стр. 1
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

>>





Klaus Kobjoll • Roland Berger






Tune
Iнестандартный паднад



Клаус Кобьёлл • Роланд Бергер






Как стать лучше?


Neue Wege zur Kundengewinnung

TUNE:

НОВЫЙ путь привлечения











Herausgegeben von Rolf Widmer
и удержания клиентов








Перевод с немецкого



Ж АРСЕНАЛ
^ = Р ШКОЛА МЕНЕДЖЕРОВ





Москва
2005


УДК 65 Oil
ББК 65 290 2
К55







Кобьелл К.


Издано при содействии
Школы менеджеров «Арсенал»

Перевод Л Кайсаровой
Редактор И Фатиева



Содержание

К55 Как стать лучше?TUNE1
Новый путь привлечения и

удержания клиентов / Клаус Кобьелл, Роланд Бергер ; Пер
с нем — М . Альпина Бизнес Букс, 2005 — 185 с. — (Серия
«Нестандартный подход»).
ISBN 5-9614 0210-Х
В последние годы многие фирмы интенсивно развивали свои
системы управления качеством И для многих актуален вопрос «Как
нам стать еще лучше?» Решение звучит так — TUNE Клаус Кобьелл
и Роланд Бергер дают удивительно простой, но убедительный ответ
если все конкуренты предлагают схожие продукты, решающим будет
стиль работы и атмосфера на предприятии
Авторы показывают, как стиль работы меняется на протяжении
всего жизненного цикла предприятия и что должны делать руководи
тели, чтобы улучшать качество работы своих сотрудников и имидж
всего предприятия
Книга адресована менеджерам, руководителям и владельцам ма
лого и среднего бизнеса, но будет интересна и широкой аудитории


УДК 65.011
ББК 65.290-2


Все права защищены Никакая часть этой книги не может быть
воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было
средствами без письменного разрешения владельца авторских прав


Orell Fussh Verlag AG, Zurich, 2004
Alle Rechte vorbehalten
ISBN 5-9614 0210-Х (рус ) Перевод, оформление
ISBN 3-280 05098 7 (нем ) OOO «Альпина Бизнес Ьукс», 2005
Предисловие 9

1. Настроение дороже денег 11
Сердечность в суровые времена 11
Клиенты ценят людей, а не идеалы 13
Курс верен. А верен ли настрой? 16
Чувство момента 19

2. Развивать управление качеством 23
Приводить в форму или в норму? 23
Поддерживать то, чего нельзя потребовать 26
Выверять управление по модели
Европейского фонда управления качеством 26
Качество сюрприза становится все важнее 30
TUNE— управление настроением 33
Соединять тонкую организацию сервиса
с жесткой ориентацией на результат 36

3. Факторы TUNE 39
Управлять стилем оказания услуг 39
Чувствовать «перебор» и «недобор» 41
Фактор Т 43
Ощущение уникальности 44
Распространение ценностей и идей 45
Гордость и вдохновение 47
Интерес клиентов к концепции 49



Фактор U 52
Без сбоев и надежно в сложных ситуациях 55
Удобно, просто, быстро 57
Фактор N 58
Приятный внешний вид 59
Позитивный диалог 63
Доброжелательность в сложных ситуациях 65
Окружить ненавязчивой заботой 66
Фактор Е 68
Предвосхищение 69
Готовность к действию 71
Заразительное знание 73
Подводить к следующему шагу 74
Сложное делать просто 75

4. Искусство тонкой настройки 79
Правильно дегустировать 79
Распознавать полярности 81
Слишком много и слишком мало духа
предприятия 82
Слишком много и слишком мало надежных
рабочих процессов 86
Слишком много и слишком мало жизненного
тонуса 88
Слишком много и слишком мало энергии 90
Сотрудники должны видеть каждый свой день
сквозь «увеличительное стекло» 93
Модель TUNE должна быть в сердцах
сотрудников 94

5. «Заряжать» звенья цепочки сервиса 99
Сервис-драматургия 99
Жесткие или свободные режиссерские
указания? 102
Идти от внешнего к внутреннему 105

Убедительность через атмосферу 107
Расставлять акценты 108
Детали, на которые обращает внимание
клиент ПО
Тайные эмоциональные прикосновения 114
Пусть говорят ярлыки и таблички 116
Индивидуальное обслуживание постоянных
клиентов 118
Индивидуальный подход к жалобам 119

6. Блеск в глазах сотрудников 123
Пробуждать воодушевление
и самоотверженность 123
Формировать команду 126
Обучение a la carte 132
Производственные совещания с энергией 136
Начальник — играющий тренер 138
Критика, преисполненная любви 141
МАХ каждого сотрудника 143
Что является моим вкладом в целое? 145

7. Работать в соответствии с жизненными
циклами 149
Жизненный цикл организации 149
Где стоят ключевые фигуры? 153
Использовать волны 154

8. Копировать настроение нельзя 161
Жестко и мягко 161
Каскадное выстраивание целей 163
Энергия за счет ориентации на высокий
результат 166
От «много» до «слишком много» один шаг 169
Стоять на ногах 170


Прислушиваться к голосу сотрудников 171
Доверие и признание 173
Профессионализация и эмоционализация 175
Гламур 178
Нести дух дальше 180
Список литературы 184

Предисловие



В последние годы «Шиндлерхоф», конференц-отель в Нюрн-
берге, получил большое количество наград за отличный
сервисный менеджмент. Секрет успеха — неизменно со-
вершенствующаяся система управлением качеством. Не-
даром же говорят: кто перестает стремиться к совершенст-
ву, перестает быть лучшим!
Поэтому мы, Клаус Кобьелл, Рональд Бергер и я, пос-
ледние три года занимались развитием TUNE. TUNE — это
не просто компот из философии всеобщего управления
качеством с прочими добавками, TUNE закладывает более
высокий масштаб качества, вносит свежий ветер в повсед-
невную рутину и ведет к более высокому качеству жиз-
ни — клиентов, сотрудников и руководство.
Читатели ранних книг Клауса Кобьелла вновь окунут-
ся здесь в мир «Шиндлерхофа», и кое-что им будет знако-
мо. Однако в глаза бросаются и явные изменения: TUNE —
это инструмент, благодаря которому качество сервиса
впервые удалось сделать измеримым и прозрачным для
любого заинтересованного липа.
Эта книга — своего рода вахтенный журнал, где мы
описываем путь и инструменты, при помощи которых
команда «Шиндлерхофа» ежедневно оттачивает свой сервис.
Но это вовсе не инструкция, как сделать на предприятии
все по-новому и совсем по-иному. Она должна послужить
творческим импульсом и подвигнуть вас заняться менедж-
ментом качества, смело выходить на самые «крутые» рынки,
находить и использовать собственные возможности.
И еще: мы хотим особенно поблагодарить Бернда Цохе-
ра, активно поддержавшего нас при создании этой книги.
Рольф Видмер
Август 2004



1. Настроение дороже денег






Сердечность в суровые времена

Что произойдет, если вдруг позвонит один из наших самых
важных клиентов и захочет передвинуть уже согласованные
сроки проведения семинара в нашем конференц-центре?
Не исключено, что именно в этот момент наш менеджер
по работе с клиентами, организующими конференции,
будет занят, и телефонную трубку возьмет молоденькая
сотрудница.
Может быть, в данный момент она не увидит решения
проблемы позвонившего клиента, потому как все предла-
гаемые им сроки уже заняты другими фирмами. Как она
поведет себя? Справится ли она с замешательством или в
течение нескольких секунд даст почувствовать его клиен-
ту на другом конце провода? Или же она уверенно заверит
клиента, что будет сделано все, чтобы найти решение,
удовлетворяющее обе стороны, и что менеджер перезвонит
ему через полчасика?
Каждый день в нашем конференц-отеле и ресторане
бывает уйма подобных моментов, когда что-то может не
пойти по заранее согласованному плану или когда нам
приходится переубеждать наших взыскательных клиентов
и воодушевлять их на новый заказ.
Уже десять лет мы играем в высшей лиге конференц-
отелей Германии. Четыре раза подряд нас признавали луч-
шим конференц-отелем. Дважды мы получали премию
качества ведущих объединений германской промышленности,
премию Людвига Эрхарда. Собственно говоря, лавров до-
статочно. Но наша работа позволяет нам непосредственно

'рогагащее обаяние духа — Установка на надежные процессы

чувствовать нестабильное экономическое положение наших
клиентов. Если им приходится экономить, то большинство,
естественно, экономит на затратах на повышение квалифи-
кации сотрудников, на проведении семинаров. И, конечно
же, в первую очередь, экономят на выездных семинарах.
А это, к сожалению, непосредственно влияет на работу нашей
гостиницы.
Когда руководящие работники имеют дело с расхода-
ми, они обязаны действовать исключительно тонко. Ру-
ководство должно точно определять, где экономия не
будет замечена клиентами. В гостиничном и ресторанном
бизнесе гость моментально почувствует, если расходы, и
тем самым уровень сервиса, минимализированы.
Опасность сегодняшней сложной экономической ситу-
ации заключается в том, что предприятия очень скованы
в своих действиях. Как долго можно нести убытки? Како-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

собственного развития. Они работают лучше и больше.
Экономический рост был и остается нашей важнейшей
движущей силой.
Но что делать, когда экономический рост заканчивает-
ся? Тогда-то и становится ясно, достаточно ли эффектив-
на наша концепция поддержки сотрудников и мотивации
их на работу с самыми высокими показателями.
С давних пор фундаментальная концепция «Шиндлер-
хофа» покоится на коллективном командном духе и мыш-
лении, выходящем за рамки отдельно взятого подразделе-
ния. В этой книге мы хотим показать, как нам удалось
в условиях сложной экономической ситуации совершен-
ствовать качество сервиса в гостинице и поддерживать на
высоте мотивацию сотрудников.
На протяжении многих лет мы занимаемся менеджментом
качества. И все больше убеждаемся, что путь к превосходно-

ва ликвидность и насколько хватит терпения у предпри-
нимателя в подобной ситуации?
Когда результаты хозяйственной деятельности огорча-
ют, необходимо сохранять бодрость духа как сотрудникам,
так и нам, руководству фирмы. Сотрудники, которые,
несмотря на экономию затрат, сердечно относятся к кли-
му сервису начинается в душе сотруд-
ников предприятия. Если наша ко-
манда поваров каждый день, когда
нужно, до глубокой ночи остается на
рабочем месте, пока не кончатся пе-
реговоры, если ученики-практиканты
Путь в короли сервиса
начинается в душах
людей — сотрудников,
управленцев и владельцев
предприятия.

ентам, — это вызов, как в спорте.
Вообще сотрудник как таковой — не просто служащий,
а одновременно и потребитель, и тем самым — отличный
индикатор экономического состояния. Чем сильнее он
ощущает экономическое давление на своем рабочем мес-
те, тем сильнее как потребитель передает его дальше.
Таким образом, он должен выдерживать давление с двух
сторон: извне — от взыскательных клиентов и изнут-
ри — от озабоченного расходами руководства.
Экономический рост делает предприятие привлекатель-
ным и для банков, и для сотрудников, что постоянно
дает предприятию новые импульсы. Он создает на пред-
приятии такую среду, где царят жизненная сила и вооду-
шевление, потому что люди видят реальные перспективы
в свободное время разрабатывают новую концепцию пребы-
вания в отеле семей с детьми — это значит, что наш отель
живет в душе сотрудников!
Ничто из того, что радует или раздражает клиентов, не
происходит без участия сотрудников. Сервис — это народ-
ный бизнес! Поэтому в нашей книге речь идет не о том,
как совершить переворот на предприятии, а, напротив, как
сделать его крепче и совершеннее. Мы берем вас с собой
в путешествие в мир сервиса.

Клиенты ценят людей, а не идеалы

Сегодня в большинстве отраслей клиенты сталкиваются
с чрезмерным количеством схожих фирм, у которых ана-


ЈД Трогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы


логичные идеи и которые производят аналогичные товары
по аналогичным ценам практически одного и того же
качества. Конкуренты все быстрее передирают новшества
друг у друга. Отличаться от конкурентов в последние годы
стало в тысячу раз сложнее!
В отеле «Шиндлерхоф» мы определили нашу миссию,
наше видение и стратегию предприятия. Нашу маленькую
Наивысший жизненный тонус — Энергия

с карточками «Довольный гость» мы использовали устные
опросы — с четко определенными задачами — наших по-
стоянных клиентов.
Для нас это очень важные инструменты управления, и
отзывы клиентов («обратная связь») сразу же становились
предметом обсуждения на совещаниях соответствующих
подразделений. Но с годами мы осознали, что большинство

Чудесная формула
«С чего мы начинали
и куда идем» нам
больше не помогает.
брошюру «Культура игры» мы вру-
чаем всем сотрудникам и претенден-
там на работу в отеле. Как и у многих
других фирм, у нас есть хитроумная
система планирования и реализации
клиентов не утруждают себя тем, чтобы извещать нас с
помощью «обратной связи» о разного рода мелочах. О них
они часто просто не вспоминают. Однако, в сущности,
именно мелочи чаще всего становятся причиной позитив-
ного или негативного настроения гостя, когда он покидает

политики и стратегии. Начиная с нашего долгосрочного
планирования на 7 лет, постановки целей на год и закан-
чивая ежемесячным планом, т. е. рабочим планом каждо-
го подразделения, мы последовательно осуществляем то,
что намечаем.
Но однажды нам и нашим внешним консультантам
пришлось признать, что ни концепции, ни наш девиз, ни
чудесная формула «С чего мы начинали и куда идем»
больше не позволяли нам совершенствоваться. Достаточ-
но было того, что мы уже разработали. Наша система от
видения до реализации концепции помогала во многом,
и по масштабам предприятия среднего класса мы ушли
далеко. Однако большее вряд ли было возможно.
Мы заметили, что все модели и заявления уже не дава-
ли нам ничего нового для развития в главной сфере — в
контактах с клиентами!
Мы долго учились отличному качеству нашего серви-
са, больше всего в этом нам помогла разносторонняя
система удовлетворения запросов гостей. Естественно,
у нас никогда не было анкет, ради которых гость должен
был бы нацепить очки и какое-то время мучиться, отве-
чая на уйму вопросов. Наши маленькие карточки со
«смайликами» были простенькими. Они раскладывались
по всему отелю и заполнялись гостями в один миг. Наряду
наш дом.
С 1997 года мы постоянно участвуем в конкурсах на
премию качества. Такие соревнования всегда были для
нас важным стимулом к постоянному совершенствова-
нию. Кроме того, мы всегда готовы узнавать новое из
литературы по менеджменту, участвовать в конгрессах,
учиться у наших внешних консультантов и тренеров и,
прежде всего, у других лауреатов конкурсов качества.
Благодаря этому мы приобрели большой опыт, и сегод-
ня наша система управления считается образцовой для
предприятий среднего класса.
Иногда у нас бывает такое чувство, будто на простор-
ном поле сервис-менеджмента мы уже подобрали чуть ли
не каждый камень, повертели его в руках и посмотрели,
нельзя ли извлечь из него что-нибудь для нашего отеля.
Все пространные анкеты, все хитроумные системы пла-
нирования, все утонченные приемы сбора данных на тему
удовлетворения запросов клиентов — лишь повторение
пройденного, но в большем объеме.
В этом может быть какой-то прок для концернов, где
постоянно сменяющиеся начальники таким образом столь
сильно «переворачивают» систему, что через пяток реорга-
низаций уже не замечают, что снова оказались на исходной
позиции и принимают те же самые решения, что и несколько


[Трогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

лет назад. Но ни нашему предприятию, ни нам как семье
владельцев такое, конечно, не подходит. На протяжении
двадцати лет мы в «Шиндлерхофе» всегда рядом с гостями.
Даже несмотря на то, что на предприятии уже 70 сотрудни-
ков, все равно семья владельцев каждый день на работе и
встречает гостей. В гостиничном бизнесе, как и во многих
других отраслях сервиса, искусство гостеприимства состав-
ляет предмет гордости. Для многих, вступающих в нашу
профессию, это одна из важнейших движущих сил. А для
нас — так было и будет всегда!
Но есть и оборотная сторона медали — то, что мы
почувствовали однажды: слишком большие и слишком
сложные системы управления отвлекают от дела — от
непосредственного контакта с клиентом и того радушного
приема, который встречает у нас каждый гость!
Клиенты не обязаны заполнять анкеты «Довольный
гость» только потому, что это необходимо руководству
для дальнейшего совершенствования.
Слишком большие Клиенты заинтересованы не в анке-
и слишком сложные тах, а в приятном пребывании в на-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

назначения ясен, маршрут проложен, все функционирует
наилучшим образом, но, тем не менее, капитан и его ко-
манда знают, что лишь от настроения пассажиров в ко-
нечном счете зависит, будут ли они после круиза востор-
женно делиться впечатлениями и рекомендовать своим
друзьям и знакомым этот корабль и его команду.
Конечно же, на капитанском мостике имеются все ин-
струменты — спутниковая навигационная система, радар,
эхолот и т.п., — все, что нужно для управления кораблем.
Но ни инструменты, ни точные измерения никогда не
помогут им там, наверху, на мостике, узнать, каково на-
строение пассажиров. Даже если во время плавания и не
произойдет никаких сбоев, но гостям было неуютно, то
они больше не придут: вот тогда-то корабль и потерпит
крушение, и его можно будет сдавать на металлолом.
Продукты и услуги становятся все более похожими
и взаимозаменяемыми. И важнее становится то, как пред-
лагается продукт и как оказывается услуга. Иными слова-
ми, то, как сотрудники относятся к клиентам, — все боль-
ше становится решающим фактором успеха. Описать это

системы управления
шем доме. Они не любят никаких
вы сумеете с трудом и точно так же не «поймаете» в сети

отвлекают от дела — лозунгов, оформленных в рамку и
нормативов. Однако изо дня в день на производственных

от непосредственного
контакта с клиентом!
развешенных на стенах. Им не хо-
чется ничего изучать. Главное для
них— комфортно себя чувствовать
совещаниях все чаще говорят о претензиях и особенностях
клиентов. А может быть, в большей степени речь идет о
системе, об ее узких местах и отчетности?

в гостинице. Клиенты ценят наших сотрудников, и если
весь коллектив находится в отличной форме, они не толь-
ко ценят, но и гораздо больше — они любят нас!


Курс верен. А верен ли настрой?

По всем важным показателям нашего предприятия мы
можем в любой момент сказать, находятся ли они в «зе-
леном» или «красном» диапазоне. Мы всегда знаем, верным
ли курсом мы идем. Все, как на круизном лайнере: порт
Если разговор о клиентах, их особенностях и предпоч-
тениях не выходит ежедневно на первый план, значит
ориентация на запросы клиентов не более чем лозунг!
Предприятия тратят огромные средства на системы
управления взаимоотношениями с клиентами. Но самого
главного они просто не могут уло- Сервисный бизнес —
вить — именно того, что каждый раз как театр: во время
происходит в момент встречи: улы- спектакля зритель
баются ли клиентам, называют ли по не должен почувствовать
именам, обслуживают ли их с жела- трудностей, связанных
нием помочь, прислушиваются ли с постановкой.
2-329


'рогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

к ним, решают ли их проблемы и выполняют ли их про-
сьбы и т.д.
Сервисный бизнес — как театр. Успех спектакля озна-
чает тяжелый, до седьмого пота, труд и громадную подго-
товительную работу. Необходимы режиссерские указания
и интенсивные репетиции. Но во время спектакля всех
этих усилий зритель не должен заметить. Все должно ка-
заться легким и само собой разумеющимся.
Точно так же в гостиничном и ресторанном деле: вы-
дающиеся достижения возможны лишь тогда, когда даны
четкие режиссерские указания. Сотрудники хотят знать,
что годится и что не годится, что соответствует стилю
дома и что нам не подходит. Когда режиссерские указания
четкие и ясные, тогда сотрудники обладают необходимой
для спектакля чуткостью. Только тогда они начинают
чувствовать собственную ответственность, думать и дейс-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

ентом и кого мы с удовольствием чаще принимали бы у
себя?
Каким образом должен действовать сотрудник, если он
замечает, что курс не верен? В нашем отеле мы не жалеем
времени на то, чтобы объяснять нашим сотрудникам курс
и тем самым вселять в них уверенность в правильности
того, что они делают. Сотрудники должны чувствовать, что
на предприятии дела идут хорошо, что здесь можно сделать
карьеру.


Чувство момента

Как и многие другие фирмы, ориентированные на запро-
сы клиентов, мы тоже поставили нашу организационную
структуру с ног на голову. На самом верху — клиенты,

Атмосфера на предприя-
тии важнее, чем любое


о с о б о е
т в о в а т ь ! И т о л ь к о т о г д а возникает то
настроение, когда клиент тра-
затем — ученики и сотрудники, которые находятся в не-
посредственном контакте с этими клиентами. А самое

знание или капитал. т и т д е н ь г и с
Удовольствием. Ни одно
нижнее место в структуре занимает руководство «Шинд-

предприятие, от общения с предста-
вителями которого клиенты не испытывают удовольствия,
не будет успешным!
Потому-то атмосфера, царящая на предприятии, важнее
любого знания и капитала. За деньги вы не сумеете купить
ничего подобного. Но если вы поддерживаете хорошую
атмосферу на предприятии, тогда никто не сможет поме-
шать вашей фирме работать с прибылью.
А чтобы это хорошее настроение могло появиться и
остаться на борту, курс, естественно, должен быть верным!
Сюда, в первую очередь, относится ясность приоритетов
в отношении сегментации клиентов: для каких клиентов,
мы работаем в первую очередь? Чьи запросы мы должны
выполнять с абсолютной точностью? И каких клиентов
нам очень хотелось бы у себя видеть, но мы не прилага-
ем достаточно усилий, чтобы сделать их нашими посто-
янными гостями? Кто является для нас идеальным кли-
лерхофа». Таким образом, мы показываем всем претенден-
там на работу в нашем отеле, что контакт с клиентами
имеет высший приоритет.
Есть различные инструменты управления, которые
позволяют создать для клиентов много приятных момен-
тов. Но ради них мы не забываем клиентов! Ориентация
на их запросы в нашем отеле — вопрос насущный: если
мы будем недостаточно заботиться о клиентах и они не
будут восхищены нашим сервисом и отелем в целом, эту
заботу проявит один из наших конкурентов.
У нас словно глаза открылись, когда мы осознали, сколь-
ко средств мы тратили на обработку данных в рамках нашей
системы управления качеством. Мы оценивали критические
замечания, написанные на «карточках критики», проводили
опросы постоянных клиентов, своевременно отслеживали
рекламации. Во всех наших производственных процессах
мы учитывали минимум два показателя, чтобы иметь воз-


Грогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы

можность точно держать курс нашего «корабля». Однако
анализировать и оценивать событие задним числом — все
равно, что быть занудой-любовником, который все время
спрашивает, насколько с ним было хорошо. У самого разве
глаз нет? Или его там не было? Момент имеет значение. С
тех пор как Яна Карлзона прославила концепция «моментов
истины», мы точно знаем, что все определяется моментом.
Наше предприятие играет в Германии в высшей лиге
гостиничного бизнеса. Многие клиенты приезжают к нам,
потому что они, помимо прочего, ин-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

отношения между сотрудниками и клиентами, то у него
появится преимущество, которое не так-то просто будет
скопировать конкурентам.

Итоги главы:
• Стремитесь при экономии средств сокращать затраты не
там, где можно рассчитывать на минимальное сопротив-
ление сотрудников, а там, где клиент почувствует это мень-
ше всего!

Нам кажется, что анали-
зировать и оценивать
событие задним чис-
лом — все равно, что
быть занудой-любовни-
ком, который все время
спрашивает, насколько
с ним было хорошо. У са-
мого разве глаз нет? Или
его там не было?
тересуются и нашей концепцией уп-
равления. Чем больше призов мы
выигрываем, тем взыскательнее они
становятся. И мы вынуждены посто-
янно создавать новые конкурентные
преимущества.
Таким образом, мы пошли дальше
по пути поиска «момента истины».
Мы не хотели каждые два года внед-
рять новую грандиозную программу
• Обратите внимание, не слишком ли много на совещаниях
говорится о системе управления и не слишком ли ма-
ло — о потребностях и ожиданиях клиентов!
• Откажитесь от обширных и сложных оценок показателей
и измеряемых величин. Ни один сотрудник не будет дове-
рять оценкам, с которыми он неохотно имеет дело в рабо-
чее время!
• Проверяйте, в какой степени сотрудники понимают курс
вашего предприятия или вашего подразделения. Открыто
ставьте этот вопрос!

обучения под еще более грандиозным названием. Мы
хотели развивать способности сотрудников, чтобы они
были более внимательными в момент контакта с клиен-
тами и могли реагировать на их запросы еще лучше.
В момент контакта быть целиком «здесь», а не витать
в облаках, служить гостям, как это делает радушный хо-
зяин. Именно это — в духе сегодняшнего времени, но
одновременно это и серьезный вызов. С социальной точ-
ки зрения в последние годы мы хорошо ощутили по-
следствия эры эгоизма. Экономический климат стал жес-
тче, все больше людей интересуется исключительно собой.
И наши сотрудники в том числе. Однако на эгоизме не-
возможно выстроить никакой культуры услуг или, как
мы чаще говорим, культуры сервиса.
Впрочем, даже здесь кроется одна колоссальная возмож-
ность. Если предприятию удастся создать уникальные
• Всегда находите время, чтобы понаблюдать за работой
сотрудников своего предприятия: как они контактируют
с клиентами, насколько внимательно к ним относятся
и т. д.



2. Развивать управление
качеством






Приводить в форму или в норму?

Все больше предприятий строят свою систему управления
качеством по нормативам Международной организации
по стандартизации (ИСО). Даже мелкие и средние фирмы
вынуждены сегодня все чаще идти по тому же пути: соб-
людение стандартов ИСО — все более веская предпосылка
заявить о себе в открытых конкурсах и предложить себя
крупным клиентам. Программам качества покровитель-
ствуют бесчисленные отраслевые объединения. А работа
по признанному стандарту качества входит сегодня даже
в показатель рейтинга банков.
В 1995 году мы были первым отелем в Германии, сер-
тифицированным ИСО, и тем самым обрели стабильную
и надежную основу для дальнейшего развития. Соответ-
ствие методов и происходящих на предприятии процессов
этому стандарту дает нам уверенность, что мы можем
предлагать услуги более высокого уровня. Качество явля-
ется производным от неустанного труда, а «труд» — про-
изводное от «трудно». Ежедневно выполнять работу с
высоким уровнем базового качества — одна из важнейших
задач нашего руководства.
Документально подтвержденные стандарты качества
Дают нам определенные преимущества: мы экономим
кучу времени и энергии, когда нужно ввести в курс дела
новых сотрудников. Теперь нам требуется гораздо меньше
времени, чтобы объяснить им, что конкретно мы от них
ждем. Мы можем сразу сосредоточиться на объяснении

(Трогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

основных приемов и раскрытии секретов, способных по-
мочь новичкам уже с самых первых шагов показывать
высокие результаты.
Система управления качеством — это подспорье на
каждый день. У нас есть развитая система контрольных
листов. Даже ученик может самостоятельно убираться в
зале ресторана после банкета, несмотря на три часа утра,
потому что изучил контрольный лист, где приведен пол-
ный список работ. Когда мы работаем над совершенство-
ванием системы управления, то пользуемся старым прин-
ципом: «Господи, помоги мне сделать все самому».
Наивысший жизненный тонус — Энергия

фирмы в целом. Мысленно взвесьте сами, сколько на
ваших производственных совещаниях говорится о сухих
цифрах и нормативах, а сколько о «мягких факторах»?
Для многих отраслей сегодня существуют официальные
отраслевые нормы ИСО. Но если на предприятии лишь
перелистают справочник, то в лучшем случае узнают, что
принято делать в данной отрасли. Этого слишком мало,
чтобы вдохновлять сотрудников и клиентов, быть настоящим
предпринимателем и зарабатывать на- ..
стоящие деньги.
приятие до идиотизма
Представьте себе, что актеры на-

Второе преимущество наших брошюр-руководств по
качеству состоит в том, что такие стандарты и подсобные
зубок выучили свои роли и двигают-
ся точно по указке режиссера. Акте-
простым, тот получит
только идиотов.

средства, как контрольные листы и бланки, всегда нахо-
дятся в центре нашего внимания при обучении на наших
курсах и тренингах. У нас нет тем, которые могли бы «па-
рить в свободном пространстве». Каждый курс и каждый
тренинг непосредственно связаны с тем, что мы опреде-
лили как стандарт, и именно поэтому он для нас важен.
Работа со стандартом приносит много пользы. Однако
ры — в норме, но не в форме. У публики не появится
никакого восторга. То, что делаешь, нужно делать от все-
го сердца. А это выходит за границы любой нормы. Нор-
мы регулируют отношения, но не образ действий.
Так вот, например, в нашем отделе банкетов ответст-
венное лицо должно после каждого проведенного меро-
приятия заполнять итоговый кон-

мы заметили, что норма и форма означают вовсе не одно
и то же. Сотрудник может сделать что-то очень хорошо
в соответствии с нормой, но находится ли он сам при
этом в форме, целиком отходит на второй план. И тут
„ „ ,
трольныи лист. Там, как обычно есть
пункты, которые нужно отметить га-
лочкой. Последний пункт, как прави-
Нормы регулируют
отношения, но не образ
действий.

таится первая опасность работы со стандартами ИСО:
сотрудники и руководство, в первую очередь, следят за
соблюдением норм. И при этом не особенно обращают
внимание на то, как чувствует себя партнер или клиент.
«Кто хочет сделать предприятие до идиотизма прос-
тым, тот получит только идиотов», — писал идеолог
менеджмента Рейнхард Шпренгер. Мы тоже заметили,
что чрезмерное внимание к определению новых стан-
дартов автоматически требует большего внимания к
контролю и оценке. А вследствие этого слишком много
внимания уделяется измеряемым показателям и слишком
мало — «мягким факторам», влияющим на восприятие
ло, касается удовлетворенности гостей: мы спрашиваем,
испытывали ли гости удовольствие, выражали ли они его
спонтанно или же их приходилось об этом спрашивать.
Мы хотим также знать, насколько хорошим было качество
и внешний вид блюд, каково было настроение нашего
коллектива и ответственного за этот банкет. Все это не-
возможно регламентировать никаким стандартом! Но вот
так работа с нормативами ИСО обретает для сотрудников
смысл и приносит больше радости.
К сожалению, обычно легко забывается, какой тернис-
тый и долгий путь необходимо проделать, чтобы все про-
цессы прочно закрепились в сознании сотрудников, чтобы
можно было сосредоточиться на подобных аспектах.


Ц^^^Трогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

Поддерживать то, чего нельзя потребовать

Сервис — самый чувствительный бизнес на свете. Тут
традиционные методы управления наталкиваются на пре-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

Мыслей и поступков, достойных предпринимателя,
мы всегда требовали и от себя как семьи владельцев, и
от наших сотрудников как наших соратников. Многое
мы делаем по наитию. Так оно и должно остаться, но

Улыбаться можно лишь
тот, у кого на душе
весело.
грады. Огромную роль играет подхо-
дящее слово, успокаивающий жест
или движение глаза, подмигнувшего
в нужный момент. Как это описать?
это только одна сторона дела. Наши руководящие ра-
ботники должны обладать интуицией и иметь светлую
голову! А в качестве основы для нашего управления мы
использовали модель Европейского фонда управления ка-

Неужто так: встретьтесь с кем-нибудь на 1,75 долю секун-
ды глазами, улыбнитесь, приподнимая уголки рта на 12%.
Это невозможно.
Подлинную самоотдачу, подлинную радость вы не мо-
жете ни предписать, ни потребовать. Даже отождествление
сотрудником себя с предприятием еще не является гаран-
тией того, что в контакте между ним и клиентом будет
создана хорошая атмосфера. У кого муторно на душе, тот
не может излучать благожелательность. Улыбаться может
чеством.




квалификации

сотрудни-
чество




результаты
результаты,
относящиеся
к сотрудни-
кам
результаты,

лишь тот, у кого весело на душе.
Поддерживать самоотдачу и сердечность в сотрудниках
руководство должно личным примером — своей самоот-
управление щ
политика
и стратегия
процессы
«(относящиеся
к клиентам
ключевые
результаты

дачей и сердечностью. Сотрудники отдадут свою доброту
и сердечность клиентам только в том случае, если к ним
самим фирма относится точно так же! Сотрудники не хотят
щпартнерство
и ресурсы
результаты,
относящиеся
к обществу

забывать о своей личности. Они вложат в работу всю душу,
если получат возможность привнести в фирму свою инди-
видуальность.


Выверять управление
по модели Европейского фонда
управления качеством

Управлять в отрасли сервиса означает, прежде всего, не
стоять у сотрудников над душой, а дать им возможность
оказывать услуги самым лучшим образом, добиваясь вы-
соких показателей.
инновации и обучение

Модель Европейскогофондауправлениякачеством

Нет ничего более практичного, чем хорошая модель!
Модель Европейского фонда управления качеством разра-
батывалась для оценки предприятия. Она подходит для
всех отраслей, для предприятий любых размеров и может
переноситься в самые разные культурные рамки. Модель
подходит даже для церкви. Один сельский священник
абсолютно серьезно заверял меня, что теперь он регуляр-
но опрашивает церковных служителей, действительно ли
им нравится вино для причастия...


Грогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

Сегодня уже в 38 европейских странах фирмы обраща-
ются к этой модели. Она развивается крупными европей-
скими компаниями. Однако наибольшим успехом эта
модель пользуется у предприятий малого и среднего биз-
неса (ПМСБ). В конкурсах за премию качества в разных
странах (премия Людвига Эрхарда в Германии, Prix Esprix
в Швейцарии и т.д.) ПМСБ однозначно получают призы
чаще, чем крупные компании.
У нас в «Шиндлерхофе» мы работаем с этой моделью
с 1996 года. В 1998 году мы завоевали Европейскую премию
качества — наивысшую награду за качество для ПМСБ.
В последние годы мы постоянно совершенствовали нашу
систему. Так, все руководящие работники посещают наш
внутренний семинар по модели Европейского фонда уп-
равления качеством. И мы ежегодно проводим самооценку
по этой модели.
Девять критериев модели служат для оценки достиже-
ний предприятия. Все эти критерии, в свою очередь, раз-
делены на различные подкритерии и описаны, насколько
это возможно, обобщенно, чтобы они подходили к требо-
ваниям различных отраслей, организаций разных типов и
размеров.
На основе полученных данных сравниваются постав-
ленные цели с итогами работы, измеряются тенденции
развития, идет сравнение с достижениями главных конку-
рентов. Ключевые результаты, удовлетворение запросов
клиентов и радость от собственного труда — это все давно
и хорошо знакомые нам вещи. Новым для нас, в смысле
комплексного рассмотрения, была оценка взаимоотноше-
ний с обществом: какие чувства вызывает наше предпри-
ятие у наших соседей? Как мы учитываем интересы окру-
жающей среды? Как мы способствуем «качественному
мышлению» в нашей отрасли, будучи передовым предпри-
ятием, и т.д.
Пять квалификационных критериев модели помогают
нам каждый день анализировать наши управленческие
Наивысший жизненный тонус — Энергия

действия и принимать решения. Отдельные пункты помо-
гают нам оценивать и самих себя:
• Глава «Управление» контролирует, как руководящие ра-
ботники разрабатывают видение и миссию и содействуют
их достижению. Речь идет о том, какие меры предприни-
мают руководители для достижения долгосрочного успеха,
какие мероприятия проводят, каков их образ действия.
• Глава «Политика и стратегия» рассматривает, как пред-
приятие реализует видение и миссию посредством ясной
стратегии, направленной на удовлетворение запросов
заинтересованных в развитии компании лиц и как эта
стратегия поддерживается политикой, планами, целями
предприятия, согласованными с частными целями, и
процессами.
• Глава «Сотрудники» помогает контролировать, как пред-
приятие развивает и высвобождает знания и общий
потенциал своих сотрудников.
• Глава «Партнерство и ресурсы» оценивает, как пред-
приятие использует свои внешние партнерские связи и
внутренние ресурсы.
• В главе «Процессы» оценивается, в какой последователь-
ности предприятие выстраивает свои внутренние про-
цессы, управляет ими и улучшает их, чтобы проводить
в жизнь свою стратегию и полностью удовлетворять
потребности клиентов и других заинтересованных лиц.
Модель — это поистине находка для наших руководите-
лей! Их мысли и поступки нацелены на важнейшие факто-
ры успеха. Логика мышления нашего руководства определена
этой моделью. Благодаря работе с моделью Европейского
фонда управления качеством логика управления стала для
наших сотрудников прозрачнее и понятнее.
Однако у модели есть и другие положительные стороны,
привлекающие не только наших руководителей. Для банков
при оценке клиента факторы менеджмента играют все
большую роль. Без модели Европейского фонда управления

Грогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

качеством мы не смогли бы в последнее время ежегодно
улучшать нашу систему управления. Иными словами, на-
личие модели поддерживает в банках веру в нашу креди-
тоспособность. Или, выражаясь по-баварски: раньше не-
весту украшали лишь тогда, когда ее надо было пристроить.
Сегодня же ей нужно наводить мара-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

ется гостями как нечто само собой разумеющееся. Если
это требование не выполняется, то ты вылетаешь с трас-
сы. И что обиднее всего: нижний порог раздражения кли-
ента год от года становится выше, так как наши гости
становятся все более взыскательными.
Возьмите, к примеру, автосервис: если раньше машина

Благодаря работе
с моделью Европейского
фонда развития качест-
фет дважды в день, чтобы поддержи-
вать приличный уровень текущего
счета в банке.
среднего класса после стандартного ежегодного техоб-
служивания возвращалась к клиенту с вычищенным
салоном, это было еще очень «ого!». Сегодня это стало

ва управление стало для „
само собой разумеющимся. И точно так же во всех

наших сотрудников про-
зрачнее и понятнее.
Как предприниматель вы должны
последовательно вкладывать средства
в мероприятия, повышающие стои-
других отраслях. Никто не может себе позволить про-
изводить плохое пиво или продавать подвядшие цветы.
Во всех отраслях сегодня'требуется высокий уровень

мость услуги или товара. Так что подумайте хорошенько,
что ее действительно повышает. Если вы, скажем, обзаво-
дитесь машиной за двадцать тысяч евро, то сразу же с
момента покупки начинаете списывать деньги со счета,
потому что из-за амортизации она все время дешевеет.
Когда деньги инвестируются в рекламу, и вы, а точнее,
ваше рекламное агентство, хорошо делаете дело, то, безу-
словно, хотя бы часть затраченных средств вызовет долго-
срочное повышение стоимости товара. А если вы вклады-
ваете деньги в систему управления качеством и серьезно
относитесь к делу, то каждый вложенный евро приведет к
стойкому повышению стоимости!


Качество сюрприза становится все важнее

Когда с нашими сотрудниками мы говорим о качестве, то
уже более десяти лет пользуемся так называемой «торто-
вой» моделью — ее разработали для нас наши консультан-
ты, — при помощи которой суть качества мы можем прос-
то и ясно объяснить даже нашим ученикам:

• Основа торта — ежедневно повторяющиеся действия —
так называемое базовое качество, которое воспринима-
базового качества.
Второй уровень качества — словно слой взбитых сливок.
Это то, что делает нас единственными в своем роде, из-за
чего клиенты вообще идут к нам, а не к другим. Для них
это впечатления из разряда большого «ага!». Быть немно-
го лучше, чем конкуренты, здесь недостаточно. Клиенты
должны чувствовать заметную разницу.
Наши преимущества — доброжелательность, сердеч-
ность сотрудников и окружение (архитектура старинно-
го крестьянского подворья, интерьеры помещений для
заседаний, ресторана и жилых комнат).
• Третий уровень качества — это украшения на торте,
т. е. то, что определяет качество сюрприза и каждый раз
приятно удивляет даже наших постоянных клиентов.
В приведенном примере с автосервисом качество сюрп-
риза может заключаться в том, что машина после техоб-
служивания возвращается клиенту с вымытым изнутри
лобовым стеклом. А поскольку клиент может этого сра-
зу и не заметить, то в зеркало заднего вида вставляется
открытка: «Желаем вам ясного обзора».

А в чем это выражается у нас, в отеле «Шиндлерхоф»?
Возьмем, к примеру, заказ небольшого банкета по телефону.


Грогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

В качестве базового уровня качества гость любой закусочной
ожидает, что его заказ будет корректно принят и устно под-
твержден. От нас же он требует большего: доброжелатель-
ность сотрудников «Шиндлерхофа» общеизвестна. Гостя
радует, что его уже по телефону спрашивают об особеннос-
тях заказа (например, по какому поводу устраивается банкет,
желателен ли ему общий счет или с подробной расшифров-
кой). И он будет приятно удивлен, когда в течение часа
получит подтверждение даты банкета по факсу.
Рассмотрим вопрос размещения гостя в отеле. В любой
приличной гостинице гость рассчитывает, что ему не
придется повторно заполнять бланк регистрации и ему
преподнесут, например, бокал вина в честь приезда. От
«Шиндлерхофа» постоянный гость ожидает особенно
внимательного обслуживания, которое может выражать-
ся в том, что в номере уже подготовлена вторая подуш-
ка специально для него и лежит открытка с приветстви-
ем, обращенным к нему лично. Но он, наверняка, будет
Наивысший жизненный тонус — Энергия

который по нескольку раз в год бывает в наших конфе-
ренц-владениях, постоянно находит все новые и новые
сюрпризы.


TUNE — управление настроением

Дабы иметь возможность удивить или поразить клиентов
и гостей, мы, в свою очередь, нуждаемся в сотрудниках,
которые «не спят на ходу».
Например: перед тем как поселить двух наших внешних
консультантов в их номерах, мы разместили там, в качест-
ве сюрприза, много маленьких желтеньких стикеров в
разных местах. Один из наших управленцев не поленился
и написал на них легкомысленные фразы типа: «Что, еще
пивка?» — и приклеил записочку на мини-бар, или «К сво-
им Господь приходит во сне» — и положил на подушку и
т.п. Мы просто хотели придумать что-то новенькое вмес-

Качество сюрприза
становится все важнее.
Оно действует наиболее
эффективно и остается в
памяти клиента.
ошеломлен, когда, скажем, обнару-
жит в ванной забытую им в послед-
ний раз, когда он был у нас, зубную
щетку с именной карточкой.
Это и есть то самое качество сюр-
приза, которое становится все важнее.
Именно оно действует наиболее эф-
то обычного персонального приветствия или маленького
сувенира в честь прибытия гостя, который всегда можно
было найти в номере.
Естественно, оба наших постоянных гостя не могли не
улыбнуться. И когда после размещения мы встретились с
ними, чтобы пропустить по глоточку вина на сон гряду-
щий, то еще немного пошутили по поводу этих сентенций.

фективно и остается в памяти клиента. Здесь скрывается
ключ к уровню ожидаемого качества — слою взбитых
сливок. Однако клиенты, прежде всего постоянные, быст-
ро привыкают к слою взбитых сливок (преимуществам
предприятия перед конкурентами). А сюрпризы, наоборот,
каждый раз эффективны.
В «Шиндлерхофе» в отношении качества сюрприза мы
накопили такой большой опыт, что именно с его помощью
думаем оторваться от конкурентов. Множество мелочей,
маленьких «да!» и «ого!», мы превратили в один из наших
слоев взбитых сливок. У нас даже постоянный клиент,
Но очень быстро возникла дискуссия: не были ли эти за-
писки чересчур фамильярными? А в остальном — было ли
в номерах все в порядке, не возникло ли проблем с под-
ключением к Интернету? Как они отнеслись к свечам, рас-
ставленным вдоль края ванны?
Так мы и засиделись допоздна в нашем ресторане, гос-
ти уже ушли, а мы продолжали разговаривать.
— Если честно, — сказал наш советник-швейцарец, —
ваш приветственный сюрприз с записочками срабатывает
только в том случае, если все остальное в номере идеаль-
но. Вы можете клеить сколько угодно ваших шутливых
3-329


^ЩТрогающее обаяние духа —Установка на надежные процессы

записок, но, если пиво теплое или я не могу сразу под-
ключить свой ноутбук к Интернету, лично мне на шутли-
вые записки будет наплевать.
— Логично, — ответили мы. — Если клиента удалось
приятно удивить и он остался доволен, значит совпали все
факторы. Поэтому наша задача лишь добиваться, чтобы
сотрудники постоянно следили за тем, насколько эти фак-
торы сочетаются, и были готовы в любой момент правиль-
но отреагировать на создавшуюся ситуацию.
Когда через пять недель мы снова встретились с наши-
ми консультантами, они привезли с собой новую концеп-
цию. Чтобы все сотрудники знали, на что обращать вни-
мание, мы разделили факторы на четыре группы:
Т — Трогающее обаяние духа
Наивысший жизненный тонус — Энергия

ни одна струна. «Искры не было», написала бы газетная
критика. Там было слишком мало Т и Е, сказали бы мы.
Указанный порядок букв дает английское слово TUNE.
«Tune» — одно из английских «многоцелевых» слов с раз-
личными, в данном случае «звучными» значениями. Оно
может означать как мелодию, так и созвучие или даже тон-
кую настройку инструмента, но в любом случае— это
понятие, которое описывает атмосферу благозвучия или
созвучия. Поэтому TUNE хорошо выражает суть нашего
начинания: речь идет о тонкой настройке, а именно о со-
звучном моменту образе действий во всей цепочке предо-
ставления сервисных услуг нашим клиентам.
Давайте продолжим сравнение с благозвучием: настро-
ение — это стиль игры всех участников цепочки сервиса.
Он не должен быть всегда одной и

U — Установка на надежные, стабильные процессы
N — Наивысший жизненный тонус
Е — Энергия
Какие же факторы стоят за этими буквами?
• Буква Т — трогающее обаяние духа. Ощущают ли кли-
енты особую атмосферу (дух предприятия), когда они
приезжают к нам по делу или выступают в роли гостей?
Буква U означает, что реализация договоров с клиен-
той же силы. Но и пиликанье, и рез-
кие переходы недопустимы. А вот
захватывающие, запоминающиеся
пассажи — то, что надо.
Наших руководящих работников
концепция TUNE воодушевила с са-
мого начала. В их руках оказался до-
ступный инструмент, позволяющий
Стиль (игры) не должен
быть всегда одной и той
же силы. Но и пилика-
нье, и резкие переходы
недопустимы. А вот
захватывающие,
запоминающиеся пасса-
жи — то, что надо.

тами и гостями происходит с установкой на надежные,
стабильные процессы.
Буква N — наивысший жизненный тонус клиентов.
Буква Е — энергия, которую клиенты и гости должны
ощущать, контактируя с предприятием или его сотруд-
никами.
В главе 3 (с. 39 и далее) отдельные факторы будут опи-
саны более подробно. Взаимосвязь этих четырех факторов
важнее каждого из них, взятого отдельно. Вам наверняка
случалось бывать на концерте, где вроде бы все было в
порядке, где было приятно и вы могли даже расслабиться,
но ни во время концерта, ни потом внутри вас не дрогнула
говорить с сотрудниками о точной методике поведения.
TUNE — это легкий и удобный инструмент управления.
По сравнению с TUNE модель Европейского фонда управ-
ления качеством — превосходный, но тяжелый ящик с
ворохом инструментов.
За четырьмя буквами TUNE скрывается множество раз-
личных моделей управления качеством, корпоративный дух,
процессы, довольные клиенты, энергия, ориентация на
результат. Но все упрощено и редуцировано. Из трех пор-
ций кофе TQM* мы сварили двойной эспрессо— малый

* От англ. Total Quality Management — всеобщее управление качест-
вом. — Прим. пер.


Грогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы

объем, концентрированный вкус. И теперь вкусом TQM
может наслаждаться любой сотрудник.
За последние два года мы добились, что тема управле-
ния качеством присутствует в ежедневном рабочем плане
всех сотрудников. И для этого нам не понадобилось ни-
какого волшебного средства, никакой новой модной темы
менеджмента. Речь идет об искусстве находить в создав-
шейся ситуации правильное сочетание факторов. Это ста-
ромодно и инновационно одновременно. Во всяком случае,
в нашем отеле такое упрощение помогло.


Соединять тонкую организацию сервиса
с жесткой ориентацией на результат

В «Шиндлерхофе» мы соединяем самую жесткую ориен-
тацию на результат с тонкой организацией сервиса. И вне
сомнения то и другое составляет для нас единое целое.
Экономический застой в Германии весной 2003 года серь-
езно потрепал и нас. Однако мы всегда стараемся реаги-
ровать мгновенно. Беспокойство всех руководящих работ-
ников усиливалось, хотя в нашей системе управления
качеством ясно определено, что должно происходить при
отклонениях оборота на 3-5%.
Тогда я разослал всем письмо, чтобы недвусмысленно
Наивысший жизненный тонус — Энергия

все нормализуется, как только показатели улучшаться.
А это вы все сами можете контролировать ежедневно!
С боевым приветом, ваш Клаус Кобьелл».
Конечно, подобное сработает только в том случае,
если сотрудники с первого дня работы ознакомились с
нашей культурой, ориентированной на результат. Они
каждое утро просматривают показатели оборота, по-
лученные накануне. У нас все знают нормативные по-
казатели издержек по производству и по персоналу в
своих подразделениях. И они точно знают, что в луч-
шие времена все действительно вернется на круги своя.
Что определенно не сработает, так это попытка держать
всех сотрудников в неведении, а если они высунут го-
лову — как шампиньоны из земли, — бить по этой
голове.
Тотальная прозрачность результатов — предпосылка
того, что сотрудники начнут думать, как предпринимате-
ли. Только так коллектив последует за вами и сможет,
когда нужно, экономить расходы и одновременно повы-
шать уровень сервиса!
Для нашего отеля жизненно важно, что у нас сложилась
такая команда руководителей и сотрудников, которая
обладает подобным предпринимательским подходом к
делу и готова работать не щадя сил. Мы должны подчер-
кнуть, что наши сотрудники могут

обрисовать серьезность ситуации. Среди прочего там бы-
,, ло следующее: «Наряду со снижением
пожертвовать (и порой действительно
Жертвуют) обеденным перерывом,
В нашей отрасли уста-
новленная на год 40-ча-

Мы соединяем самую
жесткую ориентацию
Y .
окладов руководящим работникам,
ri Y
задержаться вечером на пару часов и
т.п.
совая рабочая неделя —

на результат с тонкой r r
которое оговорено в нашем положе-
это халтурка на полдня

нии о контроле и регулировании рас-
Такой отдачи многие предприятия
для малокровных.

организациеи сервиса.
v
v i v v

ходов, дальнейших шагов нам не из-
бежать. На время кризиса мы вновь вводим 5,5-дневную
рабочую неделю. Мы не будем сокращать наш коллектив.
Я намерен успешно преодолеть этот кризис вместе с на-
шими сотрудниками, которые отличаются целеустрем-
ленностью и мыслят, как предприниматели, и обещаю, что
не требуют. Но времена, когда можно
было без нее обойтись, давно прошли. В нашей отрасли
40-часовая рабочая неделя — это халтурка на полдня для
малокровных.
Но ориентация на результат — лишь одна сторона
нашей культуры управления. Ориентация на момент —


Трогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы

другая. Мы знаем, что ни один теннисист не может выиг-
рать, если он больше смотрит на табло с очками, чем на
мяч. Решает все следующий мяч, следующий момент!

Итоги главы:
• Следите за тем, чтобы на совещаниях больше говорилось
о форме и настроении сотрудников и меньше — о соблю-
дении стандартов качества.
• Оформляйте контрольные листы и бланки так, чтобы со-
трудники не могли бы отмечать ответы галочками в нужном
месте или подчеркивая готовые фразы. Занимайтесь само-
оценкой, отвечая на вопросы: каким было настроение
клиентов? Каким у сотрудников фирмы?
• Оставляйте сотрудникам свободу действий, чтобы они
могли максимально сосредоточиться на контакте с клиен-
том. Узнавайте у своих сотрудников, какие факторы меша-
ют в работе и нужно ли их ликвидировать.
• Сделайте так, чтобы каждый сотрудник знал, сколько при-
были с оборота одного евро остается на предприятии!
• Контролируйте, как часто и насколько быстро сотрудники
получают позитивные или негативные отзывы о работе с
клиентами!


3. Факторы TUNE







Управлять стилем оказания услуг

Клиенты воспринимают свое посещение или контакт
с фирмой как последовательность конкретных шагов.
Сумма позитивных и негативных моментов составляет
общее впечатление. Затем клиент спрашивает себя: сто-
ил ли предоставленный сервис тех денег, которые он
заплатил, или нет? Приедет ли он снова, порекомендует
ли он эту фирму кому-нибудь еще?
Каким образом все должно взаимодействовать, чтобы
клиент остался доволен? В нашей концепции, как уже
говорилось, мы сформировали четыре группы факторов.
Приведем их еще раз:
• Буква Т — трогающее обаяние духа. Ощущают ли
клиенты особую атмосферу, царящую на предприятии,
когда они сотрудничают с ним или посещают его как
гости?
• Буква U означает, что обслуживание клиентов и гостей
происходит с установкой на надежные, стабильные
процессы.
• Буква N — это наивысший жизненный тонус.
• Буква Е — энергия, которую клиенты и гости должны
ощущать, контактируя с предприятием или его сотруд-
никами.
Искусство сервисного предпринимательства состоит в
том, чтобы находить гармоничное сочетание этих факто-
ров. Знать, что чего-то слишком много, а чего-то —

Грогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы


Трогающее Ощущение уникальности
обаяние духа
Распространение ценностей и идей
Гордость и вдохновение
Интерес клиентов к концепции
Установка Порядок и функциональность
на надежные,
стабильные Надежность
процессы
Работа без сбоев в сложных ситуациях
Удобство
Наивысший жизненный тонус — Энергия

Чтобы иметь возможность лучше управлять настро-
ением на протяжении всей цепочки сервиса, на втором
уровне мы установили четыре дополнительных крите-
рия для каждого из факторов, обозначенных начальны-
ми буквами. Какими они должны быть, каждое пред-
приятие в своей отрасли и для своей позиции должно
определить самостоятельно. Иными словами, здесь на-
чинаются различия между вашим и нашим предпри-
ятием... Наши критерии обобщены в таблице на пре-
дыдущей странице.
В этой главе мы приведем практические примеры
самых главных дополнительных критериев. Анализи-

Наивысший
жизненный
тонус



Энергия
Приятный облик
Позитивный диалог
Надежность в сложных ситуациях
Ненавязчивая забота
Предвосхищение
Готовность к действию
Заразительное знание
Переход к следующему шагу
ровать простые и, тем не менее, четко выстроенные
цепочки сервиса и управлять отдельными звеньями —

стр. 1
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

>>