<<

стр. 2
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

товаров) или последующее (вторичное, третичное и т. д.).
Преимущества первоначального вхождения:
· отсутствие конкурентов, возможность использования новых
брендов;
· возможность создания своего круга потребителей;
· выстраивание объемов продаж, преимущества в издержках;
· создание благоприятного имиджа компании и установление
социальных связей, позволяющих опередить последующих
конкурентов.
Недостатки первичного вхождения:
· необходимость затрат времени и средств на изучение потен-
циального рынка;
· если первоначальное вхождение осуществляет промышлен-
ная компания, создающая новый для данной страны вид
производства, необходимо создание соответствующей инф-
раструктуры, что требует существенных затрат;
· компания, начавшая работать на новом рынке, готовит по-
требителей для последующих компаний;
· приходится преодолевать первоначальные проблемы адапта-
ции зарубежных потребителей к иностранной компании;

3 1



· возможно изменение государственного регулирования под
влиянием проникновения зарубежных производителей на
рынки.
Масштабы вхождения связаны с масштабами охвата зарубеж-
ных рынков. Для чего необходимо сопоставить требуемый уровень
ресурсов и объем ресурсов, которые фирма в состоянии предложить.
Независимо от больших или незначительных масштабов вхожде-
ния, объемы первоначальных ресурсов могут быть одинаковы.
2. Рассмотрев предварительные вопросы, необходимо выбрать
модель вхождения. Существует несколько моделей вхожде-
ния на зарубежные рынки, каждая из которых имеет свои
преимущества и недостатки:
· экспорт;
· работа по лицензионным соглашениям;
· франчайзинг;
· совместные предприятия и создание филиалов за границей;
· контрактное производство;
· «продажи под ключ»;
· стратегические альянсы.
Экспорт — наиболее распространенная, особенно на первона-
чальных этапах, модель вхождения.
Может быть прямым (при непосредственной продаже зару-
бежному потребителю) и косвенным (продажи за рубеж при по-
мощи посредников).
Лицензирование — соглашение, в соответствии с которым
лицензиар гарантирует права на нематериальную собственность
лицензиату (покупателю лицензии) на определенный период с усло-
вием получения ройалти.
Нематериальная собственность включает патенты, автор-
ские права на торговые марки, изобретения, приемы, дизайн.
Лицензионные соглашения предоставляют лицензиару каче-
ственные гарантированные права на использование немате-
риальных активов.
Если лицензиат продает товар с использованием лицензи-
онного бренда, лицензиар в праве устанавливать стратегичес-
кий контроль.
Для снижения рисков, возникающих во взаимоотношениях
между лицензиаром и лицензиатом, связанных с получением
равных выгод от использования лицензии, применятся кросс-
лицензионные соглашения. Суть их в следующем: предоставляя ли-
3 2



цензию на право пользования нематериальными активами зару-
бежному партнеру, в дополнение к получаемым ройалти-плате-
жам фирма-лицензиар требует от партнера залицензировать не-
которые из их собственных ноу-хау с целью взаимного исполь-
зования в дальнейшем. Эта мера способствует снижению рисков,
так как лицензиат лишен возможности использовать нематери-
альные активы в единоличных целях, поскольку то же самое
может предпринять лицензиар по отношению к нему.
Пример. Американская биотехнологическая фирма
«Амген» продала лицензию на одно из ключевых лекарств,
разработанных ею, — «Нупроген» — японской фармацев-
тической компании «Кирин». Лицензия давала право «Ки-
рин» на продажу лекарства в Японии. В обмен «Амген» по-
лучала ройалти и права продавать некоторые лекарства
«Кирин» на территории США.
Франчайзинг — разновидность лицензионного соглашения, в
соответствии с которым франчайзер гарантирует франчайзи пра-
во пользования активами в соответствии со строго оговаривае-
мыми условиями ведения бизнеса.
Способ (тип) функционирования франчайзи — чать бренда
франчайзера.
Франчайзинг имеет много общего с лицензированием, ос-
новное отличие связано с более длительным сроком договора.
Франчайзер оказывает помощь франчайзи по ведению бизнеса.
Как и в случае лицензирования, франчайзер получает ройалти в
виде определенного процента от дохода франчайзи. Если лицен-
зирование используется в большей степени производственными
компаниями, то франчайзинг — в сфере услуг.
Быстрый рост сети «Мак-Дональдс» связан с использованием
франчайзинговой стратегии, в соответствии с которой жесткие тре-
бования предъявляются операционному менеджменту ресторанов:
меню, способу приготовления блюд, управлению персоналом, ди-
зайну помещения, расположению здания, также оказывается фи-
нансовая помощь и помощь в подборе и подготовке кадров.
Совместные предприятия — один из наиболее популяр-
ных способов вхождения на зарубежные рынки в последние де-
сятилетия.
Характеристика международных совместных предприятий —
совместное владение двумя или несколькими независимыми за-

3 3



рубежными фирмами, одна (или более) из фирм-участниц ко-
торого — не резидент для данной страны. Доля собственности
при этом может варьироваться. Как правило, совместные пред-
приятия создаются с равными долями собственности (50/50 %),
при этом формируется совместная команда менеджеров. Если же
какая-то из сторон имеет большую долю, она вправе устанавли-
вать более жесткий контроль.
Совместные предприятия относятся к «внутренним» спосо-
бам вхождения на зарубежные рынки, которые связаны с пря-
мыми зарубежными инвестициями.
Еще одним направлением последних является создание фи-
лиалов (отделений) за границей со 100%-й собственностью путем
учреждения нового предприятия или приобретения действующего
с целью продвижения продукции на рынок данной страны.
Контрактное производство осуществляется двумя путями.
Первый — связан с вхождением на зарубежные рынки без
инвестирования в оборудование предприятия. При этом заключа-
ется контракт с местным предприятием по поводу производства
товаров в соответствии со стандартами зарубежной фирмы, име-
ющим известный бренд, под эгидой которого осуществляется
маркетинг продукции.
Второй — заключение субконтракта на монтажно-сборочные
работы или на производство комплектующих для независимых зару-
бежных компаний. Эта практика аналогична прямому зарубежному
инвестированию. Если международная фирма является по услови-
ям субконтракта самым крупным или единственным покупателем
продукции, по сути это аналогично созданию новой компании,
так как за счет потребления производимой продукции обеспечи-
ваются рабочие места и само производство. Часто международная
фирма предоставляет займы предприятию-контрактнику по типу
взаимоотношений между материнской и дочерней компаниями. Это
называется прямыми зарубежными инвестициями без инвестирова-
ния (foreign direct investment without investment) 5.
«Продажи под ключ» (Turnkey project) — контракт, по ко-
торому одна из сторон разрабатывает детальный план проекта
для зарубежного клиента, включая подготовку персонала, а затем
передает клиенту право управления предприятием, которое готово
к производству. Эта модель наиболее распространена в строитель-
стве химических, фармацевтических, нефтеперерабатывающих и

3 4



металлообрабатывающих предприятий, требующих дорогостоя-
щих производственных технологий
Стратегический альянс — создание союзов, основанных на
партнерстве между конкурентами, потребителями, поставщиками
с целью достижения быстрого вхождения на зарубежные рынки,
обеспечения выгодного доступа к новым товарам, технологиям,
рынкам, распределения затрат, связанных с издержками, поиском
ресурсов и разделением рисков.
Альянсы могут включать разные типы партнерства. Компа-
нии, желающие получить новые технологии, будут использовать
перекрестное лицензирование (каждый лицензирует свою техно-
логию для другого).
Если цель связана с необходимостью проведения исследо-
ваний и разработки ресурсов, создается R@D-партнерство — парт-
нерство по исследованию и развитию.
Пример. В 1977 году «Intel», «Motorola» и «Advanced
Micro Devices» — три наиболее продвинутые компании
в сфере производства компьютерных чипов — заявили о
формировании неприбыльной компании под названием
«EUV» (Extreme Ultraviolet). Этот проект, оцениваемый
в 250 млн долл., был крупнейшим коммерческим иссле-
довательским партнерством между производственника-
ми (промышленностью) и правительством. Три государ-
ственные лаборатории получали права на использова-
ние имеющихся технологий, а компьютерные компании
получали права на использование результатов техноло-
гий по своему усмотрению для создания новых чипов.
Альянс был открыт также для европейских и японских
производителей.
Таблица 2.2
Классификация типов и видов вхождения
на зарубежные рынки






__________
5 Hill C.W.L. Op. cit. Ch. 6, р. 219.

3 5



Способы вхождения (виды)

Экспорт:
- прямой
- косвенный
Лицензионные соглашения
Франчайзинг
Совместные предприятия
Создание зарубежных
филиалов (отделений)
со 100 %-й собственностью
Контрактное производство

«Продажа под ключ»

Стратегический альянс


Тип вхождения


Внешний
Внешний / внутренний
Внешний
Внешний
Внутренний

Внутренний


Внешний
преимущественно
Внешний/внутренний

Внешний
преимущественно


Преимущественные сферы
функционирования
Торговля, услуги


Производство
Торговля, услуги
Производство, торговля,
услуги
Производство, торговля,
услуги

Производство

Производство,
строительство
Производство, торговля,
услуги


П р и м е ч а н и е . Составлено по: Hill C.W.L. Op. cit. Ch. 11, р. 367—359.

Альянсы могут создаваться как совместные предприятия по
производству и маркетингу продукта. Например, одна сторона
заинтересована в приобретении конкретных технологий и в об-
мен готова предоставить свое производственное оборудование,
здания, финансовое обслуживание.
Альянсы могут создаваться по принципу слияния и поглоще-
ния для усиления позиции в конкурентной борьбе за счет увеличе-
ния объемов капитала, объемов производимой продукции (особен-
но в конкурентной борьбе между предприятиями триады).
Как правило, первоначальное проникновение на зарубеж-
ные рынки связано с экспортными операциями. Если эта стадия
успешна, могут создаваться зарубежные компании по продаже
продукции. После того как компании достигают успеха в марке-
тинге продукции, в увеличении продаж, создаются заводы по
производству товаров из импортных составляющих, которые, в
конечном итоге, могут быть преобразованы в предприятия с
законченным циклом производства, выпускающие конечный про-
дукт. Общая схема принятия решения о способах вхождения на
зарубежные рынки представлена на рисунке 2.4.

3 6




Насколько
высоки
транспортные
и тарифные
издержки?


Высокие

Возможно ли
лицензирование
ноу-хау?


да

Требуется ли
жесткий
контроль
за зарубежными
операциями?


нет

Могут ли ноу-хау
быть защищены
лицензионным
контрактом?

да

Лицензирование




Низкие







нет






да







нет




Экспорт






Прямые
зарубежные
инвестиции




Прямые
зарубежные
инвестиции





Прямые
зарубежные
инвестиции

Рис. 2.4. Алгоритм принятия решения о способе вхождения
на зарубежный рынок 6

Продвижение от зарубежной торговли к прямым зарубеж-
ным инвестициям не единственный путь. В странах, где уже име-
ются функционирующие зарубежные предприятия конкурентов,
могут сразу создаваться производственные предприятия.

__________
6 Составлено по: Hill C.W.L. Op. cit. Ch. 11, р. 377.

3 7




Преимущества и недостатки различных моделей вхождения
представлены в нижеследующей таблице.
Таблица 2.3
Преимущества и недостатки моделей вхождения
на зарубежные рынки

Модель
Экспорт






Лицензионные
соглашения









Франчайзинг




Совместное
предприниматель-
ство












3 8
Преимущества
Отсутствуют затраты, связанные
с созданием зарубежного произ-
водства
Позволяет оптимально осуществ-
лять деятельность между необхо-
димостью снижения издержек
в стране-производителе и диффе-
ренцировать предлагаемые на за-
рубежных рынках товары
Низкая степень рисков
Малые издержки, связанные
с продвижением товаров








Низкая степень рисков
Малые издержки, связанные
с продвижением товаров


Доступ к компетенциям парт-
неров
Распределение рисков и затрат,
связанных с издержками
Политическая приемлемость
Недостатки
Высокие транспортные издержки
Необходимость преодоления торго-
вых барьеров
Проблемы с персоналом по марке-
тингу на местных рынках



Недостаток контроля над техноло-
гиями ноу-хау
Недостаток контроля
над производством, маркетингом,
стратегическим развитием
Невозможность оптимально осуще-
ствлять деятельность, связанную
с необходимостью снижения издер-
жек в стране0производителе,
и дифференцировать предлагаемые
на зарубежных рынках товары
Невозможность использовать стра-
тегию глобализации
Недостаток контроля качества
Невозможность использовать стра-
тегию глобализации
Затруднено изъятие прибыли из од-
ного предприятия с целью передачи
в другое
Недостаток контроля технологий
Невозможность использовать стра-
тегию глобализации
Невозможность оптимально осуще-
ствлять деятельность, связанную
с необходимостью снижения издер-
жек в стране-производителе,
и дифференцировать предлагаемые
на зарубежных рынках товары
Необходимость раздела прибыли

Окончание табл. 2.3




Модель
Создание
зарубежных
филиалов
(отделений)
со 100%-й
собственностью


Стратегические
альянсы







«Продажа
под ключ»


Преимущества
Контроль и защита технологий
Возможность включения в стратегию
глобализации
Возможность оптимально
осуществлять деятельность, связанную
с необходимостью снижения издержек
в стране-производителе,
и дифференцировать предлагаемые
на зарубежных рынках товары
Облегчают доступ на зарубежные
рынки
Дают возможность распределения
рисков и затрат, связанных
с издержками производства,
и продвижения товара на новые рынки
Объединение активов и трудовых
ресурсов позволяет снизить
операционные издержки
Возможность установления стандартов
в данной сфере
Экономия на издержках и
возможность получения значительных
прибылей от собственных технологий
и ноу-хау
Меньше рисков, чем при прямом
зарубежном инвестировании


Недостатки
Высокий риск
Высокие издержки





Возможность предоставления
низкозатратного способа
приобретения технологий
для конкурентов
Непропорциональное распределение
прибылей и получение выгод




Отсутствие долгосрочногоинтереса
фирмы – разработчика проекта
в стране-реципиенте
Возможно создание собственного
конкурента
Будучи источником конкурентного
преимущества, технологии, при их
продаже зарубежному партнеру,
становятся источником усиления
его конкурентоспособности

П р и м е ч а н и е . Составлено по: Hill C.W.L. Op. cit. Ch. 11, р. 377.
Таким образом, принятие решения о начале деятельности на
зарубежных рынках требует значительной предварительной рабо-
ты, позволяющей выбрать предпочтительную модель вхождения.

Интернет-ресурсы

Foreign Government & Country Background www.lib.umich.edu/
libhome/Documents.center/forcount.html;
OECD member statistics www.oecdwash.org AND www.oecd.org/
publications/figures/toc.html;
Country Data (geography, economy, population, social indicators)
www.un.org/Pubs/CyberSchoolBus/infonation/c_infonation.htm;


3 9




Culture Components — gestures,languages, religions
www.worldculture.com/ ;
Demographic Indicators www.census.gov /cgi-bin/ipc/ibsum;
International Data Base ( demographic and socio-economic data,
including population pyramids, for all nations in world)
www.census.gov/ipc/www/idbnew.html;
World and Country Population (1950—2050) www.census.gov/
cgi-bin/ipc/idbagg;
Foreign Government Statistical Sources on the Web
www.lib.umich.edu/libhome/Documents.center/stforeug.html;
International Business Resources http://www.lib.unc.edu/
reference/busecon/international_business/;
CarlWeb (network of libraries) www.carl.org;
Library of Congress (searchable databases for books and
periodicals) www.loc.gov/;
New York Public Library^ http://www.nyl.org;
Online Computer Library www.ocic.org;
World Wide Web Virtual Library www.w3.org/hypertext/Data
Sources/by Sybject/Business Week www.businessweek.com/;
World population information (data and projections)
www.census.gov/ipc/www/world.html;
Main Economic Indicators & Country Graphs www.oecd.org/
std/gr.pdf;
Political, Economic, and Financial Risk www.duke.edu/˜charvey/
Country_risk/pol/pol.htm;
Comparison of Country Risk Providers www.duke.edu/˜charvey/
Country_risk/pol/poltab6.htm;
Foreign Sales Corporations www.ita.doc.gov/legal/fsc.html;
http://www.kidon.com/media-link/index.shtml;
U.N. trade Information for Developed Country Markets
(UNCTAD) tradepoint.es.tut.fi/untpdc/eto/etosite.html








Т Е М А 3 . О С О Б Е Н Н О С Т И О Р Г А Н И З А Ц И И
М А Р К Е Т И Н Г А П Р И Р А Б О Т Е
Н А В Н Е Ш Н И Х Р Ы Н К А Х




1. Маркетинг в международном бизнесе.
2. Логистическое управление в международном маркетинге.
3. Маркетинговые аспекты управления персоналом.
4. Виды и типы стратегической деятельности корпораций на меж-
дународных рынках.


1. Маркетинг в международном бизнесе


Основной вопрос международного маркетинга: «Стандар-
тизация, адаптация или продвижение нового товара?»
Стандартизация возможна в рамках региональных рын-
ков и мировых, при условии учета неконтролируемых факто-
ров соответственно на региональном или глобальном уровнях.
Товарная стратегия в международном бизнесе строится с
учетом принципа: «Товар не только физический объект внешне-
торговой сделки, а всеобщий (совокупный) продукт — total
product, приобретаемый покупателем, включающий ряд компо-
нентов» (см. рис. 3.1).
Совокупный продукт легче стандартизировать, что важ-
но с точки зрения глобальной стратегии, т. к. физический про-
дукт варьируется в зависимости от конкретного рынка. (При-
мером может быть стратегия международного бизнеса компа-
нии «Кока-Кола»).
В международном бизнесе имеет значение тип товара: промыш-
ленный (производственного назначения) или потребительский.


4 1



Наименование бренда


Гарантия



Сопутствующие услуги



Послепродажное
обслуживание

Физический
продукт





Имидж компании


Инструкция
по пользованию


Упаковка

Рис. 3.1. Основные компоненты совокупного продукта

Промышленные товары и эксклюзивные потребительские
с известными брендами более легко подвергаются стандартиза-
ции, т. к. они менее чувствительны к зарубежной окружающей
среде. То же можно сказать о сопутствующих услугах.
Стандартизация продукта в рамках мировых, глобальных
рынков характерна для таких общепризнанных товаров, как
«McDonald’s hamburgers», «Coca-Cola», «Levi Strauss», «Sony
televisions» и т. п., хотя в целом потребительские товары требуют
более значительных изменений при адаптации к зарубежным
рынкам и в меньшей степени подвержены стандартизации.
Пример. Европа — единое рыночное пространство,
но потребительские предпочтения разнятся от страны к
стране. Французы предпочитают стиральные машинки с
верхней системой загрузки, англичане — загрузку с пере-
дней панели, для немцев важна скорость высушивания бе-
лья, итальянцы предпочитают низкую скорость с после-
дующим досушиванием на солнце, в развивающихся стра-
нах популярны неавтоматические стиральные машины из-
за их дешевизны.

Основная причина потребительских предпочтений — в со-
циокультурных факторах. В этой связи весомую роль играет сег-
ментация международных рынков.
Cегментация международных рынков — процесс идентифи-
кации различных групп покупателей в зависимости от их потреби-
тельских предпочтений.
Сегментация может осуществляться различными путями:

4 2




· путем оценки географической и демографической групп
факторов (пол, возраст, образовательный уровень);
· социокультурных факторов (социальные группы, классы,
касты, ценностные ориентации, религия жизненные пред-
почтения, доходы);
· психологических факторов (персоналии).
Сегментация международных рынков позволяет выбрать со-
ответствующую стратегию — стандартизацию или адаптацию.
Стратегия продвижения товара зависит от трех составляющих:
1) продвигается ли один и тот же товар на разные рынки;
2) адаптируется ли физический товар к зарубежным рынкам;
3) от того, как осуществляется сопровождающая продукт ин-
формация (дизайн, реклама, инструкция) в соответствии:
а) со стандартизацией,
б) с адаптацией,
в) как новый товар.
Существует 6 наиболее используемых в международном мар-
кетинге стратегий:
1) Один товар — одна сопровождающая информация (дизайн
и реклама одинаковы. Например, продукция фирмы «Ай-
вон»).
2) Один товар — разная информация. («Хонда» рекламирует
мотоциклы в США как средство передвижения, принося-
щее удовольствие, в Бразилии — это основной вид транс-
порта).
3) Товар адаптируется — информация та же (продукты пита-
ния — китайская, японская кухни, джинсы «Levi Strauss»).
4) Товар адаптируется — информация адаптируется («Кока-Кола»).
5) Разные товары — одна сопровождающая информация (изве-
стные напитки в дешевых пластиковых или стеклянных бу-
тылках или дешевые стиральные машины в развивающихся
странах. Реклама — одна, функции, свойства — разные).
6) Разные товары — разная информация.
Другим важным аспектом маркетинга в международном биз-
несе является система дистрибуции. Типовая система дистрибу-
ции представлена на рисунке 3.2.
Стратегия дистрибуции может быть связана:
а) с поставкой товаров на зарубежные рынки (экспорт);
б) с зарубежной дистрибуцией — распространением товара на
конкретном зарубежном рынке, что тесно связано с выбо-
4 3



ром каналов сбыта. Важной частью стратегии продвижения
товара, значимость которой сравнима с рекламой, являют-
ся персональные продажи. Меры продвижения зависят от
ряда факторов: относительных издержек, доступных источ-
ников, возможности использования медиасредств и типа
продаваемого продукта. Примером может быть сетевой мар-
кетинг по продаже «Гербалайфа», косметики и тому подоб-
ное. Обычно используется там, где коммерческое телевиде-
ние или радио недоступно или где рынок слишком мал,
чтобы тратиться на дорогую телерекламу («Гербалайф» в
России в 90-х годах ХХ века).
Зарубежный
производитель




Оптовый
дистрибьютор

Отечественный
производитель

Розничный

дистрибьютор




Конечный
потребитель

Рис. 3.2. Типовая система дистрибуции 1
Импортный
агент


Как правило, персональные продажи сопровождаются рек-
рутингом — наймом продавцов, подбираемых с учетом наличия
__________
1 Составлено по: Hill C.W.L. Global business. N. Y.: McGraw-Hill, Irwin,
2003. Ch. 12, р. 402.

4 4




социально-культурных характеристик, адаптированных к мест-
ному рынку, знающих потребительские предпочтения и возмож-
ные каналы сбыта.
Учитывая вышеперечисленные характеристики, можно вы-
делить два основных вида маркетинговой стратегии на междуна-
родных рынках: стратегия «подтягивания» (pull) и стратегия
«проталкивания» (push) товара.
Стратегия первого вида используется, если имеют место:
· продажи промышленных и/или совершенно новых товаров;
· короткая протяженность дистрибутивных каналов;
· в большей степени эффективны персональные продажи;
· реклама в средствах массовой информации используется мало.
Стратегия второго вида используется:
· если продвигаются потребительские товары;
· при наличии протяженных дистрибутивных каналов;
· если эффективна реклама в средствах массовой информа-
ции, включая электронные медиасредства.
Важнейшей частью стратегии продвижения товара является
реклама, которая строится с учетом различных потребительских
предпочтений.
Производителями могут использоваться глобальные и регио-
нальные бренды.
Один из принципов предпочтения региональных брендов
заключается в следующем: Лучше иметь шанс использовать один
региональный источник, чтобы делать высококвалифицированную
работу, чем искать источники по всему миру, работающие по тем
же стандартам. Компании создают региональные организации,
где такие функции, как маркетинг, централизованы.
С другой стороны, медиасредства, глобальное и региональ-
ное спутниковое и кабельное телевидение становятся общедос-
тупными, что упрощает всеобщий доступ к рекламе.
Ценовая стратегия — третья по значимости в марке-
тинговой стратегии, влияющая напрямую на доход фирмы и
являющаяся основной детерминантой прибыли предприятия.
В международном бизнесе можно выделить 2 базовые пози-
ции, влияющие на ценообразование:
1) взаимодействие маркетинга с другими функциональными
составляющими фирмы;
2) внешние факторы, влияющие на деятельность фирмы.

4 5



Что касается первой позиции, следует иметь в виду разные
взгляды на цены у представителей различных функциональных служб:
· финансисты заинтересованы в ценах, которые приносили
бы прибыль и благоприятствовали стабильному потоку на-
личности;
· работники производства хотят, чтобы цены способствовали
большим объемам продаж, не угрожающим сокращением
производства;
· юристов волнуют антидемпинговые и другие разбиратель-
ства, которые могут иметь место при наличии разных цен в
соответсвии с типом покупателей;
· бухгалтерские службы заботят последствия влияния уста-
новления цен на налогооблагаемую базу.
Менеджеры по продажам на зарубежных рынках заинтере-
сованы в установлении высоких экспортных цен, но таких, ко-
торые позволяли бы избежать конкуренции с товарами компа-
ний, покупающих для экспорта и перепродающих на зарубеж-
ные рынки (параллельный импорт).
Говоря о второй позиции, нужно учитывать два вида цено-
образования:
1) ценообразование на зарубежных рынках — на рынке конк-
ретной страны;
2) международное ценообразование при экспорте.
Первый вид зависит от ряда факторов:
· наличия ценового контроля в стране на определенные товары;
· фиксирования цен на все или некоторые группы товаров.
В большинстве случаев в странах нет специальных соглаше-
ний, какие товары можно считать важнейшими, необходи-
мыми. В некоторых странах котролируются цены даже на
бензин, продукты питания, украшения, в то время как в
других — только на основные продукты питания. В странах
с наличием закона о несправедливой конкуренции мини-
мальные цены контролируются в большей степени, чем мак-
симальные. (В Германии, например, в некоторых случаях
запрещены купоны и скидки, использование которых мо-
жет нарушить минимальные ценовые ограничения);
· наличия определенных импортных пошлин;
· различия в оплате труда;
· существования государственной монополии;

4 6



· состояния конкуренции на местном рынке;
· членства в интеграционных группировках.
Второй вид ценообразования связан с внутрикорпорацион-
ными продажами и установлением трансфертных цен.
Трансфертные цены — цены на товары и услуги при внутри-
корпорационных продажах.
Пример. Один филиал МНК продает товар или ус-
лугу другому; родительская компания продает филиалу,
и наоборот.
В современных условиях господствует тенденция к установ-
лению трансфертных цен штаб-квартирой.
Ценообразование во многом зависит от антидемпинговой и
торговой политики государства.
Важной составной частью маркетинговой стратегии в между-
народном бизнесе является ПР — паблик рилейшнс (Public
relations) — разнообразие коммуникативных методов, используемых
фирмой для создания и сохранения наиболее благоприятного имид-
жа в обществе. Например, «Кока-Кола» в Японии тратит ежегод-
но 5 млн долл. на финасирование детских социальных программ,
программ поддержки инвалидов. «IBM» в Японии тратит 1 % сво-
ей прибыли на разного рода социальные программы.
«Procter@Gamble» вкладывает ежегодно миллионы долларов в раз-
личные общественные проекты в 60 странах мира 2.
Таким образом, основными составляющими маркетинговой
стратегии в международном бизнесе являются:
· товарная стратегия,
· система дистрибуции,
· ценовая политика,
· рекламная деятельность
· ПР.
Организационный менеджмент и управление персоналом —
глобальный аспект.






__________
2 См.: Hill C.W.L. Op. cit. Ch.12, р. 402.

4 7



2. Логистическое управление
в международном маркетинге
Логистика является одним из основных компонентов орга-
низационного менеджмента, другой составляющей которого явля-
ется производственный менеджмент.
В западных учебниках иногда выделяются три составляю-
щие организационного менеджмента:
· Производственный менеджмент (Production) — процесс управ-
ления непосредственно переработкой факторов производства и
совокупностью сопутствующих (вспомогательных) услуг.
· Материальный менеджмент (Materials management) — де-
ятельность, связанная с управлением ходом технологичес-
кого процесса, включающая поставку факторов производ-
ства, т. е. непосредственно процесс производства и дист-
рибуцию. В этом случае материальный менеджмент вклю-
чает логистику 3.
· Логистика — процесс, обеспечивающий управление по линии
«поставщики— потребители».
Можно выделить 2 основные стратегические цели органи-
зационного менеджмента в международном бизнесе:
1) снижение издержек;
2) постоянное совершенствование качества продукции посред-
ством устранения дефектных составляющих на всем протя-
жении производственного процесса.
Эти цели взаимосвязаны.
Таким образом, выделяются 3 пути улучшения качества,
снижающие издержки:
1. Увеличение производительности за счет сокращения произ-
водства низкокачественных товаров, которые нельзя реали-
зовать. Это ведет к прямому снижению издержек на едини-
цу продукции.
2. Сокращение издержек на переработку и доработку продукции.
3. Снижение издержек в течение гарантийного срока обслу-
живания.


__________
3 См.: Hill C.W.L. Op. cit. Ch. 13, р. 431—432.

4 8



Основная цель — добиться снижения издержек по всей ли-
нии «производство — распределение — обмен — потребление
продукции».
В рамках международного бизнеса можно выделить сле-
дующие основные вопросы, которые необходимо решить в
рамках.
Увеличение
производительности



Снижение

Улучшение
качественных
эксплуатационных
характеристик
издержек
на доработку
продукции
и уменьшение
отходов

Уменьшение
затрат
Снижение
производственных
затрат




Снижение затрат



Увеличение
прибыли

на гарантийный
ремонт
на вспомогательные
услуги

Рис. 3.3. Взаимодействие между качеством и издержками 4

Для решения первого вопроса важно месторасположение
производства. Страновые факторы, как известно, зависят от оп-
тимального соотношения политических, экономических и куль-
турных составляющих инвестиционного климата. реализации на-
правлений организационного менеджмента: 1) «Где и как про-
изводить?» 2) «Производить или покупать?»
Технологические факторы связаны с наличием относитель-
но низких постоянных издержек; достижением минимально эф-
фективного масштаба производства, позволяющего оптимизиро-
вать объемы выпуска и потребления продукции на данном рын-
ке (см. график на рис. 3.4).


__________
4 См.: Hill C.W.L. Op. cit. Р. 432.

4 9








Относительно большой минимально эффективный объем
производства означает необходимость расположения производ-
ства в одном или немногим больше местах.












Рис. 3.4. Определение минимально эффективного
объема производства:
на оси ординат — затраты на производство единицы продукции;
на оси абсцисс — объем производства
Если минимально эффективный объем производства от-
носительно мал, то это означает, что производство лучше рас-
положить на нескольких зарубежных рынках, что дает возмож-
ность фирмам, как и в случаях с низкими постоянными издер-
жками, приспосабливать спрос к местным рынкам и избегать
валютных рисков.
Решение второго вопроса, связанного с реализацией операци-
онного менеджмента («Как производить?»), связано, прежде всего,
с возможностями реализации гибких производственных технологий.
Гибкие производственные технологии — совокупность про-
изводственных технологий, направленных на сокращение времени
поставки оборудования, эффективности его использования и улуч-
шение качественного контроля на всех стадиях производственно-
го процесса.
Это позволяет производить разнообразные конечные това-
ры с размерами единичных издержек, которые возможны толь-
ко при массовом производстве стандартизированных объемов
продукции. То есть гибкие производственные технологии по-
зволяют увеличивать эффективность и снижать издержки на
единицу продукции, так же как при массовом производстве
стандартной продукции.

5 0



Совокупная оценка вышеназванных факторов позволяет
выбрать следующую из возможных стратегий, касающихся рас-
положения производства.
Базовые стратегии, касающиеся месторасположения
(см. табл. 3.1), следующие:
1. Стратегия концентрации — основана на концентрации пред-
приятий в зоне оптимального (с точки зрения соотношения
«издержки — объемы») месторасположения.
2. Стратегия децентрализации — основана на распределении
составляющих производственного процесса между разными
регионами или странами, которые территориально близки
к основным рынкам.
Таблица 3.1
Стратегии месторасположении производства

Типы стратегий


Страновые факторы:
Факторы
Стратегия
концентрации
Стратегия
децентрализации

Различия в политико-экономических факторах
Различия в культуре
Различия в факторах производства
Существенны Незначительны
Существенны Незначительны
Существенны Незначительны

Торговые барьеры
Технологические факторы:
Постоянные издержки
Минимально эффективный масштаб производства
Гибкие производственные технологии
Товарные факторы (продукта):
Соотношение: стоимость / вес
Универсальность свойств товара
Незначительны

Высокие
Высокий
Доступны

Высокое
Да
Значительны

Низкие
Низкий
Недоступны

Низкое
Нет

Примечание. Составлено по: Hill C.W.L. Op. cit. P. 438.

Стратегия концентрации используется в тех случаях, ког-
да страновые, технологические и товарные факторы обладают
следующими особенностями.
· Страновые факторы:
- политико-экономические различия оказывают существен-
ное влияние на издержки производства между странами;
- имеют место значительные культурные различия между
странами;
- различия в затратах факторов производства существенны.

5 1




Технологические факторы:
- торговые барьеры низки;
- при производстве имеют место высокие постоянные
издержки, высокий уровень минимально эффективно-
го масштаба, существуют гибкие производтственные тех-
нологии.
Товарные факторы (факторы продукта):
- продукт предназначен для универсальных нужд с мини-
мальными различиями между потребительскими нуждами
и предпочтениями;
- соотношение стоимости относительно веса существенно.
Стратегия децентрализации используется при наличии сле-
дующих факторов.
· Страновые факторы:
- политико-экономические и культурные различия между
странами не оказывают существенного влияния на издер-
жки производства в разных странах;
- различия в затратах факторов производства существенны.
· Технологические факторы:
- торговые барьеры высоки;
- низкие постоянные издержки и низкий минимально эф-
фективный объем производства;
- не доступны гибкие производственные технологии.
· Товарные факторы (факторы продукта):
- продукт не предназначен для обслуживания универсанль-
ных нужд, особое значение имеет разница в потребитель-
ских вкусах и предпочтениях;
- соотношение стоимости относительно веса не суще-
ственно.
Второй важный вопрос операционного менеджмента — «Про-
изводить или покупать?»: вертикальное интегрирование по ли-
нии «поставщик — потребитель» или поставка комплектующих
от независимых поставщиков.
С точки зрения операционного менеджмента для производ-
ства за рубежом важны следующие аспекты:
а) возможность использовать низкие издержки производства;
б) объемы специализированных активов (вопросы инвестиро-
вания);
в) вопросы, связанные с защитой ноу-хау.

5 2



Пример. Обычный автомобиль включает более
10 000 компонентов, что заставляет автомобилепроизво-
дящие фирмы часто задаваться вопросом: «Производить
или покупать?» Компания «Форд» в Европе производит
только 45 % от стоимости модели «Фиеста» на своих соб-
ственных предприятиях. Оставшиеся 55 % приобретаются
у независимых поставщиков. Такие компании, как «Nike»
и «Reebok», не связаны с производственным процессом
вообще, все составлящие приобретаются у поставщиков,
преимущественно в странах с низким уровнем заработ-
ной платы.
Покупка комплектующих (составных) частей создает сле-
дующие преимущества:
а) избегать организационных проблем, связанных с экстен-
сивной вертикальной интеграцией;
б) гибко поддерживать процесс путем регулирования объемов
поставляемых компонентов по договорам с предприятиями в
соответствии с обстоятельствами;
в) избегать многих рисков (политических, валютных), связан-
ных с прямым зарубежным инвестированием путем переклю-
чения с поставщиков одной страны на поставщиков другой;
г) избегать сложностей, связанных с контролем над произ-
водством компонентов;
д) уменьшает издержки за счет покупки составляющих.
Другими важными для организационного менеджмента воп-
росами являются:
· стратегические альянсы с поставщиками;
· система поставки «точно в срок» — экономия в издержках
за счет сокращения затрат на хранение и инвентаризацю
продукции;
· значимость информационных технологий.

3. Маркетинговые аспекты управления
персоналом

Управление персоналом является частью стратегии фирмы.
Сложности его реализации в международном бизнесе связаны со
страновой дифференциацией в правовой и экономической сис-
темах, особенностями рынка труда и культурными различиями.

5 3



Важно установить систему заработной платы и мотивацию в со-
ответствии с законами и традициями данной страны, но в то же
время дающую возможность обеспечивать стандартные для стра-
ны постоянного проживания условия жизни.
Кадровое обеспечение связано с подбором работников, име-
ющих определенные навыки и умения, необходимые на конк-
ретных местах.
Управление персоналом включает следующие аспекты:
· стратегию управления персоналом (кадровая стратегия);
· продвижение по службе (карьера), управление развитием;
· система оплаты труда и трудовые отношения.
Выделяются следующие типы кадровой стратегии в междуна-
родном бизнесе:
· этноцентрическая;
· полицентрическая;
· геоцентрическая.
Основные черты названных стратегий отражены в таб-
лице 3.2.
Причины реализации этноцентрической стратегии кадров:
1) отсутствие в стране-реципиенте достаточного количества
квалифицированных топ-менеджеров;
2) это способ создания и поддержания уникальной корпора-
тивной культуры;
3) заинтересованность материнской фирмы в трансферте ис-
ключительных навыков и знаний только через граждан соб-
ственной страны.
В последние годы масштабы использования этноцентрической
модели уменьшаются, что связано с двумя причинами:
1) Эта модель ограничивает возможности продвижения для
местных менеджеров, что в конечном итоге вызывает их
недовольство, сказывается на производительности, увели-
чивает текучесть кадров в этой группе. Содержание таких
топ-менеджеров обходится дороже во много раз по сравне-
нию с оплатой труда местных управленцев.
2) Имеет место так называемая «культурная близорукость»,
связанная с достаточно длительной адаптацией зарубежных
топ-менеджеров к особенностям местного рынка, что мо-
жет вести к ошибочным решениям и снижать эффектив-
ность производства.

5 4






Кадровая
стратегия (фи-
лософия)


Таблица 3.2
Управление кадрами и фирменная стратегия

Содержание Стратегия Преимущества Недостатки
функциониро-
вания на зару-
бежных рынках

Этноцен-
трическая






Полицен-
трическая





Геоцентри-
ческая
Ключевые
позиции в
стране-
реципиенте
отданы зару-
бежным ме-
неджерам


Ключевые
позиции от-
даны мест-
ным менед-
жерам



Подбор кад-
ров осущест-
вляется через
известные
международ-
ные рекру-
тинговые
компании
Международ-
ная






МНК с зару-
бежными фи-
лиалами





Глобальная
и трансна-
циональная
Предоставление квали-
фицированных управ-
ленческих знаний и на-
выков
Распространение гло-
бальной культуры
управления
Трансферт исключитель-
ных компетенций
и навыков
Преодоление культур-
ных различий
Менее затратная




Эффективное управле-
ние персоналом
Внедрение преимуществ
глобального менеджмен-
та и создание нефор-
мальной сети управления
(совокупности управлен-
цев разных филиалов
и отделений)
Недовольство местных
менеджеров
Культурная близору-
кость
Дорогостоящее содержа-
ние
Барьеры иммиграции


Ограничение карьерного
роста
Изоляция (кадровая)
от родительской компа-
нии
Возможность изоляции
персонала дочерней
компании от руководства
материнской компании
Высокозатратные из-
держки на менеджмент
Барьера иммиграции

П р и м е ч а н и е . Составлено по: Hill C.W.L. Op. cit. Ch.14, p. 462.

Развитие карьеры менеджеров для МНК включает:
· предварительную подготовку (знание культурной среды,
знание языка, практические навыки в повседневной жиз-
ни, изучение страны по Интернету);
· перемещение в страну базирования филиала. Одна из серь-
езных проблем в международном бизнесе — экспатриация
менеджеров, не способных адаптироваться к работе.
Экспатриация — отзыв менеджера, по каким-либо при-
чинам не справляющегося со своей работой или чья деятель-
ность не устраивает компанию.


5 5




По данным американских исследователей, от 16 до 40 % амери-
канцев, посланных на работу за рубеж в развитые страны, и более
70 %, посланных в развивающиеся страны, возвращаются значитель-
но раньше положенного срока. Сегодня — это универсальная проблема
для многонациональных корпораций. В любой международной компа-
нии стоимость экспатриации чрезвычайно высока. По разным оцен-

<<

стр. 2
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

>>