<<

стр. 2
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

Быть менеджером
И
Быть человеком
Относиться к людям как к сотрудникам
И
Относиться к людям по-человечески














Источник: Maister, Practice What You Preach, Free Press, 2001

В чем ценность наставника

1. Создает энергию и драйв
2. Является источником творческих идей
3. Организует командную работу
4. Решает проблемы, снимает барьеры для взаимодействия между членами команды. Создает условия для успеха всех
5. Действует как эхо. Помогает другим людям размышлять о своих проблемах
6. Устанавливает стандарты (ведет дела точно и бескомпромиссно)
7. Является "совестью" группы
8. Подбадривает



Как вы себя оцениваете по этим критериям?

Как те, кем вы руководите, оценивают вас?




























Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Каким должен быть эффективный менеджер

1. Непотопляемым и невозмутимым
2. Искренним
3. Хорошо разбираться в характере людей и знать их возможности
4. Уважаемым
5. Благородным
6. Чувствительным к личным мотивам
7. Умным, но гуманным
8. Честным
9. Вне политики
10. Прямым
11. Хорошим организатором взаимодействия
12. Хорошим слушателем
13. Образцом для подражания
14. Притягивать таланты (быть причиной, по которой люди хотят остаться)
15. Доступным в любое время
16. Четко выражать, что он имеет в виду, каких принципов он придерживается
17. Спокойно позволять другим людям завоевывать доверие
18. Дисциплинированно относится к стандартам поведения и при этом открыт к обсуждению причин несоблюдения стандартов
19. Энтузиастом
20. Подготовленным и точным в обсуждениях
21. Тщательным
22. Прозрачным, а не мутным

Этот список - интересный вызов. Что вы можете сделать с тем фактом, что ваши личные качества, возможно, отвечают за значительную часть вашего успеха в бизнесе?







Источник: Maister, Practice What You Preach, Free Press, 2001
В чем менеджеры должны быть уверены (и что должны видеть другие)

1. Погоня за деньгами - это совсем не то, что делает ваши деньги
2. Развитие персонала более важно, чем получение прибыли
3. Сначала создайте своих людей, а остальное придет
4. Успех - заключается в уважении, честности, доверии, чести, полномочиях, лояльности, выполнении обещаний
5. Ваша задача как менеджера - создать отличное место для работы, а не заниматься собственной карьерой
6. Ваши люди должны доверять не только менеджменту, но и друг другу
7. Вы должны ежедневно жить согласно своим принципам
8. Вы должны искренне заботиться о своих людях. Кто они и чего они хотят
9. 80% всего успеха заключается в выборе правильных людей
10. Реальный вопрос - в желании делать долговременные ставки, и не паниковать под действием кратковременных проблем
11. Вы сможете поддерживать культуру, только тогда, когда вы вырастите менеджеров, разделяющих ваши ценности
12. Сначала прояви уважение, а затем получи его
13. Хорошее управление людьми приводит к долговечности, которая приводит к доверию клиентов, которое приводит к большему бизнесу
14. Чтобы быть хорошим менеджером, добивающимся улучшений, у вас должна быть внутренняя храбрость
15. Вы должны обладать чувством юмора по отношению к себе и своей работе
16. Вы должны следить, чтобы людям было комфортно работать, а на работе была дружественная атмосфера
17. Все дело не в работе, а в отношениях
18. Чрезвычайно важно, как люди относятся друг к другу. Отслеживайте и управляйте этим процессом
19. Вы должны сохранять баланс между вашими людьми, клиентами и финансами
20. Удостоверьтесь, что все получают удовольствие от того, что они делают
21. Успех обусловлен небольшим масштабом, делегированием, прибыльными проектами, и интересом к людям
22. Комбинация забавы и дисциплины - это то, что приводит к хорошей работе
23. Чтобы хорошо управлять, ваш интерес к людям должен быть выше среднего







Источник: Maister, Practice What You Preach, Free Press, 2001

Что должны делать тренеры
1. Действуйте так, как будто единственный грех - это отказ от шанса
2. Действуйте так, как если бы вы хотели успеха для всех
3. Любите своих людей и будьте добры к ним
4. Активно помогайте людям в их собственном развитии
5. Позволяйте людям упражняться в своих собственных суждениях
6. Позволяйте людям учиться на их собственных ошибках, не наказывая их
7. Позволяйте людям высказываться, вне зависимости от их положения
8. Позволяйте вашим людям пробовать себя в разных проектах, требующих различных навыков
9. Всегда делайте то, что вы обещали
10. Уважайте время других людей
11. Обратная связь должна стать частью культуры
12. Верьте в то, что вы делаете
13. Делайте то, что стратегически верно и для ваших клиентов, и для сотрудников
14. Занимайтесь самоанализом, совершенствуйтесь
15. Не будьте в стороне от своих людей
16. Не ожидайте от людей исполнения того, что вы бы не сделали сами
17. Не стесняйтесь попросить о помощи
18. Никогда не разговаривайте снисходительно
19. Помогайте, а не диктуйте
20. Выражайте доверие, где это возможно
21. Будьте открыты к обсуждению как рабочих, так и личных вопросов
22. Будьте примером. Будьте тем, кем бы вы хотели, чтобы были другие
23. Управляйте людьми способом, индивидуальным для каждого, а не так, как вы привыкли управлять. Конечно, вам не надо быть хамелеоном, просто приспосабливайтесь
24. Сообщайте о плохих новостях без угроз и расстройств
25. Никогда не изолируйте себя
26. Помните, о чем вам говорили другие люди
27. Понимайте, что "заводит" ваших людей
28. Уважайте конфиденциальную информацию
29. Демонстрируйте энтузиазм и драйв; они захватывают остальных
30. Относитесь серьезно к работе, но не к себе
31. Относитесь ко всем ролям как к одинаково важным
32. Относитесь к мнению каждого как к жизненно важному
33. Уважайте и благодарите людей, покидающих компанию
34. Знайте всех своих людей
35. Имейте хорошее чувство юмора и легкое отношение к жизни
36. Регулярно объясняйте свое видение и философию. Таким образом, ваши люди будут знать, куда их ведут
37. Позвольте своим людям увидеть в себе человека, а не только их наставника

Источник: Maister, PRACTICE WHAT YOU PREACH, Free Press, 2001

Другие вещи, которые ожидают от наставника

1. Быть требовательным, но таким образом, чтобы ваша требовательность служила общим, а не персональным интересам.
2. Использовать краткосрочную прибыль на создание лучшей рабочей обстановки.
3. Выстраивать свою организацию и ее роль в жизни сотрудников, и затем заполнять пробелы вокруг этого.
4. Концентрироваться на позитиве. Не делать акцент на негативных фактах.
5. При увольнении проводить личные беседы.
6. Создавать "ненапряженную, спокойную, располагающую к сотрудничеству" обстановку, не забывая при этом про профессионализм.
7. Создавайте резервы. Так вы сможете иметь больше свободы и принимать стратегические решения.
8. Не позволять руководящим сотрудникам "бросать документы на стол и удаляться".
9. Не иметь скрытых целей.
10. Не делать то, что вы считаете не верным в угоду краткосрочным финансовым выгодам.
11. Не ставить хороших сотрудников в дурацкое положение.
12. Завоевывать доверие, предоставляя постоянный доступ к наставникам.
13. Быть посредником для своих сотрудников, чтобы добиваться сотрудничества с другими в компании.
14. Быть уверенным, что наставники сами находятся в траншеях на переднем крае.
15. Установить должность "уполномоченного по правам человека", для понимая того, что происходит вокруг.
16. Завоевывайте доверие людей, действительно заботясь о них и их развитии.
17. Не давайте пирожных за избыточную рабочую загрузку и превышение планов по доходам, если эта политика может быть исчерпана.
18. Убедитесь, что ваши сотрудники хотели бы, чтобы вы были их соседом.
19. Убедитесь, что старшие сотрудники не слишком заботятся о демонстрации своего статуса.
20. Убедитесь, что ваши сотрудники знают, что компания позаботится о них.
21. Создавайте резервы сотрудников, а не клиентов.
22. Тратьте большую часть времени совета директоров на вопросы, связанные с человеческими ресурсами.
23. Предложите высокое признание, моральные и денежные награды.
24. Посылать сильный сигнал о том, что парни наверху не боятся принимать серьезных решений.
25. Быть причиной, по которой другие остаются в компании.
26. Проявлять такт в том, что ваши люди хотели бы обойти.
27. Поддерживать ваших людей в их решениях.
28. Прогуливаясь по коридорам, говорить не только о работе, но и о своих людях.
29. Если вы злитесь (что должно быть редко), дайте своим людям знать, почему


Источник: Maister, PRACTICE WHAT YOU PREACH, Free Press, 2001

Обратная связь для лидера практики
Дайте оценку лидеру вашей практики, заполнив следующую форму. Выразите свое мнение по следующей шкале: ПОЛНОСТЬЮ НЕ СОГЛАСЕН (1); В ЧЕМ-ТО НЕ СОГЛАСЕН (2); НИ ЗА, НИ ПРОТИВ(3); В ЧЕМ-ТО СОГЛАСЕН (4); ПОЛНОСТЬЮ СОГЛАСЕН (5)

ЛИДЕР ПРАКТИКИ.......
Заставляет меня напрягаться для достижения поставленных целей
Обеспокоен вопросами, имеющими долгосрочное влияние, а не только текущими задачами
Конструктивно оценивает меня, что помогает мне стать лучше
Является источником творческих идей для нашего бизнеса
Помогает мне расти и развиваться
Проводит встречи группы так, что все были вовлечены
Добивается того, что я чувствовал себя членом хорошо функционирующей команды
Делает акцент на сотрудничестве, а не на конкуренции между группами
Быстр в решении проблемы с сотрудниками с низкой производительностью
Помогает мне понимать, как мое задание связано с общей целью фирмы
Информирует меня о том, что я должен знать, чтобы выполнять свою работу надлежащим образом
Активно поощряет меня выдвигать новые идеи и предлагать усовершенствования для развития бизнеса
Поощряет меня к участию в решении задач и участию в тех проектах, которые, по моему мнению, важны
Хорошо справляется с политикой и политиканами
Чаще одобряет, чем критикует
Доступен, когда я хочу поговорить
Справедлив в работе с профессионалами
Советуется при принятии решений
Ведет себя больше как тренер, чем как босс
Публично проявляет доверие
Эффективен в общении с профессионалами


Источник: Maister, Managing the Professional Service Firm, Free Press, 1993

Несколько правил построения хороших отношений с подчиненными


1. Вы должны быть резонатором для вашего партнера. Не будьте критичными. Слушайте прежде, чем реагировать

2. Напряженно работайте над слушанием и пониманием

3. Делайте сюрпризы. Не рассчитывайте, что все они будут вознаграждены

4. Обсуждайте общие ценности

5. Общайтесь честно, открыто и часто

6. Проводите время вместе без какой-либо специальной цели

7. Регулярно демонстрируйте одобрение, но избегайте делать это формально

8. Найдите возможность вместе развлекаться

9. Не позволяйте проблемам накапливаться. Обсуждайте их сразу, как они появляются

10. Демонстрируйте интерес

11. Понимайте

12. Проводите время не только в работе с конкретным проектом

13. Предлагайте себя





Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

На что менеджер может потратить время
1. Встречаться с сотрудниками (старшими и/или младшими) в неформальной обстановке, выступая как наставник и помогая развивать их самих и их практику
2. Будьте осведомлены о развитии младших сотрудников и будьте готовы перевести их на другие проекты с целью их развития и продолжения карьеры
3. Общайтесь с клиентами других членов группы, чтобы помочь им усиливать взаимоотношения, чтобы отслеживать удовлетворенность клиентов, и действовать как "совесть" для каждого в вопросах удовлетворения клиентов
4. Помогайте другим членам команды дифференцировать себя от других конкурентов в том, что ценят клиенты
5. Помогайте людям оставаться в курсе того, что происходит в индустрии их клиентов, знать о тенденциях и изменениях, затрагивающих клиентов, и понимать, как эти изменения повлияют на требования, предъявляемые к предлагаемым услугам
6. Проводите мониторинг прибыльности проектов по каждому члену группы. Обсуждайте с ними полученные результаты
7. Изобретайте методологию, способную фиксировать и распространять знания, полученные при работе с клиентами как в группе, так и фирме в целом
8. Помогайте группе исследовать новые инновационные методы использования технологии оказания лучших услуг и снижения стоимости для клиента
9. Проводите время рекрутируя, интервьюируя и привлекая потенциальных кандидатов (младших и старших)
10. Тратьте время на отслеживание и помощь в вопросах выполнения участниками группы их запланированных дел
11. Инициируйте и проводите регулярные собрания для планирования действий группы и реализации инициатив в следующем квартале
12. Проводите формальные оценки производительности других (старших) людей в группе для целей вознаграждения
13. Проводите с людьми обсуждения этих оценок
14. Отмечайте как личные, так и групповые достижения. Небольшие победы, а не только значительные успехи, хорошие попытки, а не только результат


Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

На что имеет право менеджер тратить время?

Где добавляется ценность?

Административная работа и финансы
Индивидуальная работа с клиентами
Индивидуальное развитие практики
Развитие взаимоотношений с клиентами
Время с сотрудниками
(Формальное и Неформальное)
(Один на один и с группами)
Другое


























Источник: Maister, Managing the Professional Service Firm, Free Press, 1993

Что должно быть абсолютно неприемлемо

1. Злоупотребление силой или должностью
2. Любое неуважение, показанное любым к кому - либо еще
3. Оскорбительное поведение
4. Удар в спину
5. Опоздания на совещания
6. Передача секретов
7. Запугивание
8. Симуляция болезней
9. Конкуренция между отделами
10. "Отдых в шезлонге"
11. Сваливание вины
12. Унижающие заявления
13. Неуважение любого рода
14. Капризные клиенты, если есть опасность провала с точки зрения взаимоотношений
15. Неинтересные клиенты
16. Клиенты, оскорбляющие ваших людей
17. Клиенты, относящиеся к вашим людям не надлежащим образом
18. Сплетни, жалобы, хныканье
19. Сокрытие от учета
20. Отсутствие групповой работы
21. Управление через запугивание
22. Плохие тренеры
23. Несоблюдение правил
24. Обращение с людьми без уважения
25. Люди, раздраженные на кого-либо. Если это все же так, настаивайте на извинениях
26. Люди, пытающиеся установить собственные правила
27. Крик
28. Люди, не держащие своего слова
29. Уклонение от ответственности
30. Те, кто вовлечен в политику





Источник: Maister, PRACTICE WHAT YOU PREACH, Free Press, 2001

Что вы должны требовать

1. Отношение такого рода: "Мы не знаем, как это случилось, надо просто это исправить".
2. Все люди формируют отношения с людьми и клиентской организации на своем уровне.
3. Непрерывного развития карьеры от всех.
4. Дипломатичность, этикет, профессионализм, глубокий подход.
5. Все должны быть командными игроками.
6. Ко всем должен быть доступ.
7. Все должны быть само-мотивированными.
8. Все должны развивать лидерские навыки.
9. Все должны постоянно овладевать новыми навыками.
10. Все должны уважать коллег и быть искренними.
11. Высказывание любого сотрудника должно быть выслушано с уважением.
12. Если проверка производительности не проводится вовремя, "бонус" наставника должен быть значительно снижен.
13. Если кто-либо не управляет своей группой надлежащим образом, снизьте уровень ответственности. Если и это не сработает, то увольте его.
14. Настаивайте на совместной работе, чтобы добиться общего успеха, а не только персонального или успеха какой-либо группы.
15. Убедитесь, что все знают, что от них требуется надежность. Если ты взялся за что-то, то должен исполнить.
16. Люди делают, что обещают.
17. Партнерство создается цельными людьми.
18. Все должны выражать уважение другим. Как в компании, так и за ее пределами.
19. Талант не извиняет плохое поведение.
20. Доверия, уважения и честности.
21. Попробуйте мягкие подходы в управлении людьми в соответствии с вашими правилами. Если это не работает - будьте нетерпимы.





Источник: Maister, PRACTICE WHAT YOU PREACH, Free Press ,2001

Вопросы для размышления лидера


1. Демонстрируете ли вы искренний интерес к тому, чего члены вашей команды хотят достичь в своей карьере?
2. Проявляете ли вы интерес к тому, что ваши людям считают самым важным в их личной жизни?
3. Находитесь ли вы со своими людьми во время их профессионального или личного кризиса?
4. Часто ли вы неформально общаетесь со своими людьми?
5. Предлагаете ли вы помощь, когда видите, что кто-то из вашей команды нуждается в ней?
6. Сколько тех, кто закреплен за вами, действительно считают вас доверенным советником?
7. На самом ли деле вам нравятся вам ваши ученики? Знают ли они об этом?
8. Рассматривают ли вас люди, в наставничестве которых вы заинтересованы, как человека, который заботится о других?
9. Можете ли вы помочь своим людям сформулировать и представить себе их мечты?
10. Инвестируете ли вы время в создание устойчивых взаимоотношений?
11. Чувствуют ли люди себя комфортно, рассказывая вам о своих недостатках?
12. Всегда ли вы действуете и советуете то, что в интересах ваших людей?












Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Вопросы "нового" лидерства


1. Больше управления своим временем, меньше работы своими руками
2. Больше времени на управление людьми, меньше - на управление цифрами
3. Больше времени на развитие взаимного уважения
4. Безотлагательное решение вопросов с теми, кто не справляется
5. Увеличение ставок на новые области практики
6. Увеличение управления ненадежными людьми, которые боятся перемен
7. Перенос акцента на внутреннюю политику в связи со сдвигами в экономике новых областей практики
8. Разработка и апробирование более сложных карьерных путей
9. Уделять больше внимания вопросам мотивации
10. Все больше управления вещами, которых вы не понимаете
11. Больше тенденций координированного (централизованного) принятия решений
12. Потребность в создании все более утонченных систем вознаграждения
13. Но при этом - необходимость управления "вокруг" систем вознаграждения
14. Перевести на другие направления несколько старших специалистов
15. Больше MBWA
16. Необходимость тренировать (поддерживать и награждать) приобретение менеджерских навыков у других людей
17. Больше обсуждений индивидуальных ролей со старшими
18. Необходимость поощрения и стимулирования большего экспериментирования: "безрисковый персональный рост"
19. Ясно артикулировать стратегию и ценности, чтобы избежать неопределенности

Подтвердите ваш мандат

1. Каков максимальный и минимальный бюджет неоплачиваемого времени мне следует посвятить лидерской деятельности?

2. Можем ли мы согласиться с тем, что моим правом как лидера группы является взаимодействие с членами группы и их клиентами? Что приемлемо, а что - нет?

3. В какой степени я уверен, что мое вознаграждение будет базироваться полностью или большей частью на достижении успеха всей группы?

4. Можем ли мы договориться о том, чтобы мне разрешили индивидуальную оценку производительности каждого участника группы и что мои сведения о каждом будут рассмотрены серьезно вне зависимости от его должности?

5. Можем ли мы договориться о том, что руководство фирмы будет доказывать сотрудникам, что неоплачиваемая деятельность будет оцениваться, отслеживаться, и рассматриваться как существенная часть оценки производительности каждого - и лидеры групп будут обязаны это делать?

6. Могу ли я получить гарантию от менеджмента компании, что мои усилия в качестве лидера группы будут поддержаны:

a) ясным формулированием важности групповой работы в компании и подтверждением моего мандата и полномочий как лидера группы
b) активным ободрением каждому, проявившему инициативу
c) присутствием руководителей компании на периодических встречах группы
d) постоянной и видимой демонстрацией признания групп, добившихся наибольшего успеха
e) инициированием проведения совета лидеров групп с целью облегчить коммуникацию и обмен информацией
f) планированием периодических обзоров достигнутого


Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002












Подготовка людей


Нефинансовые ценности

1. Одобрение

2. Благодарность

3. Право на автономию

4. Участие/Вовлечение

5. Личный интерес/ Поддержка

6. Признание

7. Видимость (в стенах и за пределами офиса)

8. Контакты

9. Доступ к информации ("Инсайдер")

10. Доступ к ресурсам

11. Быстрый отклик (Доступ к менеджерам)

12. Поддержка выполнения задач

13. Титулы (официальные и неофициальные)

14. Специальные роли или задания

15. Вызов

16. Смысл

Признание и другие виды нефинансового поощрения

1. Последовательно благодарите людей за хорошо выполненную работу, похлопывая их по плечу, когда это происходит
2. Выражайте одобрение в неофициальной обстановке
3. Говорите "Спасибо" каждый день
4. Имейте для каждого программу "отключения", во время которой ваши люди могут делать то, что они хотят
5. Если чья-либо идея помогла вашему бизнесу, то наградите его подарочным сертификатом
6. Награждайте людей, предлагая им работу на новых для них направлениях, дающих им развить свои способности
7. Выражайте одобрения даже за маленькие достижения сразу же
8. Если клиент хорошо отозвался о вашей работе, сразу же поделитесь сразу этим со всеми по почте
9. Удостоверьтесь, что если клиент хорошо отозвался о ком-то из ваших сотрудников, то об этом должны знать все
10. Выражайте поощрение не только при помощи денег, но и используя другие тактики, например, рассказывая об успехе в команде и посылая письма с благодарностью
11. Заботьтесь о результатах, а не о процессе
















Источник: Maister, PRACTICE WHAT YOU PREACH, Free Press, 2001

Успешное делегирование

1. Объясняйте содержание и важность задания

2. Объясняйте задание

3. Определите основные параметры:

Крайние сроки

Границы

Формат

Отведенное время

Относительный приоритет

Доступные ресурсы

4. Определите основные критерии успеха:

Как будет оценено задание

5. Обсудите систему мониторинга и основные точки отчетности

6. Проверьте, правильно ли вас поняли

7. Узнавайте и работайте с сомнениями

8. Повторите еще раз содержание задания и его важность







(Источник: Blanchard, One Minute Manager Video)

Поощрение и исправление

Поощрение

1. Рано и часто
2. Почти справедливо
3. Особые достижения, а не личности
4. Объясните, почему то, что было сделано - полезно
5. Опишите следующий вызов

Исправление

1. Делайте это сразу же
2. Делайте это в индивидуальном порядке и лично
3. Говорите об ошибках, а не о человеке
4. Будьте детальны: объясните, в чем конкретно ошибка
5. Просите объясниться. Сначала выслушайте, потом говорите
6. Спрячьте ваши эмоции. Не отклоняйтесь от темы. Используйте такую возможность для обучения




















(Источник: Blanchard, One Minute Manager Video)

Оцените ваш опыт работы на проекте

Пожалуйста оцените свой опыт, полученный на проекте по шкале от 1 (полностью не согласен) до 5 (полностью согласен) по следующим критериям:

1. Когда был начат проект, я точно понял, что от меня ожидают
2. Когда был начат проект, я понял, как мое задание вписывается в общую концепцию работы
3. Я мог получить помощь, когда это было необходимо
4. Я получил надлежащую оценку моей работы: и недостатков, и успехов
5. Когда меня в чем-то поправляли, это было сделано в конструктивной форме
6. Мне помогали улучшить качество моей работы
7. Мне давали достаточно необходимой информации, чтобы я мог работать хорошо
8. У меня была свобода в выборе путей выполнения своей работы
9. Меня активно поощряли, когда я высказывал новые идеи и предлагал изменения к лучшему
10. Собрания команды были организованы таким образом, что все доверяли и уважали друг друга
11. На этом проекте мы добились высоких стандартов работы
12. Я ощущал, что был частью хорошо работающей команды
13. Моя работа соответствовала моим навыкам и возможностям
14. Этот проект помог мне получить новые навыки
15. Моя работа была интересной











Источник: David H. Maister, Managing the Professional Service Firm, 1993

Самооценка и постановка цели профессионалом

1. Что вы сделали в прошлом году, что было оценено остальными как принесшее пользу в этом году?

2. Что вы можете назвать в качестве своего основного вклада в улучшение нашего баланса. (или "Что вы сделали для того, чтобы в будущем мы были сильнее?")

3. Каким образом вы стали более ценным на рынке в этом году (по отношению к прошедшему) (например, ваша ставка стала выше?)

4. Каковы ваши планы на то, чтобы стать более ценным на рынке в будущем? (например, как добиться того, чтобы ваша ставка стала выше?)

5. Что вы сделали для того, чтобы усилить себя, по сравнению с прошлым?

6. Как мы планируете усиливать ваши навыки в будущем?

7. Какие специфические навыки вы планируете приобрести в ближайшие три года?

8. Внизу обозначены различные формы вклада в развитие практики. Организуйте их в том порядке, в котором, как вы считаете, вам стоит над ними поработать. Таким образом, 1 указывает на ту область, где вам стоит приложить особое внимание, а 10 - те области, где нужны минимальные улучшения. Оцените все пункты, не объединяя.

a) Отношения с клиентами и качество сервиса
b) Вклад в строительство навыков других
c) Вклад в маркетинг (получение перспективных клиентов)
d) Вклад в продажи новым клиента
e) Кросс продажи новых услуг существующим клиентам
f) Специфические отраслевые знания
g) Улучшение прибыльности при работе с существующими клиентами
h) Наставничество, построение ценностей
i) Вклад в управление практикой
j) Развитие собственных навыков

Используйте тот же список. как в вопросе 8, но теперь дайте другой тип оценки. Проранжируйте себя относительно ваших коллег и друзей. 1 означает, что вы оцениваете намного ниже коллег, 2 - немного ниже, 3 - наравне, 4 - немного лучше, 5 - намного лучше.

Как добиться разрешения быть наставником:

1. Спрашивайте, как идут дела

2. Убедитесь, что человек готов быть тренируемым

3. Спрашивайте, чтобы прояснить ситуацию и предложить свою поддержку и помощь

4. Предлагайте информацию, где это возможно

5. Активно слушайте

6. Помогите этому человеку определить возможные пути развития

7. Договоритесь о следующем шаге

8. Предложите вашу личную поддержку и доверие























Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

То, о чем надо спросить каждого сотрудника


1. Что такого они хотят сделать, что позволит стать им более отличающимися в их конкурентном рыночном окружении и даже более ценными для их клиентов?

2. Какую поддержку они хотят получить от фирмы и своей группы, чтобы добиться желаемых отличий?

3. Какие особые формы профессиональных и персональных тренингов им нужны для этого?

4. В чем они видят свое наивысшее достижение в этой области?

5. О чем они больше всего мечтали, когда только начали свой путь в профессии? Чем они больше всего гордятся сейчас?

6. Чем помимо работы они интересуются? Что происходит у них в семье? Как в семье относятся к их карьере?

7. Что они сами думают о том, какими характерными чертами должен обладать хороший наставник?

8. Приветствуют ли они помощь со стороны наставника? И если да, то в чем он особенно полезен?

9. Как они искренне оценивают ваши сильные и слабые стороны?

10. Как они искренне оценивают своих коллег?

11. Насколько хорошо они оценивают текущую работу группы? Каковы их рекомендации по ее улучшению?








Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Общие причины низкой производительности

1. Домашние проблемы либо другие личные проблемы (развод, алкоголизм, депрессия и т.д.)

2. Перегорание сотрудников, которым больше не интересна работа

3. Некомпетентность сотрудников

4. Страх провала в попытке попробовать что-нибудь новое и достичь новых вершин в карьере

5. Они выбрали спокойную жизнь и не желают больше инвестировать в развитие бизнеса

6. Внешние факторы, например потеря клиента или упадок в их отрасли

7. Они не стараются достичь вершин в своей области и довольствуются малым

8. Сотрудники недовольны плохим менеджментом или другими фактами неэффективности

9. Они не знают, что необходимо делать, чтобы добиться успеха

10. Они плохо управляемы

11. Они не чувствуют себя в безопасности из-за слухов о слиянии. Закрылись в своей раковине и ждут, пока фирма решит свои проблемы







Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Борьба с проблемным поведением


1. Опишите ситуацию, в которой вы усматриваете поведение, вызывающее ваше беспокойство

2. Объясните, почему это вас беспокоит и ясно выразите свое желание изменений

3. Активно ищите причины такого поведения. Прислушивайтесь к тому, как люди это объясняют

4. Дайте знать, как изменение (улучшение) поведения скажется на карьере

5. Спрашивайте о том, как люди видят выход из подобной ситуации

6. Предлагайте свое одобрение и поддержку

7. Договоритесь о плане действий и назначьте дату рассмотрения изменений

















Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002
Цели обсуждения производительности



1. Научиться на достижениях прошлого года;



2. Получить конструктивную обратную связь, положительную или отрицательную;



3. Получить персональный совет о лучшем развитии карьеры;


4. Получить рекомендации по установлению реалистичных, но напряженных персональных целей для "роста их активов" и большей отдачи для фирмы.




















Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Примеры критериев формальной производительности


1. Прибыльность работы


2. Удовлетворенность клиента работой


3. Коучинг во время работы


4. Вклад в развитие практики


5. Вклад в успех других


6. Персональный рост (карьерная стратегия)





















Источник: Maister, Managing the Professional Service Firm, Free Press, 1993

Вклад в успех других

1. Этот человек вдохновляет и вызывает энтузиазм в других членах команды?
2. Этот человек информирует других членов команды о том, что работая с клиентом, они научились чему-то полезному для других?
3. Этот человек свободно делится своим временем, чтобы помочь другим справиться с неожиданными ситуациями и сжатыми сроками?
4. Этот человек публично указывает на превосходную работу, сделанную другими членами команды?
5. Этот человек привлекает других для установки четких задач и целей, выработки планов для тех проектов, которыми сам руководит?
6. Этот человек показывает техническую компетентность и дает советы другим, когда те просят о помощи в технических вопросах?
7. Этот человек руководит членами команды в новых проектах и помогает им установить приоритеты?
8. Этот человек активно ищет новые пути для улучшения работы группы?
9. Этот человек относится с уважением к другим членам команды?
10. Этот человек признает вклад и достижения других членов команды?
11. Этот человек доводит до конца решение (внутренних или клиентских) проблем?









Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Получение корректирующей обратной связи


1) Установите назначение вашей обратной связи. Попробуйте соотнести вашу персональную обратную связь с желаемыми результатами вашей группы. Это позволяет установить фокус для обратной связи и также позволяет другим понять ваши устремления.



2) Опишите ваши наблюдения и ощущения. Будьте точны, кратки, и ясны относительно режимов, событий, фактов или ощущений, на которых вы базируете свою точку зрения.



3) Вместе договоритесь о последующих действиях. Думайте об этом, как о плане действий. Ваше желание помочь может сделать это более эффективным.



4) Суммируйте ваши дискуссии и продемонстрируйте вашу признательность. Получение обратной связи так же трудно, как и ее передача. Дайте вашему партнеру знать, что вы цените его открытость, желание обсудить вопрос, и желание конструктивно двигаться вперед.












Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Формы обязательств

Обязательство перед:
Метка
СТРАТЕГИЯ ГРУППЫ
ВИДЕНИЕ
ГРУППА
ЛОЯЛЬНОСТЬ
ВЫ
ПРИЗНАТЕЛЬНОСТЬ
РАВНЫЕ ПАРТНЕРЫ
КОМАНДНЫЙ ДУХ
ПОДЧИНЕННЫЕ
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
КЛИЕНТ
СЕРВИС
САМА РАБОТА
ГОРДОСТЬ



























Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Таблица стилей








КОНТРОЛИРУЕМЫЕ







ЗАПРОС
Аналитический
(все правильно)

Ведущий
(все сделано)



ОТВЕТ
Дружеский
(во всем поладили)

Экспрессивный
(быть отмеченным)





ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ












Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Различительные характеристики стилей


ДРУЖЕСКИЙ
АНАЛИТИЧЕСКИЙ
ВЕДУЩИЙ
ЭКСПРЕССИВНЫЙ
ИЩЕТ
Одобрение
Точность
Контроль
Признание
СИЛА
Слушание,
Работа в команде,
Доведение до конца
Планирование,
Система,
Организация
Администратор,
Лидер,
Пионер
Убеждающий,
Увлеченный,
Тусовщик
ЗОНЫ РОСТА
(Слабости)
Сверхчувствительность
Медленный на подъем
Нет широкого взгляда
Перфекционист
Критичен,
Неотзывчивый
Нетерпеливый,
Нечувствительный,
Плохой слушатель
Невнимателен к деталям,
Не удерживает внимание
Не доводит до конца
РАЗДРАЖАЕТ
Нечувствительность,
Нетерпеливость
Неорганизованность,
Нарушение обычаев
Неэффективность,
Нерешительность
Рутина,
Сложность
ПОД ДАВЛЕНИЕМ
Покорный,
Нерешительный
Замкнутый,
Упрямый
Диктатор,
Критичен
Саркастичен,
Поверхностный
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
Совещание
Осмотрительность
Решительность
Спонтанность
СТРАХИ
Внезапное изменение
Критика личных достижений
Кто-то другой может воспользоваться его страхом
Потеря общественного признания
ДОБИВАЕТСЯ БЕЗОПАСНОСТИ С ПОМОЩЬЮ:
Дружба
Подготовка
Контроль
Шутка
ИЗМЕРЯЕТ ЛИЧНОЕ ДОСТОИНСТВО С ПОМЩЬЮ:
Совместимость,
Вклад
Точность,
Аккуратность
Результаты,
Воздействие
Признание,
Комплименты
ВНУТРЕННИЕ МОТИВЫ
Участие
Процесс
Победа
Шоу


Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Удержание примадонн


1. Опишите специфические ситуации, чтобы проиллюстрировать поведение, которое вас беспокоит.


2. Объясните, почему это беспокоит вас и выразите желание изменить.


3. Отыщите и прислушайтесь к причинам такого поведения человека.


4. Помогите человеку увидеть, как исправленное поведение улучшит его карьеру.


5. Спросите об идеях и обязательствах по решению этой проблемы.


6. Обещайте ваше ободрение и поддержку.


7. Договоритесь о плане действий и установите дату обсуждения прогресса.









Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002












ПОДГОТОВКА КОМАНДЫ












Вопросы для тестирования эффективности вашей группы

1. Участники группы разделяют общее знание о том, почему их группа существует, куда она движется, что она пытается сделать, каковы ключевые приоритеты?
Или они участвуют без обязательств, без желания, возможно потому, что чувствуют, что участие в группе не связано с их индивидуальной производительностью и компенсацией усилий?
2. Участники группы верят в то, что они действительно зависят друг от друга и считаются друг с другом, и они уверены в способностях и усилиях каждого?
Или они чувствуют, что полагаться на доброе имя или опыт других - это либо наивно, либо опасно?
3. Люди разделяют свои коллективные победы или неудачи со всеми остальными?
Или они говорят только о персональных победах, а отрицательные ситуации обходят извинениями и указыванием пальцем на других?
4. Участники группы искренне прислушиваются к идеям и мнениям других?
Или они защищают и продвигают только свои собственные позиции?
5. Люди признают и хвалят публично успехи и вклад каждого?
Или достижения рассматриваются как подарок?
6. Участники группы ценят время всех остальных?
Или их поведение позволяет предположить, что время других для них совсем не важно?
7. Участники группы выполняют соглашения и обещания другим участникам?
Или соглашения и обещания даются только когда это выгодно: "-Может быть, если это будет удобно..."?
8. Люди помогают друг другу расти и преуспевать, и разделяют ли они волнение по поводу достижений всех других?
Или такой интерес читается неуместным?
9. Люди помогают друг другу в достижении высших стандартов производительности и дают друг другу прямую обратную связь, тренировку, и сочувствие?
Или они не могут настаивать на высших стандартах производительности, или помогать преодолевать низкую производительность, и не отказываются поддерживать людей, потакая им?
10. Участники группы ведут себя так, как если бы их собственный успех усиливался успехом всей группы?
Или люди действуют, как если бы их интересы и интересы группы были противоположными?
11. Участники группы разделяют со всеми другими контакты с клиентами, информацию, инструменты, и другие ресурсы?
Или они предпочитают делать тайные запасы и "удерживать свою беговую дорожку"?
12. Участники группы получают одобрение своему вкладу в командный успех?
Или участники группы чувствуют, что им лучше заниматься своими делами, пусть даже делая вид, что они участвуют в общих делах?
13. Группа имеет авторитет, ресурсы, и поддержку для выполнения своих задач?
Или масса времени тратится на политические игры и преодоление внутренней бюрократии?



Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Некоторые возможные выгоды от работы группой

1. Увеличение ценности для клиентов путем передачи им коллективной мудрости, навыков, аккумулированных знаний группы.
2. Достижение большей эффективности усилий по развитию бизнеса путем объединения и координации индивидуальных усилий.
3. Лучшее использование и развитие молодых профессионалов при коллективных решениях об участвующем в клиентских проектах персонале, назначении ресурсов, и наставничестве.
4. Совместная разработка инструментов, шаблонов, баз данных, и других практических средств для пользы каждого.
5. Более быстрое и эффективное распространение опыта и навыков среди членов группы.
6. Лучший сервис для клиента за счет больших возможностей направлять правильных людей на правильную работу.
7. Лучший образ на рынке за счет развития коллективной репутации, а не только суммы индивидуальных репутаций.
8. Комфорт принадлежности к малой группе по сравнению с чувством потерянности в большой толпе (применимо к удержанию как старших, так и молодых людей).
9. Неформальный коучинг один на один, в качестве источника персонального роста, в противоположность общефирменным ежегодным, бюрократическим оценкам производительности.
10. Лучшая прибыльность за счет группового фокусирования на путях увеличения производительности.
11. Создание критической массы времени и ресурсов для развития новых услуг, чего в одиночку не добиться.


Какие из этих выгод легче всего получить? Труднее всего?
Какую можно получить быстрее всего? Медленнее всего?
Что разрушает вашу культуру больше всего? Меньше всего?
Что дает наибольшее влияние на ваш успех? Наименьшее?
Что требует от вас наибольшего изменения поведения? Наименьшего?
Что требует наиболее активного поведения для лидера? Наименьшего?



Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Проведение самооценки группы


Согласны или нет?

1. Участники нашей группы принимают на себя обязательство добиваться общих целей.

2. Участники нашей группы получают одобрение их новых идей.

3. Участники нашей группы свободно выражают свои взгляды.

4. Каждый участник нашей группы ясно представляет себе цели группы.

5. Каждый вовлечен в процесс принятия решений.

6. Мы рассказываем друг другу о своих ощущениях.

7. Все участники группы проявляют уважение ко всем остальным.

8. Чувства между участниками группы связывают нас.

9. Мнение каждого будет выслушано.

10. Участники группы очень редко говорят друг с другом на повышенных тонах.

11. Навыки, личные качества, и мотивация участников группы достаточны.

12. С этой группой интересно работать.

13. Мы знаем ясно и точно, что делать дальше.

14. Я удовлетворен прогрессом нашей группы на пути к ее целям.


Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Пространство для группового соглашения





1. Взаимная ответственность. Все участники группы несут ответственность за индивидуальную и групповую производительность.




2. Распределенные вложения. Все члены группы должны иметь возможность и обязанность внести свой вклад.




3. Общие ценности. Все члены группы должны быть строго привержены ценностям, принципам, и стандартам, установленным группой.




















Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Общие стандарты "необсуждаемого минимума"




a. Допускается только превосходная работа.


b. В вопросе удовлетворения клиентов нет места низкой квалификации. Мы будем действовать как доверенные советники наших клиентов, а не как технические эксперты.


c. Каждый должен иметь план персонального развития, и работать по нему: полеживать в шезлонгах запрещено.


d. Никто не будет работать над проблемами, которые могут быть делегированы младшему персоналу. Если это можно делегировать, значит это надо делегировать.


e. Каждый всегда должен относиться ко всем остальным с уважением.


f. Каждый ответственный за задание клиента должен будет отчитываться перед руководством, так как мы несем обязанность должным образом заботиться о тех делах клиента, которые он нам доверил.






Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Уяснение целей группы



ПОЧЕМУ НАША ГРУППА СУЩЕСТВУЕТ?
(какие особые выгоды ожидает получить наша группа от скоординированных командных действий?)




КАК НАША СОВМЕСТНАЯ ГРУППОВАЯ РАБОТА ПОМОЖЕТ НАМ КОНКУРИРОВАТЬ?
(какие могут быть выгоды для каждого участника группы и для фирмы от инвестирования неоплаченного собственного времени каждого в построение сильной группы?)




ЧТО В ЭТОМ ХОРОШЕГО ДЛЯ КАЖДОГО ИЗ НАС?
(что может получить каждый индивидуальный участник от работы в группе для своего карьерного роста?)















Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Обсуждение условий группового соглашения



1. Мы готовы создать поддерживающее нас окружение, и как оно должно выглядеть?



2. Мы готовы к работе по извлечению выгоды от взаимного интеллектуального обмена?



3. Мы готовы к кооперации по разработке общего инструментария и методологий, которые мы все сможем разделить?



4. Мы готовы инвестировать в совершенствование превосходного персонала поддержки, внутренних систем и технологий для эффективного ведения нашей практики?



5. Мы готовы эффективно заниматься общей маркетинговой активностью?



6. Мы готовы посвятить неоплаченное время для помощи друг другу при встрече с деликатными клиентскими проблемами?






Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002
Условия для доверия

"Я могу доверять вам когда . . .

1. вы свободно делитесь информацией, которая может оказать влияние на меня лично, мою работу, или отношения с моими клиентами;

2. вы делитесь своими взглядами, вашим опытом, и даже признаете свои недостатки и ошибки;

3. вы берете на себя обязательство сделать что-либо для меня или для группы, и потом вы выполняете свои обязательства;

4. вы говорите, что по какой-либо причине вы не можете сделать что-то, о чем я вас прошу;

5. вы предупреждаете меня заранее, если вы собираетесь пропустить обговоренный нами срок, чтобы я мог уточнить свои ожидания, или мы могли бы выработать альтернативное соглашение о приглашении кого-то еще для выполнения задания;

6. вы спрашиваете мое мнение о решении, которое вы обдумываете, и потом вы либо следуете моим указаниям, или объясняете мне, почему придерживаетесь альтернативного способа действий;

7. если вы не знаете ответа на вопрос, вы просто говорите, что не знаете, и не пытаетесь блефовать;

8. вы даете мне знать, если вы не согласны с чем-то сказанным мной, но вы проявляете уважение и предлагаете вашу точку зрения или решение;

9. вы говорите мне в лицо, что вы расстроены моими словами или действиями, и мы должны это разумно обсудить, найти пути для разрешения проблемы, и я не должен услышать это от кого-то другого.


Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002
Ваш план первых действий

Назначьте время для встречи с каждым членом вашей команды. Спросите их:

<<

стр. 2
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ

>>