<<

стр. 4
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

3. Какой может быть роль ВТО в решении данных вопросов?



8 4



КЕЙС 5. Международная экспансия «Wal-Mart»
Основанный Сэмом Волтоном в 60-х годах, к началу 90-х го-
дов «Wal-Mart» превратился в самую крупную дисконтную роз-
ничную торговую сеть в США с ежегодным уровнем продаж в
32,6 млрд долл. Впечатляющий рост «Wal-Mart», превратившего-
ся из небольшого магазина в Арканзасе в национальную лидера,
основывался на работе команды первоклассных менеджеров, ко-
торые ввели инновационные стратегии, основанные на обяза-
тельстве компании предоставить потребителям большой выбор
высококачественных товаров по низкой цене.
Фирма стала первой, кто занялся развитием распределитель-
ной системы, при которой центральные склады занимали страте-
гическую позицию и обслуживали кластеры магазинов. Это по-
зволило снизить затраты в части материально-производственных
запасов и логистики. Фирма также одной из первых стала исполь-
зовать компьютерные информационные системы, чтобы следить
за внутренними продажами и передавать эту информацию постав-
щикам. Информация, поставляемая этими системами, использо-
валась для определения стратегии цен и запаса товаров на складе.
Сегодня «Wal-Mart» по-прежнему является лидером в области при-
менения информационных систем. Все магазины, распределитель-
ные центры и поставщики «Wal-Mart» соединены друг с другом с
помощью сложной информационной системы и спутниковой ком-
муникации, которые позволяют ежедневно делать корректировку
заказов, запасов и цен. К тому же компания знаменита динамич-
ной и элитарной культурой, которая делегирует принятие основ-
ных решений на уровень менеджеров магазинов, менеджеров от-
делов и индивидуальных работников (к которым «Wal-Mart» об-
ращается как к «коллегам»). Известно, что «Wal-Mart» отличается
очень хорошим обращением со своими работниками, но в то же
время требует от них активного участия и идеального выполнения
своих обязанностей. Эта культура поддерживается долевым учас-
тием работников при разделе прибыли и в собственности. Таким
образом, «Wal-Mart» создал культуру и систему контроля, кото-
рые формируют стимулы для работников и менеджеров, чтобы
они делали все возможное для своей компании.
Несмотря на успешное развитие, к 1991 году «Wal-Mart»
стал испытывать серьезные проблемы. Имея 1568 магазинов по
всей стране, перспективы развития для него в США были весь-

8 5



ма ограниченными. «Wal-Mart» решил попытаться расширить свою
деятельность за пределами США и создать «международную фаб-
ричную марку». В компании обсуждались варианты экспансии,
включая получение лицензии на свою фабричную марку для
франшизы, но затем было решено, что лучше всего развиваться
за счет дочерних компаний, полностью являющихся собственно-
стью «Wal-Mart» в иностранных государствах, которые бы разре-
шили такое инвестирование. Компания пришла к выводу, что ее
конкурентное преимущество было основано на сочетании куль-
туры и поддерживающих систем информации и логистики и что
такую культуру и системы было бы трудно перенести во фран-
чайзинговые предприятия.
В 1992 году «Wal-Mart» начал свои рискованные предприя-
тия, открыв 6 магазинов в Мексике. К концу 1997 года у «Wal-
Mart» было уже 402 магазина в этой стране, помимо этого, 144
— в Канаде, 13 — в Пуэрто-Рико, 9 — в Аргентине, 8 — в
Бразилии, 3 — в Китае и 3 — в Индонезии. «Wal-Mart» также
заявил о своем решении купить 21 супермаркет «Wertkauf» в
Германии, что было первым совместным предприятием в Европе.
Следуя одной из стратегий, «Wal-Mart», после открытия магази-
на в другой стране, переводил туда нескольких американских
работников на 2—3 года, чтобы помочь установить систему ком-
пании и передать корпоративную культуру «Wal-Mart» новым
работникам.
Кажется, что эта стратегия до сих пор работает. Междуна-
родные магазины «Wal-Mart» принесли более 5 млрд долл. в до-
полнение к 120 млрд доходов компании в 1997 году. Они и сей-
час приносят прибыль.
Вопросы:
1. Обоснуйте, с чем связан выбор компанией одного из ука-
занных способов продвижения на зарубежные рынки и от-
казом от других возможных.
2. Зная этапы развития «Wal-Mart», охарактеризуйте взаимо-
связь ее функционирования на внешних и зарубежных рын-
ках. Какую роль здесь играет менеджмент самой компа-
нии? Оказывает ли влияние на проникновение на зару-
бежные рынки соответствующая стратегия в стране ос-
новного базирования?



8 6



КЕЙС 6. Восход финляндской «Нокии»
Индустрия сотовых телефонов — одна из историй быстрого
экономического роста, наблюдаемого в 90-х годах. Число пользо-
вателей сотовыми телефонами постоянно увеличивается. К концу
1998 года уже существовало около 150 млн пользователей по
всему миру, по сравнению с 10 млн в 1990 году. Три фирмы
доминируют на международном рынке сотового оборудования
(имеются в виду сотовые телефоны, оборудование для базовых
станций и электронные коммутаторы): «Моторолла», «Нокия» и
«Эриксон». Из этих трех быстрый подъем «Нокии» был самым
удивительным.
«Нокия» располагается в Финляндии — стране, которая не
являлась ведущей в данного рода технологиях. В 80-х годох «Но-
кия» была разрастающимся конгломератом, чья деятельность
включала производство шин, бумажных изделий, бытовой тех-
ники и телекоммуникационного оборудования. Сегодня это кон-
центрированный 10-миллиардный производитель телекоммуни-
кационного оборудования, уступающий первое место лишь «Мо-
торолле». Уровень продаж и доходов «Нокии» растет более чем на
30 % ежегодно. Каким образом этот бывший конгломерат занял
ведущую позицию в мире по сотовому оборудовании? Ответ мож-
но найти в истории, географическом положении, политике и
экономике Финляндии и ее скандинавских соседей.
Все началось в 1981 году, когда Скандинавские страны со-
брались вместе с целью создания первой в мире международной
сети сотовых телефонов. С низкой плотностью населения холод-
ные территории Скандинавских стран создавали все предпосыл-
ки для того, чтобы живущие здесь народы стали пионерами в
этой области, так как затраты на проведение традиционной про-
волочной телефонной связи у них были намного выше, чем во
многих других государствах. Поэтому телекоммуникационные ус-
луги были крайне востребованы. Людям, ведущим машины зи-
мой в Арктике, владельцам отдаленных северных домов нужны
телефоны, чтобы позвать, например, кого-нибудь на помощь в
случае беды. В результате Швеция, Норвегия и Финляндия стали
первыми странами в мире, которые серьезно отнеслись к идеи о
сотовой телекоммуникации. Они выявили, что в то время, как
пользователь платил около 800 долларов за проведение прово-


8 7



лочной телефонной связи в отдаленные районы, эти же районы
могли быть подключены к беспроволочной сотовой связи всего
за 500 долларов с человека. Как следствие, к 1994 году 12 %
населения в Скандинавии стали владельцами сотовых телефо-
нов, по сравнению с менее чем 6 % в США, представляющие
второй по значимости развитый рынок в мире.
«Нокия», являясь долгое время поставщиком телекоммуни-
кационного оборудования, занимала выгодную позицию, но были
и другие условия в Финляндии, которые помогли ей развить свою
конкурентоспособность. По сравнению с другими развитыми стра-
нами Финляндия никогда не имела национальной телефонной мо-
нополии. Наоборот, телефонные услуги в стране осуществляли около
50 автономных местных телефонных компаний, чьи советы ди-
ректоров устанавливали цены в результате референдума (что зна-
чит — низкие цены). Эти независимые и беспокоящиеся о ценах
провайдеры телефонных услуг мешали «Нокии» добиться моно-
полии в своей стране. С типичным финским прагматизмом они бы
сотрудничали с самым дешевым поставщиком, будь это «Нокия»,
«Моторолла», «Эриксон» или кто-нибудь еще. Эта ситуация резко
отличалась от той, которая преобладала в большинстве развитых
странах до конца 80-х и начала 90-х годов, где местные телефон-
ные монополии обычно покупали оборудование у ведущего мест-
ного поставщика или изготавливали его сами. «Нокия» отреагиро-
вала на это давление тем, что старалась делать все возможное,
чтобы снизить затраты на производство, оставаясь при этом веду-
щей компанией в области технологий.
Последствия этих усилий очевидны. В то время как «Мото-
ролла» остается фирмой номер один по производству сотового
оборудования, некогда неприметная финская фирма «Нокия» вне-
запно появилась на горизонте. И именно «Нокия», а не «Мото-
ролла» является лидером в цифровой сотовой технологии, за
которой будущее. «Нокия» лидирует в этой области, потому что
страны Скандинавии первыми переключились на цифровые тех-
нологии — на пять лет раньше всех других стран.
Стимулируемая своими финскими покупателями, ориенти-
рованными на невысокие цены, «Нокия» сейчас имеет самую
низкую систему расходов по сравнению со всеми мировыми про-
изводителями сотового оборудования, имея больше дохода, чем
«Моторолла».

8 8



Вопросы:
1. Назовите и дополните не рассмотренные в данном кейсе
причины уверенного роста объемов продаж фирмы «Но-
кия» на международных рынках.
2. Всегда ли отсутствие государственной монополии в предо-
ставлении каких-либо услуг, в том числе телекоммуника-
ционных, может быть стимулом для роста в какой-либо
сфере?

КЕЙС 7. Расцвет индустрии
программного обеспечения в Индии
Являясь относительно бедной страной, нелегко представить
Индию в качестве нации, способной заявить о себе в сфере
высоких технологий, таких, например, как индустрия программ-
ного обеспечения. Однако чуть более десяти лет назад как раз эта
индустрия поразила скептиков и стала играть важную роль в
международной индустрии программного обеспечения. Между
1991—1992 и 1996—1997 годами уровень продаж в индийских
компаниях, занимающихся компьютерными программами, воз-
ростал на 53 % ежегодно. В 1991—1992 годах товарооборот соста-
вил 388 млн долларов. К 1996—1997 годам эта цифра достигла
1,8 трлн долларов. В 1997 году в Индии насчитывалось до 760 ком-
паний, занимающихся программным обеспечением. В них работа-
ло 160 000 программных инженеров (третье место в мире по кон-
центрации специалистов такого рода). Во многом этому росту
способствовал экспорт товаров. В 1985 году экспорт компьютер-
ных программ в Индии составлял менее 10 млн долларов. В 1996—
1997 годах экспорт достиг 1,1 млрд долларов и, по прогнозам,
должен был увеличиться до 4 млрд к 2000—2001 годам. Доказа-
тельством этого роста является поток инвестиций, поступающих
в индийские компьютерные компании от иностранных инвесто-
ров, включая такие четыре ведущие американские компании,
как «Microsoft», «IBM» и «Oracle Computer Associates».
Развитие компьютерной индустрии в Индии базировалось
на контрактах и проектных работах для зарубежных клиентов.
Например, многие индийские компании занимаются приложе-
ниями для своих клиентов, меняют кодировку или перемещают
компьютерные программы с одного инструментального комп-
лекса на другой. Все большее число индийских компьютерных


8 9



компаний становятся задействованными в важных проектах по
развитию для иностранных клиентов. Например, «TCS», самая
большая индийская компьютерная компания, сотрудничает с
«Ernst&Young», в результате чего «TCS» разрабатывает и осуще-
ствляет поддержку программ для мировых клиентов «Ernst&Young».
«TCS» также начала сотрудничать с «Microsoft», в результате чего
была создана безбумажная национальная система хранилища ак-
ций для индийской фондовой биржи. В ее основу легли операци-
онная система MICROSOFT’S WINDOWS NT и SQL-техноло-
гия базы данных сервера.
Компьютерная индустрия в Индии появилась, несмотря на
бедную инфраструктуру информационных технологий. В 1997 году
в Индии было лишь 1,8 млн установленных персональных ком-
пьютеров при численности населения в 1 млрд человек. При на-
личии 1,5 телефонных линии на 100 человек, Индия имеет один
из наименьших уровней внедрения фиксированных телефонных
линий в Азии, если не в мире. В 1997 году мест подключения к
Интернет было лишь 45 000 по сравнению с 30 млн в Штатах.
Но продажа персональных компьютеров увеличилась. В 1998 году
их было продано более 500 000. Быстрый рост мобильных теле-
фонов в основных городах Индии до некоторой степени компен-
сирует нехватку фиксированных телефонных линий.
Объясняя успешное развитие компьютерной индустрии, ин-
дийские предприниматели в этой области указывают на ряд фак-
торов. Хотя общий уровень образования в Индии низкий, сред-
ний класс чрезвычайно образованный, и ведущие образователь-
ные институты признаются во всем мире. В Индии также всегда
делался упор на инженерное образование. Другим положитель-
ным моментом с точки зрения иностранцев является то, что
английский — рабочий язык для индийского среднего класса —
«пережиток» со времен английского раджи. Еще одним плюсом
является уровень заработной платы. В Америке инженеры компь-
ютерных программ чрезвычайно редки, поэтому базовая зарпла-
та стала одной из самых высоких в Америке. Начинающие про-
граммисты получают 70 000 долл. в год. В Индии они получают
всего 5 000 долл. в год, что по международном стандартам явля-
ется ничтожно малой суммой, но высокой для жителей Индии.
Зарплаты программистов растут очень быстро в Индии, так же
как и производительность. В 1992 году работа одного инженера-

9 0



программиста выражалась суммой около 21 000 долларов. В 1996 го-
ду эта цифра достигла 45 000 долларов. Многие индийские фир-
мы сейчас считают, что они достигли критической массы, необ-
ходимой для реализации положительного эффекта масштаба в
развитии компьютерной индустрии и для соответствия требова-
ниям важных мировых партнеров и клиентов.
Еще одним фактором, сыгравшим на руку Индии, являет-
ся то, что спутниковая коммуникация способствовала преодоле-
нию расстояния как препятствия при ведении бизнеса с иност-
ранными клиентами. Так как программы — это не что иное, как
комбинации «0» и «1», они могут передаваться со скоростью
света и по незначительной цене в любую точку мира. В мире
постоянных коммуникаций географическое положение Индии дало
ей выигрыш в часовой зоне. Индийские компании смогли ис-
пользовать международной рынок для предоставления услуг по
извлечению данных из внешних источников, включая растущий
рынок по отдаленной поддержке программ. Индийские инжене-
ры могут устранить ошибку в программе, обновить системы или
обработать данные вечером, пока их пользователи из западных
компаний спят.
Для удержания своей конкурентоспособности индийские
компьютерные компании вкладывают много денег в обучение
и приобретение первоклассных навыков по программированию.
Они также с энтузиазмом адаптируют международные стандар-
ты качества, и особенно сертификат ISO 9000. Индийские ком-
пании также начинают вторжение в компьютерный бизнес, на-
целиваясь на освоение внутреннего рынка. Есть мнение, что
конкуренция индийских компаний с такими фирмами, как
«Microsoft», «Oracle», «PeopleSoft» и «SAP», — это всего лишь
вопрос времени.
Вопросы:
1. Каковы основные причины увеличения продаваемых ин-
дийскими компаниями товаров и услуг на международ-
ном рынке?
2. Какова роль правительства Индии в этом процессе?
3. Какова связь между политико-экономическими составляю-
щими и подъемом индустрии программного обеспечения?




9 1



КЕЙС 8. «Hewlett-Packard» в Сингапуре
В конце 60-х годов «Hewlett-Packard» («НР») искал в Азии
недорогое местоположение для производства электронных состав-
ляющих, в которых использовались трудоемкие технологии. Ком-
пания рассмотрела несколько местоположений и остановилась на
Сингапуре, открыв там в 1970 году свой первый завод. Хотя
Сингапур не отличался самыми низкими трудозатратами в реги-
оне, они были ниже по сравнению с Северной Америкой. Также
Сингапур обладал рядом преимуществ, которые нельзя было
выявить в других местах в Азии. Образовательный уровень мест-
ных рабочих был высок. Многие люди владели английским. По-
ложение правительства Сингапура казалось стабильным и при-
держивалось курса на экономическое развитие. В городе была одна
из лучших инфраструктур региона, включая хорошие средства
сообщения, транспортную сеть и быстро развивающуюся про-
мышленную и коммерческую базу. «HP» также смог получить от
правительства Сингапура благоприятные условия, касающиеся
налогов, пошлин и субсидий.
В начале завод не производил ничего, кроме основных ком-
понентов. Сочетание низких расходов на зарплату и благоприят-
ного налогового режима сделали завод доходным на ранней ста-
дии развития. В 1973 году «HP» перевел производство одного из
своих основных портативных калькуляторов из США в Синга-
пур. Целью было снижение производственных затрат, что быстро
удалось сделать на заводе в Сингапуре. Будучи уверенным в спо-
собности этого завода производить готовые товары, а не только
отдельные части, руководство «HP» перевело производство и дру-
гих товаров в течение следующих нескольких лет в Сингапур,
включая производство клавиатур, дисплеев и интегральных схем.
Однако все они все еще разрабатывались и изначально произво-
дились в США.
Изменение в статусе произошло в начале 1980 года, когда
«HP» начал всемирную кампанию по увеличению качества про-
дукции и снижению затрат. «HP» перевел производство своего
калькулятора HP41C в Сингапур. Менеджеры на заводе в Синга-
пуре получили задание значительно снизить производственные
затраты. На что они заявили, что это возможно при условии,
если им разрешат изменить дизайн товара, — его производство в
этом случае потребует меньших затрат. Центральное руководство

9 2



«HP» согласилось, и 20 инженеров из Сингапура работали в
течение года в Америке, чтобы научиться проектировать особые
интегрированные схемы. Вернувшись подготовленными в Синга-
пур, они начали реконструировать HP41C.
В итоге — огромный успех. Изменив HP41C, сингапурские
инженеры смогли снизить производственные затраты на 50 %.
Не останавливаясь на достигнутом, инженеры завода в Сингапу-
ре начали реконструировать и другие товары, которые они про-
изводили. Руководство «HP» было настолько вдохновилось успе-
хами этого завода, что в 1983 году производство всей линии
калькуляторов было перенесено в Сингапур. За этим последовал
частичный перенос в Сингапур в 1984 году производства чер-
нильного принтера и в 1986 году — клавиатуры. Во всех случаях
завод занимался реконструкцией товаров и во многих случаях им
удавалось снизить производственные расходы более чем на 30 %.
Однако все эти товары все еще разрабатывались и изначально
производились в США.
В конце 80-х — начале 90-х годов завод в Сингапуре взял на
себя добавочные обязательства, особенно касающиеся бизнеса
по производству чернильных принтеров. В 1990 году завод полу-
чил задание — реконструировать «HP-принтер» для японского
рынка. Хотя первый вариант был неудачным, менеджеры в Син-
гапуре настаивали, чтобы им предоставили вторую попытку. И в
1991 году они получили задание изменить принтер «DeskJet-505»
для японского рынка. В этот раз проектируемая модель имела
успех со значительным уровнем продаж в Японии. Ободренный
этим успехом, завод продолжал брать добавочные обязательства
по реконструкции товаров. Сейчас он считается ведущим заво-
дом внутри международной сети «HP», отвечая не только за про-
изводство, но и за разработку и дизайн серии небольших прин-
теров, ориентированных на Азиатский рынок.
Вопросы:
1. Покажите преимущества Сингапура с точки зрения инвестора.
2. С чем связаны новшества, внесенные в технологический
процесс по предложению сингапурской стороны?
3. Каковы, на Ваш взгляд, перспективы развития подразделе-
ний «НР»?




9 3



КЕЙС 9. Маркетинговая стратегия «Procter&Gamble»
«Procter&Gamble» («P&G») — крупная американская ком-
пания по производству потребительских товаров, заслужившая ре-
путацию одной из лучших мировых торговых фирм. Имея свыше
80 основных брендов, «P&G» получает 20 млрд долл. дохода по
всему миру. «P&G» доминирует в производстве жидких моющих
средств, чистящих средств и средств личной гигиены. Компания
развивалась на зарубежных рынках в послевоенные годы, следуя
своей международной стратегии — осуществляя перенос фабрич-
ных марок и маркетинговой политики, разработанных в США, в
страны Западной Европы, — в начале довольно успешно. В тече-
ние следующих 30 лет в результате осуществления этой програм-
мы появилась классическая международная фирма, в которой но-
вая продукция и новые маркетинговые стратегии разрабатывались
в США, а затем их переносили в другие страны, осуществляя при
этом только минимальную адаптацию программ для размещения
их в других странах.
Первые признаки о дефектности этой политики появились в
1970-х годах, когда «P&G» потерпела серьезные неудачи в Япо-
нии. К 1985 году, после 13 лет работы в Японии, «P&G» все еще
теряла 40 млн долл. в год. Разместив одноразовые полотенца на
японском рынке и имея 80 % доли на рынке, к началу
1980-х годов компания владела лишь скудными 8 %. Лидирующие
позиции на рынке заняли три основные японские фирмы по про-
изводству потребительских товаров. Проблема «P&G» заключалась
в том, что их полотенца на вкус японских потребителей были
недостаточно объемными. Японская фирма «Kao» разработала соб-
ственную линию производства товаров, которые больше соответ-
ствовали вкусам японцев. «Kao» поддержала свой новый товар стре-
мительной маркетинговой кампанией и была быстро вознаграж-
дена, получив 30 % рынка. Только позже «P&G» поняла, что ей
нужно было изменить полотенца, чтобы удовлетворить вкусам
японских потребителей. В результате «P&G» смогла увеличить свою
долю на рынке до 30 %. И как пример международного призна-
ния, полотенца, которые «P&G» разработала для японского рын-
ка, стали пользоваться огромным спросом в США.
Опыт «P&G» с одноразовыми полотенцами в Японии по-
будил компанию обдумать процесс разработки своих новых то-
варов и философию маркетинга. Компания признала, что ее ме-

9 4



тод ведения бизнеса, ориентированного только на США, боль-
ше не работал. С конца 80-х годов «P&G» пыталась более ответ-
ственно подходить к разработке новых товаров и маркетинговых
стратегий для своих филиалов в Японии и Европе. В результате
компания стала более чутко реагировать на местные отличия во
вкусах и предпочтениях потребителей и признала, что хорошие
товары могут быть разработаны и за пределами США.
Несмотря на явные изменения в «P&G», появление компа-
нии на польском рынке шампуней проиллюстрировало, что у
нее еще есть перспективы для изменений своих давно установив-
шихся традиций. Летом 1991 года «P&G» появилась на польском
рынке со своим шампунем «Vidal Sasson Wash&Go», шампунь и
кондиционер — все в одном, который был пользовался огром-
ным спросом в США и Европе. Запуск продукта поддерживался
маркетинговой кампанией, выполненной в американском стиле
в не виданных для Польши масштабах. Вначале, казалось, кам-
пания срабатывала, так как «P&G» завладела более 30 % рынка
шампуней в Польше, но в начале 1992 года продажи внезапно
упали. Затем пошли слухи: «Wash&Go» вызывал перхоть и поте-
рю волос — заявления, которые «P&G» активно отвергал. Затем
появились шутки. Та, которая была распространена в Польше,
звучала так: «Я помыл свою машину “Wash&Go» и шины полы-
сели». А когда президент Лех Валенса предложил свою кандида-
туру на пост премьер-министра, критики высмеяли эту идею
как «сочетание два в одном, так же как “Wash&Go”».
Где же «P&G» допустил ошибку? Самое распространенное
предположение — это то, что компания слишком жестко продви-
гала «Wash&Go» в стране, которая с небольшим энтузиазмом от-
неслась к дерзкому американскому стилю рекламирования товара.
Опрос, проведенный «Pentor», частной компанией по рыночным
исследованиям в Варшаве, показал, что поляков, которым не нра-
вилась реклама «P&G», было в три раза больше, чем тех, кото-
рым она нравилась. «Pentor» также утверждал, что выдающаяся
рекламная кампания имела противоположный эффект, потому что
долгие годы коммунистической пропаганды заставили поляков
сделать вывод о том, что реклама — это просто способ избавиться
от товара, который никто не хочет покупать. Некоторые также
полагали, что «Wash&Go», которую разработали для американс-
ких потребителей, моющих голову ежедневно, была слишком за-

9 5



мысловата для польских покупателей, которые менее зациклены
на личной гигиене. Таким образом, «P&G» еще раз столкнулась с
собственными ошибками, потому что опять был осуществлен пе-
ренес продукта и маркетинговой стратегии из США в другую
страну без каких-либо изменений по отношению к вкусам и пред-
почтениям местных потребителей.
Вопросы:
1. Выделите основные преимущества маркетинговой страте-
гии «Procter&Gamble», дающие возможность продвижения
на иностранные рынки.
2. Обоснуйте причины неудач компании в некоторых странах.
3. Назовите, какие из составляющих маркетинговой стратегии
использовались компанией с большим и меньшим успехом?

КЕЙС 10. Маркетинговая стратегия «Nike».
«Nike» (безобразный американец) всегда культивировал
имидж бунтаря — James Dean в кедах. «Nike» была основана в
1972 году Phil Knight, звездой спорта в прошлом, и Bill Bowerman,
его тренером. С того момента компания превратилась из простого
поставщика кроссовок для профессиональных атлетов в между-
народного лидера по производству обуви и одежды для атлетов с
уровнем продаж в 10 млрд долларов, 40 % из которых поступа-
ют из-за рубежа. Три фактора поддерживают успех компании:
качество и новые идеи в продукции, предоставление услуг спон-
сора ведущим атлетам, таким, как Майкл Джордан и Тайга Вудз,
и международная реклама, которая обеспечила компании устой-
чивый имидж.
Имидж «Nike» как хладнокровного борца-бунтаря просле-
живается во всех рекламных кампаниях. Рекламы «Nike» убежда-
ют своих покупателей забыть о последствиях и «просто сделать
это!» Конечно, облачившись сначала в одежду «Nike». В Америке
идея бунтарства работала очень хорошо. «Nike» является ведущей
фирмой на рынке, продавая 20 % обуви и одежды для каждого
мужчины, женщины и ребёнка в стране. Компания была на-
столько успешной, что сейчас трудно представить, как она мо-
жет продолжать развиваться на развитом рынке Америки. Это не
очень приятная мысль для агрессивных, амбициозных, риско-
ванных людей — таких, как Фил Найт, генеральный директор
«Nike». Господин Найт поставил цель — увеличивать доходы на

9 6



15 % ежегодно и сосредоточил внимание компании на между-
народных рынках, где возможности роста представляются на-
много более привлекательными. По сравнению с насыщенным
рынком США ежегодные продажи «Nike» на одного человека
составляют 4$ на человека в Японии, 3$ — в Германии и около
2 центов — в Китае. Найт хочет, чтобы уровень международных
продаж превосходил на 50 % уровень общих продаж.
В этой связи существует лишь одна проблема. Баскетбол до
сих пор является периферийным спортом за пределами Америки.
Бег — это тоже страсть, в основном американцев. А уж о бейсбо-
ле и американском футболе вообще не может быть и речи! Если
«Nike» собирается расширить свой международный бизнес, то ей
нужно будет ориентироваться на доминирующий в мире спорт —
футбол. Но во многих странах футбол представляет национальную
страсть и гордость, а «Nike» — американская компания, причем
американцы не очень сильны в футболе. Также у футбола есть
лидирующие поставщики обуви и одежды, такие, как «Adidas» и
«Umbro», которые заключили контракты о спонсорстве с основ-
ными ведущими командами и спортсменами.
Однако Найт и его команда не боятся решать такую слож-
ную задачу. Став еще раз неудачником, «Nike» вступил в агрес-
сивную рекламную кампанию с целью уведомления футбольно-
го мира о существовании такой марки. Весной 1996 года «Nike»
объявил о своих намерениях по всему миру в сериях реклам
футбольных журналов. «Европа, Азия и Латинская Америка! —
вещала реклама. — Сооружайте баррикады на своих стадионах.
Прячьте свои трофеи. Вкладывайте деньги в дезодоранты. Как
были сокрушены Азия и Латинская Америка, тоже произойдет и
в Европе... мир предупредили!». Мир, как оказалось, не развесе-
лился. Реакция выражалась в словах: «Что о себе думают эти
американцы, и причем здесь дезодорант?» Однако «Nike» только
начал свою кампанию.
Далее последовала телереклама, изображающая сатану и его
демонов, играющих в футбол против команды «Nike». Реклама,
которая обошлась в кругленькую сумму, шла по всему миру.
Найт признал эту рекламу своей любимой, и она действительно
очень хорошо работала в Америке. Европейские телевизионные
компании, наоборот, посчитали ее слишком страшной и непри-
ятной для показа в основное время вещания, когда телевизоры

9 7



смотрят дети. Реклама также вызвала поток возмущенных писем
от телезрителей. Но все это являлось зерном для мельницы аме-
риканского «бунтовщика», и поэтому «Nike» двинулся дальше с
рекламой для английского телевидения, где звезда французско-
го футбола рассказывал в подробностях, как он плюнул на сво-
его фаната и обозвал своего тренера, что помогло ему заключить
контракт с «Nike». После этой рекламы последовала резкая пере-
довая статья в адрес «Nike» в Бюллетене Управления футболь-
ной федерации ФИФА. Сеп Блаттер, нынешний президент
ФИФА, осудил «рекламную тенденцию, которая прославляет
насилие и плохой вкус... такой стиль не рекламирует никакие
ценности, особенно если говорить о впечатлительной молодеж-
ной публике».
Что действительно вызвало антиамериканские разговоры в
футбольных ведущих кругах, так это удачных ход «Nike» в Бра-
зилии. Бразильская команда является легендой, выиграв пять
чемпионатов мира. Она также является живым символом бра-
зильской культуры самбо и источником национальной гордости.
Представьте тот шок, который произошел, когда шумные аме-
риканцы, вальсируя, вошли в город с огромной кучей денег и
купили право на спонсирование национальной бразильской ко-
манды в течение следующих 10 лет, отстранив существующего
спонсора «Umbro». Сделка, которая обошлась в 200 млн долл.,
предполагает участие бразильцев в матчах, организованных
«Nike», а также в мероприятиях компании, помимо обязатель-
ства выступать в форме и обуви от «Nike» с логотипом этой
компании. Для футбольных влиятельных кругов это было похо-
же на то, как будто вестготы захватили футбольный храм.
В то время как «Nike» отдалила от себя футбольные влия-
тельные круги, не совсем ясно, что происходит с намеченным
потребителем — молодежью мира. Футбольные влиятельные кру-
ги могут ненавидеть рекламу «Nike» с сатаной, но менеджеры
«Nike» говорят, что аудитория подростков была просто очарова-
на, когда французский футболист Кантона, говоря «Au revoir»,
забивает решающий гол через дьявола. Молодежи это наверняка
нравится.
Вопросы:
1. Какие элементы маркетинговой стратегии представлены
в данном кейсе достаточно подробно? С чем это связано?

9 8



2. Чем объясняется агрессивный тип рекламы «Nike», по Ва-
шему мнению?
3. Что в ближайшей перспективе сможет предпринять компания
для увеличения объемов продаж на зарубежных рынках?

КЕЙС 11. Международная инвестиционная стратегия
«Electrolux»
По уровню продаж 1998 года в 110 млрд шведских крон
(14 млрд долл.) «Electrolux» является самым большим произво-
дителем бытовых электроприборов (стиральных машин, посудо-
моечных машин, холодильников, пылесосов и т. д.). Будучи ком-
панией с небольшим внутренним рынком Швеции, «Electrolux»
всегда был вынужден искать другие рынки для развития. К 1997 го-
ду компания осуществляла более чем 87 % продаж за пределами
Швеции. Чуть более 52 % от общего объема продаж производит-
ся в Западной Европе и 27 % приходится на Северную Америку.
Однако в последние годы быстрое развитие наметилось в Азии
(7 % доходов) и в Латинской Америке (6,4 % доходов). К началу
1998 года в компании работало более чем 100 000 человек по
всему миру. «Electrolux» владел 150 заводами и 300 складами,
расположенными на территории 60 стран, и продавал до 55 млн то-
варов в год в 150 странах.
Экспансия «Electrolux» в Азию, Восточную Европу и Ла-
тинскую Америку началась в начале 1990 года после анализа, в
результате которого был сделан вывод, что рынок в Западной
Европе и Северной Америке насыщен бытовыми приборами. Ком-
пания считала, что развитие в будущем в этих регионах будет
замедлено из-за спроса, обусловленного необходимостью заме-
щения и сниженным ростом населения, и, скорее всего, не пре-
высит 2—3 % ежегодно. Лейф Джоансон, генеральный директор
«Electrolux», решил, что компания была слишком зависима от
этих высокоразвитых рынков. Он убеждал, что компания должна
осуществить активную экспансию на рынки развивающихся
стран, если она хочет сохранить свой уровень роста. Компания
оценила, что спрос на бытовые товары в Азии, Западной Европе
и Латинской Америке может увеличиваться на 20 % ежегодно в
течение следующих 10 лет, а возможно, и дольше. Таким обра-
зом, он поставил непростую цель для «Electrolux» — компания
должна была увеличить уровень продаж в этих зарождающихся

9 9



рынках от 1,35 млрд долл. в 1994 году до 2,7 млрд долл. в 1997 году
(этот план был даже перевыполнен). Дополнительной целью для
«Electrolux» было вхождение в тройку ведущих поставщиков бы-
товых товаров в Юго-Восточную Азию к 2000 году.
В дополнение к мощному потенциалу развития еще одним
определяющим моментом было то, что главные международные
конкуренты «Electrolux» — «General Electric» и «Whirlpool» в США
и «Bosch-Siemans» в Германии — недавно объявили о подобных
планах. «Electrolux» считал, что лучше осуществить это план бы-
стрее, чем опоздать в гонке за право выйти на эти появляющие-
ся рынки.
Приняв решение об экспансии, «Electrolux» должен был
принять решение о том, как добиться осуществления этой пре-
тенциозной цели. Сочетание затрат и таможенных пошлин делали
экспорт продукции с заводов, находящихся в Западной Европе
и Северной Америке, неэкономичным. Вместо этого для разных
регионов и стран были приняты разные подходы. Были рассмот-
рены все возможности — приобретение концернов, организация
совместных предприятий, усиленные рекламные кампании.
«Electrolux» заявил, что он готов затратить 200 млн долл. в год,
чтобы усилить свое присутствие на этих рынках.
«Electrolux» впервые появился на рынке в Восточной Евро-
пе в 1991 году, когда он приобрел «Lehel», являющийся самым
крупным производителем бытовой техники в Венгрии. В середи-
не 90-х годов «Electrolux» принял решение основать компании в
России, Польше и Чешской Республике, которые будут полнос-
тью являться его собственностью. Другой подход требовался в
Азии. Правила, касающиеся иностранной собственности в Китае
и Индии, например, практически заставили «Electrolux» рабо-
тать через совместные предприятия с местными партнерами. В Ки-
тае, являющемся самым быстро увеличивающимся рынком в
мире, компания уже в 1994 году имела совместные предприятия
по производству компрессоров, пылесосов и водоочистительно-
го оборудования. С 1994 по 1997 год компания вложила еще
300 млн долл. для постройки в стране 5 заводов. В Южно-Восточ-
ной Азии «Electrolux» делал больше акцент на маркетинг про-
дукции, импортируемой из Китая, чем на местное производство.
Что касается Латинской Америки, то здесь компания увеличива-
лась за счет приобретений. Кульминацией этого процесса стала

1 00



покупка «Refi par», крупнейшего производителя холодильников
в Бразилии. Целью «Electrolux» является превратить «Refi par»,
где уровень продаж в 1995 году составил 600 млн долл., в лати-
ноамериканскую базу по производству бытовой техники.
Хотя «Electrolux» достаточно успешно реализовывал про-
грамму по размещению своей продукции в других странах, про-
цесс экспансии не обходился без проблем. В 1997 году компания
претерпела значительное снижение доходов из-за ухудшающих-
ся рыночных условий в Бразилии и Азии. Снижение доходов
выявило ряд серьезных недостатков, которые развились в меж-
дународной системе производства этой фирмы. Хотя компания
сильно увеличилась за счет различного рода приобретений в на-
чале 1990-х годов, она не совершенствовала своего производства.
В результате часто наблюдалось повторение производственных
мощностей внутри одного региона. В начале 1998 года новый ге-
неральный директор «Electrolux» Майкл Трешоу объявил о пла-
нах реструктуризации, в результате чего закрывалось 12 000 ра-
бочих мест, 25 заводов и 50 складов в разных странах. В то же
время Трешоу заверил о готовности «Electrolux» строить между-
народную корпорацию со значительным количеством филиалов
на развивающихся рынках мира.
Вопросы:
1. Обоснуйте основные черты, характеризующие стратегию
«Electrolux» при продвижении на зарубежные рынки.
2. Элементы каких видов стратегий можно выделить в дей-
тельности корпорации?
3. Какие способы проникновения на зарубежные рынки ис-
пользовала корпорация?
4. В чем особенность экспансии стратегии «Electrolux»?

КЕЙС 12. Глобальные стратегии «General Motors»
«General Motors» — одна из старейших многонациональных
корпораций в мире. Основанная в 1908 году, «GM» создала свой
первый международный филиал в 1920 году. Сейчас это самая
большая промышленная корпорация в мире и самый крупный
производитель автомобилей с годовым доходом, превышающим
100 млрд долларов. Компания продает 8 млн транспортных средств
в год, из которых 3,2 млн производится и продается за предела-
ми Северной Америки. В 1997 году доля «GM» на рынке Север-

1 01



ной Америки составила 31 %, а в остальных странах эта цифра
равнялась 8,9 %.
Исторически филиалы «GM» были сосредоточены в Запад-
ной Европе. Такие местные торговые марки, как «Opel»,
«Vauxhall», «Saab» и «Holden», помогли компании продать 1,7 млн
транспортных средств в 1997 году и приобрести 11,3 % доли
рынка, уступив лишь компании «Ford». Хотя «GM» долгое время
присутствовала в Латинской Америке и Азии, до последнего вре-
мени уровень продаж там составлял лишь небольшую долю от
общего дохода компании за рубежом. Однако в планах «GM» —
существенно изменить ситуацию. Чувствуя, что Азия, Латинская
Америка и Восточная Европа могут быть рынками роста автомо-
бильной промышленности, «GM» начала рискованное предпри-
ятие по инвестированию 2,2 млрд долл. в 4 новых промышлен-
ных завода в Аргентине, Польше, Китае и Таиланде. Этому рас-
ширению масштабов производств сопутствует изменение поли-
тики «GM» в управлении международной производственной де-
ятельностью.
Обычно «GM» относился к развивающимся странам, как к
свалке для устаревших технологий и немодных моделей. Всего
несколько лет назад, например, бразильские заводы «GM» штам-
повали «Chevy Chevettes», который не выпускался в Северной
Америке уже долгие годы. Руководство «GM», находящееся в
Детройте, видели в этом способ выжать максимум наличных
денег из инвестиций компании в устаревшие технологии. Менед-
жеры «GM» в развивающихся странах, однако, восприняли это
как знак того, что центр не рассматривал их производственную
деятельность как значительную. Это мнение подтвердилось еще и
тем фактом, что большинству филиалов диктовались производ-
ственные и маркетинговые планы, которые формулировались в
главном офисе компании в Детройте, а не на местах.
Что касается филиалов в Европе, то руководство там осу-
ществлялось вполне самостоятельно. Им часто разрешали разра-
батывать свои собственные модели и формулировать свою соб-
ственную маркетинговую стратегию. Эта региональная и нацио-
нальная автономия позволила европейским филиалам «GM» про-
изводить машины, которые отвечали нуждам местного населе-
ния. Однако это приводило к повторению дорогостоящих усилий
по дизайну и производству и неспособности обмениваться цен-

1 02



ными технологиями, навыками и практикой среди дочерних пред-
приятий. Таким образом, пока «GM» осуществлял жесткое руко-
водство над своими производственными мощностями в развива-
ющихся странах, контроль за предприятиями в Европе был сла-
бым. В результате получилась компания, в которой международ-
ным филиалам не доставало слаженности.
«GM» пытается изменить эту ситуацию, переключившись с цен-
трализованного управления со стороны Детройта на практику
преуспевающих центров компании повсеместно. Компания пыта-
ется использовать эти центры с целью обеспечения своих меж-
дународных подразделений последними технологиями. Четыре но-
вых завода, строящихся сейчас в развивающихся странах, явля-
ются воплощением этого нового подхода. Все они идентичны,
задействуют первоклассные технологи. В дизайне каждого из них
принимали участие не американцы, а команда инженеров из
Бразилии и Германии. Строя идентичные заводы, «GM» может
повторить достижение «Toyota», чьи заводы настолько похожи,
что любое изменение в машине, сделанное в Японии, может
сразу же дублироваться по всему миру. Прототипом заводов «GM»
стал завод «Eisenach» в Германии, руководство которым осуще-
ствляет дочерняя компания «Опеля». Именно на заводе «Eisenach»
«GM» узнала, как внедрять систему неприбыльного производ-
ства, введенную компанией «Toyota•». Сейчас завод является са-
мым эффективным в Европе и лучшим внутри компании «GM»,
с уровнем производства в два раза выше по сравнению со мно-
гими заводами в Северной Америке, занимающимися сборкой.
Когда строительство заводов будет завершено, каждый из них
будет производить современные транспортные средства для мест-
ного рынка.
«GM» также пытается разрабатывать и производить такие
транспортные средства, которые имеют общую международную
платформу. Команды инженеров из Германии, Детройта, Юж-
ной Америки и Австралии сейчас работают над этим. Местные
заводы будут иметь право изменять элементы машин, чтобы удов-
летворять вкусы и запросы местных покупателей. Придерживаясь
общей международной платформы, компания сможет снизить свою
общую структуру затрат. Первым результатом этих усилий стал
«Cadillac Seville», который был разработан в 1998 году для про-
дажи в более чем 40 странах. Группа мини-вэнов «GM» с пере-

1 03



дним приводом также была разработана с общей платформой,
что позволит производить их в разных местах мира, как это
произошло с «Opel Astra», которая пользуется наибольшим спро-
сом из всех машин «GM» в Европе.
Несмотря на предпринимаемые смелые шаги по усилению
международной интеграции, на горизонте «GM» все еще наблю-
дается множество проблем. По сравнению с компаниями «Ford»,
«Toyota», «Mercedes»/«Chrysler», «GM» все еще страдает от высо-
ких затрат, низкого качества и разнообразия брендов. В то время
как ее продвижение на появляющиеся рынки может основы-
ваться на предположении, что в этих районах увеличится спрос
на продукцию, другие автомобильные компании также расши-
ряют свои производственные мощности на тех же рынках, уве-
личивая спектр мощности международного доступа и ценовых
войн. В заключение нужно отметить, что многие утверждают,
что движение «международных автомобилей» неверное. Инжене-
ры в Германии на заводе «Opel Russelsheim», который занимает
ведущие позиции в конструировании многих международных мо-
делей, высказывают опасение, что явно европейские элементы,
которые считаются основными для успеха на местном уровне,
могут быть отброшены в попытке разработать так называемый
«международный» автомобиль.
Вопросы:
1. Обоснуйте разницу в способах продвижения компании на евро-
пейские и другие рынки.
2. Каковы преимущества различных видов функционирования пред-
приятий «GM» на зарубежных рынках?
3. В чем особенность стратегии «GM» на международных рынках?



КЕЙС 13. Международная деятельность «McDonald’s»
Основанный в 1955 году, «McDonald’s» к началу 80-х годов
столкнулся с проблемой: после трех десятилетий быстрого роста,
американский рынок ресторанов быстрого питания начал пока-
зывать первые признаки насыщения. Ответным шагом было ре-
шение быстро развить подобную сеть за рубежом. В 1980 году
28 % новых ресторанов сети были за границей, в 1986 году эта
цифра достигла 40 %, в 1990 — 60 %, а в 1997 году — 70 %.

1 04



С начала 80-х годов иностранные доходы и прибыль увеличива-
лись на 22 % в год. К 1997 году фирма имела около 10 752 ресто-
ранов в 108 странах за пределами США. Они принесли
16,5 млрд долл. (53 %) от 31 млрд общих доходов фирмы.
«McDonald’s» не показывает никаких признаков замедле-
ния бизнеса и в настоящее время. Руководство отмечает, что
существует только один ресторан «McDonald’s» на каждые
500 тыс. человек в зарубежных странах, в котором они постоян-
но занимаются бизнесом. В США один ресторан «McDonald’s»
приходится на каждые 25 тыс. человек. В планах фирмы стоит
продолжение развития сети своих ресторанов за рубежом. В Анг-
лии, Франции и Германии вместе взятых фирма открыла еще
500 ресторанов в период с 1995 по 1997 год с общей прибылью в
37 %. В 1997 году «McDonald’s» заявил, что будет открывать 2000 ре-
сторанов в год в ближайшем будущем, большая часть которых
будет находиться за пределами США. Фирма планирует размес-
тить большую часть ресторанов в Латинской Америке, инвести-
ровав туда 2 млрд долларов в течение нескольких лет.
Ключевым моментом успешного развития фирмы за рубе-
жом является детальное планирование. «McDonald’s» появляется
на территории другой страны только после тщательных приго-
товлений. Перед тем как открыть свой первый ресторан в Польше
в 1992 году, «McDonald’s» провел 18 месяцев, устанавливая не-
обходимые контакты и знакомясь с местной культурой. Место-
расположение, недвижимое имущество, поставки, персонал, от-
ношения с юридическими и административными органами —
все было продумано заранее. В июне 1992 года команда из 50 ра-
ботников из США, России, Германии и Англии отправилась в
Польшу, чтобы помочь с открытием там первых четырех ресто-
ранов. Они должны были принять на работу и обучить местный
персонал. К середине 1994 года вся команда, кроме одного чело-
века, отправилась в свои страны проживания. Их заменил мест-
ный персонал, чьи навыки достигли уровня, требуемого в рес-
торанах «McDonald’s».
Другим успешным моментом международной стратегии фирмы
является экспорт управленческих навыков, которые способство-
вали ее росту в США, а не только самих продуктов быстрого
приготовления. Успех «McDonald’s» в Америке был основан на
формуле тесного сотрудничества с поставщиками, продуманной

1 05



маркетинговой стратегии, жесткого контроля над уровнем запа-
сов и системой франшиз. Хотя система работала безотказно в США,
в других странах необходим был ряд изменений. Одной из самых
больших трудностей было внедрение на каждом складе той же
культуры и стандартных процедур, которые были признаком ус-
пеха в США. Чтобы преуспеть в этом, «McDonald’s» заручился
поддержкой крупных партнеров с помощью совместных предпри-
ятий. Эти партнеры играли ведущую роль в процессе узнавания и
переноса ценностей фирмы для местных работников.
Иностранные партнеры также играли ключевую роль, помо-
гая «McDonald’s» адаптировать свои маркетинговые методы и меню
к местным условиям. Хотя продукты быстрого приготовления аме-
риканского типа остаются основными в меню, были еще добавле-
ны местные продукты. В Бразилии, например, «McDonald’s» про-
дает безалкогольный напиток, приготовленный из guarana — яго-
ды, произрастающей вдоль Амазонки. Партнеры «McDonald’s» в
Малайзии, Сингапуре и Тайланде наслаждаются коктейлями с
добавлением durian — фрукта с отталкивающим запахом (по край-
ней мере, на вкус американцев), который местные жители счита-
ют возбуждающим. В арабских странах рестораны «McDonald’s»
имеют меню «Halal», которое обозначает соответствие мусульман-
ским правилам приготовления еды, особенно говядины. В 1995 го-
ду «McDonald’s» открыл первый кошерный ресторан в Иерусали-
ме. В ресторане нет молочных продуктов. А в Индии большой «Мак»
делается с бараниной и называется «Магараджи Мак».
Самой большой проблемой «McDonald’s» было воспроизве-
дение своей американской сети поставок в других странах. Аме-
риканские поставщики очень лояльны к «McDonald’s», так как
их судьба тесно связана с судьбой «McDonald’s». «McDonald’s»
поддерживает очень жесткие правила в отношении всех сырых
использующихся ингредиентов, что является ключом к посто-
янству и контролю качества. За пределами США «McDonald’s»
обнаружил, что поставщики не настолько заинтересованы во вло-
жении инвестиций, чтобы соответствовать требованиям,
предъявляемым к продуктам. В Великобритании, например, у
«McDonald’s» были проблемы с местными пекарнями с приго-
товлением булочек для гамбургеров. Испытав проблемы с каче-
ством в процессе работы с двумя местными пекарнями,
«McDonald’s» вынужден был построить свою собственную пе-

1 06



карню, чтобы обеспечивать свои рестораны. Более экстремаль-
ный случай произошел в России, когда, решив открыть там
ресторан, «McDonald’s» обнаружил, что местные поставщики не
могли производить продукцию необходимого качества. Фирма
была вынуждена интегрироваться в местную пищевую промыш-
ленность, импортируя семена картофеля и косвенно осуществ-
ляя руководство молочными фермами, скотоводческими ферма-
ми и овощными участками. «McDonald’s» также вынужден был
построить самый большой в мире завод по производству пище-
вых продуктов за 40 млн долларов. Сам ресторан обошелся лишь
в 4,5 млн долларов.
Сейчас, когда у «McDonald’s» существуют иностранные фи-
лиалы, он получает выгоду, которая превышает финансовые до-
ходы. Все больше и больше фирма обнаруживает, что ее иност-
ранные франшизы являются источниками новых ценных идей.
В Голландии изобрели модуль склада, который можно перевезти
в другое место за выходные и который сейчас широко использу-
ется для открытия временных ресторанов для мероприятий на
открытом воздухе. Шведы придумали улучшенную морозилку для
мяса, которая сейчас используется фирмой повсюду. Рестораны-
спутники, или небольшие мини-«McDonald’s», которые сейчас
появляются в больницах или у спортивных арен, были изобрете-
ны в Сингапуре.
Вопросы:
1. Обоснуйте, какой стратегии придерживается «McDonald’s» в сво-
ей международной деятельности?
2. Назовите основные проблемы компании при работе на зарубеж-
ных рынках. Чем, по Вашему мнению, они вызваны?
3. Ваше видение перспектив развития компании в целом и на рын-
ках России.



КЕЙС 14. Стратегическая деятельность шведской компании
«IKEA»
Основанная в 1940 году шведом Ингваром Кампрадом, в
последние годы «IKEA» быстро превратилась в одну из самых
больших фирм по продаже меблировки для дома. В своей первой
попытке расширить свой бизнес за рубеж, «IKEA» проигнориро-

1 07



вала правило продаж, согласно которому международный успех
предполагает процесс приспосабливания выпускаемой продук-
ции к национальным вкусам и предпочтениям. Вместо этого
«IKEA» строго следовала идеи, высказанной основателем Ингва-
ром Кампрадом, о том, что фирма должна продавать основной
ассортимент, являющийся типично шведским, если она решит
открывать совместные предприятия за рубежом. Компания также
оставалась в основном ориентированной на производство, то есть
шведское руководство и проектная группа решали, что они со-
бирались продавать, и затем представляли это на суд междуна-
родной общественности, часто делая лишь незначительные ис-
следования в плане изучения вкусов общественности. В междуна-
родных рекламах компания также делала акцент на свои шведс-
кие корни и даже настаивала на шведской цветовой гамме сине-
го и золотистого в своих магазинах.
Несмотря на нарушение основного правила международной
торговли, схема продажи продукции шведского дизайна в такой
же манере, казалось, оправдывала себя везде. В период между
1974 и 1997 годами «IKEA» превратилась из компании, состоя-
щей из 10 магазинов, из которых лишь один находился за преде-
лами Скандинавии, и приносившей ежегодно 210 млн долларов
дохода, в группу, объединяющую 138 магазинов в 28 странах, с
уровнем продаж, приближающимся к 6 млрд долларов. В 1997 году
лишь 11 % объема продаж были получены в Швеции. 29,6 %
дохода поступило из Германии, 42,5 % — из других стран Евро-
пы и 14,4 % — из США. «IKEA» начинает экспансию в Азию,
открывая магазины в центре Китая.
Основой успеха «IKEA» было предложение покупателям
товаров хорошего качества за приемлемые цены. «IKEA» начала
с создания международной сети поставщиков, которая сейчас
объединяет 2400 фирм в 65 странах мира. Поставщик «IKEA»
получает долгосрочный контракт, техническую поддержку и
оборудование, которое компания предоставляет в аренду. В об-
мен «IKEA» требует ограничивающий контракт и низкие цены.
Дизайнеры «IKEA» тесно работают с поставщиками, чтобы эко-
номить сбережения, разрабатывая товары, которые могут быть
произведены по более низким ценам. «IKEA» демонстрирует свой
огромный выбор товаров, включающий более 10 тыс. наимено-
ваний, в дешевых магазинах, расположенных за городом. Боль-

1 08



шая часть мебели продается как наборы, которые собираются
дома самостоятельно. Фирма очень много экономит за счет раз-
меров каждого магазина и больших партий изделий, продаю-
щихся по всему миру. Эта стратегия позволяет «IKEA» конку-
рировать в качестве со своими конкурентами, при этом прода-
вая сой товар на 30 % дешевле и удерживая свой доход после
вычета налогов с продаж на уровне около 7 %.
Эта стратегия работала до 1985 года, когда «IKEA» решила
выйти на Североамериканский рынок. С 1985 по 1996 год «IKEA»
открыла 26 магазинов в Северной Америке, но, в отличие от
своего опыта в Европе, магазины стали приносить доходы не
быстро. К 1990 году стало ясно, что «IKEA» испытывала пробле-
мы в Северной Америке. Частично это было связано с неблагоп-
риятным изменением валютного курса. В 1985 году обменный
курс был таков: 1 доллар = 8,6 шведской кроны, а в 1990 году —
1 доллар = 5,8 шведской кроны. При таком валютном курсе мно-
гие товары, импортируемые из Швеции, не казались дешевыми
для американских потребителей.
Но помимо изменений валютного курса у «IKEA» были и
другие проблемы. Шведские товары «IKEA», которые так хоро-
шо продавались в Европе, слишком дисгармонировали со вку-
сом американцев, а иногда и с их комплекцией. Шведские кро-
вати были уже и измерялись в сантиметрах. «IKEA» не продава-
ла подходящие гарнитуры для спальных комнат, которые нра-
вились американцам. Кухонные шкафы были слишком узкими
для больших обеденных тарелок. Стаканы были слишком малы
для нации, которая добавляет лед буквально ко всему. Ящики в
спальных комодах были слишком мелкими для американских
покупателей, которые привыкли хранить там пуловеры. И ком-
пания сделал ошибку, начав продавать занавеси европейского
размера, которые не подходили к американским окнам. Как
позже пошутил один из старших менеджеров, сказав: «Амери-
канцы не опустят потолки, чтобы наши занавеси подошли по
размеру к их окнам».
К 1991 году топ-менеджмент понял, что они вынуждены
будут переделывать свою продукцию, которую они предлагают
своим клиентам в Северной Америке, для того чтобы преус-
петь. Компания поменяла дизайн линии товаров. Ящики в спаль-
ных комодах были углублены на 5 см — и продажи сразу воз-

1 09



росли на 30—40 %. «IKEA» теперь продает очень большие крова-
ти, размеры которых указаны в дюймах, и которые продаются
вместе со спальным гарнитуром. «IKEA» изменила свою мебель
и кухонные принадлежности для кухни, для того чтобы они
соответствовали вкусам американцев. Компания также увели-
чила количество изготавливаемых внутри страны товаров с 15 %
в 1990 году и до 45 % в 1997 году. Этот шаг сделал компанию
менее уязвимой к резким изменениям валютного курса. К
1997 году треть продукции, предлагаемой «IKEA», разрабаты-
валась специально для американского рынка.
Это изменение своей традиционной стратегии, кажется, при-
носит неплохие результаты. С 1990 по 1994 год уровень продаж в
Северной Америке увеличился втрое, достигнув 480 млн долла-
ров, а затем еще удвоился к 1997 году, составив 900 млн долла-
ров. Компания утверждает, что она получала прибыль в Север-
ной Америке с 1993 года, хотя она и не публикует точных цифр
и не соглашается, что уровень доходов в Америке меньше, чем в
Европе. Компания продолжает экспансию в Америке, включая
открытие в 1998 году супермагазина «IKEA» стоимостью в
50 млн долл. рядом с Чикаго, штат Иллинойс.
Вопросы:
1. Охарактеризуйте стратегию деятельности компании на междуна-
родом рынке.
2. В чем заключается специфика функционирования компании на
внутреннем и внешнем рынках?



КЕЙС 15. Операционный менеджмент в «Fuji-Xerox»
«Fuji-Xerox» является одним из самых продолжительных и, по
некоторым данным, самым успешным альянсом двух компаний из
разных стран. Основанное в 1962 году структурно как совместное
предприятие с равными долями капитала компании «Xerox Group»,
американского изготовителя фотокопий, и «Fuji Photo Film», са-
мого большого японского производителя фотопродукции. С уров-
нем продаж, приблизившимся к 10 млрд долл., «Fuji-Xerox» обес-
печивает «Xerox» еще 20 % своих мировых доходов.
Основным поводом для создания совместного предприятия
послужило то, что в начале 60-х годов японское правительство

110



не разрешало иностранным компаниям открывать филиалы с ино-
странным капиталом в Японии. Совместное предприятие заду-
мывалось как рыночная организация по продаже ксерографичес-
кой продукции, которую будет производить «Fuji Photo», имея
лицензию от «Xerox». Однако когда японское правительство от-
казалось разрешить открытие совместного предприятия, которое
выступало бы в основном в роли компании по продажам, дого-
вор о совместном предприятии был изменен с целью предостав-
ления «Fuji-Xerox» прав на производство. Управление предприя-
тием находилось в руках японского руководства, которому было
предоставлено право на развитие своих собственных стратегий,
при условии получения разрешения Советом директоров, куда
вошли представители и «Xerox», и «Fuji Photo».
Первоначально «Fuji-Xerox» выполнял указания «Xerox»,
производя и продавая в США большие копировальные машины,
разработанные «Xerox». Эти машины продавались по высокой цене
на всей территории рынка. Однако «Fuji-Xerox» заметил, что но-
вые конкуренты, такие, как «Canon» и «Ricoh», стали появлять-
ся на японском рынке, производя небольшие копировальные
машины, ориентируясь на средние и низкие ценовые сегменты
рынка. Это привело к тому, что «Fuji-Xerox» разработал свой
первый «домашний» копир «FX 2200», который в то время был
самой маленькой копировальной машиной в мире. Появившийся
на рынке в 1973 году, «FX 2200» как раз попал в цель и дал
«Fuji-Xerox» время, чтобы собраться с силами против новой волны
конкуренции в Японии, которая последовала после того, как на
многие ключевые патенты «Xerox» истек срок.
Примерно в это же время «Fuji-Xerox» начала программу
общего контроля качества с целью ускорения разработки новых
товаров, уменьшения отходов, улучшения качества и снижения
производственных затрат. Первым результатом этой программы
стал «FX 3500». Появившись на рынке в 1977 году, к 1979 году
«FX 3500» побил все рекорды в Японии по числу копироваль-
ных машин, проданных за год. Частично из-за успеха «FX 3500»
в 1980 году компания выиграла престижную в Японии награду
«Deming Prize». Успех «FX 3500» был еще более заметен и пото-
му, что в это же самое время «Xerox» отменил серию программ
по развитию небольших и средних копиров и вновь подтвердил
свое намерение работать на состоятельную часть населения. Из-

111



за ликвидации этих программ, Тони Кобаяши, генеральный ди-
ректор «Fuji-Xerox», получил указание перестать работать над
«FX 3500». В ответ на что он отказался, утверждая, что «FX 3500»
был ключевым товаром для выживания «Fuji-Xerox» на японс-
ком рынке. Благодаря хорошим отношениям между «Fuji-Xerox»
и «Xerox» г. Кобаяши смог настоять на своем решении.
К началу 80-х годов «Fuji-Xerox» занимал второе место на
японском рынке копировальной техники с долей в 20—22 %,
лишь немного уступая фирме «Canon». «Xerox», наоборот, испы-
тывал массу проблем в США. По мере того как действие патен-
тов «Xerox» закончилось, ряд компаний, включая «Canon»,
«Ricoh», «Kodak» и «IBM», начали забирать долю рынка у «Xerox».
Деятельность «Canon» и «Ricoh» была особенно успешной, скон-
центрированной на том сегменте рынка, который «Xerox» проиг-
норировал, — малоимущей части населения. В результате доля
рынка «Xerox» в Америке снизилась с 35 % в 1975 году до 25 % в
1980 году, и доходы фирмы резко упали.
Пытаясь восстановить свою долю на рынке, «Xerox» начал
продавать в США копировальную машину «FX 3500», разрабо-
танную «Fuji-Xerox». «FX 3500» не только помогла «Xerox» ос-
тановить резкое снижение своей доли на рынке, но также от-
крыла глаза «Xerox» на все преимущества предложенной «Fuji-
Xerox» программы за общим контролем качества. «Xerox» также
понял, что брак на детали «Fuji-Xerox» составил лишь неболь-
шую часть от брака на части, произведенные в Америке. Посе-
щения «Fuji-Xerox» открыли еще одну важную деталь: качество
в производстве не увеличивает реальных затрат, оно снижает
затраты, сокращая количество неисправных товаров и затраты
на обслуживание.
Эти новшества заставили «Xerox» пересмотреть свои методы
ведения бизнеса. Из основного поставщика продукции, техноло-
гий и менеджерского ноу-хау для «Fuji-Xerox», «Xerox» в 1980-х
годах стал старательным учеником «Fuji-Xerox». В 1983 году «Xerox»
представил своему руководству программу качества, которая была
основана на программе общего контроля качества, применяемой
на «Fuji-Xerox». Как часть этой программы «Xerox» запустил обу-
чающую программу по качеству для своих поставщиков.
В результате чего число неисправных деталей, в 1983 году
составляющих 25 тыс. на 1 млн, упало до 300 на 1 млн к 1992 году.

112



В 1985 и 1986 годах «Xerox» начал обращать внимание на
развитие новых товаров. Одной из целей было создание таких
товаров, которые при их подгонке под рыночные условия раз-
личных стран включали большое число международных стандар-
тных деталей. Другой целью было сокращение времени разработ-
ки новой продукции и введения ее на рынок. Для достижения
этих целей «Xerox» создал совместные с «Fuji-Xerox» команды
по разработке продукции. Каждая команда отвечала за продумы-
вание дизайна, источника комплектующих деталей, производ-
ства, распределения и услуг, предоставляемых покупателям, учи-
тывая международные запросы. Использование конструкторских
команд сохранило целый год общего цикла по разработке про-
дукции и сэкономило миллионы долларов.
Результатом нового подхода к разработке новой продукции
стала копировальная машина «5100». Это был первый совместно
разработанный товар «Fuji-Xerox» и «Xerox» для мирового рынка.
«5100» производится на американских заводах. Выпуск его на-
чался в Японии в ноябре 1990 года, а затем в США в феврале
следующего года. Международный дизайн «5100» снизил время
вхождения на рынки и сэкономил компании 10 млн долларов из
затрат на развитие.
В результате навыков и товаров, приобретенных от «Fuji-
Xerox», позиция «Xerox» значительно улучшилась в 80-х годах.
Благодаря улучшенному качеству, более короткому периоду раз-
работки, более привлекательному диапазону товаров «Xerox» смог
вернуть свою долю на рынке и повысить прибыль и свои доходы.
Доля «Xerox» на американском рынке копировальной техники
увеличилась с 10 % в 1985 году до 18 % в 1991 году.
Вопросы:
1. Какие способы вхождения на зарубежные рынки использовала
компания «Fuji-Xerox»?
2. Какие составляющие операционного менеджмента позволили
добиться успеха компании на зарубежных рынках?
3. В чем специфика деятельности компании на зарубежных рынках?







113








В О П Р О С Ы Д Л Я С А М О К О Н Т Р О Л Я




1. Сформулируйте основные тенденции международного биз-
неса в условиях процессов глобализации.
2. Перечислите факторы, формирующие среду международно-
го бизнеса.
3. Дайте характеристику основных направлений функциони-
рования Всемирной торговой организации.
4. Перечислите основные институциональные параметры меж-
дународного маркетинга.
5. Назовите социально-экономические составляющие между-
народного маркетинга.
6. Поясните специфику социально-культурных и этических фак-
торов, формирующих среду международного маркетинга.
7. На основе модели Г. Хофстеда охарактеризуйте национальные
особенности бизнес-культур.
8. Дайте общую характеристику системы оценки и анализа
зарубежных рынков.
9. Охарактеризуйте основные составляющие международного
маркетинга.
10. Объясните особенности маркетинговой стратегии при стан-
дартизации, адаптации и продвижении нового товара.
11. Назовите этапы и способы вхождения на зарубежные рын-
ки.
12. Объясните выбор модели вхождения на зарубежные рынки.
13. Дайте классификацию типов и видов вхождения на зару-
бежные рынки.
14. Охарактеризуйте преимущества и недостатки различных
моделей вхождения.




114



15. Виды стратегий функционирования компаний на междуна-
родных рынках: зарубежная (многострановая), транснацио-
нальная, международная, глобальная.
16. Объясните особенности функционирования различных ти-
пов корпораций на международных рынках.
17. Международные стратегические альянсы: цели создания, осо-
бенности структуры и менеджмента.
18. Дайте сравнительный анализ преимуществ и недостатков
различных видов стратегий.
19. Основные стратегии зарубежного производства: стратегия
концентрации, стратегия децентрализации.
20. Специфика логистического управления в международном
маркетинге.
21. Основные группы факторов организационного менеджмен-
та в деятельности международных компаний.
22. Маркетинг персонала в международном бизнесе.
23. Национальное и международное регулирование деятельнос-
ти международных компаний.








Т Е М А Т И К А Р Е Ф Е Р А Т О В ( Э С С Е )




1. Международный бизнес в глобальной экономике.
2. Сравнительный анализ структурно-функциональных особен-
ностей глобальной и международной корпораций.
3. Всемирная торговая организация и международный бизнес.
4. Проблемы применения антидемпинговых пошлин в между-
народной торговле.
5. Правила ВТО и протекционизм в сельском хозяйстве.
6. Проблемы интеллектуальной собственности и производства
контрафактной продукции.
7. Всемирная торговая организация: основные направления
регулирования.
8. Международный маркетинг и мировые автомобилестроитель-
ные рынки.
9. Международные компании на мировом рынке нефти.
10. Международный маркетинг на рынке телекоммуникаци-
онных услуг.
11. Оценка институциональных, экономических и социальных
параметров при выходе на международные рынки.
12. Основные тенденции международного маркетинга на рын-
ках информационных технологий.
13. Маркетинговые аспекты международного бизнеса.
14. Особенности дистрибутивных систем на международных
рынках.
15. Сравнительный анализ маркетинговых стратегий ведущих
международных корпораций.
16. Особенности рекламных кампаний в деятельности между-
народных корпораций.
17. Международные маркетинговые исследования в деятельно-
сти российских корпораций.








С П И С О К Л И Т Е Р А Т У Р Ы




1. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Пер. с англ.
2-е изд. М.: ИНФРА-М, 1998. 804 с.
2. Байков В. Конкуренция: зло или благо? // Советская тор-
говля. 1992. № 4—6. С. 10—12.
3. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Внешнеэкономические свя-
зи: Учеб. пособие для вузов. М.: Финансы и статистика,
1998. 510 с.
4. Внешнеэкономическая деятельность предприятия: Основы:
Учебник для вузов / Г.Д. Гордеев, Л.Я. Иванова, С.К. Ка-
занцев и др.; Под ред. проф. Л.Е. Стровского. М.: Закон и
право: ЮНИТИ, 1996. 408 с.
5. Внешняя торговля России на рубеже веков / Под ред.
С.И. Долгова. М.: Экономика, 2001. 415 с.
6. Галумов Э.А. Внешнеэкономическая деятельность предпри-
ятия: Учеб. пособие. М.: ЗАО «Бизнес-школа», 1999. 136 с.
7. Герчикова И.Н. Международное коммерческое дело: Учеб-
ник для вузов. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1996. 501 с.
8. Дэниелс Дж., Радеба Л. Международный бизнес: внешняя
среда и деловые операции. М.: Дело Лтд, 1994. С. 602—608.
9. Дегтярева О.И. Внешнеэкономическая деятельность: Учеб.
пособие для программ подготовки управленческого персо-
нала. М.: Дело, 1999. 320 с.
10. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Анализ, планирова-
ние, внедрение, контроль: Пер. с англ. 2-е изд. СПб.: Пи-
тер, 1999. 896 с.
11. Левшин Ф.М. Мировой рынок: Конъюнктура, цены и мар-
кетинг. М.: Междунар. отношения, 1993.
12. Маркетинг: Учеб. пособие / Под ред. Романова АН. М.: Бан-
ки и биржи, 1996. 560 с.


117



13. Маркетинг во внешнеэкономической деятельности (терми-
нологический словарь) / Под ред П.С. Завьялова. М.: Меж-
дунар. отношения, 1992. С. 228—230.
14. Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности. М.:
Познавательная книга плс, 1999. 592 с.
15. Моисеева Н.К. Международный маркетинг: Учеб. пособие.
М.: Центр экономики и маркетинга, 1998.
16. Модульная программа для менеджеров: 17-модульная про-
грамма «Управление развитием организации». Модуль 10:
Организация и управление внешнеэкономической деятель-
ностью / Р.Б. Ноздрева и др.; Гос. ун-т управления; Нац.
фонд подготовки кадров. М.: ИНФРА-М, 1999. 402 с.
17. Папирян Г.А. Международные экономические отношения:
маркетинг в туризме. М.: Финансы и статистика, 2000. 158 с.
18. Постников С.Л., Попов С.А. Мировая экономика и эко-
номическое положение России. М.: Финансы и статисти-
ка, 2001. 221 с.
19. Томсинов В.А. Внешнеторговые сделки: Практические реко-
мендации по составлению контрактов. М.: Тантра, 1994. 160 с.
20. Управление внешнеэкономической деятельностью хозяйству-
ющих субъектов в России: Учеб. пособие / Под ред. проф.
Э.Э. Батизи. М.: ИНФРА-М, 1998.
21. Таможенное право / Отв. ред. Б.Н. Габричидзе. М.: БЕК,
1995. 480 с.
22. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. М.: Прогресс, 1991. 253 с.
23. Черенков В.И. Глобальная маркетинговая среда: опыт кон-
цептуальной интеграции. СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та,
2003. 367 с.
24. Экономика внешних связей России / Под ред. А.С. Булатова.
М.: БЕК, 1995. 704 с.
25. Jeannet J.P., Hennessey H.D. Global Marketing Strategies:
Houghton Mifflin Company. Boston; New York, 2001.
26. Cateora P.R., Graham J.L. International Marketing. Itwin,
McGraw-Hill, 1999.








С О Д Е Р Ж А Н И Е




ВВЕДЕНИЕ ................................................................................. 3


ТЕМА 1. Международный маркетинг
и современный бизнес ............................................. 6
1. Основные тенденции глобализации экономики ......... 6
2. Причины глобализации международного бизнеса ....... 9
3. Факторы, формирующие среду
международного маркетинга ........................................ 9
4. Новые тенденции международного бизнеса .............. 11
Интернет-ресурсы ........................................................... 17

<<

стр. 4
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

>>