<<

стр. 4
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

гладким, холодным и идеальным поверхностям. Мы момен-
тально чувствуем разницу, когда под ногами обычный ков-
рик, а когда — роскошный, скрадывающий шаги ковер.
Хрустящий гравий и терракотовые горшки создают
средиземноморское настроение. Ландшафт из гравия,
камней и бамбука воспринимается посланцем японской
садово-парковой культуры. Плетеные стулья на террасе,
яркие краски на белом фоне вызывают у большинства

Тайные эмоциональные
прикосновения могут
затрагивать все чувства
Они действуют
подсознательно
подсознательно.
Тайные эмоциональные прикос-
новения могут затрагивать все чувст-
ва. Тихая «музыка сфер» на заднем
плане едва воспринимается нашими
клиентов ассоциации с безмятежной пляжной жизнью.
Тем не менее узоры из темно-синих с белым полос ассо-
циируются у нас, скорее, с солидным приемом в среде
флотских чинов.
Вспомните мотивы в каталогах домов моды и дизайнер-

гостями — участниками конференций. Но, если ее выклю-
чить, они осознают, что чего-то не хватает. В розничной
ских журналах: лето и у нас всегда проникнуто духом не-
затейливой, чувственно-радостной _

торговле давно известно об активизирующем продажи
7 f
вечеринки на пляже. Зимой ту же са-
Дизайн и мода деиству-

правильно подобранном музыкальном фоне. Во многих
v
мую роль несет празднично-новогод- ют преимущественно по

ресторанах в течение вечера громкость музыки то усили-
' г г "
м принципу тайных эмоци-

вается, то снижается в зависимости от того, насколько
оживленное настроение в зале.
ний мотив. Дизайн и мода действуют
" А м ;

ональных прикоснове-

Запахи — следующий источник тайных эмоциональных
прикосновений. Ароматические пирамиды, посредством
которых в течение дня обыгрываются разные запахи, ши-
роко распространены сегодня в отелях. Ароматические
попурри из лепестков цветов, изделия из экзотических
пород деревьев, свечи, травы стали сегодня излюбленным
подарочным ассортиментом и как аксессуары встречаются
даже в маленьких магазинчиках. Ароматы «транспортиру-
ют» воспоминания; каждый из нас хранит в своей памяти
запахи юности. Выпечка на месте идеально подходит тор-
говле продовольственными товарами, потому что мы лишь
с большим трудом способны оторваться от запаха свеже-
испеченного хлеба и пирожков.
Теплые, чувственные поверхности также на подсозна-
тельном уровне сообщают нам моменты приятных ощуще-
преимущественно по принципу тай- . „
r ' v ' нии. Поэтому окружаю-
щих эмоциональных прикосновений. ,
,, *\ щая обстановка стала
Поэтому окружающая обстановка ста- ,
•' t' "• одним из ключевых фак-
ла одним из ключевых факторов в
^ Y торов в торговле, гости-
торговле, гостиничном и ресторанном
v , г г ничном и ресторанном
деле, как и в сфере досуга. .
' . ^v' деле, а также в сфере
Наш собственный ресторан мы
r r досуга.
переделываем каждые несколько лет.
Старательно, не жалея времени, подбираем цвет, текстиль,
декор и посуду. И когда поставщики присылают нам новую
посуду с нашим логотипом, то напряжение в вечер откры-


[Трогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

свою приверженность местной кухне. В меню были пред-
ставлены также поставщики, двое рыбаков: «Они забра-
сывают свои сети и в жару, и в холод. Порой им прихо-
дится ледорубом прорубать себе по озеру путь. Но награ-
да — драгоценный улов. Холодная вода — это не только
гарант лучшего качества рыбы, но и лучших ее видов.
Здесь водятся такие редкие виды рыб, как налим и хариус,
которые обожают резвиться в ледяных водах озера». Кли-
ентам рассказывается маленькая история, которая пред-
ставляет философию предприятия гораздо лучше, нежели
целая брошюра, посвященная философии фирмы.
Тайные эмоциональные прикосновения повышают
положительный жизненный тонус клиентов. В стреми-
тельном мире, полном стрессов, новых технологий и
информации, клиентам очень хочется пережить вновь
успокаивающие, ненавязчивые прикосновения «мягких
лапок, милых сердцу».


Пусть говорят ярлыки и таблички

Относитесь к ярлыкам и табличкам как к продолжению
личного диалога с клиентом. Конечно, они не живые су-
щества и здесь нет никакого диалога, но благодаря им связь
функционирует вне зависимости от распорядка дня со-
трудника и без его присутствия. Ярлыки и таблички долж-
ны не только информировать и непосредственно продавать,
но и передавать атмосферу и характер. Они — инструмент,
фактор жизненного тонуса и духа фирмы.
Выберите как-нибудь время и рассмотрите таблички
в таком аспекте. Зачастую они используются лишь для
указаний и запретов («Пожарный кран» или «По газонам
не ходить»). Или же скромно служат почтой для новостей
торговли: «Сегодня рекламная акция». Однако это никоим
образом не улучшает факторы жизненного тонуса и не
дает возможности клиентам ощутить дух предприятия.
Наивысший жизненный тонус — Энергия

Уныло и слишком мелким шрифтом написанные таб-
лички перед кафе, листовки формата А4 вместо таблички,
кое-как прилепленные клейкой лентой, тексты, составлен-
ные в канцелярском стиле. Здесь живет и процветает
сервисная пустыня Германии. Часто ярлыки и таблички
выглядят дешевкой, если, скажем, на них доминирует ло-
готип изготовителя, а не предложение магазина или рес-
торана. Но бывает и иначе: современные, художественно
выполненные ярлыки и аккуратные логотипы, стильные
таблички со словом «забронировано», декоративные
гигантские грифельные доски, соответственно оформлен-
ные проспекты и брошюры и т.п. повышают фактор по-
ложительного жизненного тонуса. Но зачастую предпри-
ятия упускают даже шанс разумно сообщить свои цены.
Если, заходя в кафе, на грифельной доске перед входом
вы читаете: «Добро пожаловать, на кофе и пироги, на
кружку пива» — и дальше: «После обеда недорогое ме-
ню», — то вы точно знаете, что вас ожидает: стандартные
блюда в обычном кафе.
Если наш гость во время завтрака или в обеденный
перерыв пользуется шведским столом, то мы ставим ма-
ленькие ярлычки с описанием каждого блюда и более
подробной информацией о нем. Так мы увеличиваем сте-
пень ситуативного переживания. Наш бизнес-гость таким
образом оценивает не только на глазок, сколько трудов
вложили работники кухни в изготовление пяти домашних
конфитюров.
Если хозяин итальянской кофейни оставляет висеть пла-
кат о футбольном матче неподалеку от столиков своих по-
стоянных гостей еще в течение нескольких месяцев после
игры, это не лень, а выражение его страсти к футболу.
И именно поэтому (а также из-за вкусного эспрессо) в его
кафе самая разнообразная публика, какой нет ни в одном
другом кафе города.
Между тем у нас, как и в Америке, широко распростра-
нено, что клиенты все чаще наталкиваются на заявление о

рогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

миссии предприятия. Недавно я ехал в такси. На спинке
кресла рядом с водителем были перечислена система цен-
ностей таксопарка, висела табличка «Сегодня вас везет ...»
и был указан телефонный номер для жалоб. Это превос-
ходный сервис, но там, где его не ждут.


Индивидуальное обслуживание
постоянных клиентов

При каждом визите постоянные клиенты наряду с базовым
качеством должны вновь и вновь убеждаться в правиль-
ности выбора оферента. Для этого постоянный клиент
обязательно должен заметить, что его обслуживают иначе,
чем клиента, появившегося впервые. В этих целях сегодня
на многих предприятиях используют картотеку клиентов.
День рождения, хобби, пожелания относительно номера и
фотография — это известные сведения. Но по-настоящему
интересно нам становится лишь тогда, когда добавляется
много мелких деталей, а именно предпочтения и привычки
гостя: например, что гость обязательно хочет иметь в но-
мере большой телевизор, что он с удовольствием ест мо-
лочные продукты в перерывах на кофе-брейк, что предпо-
читает, когда кофе подают в кружке, а не в чашке, а также
с кем из его фирмы следует согласовывать организацион-
ные вопросы и т. д.
Этот материал поможет сделать его пребывание в оте-
ле приятным. Сотрудники могут использовать это знание
в диалогах с клиентом. Но даже здесь возможен «недобор»
и «перебор». У клиентов не должно складываться впечат-
ление, что подобное внимание связано с картотекой, а не
с радостью сотрудников от его визита. В этом случае они
видят рабочие процессы насквозь, и волшебство про-
падает.
«Настройка» на гостя начинается у нас еще до его при-
езда. За день до прибытия сотрудница сверяется с карто-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

текой клиентов и распоряжается, чтобы в номере, в поме-
щениях для проведения конференции или в ресторане
были отражены какие-либо предпочтения клиента. Мы
также требуем от нашего коллектива, чтобы картотека
постоянно пополнялась. Это заставляет сотрудника быть
внимательным даже во время десятого визита клиента.
Однако ведение историй клиентов и всей картоте-
ки — лишь форма индивидуального обслуживания на-
ших постоянных гостей. Каждый год мы проводим оп-
росы клиентов. Руководители подразделений и ученики
ежемесячно опрашивают выборочно кого-либо из по-
стоянных гостей. В личных беседах спрашивается, до-
вольны ли они нашей работой и нашим «слоем взбитых
сливок». Мы дополнительно спрашиваем о соотношении
цена — производительность, о нашей реакции на жало-
бы, об инновационных возможностях и качестве каждой
из сфер деятельности. Оценка каждой беседы заносится
в картотеку клиентов. Таким образом, при очередном
визите мы знаем, где нам следует приложить особые
усилия.


Индивидуальный подход к жалобам

Результаты известного обследования одной авиакомпании
показали, что треть пассажиров во время полета была чем-
то недовольна. Однако 69% этих недовольных пассажиров
не подали никаких жалоб, но и больше не возвращались
к этому вопросу. 23% недовольных пассажиров обращались
к сотруднику фирмы, и лишь 8% в конце концов подава-
ли жалобы. Так или очень похоже реагируют клиенты во
многих отраслях.
Основательная причина, чтобыВедь сначала исчезнут
интенсивно заниматься жалобами, жалобы, не дающие
Ведь сначала исчезнут жалобы, не результата, а потом —
дающие результата, а потом — клиенты.

Грогающее обаяние духа —Установка на надежные процессы

клиенты. Все больше предприятий с сертификатом ИСО
регламентируют в своих руководствах по качеству проце-
дуру установления обратной связи с клиентом и реагиро-
вания на жалобы. Потребители и клиенты стали все чаще
опрашиваться оферентами.
Так же и мы установили порядок действий при появ-
лении жалоб. Мы обучаем этому во всех наших подраз-
делениях. За годы работы мы внедрили уже множество
возможных вариантов реакции (от извинительного пись-
ма, вручения небольшого знака внимания до личного
разговора с принесением извинений). И у нас есть стан-
дартные письма, которые мы всякий раз приводим в
соответствие с ситуацией.
Но чем больше мы беспокоимся о том, удалось ли нам
действительно утешить клиента, тем больше мы замечаем,
что наш порядок действий был до сих пор слишком схе-
матичным. Клиенты по-разному реагируют на нашу ма-
неру обращения с их жалобами. И мы начали индивиду-
ально подходить к клиентам в зависимости от типа жалоб.
Потому что не все клиенты, которые жалуется, движимы
одними и теми же мотивами. Известная сегментация по
следующим типам оказалась для нас весьма полезной:

• «ревизоры качества» (20-30% всех клиентов, которые
жалуются) хотят сообщить, что именно пошло вкривь
и вкось, чтобы то же самое не повторилось во время
их следующего визита;
• «контролеры последствий» (20-25%) действительно
заинтересованы в том, что произошло;
• «любители вести переговоры» (30—40%) ищут способ
получить компенсацию за что-либо;
• «жертвы» (10-20%) ищут, в первую очередь, подтверж-
дения и участия;
«фаны» (10-20%) хотят, чтобы их инициативы и их
похвала стали известны всем сотрудникам. Они с удо-
вольствием были бы членами фан-клуба.
Наивысший жизненный тонус — Энергия

В зависимости от типа клиента мы варьируем и нашу
реакцию на его жалобу. Но, в принципе, любая жало-
ба — это подарок, так как служит для исправления ошибок
и совершенствования.

Итоги главы:
• Проверяйте, в каких звеньях вашей сервисной цепочки
базовое качество еще отстает! Как можно скорее сотрите
с лица земли эти «нет» ваших клиентов!
• Просмотрите с сотрудниками их собственные рабочие
процессы и поищите пункты, которые при взгляде «изнут-
ри» организованы логично и понятно, но неприятны или
неудобны для клиентов!
• Определите, какое настроение, какую атмосферу должны
чувствовать ваши клиенты!
• Если вам предстоят дорогостоящие приобретения или
переделки, как можно раньше примите принципиальное
решение, хотите ли вы вложить сюда лишь минимум средств
или же приобретение должно стать кульминационным
пунктом в череде событий!
• Намечайте для себя отдельные сферы деятельности, где вы
работаете с вашими сотрудниками над маленькими «да»
и «ого!».
Улучшайте вашу систему реагирования на жалобы, выделите
различные типы жалобщиков, а исправляя ошибки и про-
изводя возмещение ущерба, используйте только индиви-
дуальный подход к клиентам!


6. Блеск в глазах сотрудников







Пробуждать воодушевление
и самоотверженность

По данным социологического опроса, сегодня в Германии
12% работающих по найму обладают высокой степенью
мотивации и увлечены своей работой. 70% лишь «отбы-
вают службу по уставу», а 18% внутренне уже составили
заявления об увольнении. Итак, подавляющее большин-
ство не вкладывает в работу энергии

Л
, и - Пишут явно больше, чем

больше, чем необходимо. Никакой„ воплощают в жизнь.
страсти — сплошная тоска. Однако
если вы сейчас в какой-нибудь поисковой интернет-сис-
теме запросите слово «мотивация», то получите порядка
девятисот тысяч сообщений на эту тему. А если в каком-
нибудь книжном интернет-магазине вы закажите книгу
со словом «мотивация» в заглавии, вам предложат их
более тысячи. Пишут явно больше, чем воплощают в
жизнь.
Наш «Шиндлерхоф» мы просто не хотим сравнивать
с другими конференц-отелями. Мы — кузница кадров вы-
сокоталантливых руководителей. Мы
хотим, чтобы наши люди вступали Раб°та, больше похожая
на стезю самостоятельности. У нас не на х°бби, гДе Дается
приживаются сотрудники с жизнен- большая свобода приня-
ной позицией, ориентированной на тия решений, в коллек-
скучное проведение досуга и работу т и в е' КОТОРЫИ сплочен
спустя рукава, — те, которые прячут- дружескими отноше-
1 НИЯМИ
ся за тарифными соглашениями.


(Трогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

Наше видение ситуации не списано, не заимствовано,
мы в этом глубоко убеждены. «Работа, больше похожая
на хобби, где дается большая свобода принятия решений,
в коллективе, который сплочен дружбой», — гласит наше
видение в «Шиндлерхофе». Работа, больше похожая на
хобби, означает вовсе не безмятежность, удобство, сладкие
пирожки, а получение удовольствия от работы.
На одном из семинаров мы предложили сотрудникам
написать, как бы им хотелось, чтобы ими руководили.
Благодаря этому и появились наши принципы управления.
Два-три из этих принципов — идеалы, довольно далекие
от реальности. Но мы все время поглядываем на стену, где
они размещены. Живем ли мы тем, что себе наметили?

1. Мы воодушевлены желанием работать.
2. Мы проявляем сердечность исходя из наших внутренних
убеждений и культивируем доброжелательное отношение
к нашим внутренним и внешним клиентам.
3. Мы трудимся, имея перед собой ясные и понятные для всех
цели.
4. Мы принимаем другого и его метод работы таким, какой
он есть (это означает уважение вне иерархии), в соответст-
вии с нашей системой ценностей и нашими целями.
5. Мы предоставляем профессиональные услуги высокого
Наивысший жизненный тонус — Энергия

9. Мы формируем наши отношения — один за всех, и все за
одного — ясно и последовательно, открыто и честно.

Наши молодые, жаждущие свершений сотрудники не
сидят без дела. Если мы пишем: «Мы культивируем доб-
рожелательное отношение к внутренним и внешним кли-
ентам», — то это, конечно, показывает излишне резким
руководителям их истинное лицо — подобное поведение
едва ли отвечает принципу доброжелательного отношения
к внутренним клиентам.
По опыту известного преподавателя менеджмента Рейн-
харда Шпренгера, четверо из пяти управленцев не в состо-
янии выполнять работу, за которую им платят, т. е. они
не умеют создавать условия для высоких достижений сво-
их сотрудников. Чтобы мы могли соединить наше видение
«работа — хобби» с высшим профессионализмом, нашим
руководителям необходима гораздо более высокая, нежели
средняя, планка в отношении увлеченности работой и
самоотдачи.
Именно от их труда зависит, будут ли к сотрудникам
предъявляться чрезмерные требования или же коллектив
станет воспринимать трудности, как
От руководителя зависит,
вызов в спорте.
будут ли к сотрудникам
Воодушевление и увлеченность

уровня, чему содействует как непрерывное повышение
квалификации в профессиональном плане, так и развитие
личности.
6. У нас есть дар инновации, и мы с радостью и удовольстви-
ем занимаемся внедрением изменений и постоянными
берут начало у руководителя. Я могу
воодушевить других только тогда,
когда сам воодушевлен и убежден:
«Да, я здесь на нужном месте и своей
радостью и воодушевлением поведу
предъявляться чрезмер-
ные требования, или же
коллектив станет воспри-
нимать трудности, как
вызов в спорте.

улучшениями.
7. Самодисциплина помогает нам в достижении баланса от-
ветственности между руководящими работниками, между
руководством и коллективом и между сотрудниками.
8. Мы приветствуем конструктивную критику, что и демон-
стрируем своей готовностью ее воспринимать и способ-
ностью критиковать.
моих сотрудников за собой». Для этого руководителям
нужно еще посматривать в зеркало. С этой целью мы
предлагаем новым руководящим работникам выполнить
упражнение, где нужно закончить фразы: «Мой особый
талант — это... Неважно, что происходит, я всегда был
способен... Для меня это счастье, что я являюсь лицом,
которое...»


Трогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы

Естественно, здесь присутствует и разбор собственных
негативных черт: «Если бы я только мог избавиться от...
Мне всегда тяжело давалось... Моя жизнь стала бы проще,
если бы...» Мы хотим, чтобы наши руководящие сотруд-
ники уяснили себе источник воодушевления.
Когда с претендентами на вакансию в нашем отеле я
говорю о позиции руководства, то очень внимательно
слежу за глазами людей — я хочу заметить в них блеск.
И этот блеск глаз мы сами видим, когда работаем над тем,
как нам посредством поиска, приема на работу, продви-
жения и совершенствования сотрудников приблизиться к
нашему видению труда.
Если мы требуем от наших сотрудников воодушевления
и самоотдачи, то должны предоставить им «встречную
услугу». Для нас это не означает — воодушевление за
деньги, скорее — воодушевление и совершенствование.
Что повышает мою цену на рынке труда? Кто помогает
мне, тому помогаю и я.
Из работы люди хотят извлекать пользу для себя как
личности. Американец Том Петере считает, что нет тако-
го предприятия, которое подобающим образом заботилось
бы о внешних клиентах и одновременно о внутренних.
Ориентация на интересы клиента начинается внутри пред-
приятия.


Формировать команду

Событийное переживание клиента возникает вследствие
правильного исполнения сервисного «спектакля». Следова-
тельно, нужно находить правильное распределение ролей на
сцене. Наши принципы определяют, на что нужно обращать
внимание новых сотрудников нашего «ансамбля»: дар воо-
душевления, желание работать, сердечность, исходящая из
внутренних убеждений, уважение вне зависимости от иерар-
хии, профессиональные достижения выше средних.
Наивысший жизненный тонус — Энергия

Удерживать сотрудников в нашей отрасли непросто.
Известная текучесть кадров запрограммирована заранее.
Искусство в том, чтобы иметь в «ан-
самбле» оптимальное соотношение Хорошие сотрудники
между опытными специалистами и могут стать
свежими силами: хорошие сотруд- еще лучше. Очень
ники могут стать еще лучше, очень хорошие сотрудники
хорошие сотрудники могут стать могут стать
превосходными. Помогает то, что в превосходными.
последние годы мы стали привле-
кательной фирмой на рынке вакансий. К нам попадают
преимущественно таланты — это наша награда за мно-
голетний созидательный труд. С годами у нас появилось
хорошее чутье на то, какие факторы являются крити-
ческими и отличают хорошего «артиста» от идеального
претендента на замещение должности. По нашему опы-
ту, великие «артисты» сервиса отличаются тремя уме-
ниями:

• Они способны даже за очень короткое время контакта
с гостем установить настоящие человеческие отноше-
ния. Это обусловлено эмоциональной компетентнос-
тью, к которой, прежде всего, относятся чуткость, не-
предвзятое внимание к клиенту и мастерство убеждать
и влиять на настроение при непосредственном обще-
нии.
• Они устойчивы к нагрузкам, а ведь стресс — самый
мощный тормоз сервиса. Как только сотрудники умуд-
ряются сохранить холодную голову при стрессе, как им
только удается оставаться доброжелательными и спо-
койными?
• Они умеют гибко реагировать на «замену исполнителя»
и изменение ситуации, не теряя своей естественности
и компетентности.
Наш новый сотрудник должен обладать этими умени-
ями в высокой степени. Если же этого нет, то и повсед-

Трогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы

невные требования, и обучение быстро выявят пределы
его возможностей. Что же касается других умений, мы
знаем, что в нашем коллективе, отличающемся высокой
производительностью, новички со временем овладеют
ими.
Непосредственно для претендентов на работу мы раз-
работали метод «семи фильтров» приема. После получения
заявления от претендента «Шиндлерхоф» сначала пред-
ставляет себя сам. Мы высылаем информационный пакет,
куда входят: история развития нашего отеля, культура
игры и политика предприятия, намеченный объем продаж,
объем продаж, запланированный для каждого сотрудника,
действующая органиграмма, брошюра сотрудника, послед-
ние сообщения в прессе о нашем отеле и личное письмо-
приглашение руководителя подразделения.
Сотруднику настоятельно рекомендуют основательно
вникнуть в политику фирмы, ознакомиться с системой
ценностей и целями предприятия и решить для себя, воз-
можно ли увязать воедино его личные ценности и цели с
ценностями и целями «Шиндлерхофа». Если претендент все
же приходит на собеседование, его просят провести подроб-
Наивысший жизненный тонус — Энергия


текущего года, концепцию деятельности подразделения
и программу повышения квалификации, нашей собствен-
ной Шиндлерхофской академии. Добро пожаловать в наш
коллектив!
Для новых членов коллектива мы всегда устраиваем
вечер. Все сотрудники получают план города, путеводи-
тель по городским барам и ресторанам, талон на кон-
сультацию у стилиста с выполнением стрижки, талон на
традиционное нюрнбергское застолье с сосисками и
букет цветов. Как и на многих других предприятиях, у
нас есть хороший обычай приставлять «крестного» к
каждому новому сотруднику в первые месяцы его рабо-
ты. К такому опытному куратору он обращается по всем
вопросам.
Во всех подразделениях у нас есть, конечно, вводные
программы с жесткой структурой, в которых регламен-
тировано все — от церемонии приветствия в первый
день до приобретения отдельных профессиональных
знаний и навыков в течение испытательного срока. По-
сле испытательного срока мы просим наших сотрудни-
ков поделиться своими впечатлени-

ный анализ того, насколько он будет выгодным партнером
для отеля. Наряду со этими вопросами мы придаем особое
значение тому, чего именно претендент ожидает от «Шинд-
лерхофа» и что полезное может предложить «Шиндлерхо-
фу» он сам.
ями. Нам особенно интересно, что
приятно удивило сотрудников и что
они нашли не слишком хорошим.
Но мы также хотим знать, что имен-
но на его последнем месте работе по
У нас не бывает компро-
миссов при распределе-
нии ролей в нашем «ан-
самбле».

На следующем этапе происходит подробная устано-
вочная беседа, во время которой специфика наших тре-
бований сравнивается с проведенным претендентом ана-
лизом. При приеме на работу руководящего работника
может быть дополнительно проведена графологическая
экспертиза.
Если выясняется, что претендент и мы подходим друг
сравнению с нашим было особенно хорошо и не следу-
ет ли нам пересмотреть у себя соответствующие позиции
с целью их улучшения.
Для нас очень важно почувствовать, что сотрудник
отлично играет свою роль, что он действительно для нее
подходит, что он может и хочет Видеть в сотрудниках
вложить в ее исполнение свои та-

другу, согласовывается дата двухдневной пробной рабо-
лант. Сотрудники, которые не мо-
лучшее.

ты. Если соискатель успешно проходит и через этот
фильтр, он получает трудовой контракт, целевой план
гут и не хотят, должны поскорее определиться. Они дейс-
твительно не хотят учиться? Они действительно не хотят
9-329


Щ0ДТрогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы

заботиться о клиентах? Если это так, помогите им найти
работу у конкурентов — причем чем быстрее, тем лучше.
У нас не бывает компромиссов при распределении ролей
в нашем «ансамбле». От этого зависит успех общего вы-
ступления.
В третьей главе этой книги (с. 39 и далее), где рассмат-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

могут получить определенный профессионализм, однако
их поведение всегда будет производить впечатление неко-
торой натянутости и неестественности.
Люди на предприятии должны чувствовать, что они
принадлежат ему, что они важны и что все действительно
зависит от того, как они работают.

ривались отдельные факторы TUNE, мы показали, что
успех хорошего контакта между клиентом и сотрудни-
ком — крайне чувствительный и важный миг. Если у со-
трудника в этот момент нет уверенности, что руководитель
подразделения его поддерживает, то большая часть такого
общения пойдет не лучшим образом. Тут, как в спорте:
если тренер не верит в игрока, тот никогда не сможет
Понятно, мы должны не упускать из
виду опасность чрезмерного благоду-
шия. Если до достижения цели дале-
ко, если задним числом выясняется,
что опасность вовремя не распознали,
вера в силу позитивного мышления
пропадает.
Нам нужны хороший
глазомер для оценки
реальности и сила,
чтобы укреплять
позитивный настрой.

обрести лучшую форму.
Сотрудники улавливают это невербально. Они чув-
ствуют, когда начальник о них заботится. Раньше я очень
гордился тем, что всегда успевал туда, где выявлялись
какие-либо проблемы. И поэтому я всегда активно общал-
ся с сотрудниками именно тогда, когда они были не в
лучшей форме. Потом я заметил, что проповедую-то я
Если кто-то решил пробежаться по раскаленным углям
и в результате обжег ноги, то в дальнейшем будет с боль-
шей осторожностью относиться к таким приключениям и
не принимать желаемое за действительное.
Нам нужны хороший глазомер для оценки реальности
и сила, чтобы укреплять позитивный настрой. Так, мы
четыре года назад стали документиро-

позитивный настрой, но слишком часто показываю иной
пример. Циничные начальники говорят в таких случаях:
«Люди-то они хорошие, да проблемы от них большие».
Наш руководящий принцип — культивировать сер-
дечность, исходящую из внутреннего убеждения, и
преисполненное любви обхождение, — был плохо реа-
лизован. Сегодня я стараюсь встречаться с сотрудника-
вать положительную обратную связь
с клиентами. Отзывы делятся по вы-
сказываниям: о предприятии в целом,
о сердечности сотрудников, об отде-
льных сотрудниках, об окружающей
обстановке и качестве обслуживания.
С тех пор как мы стали проводить
Для хорошего настрое-
ния в коллективе мы
должны генерировать
успешные события,
а не только держать
всех в рамках
ограничений.

ми, когда они в лучшей форме. Это совсем не то, что
застать сотрудника в тот момент, когда у него все не
ладится.
Мы должны любой ценой дать нашим сотрудникам
возможность представить себя в лучшем свете. Ни один
сотрудник, который слишком занят собой и собственными
проблемами, не способен одновременно настроиться на
гостя или проблемы своего коллеги. При помощи комму-
никативного тренинга или тренинга продаж сотрудники
такую оценку, у наших сотрудников заметно прибавилось
уверенности в том, как наши сильные стороны с восторгом
воспринимаются клиентами и какие слабые позиции сле-
дует укреплять. Благодаря позитивной обратной связи с
клиентами и у наших руководящих работников всегда
имеются ясные подтверждения успеха новых проектов или
услуг. Если же от клиентов не приходят положительные
отзывы, когда их не спрашивают специально, значит эти
новшества производят слишком мало впечатления.


Трогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

Для хорошего настроения в коллективе мы должны
генерировать успешные события, а не только держать
коллектив в рамках ограничений. В нашем отеле мы
нагружаем проблемами и сотрудников, и руководство.
Но одновременно и разгружаем их, чтобы они могли
проявить во всей полноте свои сильные стороны. На-
пример, один начальник подразделения, чья главная
задача — быть радушным хозяином, был не особенно
силен в вопросах организации. Почему мы должны бы-
ли постоянно говорить ему об этом недостатке? Разве
нельзя снять с этого начальника определенные обязан-
ности и передать их одному из сотрудников подразделе-
ния? Поддерживая в людях сильные стороны, мы стали
гораздо креативнее.
Жизнерадостность сама по себе высвобождает так мно-
го энергии, что ею заражаются люди вокруг нас. Мы
должны видеть позитивное настроение, распознавать и
поддерживать его. Унылые люди не дают тепла.


Обучение a la carte

Подбирать нужных людей — это один из критических
факторов успеха сферы услуг. Однако сотрудников следует
также развивать и обучать. В одном из опросов, например,
участвовали владельцы престижных ресторанов и отелей.
Их спрашивали по поводу того, какие есть инструменты и
каким образом они их используют, чтобы сотрудники на
их предприятиях вкладывали в работу всю душу.
В ответах чаще всего речь шла о двух инструментах:
внутренние курсы и совместное определение цели. По-
дарки и маленькие знаки внимания, специальные семи-
нары, совместные мероприятия, стимулирующая оплата
труда и премии по итогам работы, а также расширение
сферы должностных обязанностей сотрудников по срав-
нению с этим играли менее важную роль.
Наивысший жизненный тонус — Энергия

Опрос также показал, что 40% фирм планируют свои
мероприятия по обучению не более чем на шесть месяцев,
а следующие 20% предприятий (с численностью менее ста
человек) отдают темы обучения на откуп своим подразде-
лениям. Если внутренние курсы являются одним из важ-
нейших средств, чтобы «вытянуть» из сотрудников все
самое лучшее, значит обучение требует тщательной раз-
работки концепции и перспективного планирования.
Правда, многие фирмы знают, что у них слишком ве-
лика текучесть кадров. Во многих организациях для новых
сотрудников есть вводная программа. Однако продолжать
обучение сотрудников впоследствии им даже в голову не
приходит. Как правило, руководители не сомневаются, что
сотрудники очень скоро уволятся. Подобное поведение
можно позволить себе только в том случае, если у вас из-
быток клиентов и слишком велик бюджет на завоевание
новых.
Нашей собственной Шиндлерхофской академии уже
четвертый год. В 2003 году в распоряжении членов кол-
лектива имелось 26 разных тем и 40 дат начала занятий
на выбор. Обучение — бесплатное для всех сотрудников.
Но сотрудники посещают курсы в свое свободное время.
Внутренняя норма — шесть дней повышения квалифи-
кации на одного члена коллектива в год. В этом отноше-
нии в нашей отрасли мы относимся к лидерам. Из ре-
зультатов вышеупомянутого опроса известно, что 35%
всех предприятий в гостиничном и ресторанном бизнесе
дают своим сотрудникам на повышение квалификации
не более одного дня в год. Вас еще удивляет сервисная
пустыня Германии?
Каждый год программа обучения пересматривается
точно так же, как наше меню. Бестселлеры, т. е. тренинги,
которые посещаются чаще всего, и классика, главное дело
нашей семьи, остаются в программе. Включаются новые
тренинги. Стимулом к ним являются, с одной стороны,
рационализаторские предложения сотрудников, а с дру-

рогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

гой — итоги обратной связи с клиентами. Также новые
темы обучения могут появляться благодаря последним
семинарам по целевому планированию на год. Именно там
решается, какие новые перспективные темы необходимо
ввести в программу обучения.
Обучение начинается при вводе сотрудников в «спек-
такль». Если вы хотите, чтобы они с самого начала активно
участвовали в процессе оказания услуг, тогда не следует
усаживать их с кучей пособий по организации работы в
каком-нибудь помещении, а через полдня просто взять и
«кинуть в холодную воду». Сотрудники интуитивно чувс-
твуют, что у руководства нет времени заботиться о них.
В правилах игры Шиндлерхофской академии определе-
но, что именно сотрудники должны освоить в первый год
обучения. Сюда относится курс «Образ мышления — Шинд-
лерхоф», в котором представлены наша брошюра «Куль-
тура игры», способ обращения с пособием по организации,
ключевые процессы нашего предприятия и модель Евро-
пейского фонда управления качеством. Наша ответствен-
ная сотрудница, отвечающая за эту тему, не только чита-
ет лекции, но всегда готова дать консультации по любым
вопросам. К обязательной программе относится также наш
внутренний семинар по концепции TUNE (см. главу 4,
с. 79), на котором мы знакомим сотрудников с нашей
концепцией управления сервисом.
Наряду с обязательной программой сотрудники могут
выбирать из множества различных предложений то, что им
нравится. Каждый имеет возможность самостоятельно сфор-
мировать свой личный курс повышения квалификации.
Единственное условие заключается в том, что курсы, согла-
сованные в установочной беседе с руководителем подразде-
ления, естественно, должны посещаться. В нашей Шиндлер-
хофской академии мы называем это «обучение a la carte*».


* Carte (фр.) — карта; здесь меню, карточка; diner a la carte — обе-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

Для всех сотрудников мы проводим семинары по
преодолению стрессовых ситуаций, ведь с таким трудом
выработанное поведение мгновенно меняется в кризисной
ситуации. Мы учим наших сотрудников обходиться с
подобными ситуациями, используя Ки Гонг*. Также все
члены нашего коллектива могут посещать семинар на-
шего архитектора, где рассказывают об учении Гете о
цветах**, о фэн-шуй и т.п.
В нашей программе и тот семинар, что веду я сам: об
экономике гостиничного бизнеса. У нас каждый сотрудник
должен иметь представление о движении наличности,
загрузке мощностей, объеме продаж и т. п. С тех пор как
экономически тяжелая ситуация-в стране влияет на текущие
дела, наш ответственный за качество сотрудник регулярно
проводит для всех семинары по контролю, регулированию
расходов.
Курс по тенденциям развития причесок и консульта-
ции по подбору прически в зависимости от типа лица,
задумывались для сотрудников, непосредственно контак-
тирующих с гостями. Наряду с этим у нас есть также
классический курс изучения продукции, в котором произ-
водители и поставщики знакомят наших сотрудников со
своими товарами и услугами. Руководители подразделе-
ний и их заместители посещают мой открытый семинар
по управлению «Энергия предприятия». Еще есть курсы
по риторике, продажам и др.
Естественно, мы извлекаем выгоду из того, что в нашем
конференц-отеле гостят известные преподаватели и коуч-
консультанты, и благодаря длительному сотрудничеству

Ки Гонг (Qi Gong) — букв, «осуществление (упражнение) дыха-
ния» — одно из восточных боевых искусств, включающее в себя
наряду с соответствующей философией и боевыми приемами
различные упражнения по релаксации и восстановлению энер-
гии. — Прим. пер.
«Учение о цветах» — так называется книга Гете, посвященная те-

дать по карточке, порционно. —
Прим. пер.
ории цвета. —
Прим. пер.


Трогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

мы можем частично использовать их советы и для наших
управленцев.
Хорошо понимать самого себя — еще одна предпосыл-
ка превосходного сервиса. Только тогда сотрудник спосо-
бен отдавать все самое лучшее. Каждый наш сотрудник
должен заглядывать в свою душу и определить собственные
потребности в повышении квалификации. В его распоря-
жение мы предоставляем весь наш ассортимент, из кото-
рого он может сделать выбор. Такие «свободные пространст-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

кухни часто сбегают, директор опять бубнит об одном и том
же. Результат: совещание затягивается, настроение среднее,
сотрудники расходятся с пятиминутки в полном унынии.
В спорте во время пятиминутки перед началом игры,
на которую собирается команда, тренер сразу чувствует,
кто и как настроен на предстоящую игру. За короткое
время он уже не может дать каких-либо слишком слож-
ных указаний. Это уже давно было сделано. Но он может
еще раз освежить в памяти команды

ва» заряжают их энергией.


Производственные совещания с энергией

В четвертой главе мы говорили о том, что на итоговых
совещаниях мы каждый раз делаем обзор дня и отслежи-
два-три важных пункта, а еще — со-
здать настроение. В конце пятими-
нутки он знает, с какой энергией его
команда вступает в игру.
Как делаем это мы? Цель произ-
водственных совещаний ясна: каж-
дый сотрудник владеет информацией
Производственные сове-
щания в сфере сервиса
являются одним из важ-
нейших инструментов
управления перед нача-
лом «спектакля».

ваем сыгранность факторов модели TUNE. Однако точно
так же, как обзор прошедшего дня, важна и настройка на
день грядущий. За десять минут до начала работы наши
сотрудники встречаются, чтобы сосредоточиться на задачах
дня. При двух сменах и 365 днях работы это более 700
коротких совещаний в год, на которых мы говорим о том,
что мы должны особенно тщательно отслеживать во вре-
мя «спектакля». Производственные совещания в сфере
сервиса являются одним из важнейших инструментов
управления перед началом «спектакля». Однако зачастую
на многих предприятиях эти пятиминутки идут по недо-
статочно продуманному сценарию. В зависимости от того,
насколько удачными будут эти несколько минут, «зазвучит»
настроение сотрудников — как в хорошем, так и в плохом
смысле. Вы в последний раз расслабляетесь и проторенной
дорожкой бредете на дежурство или же излучаете энергию
и радость, что сейчас начнется «спектакль»?
Всем знакомы производственные совещания, на которых
царят уныние и скука? Начальник подразделения подгото-
вился плохо, нужно ждать, пока все соберутся, работники
о процессе обслуживания и его важнейших особенностях.
У нас перед началом работы все сотрудники и повара
собираются в ресторане. Руководство ресторана обсужда-
ет на основании плана бронирования на текущий день
следующие пункты: предварительная и последующая за-
груженность столов; наличие постоянных гостей и их
пристрастия; особые случаи; обслуживание конференций,
включенное в цену; в начале недели — также особеннос-
ти недельного абонемента и меню для «гурманов».
Шеф-повар и метрдотель каждый день до десяти часов
утра определяют блюдо дня. Все стандартные пункты рас-
сматриваются в кратчайшее время. Никаких дополнитель-
ных пунктов не обсуждается, чтобы осталась еще пара
минут на вопросы и ответы.
Можно, кстати, ввести дополнительное правило: через
пять минут звонит будильник, и любой сотрудник может
уйти. Во всяком случае всегда лучше ввести ограничение
по времени. Это заставляет руководителей подразделений
сосредотачиваться на главном и за эти короткие минуты
передать больше энергии сотрудникам.



Ш КЦТрогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

Начальник— играющий тренер

Вы можете замечательно скоординировать работу идеаль-
но укомплектованного коллектива и его производственные
процессы, наполнив их множеством маленьких «да!»
и «ого!». Вы можете интенсивно повышать квалификацию
сотрудников. Но только действие во время «спектакля»
определит, какие эмоции получит клиент — будут ли они
«вялые», нормальные или сверхположительные.
Однако во время «выступления» любой сотрудник
может сделать массу мелких ошибок. Чтобы их было
меньше, сотрудникам следует развивать в себе созна-
тельность. Если не встретить доброжелательно каждого
десятого входящего в ресторан клиента, то при ста кли-
ентах в день это будет десять клиентов, которых не
встретили надлежащим образом. При трехстах рабочих
днях в год это составит три тысячи маленьких «нет» для
наших гостей. Так что наши сотрудники должны быть
всегда «здесь и сейчас», не витая мыслями в облаках,
иначе три тысячи «нет» легко размножатся в геометри-
ческой прогрессии.
По сравнению с другими отраслями многие предприятия
сервиса имеют одну ярко выраженную особенность: зачас-
тую они предлагают прекрасное обслуживание, располагая
относительно неопытными и не очень хорошо оплачивае-
I Наивысший жизненный тонус — Энергия
водители, которые знакомы с миром клиентов по фирме
собственной семьи; молодые сотрудники совсем из дру-
гого культурного слоя, для которых наш отель сам по
себе воплощает недостижимый предмет роскоши. И эта
пестрая смесь, ко всему прочему, еще очень часто меняет
работу!
Еще одна закономерность — сегодня в большинстве
разношерстных коллективов, оказывающих услуги, вы все
реже можете рассчитывать на общий фон, общую «детскую
комнату». Правила игры в отношении обхождения с кли-
ентами должны сначала закрепиться в сознании всех уп-
равленцев. Затем они должны в полной мере передаваться
сотрудникам, чутко отслеживаться в текущей работе и
корректироваться.
Поэтому в нашей отрасли сотрудниками нужно руко-
водить иначе. Множество рецептов, созданных для пред-
приятий, где работают люди с высокой квалификацией, у
нас не работают. Вам знакомы начальники, которые огла-
шают желаемые изменения, подчеркивают преимущества
нового образа действий, отвечают на пару вопросов в
конце, а затем исчезают, чтобы потом вдруг вновь мате-
риализоваться на «ковре», когда дело не слишком ладится
или же идет не так хорошо, как хотелось бы? Тогда они
тут как тут с открытыми или скрытыми угрозами и санк-
циями. Такое в нашем чувствитель-

мыми сотрудниками. У нас ведь теперь нет специалистов,
с которыми выработались общий язык и общее понимание
исключительно за счет многолетней практики.
В нашей отрасли встречаются са-
Сегодня в большинстве мые разнообразные люди: професси-
разношерстных коллек- оналы и неудачники; ученицы и
ном к изменениям бизнесе не при-
ветствуется.
Повторим: искреннюю сердечность
и готовность к оказанию услуг, образ
действия невозможно регламентиро-
вать до мельчайших деталей. Руко-
Успешные руководители
гораздо чаще контакти-
руют с членами своих
коллективов, нежели
их менее успешные
коллеги.

тивов сферы сервиса вы умудренные жизнью матери; юные
водящие работники могут показывать это личным при-

все меньше можете рас-
считывать на общий
фон, общую «детскую
дарования, которые с помощью «гос-
теприимной» профессии хотят узнать
мир; отцы семейств, дорожащие сво-
мером и помогать сотрудникам становиться лучше. Но
для этого начальники во время выступления всегда долж-
ны быть с сотрудниками рядом, готовить и руководить

комнату».
им
рабочим местом; молодые руко-
ими во время спектакля. Естественно, бывают разные


ЬЕИИТрогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы

стили управления, направленные на достижение успеха.
Однако сравнительные исследования в различных отрас-
лях показывают, что, прежде всего, существует одна общая
особенность, отличающая успешных начальников от ос-
тальных: успешные руководители гораздо чаще контак-
тируют с членами своих коллективов, нежели их менее
успешные коллеги. Они чаще ведут разговоры (вербаль-
ный контакт) со своими сотрудниками. Но для контакта
между начальником и персоналом не всегда нужен разго-
вор. Часто достаточно маленького жеста или встречи
глазами, чтобы во время «выступления» выправить мель-
чайшие промахи.
В принципе это — чтобы не отходить от наших TUNE-
аллегорий — как выступление оркестра под управлением
опытного дирижера: ему не нужно дергаться в конвульси-
ях, как шаману, хватает легкого жеста палочкой или вы-
разительного взгляда, и музыканты знают, что им надле-
жит сделать.
Чем менее опытны сотрудники, тем интенсивнее должен
быть контакт с руководителем. Хороший руководитель
понимает, когда следует дать сотруднику новые указания
во время выступления или чье поведение он должен скор-
ректировать, а когда ему лучше подождать и перевести
дух. Согласно модели стиля управления по Бланхарду, мы
различаем несколько типов сотрудников:
• мотивированные, но недостаточно компетентные со-
трудники;
• относительно неопытные сотрудники с минимальной
компетентностью, но зачастую со слабой увлеченностью
работой;
Наивысший жизненный тонус — Энергия

Наряду с индивидуальной поддержкой каждого руко-
водители подразделений должны отрабатывать также осо-
бые пункты общих производственных совещаний. Часто
бывает невозможно одновременно сосредоточиться более
чем на двух-трех пунктах. Начальники — как тренеры
футбольных команд. Только после матча они ощущают
высокую концентрацию напряжения от постоянных кон-
тактов с клиентами и сотрудниками.
В нашем отеле мы следим за тем, чтобы руководители
были рядом с сотрудниками даже тогда, когда они сами
не находятся в непосредственном контакте с клиентом. Все
руководители должны быть доступны и решать вопросы
в любое время. При необходимости личной беседы между
начальником и сотрудником 80% таких встреч согласовы-
вается по времени и проводится в тот же день. Долгое
ожидание по предварительной записи не соответствует
нашему быстрому, открытому стилю. Даже в свои выход-
ные дни руководители всегда доступны для своих сотруд-
ников по мобильному телефону.


Критика, преисполненная любви

Радость, свобода, гармония — наши основные ценности.
Это обуславливает полную убежденность каждого сотруд-
ника, что он тоже живет этими ценностями — и помогает
другому жить ими же. В нашем последнем годовом целе-
вом плане мы записали это в качестве девиза. «Мы хотим
еще настойчивее, чем прежде, напоминать друг другу о
нашем видении, причем везде и всю-

• компетентные сотрудники, недостаточно уверенные
в себе, со слабой мотивацией;
компетентные и увлеченные работой сотрудники.
ду, на всех уровнях иерархии».
Высокие достижения обуславли-
вают открытую обратную связь и
критику. В наших принципах уп-
Высокие достижения
обуславливают
открытую обратную
связь и критику.

Эффективное управление постоянно настраивается на
эти различные «хочу» и «могу» отдельных сотрудников.
равления мы жестко определили по этому поводу: «Мы
принимаем другого и его метод работы таким, какой он


'рогагащее обаяние духа — Установка на надежные процессы

есть (это означает уважение вне иерархии)» и «Мы при-
ветствуем конструктивную критику, что демонстрируем
своей готовностью воспринимать ее и умением крити-
ковать». Так или почти так обстоит дело на многих
предприятиях. Мы отрабатываем эти навыки на своих
внутренних тренингах.
Однако что «готовность воспринимать критику», что
«умение критиковать» — для нас крепкий орешек. Эти
слова прекрасно выглядят на бумаге, в текучке будней,
скорее всего из-за неверного понимания чувства такта, они
встречаются слишком редко. Постесняться коллег или ус-
покоиться с течением времени, вместо того чтобы «выло-
жить карты на стол», — эти формы поведения, мы все
прекрасно понимаем. Терпимость — это прощать ошибки
других, такт — не замечать их.
К счастью, у нас есть еще один принцип управления:
«Мы проявляем сердечность, исходя из наших убеждений,
и культивируем доброжелательное отношение к внутрен-
ним и внешним клиентам». Это равным образом подходит
для критических высказываний в адрес как коллег, так и
начальников. Критика, исполненная любви, — вот к чему
мы стремимся. И в этом направлении благодаря концепции
TUNE мы ощущаем заметное улучшение. Наше большое
преимущество в том, что мы гораздо отчетливее понимаем,
на какие моменты в повседневной текучке, в решающем
контакте с клиентом, следует обратить внимание — на Т,
U, N и Е.
Раньше выясняли: «Что пошло неправильно? Почему
ты сразу это не уладил?» Сегодня это звучит так: «Супер-
команда, маловато U, поработайте над ним». У нас стало
легче получаться более точно называть действия, которые
можно изменить. Если официант в ресторане слышит от
своего начальника замечание типа: «Когда ты рекомендовал
блюда гостям за столиком возле входа, у тебя было слиш-
ком мало Е, твое воодушевление, по-моему, выглядело
Наивысший жизненный тонус — Энергия

ти?», — то это доброжелательная, готовая прийти на по-
мощь критика. Тон задает музыку — важно не только то,
что сказано, но и как.


МАХ* каждого сотрудника

Каждый сотрудник нашего предприятия знает, что мы
ожидаем от него высоких результатов при высоком уров-
не самостоятельности. Мы хотим дать им также возмож-
ность вносить свою лепту в развитие собственной карьеры
на предприятии и наглядно видеть прогресс или застой.
Одной из наших наиболее эффективных инноваций в этом
направлении стал показатель МАХ — индекс акций со-
трудника. Понятие «акция» вызывает невольные ассоциа-
ции с финансовым рынком. Мы хотим документировать
рост сотрудника играючи, без ожесточения.
По аналогии с выпуском новых ценных бумаг каждый
сотрудник в свой первый рабочий день получает номи-
нальную стоимость акций в размере 1000 пунктов; даль-
нейшее изменение курса ежемесячно рассчитывается зано-
во и таким образом отражает актуальный курс «игрока»,
т. е. члена нашего коллектива. Как на бирже, курс может
повышаться или падать.
При этом возможные изменения стоимости сознательно
сдерживаются, так что в худшем случае можно за год опус-
титься с 1000 до 850 пунктов. В идеальном случае можно
достичь 1200 пунктов. Речь идет об игровой мотивации,
которая должна быть хорошо понятна любому сотруднику.
Мы разработали для себя некое собственное программ-
ное обеспечение, которое сегодня даже продаем другим
фирмам. У нас в «Шиндлерхофе» на колебания курса вли-
яют следующие критерии:

МАХ — аббревиатура Mitarbeiter Aktion Indeks (нем.) — обоз-

слишком неестественно. Но как все-таки реагировали гос-
начает дословно: сотрудник — акция — индекс. —
Прим. пер.


(Трогающее обаяние духа —Установка на надежные процессы

• активная работа с использованием системы планиро-
вания времени (вручную);
сотрудничество в последовательном процессе совер-
шенствования, в рационализаторской деятельности;
Наивысший жизненный тонус — Энергия

ления. Ценовые стоимости подразделений вывешиваются
у нас на всех стендах. Готовность к совершенствованию в
подразделениях, таким образом, в игровой форме являет-
ся постоянно обсуждаемой темой на предприятии.

• участие в семинарах и мероприятиях по повышению
квалификации;
• добровольное сотрудничество в проектах (у нас работа над
проектами в основном идет в свободное время);
• списание — каждому сотруднику снимается умеренное
количество очков (тот, кто не развивается сам, видит,
В итоге стоимости отдельных ак-
ций сотрудников составляют нечто
целое — CIX (Community Index — ин-
декс общины).
Сначала наши сотрудники отно-
сились к этому инструменту, не в
Речь идет об игровой
мотивации, которая
должна быть хорошо
понятна любому
сотруднику.

как падает его стоимость для предприятия);
• дни, пропущенные по болезни (за исключением пребы-
вания в больнице и производственного травматизма);
• нарушение внутренних правил игры, которые хорошо
известны любому сотруднику;
• курение / отсутствие вредной привычки;
• физическая форма — выражается показателем BMI (body
mass index— индекс массы тела);
• пунктуальность;
• квота ошибок;
• результаты регулярных аттестационных бесед;
• производственные юбилеи — здесь существуют особые
пункты, потому что опыт дорогого стоит;
• пункт-премия при достижении индивидуальных согла-
сованных с руководителем целей.

Ежемесячное обновление курсовой стоимости, кото-
рое каждый сотрудник рассчитывает сам, занимает
буквально пять минут. Данные являются конфиденци-
альной информацией. Только начальник подразделения
имеет доступ к курсовой стоимости каждого сотрудни-
ка своего коллектива, чтобы соответствующим образом
внести их в TIX (Team Index — индекс команды).
Командный дух обладает у нас наивысшим приорите-
том. Поэтому каждый сотрудник несет также солидарную
ответственность за курсовую стоимость своего подразде-
последнюю очередь из-за его названия, с некоторым недо-
верием. Однако на практике перевесили положительные
аспекты. Прежде всего, множество вопросов, направленных
на раскрытие собственных сильных и слабых сторон, стали
восприниматься как весьма ценные. Когда сотрудница
говорит: «Шеф, я курю, значит, мне минус четыре очка. Но
я буду ходить еще на один семинар», — это то самое иг-
ровое воздействие, которого мы и хотели достичь при
помощи нашего нового инструмента. Мы ведь не настоль-
ко твердолобые, чтобы запретить курение. Но поскольку
курение— раздел нашего МАХ'а, это — исполненный
любви намек: «Позаботься о своем здоровье».
Благодаря МАХ'у мы сделали прямо-таки огромный
шаг, чтобы вновь и вновь доводить до сознания сотруд-
ников наше требование — воспринимать работу как удо-
вольствие, а не как тяжкое бремя.


Что является моим вкладом в целое?

Когда шесть лет назад мы завоевали Европейскую премию
качества, это было итогом общей работы: эксперты по
оценке подсказали нам один очень важный пункт, который
обязательно окупится, если мы будем над ним работать;
руководство фирмы и начальники подразделений были
очень активны, постоянно инициировали бесчисленные
10-329


|Трогающее обаяние духа —Установка на надежные процессы

проекты. Но в чем состоял вклад каждого в целое и на-
сколько эффективны были мероприятия, тут мы слабо
отдавали себе отчет. До тех пор пока оборот постоянно
рос, мы шли от успеха к успеху. Но как только мы ощу-
тили на себе конъюнктурный кризис и были вынуждены
вести жесткую борьбу, чтобы удержаться на высоте, уста-
новка изменилась.
Отменная культура обслуживания таит в себе, знаете
ли, одну опасность: высокая увлеченность сотрудников
работой может также способствовать их эгоизму. («Что
бы вы без меня делали?») Чтобы такая позиция не «сор-
вала резьбу» и не превратилась в бесцеремонность, мы
сегодня в большей степени уделяем внимание тому, каков
конкретный вклад в целое каждого руководителя и каж-
дого сотрудника в отдельности.
Если вы спросите сотрудников, за что им платят зарпла-
ту, каков их вклад в предприятие, как правило, они ответят
следующим образом: «Я работаю в таком-то подразделе-
нии, и моя задача заключается в...» Мы же хотим, чтобы
каждый сотрудник чувствовал ответственность не только
за свои задачи, но и за воздействие и результаты своего
труда. От: «Каков я? Нравлюсь ли я шефу?» — мы должны
прийти к формулировке: «Соответствует ли мой вклад
звучанию, стилю игры в этой пьесе?»
Если отдельные подразделения оказываются вдруг не
полностью загруженными, они не имеют права отдыхать,
а обязаны подумать, не могут ли они кого-либо из со-
трудников «одолжить» на время другому подразделению.
Эту форму внутреннего лизинга мы подсмотрели у круп-
ных компаний. С тех пор сотрудники обращают гораздо
больше внимания на вклад своего подразделения в общее
дело. Сознательность в отношении расходов выросла не-
обыкновенно.
Мы уже интенсивно обсуждаем этот вопрос с нашими
руководящими работниками в рамках согласования целей.
Это также предусматривает система премирования за успеш-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

ные результаты: 40% суммы премии начальников подраз-
делений всегда зависит от финансовых результатов всего
предприятия.

Итоги главы:
• Проверьте, насколько хорошо сотрудники вашего предпри-
ятия знают принципы управления и в какой степени руко-
водящие работники пользуются этими принципами в те-
кучке будничных дел!
• При приеме на работу новых сотрудников включите в про-
цедуру введения в должность интенсивный критический
разбор философии вашего предприятия и целей каждого
подразделения!
• Отметьте для себя, что каждый день в вашем подразделе-
нии вы будете хотя бы один раз «сталкиваться» с сотруд-
никами в тот момент, когда они в лучшей форме!
• После производственных совещаний перед началом смены
обращайте внимание, бодры ли и энергичны ли ваши со-
трудники в начале трудового дня! В ином случае сократите
продолжительность совещаний!
• Определите с вашими ключевыми фигурами, каким будет
их особый вклад на ближайшие двенадцать месяцев!
















ю*


7. Работать в соответствии
с жизненными циклами







Жизненный цикл организации

Уже 20 лет мы трудимся в отеле над тем, чтобы предлагать
гостям все более совершенные услуги. Многие наши сотруд-
ники, думающие по-предпринимательски, вместе с нами
проходят этот путь. В течение этих лет были периоды, ког-
да мы делали большие шаги вперед. И, естественно, было
время, когда не все спорилось, а напротив, одна или две
сферы деятельности — одно или два подразделения — дол-
го не могли по-настоящему продвинуться вперед.
Из теории маркетинга мы знаем о жизненном цикле
продукта: фазы внедрения, роста, зрелости, насыщения,
упадка и оживления. Не только продукты, но и люди, и
коллективы, и даже целые организа-
ции проходят эти фазы развития. Любой футбольный тре-
Футбольные клубы, рок-группы, ор-нер постоянно будет всех
кестры, кружки любителей чтения, уверять, что в данный
клубы любителей кулинарии — все момент важна лишь
проходят в развитии один и тот же предстоящая игра. Одна-
путь. ко в глубине души он
Углубленное понимание этих фаз совершенно точно знает,
очень хорошо помогло нам — коман- в хорошей ли форме его
де руководства — продвинуться в команда или же немного
нашей собственной работе. Любой раскисла.
футбольный тренер постоянно будет
всех уверять, что в данный момент важна лишь предсто-
ящая игра. Однако в глубине души он совершенно точно

ЩЩДТрогающее обаяние духа —Установка на надежные процессы

знает, в хорошей ли форме его команда или же немного
раскисла. И он знает также, сделает ли в течение года его
команда следующий шаг в своем развитии или же время
ключевых игроков истекло и поэтому следует обновлять
команду.
Точно так же для нас предстоящий сервисный «спек-
такль» — это самое главное. Однако вместе с тем мы не
упускаем из виду, какие подразделения хорошо работают,
каким нужно помочь, а где необходимо обновление. Тот,
кто не идет в ногу со временем, должен со временем уйти.
Наш руководящий состав изучает модель последова-
тельности фаз на курсе психологии организации. Каждая
фаза характеризуется определенным положением дел. Здесь
мы соединяем эту модель с концепцией TUNE. В каждой
фазе четыре фактора Т, U, N и Е взаимодействуют по-
разному.
Наивысший жизненный тонус — Энергия

являются и конкретные проблемы. Когда отшумят первые
восторги, схлынет первое воодушевление, с каждым новым
вызовом «на бой» испытанию подвергается также мотива-
ция. Если сейчас энергия ослабеет, то из великолепной
идеи получится лишь афера.
В фазе развития юная организация ловит попутный
ветер: работа кипит, созданные структуры выдерживают
напряжение; все это придает еще больше энергии, и дух
предприятия на высоте. Работается пока еще, как в началь-
ной фазе развития, но организация разрастается. Теперь
нужно больше порядка и стабильности. И все более от-
четливо выявляется иерархия. Если сейчас верная команда
основателей не совершит этот скачок и примется горевать
(«Ах, все больше не так, как в начале»), то улетучится и
пламенный восторг начального этапа. Организация попа-
дет в ловушку первопроходцев.
В период расцвета дух и энергия все еще сильны.

фаза стабильности «***«.-*-**• »v
„ аристократия

^ бюрократия
Вместе с ростом удалось построить и структуры. Успех,
кроме того, окрыляют инновации. Однако в этой фазе
необходимость оптимизации текущих дел может стать

период расцвета %f


фаза
% * » *
окончание
периода расцвета
t^*



распад
тяжелой проблемой. Движение вперед становится мед-
леннее, приходится привыкать делать шаг назад. Здесь
можно потерять созданную атмосферу. Если эта фаза
продолжается слишком долго, организации грозит burn-

строительства

начальная
фаза
развития


• • • • .
* „ ловушка
первопроходцев

' • афера
out*. Никто не жалеет сил, но вопреки всему энергия
пропала.
Трудоголик одержим своей страстью точно так же, как
алкоголик. Он не замечает своей проблемы ни тогда, ко-
гда его подруга предпочитает общаться с другими, ни

Типичные фазыразвитияорганизаций

В начальной фазе развития имеется в наличии огромное
количество энергии и повсюду чувствуется особая атмос-
фера. Увлеченность новой идеей перевешивает все осталь-
ное. Вы на взлетной полосе, хочется летать, но сначала
нужно построить самолет. С конкретной же работой по-
тогда, когда она все свое время посвящает домашним
животным, потому что он сам стал слишком замкнутым.
И даже когда он все чаще засыпает перед телевизором,

Излюбленная автором игра английскими словами: bum-out (англ.) —
это и прекращение горения, например в ракетном двигателе, и пре-
кращение действия налоговых льгот. — Прим. пер.

<<

стр. 4
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

>>