<<

стр. 3
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

шающими.
Поскольку мы смогли сделать эту тему актуальной для
всех сотрудников, то очень маленькими шажочками стало
ем большую свободу в отношении того, что конкретно
они понимают под этими четырьмя буквами. Мы счи-
таем очень важным, что каждое подразделение разраба-
тывает собственные определения, и тем самым всем
сотрудникам гораздо проще подстроиться под такие
внутренние нормы.
Новым и решающим в нашей концепции TUNE явля-
ется, в конечном счете, последовательность, с какой мы
требуем, чтобы наши руководящие работники и персонал
сосредотачивались на «здесь» и «сейчас».


Итоги главы:
* Спросите ваших сотрудников, непосредственно общающих-
ся с клиентом, какие факторы, по их мнению, важны для
хорошего контакта!
* Поддерживайте сотрудников в том, чтобы на производ-
ственных совещаниях находить время для оценки отде-
льных позитивных или негативных прецедентов!
* Спросите сотрудников, что значит атмосфера на предприя-
тии. Обратите внимание, насколько различны мнения со-
трудников по этому поводу!


[Трогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы

Поддерживайте гордость и вдохновение сотрудников в ис-
полнении текущих дел и при реализации новых замыслов!
Обращайте внимание, в каких рабочих процессах и сколь-
ко допускается ошибок и насколько открыто сотрудники
говорят о них!
Контролируйте, насколько уверенными и доброжелатель-
ными по отношению к клиентам остаются сотрудники в
сложных ситуациях!
Совершайте регулярно с остальными сотрудниками и ру-
ководящими работниками обход вашего предприятия и
постарайтесь понять, испытывали бы вы здесь хороший
жизненный тонус, будь вы клиентом!
Из бесед с избранными клиентами делайте выводы, в какой
момент они ждут от вашего предприятия больших затрат
энергии!


4. Искусство тонкой настройки







Правильно дегустировать

«Мы каждый день начинаем заново стремиться к це-
ли — быть превосходными организаторами и радушными
хозяевами». Так написано в нашей брошюре для сотруд-
ников и клиентов. Мы назвали ее «Культура игры». Как
любой оркестр, мы работаем над тем, чтобы наше следу-
ющее выступление получилось еще более совершенным.
Иногда для этого могут быть проведены значительные
изменения.
Как правило, это упорная работа над очень многими
мелкими и мельчайшими деталями: завхоз должен поправить
поцарапанную краску в одном из по-

мещений; нужно добиться более акку-
ратной раскладки товаров на витрине
магазинчика; кухня более изысканно
начала оформлять одно из фирменных
блюд, а один из наших официантов в
ресторане должен производить более
убедительное впечатление, рекомендуя
блюда гостям. Если каждое подразде-
Если каждое подразделе-
ние нашего предприятия
будет каждый день улуч-
шать хоть какую-то ме-
лочь, то в результате
улучшений будет очень-
очень много.

ление нашего предприятия будет каждый день улучшать хоть
какую-то мелочь, то в результате улучшений будет очень-
очень много.
Однако часто одни и те же детали вновь и вновь всплы-
вают в текучке будней. Большинство из них не занесены
ни в протокол, ни в какой-либо другой документ нашей
брошюры-руководства по качеству. Наши сотрудники и


Грогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

управленцы «берут их в оборот» сразу во время исполнения
или на следующий день.
Совершенствовать исполнение для достижения цели —
быть превосходными организаторами и радушными хозя-
евами — это означает работу над множеством отдельных
мелких деталей, составляющих факторы Т, U, N и Е.
Это требует хорошего глазомера от нашего руководс-
тва. Что проку нашим клиентам, если у нас фактор N —
наивысший жизненный тонус благодаря сердечности и
доброжелательности персонала действительно убедите-
лен, но гостям приходится слишком долго ждать подачи
блюд?
Клиентам также не хочется поддаваться соблазну пере-
дозировки воодушевления и энергии (факторы Т и Е).
Если официанты, доливая напитки, слишком настойчивы,
Наивысший жизненный тонус — Энергия

другие — крайне поверхностно. Руководитель подраз-
деления, которому присуще стремление к порядку и
чистоте, будет фокусировать свое внимание именно
в этой области. Обаятельный, очень коммуникабель-
ный начальник будет, напротив, больше говорить со
своими сотрудниками о технике продаж, а собствен-
ные недостатки по части реагирования на запросы
оставлять на более поздний срок. Каждый форсирует
то, к чему у него лежит душа. Однако таким образом
не может быть создан план хорошо спланированного
мероприятия для клиента.
Обращая внимание на целое, руководители подразде-
лений должны обладать хоро'шим вкусом и отменным
чувством меры, чтобы понимать, когда какого фактора
нужно больше, а когда меньше. Чтобы развить в себе

Это как в кулинарии:
какой способ приготовле-
ния выбрать, какие
ингредиенты использо-
вать — невелика тайна.
Искусство же состоит
в том, чтобы продегусти-
ровать по-настоящему.
а передаваемые знания производят
впечатление навязываемых, то гости
могут заметить все, в том числе и
несколько грубоватый тон общения
между сотрудниками.
Это как в кулинарии: какой способ
приготовления выбрать, какие ин-
гредиенты использовать — невелика
тайна. Искусство же состоит в том,
это качество, нужна, прежде всего, чуткость, позволя-
ющая подсознательно предугадывать желания клиентов
и их реакции.


Распознавать полярности

На наших семинарах мы обучаем сотрудников концепции
TUNE. Чтобы развить в них внутреннее чутье и умение

чтобы продегустировать по-настоящему. Чего-то много-
вато, чего-то не хватает — отменное блюдо так не полу-
чится. Великие повара развили свою способность дегуста-
ции от ремесла до высокого искусства.
Чтобы руководители подразделений на вашем предпри-
ятии не только держали в руках качество сервиса, но и
каждый день понемногу и постоянно его улучшали, они
должны обладать двумя способностями:

• Они должны четко представлять, что такое превос-
ходный сервис в своей сфере деятельности. Без этого
они будут улучшать одни факторы интенсивно, а
на глазок определять, когда какого фактора нужно больше,
а когда — меньше, мы стараемся научить их так называе-
мому принципу «резиновой ленты».
Например, если приводной ремень должен приводить
в действие колесо, то на это колесо нужно наложить лен-
ту, учитывая правильное натяжение. Если оно слишком
мало, то лента будет проскальзывать и из-за отсутствия
трения не будет вращать колесо. Если натяжение слишком
большое, лента вскоре растянется и порвется. Хорошо
натянутая резиновая лента вращает колесо без усилий и
большого трения. Руководители подразделений не долж-
ны упускать из виду сыгранность всех факторов. Для

6-329


Грогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы


этого надо уметь распознавать, где, условно говоря, «на-
тяжение» отдельных факторов слишком сильное и где
ослабевает.
На наших тренингах мы прививаем персоналу чут-
кость по отношению ко всем четырем областям концеп-
ции TUNE. Это дух предприятия, порядок и стабиль-
ность, хороший жизненный тонус и энергия. Главное,
уметь распознавать, что для нашего предприятия явля-
ется слишком слабым натяжением, а где оно чересчур
велико.


Слишком много и слишком мало
духа предприятия

Буква Т означает «трогающее обаяние духа» предприятия.
Наивысший жизненный тонус — Энергия

«Шиндлерхофа». И все они формулируют наше видение
по-разному, благодаря чему мы дополняем исходную
концепцию. Теперь каждый год в рамках ежегодного
представления годового целевого плана для каждого из
сотрудников мы вносим соответствующие изменения и
в наше видение.
Самую большую опасность для атмосферы фирмы
представляет необходимость экономить средства. Пред-
приятие испытывает давление, нервы напряжены, и порой
ключевая фигура в руководстве, занятая в последние годы
созданием атмосферы предприятия, оказывается зажатой
в угол. Лес рубят — щепки летят.
Разве не считают клиента полным дураком, когда он
платит за 40-минутный перелет из Цюриха в Нюрнберг
600 евро, но за все это время не происходит ничего за-
нимательного — ни единого мгно-

Дух создается уникальностью предприятия (преимущество
в конкурентной борьбе), распространением ценностей и
идей, гордостью и воодушевлением, которое испытывает
персонал, и умением пробудить у клиентов интерес к кон-
цепции предприятия.
Многие руководители, посещающие наши семинары,
нередко оценивают собственное предприятие скорее как
слабое по этому пункту. У управ-
вения, способного высечь искру
заинтересованности? Если к тому же
при заходе на посадку ему предла-
гается дешевый шоколад, то у кли-
ента возникает предчувствие, что в
старости его ждет богадельня. Впол-
не очевидно, что в следующий раз
такой пассажир будет смотреть
Эффект приемной: чело-
век озирается по сторо-
нам и обнаруживает
каждый, даже крошеч-
ный, отбитый уголок
на ножке стула, пятна
вокруг дверной ручки
или брошенную конфет-

Многие сотрудники
слишком плохо осозна-
ют, в чем суть нашего
предприятия и насколь-
ленцев распространено мнение, что
сотрудники слишком плохо осозна-
ют, в чем суть предприятия и на-
сколько важно дать почувствовать
лишь на наличие билетов и их стои-
мость, а о выборе авиалинии и не
задумается.
ную обертку под стулом
напротив.

ко важно дать почувст-
вовать клиентам испы-
тываемую ими гордость,
что они работают имен-
но здесь, и свою увле-
ченность его идеями.
клиентам испытываемую ими гор-
дость, что они работают именно
здесь, и свою увлеченность его иде-
ями.
В течение четырех лет мы про-
водим в «Шиндлерхофе» семинары
Фактор Т должен быть всегда на высоком уровне, что-
бы можно было управлять восприятием клиентов. Если
никакого Т нет, становится скучно. Если скучно, то вам
принадлежит все время мира, чтобы отыскать иголку в
стоге сена. Мы называем это «эффектом приемной»: ког-
да скучно, клиенту бросается в глаза каждый, даже кро-
шечный, отбитый уголок на ножке стула, пятна вокруг

для руководителей подразделений. Мы ставим им за-
дачу: одним предложением охарактеризовать видение
Дверной ручки и на ней самой или брошенная конфетная
обертка под стулом.


'рогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

Если же, наоборот, в приемной лежат брошюры, рас-
сказывающие о философии предприятия, по стенам раз-
вешены свидетельства профессиональных успехов сотруд-
ников и шефа, а на столике лежат какие-нибудь игры или
головоломки, то ожидание обретает иное качество.
С современной тенденцией к предложению товаров
и услуг по низкой цене и к концепциям типа «скупость
безгранична» многим предприятиям предстоит еще пере-
жить скверный сюрприз из-за фактора Т. Дешевизна сыг-
рает свою роль только в том случае, если ценовой страте-
гией фирма способна передавать особый дух предприятия.
В словаре немецкого языка слову «дешевый» сопутствуют
такие определения: безвкусный, банальный, затхлый, без-
душный, бессодержательный, ничего не стоящий. Слову
«скупой» — скряга, корыстолюбивый, жадный, мелочный,
подлый. Не «дешево и ничего не стоит», а «выгодно и име-
ет большую ценность» — вот стратегия, гарантирующая
успех. Однако модели выгодной покупки тоже нужен свой
Т-фактор.
Особенно проблематично обстоит дело с духом пред-
приятия у фирм, твердо стоящих на ногах, где атмосферу
воплощает собой ее основатель. А если однажды его уже
не окажется на предприятии, что тогда произойдет с фак-
тором Т? История успеха и дух основателя заворожат ли
новых инвесторов?
В таких ситуациях велика опасность, что сменяющиеся
генеральные директора будут постоянно внедрять в жизнь
все новые и новые грандиозные программы, дабы идти по
стопам основателя. И если они не смогут заменить отсут-
ствующий дух основателя, даже инвесторы потеряют од-
нажды радость от приобретенной «игрушки».
Это еще одна причина, почему наш отель всегда оста-
нется семейной собственностью. Особая атмосфера пред-
приятия — а именно она делает нас теми, кто мы есть, —
способна передаваться из поколения в поколение только
собственниками, которые сами работают на предприятии.
Наивысший жизненный тонус — Энергия

Иногда мне доводится слышать за спиной: «Ох уж этот
старикан, думает, раз он основал фирму, то должен вечно
болтать о духе предприятия». Подобные вещи мало меня
трогают, для меня важно, чтобы созданная атмосфера
продолжала существовать.
Естественно, мы следим, чтобы дух основателя не
превратился у нас в свою противоположность. Если пе-
регнуть палку, то получится, как у приверженцев какого-
нибудь гуру, — монотонно бубнят его изречения и заве-
ты, но никто не размышляет о них всерьез, никто не
стремится передать другим его интеллектуальное богатс-
тво. Заклинание духа часто делает невозможной открытую
критику.
Слишком много воодушевления, слишком много духа
предприятия бывает, однако, и в том случае, когда клиент
воспринимает предприятие как слишком нарочитое, слиш-
ком сложное или как предприятие, на котором слишком
затянуты «гайки».
Чересчур много воодушевления по поводу собственной
продукции может привести к перегруженному ассорти-
менту. В одной рекламной акции по продвижению на
рынок новой продукции в супермаркете представили
двадцать четыре сорта конфитюров. 60% клиентов про-
бовали товар, но только 3% покупали его впоследствии.
В другом супермаркете с той же целью предлагалось лишь
шесть сортов. Теперь пробовали только 40% клиентов,
зато 30% всех посетителей магазина покупали конфитюр.
Собственным воодушевлением нужно всегда поделиться
с клиентами, иначе хорошего окажется слишком много.
Сверхнавязчивый дух предприятия часто заметен в облас-
ти дизайна и внутреннего декора. Если, например, в службе
размещения отеля гостям станут выдавать плееры с кассетами,
чтобы, проходя по отелю, они могли прослушать информа-
цию о каждой картине, висящей на стене, то многим из них,
скорее всего, это покажется чересчур навязчивым сервисом,
если, конечно, речь не идет о полотнах великих мастеров.

|Трогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы

Если, например, в каком-нибудь отеле в конце своего
пребывания гость может купить в сувенирном магазинчи-
ке любые домашние аксессуары вплоть до щетки для уни-
таза, то это точно не по-нашему, не по-нюрнбергски. Даже
для новаторского отеля это производит впечатление «пе-
региба». Вещи, которые действительно затронули нашу
душу, должны обладать тайной. Если клиенту слишком
откровенно их навязывать, он на них, конечно же, разок
посмотрит, но останется равнодушным.


Слишком много и слишком мало
надежных рабочих процессов

Фактор U — это установка на то, чтобы поддерживать
клиентов надежными и стабильными рабочими процесса-
ми. Они должны функционировать, передавать ощущение
чистоты и даже под давлением обстоятельств оставаться
постоянными, а для клиентов— простыми и удобными.
Фактор U относится сегодня к базовому качеству, к осно-
ве торта. «Ролекс» может быть только водонепроницаемым,
машина — возвращаться из сервиса только с вычищенным
салоном и т. п.
Но даже при отличном сервисе у фактора U трудности
кроются в мелочах. Представьте себя гостем, который при-
шел к завтраку чуть позже других. В буфете он обнаружи-
вает лишь пару кусочков ананаса, а о том, что была черника,
он догадывается лишь по темно-синим пятнам на скатерти.
Или пациент, который был записан к стоматологу на 8.30,
но проходит в кабинет лишь час спустя в порядке общей
очереди. Здесь нет ничего экстраординарного. Представьте
себе супермаркет с очередями возле касс. Открывается до-
полнительная касса. Сотрудница пробивает чеки. Но после
третьего клиента ей нужно раздобыть мелочь...
А поставьте себя на место клиенток, которые накану-
не субботнего похода за покупками прочитали о новой
Наивысший жизненный тонус — Энергия


рекламной акции, но только у кассы узнали, что реклам-
ные цены будут действовать с понедельника. Или дре-
весный уголь, который продается перед магазинчиком
только для того, чтобы внутри не было грязи. Но если
проезжающему мимо на машине клиенту нужна еще
упаковка сухого спирта для розжига этого самого угля
для гриля, ему все равно придется заходить в магазинчик.
Во всех этих ситуациях с фактором U неладно. Нам всем
известны последствия, когда он слишком слаб: недоволь-
ные клиенты и куча претензий, связанных с исправле-
нием дефектов и возмещением убытков. Именно поэтому
у предприятия возникает множество потерь и потен-
циальная возможность создать у себя отвратительный
климат.
Тот, у кого проблемы с фактором U, никогда не сможет
последовательно улучшать в других сферах ни атмосферу
(дух предприятия), ни жизненный тонус, ни энергию.
У нас квоты брака и издержки по устранению брака в от-
дельных подразделениях являются важнейшими индика-
торами того, насколько мы владеем U-фактором. Возмож-
ное количество ошибок — это для каждого сотрудника
непременная часть ежегодных ориентационных бесед с
руководителем подразделения. Если же, напротив, с фак-
тором U перегибают палку, т. е. клиенту навязывают по-
рядок и стабильность сверх всякой меры, то в результате
мы получаем бюрократию. Всем нам знакомы такие эпи-
зоды: «Вы должны сначала заполнить тринадцать форму-
ляров, а дать вам карандаш я не могу, если вы не запол-
няете четырнадцатый». Упрямо, тупо — слишком много
U. Слишком много строгих нормативов зажимают сотруд-
ников в тиски. И поэтому их внимание направлено на
исполнение норм, а не на удовлетворение потребностей
клиентов.
Зачастую с подобным бюрократическим поддержанием
порядка связаны также установление большого количест-
ва параметров и внедрение статистических систем. Тогда

|Трогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

каждый месяц производятся такие горы бумаги с оце-
ночными показателями, что их вообще никто не в состоя-
нии проанализировать. Почему же тогда сразу не отказать-
ся от них? «Не все, что идет в счет, может быть подсчитано,
и не все, что может быть подсчитано,
Наивысший жизненный тонус — Энергия

Слишком много хорошего жизненного тонуса, слишком
много сердечности, слишком много внимательности, слиш-
ком много ненавязчивой заботы — такого в сфере услуг
не бывает вообще. Но и по фактору N тоже можно пере-
борщить, пытаясь изо всех сил поднять жизненный то-

Ум ценит порядок. Эмо-
ции, однако, нередко
стоят у него на пути.
идет в счет».
Ум ценит порядок. Эмоции, одна-
ко, нередко стоят у него на пути.
нус.
Если клиент по телефону должен сначала 10 секунд
слушать приветственную формулу дамы из службы раз-

Если предприятие хочет основательно снизить квоту бра-
ка в своих рабочих процессах, оно должно обязательно
одновременно работать и над фактором жизненного то-
нуса.
Существуют, впрочем, иные пути, чтобы припереть
бюрократию к стенке. Один американский банк назначил
за каждое рационализаторское предложение, которое ус-
траняет какую-нибудь тупую регламентацию, премию в
50 долл. Только представьте на минуточку, что будет, если
бы мы позволили себе в Германии опубликовать что-либо
подобное против непрерывного потока законов, уже вы-
ходящего из берегов.


Слишком много и слишком мало
жизненного тонуса

Наивысший жизненный тонус вызывает у клиента непри-
нужденное настроение. И сотрудники в таком настроении
находятся в лучшей форме — истинно доверительные от-
ношения, нет ни победителей, ни побежденных.
Но, как известно, это вовсе не нормальное состояние
в пустыне сервисных услуг Германии. Чаще встречается
персонал ворчливый, неряшливо одетый. Такие работники
недоброжелательно и бесчувственно отвечают на нестандар-
тные вопросы клиентов. А бесстыдно долгое вынужденное
ожидание в очередях при оплате покупки?! В любой застоль-
ной беседе и на любой вечеринке об этом болтают часами.
мещения, то, как бы мило ни звучал ее голос, жизненный
тонус клиента, который хочет изложить свою просьбу, от
этого не поднимется.
Или представьте себе гостя, которого будят утром:
«Доброе утро, вы просили разбудить вас в семь часов,
сегодня вас ждет замечательный день», — но, посмотрев в
окно, он видит, что идет дождь. Конечно же, заученные
фразы — лучше, чем ворчливое бормотание сквозь зубы.
Но напускная доброжелательность раздражает большин-
ство клиентов еще сильнее.
Улыбка сотрудника в сфере услуг имеет большое зна-
чение. Но сосредоточенность на улыбке порой отвлекает
внимание от процесса оказания услуги. И зачастую улыб-
ка напоминает улыбку Моны Лизы: непонятно, то ли
улыбка, то ли проблемы с лицевыми нервами...
Так что напускная доброжелательность не очень эффек-
тивна, кроме того, сотрудники не должны выглядеть так,
будто приняли допинг. Естественная, натуральная добро-
желательность приносит намного больше пользы. Хотя ее,
так же как и улыбку нельзя узаконить приказом. Улыбать-
ся можно только тогда, когда весело на душе. В главе 5 (с. 99
и далее) мы покажем, как стараемся создать в отеле такую
атмосферу, в которой сотрудники могли бы улыбаться по-
настоящему и от всего сердца.
Наряду с действиями персонала при непосредственном
общении с клиентами на настроение последних накла-
дывает свой отпечаток и жизненный тонус самого про-
цесса оказания услуг. Между тем в сегменте люкс отели


ЩЦ|ДТрогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы

предлагают и люкс-сюрпризы по части жизненного то-
нуса, например проглаживание газеты утюгом, чтобы не
испачкаться типографской краской, персональные визит-
ные карточки с актуальным в данный момент адресом...
Одна сеть отелей класса люкс создала даже сервисную
службу Bade-Butler, которая за соответствующую оплату
готовит гостям в номере ванну с растительными экстрак-
тами, розовыми лепестками и обилием свечей вокруг.
Чудо для гостей с суперзапросами.
Количество услуг класса люкс и затраты на хороший
жизненный тонус гостей зависят, прежде всего, от ценовой
лиги, в которой играет предприятие. Если ради жизнен-
ного тонуса используется слишком много услуг класса
люкс, то появится чувство скованности — как у клиентов,
так и у сотрудников.
Тогда клиенты не смогут чувствовать себя естественно и
раскованно. Зачастую в подобных местах и сотрудники ре-
агируют на собственную скованность таким высокомерием,
что оно у них разве что не течет из носа. Новаторские отели
в международных центрах порой бывают настолько «стиль-
ными», что большинство не выдерживает там больше одной
или двух ночей.
Фактором успеха станет люкс и хороший жизненный
тонус без крахмальных ярлыков. Ведь сервисный дизайн,
просчитанный с холодной головой, гости видят насквозь.
Клиенты не особенно ценят предприятия, где все идет без
сучка без задоринки. Они хотят чувствовать подлинную,
искреннюю сердечность, и тогда даже маленький сбой в
оказании услуги не будет помехой.


Слишком много и слишком мало энергии

Фактор Е вызывает у клиента инициативу и «покупатель-
ское» настроение. Нет энергии — нет прибыли. Однако быть
только лишь доброжелательным и сердечным с клиентами
Наивысший жизненный тонус — Энергия

иногда бывает мало. Клиенту не хватает вызова, как в спор-
те: я должен непременно вновь приехать сюда.
Если клиенты при общении с представителями фирмы
ощущают слишком много энергии, это чаще всего свя-
зано с одной-единственной проблемой и зависит от од-
ного-единственного пункта: слишком агрессивного дав-
ления со стороны сотрудников.
Робкие клиенты, которым стоит больших усилий од-
нозначно сказать «нет» такому сотруднику, никогда боль-
ше не приедут. Кому нужно тратить больше денег, чем,
собственно, хотелось бы? Здесь переизбыток энергии дейс-
твует во вред эффективности и даже приводит к разрыву
с клиентом.
В этом пункте предприятия должны внимательно сле-
дить за тем, правильные ли они устанавливают матери-
альные стимулы. Если, например, официанты в ресторане
получают особую премию за каждый проданный десерт,
тогда, естественно, может случиться и так, что слишком
мотивированный сотрудник скажет насытившемуся гостю:
«Неужто вы отказываетесь от десерта?» На наших семина-
рах и курсах мы учим персонал чувствовать меру побуж-
дающего к покупкам поведения.
Однако переизбыток энергии на предприятиях сферы
услуг редко бывает большой проблемой. Рвущиеся в бой
сотрудники, более навязчивая информация чаще всего
остаются без последствий. Клиентов не сразу начинает
тошнить от такого поведения сотрудника, и у последнего
есть время несколько умерить свое рвение.
Гораздо чаще, чем переизбыток энергии, в сервисе
встречается ее нехватка. В торговле можно научить тех-
нике правильной реакции на отговорки клиента, техни-
ке завершения сделки и все это отработать на занятиях.
Но за пять минут до закрытия магазина сотрудники
скорее, думают о собственном свободном времени, не-
жели о том, как бы сейчас воспользоваться всеми этими
навыками.

|Трогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

Если вы как клиент замечаете в каком-нибудь специ-
ализированном магазине, что сотрудницы неохотно сни-
зошли до вашего нестандартного по-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

замечает негативных проявлений. Часто практикуется
слишком агрессивное давление со стороны продавца, по-
тому что другой способ побудить клиента сделать покуп-

Гораздо чаще чем пере-
избыток энергии, а сер-
висных процессах встре-
чается ее нехватка
желания, потому что им из-за него
нужно отправляться на склад, значит
здесь энергии не хватает. Если в рес-
торане персонал на вопрос гостя,
ку не культивируется. А необходимо предвосхищать же-
лания клиента и предугадывать их, проявляя больше, чем
обыкновенно, готовности к действию и заражая клиента
нашим знанием.

какой все-таки вкус имеет данное блюдо, не знает, что
ответить, тогда здесь однозначно слишком мало увлече-
ны работой и, в свою очередь, у клиента тоже не появит-
ся желания попробовать это блюдо.
То же самое происходит и с клиентом, к которому
прикрепляется личный консультант банка с ограниченны-
ми полномочиями. В один прекрасный день захочется
получить кредит или повысить кредитный лимит. К со-
жалению, решить этот вопрос его личный консультант не
сможет — он должен сначала обсудить это с другими от-
ветственными лицами. То, что с точки зрения внутренней
системы контроля имеет очевидный смысл, воспринима-
ется клиентом просто как неповоротливость, т. е. недоста-
ток энергии.
Действенное средство для проявления энергии в кон-
тактах с клиентами состоит в том, чтобы знание сотруд-
ника с нарастающей силой передавалось клиенту.
Когда в книжном магазине вы чувствуете желание сде-
лать покупку? Когда продавец говорит вам: «К сожалению,
сейчас этой книги уже нет в наличии, я посмотрю, может
быть, мы ее заказали». Или когда он говорит: «К сожале-
нию, два дня назад мы продали последний экземпляр, но
эта книга пользуется таким спросом, что мы сразу же за-
казали еще. Завтра нам их уже привезут. Может быть, мне
отложить экземплярчик для вас?»
Разница заключается лишь в тактике передачи знаний
сотрудником. Нужно совсем немного, чтобы контакт с
клиентом стал оживленнее. Но мы зачастую слишком
быстро сдаемся и довольствуемся тем, что клиент не


Сотрудники должны видеть каждый свой
день сквозь «увеличительное стекло»

Необходимо осознавать и оценивать сыгранность этих
факторов — понимая, когда чего-то слишком мало, а чего-
то слишком много, — ведь мы живем в нашем отеле каж-
дый день. Во всех подразделениях персонал проводит
коротенькие совещания в конце дежурства. TUNE-совеща-
ния длятся всего пять-десять минут. Здесь, с одной сторо-
ны, происходит «сдача-приемка», а с другой — оценива-
ется день. Какой сегодня была наша модель TUNE? Что
вызвало трудности, в чем они заключались, какой урок
мы можем из них извлечь?
Тем самым мы хотим быстро и без лишних сложностей
зафиксировать события дня, словно запечатлеть их на
пленке. Если вспомогательные средства становятся слишком
сложными, сотрудники перестают последовательно исполь-
зовать их. Нам не нужны совещания по итогам дня такие
же сложные, как кинокамера, где требуется разбираться во
множестве чисто технических подробностей, а в результа-
те — упустить из виду настроение дня. В каждом подраз-
делении пятиминутки имеют свои характерные черты.
Нужно было преодолеть очень многое, чтобы все сотруд-
ники смогли прокомментировать обсуждение. Можете
представить себе, насколько внимательно следит за всем
происходящим в течение дня ученик, зная, что вечером,
при подведении итогов, спросят его мнение и оценку.




'рогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

Важным, с точки зрения обучающего эффекта, стало
для нас то, что каждое подразделение установило свои
определения для объяснения этих четырех букв. Речь идет
о том, чтобы тонко чувствовать разницу между подразде-
лениями, о том, чтобы создать уникальное настроение на
собственном предприятии. Что должно означать Т, U, N
и Е — этой творческой работы никто у подразделений не
отнимет.
Но если такая работа проделана тщательно, все это
действует как увеличительное стекло, при помощи кото-
рого сотрудники могут внимательнее наблюдать за рабо-
чими процессами на предприятии и формировать их.
Когда на семинарах мы представляем концепцию TUNE, то
естественно, участники семинаров на-
Важным, с точки зрения чинают рассматривать наш дом имен-
обучающего эффекта, но с этой точки зрения. Хотим ли мы
стало для нас то, что того или нет, гости в «Шиндлерхофе»
каждое подразделение становятся более внимательными и
установило свои опреде- тонко чувствуют отличия.
Наивысший жизненный тонус — Энергия

знакомы с моделью TUNE. Теперь они готовы каждый день
лучше изучать и усваивать эту концепцию. После TUNE-
семинара каждый получает на память серебряный значок с
четырьмя буквами. Нам не важно, будет ли он носить значок
на груди или нет. Для нас важно, чтобы полученное знание
нашло дорогу к сердцу каждого из сотрудников и чтобы они
помнили о нем и развивали по мере возможности. Благода-
ря ежедневным итоговым пятиминуткам новички будут все
больше осваивать нашу концепцию. В каждом подразделении
оценки дня вывешиваются на белых планшетках, которые
мы разместили всюду в переходе от служебной зоны к гос-
тевой. Через месяц у каждого сотрудника есть обзор всего
периода по дням. Обобщающая оценка включается в еже-
месячные отчеты руководителей подразделений.

ления для объяснения
этих четырех букв.
Наши сотрудники, конечно, знают,
когда у нас в гостях особенно внима-
тельные группы. Тем не менее все ча-

ще происходит, что гости указывают нам, когда мы должны
сделать что-то лучше. «Почему возле японских растений в
вашем садике вы не ставите табличек с названиями, как в
ботаническом саду?» — спросил нас однажды участник кон-
ференции, которая проводилась в нашем японском саду!


Модель TUNE должна быть в сердцах
сотрудников

Новые сотрудники гостиницы изучают модель TUNE на
однодневном семинаре. Ясно, что я, как руководитель семи-
нара, тоже всегда нахожусь там, даже если у меня еще мно-
го других дел. После этого дня мы считаем, что сотрудники
Мы часто совершаем инспекционные обходы и при-
стально рассматриваем отдельные сферы деятельности
сквозь призму TUNE. Такая форма внутреннего контроля
очень эффективна для нас. Каждый раз набирается доста-
точно материала для тренингов и всегда есть что улуч-
шить. Эти обходы мы специально совершаем без конт-
рольных списков и формуляров. Такой инструмент по-
зволяет нам учить наших сотрудников видеть целое, а не
зацикливаться лишь на отдельных пунктах. Затем со-
бранная информация анализируется. Также мы начали во
всех документах, касающихся качества, писать формули-
ровки, принципиально учитывающие точку зрения
клиента. Раньше формулировка была такой: «Кофе необ-
ходимо сварить за полчаса до начала семинара»; теперь


|Трогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

же это звучит иначе: «Ни один участник семинара не
может застать нас врасплох только потому, что приехал
раньше, а мы не приготовили кофе». Это кажется мело-
чью, но работу над этими формулировками мы рассмат-
риваем как дальнейший шаг в развитии более четкого
представления о превосходном сервисе.
Наша концепция TUNE очень проста для понимания,
поэтому она живет с нами в текучке будничных дел:
«Три стула сразу— это же большое Е». Или водном
подразделении сотрудники договорились о тайном знаке
для стрессовых ситуаций. Теперь незаметно для гостей
они могут вовремя подсказать своему коллеге, что тот
слишком напряжен или взволнован.
Работы в сфере обслуживания зачастую очень быстро
становятся рутиной. Если сотрудник большую часть вре-
мени находится в непосредственном контакте с клиента-
ми, он легко может постепенно становиться все менее
и менее внимательным и восприимчивым. Поддерживать
внимательность на высоком уровне — это весьма серь-
езный вызов для руководящих работников. Они смогут
сделать это, только если ежедневно будут работать рядом
с рядовыми сотрудниками и обсуждать с ними на эти
темы. Однако разговор ни в коем случае не должен быть
долгим. Тут нет ничего особенно оригинального, но если
все делать последовательно, то способность сотрудников
к восприятию меняется. Наш девиз этого года звучит так:
«ОГО: Осмотрительно Глядя и Отдавая себе отчет о про-
исходящем независимо от текучки каждого дня». Мы уже
стали лучшими и хотим быть еще лучше. Сотрудники у
нас теперь шутят: «Это как — осмотрительно глядя и
отдавая себе отчет или всего лишь текучка?»


Итоги главы:
- Обсудите со своими сотрудниками, что на вашем предпри-
ятии значит «слишком слабо», а где— «перегнули палку»?
Наивысший жизненный тонус — Энергия

Подумайте обо всех четырех факторах: атмосфера (дух)
предприятия, порядок и стабильность, хороший жизненный
тонус и энергия!
Вспомните несколько конкретных инцидентов, когда между
клиентами и предприятием что-то пошло не так, как хоте-
лось. Убедитесь, учатся ли ваши сотрудники на ошибках!
Спрашивайте в личной беседе самых важных клиентов,
насколько сердечны и доброжелательны сотрудники, на-
ходящиеся в вашем ведении!
Дайте возможность вашим сотрудникам оценить самим,
как будут относится клиенты к тому, что их желания чита-
ются по глазам, что им готовы постоянно оказать услугу, и
«заражаются» ли они знаниями каждого сотрудника!
Введите для пятиминуток в подразделениях правило: всег-
да обсуждать минимум по одному особенно удачному и од-
ному негативному моменту в общении с клиентами!


5. «Заряжать» звенья цепочки
сервиса






Сервис-драматургия

Настроение — это сыгранность всех звеньев цепочки сервиса.
Для этого, однако, мы должны больше знать, например, о том,
как клиенты воспринимают посещение магазина или ресто-
рана. Отчего зависит их настроение? Как клиенты пережива-
ют рабочий процесс, какое у них при этом чувство времени?
Когда им кажется, что время едва тянется, а когда — проле-
тает незаметно? И не на последнем месте вопрос: когда в це-
почке событий отдельные негативные моменты меньше все-
го бросаются в глаза? Речь идет о сознательной последователь-
ности, о драматургии всей цепочки сервиса.
То, что остается в памяти клиентов, — это целостная
оценка оказанных услуг. Она объединяет три фактора:
• сумма маленьких «да» и «нет»;
• апогеи и низшие точки;
• итог посещения ресторана (магазина), сделанная по-
купка.
О сумме маленьких «да» и «нет», т. е. мелких приятных
сюрпризов или мелких (а порой и весомых) негативных
Моментов, мы уже говорили в первой главе. Теперь реша-
ющим является осознанно расставить акценты в течение
всего времени пребывания гостя. Позвольте, сервису не-
навязчиво обслуживать клиентов. Ваши клиенты должны
сначала прибыть в гостиницу, осознать, где они, осмот-
реться. Фитнес-студия, которая устанавливает зеркало при
входе, дает, таким образом, своим потенциальным клиен-

|Трогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы Наивысший жизненный тонус Энергия



там женского и мужского пола возможность подправить
прическу и платье и направиться к стойке администрато-
ра с чувством большей уверенности в себе.
В первую минуту ваш персонал должен сделать глав-
ное — вселить в клиентов уверенность, что здесь им рады
и что они сделали правильный выбор, придя сюда. С са-
мого начала не предоставляйте пове-

сованы в свободном выборе, чем в быстрой реакции. «Когда
вы хотите забрать вашу машину? Сегодня вечером или зав-
тра утром?» Для повышения хорошего жизненного тонуса
следите внимательно, когда и где вы можете с малыми за-
тратами дать вашим клиентам возможность выбора. Как и
в большинстве отелей, мы предоставляем своим гостям са-
мим решать, хотят ли они начинать свой день со звонка

Сумма маленьких «да»
и «нет», апогеи и низшие
точки, а также итог посе-
щения (ресторана) или
покупки и составляют
целостную оценку клиен-
том оказанных услуг.
дение сотрудников воле случая, а
установите ритуал встречи клиента и
определите, как персонал должен вес-
ти себя в этот момент.
После заселения в отель клиентам
нужно время, чтобы сориентиро-
ваться. Эту функцию берут на себя
будильника в номере или им больше нравится, чтобы их
будил наш персонал.
У врачей, поверенных, учителей, психотерапевтов есть
одна проблема: они вынуждены хотя бы время от времени
устраивать своим клиентам или паци-
ентам встряску. Поэтому надо старать- Чем активнее клиенты
ся плохие новости, боль, неудобство и вовлечены в процесс,

короткие устные сведения или таблички с информацией.
В конце «фазы ориентации» должен быть сделан положи-
тельный акцент, чтобы перевести гостя в следующую,
более активную фазу. В ресторане, например, клиенту
вручают меню, на столе зажигают свечку и ставят корзи-
ночку с хлебом. «Микросхема» клиента реагирует на это
довольным «Что же, приступим!» — и он делает следую-
щий шаг.
Затем по ходу пребывания всегда есть и будут более
спокойные фазы. Однако не позволяйте «напряжению»
клиента слишком опускаться и во время ожидания. Дайте
ему возможность увлечься чем-либо. Клиенты, которые
чем-нибудь заняты, перестают замечать, как медленно
тянется время. Журналы в приемной, часы или табло,
которые показывают, сколько еще осталось ждать, неболь-
шие настольные игры, чтобы скоротать время, телевизор,
видео и т.п. хорошо справляются с этой функцией. Чем
активнее клиенты вовлечены в процесс, тем медленнее
будет накапливаться их раздражение, если вдруг что-то
пойдет не так, как планировалось.
Для клиентов время ожидания не является принципиаль-
но негативным событием. Чаще они даже больше заинтере-
прочие неприятные вещи держать на тем медленнее будет на-
максимально коротком «поводке». Чемкапливаться их раздра-
долыпе тянется неприятный момент,жение, если вдруг что-то
тем в большей степени воспоминаниепойдет не так, как запла-
о нем будет доминировать над общим нировано.
впечатлением клиента.
Проведите сами логический эксперимент. Вы делаете
маленькую ставку в игре. Что вы предпочитаете? Дважды
выиграть по пять евро или один раз — десять? Большин-
ство людей предпочитает выиграть дважды. А как насчет
проигрыша? Лучше один раз десять евро или два раза по
пять? Вот именно!
По этой причине предприятия должны делить положи-
тельный опыт на несколько отдельных этапов, а негатив-
ный — собирать в одной фазе.
Самое важное значение имеет финальная фаза пребыва-
ния клиента в отеле. Сейчас вы должны впечатляющим об-
разом завершить процесс оказания услуг. Окончание исклю-
чительно весомо, потому что все, что произойдет в этой
фазе, лучше всего запомнится клиенту. Поэтому круизы
Каждый день завершаются каким-нибудь сюрпризом — по-
луночные буфеты, вещевые лотереи, конкурсы, шоу и т. п.


Трогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

По той же причине главным событием недельного круиза
для пассажиров остается ужин с капитаном. В финале сер-
висного «приключения» вам нужны литавры или хотя бы
туш. В нашем ресторане официант приносит постоянным
гостям, которых мы хорошо знаем, при расчете музыкальную
шкатулку, в которой лежит счет. Открываясь, шкатулка иг-
рает песенку: «Кто за это заплатит...»
Систематически разбирайте с вашими сотрудниками
процесс оказания услуг. Какие встречи следует проводить
дольше и как добиться большего позитивного эффекта?
Какие из них, наоборот, следует сделать короче? Какие
моменты доброжелательности клиент должен запомнить
в деталях? Как уже упоминалось, в процессе оказания
услуг не должно быть никакой шероховатости и никаких
резких переходов. На практике это самая большая про-
блема.
У вас 30 сотрудников в хорошем настроении и один —
в плохом, но по закону подлости именно он окажется у
телефона, когда позвонит ваш самый проблемный клиент.
И именно этот сотрудник окажется на месте, когда потом
Наивысший жизненный тонус — Энергия

вается сервис. При составлении режиссерских указаний
возникает вопрос: «Насколько жесткой должна быть ре-
жиссура?» Вы остановитесь на шкале где-нибудь между
«вообще никаких» и «очень жесткие указания». Пред-
ставьте себе, например, в подробностях, как надо приветст-
вовать гостя.
В ресторанной системе часто бывают чересчур жесткие
правила (или стандарты). Стандартное правило для при-
ветствия может быть сформулировано приблизительно
так: «Как только гость заходит в ресторан (делает 2-3 ша-
га), его приветствуют словами: "Добро пожаловать", сия-
ющей улыбкой и осуществляя непосредственный визуаль-
ный контакт...». Может быть,'дальше будет написано
следующее: «... мы кланяемся, незаметно наклоняя верх-
нюю часть корпуса на 10%...». Можно переборщить в чем
угодно. При чрезмерно жестких указаниях образ действий
начинает становиться механическим.
Что происходит, если вы, наоборот, не даете вообще
никаких режиссерских указаний? То, как сотрудники
приветствуют гостя, предоставляется

подойдет клиент с какой-нибудь жалобой. Неудачное об-
щение с сотрудником, который не в лучшей форме, может
свести на нет все, что прежде делали другие.
Поэтому узнайте у своего персонала, какими момента-
ми в рабочих процессах они сами не удовлетворены. На-
чните с тех звеньев в цепочке сервиса, где базовое качество
еще не на высоте. Здесь у вас самый большой спрос, вы-
на волю случая, зависит исключи-
тельно от личных пристрастий каж-
дого или скопировано с поведения
руководства. Опыт показывает, что
зачастую для организации волшеб-
ного момента встречи режиссуры не
хватает.
Нам нужны не тупые ро-
боты-исполнители, а лю-
ди, которые привносят
свою собственную инди-
видуальность в волшеб-
ные моменты общения
с гостем.

званный отставанием производства. То, что улучшается,
гости, как правило, обычно замечают сразу.


Жесткие или свободные
режиссерские указания?

Устанавливая правила рабочего процесса, вы осуществ-
ляете режиссуру собственного спектакля, который назы-
У нас для приветствия мы выбрали нечто среднее
и для всех сотрудников установили следующее: сотрудник
появляется перед гостем с милой, доброжелательной
улыбкой и своим поведением показывает, что мы полно-
стью в распоряжении гостя, что он — в центре нашего
внимания. Гость чувствует нашу радость по поводу его
прибытия и сердечность нашего приветствия. По возмож-
ности мы обращаемся к гостю по имени. Мы спрашиваем
о его пожеланиях и помогаем ему. Непосредственно в про-


•ЕИТрогающее обаяние духа —Установка на надежные процессы


цессе приветствия мы стараемся выяснить пристрастия
гостя, чтобы полностью удовлетворить его потребности
и тем самым сделать его пребывание максимально при-
ятным.
Жестких указаний у нас нет. Мы больше напоминаем
о наших главных ценностях, об атмосфере, которая долж-
на быть создана во время встречи гостей. Нам нужны не
тупые роботы-исполнители, а люди, которые привносят
свою индивидуальность в волшебные моменты общения
с гостем.
Исполнение, спектакль — каждый сотрудник интер-
претирует это чуть иначе, и только тогда он может живо
реагировать и быть единственным в своем роде. Все ме-
тоды менеджмента раскалываются в итоге об индивиду-
альность, которую забыли принять во внимание, — это
основной тезис Рейнхарда Шпренгера. Одно и то же по-
ведение у одного сотрудника будет выглядеть неестест-
венным, а другому подойдет самым лучшим образом.
Вчера одна сотрудница из утренней смены приготовила
для гостя кофе в 5.15 прямо у стойки размещения. Сегод-
ня утром она приложила к кофе записочку с бодрым
изречением. И то и другое оказалось исключительно
уместным; ничего подобного вы не можете регламенти-
ровать.
На наших внутренних тренингах мы объясняем сотруд-
никам: каждый должен пользоваться своей моделью TUNE.
Существует как «перебор», так и «недобор». Мы предостав-
ляем свободное пространство, но, как и у любого про-
Наивысший жизненный тонус — Энергия


должны принимать во внимание эти порой едва уловимые
различия. В противном случае у сотрудников возникает
вопрос: с какой стати мы должны обращать внимание на
различия между клиентами и их характерные особеннос-
ти, если до нас вообще никому дела нет?
«Развитие неповторимости и уникальности каждой
личности делает нашу работу творческой и продуктивной».
Так написано в нашей брошюре о культуре игры. «Не
выше заданного предела» — для этого у нас есть ИСО.
В «Шиндлерхофе» мы считаем, что «спектакль» будет иметь
гораздо больший успех, если не вмешиваться постоянно
во все, а давать каждому сотруднику возможность при-
вносить в «спектакль» самое лучшее, что у него есть. Успех
на 15% зависит от профессиональных знаний и на 85% —
от личности.


Идти от внешнего к внутреннему

При организации сервисных процессов фирмы часто
недостаточно внимательно относятся к тому, чтобы
действовать, последовательно опи-
раясь на точку зрения клиента. Мы Часто это всего
называем это «идти от внешнего к лишь мелочи,
внутреннему». но из-за них у клиентов
Во многих курортных местах вскладывается впечатле-
десять раз больше внимания уделя- ние, что они обязаны
ется витринам местных туристичес-подстроиться к внутрен-

странства, у него тоже есть границы, которые мы обозна-
них
информационных бюро, нежели ним рабочим процессам

чили с помощью наших режиссерских указаний в
руководстве по качеству.
Сотрудники не хотят забывать о своей индивидуаль-
ности и вкладывают в работу частичку своей души. Од-
нотипность не везде подходит. Различия характеров и
личностей сотрудников — это не факторы помех, а, на-
против, вызов, как в спорте. Руководящие работники
дорожным указателям на въездах и фирмы.
выездах из населенного пункта, хотя
самый большой поток посетителей именно там. Это орга-
низация «от внутреннего к внешнему». Если в супермар-
кете из-за нехватки места сотрудники оставляют пустую
тару в проходах, где она мешает покупателям, это тоже
образ действия «от внутреннего к внешнему». Аналогичная


Грогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

ситуация: с вашим ребенком произошел несчастный слу-
чай, и вы приходите в пункт «скорой помощи», где после
пары вопросов, которые позволяют оценить тяжесть трав-
мы, сотрудники начинают подробнейшим образом узна-
вать у вас массу сведений о ребенке. А о том, что волнует
вас и вашего ребенка, а именно тяжесть травмы и что
теперь вас ждет, вам абсолютно ничего не говорят, к тому
же сотрудница без конца входит и выходит из приемного
покоя.
Это мелочи, но из-за них у клиентов складывается
впечатление, что они обязаны подстроиться к внутренним
рабочим процессам фирмы. Это и внутренние, техни-
чески сложные для восприятия на слух сокращения в
корреспонденции («Нач. отд. DT2»), и сложный или со-
вершенно непонятный профессиональный язык бро-
шюр.
Но есть и исключения: одна строительная фирма, ко-
торая изготовляет материалы для стропильных конструк-
ций, «перекроила» собственные рабочие процессы. Пос-
тавки теперь ориентируются не на процесс изготовления,
а на процесс монтажа. Сквозная система с наглядной
нумерацией деталей и узлов, цветная маркировка в по-
ставляемой с товаром технической документации, про-
стота и доступность этой документации сокращают вре-
мя монтажа. На дерево специально наносятся номера
смежных деталей, что делает монтаж еще более быстрым
и безошибочным.
И точно так же перестроилась одно малое предприятие,
специализирующееся на помощи клиентам, у которых
сломались компьютеры, в связи с чем они полностью
потеряли информацию. Раньше один из техников по
мудреному списку вопросов допытывался у нервных,
находящихся в полной прострации клиентов о возмож-
ностях спасения информации, заложенной в компьютер.
Нередко клиенты в таком состоянии не могли сразу понять
техника и уже через секунду выходили из себя. Доля те-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

лефонных контактов, заканчивавшихся скандалом, была
столь высока, что фирма наняла сотрудницу, которая
прежде работала в службе «телефона доверия» для склон-
ных к суициду подростков. Благодаря ее сострадательной
манере утешать клиентов удалось радикально снизить
число «холостых» звонков. Здесь также потребовалось
изменить направление взгляда — перейти от «внутренне-
го» взгляда техника на «внешний» взгляд телефонной
спасительницы душ.


Убедительность
через атмосферу

При организации сервисных процессов должны регламен-
тироваться многие детали как окружающей обстановки,
так и поведения сотрудников. Однако намного важнее,
чем определять правилами каждую мельчайшую деталь,
создать атмосферу, которую клиент должен ощущать не
только в течение всего «спектакля», но и в отдельных
эпизодах. Но на вопрос: «Какие правила мы должны жес-
тко определить для сотрудников?» — следует, конечно же,
найти ответ.
Но прежде следует решить более важный вопрос: «Ка-
кую атмосферу гость должен ощущать в нашем заведении,
и каким может быть вклад в это каждого сотрудника?»
Незатейливые футболки, рубашки с передниками, как в
бистро, или жилетки с черными брюками для официан-
тов — от этого зависит настроение в зале. Сравните
с партитурой, которая лежит перед глазами у дирижера:
в ней есть также режиссерские указания по поводу атмос-
феры, манеры исполнения. Будет ли что-то сыграно «ада-
жио», т. е. медленно, или же «маэстозо» — величественно,
благодаря этому будет создано то или иное настроение.
Между «скерцо» и «аллегро» есть тонкие различия, хорошо
известные профессионалам.

Трогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

У композитора есть определенное представление,
в каких пассажах его музыкального произведения долж-
на чувствоваться определенная атмосфера. Когда специ-
алисты по рекламе выполняют заказ, у них, наряду с
необходимостью передать опреде-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

что они заметили в период пребывания у нас. Недочетов
следует избегать при помощи классического управления
качеством. Максимальные величины, напротив, должны
интегрироваться в рабочие процессы. В зависимости от
продолжительности контакта и эмоциональной вовлечен-

Не позвольте случайным
обстоятельствам ч а
определять, какую
атмосферу предстоит по
почувствовать клиенту в
ленное сообщение, всегда есть зада-
передать тональность, основное
настроение. Если отель приветствует
телефону своих клиентов: «При-
ветик, отель...», то вы сразу же зна-
ности клиентов можно совершенно осознанно делать более
сильные или более слабые акценты в сервисном процессе.
Это могут быть акценты, видимые для глаз либо затраги-
вающие обоняние, вкус или осязание. Но всегда акценты
в сервисном процессе должны быть такой силы, чтобы

вашем сервисном е т е> ч т о в ы с
полным правом може-
клиент имел возможность действительно сразу сосредото-

спектакле.
те
ожидать от этого отеля. Так что
читься на них.

не откладывайте решение данного
вопроса на потом. Не позвольте случайным обстоятель-
ствам определять, какую атмосферу предстоит почувс-
твовать клиенту в вашем сервисном «спектакле».
Часто — в качестве увертюры — въезды и входы офор-
мляют особенно эффектно. Презентабельные подъездные
дорожки, красный ковер, шпалеры, широкие лестницы или
же, напротив, длинный, узкий полу-

Посредством атмосферы и отдельных деталей вы може-
те влиять на клиента. В нашем ресторане мы с работника-
ми кухни приняли девиз: «Франкония* ищет новые пути».
Мы соединяем традиционные местные блюда с кухней
всего мира. Порой наши повара даже приправляют местные
блюда иноземными соусами и пряностями. Однако речь не
идет о том, чтобы в угоду моде забавляться скрещиванием
темный проход в тенденциозный рес-
торан или цирк, после преодоления
которого зал кажется еще простор-
нее, — это все образные акценты в
фазе пролога.
Ту же функцию выполняет бокал
шампанского при встрече или же ма-
Акценты в сервисном
процессе всегда должны
быть такой силы, чтобы
клиент имел возмож-
ность действительно
сразу сосредоточиться
на них.

необычных кулинарных приемов. Напротив, мы хотим
предложить гостям вдохновенное «приключение» в нашей
атмосфере старинного крестьянского двора. Как вам порция
филе в уютной обстановке нашего ресторана?


Расставлять акценты

Наряду с маленькими «да» и «нет» клиенты будут вспоми-
нать и об отличном обслуживании, и о мелких недочетах,


* Франкония — историческая область Германии, где находится Нюрн-
берг. — Прим. пер.
ленький кулинарный «привет» от поваров, который пер-
сонально преподносят каждому гостю после его размеще-
ния в номере. Это как в отделочной фирме, в которой на
стадии консультаций предлагают своим потенциальным
клиентам таблицы цветов, взятые из психологического
теста, и тем самым ошеломляют клиентов.
Гигантские люстры, декоративные огромные букеты
цветов, картины или скульптуры — образные акценты,
которые клиент будет видеть во время своего пребывания.
Изготовленные из масла или шоколада настольные укра-
шения, выполненные мастерами кухни; тарелки, которые
подогреваются перед тем, как на них положат приготов-
ленное блюдо, а затем в духе классического кулинарного


'рогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

искусства закроют стеклянными колпаками, а официанты
снимут их по команде и т. п. — все это равным образом
создает те самые моменты, когда сервис приковывает к се-
бе внимание клиента.
Маленькие акценты могут планироваться заранее или
рождаться спонтанно. Это и шеф-повар, который выходит
из кухни и беседует с гостями, и приготовление блюд не-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

и сумма маленьких положительных деталей остается в
виде добрых воспоминаний. Прежде всего, решающими
являются мелочи. Только никогда не знаешь, какая из них
затронет клиента за живое.
Но улучшать детали лишь самую малость — недоста-
точно. Если клиенты встретят две-три детали, то в зави-
симости от уровня собственной внимательности они

посредственно в зале и т.д.
Ключевые моменты в финальной фазе особенно важны,
потому что они хорошо сохраняются в памяти клиента.
Маленький настольный фейерверк, большой торт, про-
щальный танец в подарок ставят своего рода фирменную
печать на пережитых событиях, на предоставленном об-
может быть их и не заметят, и прой-
дут мимо. Скажем, у нас на стойке
лежит много камней-талисманов. Для
семи из десяти клиентов они явно не
представляют никакого интереса. Од-
нако если же нам удается этими ка-
Маленькие детали реша-
ют все. Только никогда
не знаешь, какая имен-
но деталь затронет кли-
ента за живое.

служивании.
В нашем центре проведения конференций мы расстав-
ляем акценты при помощи буфета-транспортера, который
работает во время перерывов, когда гости и участники
конференций отдыхают за чашкой кофе. А вместо насто-
ящего пылающего камина у нас большой экран, на кото-
ром частенько играет виртуальное пламя. Во дворе усадь-
бы мы выстроили пекарню. Это очень сильный визуальный
эффект: глаз не отвести, когда жарко топится печь, на-
полняя двор романтической атмосферой и ароматом све-
жего хлеба.
Пекарня точно передает установку, которой хочет до-
биться ресторанная кухня,— все «свежее, домашнее».
Акценты не должны быть лишь эффектными трюками и
«ловушками для глаз». Они должны возбуждать интерес,
привлекать внимание, а при этом воссоздать в сознании
клиентов ценности и дух предприятия.

Детали, на которые
обращает внимание клиент
Клиенты воспринимают сервисную цепочку позитивно,
когда акценты и кульминационные пункты ощутимы




























*
мешками затронуть какую-то струнку в душах трех ос-
тальных, значит мы добились многого. Точно так же дело
обстоит с другими деталями — не всегда знаешь, кого и
чем можно заинтересовать.
У нас это называется «работа над деталями», когда мы
беремся за маленькую секвенцию, за маленький сервисный
эпизод. Иногда это комната в номере отеля, другой раз —
коридор, ведущий к туалетам. Если в какой-то сфере вза-
имодействует множество деталей, возрастает вероятность,
что гости отметят это, а кто-то даже обратит на это особое
внимание. Главное, чтобы эти детали были в радость, что-
бы клиентам было всегда о чем поговорить.
Место для кофе-брейка для многих конференц-отелей
является важной зоной. Здесь люди встречаются для об-
мена информацией и вновь заряжают свои «аккумулято-
ры».
Тут-то наш буфет-транспортер и привлечет их взоры.
Но мы хотим добиться большего. Конвейер сам по се-
бе — не более чем трюк. Мы же хотим во время переры-
ва представить целый букет разнообразных мелочей. По-
этому перерывы на кофе мы тематически разделили по
зонам: есть «лужайка с фруктами», есть «молочная улица»,
зона «утоления жажды», «житная» зона и зона здоровья.


рогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

Например, на нашей «молочной улице» всегда в изобилии
молочные продукты, йогурт, творог из сливок с фруктами,
мягкое мороженое или маленькие стаканчики с молочным
коктейлем. Мы хотим подчеркнуть нашу компетентность
в области питания и с помощью особой атмосферы: на-
пример, выставляя мешки с кофе в зоне, где проводятся
семинары. Несколько маленьких деталей — это немало.
И, естественно, наши гостиничные номера тоже явля-
ются важным моментом в череде событий, переживаемых
клиентом. От наших знаменитых резиновых уточек в
ванне до малюсеньких предметов на раковине! В одной
только ванной комнате мы заботимся о куче мелочей. На
поиск нужных деталей должна также работать сыгран-
ность с другими подразделениями. Например, работник
сервиса в ресторане заметил, что гость пьет минералку
без газа. Он информирует об этом административно-хо-
зяйственную службу, и минеральная вода, которая стоит
в номере, тут же заменяется. Так гость почувствует во-
одушевление, готовность к действию и прекрасную со-
гласованность рабочих процессов между отдельными
подразделениями.
Гости сталкиваются у нас с необычными деталями пов-
сюду. На кухне мы используем соль с микроэлементами
и нефильтрованную морскую соль. Весной на столах у нас
вместо цветов стоят маленькие горшочки с тимьяном.
В жаркие дни мы добавляем в домашние леденцы необыч-
ные ароматизаторы, а в особых случаях подаем на стол
теплый хлеб в керамической форме, в которой он был
выпечен.
Одна из наших учениц-практиканток была недовольна
тем, что наш ресторан редко посещают родители с детьми.
Мы хотим видеть как можно больше семей с детьми в
качестве постоянных посетителей.
Наивысший жизненный тонус — Энергия

И написала сценарий экскурсии для детей по нашим
угодьям: теперь они могут узнать историю «Шиндлерхофа»,
познакомиться с его бывшими владельцами и многое
другое. Кто из Бременских музыкантов сидит на одной из
наших крыш? Как зовут метрдотеля ресторана в «Шинд-
лерхофе»? Кто оставил перед конференц-центром отпеча-
ток своей руки, как в Голливуде?
Дети отправляются на экскурсию, а потом самые ма-
ленькие в мире повара готовят с одним из наших уче-
ников повара потрясающий обед. Дети заняты, родители
отдыхают, сотрудники испытывают облегчение. Твор-
ческое решение для детей плюс замечательный учебный
эффект для наших практикантов. Если сотрудница служ-
бы размещения, узнав нашего постоянного гостя, видит,
что в гостинице есть свободные номера и производит
замену забронированного номера на лучший, что, в свою
очередь, радует клиента, то тут нет ничего особенно
оригинального. Но это неизменно производит впечатле-
ние, даже если со столь же предупредительным обслу-
живанием наш гость может столкнуться и в других
отелях.
Подобная работа над мелкими деталями доставляет
радость всем нашим сотрудникам. И всегда есть возмож-
ность что-то где-то улучшить. В некоторых уголках опре-
деленно маловато N и слишком мало Е. Чтобы обилие
таких деталей не выглядело притянутым за уши, базовое
качество должно быть на высоком уровне. Если гостю
подают плохо вымытый стакан, он тотчас замечает это, и
тогда ему уже дела нет до нашего дивного горшочка с
тимьяном.
Мы уделяем очень много внимания деталям. Мы опре-
деляем умение создавать детали как один из «слоев взбитых
сливок», благодаря которому мы намерены оторваться от

Гости сталкиваются у нас
с необычными деталями
повсюду.
«Цветные карандаши и гейм-бой,
разве не может быть ничего друго-
го?» — спросила наша ученица себя.
конкурентов. Без большого «числа оборотов» за счет все
новых и новых мелочей сегодня вы не добьетесь никакого
удивительного качества.
8-329


(Трогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы ]

Тайные эмоциональные прикосновения

«Ловушки для глаз» и кульминационные пункты— это
откровенные изюминки в комплексе сервисных событий.
Маленькие «да» и «ого!» тоже вполне отчетливо ощуща-
ются нашими клиентами. После пребывания в отеле каж-
дый клиент будет вспоминать какие-то мелочи. Наряду с
этим есть вещи, о которых потом клиент вряд ли вспом-
нит. Большей частью они действуют
Наивысший жизненный тонус — Энергия

ний. Такие материалы сейчас в моде, они пришли на смену

<<

стр. 3
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

>>