<<

стр. 3
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ


1. Что они хотят сделать, чтобы отличаться от других на конкурентном рынке и быть более ценными для клиентов.

2. Какого рода поддержка нужна им от фирмы и группы, чтобы достигнуть желаемых отличий.

3. От каких особых форм профессиональных и персональных тренингов по их мнению они могут получить пользу.

4. Какое их самое значительное профессиональное (и персональное) достижение к этому моменту.

5. Какой была их самая большая мечта, когда они впервые вступили в профессию, и что является для них предметом гордости сейчас.

6. Каковы их внешние интересы, какая обстановка в семье, их семейное положение, и поддерживает ли их семья в отношении их карьерных устремлений.

7. Какова их персональная точка зрения на признаки, характеризующие эффективного наставника.

8. Нужна ли им помощь наставника, и если да, то в каких областях.

9. Их личная и прямая оценка ваших личных слабостей и преимуществ.

10. Их личная и прямая оценка их коллег по группе.

11. Их ощущение качества работы группы и рекомендации по ее улучшению.






Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Возможные темы для базовых правил группы

1. Взаимное уважение и взаимодействие


2. Межличностные коммуникации и выражение идей


3. Выработка решений и разрешение конфликтов


4. Поддержка тех, что берет на себя риск


5. Частота и формат совещаний группы


6. Посещения совещаний и пунктуальность


7. Участие в усилиях по развитию бизнеса группы и распределение клиентов


8. Завершение индивидуальных проектов


9. Сервис для клиентов и обработка претензий


10. Обучение и распределение знаний


11. Контроль, тренинг, делегирование, отбор персонала для проектов


12. Конструктивная обратная связь и оценка производительности


Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002
Пример базовых правил для групп


1. Установить в качестве приоритета собрания группы и их обязательное посещение. Кроме случаев крайней необходимости присутствия у клиента, каждый обязан присутствовать - вовремя.



2. Почет обязательствам. Если вы сказали, что сделаете что-то, сделайте. Если вы не можете выполнить задание, не говорите, что сможете. Если вы обязались сделать что-то, но возникло препятствие, дайте нам знать заранее.



3. Будьте восприимчивы ко всем новым идеям. Не говорите нам о ком-то, у кого не получилось это раньше, или почему это не будет работать, до тех пор, пока мы конструктивно не обсудили, как сделать эту работу.



4. Не указывайте пальцем и не сваливайте вину. Каждый успех - это успех группы, а каждый провал - возможность для группы что-то исправить, научиться чему-то новому, и постоянно улучшаться.



5. Поддерживайте конфиденциальность. Недостатки группы - это ее внутренне дело. Не порочьте нашу группу, ее участников, и не обсуждайте спорные вопросы вне нашей группы.






Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Бросайте вызов



1. Какой прорывной цели мы хотели бы достичь?


2. Какую сложную проблему мы хотели бы решить?


3. Что бы не существовавшее ранее мы хотели бы создать?


4. Какого конкурента мы хотели бы победить?


5. Имеем ли мы запас энергии и энтузиазма, чтобы совершить что-то экстраординарное?

















Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Возможные вызовы



a. Особенный проект высокого уровня, в котором группа делает большие ставки и возможно, участвует в гонке за выполнение задания или достижение цели с определенным сроком (цель с высокими ставками, критичная по времени).


b. Случай осознанной борьбы, когда участники группы обязаны произвести эффективное изменение (найти положительный способ действия), или прекратить экономическую проблему (предотвратить отрицательное развитие событий).


c. Осознание (реальное или созданное) борьбы с врагом или конкурентом (для достижения позиции превосходства над соперником).


d. Восприятие себя как "побеждающих побежденных", энергичное собрание диссидентов со свежими идеями, или мужественная крохотная группа выскочек, устанавливающих новые пути развития (бунтари-революционеры).


e. Мечта о том, что участники группы создают что-то новое, изучают новые прецеденты, решают сложные проблемы, и достигают чувства признания (с целью достичь чего-то такого, что переопределяет саму суть их практики).


Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Признаки слабого управления совещаниями


1. Встречи группы постоянно начинаются/заканчиваются позже;

2. Участники группы не являются на совещания или приходят каждый раз все позже и позже;

3. Повестка дня не существует, или повестка, материалы и отчеты не распространяются заранее;

4. Повестка дня содержит больше пунктов, чем можно обсудить или выполнить;

5. Лидер группы не подготовлен;

6. Некоторым людям позволяют монополизировать дискуссию;

7. Говорят только некоторые участники, остальные расходятся молча;

8. Участники перебивают друг друга или говорят через стол, не замечая остальных;

9. Встреча превращается в длиннейшую дискуссию, но к окончательным выводам участники так и не приходят;

10. В конце встречи нет ясности, кто, что, и когда должен сделать;

11. Конкретные проекты не завершаются вовремя;

12. Непроизводительное или вызывающее поведение не влечет за собой последствий.





Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Причины для проведения встреч группы



1. Мы можем узнать больше о заданиях, над которыми работают другие участники группы, и особых проблемах, с которыми они сталкиваются.


2. Участники группы могут оттачивать свои навыки, проводя внутренние презентации для своей группы в тех сферах, где они развивают свою компетенцию, особенно если недавно они посещали внешние курсы или семинары.


3. Встречи могут служить форумом для ориентации наших молодых сотрудников, отслеживания их рабочих заданий, получения ими обратной связи, добавки гордости, и как способ дать им почувствовать, что они являются частью важной профессиональной команды.


4. Мы можем приглашать экспертов, лидеров других аналогичных групп, или даже внешних экспертов, чтобы они рассказали о проблемах, над которыми они сейчас работают.


5. Мы можем работать над совместными проектами, особенно если это делает нашу группу более привлекательной для клиентов или помогает каждому из нас становиться более опытным в развитии бизнеса.



Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Указания для совещаний по планированию деятельности


1. Установите четкий фокус


2. "Штурмуйте" идеи


3. Удостоверьтесь, что идеи исполнимы


4. Получите "добровольные" обязательства


5. Эти обязательства должны быть небольшими


6. Установите свой "Договор о действиях"


7. Отслеживайте ситуацию между встречами


8. Празднуйте успех











Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Несколько идей по выражению одобрения

1. Посетите человека в его офисе просто для того, чтобы поблагодарить его за особый вклад, или приклейте записку с благодарностью на дверь его офиса.
2. Пошлите электронное письмо всем в вашей группе с описанием вклада человека, который вам помог, в ваш успех.
3. Организуйте приглашение от участников вашей группы тому человеку, который вам помог на обед или вечеринку, или пошлите ему домой открытку, подписанную всеми членами команды.
4. Подарите кролика Energizer тому участнику группы, который идет вперед и вперед, игрушечную гоночную машину тем, кто ухитрился выполнить особо срочный проект клиента в рекордное время.
5. Договоритесь с руководством о переименовании переговорной комнаты в честь того человека, который внес наиболее значительный вклад в работу команды за последние 12 месяцев.
6. Вручайте каждому новому участнику команды специально изготовленную майку с изображением их имени над названиями группы и фирмы.
7. Инициируйте выпуск вашего собственного одностраничного бюллетеня. Предусмотрите в нем колонку "Браво" для салютования персональным или профессиональным успехам, или "Хорошая попытка" для признания и воодушевления тех, чьи инновации не достигли своего максимального потенциала.
8. Позвольте новым людям арендовать в местной художественной галерее произведение искусства по их выбору для их офиса или рабочего помещения.
9. Разрешайте, поддерживайте и поощряйте людей в их собственных программах признания.
10. Создайте Зал Славы (или стену) с фотографиями выдающихся достижений, как персональных, так и профессиональных.
11. Создайте годовой отчет, ежегодник, или фотоальбом с воспоминаниям и фотографиями каждого участника группы и описанием их лучших достижений в течение года.
12. Дайте сотруднику один оплаченный выходной день, если рекомендованный им новый работник прошел 90-дневный испытательный срок.
13. Купите уличный рекламный стенд недалеко от вас, чтобы отметить профессиональные, политические, или общественные достижения человека.
14. Проведите неожиданный пикник для всей группы на площадке для парковки или в парковочном гараже.
15. Установите дни, когда каждый высказавший отрицательный комментарий должен будет раскошелиться на определенную сумму и используйте вырученные деньги на финансирование какой-либо общественной деятельности или благотворительность.
16. Установите награду "Странная Парочка" (Феликс и Оскар) для людей с самым организованным и самым беспорядочным рабочим местом.
17. Пошлите цветы супругу или супруге того человека, который должен будет долго отсутствовать дома по делам клиента, для выражения признания их жертв.



Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Тактика построения сообщества



1. Создавайте рабочие группы для всех проектируемых изменений в группе.

2. Обсуждайте все финансовые вопросы (кроме зарплат) со всеми.

3. Повесьте доску объявлений, и перечислите на ней все, что каждый захочет отпраздновать - для себя или кого-то другого.

4. Добейтесь того, чтобы каждый знал, почему то или иное решение было принято.

5. Вечером в пятницу соберите всех и обсудите прошедшую неделю.

6. Поощряйте людей к тому, чтобы они обедали вместе (конечно, без повестки дня).

7. Регулярно делайте послания для всей группы.

8. Имейте очень активную программу межфункционального обмена информацией, используя краткие сводки, электронные письма, ланчи, и любые другие способы.

9. Максимально используйте междисциплинарные команды.

10. Уделяйте время для социального взаимодействия, хотя бы и в коридоре.



Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Добавьте развлечений на рабочее место

1. Организуйте серию встреч группы за пределами офиса.

2. Ежедневно обедайте все группой вместе.

3. Проведите вечеринку в честь дня весеннего солнцестояния.

4. Установите день благотворительности, чтобы фирма отдавала один день на сотрудника местным благотворительным организациям.

5. Установите специальные события, например общефирменные вечеринки или дни открытых дверей.

6. Предложите бесплатные сеансы массажа, щетки для обуви, билеты в клубы, спортзалы, уроки языков, мороженое с сюрпризом, бильярд, подарки к праздникам, и так далее.

7. Организуйте выезды группы на премьеры фильмов, спектаклей, шоу.

8. Объявите 10 ошибок года.

9. Проведите родительский день: разрешите людям привести их детей на работу.

10. Щедро финансируйте приемы для клиентов.






Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Создание возможностей для выступления



1. Спросите каждого участника команды, что им не нравится.


2. Дайте возможность каждому встать и выразить его личные обязательства.


3. Сфокусируйтесь на том, что вы можете сделать сейчас, с существующими ресурсами.


4. Поддерживайте экспериментирование.


5. Добейтесь раннего успеха, чтобы получить дополнительный импульс.


6. Постоянно ищите возможности помочь людям творить или преодолеть себя.


7. Установите высокие ожидания.


8. Фокусируйтесь на волнении, связанном с устремлениями.








Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Шаги по разрешению конфликтов


1. Опишите конфликт и непродуктивное поведение, которое вы наблюдаете.



2. Попросите каждого прокомментировать причины несогласия.



3. Попросите каждого, в свою очередь, суммировать то, что он слышал от других (или его понимание позиций других людей).



4. Попросите каждого идентифицировать точки согласия и несогласия.



5. Попросите ваших коллег предложить способы действий.









Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Управление кризисом


1. Попробуйте спокойно собрать все факты



2. Идентифицируйте реальную проблему



3. Решите, кто будет урегулировать кризис



4. Вовлеките каждого, где это возможно



5. Помните, что во время кризиса все кажется преувеличенным (эмоции, результаты, и т.д.)




















Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Несколько правил по общению во время кризиса


Каждый кризис, если им управляют плохо, может нанести ущерб уважению и лояльности в группе. Если кризисом управляют хорошо, он может добавить команде энтузиазм.

Вот несколько указаний по эффективному управлению общением с вашей группой.


1. Поддерживайте полную информированность каждого участника группы.


2. Вовлекайте участников вашей группы в ключевые дискуссии.


3. Будьте доступны для ваших людей.


4. Не теряйте чувство юмора.















Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Воспитывайте младших коллег





Система назначений на проекты


Система контроля работы


Менторы


Найм































Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Дополнения для полноты картины


1. Управляйте первыми впечатлениями



2. Давайте им поддержку - еще до того, как они попросят



3. Дайте им понять, что их ценят



4. Дайте им возможность получить опыт



5. Общайтесь, общайтесь, общайтесь






















Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

Список для еженедельной проверки

1) Есть кто-то несогласный со стандартами нашей группы?

2) Занят ли кто-либо борьбой?

3) Кому нужна помощь, даже если они не борются?

4) Кому нужна энергетическая подпитка?

5) Кому нужно признание или одобрение?

6) Есть кто-то, с кем я не пил кофе или не обедал, или не уделил внимания другим способом?

7) Не занят ли кто-нибудь вещами, которые могут разрушить нашу группу?

8) С кем у меня наименее прочные взаимоотношения?

9) Отслеживается ли поведение младших коллег?

10) Существуют ли какие-либо конфликты между участниками группы?















Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002












СТРАТЕГИЯ И КУЛЬТУРА

Делайте то, что проповедуете

ОПРОС 139 ФИРМ, ОКАЗЫВАЮЩИХ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ УСЛУГИ, С ИЗУЧЕНИЕМ ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ ОТНОШЕНИЕМ К ДЕЛУ РАБОТНИКОВ И ФИНАНСОВЫМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ

5500 ответов (55%)
29 компаний
15 стран
28+ разных направлений бизнеса

Работники составляют рейтинг текущей производительности их офисов
(шкала от 1 до 6, 6 - максимальное значение)

Вопрос
Медиана
1. Качество обслуживания клиентов
4.85
2. Качество работы
4.79
3. Рыночная репутация
4.72
4. Долговременные отношения с клиентами
4.65
5. Прибыльность
4.50
6. Рост
4.27
7. Отличное место для работы
4.03
8. Инновации и творчество
4.00
9. Сотрудничество и командная работа
3.90
10. Развитие навыков и карьеры
3.07














Источник: Maister, PRACTICE WHAT YOU PREACH, Free Press, June 2001

Как успешные офисы добились этого

(Шкала: 6=убежден; 5 = согласен; 4 = почти согласен; 3 = почти не согласен; 2 = не согласен; 1 = убежден в обратном)

Финансово успешные офисы на 85% превосходят другие в вопросах отношения работников к делу.

Больше всего они превосходят в:

1. Самая высокая степень энтузиазма и боевого духа.
2. Руководство добивается наилучшего выполнения работы ото всех в офисе.
3. Руководство нашего офиса успешно в поощрении лояльности и выполнения обязательств.
4. Руководство нашего офиса всегда прислушивается к нашим людям.
5. Наши сотрудники больше преданы делу, чем в большинстве других организаций.
6. Рассматривая офис в целом, система компенсаций работает беспристрастно и честно.
7. Руководству здесь доверяют.
8. Профессиональные качества сотрудников нашего офиса настолько высоки, насколько это можно ожидать.
9. Руководство действует в соответствии с общей философией фирмы и ее ценностями: они сами делают то, что проповедуют.











Источник: Maister, PRACTICE WHAT YOU PREACH, Free Press, June 2001

Девять ключевых определений

Был проведен регрессионный анализ для определения того, какой из 74 вопросов лучше всего предсказывает финансовые результаты. Результатом стали девять ключевых определений (которые объясняют больше 50% всех вариаций финансовых результатов, не смотря на большие различия между странами, размерами фирм, направлениями бизнеса).

1. Удовлетворение клиента/потребителя является высшим приоритетом компании.

2. У нас нет места тем, кто ставит свои потребности выше интересов клиентов или своего офиса.

3. Те, что кто вносит наибольший вклад в общий успех офиса, получают наибольшее вознаграждение.

4. Руководство добивается наилучшей работы от каждого в офисе.

5. Здесь от вас требуется, а не просто поощряется, учиться и развивать новые навыки.

6. Мы инвестируем значительное время в вещи, которые окупятся только в будущем.

7. Люди в нашем офисе всегда относятся ко всем с уважением.

8. Качество контроля за выполнением клиентских проектов всегда на высоте.

9. Качество профессионалов в нашем офисе так высоко, как только можно ожидать.







Источник: Maister, PRACTICE WHAT YOU PREACH, Free Press, June 2001

Модель причин



Это исследование использует мощный статистический аппарат (структурное моделирование), который доказывает ПРИЧИННУЮ СВЯЗЬ(!). Оно доказывает, с использованием подтвержденных данных, что:

1. Финансовые результаты имеют своей причиной взгляды работников на качество и отношения с клиентами.

2. Взгляды на качество и отношения с клиентами имеют своей причиной удовлетворенность работников.

3. Удовлетворенность работников имеет своей причиной высокие стандарты, инструктивную помощь, и допущение самостоятельности.

4. Высокие стандарты имеют своей причиной честную компенсацию и энтузиазм, обязательность и уважение.

5. Взгляд на инструктивную помощь имеет своей причиной долговременную ориентацию руководства и его способность создавать энтузиазм, обязательность и уважение.

6. Допущение самостоятельности имеет своей причиной долговременную ориентацию руководства.










Источник: Maister, PRACTICE WHAT YOU PREACH, Free Press, June 2001

Ключевые процессы фирмы, оказывающей профессиональные услуги

1. Создание инновационных решений клиентских проблем

2. Поиск новых эффективных путей для снижения собственных издержек при выполнении профессиональных заданий

3. Получение отзывов от клиентов, сделанных по их собственному почину

4. Превращение отдельных клиентских заданий в долговременные отношения

5. Постоянный сбор информации о рынке и отслеживание потребностей, возникающих у клиентов

6. Создание осведомленности о ваших возможностях на важных рынках

7. Превращение запросов в задания

8. Разработка новых услуг

9. Привлечение кандидатов высшего качества

10. Передача навыков молодым профессионалам

11. Развитие и рост новых старших профессионалов из младших рангов

12. Распространение и разделение навыков и знаний между всеми профессионалами

13. Помощь профессионалам в продолжении их роста и развития на протяжении всей карьеры


Источник: David H. Maister, True Professionalism, Free Press, 1997

Что есть ценность?

1. Что-то является ценностью только тогда, когда вы желаете проводить это в жизнь.

2. Ценность - это НЕ стремление, которое вы планируете осуществить (это мечта).

3. Ценность - это необсуждаемый минимальный стандарт, по поводу которого все должны прийти к соглашению.

4. Чтобы ценности существовали, должна быть система для реагирования и исключения несогласия.

5. Желательно, чтобы такая система начиналась с осторожного совещания за закрытыми дверями и обсуждения способов оказания помощи.

6. Если таким способом не удается достичь согласия за конечный период времени, должна быть предоставлена возможность выхода.

7. Итак, как вы думаете, по поводу чего остается быть нетерпимым?

8. И БЕЗ исключений?

Возможности:

1. Уровень минимальной технической компетентности? (Вы должны быть звездой или эта компетентность доступна?)
2. Поведение с окружающими? (например, уважение, целостность, выполнение обещаний)
3. Поведение с клиентам? (например, к клиенту на допускаются технари: мы заботимся о наших клиентах)
4. Минимальный финансовый вклад
5. Персональный карьерный рост? (Постоянное обучение только приветствуется или обязательно)
6. Индивидуализм или команда? (или допустимы оба подхода?)
7. Минимальные стандарты по контролю дел клиентов?
8. И т.д., и т.п.

Источник: David H. Maister, True Professionalism, Free Press, 1997

"Программа профессионализма"
(или, "Как придать реальную силу вашим ценностям")

1. Профессионалы соглашаются подвергаться обучению и управлению по жестко установленным стандартам, по поводу которых пришли к соглашению. Назначайте лидеров команд, судить о которых будут ЕДИНСТВЕННО по результатам их команд, никакая личная статистика к рассмотрению не принимается. Работа лидера группы состоит в инструктивном обучении участников группы, и действии в качестве первичного агента для демонстрации "последствий несогласия" со стандартами высшего качества. Желательно, чтобы эти последствия состояли из помощи, поддержки, воодушевления, и заботы.
2. Командная работа обязательна, а не факультативна. От каждого профессионала, принадлежащего к команде, потребуйте "пожертвования" как минимум X00 неоплаченных часов в пользу команды. Эти часы должны быть спланированы командой совместно, и должны строго учитываться по проектам, которым они предназначены.
3. Постоянные инвестиции в то, чтобы становиться лучше. Каждая команда утверждает квартальный бюджет неоплачиваемых часов по четырем направлениям: (а) генерирование лучшего бизнеса, а не просто большего количества бизнеса; (б) снижение для фирмы себестоимости выполнения профессиональных задач; (в) быть более ценным для клиента при выполнении текущих заданий; (г) распространение навыков, вертикально и горизонтально.
4. Добиваться превосходства в мудром управлении ресурсами клиентов и финансами фирмы. Измерять прибыль-на-партнера (или общий доход на время партнера) на уровне заданий, таким образом поддерживая отчетность о прибыльности партнеров в вопросах их основной деятельности (доходы и расходы), а не просто их личные оплаченные часы.
5. Превосходное удовлетворение клиентов является обязательным стандартом. Установите обязательную обратную связь с клиентом по каждой транзакции, с последующим контролем со стороны руководства, и использованием результатов для оценки производительности и компенсаций. В конечном счете, фирма должна предлагать неограниченную гарантию удовлетворенности.
6. Превосходное управление теми, кого вы контролируете - это обязательный профессиональный стандарт. Установите обязательную "направленную вверх обратную связь" по поводу качества управления проектами на уровне любой транзакции, чтобы усилить контроль за ходом дел, с обязательной отчетностью по результатам.
7. Личный профессиональный рост является необсуждаемым минимальным стандартом. Потребуйте от каждого профессионала демонстрации личного профессионального/карьерного роста каждый год (и никакой терпимости к попутчикам). Личный прогресс по личному стратегическому плану - вопрос строгой отчетности.
8. Все профессионалы должны показывать искренний интерес к делам клиентов и искреннее желание помочь им. Потребуйте от каждого профессионала вклада в развитие бизнеса.
9. Ресурсы уровня отдела рассматриваются как коллективные активы, и не могут распределяться единолично. Лидер команды отвечает за подбор исполнителей для всех заданий. Ни один из профессионалов не имеет автономии для подбора персонала для его собственной работы.
10. Главный фокус - на построении взаимоотношений. Предусмотрите отдельные неоплачиваемые часы для "выращивания" важнейших существующих клиентов, так, чтобы общая сумма этих часов составляла как минимум 60 процентов от всех неоплачиваемых часов, посвященных маркетингу.
11. Будьте нетерпимыми в погоне за совершенством. Будьте готовы уволить любого профессионала, который не участвует в этих программах. Вам можно провалиться, но нельзя отказаться от попытки!

Источник: David H. Maister, True Professionalism, Free Press, 1997

Типы профессионалов






ДИНАМО-МАШИНЫ

ПОПУТЧИКИ

НЕУДАЧНИКИ





Какой процент профессионалов попадает в эти категории?




















Источник: David H. Maister, True Professionalism, Free Press, 1997

О вашей работе:



Господи, я люблю это!

Я могу это выносить

Я бы хотел этого не делать!


Сколько процентов попадет в эти категории?

-------------------------------------------------------------------
О клиентах



Мне нравятся эти люди и их отрасль интересует меня


Я могу их выносить


Я бы хотел не иметь никаких дел с такими людьми!


Сколько процентов ваших клиентов вы поместите в каждую категорию?









Источник: David H. Maister, True Professionalism, Free Press, 1997

Великие секретари

1. Гордятся своей работой, и демонстрируют личную приверженность качеству
2. Не имеют склад ума типа "Я сделаю только то, за что мне заплатят"
3. Добиваются большей ответственности
4. Предвосхищают все заранее, и не ждут, пока им скажут, что делать: демонстрируют инициативу
5. Работают столько, сколько надо для выполнения работы: не смотрят на часы
6. Являются командными игроками
7. Стремятся изучить бизнес и те роли, которые играют те, кому они служат
8. Бывают вовлеченными в дела фирмы, и не застревают только в своей роли
9. Прислушиваются к потребностям тех, кому служат
10. Учатся понимать тех, кому служат, и думать так же, чтобы представлять их во время их отсутствия
11. Наблюдательны, честны, и лояльны
12. Принимают критику конструктивно: стремятся учиться и развиваться
13. Бывают чуткими к идеям других людей
14. ЗАБОТЯТСЯ















Источник: David H. Maister, True Professionalism, Free Press, 1997

Почему мы этого не делаем?


1. Наши люди не понимают важности этого
2. Наши люди не знают, как это делать
3. Наши люди не хотят этого делать. Они предпочитают оставаться в своей технической области
4. Наши люди знают, что делать, но не имеют навыков для выполнения этого
5. Людям не дали поддержки или инструментов для этого
6. Люди думают, что фирма хочет видеть все их время оплаченным, и не хочет занимать их в бесплатной активности
7. Это рассматривается как предоставленное на их собственное усмотрение, нет никаких последствий за неисполнение этого
8. Это рассматривается как долговременная инвестиция, а они слишком заняты сегодняшними проблемами
9. Они чувствуют большее давление и ответственность за другие вещи, они бы и сделали это, но им кажется, что у них для этого нет времени
10. Это не "котируется" их коллегами: корпоративная культура не заставляет делать это
11. В этой области нет осознанного давления конкуренции или угрозы
12. Люди рассматривают это как личный вопрос, и не думают о воздействии или подходах на уровне группы













ПРИБЫЛЬНОСТЬ


Прибыльность фирмы, оказывающей профессиональные услуги





ПРИБЫЛИ ПРИБЫЛИ ГОНОРАРЫ ЧАСЫ ПЕРСОНАЛ
----------------- = ----------------- x ------------------ x ----------------- x -----------------
ПАРТНЕРЫ ГОНОРАРЫ ЧАСЫ ПЕРСОНАЛ ПАРТНЕРЫ



= ДОХОД x ТАРИФ x ИСПОЛЬЗОВАНИЕ x РЫЧАГ





ФАКТОРЫ ГИГИЕНЫ: ДОХОД и ИСПОЛЬЗОВАНИЕ



ФАКТОРЫ ЗДОРОВЬЯ: ТАРИФ и РЫЧАГ




ЕСЛИ ВЫ НЕ УВЕЛИЧИВАЕТЕ ЛИБО ТАРИФ ЛИБО РЫЧАГ - ЗНАЧИТ, ВЫ ПОПУТЧИК!









Источник: David H. Maister. Managing the Professional Service Firm, Free Press, 1993

Экзамен на прибыльность

Отранжируйте пункты в этом списке тремя способами. Сначала отранжируйте пункты от 1 до 16 в соответствии с наиболее БЫСТРЫМ влиянием на прибыльность. Затем отранжируйте пункты в соответствии с наиболее ПОСТОЯННЫМ влиянием на прибыльность. И наконец, оцените деятельность по этим пунктам вашей фирмы в шкале от 1 до 5 (1=мы не делаем этого; 5=мы действительно делаем это в полном объеме).


Ранг для быстрого результата
Ранг для постоянно-го влияния
Текущая деятель-ность
A) Получать больший гонорар (за счет клиентского сервиса, специализации, инноваций, и т.д.)

B) Использовать маркетинг для получения лучшей работы

C) Улучшить управление проектами

D) Увеличить рычаг в поставке услуг

E) Ускорить наработку навыков профессионалов и персонала

F) Больше использовать парапрофессионалов

G) Бороться с людьми с недостаточной производительностью

H) Развивать методологии для прекращения двойных усилий

I) Снизить текучесть кадров

J) Отбросить неприбыльные услуги

K) Отбросить неприбыльных клиентов

L) Инвестировать в новые услуги (с большей ценностью)

M) Увеличить использование (оплаченные человеко-часы)

N) Снизить накладные расходы





Источник: David H. Maister. Managing the Professional Service Firm, Free Press, 1993

Отчет о прибыльности заказа



1. Чистые денежные поступления

минус

2. Стоимость непартнерского времени (цены часов непартнеров умножить на количество таких часов)

минус

3. Невозмещенные издержки

минус

4. Цена неоплаченного времени (Стоимость не оплаченных в течение 30 дней часов умножить на ставку заимствования)

минус

5. Оценка задолженности (Счета, не оплаченные в течение 30 дней умножить на ставку заимствования)

равно

6. Сумма оплаты

деленная на

7. Инвестиции партнеров (Стоимость часа партнера умножить на количество часов партнеров)

равно

8. Возврат инвестиций партнеров


Источник: David H. Maister, True Professionalism, Free Press, 1997

Неоплаченные часы


То, что вы делаете в ваше оплаченное время - это ваш доход;
То, что вы делаете в ваше неоплаченное время - это ваше будущее!

1. Как много часов вашей работы не оплачивается?

2. Какой процент из них тратится продуктивно?

3. Какой процент из них тратится на запланированную деятельность?

4. Какой процент из них тратится на совместную работу в команде?

5. Какими категориями вы определяете неоплаченные часы?

например:

Увеличение ценности для клиентов
Поиск путей для снижения стоимости выполнения профессиональных задач
Распространение навыков и знаний
Получение лучшего бизнеса



Источник: David H. Maister, True Professionalism, Free Press, 1997

Тактика улучшения прибыльности
(В приблизительном порядке СТРАТЕГИЧЕСКОЙ важности)
A) Назначать большие гонорары. НАДО работать над этим, например, делая себя более ценным на рынке, путем некоторой комбинации из специализации, инноваций, улучшения навыков обсуждения, и т.д.
B) Использовать маркетинг для получения "лучшей" работы. Это главная роль маркетинга. Тесно связано с повышением гонораров: это наиболее стратегический пункт.
C) Улучшать качество управления проектами. Если прибыльность и можно увеличить, это можно сделать только путем увеличения прибыльности отдельных проектов: правильный отбор персонала, правильное делегирование, эффективное использование времени людей. Лидеры проектов должны отчитываться за успех заданий, с учетом доходов и цены потребленных ресурсов.
D) Увеличивать рычаг в поставке услуг. Критичный долговременный пункт, связанный с гарантией того, что высокооплачиваемые специалисты не тратят свое время на выполнение малоценных задач.
E) Ускорять выработку навыков персонала. Главный вопрос. Мы продаем навыки. Чем больше навыков мы имеем, тем больше денег мы заработаем.
F) Больше использовать парапрофессионалов. Важный вопрос для увеличения рычага и снижения себестоимости.
G) Бороться с людьми с недостаточной производительностью. Критический вопрос. Прекратить тратить прибыль на тех людей, которые ее не зарабатывают, и поднять боевой дух, убрав раздражители.
H) Разработать методологии для избежания двойных усилий. Важный вопрос: он дает возможность снизить себестоимость.
I) Снизить текучесть кадров. Главное снижение издержек - не только в меньшем найме людей и восстановлении эффективности, но и в большем энтузиазме персонала.
J) Отбросить неприбыльные услуги. Никто не хочет делать это в краткосрочной перспективе, но если низкая прибыльность не может быть улучшена более эффективным наймом персонала, (т.е. рычагом), тогда работа над заменой низкоприбыльной работы на высокоприбыльную критично для долговременного успеха.
K) Отбросить неприбыльных клиентов. То же самое.
L) Инвестировать в новые услуги с большей ценностью. Умной стратегией будет, если мы оказываем новые услуги существующим персоналом, т.е. мы замещаем более ценной работой менее ценную. Но если новые услуги оказываются новыми людьми, прибыльность основной практики не затрагивается.
M) Увеличить использование (оплаченные человеко-часы). Существенный краткосрочный вопрос, если использование персонала сейчас неполное. Но это, однако, не является хорошей долгосрочной стратегией.
N) Увеличить скорость выставления счетов. Это вопрос гигиены, который может улучшить денежный поток (что приветствуется), но сдвига в базовой прибыльности это не даст.
O) Улучшить скорость сбора оплаты. То же самое.
P) Снизить накладные расходы. Может быть важным краткосрочным вопросом, если есть финансовый жирок, но не долгосрочной тактикой. Часто ведет к фальшивой экономии.
Источник: David H. Maister. Managing the Professional Service Firm, Free Press, 1993












КАЧЕСТВО

Параметры для улучшения качества






Соответствие
(достоверность,
последовательность, надежность)
Производительность
(превосходный результат и ценность)
Качество консультирования
(взаимодействие с клиентами)






Техническое качество
(работа)








Некоторые возможности улучшения качества


1. Найм
2. Обучение во время работы
3. Система обратной связи с клиентом
4. Поведение руководства
5. Создание культуры/климата качества
6. Предложения (качество переговоров)
7. Формальное обучение
8. Система рецензирования работы коллег - во время проектов
9. Система вознаграждения - для старших
10. Система рецензирования работы коллег - по окончании проектов
11. Процесс продвижения по карьерной лестнице
12. Управление проектами
13. Процедуры мониторинга
14. Развитие и улучшение методологий
15. Система вознаграждения - для младших

Причины отсутствия качества



1. Неправильное определение целей проекта
2. Отсутствие навыков работы с клиентами
3. Перегрузка рабочих команд
4. Плохой подбор персонала на задания
5. Изменение клиентом желаний и потребностей во время проекта
6. Проблемы с отношением к делу и мотивацией
7. Сжатие проектных бюджетов
8. Невозможность доступа к опыту в фирме
9. Неадекватно подготовленный персонал
10. Недостаток стимулов для выполнения качественной работы
11. Убогие методологии
12. Излишнее доверие к стандартным методологиям
13. Неадекватный вспомогательный персонал



Вопросник о качестве



1. В нашей фирме мы установили высокие стандарты качества своей работы
2. Фирма дала мне возможность обучиться выполнять качественную работу
3. Продвижение по службе в первую очередь базируется на качестве работы, а не на экономических факторах, таких как оплата или использование персонала
4. Мы агрессивны в вопросах поиска новых и улучшенных методологий выполнения нашей работы
5. Я получил необходимую мне помощь в вопросах взаимоотношений с клиентами
6. Мои руководители проектов обычно более озабочены качеством моей работы, чем прибыльностью задания
7. Когда я заканчиваю этап работы, я обычно получаю порцию конструктивной критики от руководителя проекта
8. В нашей фирме мы используем опыт, полученный другими сотрудниками в их проектах, путем обмена идеями и подходами
9. Во время выполнения задания мой руководитель обычно активно помогает мне освоить новые навыки
10. Когда я получаю новые задания, я обычно получаю шанс расширить мои навыки, а не просто применить уже имеющиеся навыки
11. Мой руководитель проекта всегда проверяет, что я правильно понял те задачи, выполнять которые мне предстоит
12. Я горжусь качеством работы нашей фирмы
13. Мой руководитель проекта активно вдохновляет меня генерировать новые идеи и давать предложения по улучшению работы
14. Мы активно ищем пути быть более ценными для наших клиентов, помимо технического качества нашей работы
15. Мы агрессивны в запросах обратной связи от наших клиентов и их оценок удовлетворенности нашей работой

DAVID MAISTER
90 COMMONWEALTH AVENUE
BOSTON, MA, 02116 USA
TEL: 1-617-262-5968
FAX: 1-617-262-7907
WEBSITE: www.davidmaister.com
Email: david@davidmaister.com



О Дэвиде Майстере


Дэвид Майстер широко признан как один из ведущих мировых авторитетов в вопросах управления фирмами, оказывающими профессиональные услуги. В течение двух десятилетий он консультирует фирмы широкого спектра профессиональных направлений во всем мире, освещая все вопросы стратегии и управления.

В 2002 году он был назван одним из ведущих 40 бизнес-мыслителей мира. (Business Minds, Prentice Hall/Financial Times)

Он является автором бестселлеров:

Managing the Professional Service Firm (1993),
True Professionalism (1997),
The Trusted Advisor (2000),
Practice What You Preach (2001),
First Among Equals (2002).

Его книги переведены на арабский, китайский, голландский, эстонский, французский, индонезийский, японский, корейский, польский, сербо-хорватский, и испанский языки.

Будучи уроженцем Великобритании, Дэвид имеет диплом Университета Бирмингема, Лондонской Школы Экономики, Гарвардской Школы Бизнеса. В последней он в течение семи лет был профессором.

О переводчиках









Михаил Иванов

Ivanov@ConsultMarkeing.ru

т. +7-902-694-91-71
Михаил Фербер

Ferber@ConsultMarketing.ru

т. +7-903-194-26-92




Михаил Иванов и Михаил Фербер - эксперты по маркетингу консалтинговых услуг. Авторы "Практического руководства по маркетингу консалтинговых услуг" (2002 год) и более 10 статей на эту тему.


1

Copyright 1991 David H. Maister, Maister Associates, Boston, Ma.

Copyright 2002 David H. Maister
Перевод (c) 2002 Михаил Иванов, Михаил Фербер


<<

стр. 3
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ