного количества наличных денег. Поэтому ключевым в секторе будет "поэтапный уход с рынка". Это означает, что необходимо попытаться поместить деньги в более прибыльные сектора бизнеса. Та же стратегия необходима для компании с очень слабой позицией в секторе бизнеса со средними перспективами.
Отток капиталовложений. Продукты, попадающие в эту зону, вероятно, должны приносить убытки. Даже если они приносят определенную наличность при хорошем бизнесе, они обусловят денежные потери при плохом бизнесе. Лучше как можно быстрее переместить основные фонды, сырьевые ресурсы, квалифицированную рабочую силу в другую область с большей прибылью.
В общем, если перспективы сектора бизнеса в результате быстрого изменения технологии и факторов окружающей среды полностью поменялись, для хорошо управляемой компании трудно обнаружить, что какой-то из ее секторов бизнеса находится внутри области оттока капиталовложений. Обычно компании легче предвидеть спад в перспективах развития сектора, находящегося в области "поэтапного ухода с рынка".
2.6. Матрица второго порядка
Матрица второго порядка дает возможность объединить два параметра решения об инвестировании. В этом отличие от исследования параметров продуктовой стратегии матрицы первого порядка. В данном случае мы связываем параметры стратегии продукта с нашим приоритетом в непродукговой стратегии, а именно с размещением и надежным обеспечением сырьевыми ресурсами.
Таблица 6
Классификация секторов бизнеса по приоритетам

Критерии;

Позиция в матрице Показатель прибыли Другие критерии, связанные с продуктом

Категория I

Основная часть бизнеса хорошего качества с получением хороших прибылей. Пример: производство термопластов

Категория II

Сильная позиция компаний. Скорее всего сектор имеет хорошие перспективы. Показатель прибыли переменный Примеры: красители, хлорированные растворители.

Категория III

Новые для компании перспективные продуктовые сектора. Пример: новый химический бизнес.

Категория IV

Скорее всего, сектор имеет скромные перспективы. Компания будет играть второстепенную роль. Показатель прибыли переменный. Пример: химические растворители.

Категория V

Бизнес с неблагоприятными перспективами, в котором компания имеет значительную рыночную долю. Пример: алкилатные моющие средства.


Табл. 6 представляет классификацию секторов бизнеса табл. 1 в порядке приоритетов их ресурсного обеспечения. Необходимо отметить, что новые предприятия или направления бизнеса типа "удвоить активность" или "уйти с рынка" привлекают внимание только после секторов с доказанной прибыльностью (генерацией наличности), куда надо в первую очередь вкладывать достаточно ресурсов, чтобы воспользоваться благоприятными возможностями.
В табл. 7 представлен перечень стратегических непродуктовых вариантов. Они обычно разрабатываются на корпоративном уровне, чтобы руководство компании имело ясное представление об их относительных преимуществах.
Данные двух таблиц можно объединить в матрице второго порядка, показанной в табл. 8. Необходимо отметить, что три из этих видов бизнеса появляются дважды, так как их будущее развитие можно использовать для удовлетворения альтернативных непродуктовых приоритетов, в то время как три из них не появляются совсем.
Таблица 7
Варианты стратегий в непродуктовой сфере

Категория I

Организация совместного предприятия с нефтяной компанией для производства олефинов с целью гарантированного обеспечения нефтяными ресурсами

Категория II

Максимальное использование земли и инфраструктуры на существующих промышленных площадках

Категория III

Создание новой береговой промышленной площадки в странах ЕЭС

Категория IV

Создание опорного пункта на рынке США

Категория V

Снижение зависимости от инвестирования в Европе. Создание предприятий за пределами Европы

Таблица 8
Матрица второго порядка



Эта матрица дает очень удобный метод представления приоритетов и возможных альтернатив, на основании которых можно принять приемлемые решения. Матрица может использоваться и для других целей.
Анализ динамики и финансового баланса продуктового портфеля
Общая форма продуктовой матрицы для диверсифицированного бизнеса даст нам представление о его финансовом положении. Может оказаться, что компания, в которой большинство заносимых в матрицу продуктов попадает в стадию зрелости (генератор наличности или "сохранение позиций"), получает больше наличных денег, чем ей необходимо для выполнения ее стратегии в целом. В таком случае она должна искать новые направления бизнеса в области "удвоить активность", "уйти с рынка" или в области "приложить больше стараний" либо она станет банкиром для других областей бизнеса.
Компании, которая имеет большинство продуктов своих секторов в областях "удвоить активность", "уйти с рынка", "приложить больше стараний" или "лидер", потребуется больше наличных денег, если она хочет использовать открывающиеся перед ней перспективы.
Целью общей стратегии является обеспечение равновесия между секторами с излишком и недостатком наличности. Для этого необходимо регулярно выводить новые бизнесы из стадии исследований и освобождаться от избытка наличности, накопленной секторами бизнеса, находящимися в стадии зрелости или движущимися к ней.
Формирование представления о конкурентах
Матрицу можно также использовать для получения качественного представления о продуктовом портфеле других компаний. Некоторые знания о положении на рынке конкурентов, их производственных возможностях и НИОКР в любом случае являются предварительными условиями для выставления оценок собственной компании в определенном секторе бизнеса. Матричный анализ очень продуктивен при представлении этой информации и определении наиболее перспективных областей деятельности. Когда эти матрицы для конкурентов уже созданы исходя из предположения, что конкуренты будут основываться в своих решениях по инвестированию на той же самой логике, можно сделать вывод об их вероятных будущих шагах. Например, матричный анализ будет определять точки, в которых производственные возможности конкурента слабее его положения на рынке, а следовательно, анализ покажет, что конкурент, вероятно, должен потерять долю на рынке, если он не усилит свою позицию за счет дальнейших инвестиций в производство. Наоборот, матрица также покажет, где производственные возможности конкурента больше и где он должен стремиться к увеличению рыночной доли.

Приложение 2
Вопросник для проведения ситуационного анализа

Этот материал следует использовать в качестве опросного листа. Не все перечисленные ниже пункты уместны при проведении анализа для каждой области деятельности. Будьте внимательны в выборе пунктов и в том, насколько глубоко следует представлять каждый пункт.
I. Ситуационный анализ внутренней деятельности.
А. Маркетинг (с информацией по соответствующим сегментам рынка):
1. Динамика объема продаж (денежные единицы, натуральные единицы).
2. Динамика доли рынка (%, ранг).
3. Данные о продукте:
а) выход на рынок, ограничения, стадия зрелости;
б) тенденции развития, размер, стиль, вес и т.д.
4. Тенденция сбыта и распределения (денежные единицы, пропорции).
5. Динамика цен:
а) предельные значения;
б) индексы цен.
6. Эволюция используемых каналов распределения:
а) изменения, тенденции;
б) эффективность.
7. Эволюция подходов, используемых в торговле (изменения, тенденции).
8. Развитие рекламы:
а) расходы;
б) тенденции тематики рекламы и ее стратегии;
в) эффективность.
9. Другие меры стимулирования сбыта:
а) типы, тенденции;
б) расходы;
в) эффективность.
10. Сервис и гарантия:
а) вид используемой системы сервиса (тенденции, изменения);
б) динамика стоимости сервиса;
в) виды гарантии, тенденции ее изменения по сравнению с конкурентами;
г) динамика стоимости гарантии.
11. Потребители:
а) по категориям (индивидуальный, торговый, промышленный, правительственный и т.д.);
б) эволюция основных потребителей (первых двух, первых десяти и т.д.):
лист изменения рангов по проценту продаж; процент потребностей, удовлетворенных данной фирмой;
в) изменение неосновных потребителей;
г) вновь приобретенные потребители;
д) динамика роста (спада) сферы деятельности потребителей:
прогноз развития сфер деятельности; угроза сферам деятельности;
региональные тенденции.
Б. Исследования и разработки (техническая область):
1. Динамика расходов на исследования и разработки в денежных единицах, в относительных единицах.
2. Усовершенствование продукта исходя из тенденции его развития.
3. Преимущества перед конкурентами.
В. Производственная область:
1. Динамика расходов (%, тенденции).
2. Стандартная продукция по сравнению с нестандартной - тенденции.
3. Тенденции качества - рекламации, брак.
4. Поставщики:
а) тенденции изменения цен на продукцию;
б) стабильность их области деятельности - угрозы, тенденции.
Г. Финансовая область:
1. Динамика прибыли - валовой, чистой.
2. Динамика прибыли на капвложения, на основные фонды - тенденции.
3. Динамика оборотного капитала - тенденции, соотношения.
4. Динамика оборота запасов - тенденции.
5. Динамика финансовых расходов - тенденции.
Д. Корпоративная область:
I. Эффективность в достижении целей, выполнении планов - тенденции и динамика.
II. Ситуационный анализ внешней деятельности (с информацией по соответствующим сегментам рынка):
А. Конкуренты:
1. Ранг в списке приоритетов и рыночная доля каждого:
а) в прошлом и настоящем;
б) в перспективе.
2. Стратегия, используемая каждым:
а) в прошлом, в настоящем, ожидаемые изменения в будущем;
б) в области продукта;
в) в области маркетинга - распределение, стимулирование сбыта, ценовая политика.
3. Способности и возможности каждого в области:
а) маркетинга, технической, производственной, финансовой.
4. Новые конкуренты, которые могут выйти на рынок.
Б. Государственное регулирование:
1. В прошлом и его влияние.
2. Ожидаемое и предлагаемое.
В. Экономические условия и прогноз:
1. По отношению к конкретному рынку.
Г. Другие неконтролируемые события, угрозы:
1. Социальные, политические, природные.

Приложение 3
Модель имитационного моделирования

Машинная имитация является перспективным инструментом анализа сложных систем и процессов, в том числе маркетинговых.
Машинная имитационная модель - это отображение на вычислительной машине численных характеристик исследуемого процесса во взаимосвязанной форме. Подобно математическим моделям, они основаны на символическом описании конкретного процесса, и в этом их существенное сходство. Однако если в математической модели можно получить решение, выраженное аналитически (т.е. безотносительно к конкретным значениям численных характеристик), то имитационная модель дает возможность лишь "проигрывать" выбираемые случайно или целенаправленно различные решения, определяемые набором численных характеристик. Это позволяет предсказывать и анализировать динамику возможных ситуаций в будущем и тем самым оценивать последствия проверяемых стратегий с целью нахождения наилучшей.
Другим важным свойством имитационных моделей является "анализ чувствительности" решений на их основе, т.е. проверка устойчивости выходных характеристик решения по отношению к варьированию исходных предпосылок. Имитационная модель помогает выявить если и не лучшее, то "хорошее" решение для широкого набора условий, которые могут меняться под влиянием неконтролируемых внешних факторов.
Машинная имитация основана на многократной машинной или человеко-машинной имитации моделируемой системы в чрезвычайно ускоренном масштабе времени с использованием случайных элементов и с последующей обработкой полученных статистических результатов. Последнее дает возможность оценить показатели системы как средние значения по данным большого количества реализаций (имитаций) работы системы. Это позволяет целенаправленно воздействовать на систему, управлять происходящими в ней процессами.
Применение имитационного моделирования проиллюстрируем на примере изучения поведения домохозяек на рынке потребительских товаров.
Вначале проводится сегментация домашних хозяек на несколько типов, характеризующихся различными величинами вероятностей осуществления тех или иных покупок. Домохозяйки, включенные в каждый выявленный тип, образуют представительную выборку из населения, полученную на основе ряда переменных, характеризующих использование товаров населением. Поскольку система предпочтений осуществления различных покупок меняется во времени, то величины вероятностей, приписываемых домохозяйкам, характеризуют склонность к покупкам в пределах определенного диапазона времени.
Далее, для имитации первой группы покупок в компьютер вводятся вероятности начальных покупок. Предположим, что продуктом первой группы покупок является кофе и что для определенного типа домохозяек вероятность покупки кофе в течение недели равна 0,75, вероятность покупки быстрорастворимого кофе равна 0,35 и вероятность покупки быстрорастворимого кофе марки "А" равна 0,20. Это означает, что 75% домохозяек данного типа обычно покупают кофе в течение данной недели; из тех, кто купил кофе, обычно 35% покупают быстрорастворимый кофе, и из тех, кто купил быстрорастворимый кофе, 20% обычно покупают кофе марки "А". (Эти вероятности, как правило, получают с помощью социологических и экспертных методов, а также на основе изучения торговой статистики.)
В компьютере осуществляется процесс, напоминающий вращение рулетки, на колесе которой имеется 75 отделений с "да" и 25 отделений с "нет". Компьютер решает, купит ли первая домохозяйка на этой неделе кофе или нет. Если ответ "да", то вращают другое колесо, имеющее 35 отделений для быстрорастворимого кофе и 65 отделений для кофе в зернах. Решается вопрос, какой кофе купит эта домохозяйка. Если ответ - "быстрорастворимый", то вращается колесо 20-80, чтобы решить вопрос, будет ли купленный быстрорастворимый кофе марки "А" или нет.
После расчета имитируемого поведения при покупках первой домохозяйки компьютер фиксирует решение и устанавливает вероятности новых покупок кофе в течение рассматриваемого времени. Если покупка была сделана, вероятность другой покупки кофе на данной неделе уменьшится, так как имитируемая домохозяйка уже его имеет. Если покупка кофе не была сделана, вероятность его покупки на следующей неделе увеличивается.
Компьютер повторяет этот процесс для всех моделируемых домохозяек, решая, какие из их числа сделают покупки, а какие - нет, изменяя вероятности и фиксируя полученные результаты. После того как подобным образом изучится поведение всех домохозяек, процесс имитирования для первой недели считается законченным.
Имитация покупок для второй недели осуществляется подобным же образом, за важным исключением: берутся в расчет "события" первой недели. Домохозяйки, которые сделали покупки, возможно, сделают новые, но с меньшей вероятностью, так как определенное количество нужного товара у них уже имеется. Домохозяйки, которые не сделали покупок в течение предыдущей недели, возможно, сделают такие покупки в течение данной недели, вероятность чего является более высокой, так как, скорее всего, запасы кофе закончились. Характер и количество этих изменений следует основывать на данных научных обследований о скорости использования продуктов домашними хозяйками различных типов. Повторяя подобные расчеты еженедельными циклами, можно перекрыть любой промежуток времени.
Когда компьютер рассчитывает циклы покупок для всего выбранного периода времени, он распечатывает данные о покупке кофе в целом, общих покупках быстрорастворимого кофе и общих покупках кофе марки "А". Эти цифры затем могут быть сравнены с отчетностью магазинов или другими внешними источниками информации. Таким образом определяется адекватность имитационной модели реальным условиям.
Данная модель может использоваться при планировании запасов и поставок товаров в магазин.



Приложение 4
Организация управления фармацевтическим отделением
корпорации "Сиба-Гейги"

"Сиба-Гейги" (г. Базель, Швейцария) является диверсифицированной транснациональной химико-фармацевтической корпорацией, имеющей филиалы в 60 странах.
Из общей численности сотрудников корпорации "Сиба-Гейги", составляющей порядка 81 тыс. человек, около 20 тыс. работают в Швейцарии.
Структура штаб-квартиры корпорации "Сиба-Гейги" отражает разнообразие ее видов деятельности: сотрудники продуктовых отделений несут ответственность за разработку стратегий в мировом масштабе в соответствующих секторах деятельности корпорации (лекарства, химикалии для сельского хозяйства, пластики и химические добавки, красители и др.) и за проверку стратегий дочерних компаний. Каждая из дочерних компаний ответственна за операции в одной стране.
Дочерние компании, расположенные в отдельных странах, сгруппированы в региональном разрезе. Региональные организации, находящиеся в Базеле, контролируют планы дочерних компаний и координируют их с планами продуктовых отделений. В Базеле также расположены функциональные подразделения корпорации, несущие ответственность за исследования, финансы, персонал, контроль, правовые вопросы и другие виды деятельности штаб-квартиры.
Фармацевтическое отделение является самым крупным в корпорации "Сиба-Гейги". Объем продаж составляет около 27% общего объема продаж корпорации в целом; доля продаж этого отделения на мировом рынке находится в диапазоне 2,5-3%, что позволяет поместить его среди ведущих компаний мира.
Фармацевтическое отделение выпускает около 300 различных продуктов в одной или многих странах. Однако единичный продукт представлен в различной дозировке, имеет различную форму (таблетки, капсулы и т.п.). Следовательно, продуктовая линия данного отделения включает тысячи наименований продукта.
На рис. 1 приведена оргструктура управления фармацевтическим отделением. Как и для корпорации в целом, оргструктура управления отделением основана на комбинации централизованного управления продуктом и децентрализованного управления региональными подразделениями.
Продуктовые группы отделения выделены в соответствии с четырьмя главными терапевтическими направлениями: сердечно-сосудистое, центральная нервная система, ревматические боли и инфекционные болезни. Все другие продукты, включая дерматологию, были объединены в отдельную, пятую группу.
В рамках каждой продуктовой группы назначались управляющие отдельными продуктовыми линиями. Продуктовые группы являются стратегическими хозяйственными единицами.


Деятельность дочерних компаний координируется в штаб-квартире отделения региональными директорами, которые сообщают о результатах своей работы руководителю подразделения международных операций и маркетинга. Это подразделение представляет интересы дочерних компаний в Базеле, обеспечивая двусторонние коммуникации между этими компаниями и штаб-квартирой корпорации.
В рамках каждой дочерней компании за их деятельность в целом отвечает генеральный управляющий. В некоторых главных странах в сферу его деятельности входят исследования и разработки, а также производство. Во всех 60 дочерних компаниях имеются медицинские и маркетинговые отделы.
Обычно основной объем местных затрат приходится на маркетинг, включая "полевой" персонал (в первую очередь персонал, осуществляющий контакты с врачами и больницами), а также затраты на рекламу и стимулирование продаж.
Численность "полевого" персонала составляет 25% численности всех сотрудников фармацевтического отделения. Ресурсы, направленные на обеспечение продаж, рассматриваются как наиболее важные дефицитные ресурсы, необходимые для реализации маркетинговых стратегий. Сотрудники медицинских отделов в среднем могут представить врачу три продукта за один визит и в большинстве стран могут посетить врача только 2-3 раза за год. В каждой стране выпускается в среднем 60 продуктов, и 2-4 новых продукта ежегодно внедряются. Для внедрения главных новых продуктов временно подключается персонал сбытовых подразделений других отделений корпорации "Сиба-Гейги", чтобы на начальной стадии внедрения нового продукта быстро охватить максимальное число врачей.
Согласно философии управления корпорацией "Сиба-Гейги" дочерние компании действуют как независимые предпринимательские единицы. Эффективность их деятельности измеряется в первую очередь с точки зрения рыночной доли, использования средств корпорации и величины прибыли. Важнейшие решения утверждаются в штаб-квартире отделения. Однако в пределах достаточно широких целевых установок, выработанных в отделении, каждая дочерняя компания имеет достаточно степеней свободы для разработки собственных стратегий и программ.
Большую маркетинговую ориентацию отделения обеспечивает централизованное управление продуктом. Однако группа централизованного управления продуктом не имеет линейных прав контроля за деятельностью дочерних компаний. Ее функции состоят в следующем:
* помощь в выборе и разработке номенклатуры продуктов отделения, наилучшим образом удовлетворяющих потребностям рынка и соответствующим целям отделения;
* разработка маркетинговых стратегий для продуктов и групп продуктов, обеспечивающих максимальное проникновение на рынок и прибыльность;
* обеспечение дочерних компаний соответствующей информацией о продуктах и деятельности конкурентов.
Детализируя вышеперечисленные функции подразделения централизованного управления продуктом, следует остановиться на задаче изучения продуктового портфеля отделения в целом. Для этого используется один из вариантов широко известной матрицы: скорость роста рыночного сегмента - относительная рыночная доля (рис. 2.). Площадь кружков на рис. 2. пропорциональна объему продаж (цифрами 1-9 обозначены различные продукты корпорации). Данные по объемам продаж и рыночной доли взяты для 1980 г., скорость роста соответствует их прогнозным значениям для 1980-1985 гг.


Подразделение централизованного управления продуктом осуществляет также сравнительный анализ вклада различных продуктовых групп отделения в получаемую прибыль.
Кроме того, это подразделение решает такие задачи стратегического планирования, как определение ожидаемого потока новых продуктов, основанных на выполняемых научно-исследовательских проектах.
Подразделение централизованного управления продуктом подготавливает прогнозы объема продаж для каждого терапевтического направления, включая новые разработки. Проводится также сравнительный анализ целей по объему продаж, поставленных перед каждым терапевтическим направлением, с их прогнозными значениями. Руководству отделения может быть, например, рекомендовано быстрее снимать с производства существующие продукты и осваивать новые путем приобретения лицензий.
Группа централизованного управления продуктом разделяет ответственность с подразделением международных операций и маркетинга за рост и уровень прибыльности отделения в различных регионах мира.
Другим направлением усиления ориентации на маркетинг в деятельности фармацевтического отделения является вложение больших ресурсов в маркетинговые исследования и в совершенствование управления маркетингом. Последнее осуществляется главным образом путем повышения квалификации сотрудников маркетинговых служб и проведения специальных семинаров для маркетинг-директоров дочерних компаний.
Подразделение "Исследования и разработки" несет ответственность за выработку руководящих указаний по целям и стратегиям в области исследований и разработок, координирует деятельность в этой области всех дочерних компаний. То же самое можно сказать про область деятельности других, специально не рассмотренных, управленческих подразделений (см. рис. 1).

Приложение 5
Организация управления чисто маркетинговыми компаниями

Рассмотрим вопросы организации маркетинга в компаниях, которые не осуществляют выпуска продукции, а занимаются только вопросами маркетинга, продажи и обслуживания. Такой фирмой является японское отделение корпорации CV, всемирно известного лидера по выпуску компьютеризированных производственных линий и оборудования для автоматизированного проектирования. Штаб-квартира корпорации находится в США.
Корпорация CV всегда осуществляла реализацию своей продукции на рынке Японии только через японскую фирму-посредника, которая обслуживала также и другие фирмы-производители. Объем продаж фирмы-посредника в 1982 г. составил 256 млн. долл., из них 32,77 млн. долл. составил объем реализации продукции корпорации.
Японская тактика маркетинга связана с использованием торговых компаний в качестве агентов при сбыте продукции как у себя в стране, так и за рубежом. Торговые компании берут на себя трудоемкую функцию посредников при решении коммерческих вопросов, начиная с валютных расчетов, тарифов, квот и перевозок и кончая урегулированием административных трудностей, с учетом политических факторов и условий сбыта на местном рынке. Каждая из торговых компаний одновременно сбывает продукцию нескольких фирм. Комиссионные таких компаний высоки - обычно они составляют 30% чистой выручки.
Японское отделение корпорации CV было специально создано для поддержки сбытовой деятельности японской фирмы-посредника. В дальнейшем предполагается организация с этой фирмой совместного предприятия.
На рис. 1 приводится оргструктура управления японским отделением корпорации. Общая численность персонала этого отделения в 1983 г. составила 75 человек. (В кружках приводится численность сотрудников.)
Кратко охарактеризуем отдельные элементы данной оргетруктуры с точки зрения реализации маркетинга.
Функции маркетинга (региональный отдел маркетинга) были разделены между подразделениями, осуществляющими продажи и поддержку продаж. Персонал подразделений по продажам отвечал за выполнение ежемесячных, квартальных и годовых планов продаж в отдельных регионах Японии путем поддержки торговых представителей фирмы-посредника.
Поддержка продаж заключается в демонстрации продукта, предпродажном консультировании, поиске клиентов и других функциях, необходимых для заключения контрактов. Эта поддержка организована также по региональному принципу и предназначена для помощи фирме-посреднику.
Функции регионального отдела маркетинга заключаются также в разработке прогнозов динамики рынка. В основу кладутся результаты исследования рынка, выполненные специализированными японскими фирмами, которые дополняются собственными исследованиями. Фирма-посредник, в свою очередь, готовит самостоятельные прогнозы. Прогноз составляется на четыре года и касается прежде всего ожидаемого объема продаж и доли на рынке. Функции разработки программных средств заключаются в помощи фирме-посреднику в области создания специальных программ для японского рынка.


Приведем функции подразделения продуктового маркетинга:
* выявление и анализ проблем потребителей и конкурентной ситуации на различных рынках;
* оказание помощи в разработке маркетинговых стратегий для конкретных продуктов и рынков, стимулирование продаж (в кооперации с подразделениями продаж);
* анализ перспектив и внедрение новых продуктов в Японии;
* обеспечение необходимой информацией групп разработчиков новой продукции в штаб-квартире корпорации;
* консультационная деятельность среди потребителей и торгового персонала.
Приложение 6
Права и обязанности руководителей отдельных подразделений отдела управления продуктами и маркетинговых услуг (корпорация "Нестле")

Главными функциями директоров продуктовых программ являются определение глобальных и (или) региональных рыночных стратегий относительно отдельных продуктов, поиск идей новых продуктов и инициирование их разработки, обеспечение обмена информацией о продуктах среди регионов и рынков и предоставление в исключительных случаях оперативной помощи тем рынкам, которые в ней нуждаются. Кроме того, директора продуктовых программ разрабатывают руководящие указания в области определения марок продуктов, места сбыта продукта, упаковки, рекламы. После одобрения высшим руководством эти указания передаются региональным управляющим, которые адаптируют стратегии продуктовых директоров к местным рыночным условиям. Главные расхождения во мнениях улаживаются высшим руководством. В ряде случаев продуктовый директор может попытаться скоординировать маркетинговые усилия двух или более организаций разных стран, когда ими выбраны для одной группы продукта разные рыночные сегменты и когда их деятельность по продвижению продукта начинает выходить за рамки определенной страны.
Продуктовый директор также является центральной фигурой в процессе разработки новых продуктов. Отдельные исследовательские компании, осуществившие технологические разработки нового продукта, должны об этом информировать соответствующего продуктового директора. Последний в случае высокого рыночного потенциала новой идеи должен помочь ее дальнейшей реализации. Имеет место постоянный контакт между продуктовым директором, исследовательской компанией и региональными управляющими в течение всех фаз разработки нового продукта. Если местный управляющий принял идею нового продукта, он должен об этом информировать соответствующего продуктового директора, который затем будет работать с исследовательской компанией по разработке данной идеи. Однако продуктовые директора и их аппарат все в больших размерах самостоятельно осуществляют поиск идей новых продуктов и их разработку. Продуктовые директора также должны способствовать инвестированию реализации новых идей. Для обеспечения коммерческого успеха концепции нового продукта продуктовый директор обычно выбирает один или несколько наиболее обещающих рынков, достаточно емких, чтобы можно было пойти на финансовый риск еще не апробированного продукта. Продуктовый директор, поддержанный региональным управляющим, должен убедить управляющего в конкретной стране произвести необходимые инвестиции. Если какой-то продукт имел успех на одном рынке, то становится легче склонить организации в других странах осуществить выход на рынок с новым продуктом. Помимо соревнования с внешними конкурентами, имеет место сильная конкуренция между отдельными продуктовыми группами внутри корпорации.
Продуктовые директора также изыскивают возможности внедрения существующих продуктов на новые рынки. В случае особой специфики местных сырьевых материалов или использования продукта потребителем продуктовый директор должен работать с исследовательскими компаниями по адаптации продукта к новым условиям. Продуктовый директор должен убедить регионального управляющего осуществить необходимые инвестиции. Региональные управляющие могут попросить помощи в своей текущей деятельности в ответ на намерения пойти на инвестиционный риск.
Прерогативой продуктовых отделов является выбор продуктовой марки. Эту работу они осуществляют, консультируясь с региональными управляющими и сервисным подразделением по разработке продуктовых марок. Окончательное решение остается за членом совета директоров.
Следует отметить, что корпорация "Нестле" является собственником всех ее продуктовых марок и осуществляет контроль за их использованием. Операционные компании могут их использовать только по специальному разрешению и за плату. Высшее руководство разрабатывает политику по использованию продуктовой марки. В рамках этой общей политики продуктовый директор разрабатывает детальные руководящие указания относительно проектирования упаковки, буквенных символов для каждой продуктовой марки, за которую он несет ответственность. Какие-либо отклонения от руководящих указаний требуют одобрения со стороны соответствующего продуктового директора. Местные маркетинговые службы несут ответственность за соответствие продуктовой марки местному законодательству и стандартам.
Продуктовые директора осуществляют также обмен знаниями и опытом между странами. Совместно с маркетинговыми сервисными службами они готовят статьи по конкретным ситуациям для внутреннего ежемесячного издания "Маркетинговые коммуникации". Обмен знаниями также осуществляется путем посещения персоналом штаб-квартиры корпорации организаций, расположенных в разных странах, и путем повышения квалификации персонала маркетинговых служб.
Продуктовые директора несут ответственность за организацию региональных семинаров, на которых местные продуктовые управляющие повышают квалификацию в области выбора маркетинговых стратегий и новых разработок конкретных категорий продуктов. Директора также консультируют региональных и местных управляющих по набору и оценке персонала маркетинговых служб.
В случае необходимости продуктовые директора и маркетинговые сервисные службы оказывают оперативную помощь организациям, расположенным в разных странах. Но это делается только в исключительных случаях.
Руководители маркетинговых сервисных служб выступают как советники продуктовых директоров, региональных управляющих и местных организаций в рамках реализации общих указаний по проведению корпоративной политики в целом, одобренных для отдельных функций маркетинговых служб.
Подразделение рекламы и стимулирования продаж, включая своего руководителя, насчитывает 4 человека. Главной задачей данного подразделения является не одобрение рекламной деятельности каждого рынка и наблюдение за ее реализацией, а оказание влияния на местную рекламную деятельность путем организации региональных семинаров для местного персонала, путем разработки соответствующих руководящих материалов и оказания технической помощи. Следует отметить, что с корпорацией "Нестле" работают еще 15 главных рекламных агентств, деятельность которых координирует также подразделение рекламы и стимулирования. Таким образом, управляющий данного подразделения работает в основном с местными рынками, однако иногда продуктовые директора просят его помочь скоординировать рекламную деятельность относительно одного продукта в нескольких странах, исходя из высказанных ими концептуальных соображений о рекламе.
Главной задачей подразделения упаковки является разработка качественной и дешевой упаковки. Две трети упаковок и этикеток корпорации "Нестле" были разработаны данным подразделением (около 2000 проектов упаковок и 3000 этикеток в год). В большинстве случаев сотрудники этого подразделения обслуживают продуктовых директоров и как исключение - непосредственно операционные компании. Они также участвуют в разработке политики относительно продуктовых марок, осуществляемой штаб-квартирой корпорации.
Управляющий подразделения по исследованию маркетинга 20% своего рабочего времени тратит на оказание прямой технической помощи местным рынкам. Главной же целью данного подразделения является оказание помощи в области методологии и организации маркетинговых исследований; 30% своего времени он тратит на работу с продуктовыми директорами по специальным проектам и все больше времени уделяет повышению квалификации местных специалистов как путем организации их обучения, так и путем разработки руководящих указаний.
Подразделение по оказанию услуг в области подбора персонала по сбыту и организации торговли вырабатывает советы отдельным рынкам по управлению персоналом, осуществляющим сбыт продукции. Оно также часто дает консультации по вопросу, оправданна ли организация отдельного продуктового подразделения в определенной стране для группы товаров. Кроме того, оно занимается обучением сбытового персонала на малых рынках и отслеживает относительную эволюцию каналов распределения.
Основной задачей подразделения услуг потребителям является повышение эффективности работы экономистов в местных организациях корпорации "Нестле".

<<

стр. 6
(всего 7)

СОДЕРЖАНИЕ

>>