<<

стр. 2
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

таковы наши притязания. Наша концепция TUNE оз-
начает для руководства необходимость сосредоточить
собственное внимание и внимание сотрудников на
«здесь» и «сейчас». Все наши сотрудники оценивают
ежедневно — сразу после рабочего дня — свои резуль-
таты в соответствии с этими четырьмя группами фак-
торов.


слишком мало. Воодушевление клиента — это сумма
сбалансированных деталей. Едва ли кто-то из-за одного-
единственного фактора будет пользоваться услугами оп-
ределенного предприятия. Даже если ваш парикмахер
увлечен своей работой и делает все, чтобы вы повысили
свой жизненный тонус, но у вас есть сомнения по пово-
ду соблюдения чистоты в парикмахерской и там вечно
приходится ждать, то сочетание этих четырех факторов
вас вряд ли будет устраивать.
В нашей концепции с помощью четырех букв мы обоз-
начили четыре группы факторов, которые легко запоми-
наются. Их можно, в принципе, взять за основу, работая
в любой отрасли.

Чувствовать «перебор» и «недобор»

Когда в нашем отеле проводится банкет, на котором обслу-
живающий персонал не может ничем особенно увлечь кли-
ентов, тогда мы с помощью новой концепции хотим помочь
сотрудникам найти правильные ответы на вопросы: в чем
тут причина? Что мы должны изменить? Наша цель состоит
в том, чтобы каждый сотрудник задавал себе эти вопросы,
а не только руководитель.
Мы учим их самим находить соразмерную интенсив-
ность отдельных факторов. Для этого мы определили че-
тыре поведенческие зоны и нашли совсем простую нагляд-
ную форму. Мы используем нотный стан со скрипичным




'рогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы

ключом; по этой шкале руководящие работники, как и
остальные сотрудники, выставляют свою, достаточно субъ-
ективную оценку. Это выглядит так:
Наивысший жизненный тонус — Энергия

становится интересно работать над тонкостями звучания.
В переводе на язык нашей нотной шкалы: попасть из
зоны «полного порядка» в «горячую зону» — вот это
искусство!


т.


- зона «перебора»
- «горячая» зона


Фактор Т

Г7˜
• зона полного порядка
В ценовом отношении отель «Шиндлерхоф» играет, естест-

сг
• «хромающая» зона
венно, в высшей лиге. Уже десять лет мы гарантируем
каждому клиенту, который останавливается у нас, спра-
ведливую цену за номер. Это работает только до тех пор,

• «Хромающая» (или холодная) зона: здесь действия
сотрудников и наша продукция разочаровывают кли-
ентов. Паутина в темном уголке коридора — это хро-
мое U.
• Зона «полного порядка»: действия и процессы в полном
порядке, однако они еще пока не способны увлечь
клиентов.
• «Горячая» зона: здесь происходящее событие захваты-
вает клиента, настроение — исключительное.
Зона «перебора»: стараясь из самых лучших побуждений
вызвать восторг клиента нашим обслуживанием, мы
все-таки переборщили и своей чрезмерностью скорее
напугали, нежели вызвали его восторг.
Цель упражнения проста: мы хотим добиться, чтобы
сотрудники сравнивали свои личные оценки с оценками
других членов коллектива. Методом игры они учатся друг
у друга и быстрее начинают улавливать, как можно управ-
лять ситуацией, чтобы она соответствовала стилю нашего
предприятия.
И продолжая сравнение с музыкой: если вы хотите
улучшить звучание оркестра, то это не означает, что он
плохой, напротив, только, когда все музыканты умеют
играть на хорошем или очень хорошем уровне, тогда
пока клиенты ощущают нашу Особую атмосферу— дух
«Шиндлерхофа». Как только мы станем «взаимозаменяе-
мыми» с конкурентами, мы больше не сможем удерживать
наши цены.
В каждой ценовой категории используйте этот прием,
если хотите отличаться от конкурентов. Вы прекрасно
знаете, что происходит, когда клиенты выбирают отель
только из-за низких цен: если вы воздействуете лишь на
сознание и кошелек клиента, это не затронет его сердце.
Только ради низкой цены ни один клиент не будет ло-
яльным.
Предприятия, которым удалось создать особую атмос-
феру, обладают и еще одним преимуществом: сотрудни-
ки гордятся предприятием, где они работают. Какое это
имеет значение? — Огромное. Они хотят с удовольстви-
ем упоминать его название в разговорах друзьями и
знакомыми, а тем самым — напоминать о связанной с
ним репутации фирмы.
Если у предприятия нет этой особой атмосферы, то
сотрудник спрашивает себя: если они тут особенно не
напрягаются, я-то зачем должен пахать? Мы должны сде-
лать так, чтобы «необыкновенное», характерное только
для нашего предприятия закрепилось в сердцах наших
сотрудников!


[Трогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

Мы добиваемся этого в «Шиндлерхофе» при помощи
разных средств:

• мы делаем так, чтобы наша уникальность — а в этом
наше преимущество перед конкурентами — стано-
вилась событием в жизни клиентов и наших сотруд-
ников;
мы даем клиенту прочувствовать наши ценности;
• мы поощряем в наших сотрудниках чувство гордости
за свою работу и их вдохновение;
• мы стремимся пробудить в клиентах интерес к нашей
концепции.


Ощущение уникальности

Вы задумывались, почему клиенты приходят к вам, а не
к вашим конкурентам? Вы в чем-то лучше оправдываете
ожидания клиентов в отличие от конкурентов? Получа-
ет ли клиент у вас лишь базовое качество, основу торта,
или же он находится в полном восторге от слоя взбитых
сливок?
На языке менеджмента это называется «конкурентные
преимущества». Мы концентрируемся на тех областях,
которые для клиентов должны быть единственными в
своем роде. Это:

сердечность сотрудников;
Наивысший жизненный тонус — Энергия

Как предприятие сервиса остерегайтесь надоесть до чер-
тиков клиенту своими суперпреимуществами. Как правило,
для клиента они не играют решающей роли.
И нам абсолютно не мешает то, что, вероятно, еще
сотни других отелей в Германии точно так же считают
своих сотрудников одним из основных конкурентных
преимуществ. Работает не тезис, как бы прекрасно сфор-
мулирован он ни был, а качество его реализации: важно,
кто сумеет настолько хорошо реализовать это преимущес-
тво, чтобы взыскательные клиенты отчетливо ощущали
сердечность сотрудников и коллективный дух? Ведь су-
ществует бесчисленное количество лозунгов и разработан-
ных консультантами видений организации производства,
но, как известно, не все воплощается.
На многих предприятиях из десяти сотрудников восемь
не знают ни главного лозунга своей фирмы, ни в чем ее
отличие от наиболее ретивых конкурентов, ни чем хочет
прославиться их фирма. Только тот, кто все время видит
перед глазами свой «слой взбитых сливок», превращает
его в реальные преимущества.


Распространение ценностей и идей

На многих предприятиях сотрудники не видят высшего
смысла своей работы. Неудивительно, что многие из
них чувствуют себя вымотанными после 40-часовой
рабочей недели. Готлиб Дуттвайлер, _

• окружающая обстановка: сюда относится комплекс исто-
рических сооружений, отделка здания и, естественно,
заботливо созданный, уникальный интерьер;
• много маленьких «ого!» и «ага!», т.е. разного рода ме-
r w F
основатель швейцарского предпри-
r r v
ятия Migros, лидера розничной тор-


внимания.
Гость — в центре нашего

лочи, с которыми клиент сталкивается во время своего
пребывания. Именно за это он ценит «Шиндлерхоф»,
и даже когда становится постоянным гостем, то не пе-
рестает вновь и вновь ими восхищаться.
говли, писал более 70 лет назад: «В современном мире
успех будет принадлежать тем, кто понимает, как окру-
жить свою фирму миром идей, вызывающих прилив
энергии у сотрудников, а также уважение и симпатию
У клиентов». Насколько же это было мудро и дально-
видно!


'рогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

Говоря о ценностях и ощущениях, мы не имеем в виду
бросающуюся в глаза уникальность. Речь идет о чем-то
находящемся гораздо глубже, о чем-то сокровенном! Это
то, что составляет сущность предприятия. Что руководит
нами в повседневной работе? Как мы хотим что-либо ре-
ализовать? Было бы неправильно говорить лишь о том,
что должно было быть сделано. И именно это становится
для многих клиентов и гостей все более важным пунктом.
В «Шиндлерхофе» мы руководствуемся следующими цен-
ностями:
• гость всегда в центре нашего внимания;
• хорошее тоже можно постоянно улучшать;
«служить» происходит от слова «заслужить»;
радость, гармония и свобода — важные направления
видения нашего предприятия.
Тем самым мы отдаем себе отчет, что речь идет здесь
не о паре красивых слов из цитат консультантов, а о тех
ценностях, которые важнее всего для нас как семьи вла-
дельцев. Каждый вечер, анализируя прожитый день,
я спрашиваю себя, в какие моменты я показал на соб-
ственном примере, какое значение для меня имеют эти
ценности. Профессионализм, надежность, вежливость,
уважение, сердечность, компетентность, правдивость,
обязательность и т.п. способны выразить все то, что
предприятие хочет передать своим сотрудникам и кли-
ентам. Важно, чтобы любое предприятие выбрало от
четырех до шести основных ценностей и на них строило
свою работу.
Слишком много ценностей ни сотрудники не смогут
запомнить, ни руководство, да и владельцы тоже! Как
правило, руководящим работникам удается сравнительно
просто подобрать состав ценностей на предприятии. Чаще
всего их набирается от двенадцати до двадцати. Тогда
следует уже из них создать «горсть» основных. Для любой
команды управленцев это всегда результат богатого опыта.
Наивысший жизненный тонус — Энергия

Все чувствуют, что речь идет о том, что удерживает нас
вместе!
Сформулировать ценности и сообщить их коллекти-
ву— это только начало. Вместе с вашей командой уп-
равленцев докажите важность этих ценностей на собс-
твенном примере. Рядовые сотрудники всегда хотят знать,
какое значение имеет для вас то, что вы проповедуете!
Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart и один из богатейших
людей мира, во время деловых поездок всегда останав-
ливается в дешевых отелях. Комментарий его таков: «Ес-
ли я могу сэкономить доллар, значит я могу предоставить
его в распоряжение клиентов». Это замечательная исто-
рия многое рассказывает о ценностях, значимых для его
фирмы.
Один коллега по гостиничному бизнесу устроил, на-
пример, для своего коллектива «день здоровья» особого
рода. Он со всеми сотрудниками уехал на уик-энд. Одна-
ко, если кто-то думает, что на дверях , „
гостиницы в это время висел замок,1Собственными поступка-ми передавать другим
тот ошибается. Владелец отеля уго- ценности предприятия!
ворил партнеров поддержать его ма-
ленькое мероприятие, и сотрудники поставщиков вместе
с родственниками работников отеля пришли на выручку.
А за стойкой с ключами стоял сельский священник! Так
множество людей помогли коллективу гостиницы дружно
отдохнуть в разгар сезона. Необходимо поступками под-
держивать ценности предприятия! Если ценности и образ
действий созвучны, это не оставит равнодушным ни со-
трудников, ни партнеров, ни клиентов.


Гордость и вдохновение

Однажды пьяный водитель покалечил дерево в парке на-
шего отеля. Мы вызвали садовника, и он занялся лечени-
ем. Его действия завораживали — такие в них были любовь

|Трогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

и забота. Затем он объяснил, какие неизбежные последствия
нас ожидают. Я подумал, что, собственно говоря, так долж-
но быть в отделении «скорой помощи» больницы. Нас
заражало его воодушевление; я еще никогда не видел,
чтобы в нашем парке кто-то так сильно беспокоился о
дереве.
Для нашего коллектива поваров вдохновение в работе
и гордость за свои кулинарные изыски не в диковинку.
Поэтому при разработке концепции TUNE для кухни они
постановили: «Приготовлено с любовью — отличительная
черта наших блюд. Их вкус и внешний вид должны вдох-
новлять нас самих».
Представьте себе, как у нас решаются проблемы! А не-
льзя ли добавить чуть больше любви? Вдохновляет ли вас
самих этот вкус? Действительно радует, когда сотрудники
кухни сами определили для себя столь высокую планку.
Нередко в повседневной жизни нас (все мы не раз
выступаем в роли клиента) обслуживают недостаточно
заинтересованные сотрудники. На этом фоне выделяются
фирмы, чьи клиенты чувствуют, что работники гордятся
своим делом. Это как в истории про двух каменотесов.
Один на вопрос: «Что ты сейчас де-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

покупатель автомобиля «Порше» найдет в багажнике кар-
точку с именем сотрудника фирмы, который последним
«приложил руки» к данной машине, — маленькая деталь,
но она символизирует надежность и доверие. Создается
впечатление, что человек сам сделал всю машину специ-
ально для клиента.
Ставить во главу угла гордость и вдохновение означает
порой для управленцев и предпринимателей то же, что и
развивать фантазию. Так, скажем, хозяин ресторана от-
правляет своего повара-японку к мастеру по макаронным
изделиям, чтобы они вдвоем экспериментировали до тех
пор, пока из германской пшеницы не получится японская
лапша «рамен». То, что ты гордишься своим делом, мож-
но дать почувствовать клиенту и с помощью юмора. Так,
например, один крестьянин написал на своей фермерской
лавке: «Самые большие тыквы растут у самых глупых
крестьян, только где ж их взять-то, самых глупых? Поэто-
му лучшие тыквы в нашей округе — здесь». Однако юмор
можно использовать не всегда и не везде в отличие от
радости и гордости.

Нередко в повседневной
жизни нас обслуживают
лаешь?» — отвечает, что с огромным
трудом обтесывает камни для пост-
Интерес клиентов к концепции

недостаточно ройки церкви. А другой говорит: «Я
заинтересованные строю собор». В роли клиентов мы
сотрудники. На этом сегодня сталкиваемся со слишком
фоне выделяются большим количеством исполнителей,
фирмы, чьи клиенты которые умеют лишь обтесывать
чувствуют, что к а м н и .
работники гордятся в нашем отеле мы хотим, чтобы
своим делом. сотрудники гордились собственным
вкладом в общее дело и давали кли-
ентам почувствовать это.
Впрочем, гордость и вдохновение можно и совершенно
сознательно использовать в работе. Так, например, любой
Когда клиенты действительно ощущают ваше вдохновение,
тогда они выражают также интерес не только к тому, сви-
детелями чего они только что были, но и к концепции,
которая за этим кроется. Например, в ресторане мы почи-
таем за честь, если гости спрашивают рецепт блюда и спо-
соб его приготовления. Или когда интересуются, могут ли
они купить, например, такой же хлеб, такую же миску.
Способны ли мы сегодня тем, что у нас есть, заинтере-
совать клиентов? Об этом нужно спрашивать себя каждый
День. Чтобы клиенты активнее интересовались тем, что
Происходит на кухне, мы поставили стеклянную перего-
родку. С помощью нажатия кнопки стену кухни можно
4-329


Грогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы

сделать прозрачной или непрозрачной, матовой. Так мы
сами становимся «прозрачнее» и одновременно показыва-
ем, как у нас идет дело. Естественно, здесь есть исключения:
скажем, когда разделывается свиная туша, перегородка —
всегда матовая...
Интерес возбуждает даже манера обслуживания гостей
за столом. Естественно, стандартный вопрос: «Вам понра-
вилось?» — не заставит никого заинтересоваться концеп-
цией. Но поставленный в другой формулировке: «И на-
сколько вам было вкусно?» — разбудит уже больше
интереса. А следствием вопроса: «Не хотели бы вы высказать
какие-нибудь пожелания нашему шеф-повару?» — может
стать короткий, но конструктивный разговор с интересны-
ми побуждающими мотивами. Мы изучаем интересы кли-
ентов и одновременно побуждаем их высказывать свое
мнение.
Атмосферу нашего семейного предприятия мы стремимся
передавать и во время поиска новых сотрудников и руково-
дящих работников. И хотя наш коллек-
тив насчитывает 70 человек, мы ежеме-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

управление качеством, наша «Шиндлерхоф»-академия
и — последнее, но не на последнем месте — много работы.
Следующие руководящие должности ждут молодых специ-
алистов, талантливых и жаждущих деятельности соиска-
тельниц и соискателей — лучше всего без опыта работы
в концерне... Николь, Рената и Клаус Кобьёлл будут вам
рады». Так мы с самого начала производим селекцию: мы
хотим выбирать только тех управленцев, которые согласны
с нашими требованиями.
Попробуйте заинтересовать ваших клиентов тогда, ког-
да вы не находитесь с ними в прямом контакте. Дайте им
возможность почувствовать свою сопричастность вашим
успехам. Вы можете даже втянуть клиента в круг собствен-
ных интересов. Так, например, обстоит дело с самым боль-
шим в мире баром в швейцарском отеле, где предлагают
только виски. Он появился благодаря тому, что хозяин
отеля, будучи большим поклонником виски, устраивал
дегустации с участием интересных гостей. Его постоянные
гости были настолько в восторге, что вдохновились его
страстью к коллекционированию и привозили ему виски

Находящаяся в семейной
собственности гостини-
ца — полностью самосто-
ятельное предприятие.
В сущности, мы не только
отель, но и школа пред-
принимательства для бу-
дущих бизнесменов.
сячно получаем от 15 до 20 заявлений
от соискателей на замещение вакантных
должностей, которых у нас пока еще
нет, но мы всегда даем объявления о
наличии вакансий руководящего
звена.
Над одним объявлением мы рабо-
тали очень интенсивно, чтобы оно
со всего света. Вот путь королей: клиенты думают о вашем
предприятии, даже когда не имеют с вами дела.
Равным образом и мы пробуждаем интерес к нашей
концепции: банки и деловые партнеры с воодушевлени-
ем реагируют на то, как мы сообщаем о наших целях.
Ежегодно первого января они получают мой годовой
обзор, где сформулированы также наши цели на будущий
год. Наши поставщики нередко по прочтении обзора

полностью соответствовало сути: «Находящаяся в семейной
собственности гостиница, полностью самостоятельное
предприятие. В сущности, мы не только отель, но и шко-
ла предпринимательства для будущих бизнесменов... Не-
сколько лет, проведенных в нашей легендарной управлен-
ческой команде, — и у вас есть все, что нужно для созда-
ния своего бизнеса, а приобретенный опыт позволит
сделать вам любую карьеру. Для этого у нас есть всеобщее
предлагают, порой спонтанно, внести свой вклад в до-
стижение этих целей. Таким образом, при необходимос-
ти ремонтные работы могут иногда без проблем идти
ночью, чтобы днем наш отель целиком и полностью был
предоставлен гостям.
Это один из важнейших источников мотивации: если
люди знают, что их работа помогает улучшать обстановку
на предприятии, их мотивация высока.
4*


|Трогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы

Фактор U

В нашей модели TUNE буква U обозначает «установку на
стабильные, надежные процессы». Это не звучит откро-
венной сенсацией. Это и не сенсация, а обязательное ус-
ловие для достижения наивысших результатов. Какой прок
для позвонившего нам клиента, если его достаточно ори-
гинально и в высшей степени доброжелательно попри-
ветствуют, но после этого трижды переадресуют, прежде
чем он найдет нужного человека?
Чтобы клиент или гость был уверен, что в вашей фир-
ме он найдет стабильность и последовательность, ему не-
обходимо следующее:
• порядок и функциональность;
надежность;
• отсутствие сбоев даже в сложных ситуациях;
• доброжелательный и удобный для клиента контакт
с предприятием.
За стабильностью и надежностью скрывается большая
работа. Фактор U — это игра на поле классического уп-
равления качеством.
Многие предприятия благодаря внедрению стандартов
ИСО стали работать стабильнее. Когда в 1995 году наш
отель первым в Германии получил сертификат ИСО, мы
совершили скачок вперед по части точности и надежнос-
ти процессов. Все последующие го-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

Чтобы гарантировать нашим гостям надежность и
стабильность, мы с давних пор работаем с объемными
контрольными листами и бланками самооценки. Они
всегда были нашим важнейшим подспорьем в управлении
качеством.
Чтобы еще глубже внедрить фактор U в сознание всех
сотрудников, каждое подразделение самостоятельно опре-
делило свои важнейшие подкритерии. «Установка на ста-
бильные процессы» означает, например, в нашей службе
размещения следующее:
• все пожелания клиента относительно номера выпол-
няются;
• для VIP-персон имеются VIP-пакеты в их номерах;
• осуществляется проверка номеров административно-
хозяйственным отделом;
• каждого гостя необходимо приветствовать от всего
сердца;
• к постоянным гостям обращаться по именам;
• делать различные подарки в честь прибытия;
• срок пребывания гостей уточняется и в случае необхо-
димости изменяется;
• в честь прибытия предлагается, например, коктейль,
или кофе-эспрессо;
• выделяется место в подземном гараже;
• всех гостей провожают в их комнаты;
• гостям объясняют расположение объектов на террито-

Чем стабильнее
и надежнее фундамент,
тем свободнее
действуют сотрудники.
ды мы, естественно, постоянно раз-
вивали эти направления и стали еще
надежнее для наших клиентов. Чем
стабильнее и надежнее фундамент,
рии;
• называется время завтрака;
' объясняется, где будет проводиться конференция;
• выписываются все счета;

тем свободнее действуют сотрудники. Это один из наших
секретов. Многие гости и коллеги по отрасли, которые
чувствуют особую атмосферу нашего предприятия, не-
дооценивают фундаментальную сыгранность всех проис-
ходящих за кулисами процессов.
• служба отвечает на все запросы/е-таП'ы/факсы теку-
щего дня;
• обрабатывается информация из всех абонементных
почтовых ящиков;
• вся бронь проверяется и правильно оформляется;


5Д Трогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы

• важные для коллектива мероприятия заносятся в кален-
дарь, информация о них доводится до сведения каж-
дого;
• оказывается помощь в осуществлении доставки.

Культура времени — еще одна важная для нас тема.
Пунктуальность и надежность должны культивироваться
совершенно осознанно. Поэтому все наши сотрудники уже
с первых месяцев работы посещают семинар по планиро-
ванию и определению целей. Мы рассматриваем непунк-
туальность как недопустимое отсутствие вежливости. Мы
ввели правило: непунктуальность в утреннюю смену рав-
ноценна желтой карточке.
Мне импонирует зубной врач, который обещает сво-
им клиентам, что в случае ожидания в приемной дольше
15 минут он уменьшает счет на 30 ев-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

ки, но не признаем их. Поэтому умение письменно про-
анализировать ошибки является для нас важной частью
культуры качества и составной частью оценки работы
сотрудников.


Без сбоев и надежно в сложных ситуациях

Хорошее настроение клиентов, когда все идет без сбоев,
подвергается особому испытанию, если у сотрудников
возрастает нагрузка или возникает нестандартная ситуа-
ция.
Если у нашей сотрудницы службы размещения от бес-
конечных телефонных звонков раскалывается голова, то
вполне естественно, что она не сможет тщательно и без
сбоев выполнять свою работу. И вот она уже не всегда уточ-

Мы ввели правило:
непунктуальность в утрен-
нюю смену равноценна
желтой карточке.
ро. Очень простое правило, понятное
и доступное всем сотрудникам и кли-
ентам. И сумма возмещения — также
наглядный и просто рассчитываемый
няет у клиента те моменты, о которых обязана спросить.
Или же в суете абсолютно забывает о чем-нибудь.
Когда мы обсуждаем с отдельными сотрудниками или
руководителями подразделений этот вопрос, мы выделяем

параметр для внедрения культуры времени на предпри-
ятии. В первую рабочую неделю каждому новому сотруд-
нику нашего предприятия выделяется территория, где он
должен поддерживать порядок. Таблички с именем этого
сотрудника постоянно напоминают, где ответственность за
чистоту и порядок лежит именно на нем.
Но и у нас фактор U не всегда на уровне. Для этого
мы внедряем так называемых «тайных посетителей», ко-
торые по объемному каталогу, содержащему различные
критерии оценки, помогают нам осознать наши слабые
стороны. Если, например, не было предложено описание
схемы проезда, хотя такая позиция есть в контрольном
листе, то это означает одно: вернуться к этому вопросу
и четко его проработать.
Здесь, как и везде, работают люди, а не автоматы.
Часто мы очень хорошо понимаем, что произошли ошиб-
разные уровни компетентности:
• даже без особой нагрузки рабочие процессы у сотруд-
ника зачастую выглядят ненадежно;
• в ситуациях с легкой нагрузкой и при нестандартных
пожеланиях клиентов рабочие процессы иногда могут
быть ненадежными;
• в ситуациях с большой нагрузкой и при исключи-
тельно нестандартных пожеланиях клиентов рабочие
процессы выглядят ненадежными в отдельных слу-
чаях;
• даже в ситуациях с большой нагрузкой и при исклю-
чительно нестандартных пожеланиях клиентов рабочие
процессы выглядят очень надежными.
Компетентность в отношении U-фактора может быть
повышена различными путями. В сети отелей «Риц-Карл-


Грогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

тон», известной своим великолепным сервисом, принимая
на работу новых сотрудников, показывают им расчет того,
сколько стоит, например, неубранная постель в номере для
вновь прибывшего: начальница административно-хозяйст-
венного отдела теряет десять минут, начальница службы
размещения — еще десять минут, гость получает бесплат-
ный коктейль, пишется письмо с извинениями — и все это
требует расходов. Это наглядно демонстрирует, насколько
важно, чтобы сотрудник осознавал последствия таких не-
желательных ситуаций.
Как и другие предприятия отрасли сервиса, мы прово-
дим для всех сотрудников внутренние тренинги по уп-
равлению стрессовой ситуацией. Мы хотим научить их
квалифицированно решать проблемы. Однако наша цель
заключается и в том, чтобы воспитать
Наивысший жизненный тонус — Энергия

Удобно, просто, быстро

«Удобство», или «комфорт», стало волшебным словом
в современном обществе. Быстро, просто и, по возмож-
ности, круглые сутки — именно в таком направлении
неуклонно развиваются требования к сервису.
В нашем отеле книги бронирования номеров раскрыты
24 часа в сутки: мы хотим быть доступными в любое вре-
мя дня и ночи. У нас можно сделать заявку на организацию
конференции даже в сочельник. Проведите параллели с дру-
гими отраслями: оптик предоставляет своим постоянным
клиентам возможность индивидуального посещения мага-
зина в любое время, а не только' в обычные часы работы.
Салон модной одежды информирует своих постоянных
покупательниц о поступлении новых коллекций. К наиболее

Мы хотим воспитать
у сотрудников чуткость.
Мы поощряем анализ
неприятных моментов
и умение извлекать урок
из сложных ситуаций.
у них чуткость. Мы поощряем анализ
неприятных моментов и умение из-
влекать урок из сложных ситуаций.
Многие рационализаторские пред-
ложения, составленные в письменной
форме, рождаются именно вследствие
уважаемым из них управляющая салоном приезжает сама
с самыми лучшими экземплярами. В некоторых ресторанах
и на заправочных станциях на автостраде вы можете утром
отдать в чистку или ремонт вашу одежду, а вечером, по
дороге домой, забрать выполненный заказ.
Чтобы предложить клиентам и гостям лучшее в плане

таких инцидентов. Иногда примерами таких происшествий
мы дополняем наши контрольные листы и методички. По-
добные события всегда обсуждаются на производственных
совещаниях и нередко включаются в тренинги отдельных
подразделений.
Стремясь к надежной работе в сложных, нестандартных
ситуациях, нужно помнить о том, что нет никакого смыс-
ла вводить одновременно слишком много стандартов ка-
чества высокого уровня. Гораздо целесообразнее ввести
одну или две позиции и отрабатывать их до тех пор, пока
они не будут идеально выполняться как можно большим
числом сотрудников, даже в нестандартных ситуациях.
Клиенты становятся восторженными поклонниками ваше-
го бизнеса только тогда, когда уверены, что всегда могут
рассчитывать на высокий уровень сервиса.
комфорта, мы должны подходить к делу творчески. На-
пример, так поступил один владелец ресторана, который
специально для своего предприятия разработал жидкий
сахар, чтобы гости могли подсластить домашний холодный
чай (как известно, обычный кристаллический сахар до-
вольно сложно растворить в холодных напитках).
Проверьте, взглянув глазами ваших клиентов, какие
детали отсутствуют, какие контакты невыгодны для ваше-
го предприятия. Поищите возможность интенсивного
диалога с избранными клиентами. Продумайте ваши ра-
бочие процессы. Может быть, вы способны создать для
них более комфортные условия.
Так, например, есть врачи, которые для своих пациен-
тов, которые слишком рано приходят на прием, чтобы
потом поехать на работу, выделяют отдельное кресло.


Трогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы

О плановых обследованиях пациенту автоматически высы-
лается напоминание. Чтобы он не забыл о визите к врачу,
можно отправить SMS-сообщение на его мобильный теле-
фон с датой визита. А во время длительных процедур
предлагается послушать принесенные с собой диски или
подобрать что-либо из коллекции в клинике. Это проду-
манные звенья высокого сервиса, к которому теперь стре-
мится получить доступ все большее число клиентов.
Рассуждая об удобствах, не следует забывать о специфи-
ческих клиентских группах, например о людях с аллергией,
содержащих домашних питомцев или людях очень высо-
кого роста. За последнее столетие люди с каждым поколе-
нием становятся чуть выше в среднем. Например, 8% швей-
царских мужчин имеют рост выше 1,87 м. Для этой целевой
группы самых высоких людей в одном швейцарском отеле
пять комнат оборудованы специальными кроватями, кото-
рые могут удлиняться до 2,2 м. Также там висят более вы-
сокие зеркала. Эти удобства остаются в памяти клиентов.


Фактор N

В модели TUNE фактор N — та область, где предприятия
чаще всего наталкиваются на преграды. «Немец с большим
удовольствием будет обслуживать машину, чем челове-
ка», — много лет назад подметил Минору Томинага, япон-
ский патриарх качества. Конечно, это преувеличение, тем
не менее большинство из нас, будучи туристами в других
странах, сами не раз встречались с более естественными,
более доброжелательными и более предупредительными
людьми.
За последние годы в нашей стране в области культуры
сервиса многое сдвинулось с места, однако ожидания
клиентов в отношении хорошего жизненного тонуса
чрезмерно возросли. Чтобы клиенты могли повысить у
нас по-настоящему свой жизненный тонус, необходимо
Наивысший жизненный тонус — Энергия

взаимодействие сразу нескольких факторов. В качестве
решающих мы определили:
• приятный и ухоженный внешний вид сотрудников,
уютная окружающая обстановка;
• доброжелательный, позитивный диалог с клиентом;
• надежность в сложных ситуациях, ощущение которой
исходит от сотрудников;
• особое внимание к клиентам и забота, благодаря которым
они чувствуют, что находятся «в хороших руках».
Fitness, wellness, tnindness: в отеле будущего в ближайшие
годы, по мнению германского, исследователя тенденций
развития Хорста Опашовски, будет цениться прежде всего
одно — хороший жизненный тонус. Чувствовать себя как
дома уже явно недостаточно. Должно быть гораздо лучше.
Нашим гостям нужен тайм-аут от будничных проблем.
Для большинства предприятий сложность фактора
хорошего жизненного тонуса заключается в том, что эту
сферу невозможно описать столь же ясно и понятно, как
другие. Если, скажем, один сотрудник во время телефон-
ного разговора реагирует на аргументы клиента несколь-
ко быстрее и непосредственнее, то для другого сотрудни-
ка — это слабый фактор N. Между тем его коллега точно
знает, в какой манере можно говорить с клиентом, и
разговор не представляет для него труда. И, тем не менее,
вы не можете останавливаться лишь на призывах к сер-
дечности и доброжелательности. Вы должны согласовы-
вать с сотрудниками конкретные пункты, а точнее, что
на предприятии под ними подразумевается.


Приятный внешний вид

Для поддержания хорошего жизненного тонуса клиента
важны разные обстоятельства: внешний вид сотрудников,
психологическая атмосфера в торговых точках (магазин-

Грогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы

чик-кафе, холл отеля, буфет), приобретаемая продукция
и средства коммуникации. В сфере сервиса внешнему
виду сотрудников, естественно, уделяется наибольшее
внимание.
Мы можем подать на стол или в номер самые лучшие
Наивысший жизненный тонус — Энергия

С точки зрения клиентов, одежда сотрудников — одна из
наиболее уязвимых точек. Может быть, на нашем ценовом
уровне мы являемся одним из немногих отелей Германии,
в котором (кроме работников кухни) нет никаких жестких
предписаний в отношении одежды и _ . ,
Разный образ жизни
не существует униформы. Мы и здесьF M

блюда, однако если при непосредственном контакте меж-
' .
' ' ^ г
„ „ и знание неписаных

ду сотрудником и гостем не затеплится огонек, то наши
гости вернутся домой не с самыми лучшими впечатлени-
хотим быть верными нашей главной
идее самостоятельности сотрудниковг правил поведения в от-
предполагаем соответствующую ме-д v y ношениях друг с другом

ями и чувствами.
Мы очень тщательно отслеживаем, чтобы все новые
и
V1
v
ру личной ответственности у членов имеют колоссальное зна-
„ чение для налаживания

сотрудники были проинформированы о том, чего именно
гости нашего дома имеют право ожидать, подразумевая
нашего коллектива. Естественно, в на- контакта между сотруд-
ших правилах игры мы тоже жестко

под этим безупречную манеру поведения всех без исклю-
г
оговорили условия, например: ника-
никами и клиентами.

чения. Радушное гостеприимство означает: обязательно
здороваться с гостями и клиентами при любой случайной
встрече, смотреть в глаза во время разговора, не делать
ненужных жестов, подбирать соответствующие слова при
прощании, сопровождении гостя и даже открывая перед
ним дверь и т.п.
Именно в отраслях сферы обслуживания у сотрудников
зачастую бывает совершенно иной опыт, нежели у клиен-
тов. Молоденькая горничная-португалка и умудренная
опытом руководительница семинаров какого-нибудь кон-
церна принадлежат к разным мирам, но в нашем отеле
они взаимодействуют между собой в ходе рабочего про-
цесса.
Поэтому разные языки, образ жизни, знание неписаных
правил поведения в отношениях друг с другом имеют
колоссальное значение для налаживания контакта между
сотрудниками и клиентами. Частенько у новичков не силь-
кого пирсинга на виду, только умеренные украшения, ника-
ких громоздких башмаков и т. п. Другие предприятия про-
двинулись в этом вопросе намного дальше, установив жест-
кие правила, касающиеся прически, усов и бород, гигиены
полости рта, курения, жевательной резинки и т. п.
Однако мы принципиально хотим иметь сотрудников-
соратников и выбираем их исходя в том числе и из оценки
их способности воспользоваться такой свободой. Хороший
жизненный тонус наших клиентов зависит не только от
внешнего вида сотрудника, но и от его поведения. Вам зна-
кома ситуация, когда вы приходите в магазинчик и желае-
те сначала немного осмотреться, прежде чем сделать заказ,
но мешает присутствие сотрудников на заднем плане?
Или вы сидите за столиком в ресторане, хотите распла-
титься и видите, что обслуживающий вас официант по-
глощен оживленной беседой по телефону. Многие пред-
приятия уделяют непосредственному контакту сотрудника

но развито понимание того, что
для клиентов означает
с клиентом очень много внимания, однако они вовсе не

хорошая манера поведения. Поэтому мы должны помогать
им во время тренингов, чтобы они были более уверенны-
ми в общении. В отношении соответствующей манеры
поведения каждый руководитель подразделения также
очень интенсивно «натаскивает» новых сотрудников.
так внимательны к образу действий сотрудников «второго
плана».
Поскольку кухня нашего отеля отгорожена стеклянной
стеной, то гостям видно все, что делает персонал. Поэтому
коллектив поваров сам установил себе правила поведения:


Грогающее обаяние духа —Установка на надежные процессы


музыка на кухне может звучать лишь с «комнатной» гром-
костью, во время обслуживания радио выключается, разго-
воры на кухне должны вестись негромко, во время летнего,
„ «садового» сезона внутренние теле-
У сотрудников должно , ; г
,. тонные разговоры не должны вестись
Наивысший жизненный тонус — Энергия

Позитивный диалог
К хорошему жизненному тонусу относится не только
приятный внешний вид, но и умение вести позитивный
диалог с клиентом. «Сердечность» и «Доброжелатель-
ность» — эти слова у нас, как и на
Тому, кто нарушает запо-

выработаться понима- ч- г г
- в присутствии посетителей и т. п.
ние того, как их собст- *-,
венное поведение Составьте на своем предприятии
(даже на втором плане) П Р ™ в н У т Р е н н е г о Распорядка та-
многих других предприятиях, пишут-
ся, естественно, с большой буквы. Как
бы толерантно мы ни относились к
ошибкам наших сотрудников, в этом
пункте наша терпимость резко сни-
веди «Сердечности» и
«Доброжелательности»,
мы не даем второго
шанса.

влияет на гостя.
ким образом, чтобы они были удоб-

v '„
ны и для персонала, и для гостей. Вы
должны добиться, чтобы сотрудники чувствовали, какое
влияние оказывает их поведение (даже на втором плане)
на гостя. Без понимания этого сотрудники не смогут при-
держиваться установленных правил, что может привести
к непредсказуемым последствиям. В частности, к недис-
циплинированности и неуправляемости.
Естественно, в различных областях и при определенном
уровне образования, можно отчасти рассчитывать на адек-
ватное поведение. Однако не полагайтесь на это и сфор-
мулируйте важные для вашего предприятия позиции,
такие как правила питания сотрудников в рабочее время,
использование входа и выхода, нахождение в отеле после
окончания рабочего дня, правила курения и т. п. Громкость
радио в отдельных подразделениях иногда также необхо-
димо регламентировать, как, впрочем и ведение частных
телефонных переговоров. Особо следует отметить правила
движения транспортных средств на территории фирмы.
Доброжелательность (улыбка ведь ничего не стоит!) —
с таким призывом многие предприятия сферы услуг об-
ращаются к своим сотрудникам. Кажется ведь, совсем
просто. Но почему же тогда сотрудники не улыбаются
чаще? Причина не в сотрудниках, а в начальниках. Пом-
ните фразу «Улыбаться может лишь тот, у кого весело на
душе»? Предоставление эксклюзивного сервиса ставит вы-
сокую планку для руководящих работников. Об этом мы
жается. Тому, кто нарушает заповеди «Сердечности» и
«Доброжелательности», мы не даем второго шанса. При
первом же нарушении он получает желтую карточку, т. е.
письменное предупреждение.
Естественно, предписать сердечность приказом нельзя.
И, конечно, здесь мы тоже немножко помогаем: большие
смеющиеся «смайлики» за кулисами во всех переходах к
гостевой зоне постоянно напоминают нам о доброжела-
тельности.
На тренингах мы отрабатываем основы позитивного
общения. Здесь мы, прежде всего, передаем манеру дер-
жаться: слова «нет» не существует в разговоре с нашими
гостями. Если даже гости застали нас своим вопросом
врасплох, мы ищем способ решить их проблему.
Проводя тренинги с нашими сотрудниками, мы рабо-
таем по методу SOFTEN*. Эта аббревиатура обозначает
следующее:
* Smile — улыбайся! Хорошее настроение заразительно.
Речь вовсе не о том, чтобы любой ценой заставлять
всех радоваться, а чтобы с помощью улыбки сообщать,
что мы рады быть хозяевами дома, который принима-
ет замечательных гостей.


От анлг. soften — смягчать, смягчаться. — Прим пер.


Грогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

• Open posture — демонстрируй открытость! Осознанно
или нет, но клиенты ощущают, насколько открыто или
замкнуто держится сотрудник.
• Forward lean — чуть-чуть склони голову! Такая поза
помогает сотрудникам внимательнее слушать клиента.
А клиент отмечает, что сотрудник занимается исклю-
чительно им.
• Touch — «дотронься» до гостя! Научные эксперименты
в США показали, что сотрудники службы сервиса, которые
по ходу визита клиента как бы случайно дотрагиваются до
него (в прямом смысле слова), получают более высокие
чаевые. Естественно, все должно быть в разумных преде-
лах! Нам совсем не нужны лапающие клиентов сотруд-
ники — это было бы отвратительно.
Но мы поощряем сотрудников развивать в себе умение
определять дистанцию, которую следует соблюдать по
отношению к гостю. Сотрудник может «затронуть»
чувства гостя, даря ему столько внимания и заинтере-
сованности его проблемами, что гость оказывается не-
вольно «тронут» этим.
• Eye contact — смотри в глаза! Как известно, глаза — зер-
кало души. У нас между сотрудником и гостем обяза-
тельно должен возникать контакт.
• Nod — кивай! Конечно же, нам не нужны сотрудники,
которые на любой вопрос кивают, как игрушечные со-
бачки, стоит лишь к ним слегка прикоснуться. Однако
сотрудники должны уметь мимикой и наклоном головы
показать свою заинтересованность.

Каждый контакт между сотрудником и клиентом — это
шанс для создания атмосферы доброжелательности. На это
работает и любезное, вежливое обхождение. Никогда нельзя
оказать гостю слишком много любезности. Чем больше
дашь, тем больше получишь обратно. Обычно с этим у
наших самых младших сотрудников нередко возникают
проблемы, потому что они частенько заняты собой или
«Наивысший жизненный тонус — Энергия

своим заданием и слишком мало интересуются установле-
нием контакта с клиентом. Они не могут вести оживленную
беседу, потому что их мысли заняты личными проблемами.
У нас много молоденьких учениц, и вполне естественно,
что одна страдает из-за прыщиков на лице, а у другой, на-
пример,— новый бой-френд. Мы должны помочь им по-
нять, что, несмотря на всю важность их личных проблем,
в рабочее время они высшего приоритета иметь не могут.
Хороший жизненный тонус наших гостей должен быть
естественным — натуральным, а не нарочитым. Поэтому
мы ожидаем, что сотрудники сами, в соответствии с уров-
нем своей компетенции, способны определить: не выглядит
ли порой контакт с клиентом малопозитивным и несколь-
ко неискренним, иногда даже нарочитым? Или же контакт
производит впечатление очень позитивного и носит лич-
ный характер? Удаются ли комплименты, хватает ли чувст-
ва такта?


Доброжелательность в сложных ситуациях

Позитивный диалог, доброжелательность, вежливость не-
изменно подвергаются испытанию, когда сотрудники ис-
пытывают стресс (об этом мы уже упоминали). Телефонный
разговор почти закончился, клиент уже попрощался, наша
сотрудница службы размещения хочет заняться второй
линией, которая достаточно давно находится в режиме
ожидания, но тут первому абоненту приходит в голову еще
одна мысль. Как реагирует наша сотрудница, которая уже
провела безумное утро, непрерывно отвечая на телефонные
звонки? Удастся ли ей оставаться доброжелательной и со-
хранять непринужденность или же появится легкая раздра-
жительность, которую может почувствовать клиент?
Чтобы наши сотрудники оставались доброжелательны-
ми даже в сложных ситуациях, мы постоянно работаем над
этим. На производственных совещаниях в коллективах изо

5-329

Грогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы

дня в день обсуждаются щекотливые и сложные ситуации.
В результате сотрудники рассматривают такие обсуждения
как часть работы. И одновременно мы собираем, так ска-
зать, полный сборник приемов разрешения реальных кри-
зисных ситуаций.
К тому же мы обучаем всех наших сотрудников кон-
такту с клиентом. Наряду с овладением приемами уп-
равления стрессом мы особо пристальное внимание
уделяем психологии решения слож-
Сложные ситуации ных ситуаций. Сотрудникам следует
с клиентами должны знать и отрабатывать приемы раз-
быть для сотрудников говора с клиентами, склонными к
вызовом, как в спорте, безапелляционности и всезнайству.
а не помехой или Они должны развивать в себе особое
угрозой. чувство, которое позволяет замечать
у себя и у клиента проявления даже
слабых симптомов стресса. Они должны учиться тому,
как можно разрядить напряженную обстановку. Мы
разбираем и щекотливые вопросы, такие как: могут ли
клиенты в сложных ситуациях ощутить возникающее у
наших сотрудников чувство неуверенности; предприни-
мают ли сотрудники достаточно усилий для того, чтобы
решить проблему; уверенно ли решают вопросы и могут
ли остудить пыл собеседника? Каждый руководитель
подразделения должен найти ответы на эти вопросы
и построить на их основе тренинг для своего коллектива.
Сложные ситуации с клиентами должны быть для со-
трудников вызовом, как в спорте, а не помехой в работе
или угрозой.


Окружить ненавязчивой заботой

Клиенты чувствуют себя замечательно, если у них скла-
дывается впечатление, что о них заботятся самым дели-
катным образом. Для этого нужны сотрудники, умеющие
Ь^ивысший жизненный тонус — Энергия

ненавязчиво проявлять свое внимание. Естественно, в этом
' вопросе могут помочь определенные правила. Так, напри-
мер, опытным путем мы установили, что официант, ко-
торый обслуживает гостя, минимум
каждые десять минут должен нена- Внимательные,
вязчиво появляться возле столика. неизменно присутствую-
Уделять внимание — в настоящее щие «здесь и сейчас»
время это одна из форм роскоши, сотрудники не требуют
Клиенты и гости сегодня настолько дополнительных
сильно привыкли к роскоши окру- затрат.
зкающей обстановки, продукции, что
эффекта «ого!» можно достичь, лишь вложив значитель-
ные средства. Внимательные, неизменно присутствующие
«здесь и сейчас» сотрудники, напротив, не требуют до-
полнительных затрат.
Окружить ненавязчивой заботой — значит быть особо
внимательным к гостям. Тот, кто не часто выходит на
сцену, вносит незначительный вклад в успех спектакля.
Приходилось ли вам, как потребителю, сталкиваться с тем,
что сотрудников, скажем, бара или кафе прямо-таки ма-
гическим образом притягивает какой-нибудь уютный
уголок или подсобное помещение?
Именно в те моменты, когда у сотрудников нет или
слишком мало дел, вы должны сделать так, чтоб они бы-
ли «здесь и сейчас». В подобные моменты дайте им какое-
то задание: протереть пыль с товаров на полках и витри-
нах, например, и навести там порядок, аккуратно разложить
брошюры и проспекты, чуть пораньше вытряхнуть пе-
пельницы и т. п. Сотрудники принадлежат клиентам — они
обязаны быть всегда «здесь и сейчас».
Между сотрудником, который готов помочь, но чув-
ствует себя с клиентами недостаточно уверенно, и другим
сотрудником, который движим желанием передать кли-
енту ощущение заботы, непринужденной атмосферы,
лежит пропасть. Однако именно эта разница определяет
различие между хорошим и превосходным сервисом.

|Трогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы

Фактор Е

Когда работа идет как по маслу, гости чувствуют себя по-
настоящему хорошо и непринужденно. Но чтобы клиент
задумался о следующем визите, необходимо зажечь в нем
искорку. Он должен получить некий импульс, стимул.
Контакт с нашей фирмой должен подарить ему припод-
нятое настроение.
Искры зажигаются в ходе спектакля. Это особенность
театра: наплыв зрителей, стресс от покупки билетов и
пробки на дороге забываются, когда публика заворожена
происходящим на сцене. Во время пребывания в отеле
клиент должен вспоминать о своем кошельке в последнюю
очередь. Отдых в нашем отеле должен одарить его вдох-
новением и дать положительный эмоциональный заряд.
Поэтому процессы оказания услуг должны содержать в
себе такие моменты, в которых проскальзывает искра. Что
же надо сделать, чтобы она появилась во время контакта
с вашими клиентами? Наш фактор Е мы определили так:
• предвосхищение — способность угадывать потребнос-
ти и желания клиента прежде, чем он сам о них поду-
мает;
• готовность к действию — убедить клиентов, что и при
следующем посещении (при следующей покупке) они
могут рассчитывать на нас;
• заразительное знание — пробудить у клиента такой
интерес к предприятию, чтобы он стал видеть все гла-
зами сотрудников;
• переход к следующему шагу — использовать хорошее
настроение клиентов или гостей для того, чтобы не-
заметно подтолкнуть их к следующему шагу: допол-
нительному заказу, последующей покупке, повторно-
му визиту и т. п.
Энергия на нашем предприятии означает также готов-
ность к тому, чтобы в любой ситуации оказаться лучше и
^Наивысший жизненный тонус — Энергия

предупредительнее конкурентов. Именно это и делает нас
внимательными и не дает расслабляться.


Предвосхищение

Сотрудники должны постоянно держать клиента в поле
зрения. Это требует энергии. Энергия переносится, она
заразительна и вдохновляет и сотрудников, и клиентов.
Тем не менее понятие «держать в поле зрения» означает
больше, чем просто окружить ненавязчивой заботой. Что-
бы промелькнула искра, глаза сотрудника должны чувс-
твовать то, что клиент собирается сделать или пожелает
получить. Читать желания по глазам — великое умение.
Это наш излюбленный «персональный» маркетинг: за-
метить каждое, даже совсем крошечное пристрастие или
«чудачество» гостя. Все отмечается в нашей гостевой кар-
тотеке, и мы учитываем эти прихоти при каждом очередном
визите клиента. Всех сотрудников в нашем отеле призыва-
ют подмечать все нюансы поведения гостей и передавать
информацию о них руководителю подразделения.
Предвосхищение желаний клиента требует большой
чуткости от персонала, способности проникнуться кон-
кретной ситуацией и понять сиюминутное настроение
клиента. Не всегда удачно, если четырех только что вошед-
ших баварцев официант встретит фразой: «Четыре пива
на подходе!» Но бывают моменты, когда нечто подобное,
придаст больше энергии, нежели суховатое: «Сегодня мы
рекомендовали бы вам...».
Однако предвосхищение вовсе не может возникать в
принудительном порядке. Задолго до посещения нашего
отеля гости и клиенты могут увериться в правильности
сделанного выбора, потому что мы думаем о таких вещах,
о которых не подумали бы они сами.
Подобное предвидение вы встретите и в других облас-
тях, например врач сразу же рекомендует своему пациенту

^ДТрогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы

дальнейшие действия, если что-то пойдет не так, как он
предполагал, или если клиент будет недоволен. Сначала
он порекомендует личную беседу, а затем — посоветует
обратиться в межрегиональную экспертную комиссию
общества врачей. Врач больше не полубог в белых одеждах,
а, говоря современным языком, «лицо, оказывающее ус-
луги», и он серьезно относится к тревогам и опасениям
своих пациентов.
Таким же образом, например, одно известное транс-
портное предприятие организует свои сервисные цепочки.
Столярно-плотничные мастерские, которым это предпри-
ятие доставляет пиломатериалы заводского изготовления,
предварительно получают контрольный список поставки.
Благодаря этому они могут проконтролировать такие по-
зиции, как наличие подъездных путей, получение раз-
решения от властей перекрыть уличное движение и т.п.
Тем самым удается избежать дорогостоящих простоев,
поскольку время поставки, наличие автокрана и присутс-
твие монтажников координируются с точностью до ми-
нуты.
У нас в отеле «Шиндлерхоф» мы особенно заботимся о
самых необходимых мелочах. Так, мы заранее продумыва-
ем возможные пути решения нестандартных ситуаций. Мы
предоставляем:

• солнечные очки и крем от солнца для безоблачных
летних дней (припасены в ресторане в саду);
• запасные блузки и рубашки на тот случай, если клиент
невзначай посадит пятно;
• щетки для быстрой чистки одежды в туалетах;
• раскрытые свежие газеты (рубрики — спорт и эконо-
мика) над писсуарами;
Наивысший жизненный тонус — Энергия


• виноградный сахар для гостей — участников кон-
ференций, которым предстоит поработать вечером,
и т. п.
Здесь мы должны постоянно придумывать новые сюр-
призы. Ведь многое из того, что мы приготовили для гостей,
они потом могут встретить и у наших конкурентов.


Готовность к действию

Клиенты способны за три-пять секунд ощутить настрой
персонала и оценить, насколько внимательны наши со-
трудники. Если оценивать по шкале градусника, то тем-
пература должна колебаться в пределах от «горячо» до
«жарко». Такого не добиться без энергии в коллективе.
И это порой особенно сложно. Хочу показать на приме-
ре: большинству сотрудниц легко удается выполнять
дополнительные пожелания клиента с минимальными
расходами, если они в настроении. Но если же сотрудни-
цы настолько устали, что близки к обмороку — в течение
рабочего дня такое может произойти, — действовать
становится сложнее.
Готовность к действию поддается стандартизации лишь
условно. Хотя, конечно, можно заложить в стандарте ка-
чества, что пепельницу следует осво- .,
е ' ' Много ли есть сотрудни-
оождать, когда в ней находится четы-
" ков, кто даже под давле-
!!..°_ К У Р К 1 „ДН!!°„ " I " П Р.К 1 ? ! Д "ием обстоятельств про-
дождем, плавающие в коричневой
жиже в пепельнице, — это, пожалуй, являет высокую
больше чем два окурка. готовность выполнить
Но когда дама в газетном киоске желания клиента, при-

• салфетки для ухода за очками;
• свежую информацию о наличии пробок на дорогах,
явно занята — разбирает новую пор- ?
цию прессы и выкладывает газеты и
том без всякой навязчи-

когда после окончания конференции наши гости, ее
участники, намереваются ехать домой;
журналы на прилавок — и прерывает свою работу, чтобы
поискать для вас на складе старый журнал, вот это и есть


'рогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

готовность к действию. Такое невозможно регламентиро-
вать и поэтому производит гораздо большее впечатление.
Делать не только самое необходимое, а стараться выходить
за пределы зоны комфорта — вот в чем наша задача. «Да,
конечно, сделаем с удовольствием» или «Х-м-м-м-м-м» —
две большие разницы.
Клиенты думают в такие моменты, что если сотруд-
ники этого предприятия так стараются, то я с удоволь-
ствием вновь приеду сюда. Однако есть сотрудники, ко-
торые умеют производить впечатление, но даже свои
минимальные обязанности выполняют неохотно. Другие
же демонстрируют сознательную готовность решать про-
блемы, но в критической ситуации действуют нереши-
тельно. Но много ли сотрудников под давлением обсто-
ятельств проявляют высокую готовность выполнить
желания клиента, притом без всякой навязчивости?
Готовыми к действию («Всегда готов!», — говорят бой-
скауты) могут быть не только сотрудники, но и продуман-
ные сервисные процессы. Отели класса люкс предлагают
сегодня гостям заполнить анкеты, чтобы выяснить их при-
страстия и антипатии. В одном шикарном отеле на амери-
канском лыжном курорте Бевер-Крик гости по утрам об-
наруживают свои лыжные ботинки подогретыми. Момент
хорошего жизненного тонуса, высокая готовность к дейс-
твию — и, к сожалению, высокие цены.
Существует средство, позволяющее достичь порази-
тельной готовности к действию с минимальными затра-
тами. Мы называем это «спонтанные экстра-добавки».
Планируйте заранее подобные неожиданные «экстра-до-
бавки». А потом используйте эти сюрпризы гибко и быс-
тро в такие моменты, когда клиент к ним не готов. На-
пример:

• когда клиент сделал вам одолжение, приняв на себя
какие-либо обязательства;
• когда клиент поблагодарил вас;
Наивысший жизненный тонус — Энергия


• когда ваш постоянный гость только что пережил труд-
ные времена;
• когда вы можете помочь клиенту выйти из тяжелого
положения и т. п.


Заразительное знание

«Нужно чем-то интересоваться, тогда будет интересно», —
гласит одна сентенция из книги «Технологии учебы и
работы для школьников». Заинтересованное отношение к
делу — вещь заразительная.
Представьте себе, гость звонит в полдень в админист-
рацию гостиницы и спрашивает, что сегодня вечером идет
в опере. Одна сотрудница не имеет об этом ни малейшего
представления, но обещает узнать по программе и пере-
звонить. Другая отвечает: «О! Там как раз идет «Травиата»
Верди. Позавчера побывали там двое гостей и вернулись
со спектакля, по-моему, в полном восторге». Поведение
первой сотрудницы — правильное, все о'кей. Поведение
второй — заражает и «переливает» энергию.
Естественно, каждый сотрудник не может быть всегда
курсе всего. Но можно определить актуальную для каж-
дого дня информацию, например по десяти важнейшим
позициям, которой могут заинтересоваться ваши клиенты.
К тому же если сотрудники знают больше, то это вовсе не
означает, что при любой возможности они будут устраи-
вать перед клиентом аттракцион. Иногда замечание умес-
тно, иногда— нет. Иначе говоря, в счет идет не только
фактор Е, но и фактор N — фактор наивысшего жизнен-
ного тонуса.
Каждый из нас уже сталкивался с сотрудниками, кото-
рые были ходячей энциклопедией и заражали нас своим
знанием. В любой области, в любой профессии есть вещи,
интересные для клиентов. У сомелье — это вино, у садов-
ника— определенные сорта газонной травы, а у мясни-

рогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы

ка — искусство создания изумительной смеси пряностей
в его колбасах. Любопытство — одна из приводных пружин
человечества. Давайте использовать и его в контактах с
й^вивысший жизненный тонус — Энергия

*#го, естественно, маленький кулинарный сюрприз из кух-
ни или щербет между блюдами. Но может быть — и ма-
яенькая настольная игра, чтобы развлечься между перемен

нашими клиентами.


Переход к следующему шагу

Удовольствие, полученное клиентом, и его вдохновение
проявляются не только в момент совершения покупки или
после завершения визита. Хорошее настроение клиентов
или гостей следует использовать, чтобы подтолкнуть их
к следующему шагу: дополнительному заказу, последую-
щей покупке или повторному визиту.
Как в спорте, так и в сервисном бизнесе: неважно, пе-
редает ли сотрудник новые импульсы и свежую энергию
во время пребывания гостя, а продавец — во время кон-
сультации с покупателем, все проявляется, прежде всего,
в фазах «раскисания» потенциального клиента и перед
финалом. Естественно, сотрудники пользуются классичес-
кими техниками продаж. Но речь здесь идет о гораздо
большем, чем о простой технике постановки вопросов и
рекомендаций.
Наряду с техникой решающим является общее состоя-
ние, тонус персонала. Действует ли сотрудник нерешительно
Может ли сотрудник да- и н е ч е т к о' а П Р И < < к и с л о м > > н а с т Р<*нии
же «насытившихся» кли- о с т а е т с я д и в н ы м ? Или же опреде-
ентов ненавязчиво убе- л я е т с и т У а Ч и ю моментально и бла-
1
блюд. Винный погреб — тоже отличное место, где гости
могут посидеть для разнообразия, вместо классическою
ресторанного зала.
Подвести клиента к мысли сделать следующий шаг
очень часто означает предложение перекрестных продаж,
т. е. рекомендация и продажа услуг других подразделе-
ний предприятия. Если, скажем, к вам пришел мастер
чинить стиральную машину и просто меняет вышедшую
из строя часть, а затем откланивается, благодаря от все-
го сердца за заказ, то факторь! U и N в порядке. Но
если бы он проявил большую энергию, то проверил бы,
в каком состоянии другие старые агрегаты, а заодно
поинтересоваться бы, не нужно ли починить что-нибудь
еще.
Чем-то вроде пробного камня для вычисления энерге-
тики предприятия, которую ощущают клиенты, является
торговая точка. У нас она напоминает музей, где посети-
тели после увлекательного пребывания в нашем отеле
имеют возможность приобрести что-то еще на память.
И они идут в наш музей-магазинчик, чтобы, как говорят
психологи, снять напряжение. В гостиничном бизнесе се-
годня во многих местах вы можете купить вина, зонты,
мячики для гольфа, диски с фотографиями местных до-
стопримечательностей, постельное белье, носовые платки,
плюшевые игрушки, косметику для ванн или ароматичес-

дить сделать очередной
?
г о д а Р я
согласованности действий
зачастую может сподвигнуть клиента
кие свечи.

на следующий, дополнительный шаг?
И возможно, даже «насытившихся» клиентов он в состо-
янии убедить сделать очередной заказ?
Когда клиенты и гости в «кислом» настроении, напитать
их энергией могут не только сотрудники предприятия, но
и маленькие сюрпризы во всех звеньях цепочки. В ресторане

Сложное делать просто

В этой главе вы познакомились с факторами TUNE. Если во
время чтения вы поняли, что они вам знакомы или по
меньшей мере интуитивно это почувствовали, то вы на


|Трогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы

верном пути. Воздействие на клиентов и посетителей в сфе-
ре предоставления услуг осуществляется за счет сложного
взаимодействия многих факторов. Из тысячи мелочей скла-
дывается настроение клиента.
Мы хотим, чтобы наши сотрудники и руководители
кадры с каждым разом все лучше и лучше чувствовали
эту сыгранность. Речь идет о тонкой настройке, о дели-
Поскольку мы смогли к а т н о м с о з Д а н и и соответствующих
моментов на протяжении всей це-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

меняться и их поведение. Это сказалось даже на мне: два
1Ода назад я еще не нагибался за сигаретными окурками
на нашем дворе, а сегодня я это делаю, а уж потом думаю:
«Почему ты, старик, опять должен нагибаться?».
Нашим сотрудникам чрезвычайно помогает то, что нуж-
ны лишь четыре буквы, чтобы вести речь о сложных взаи-
мосвязях. Это известный феномен, напоминающий попыт-
ку поймать брошенные вам теннисные мячи. В каком случае
вы сумеете больше поймать и удержать в руках — когда их

сделать эту тему акту-
альной для всех сотруд-
ников, то и их поведение
тоже начинает меняться.
почки предоставления услуг.
Настроение соответствует стилю
работы, об этом мы писали во второй
главе (с. 23 и далее). Благодаря кон-
цепции TUNE у наших сотрудников
будет два или десять? Обычно десять мячей настолько сби-
вают с толку, что в итоге невозможно поймать ни одного.
Четыре фактора для хорошего пребывания клиента все-таки
запомнить можно.
Коллективам наших подразделений мы предоставля-

есть простой инструмент для самостоятельного контроля
и соответствующей настройки собственного образа дейс-
твий. Сегодня у нас сотрудники говорят, проходя мимо
службы приема: «Привет, пятый звонок — это вдвое боль-
ше. Стало быть, сегодня при подведении итогов вы не
имеете права ставить себе 100% по U-фактору ("установка
на стабильные, надежные процессы")».
О чем говорит это китайская грамота для посвященных?
Сотрудник замечает представителю службы приема, что
ему пришлось слишком долго дозваниваться до них, и
весь персонал подразделения в конце рабочего дня не
сможет положительно оценить себя. Тут легко виден под-
текст — великолепный эффект концепции TUNE: TUNE
не представляет собой ничего принципиально нового, но
придает известным, очевидным вещам удобные формулы.
Таким образом нам удалось повысить чувствительность
сотрудников к простым вещам и заставить каждый день
думать о ситуациях, которые для нас — как и для каждо-
го предприятия, оказывающего услуги, — являются ре-

<<

стр. 2
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

>>