<<

стр. 5
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ


|Трогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы
Наивысший жизненный тонус — Энергия


Работать в собственной
фирме — значит отдать
ей себя полностью. Рабо-
тать над фирмой означа-
ет: отвечать за дальней-
шее развитие
организации и содейс-
твовать совершенство-
ванию других людей.

чем в каком-любо другом, более под-
ходящем месте, трудоголик не жела-
ет ничего замечать.
У нас в «Шиндлерхофе» мы срав-
нительно быстро достигли периода
расцвета. Но нам с женой по-прежне-
му приходилось работать в полную
силу вместе со всеми. Просто пред-
приятие еще недостаточно окрепло.
В этой фазе нам тоже грозило стать

С нашим же размером предприятия мы не можем раз-
решить себе иметь руководителей подразделений, которые
обслуживают постоянного клиента, приезжающего на кон-
ференции точно так же, как год назад.
Если дух совершенно испарился и порядок, т.е. фак-
тор U, становится все важнее, тогда всем грозит бюрокра-
тия. Когда от тупого консерватизма начинают страдать
даже сотрудники, то жизненный тонус отступает, и оста-
ется всего лишь сделать маленький шажок, чтобы отсутст-
вующая энергия привела к окончательному распаду.

трудоголиками. В нас все еще было живо видение, мы
работали не жалея сил, но частенько чувствовали себя как
выжатый лимон.
Работать в собственной фирме — значит полностью
себя ей отдать. Работать над фирмой означает: отвечать
за дальнейшее развитие организации и содействовать
совершенствованию других людей. Чтобы осознать это,
нам потребовалось очень много времени. Тут и кроется
ошибка, которую совершают многие основатели. Нужно
суметь действительно делегировать полномочия.
Однако если такой шаг удается, то организация может
перейти в фазу стабильности. Дух фирмы на месте и все
еще силен, структуры доведены до совершенства и окреп-
ли. Обуреваемые жаждой деятельности, ключевые фигуры
дальше понесут успех. Энергия в организации будет ис-
пользоваться оптимально.
Чем дольше длится успех, тем больше опасность, что
важность факторов U и N будет повышаться. Нарушите-
ли спокойствия больше не приветствуются. Появляется
стремление к аристократическому образу действий. Быть
аристократом — значит дать себе особые привилегии,
поскольку размах предшественников позволяет. Руково-
дящие работники, работающие в фирме много лет, стре-
мятся на этой фазе предоставить себе привилегию рабо-
тать в спокойном режиме, пожиная плоды прошлых
усилий.


Где стоят ключевые фигуры?

Жизненный цикл организации или подразделения — это
одно. Личное положение каждого отдельно взятого чело-
века в коллективе, фазы жизни, в которых в данный
момент находятся отдельные индивидуумы, — другое. По
мнению психолога Э. Эриксона, люди переживают следу-
ющие типичные фазы развития:
• фаза роста, фантазирования, познания;
• фаза обучения и приобретения профессии;
• фаза вступления в трудовую жизнь;
• фаза предварительной профессиональной подготовки
и социализации;
• фаза признания;
• фаза длительной принадлежности, или фаза, когда «ос-
тавляют собственные следы»;*
• фаза кризиса среднего возраста;
• фаза нового воодушевления, успеха и завершения (вы-
нужденного) деятельности;
• фаза отчуждения;
фаза покоя.
Каждый человек в отдельный период жизненного цикла
привносит с собой в предприятие разные умения. Так же


'рогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

и в нашем отеле, можно сказать, собираются люди с самым
разнообразным жизненным опытом: ученики, одаренные
сотрудники возраста «странствий», молодые, жаждущие
дела руководители, которые хотят доказать, на что они
способны, и руководители, знающие точно, что их следу-
ющей остановкой должно быть собственное предпри-
ятие.
И, наконец, есть еще мы, семья владельцев. В семилет-
нем проекте развития мы предусмотрели, как вместе с же-
ной будем постепенно отходить от дел, а наша дочь — по-
этапно брать на себя все большую ответственность.
Содействовать развитию сотрудни-
Мы рассматриваем на- ков — значит принимать во внима-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

ности) фирмы. Не каждый управленец может под давле-
нием обстоятельств сохранять постоянно высокое качество
своей работы.
В «Шиндлерхофе» мы были вынуждены все время по-
вышать уровень доброжелательности и жизненного тону-
са, потому что нас догоняли конкуренты. К тому времени
наш коллектив руководителей уже сложился, и мы каждый
год вступали в борьбу за присуждение премии. Несмотря
на явную усталость ключевых сотрудников, мы должны
были становиться все сильнее в части N-фактора. Помог-
ло то, что, выиграв в 1998 году Европейскую премию ка-
чества, мы могли в течение пяти лет больше не участвовать
в борьбе за эту премию.

ше предприятие как
место, где сотрудники с
самым разным жизнен-
ным опытом работают
вместе и много, что да-
ет им возможность бо-
лее зрело подходить к
следующей профессио-
нальной «остановке»
ние наряду с требованиями предпри-
ятия также ожидания и особенности
индивидуальных жизненных циклов
каждого сотрудника. Мы рассматри-
ваем наше предприятие как место, где
сотрудники с разным жизненным
опытом работают вместе и много, что
дает им возможность более зрело под-
ходить к следующей профессиональ-
Если хочешь кому-нибудь навредить, пошли ему семь
успешных лет. При наших размерах предприятия про-
блема заключается в том, что нам не
, .. Если хочешь кому-ни-
очень легко бросить новый вызов , '
успешным в течение многих лет ру- 'будь навредить, пошли
ему семь успешных лет.
ководящим сотрудникам за счет но-
вого подразделения. Для этого наша фирма слишком
мала. Много возможностей, как правило, есть у крупных

в своей жизни. ной «остановке» в своей жизни. «Шин-
длерхоф», как водится в нашей
отрасли,— это, прежде всего, место, которое привлекает
молодежь. Но он абсолютно не подходит для любителей
просиживать кресла.


Использовать волны

Фаза отдельного подразделения организации должна со-
ответствовать жизненному циклу начальника. То, что за-
мечательно удавалось годами, вовсе необязательно должно
удаваться и дальше. Не каждый управленец способен воз-
главить новое подразделение (новое направление деятель-
компаний. Это для меня единственный повод завидовать
концернам.
Чтобы не позволить руководителям развить в себе
стремление к аристократическому или бюрократическо-
му образу действий, мы постоянно бросаем им вызов,
ставим новые задачи. Только так можно гарантировать
получение удовольствия от работы. Однако здесь мы
наталкиваемся на ограничения. Если нет возможности
предложить новое поле деятельности, то становится слож-
но добиться перемен от руководящего работника. По-
этому часто мы ищем для них следующее рабочее место
вне «Шиндлерхофа». Благодаря хорошим многолетним
отношениям с нашими гостями и партнерами нам это
удается, причем, как правило, за пределами гостинично-
го и ресторанного бизнеса.


Грогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы

Если же руководящие работники принимают не новое,
а напротив, зрелое подразделение, тогда часто поддержание
преемственности и стабильности становится проблемой.
Собственное «я» большинства, прежде всего молодых лю-
дей, требует изменений. Высокая удовлетворенность кли-
ентов и ограниченный потенциал роста взывают, наоборот,
к преемственности. В таких зрелых подразделениях искус-
ство управления зачастую состоит в том, чтобы сохранять
дух предприятия и обновлять его. Могут ли наши руко-
водящие работники делать это?
Мы не можем спокойно воспринимать недостатки в
деятельности любого подразделения, связанные с улучше-
нием процессов, повышением квалификации и поддержкой
сотрудников. В таких обстоятельствах нам следует задумать-
ся о правильности назначения данного руководящего ра-
ботника и, может быть, быстро произвести замену.
В наш годовой целевой план мы всегда закладываем
направление главного удара для отдельных подразделений:
что ему делать — продвинуться в жизненном цикле или
отдохнуть и стабилизироваться? Какие действия будут
наиболее правильными? Может быть, в следующем году
необходимо начать далеко идущие изменения и в связи с
этим произвести замену руководства? Выводы записыва-
ются в целевых соглашениях со всеми руководящими
работниками.
При подготовке плана один раз в год в рамках ориен-
тационных бесед мы проводим с каждым руководящим
работником анализ жизненного цикла. В каком жизнен-
ном цикле находится подразделение, сфера деятельности?
В какой фазе нахожусь я, руководитель, со своим жиз-
ненным циклом? Каким будет мой вклад в дальнейшее
развитие в следующем году? Такие аналитические обзоры
жизненного цикла стали для нас гораздо важнее, нежели
проведение рутинных бесед о будущих вакансиях.
You can't stop the wave, but you can learn to surf(c англ. —
«вы не можете остановить волну, но можете научиться
Наивысший жизненный тонус — Энергия

серфингу»), — вот как это называет- Согласовывать жизнен-
ся. Мы научились. Мы поняли, что ные циклы и задачи
способны гораздо лучше использо- ключевых фигур.
вать волны жизненных циклов, чтобы
энергия коллектива могла нести нас как можно дальше.
Принимая решение о назначении руководителя какого-
либо подразделения, мы гораздо больше внимания обра-
щаем на жизненные обстоятельства управленца, чем на его
возраст. Если у руководящего работника в данный момент
обстоятельства складываются так, что он может сделать
нечто грандиозное — это великолепно. Но бывает, что да-
же весьма увлеченные работой начальники могут находит-
ся в состоянии, препятствующем достижению намеченной
цели, и при неудачном стечении обстоятельств не смогут
работать с высокой производительностью.
Например, опытный продавец получает должность ру-
ководителя сбытом, теперь ему приходится контролировать
работу 18 коллег и поэтому меньше общаться с клиентами.
Вот тут-то и понимаешь, что значит вырвать людей из
привычной обстановки, которая доставляла им радость.
Или сотрудница туристического агентства, которая должна
создать новую систему сбыта и продаж, но она через че-
тыре месяца выходит замуж, и это событие сказывается на-
степени ее увлеченности своей работой. Или начальник
подразделения, который семь лет успешно организовывал
его работу, не позволяя никому рядом расти, а теперь,
однако, подрастерял былую хватку и удивляется, что подъ-
ем, воодушевление его сотрудников уже не так велики, как
когда-то. Или основатель фирмы, который после много-
летней созидательной работы занимает теперь ключевой
пост в сфере финансов и производства и управляет кол-
лективом совсем молодых людей с высшим университетс-
ким образованием. Такие стечения обстоятельств рождают
проблемы, поскольку дух и энергия в жизненных циклах
не соответствуют ни личности человека, ни поставленным
задачам.

Ц Щ ^ Т р о г а ю щ е е обаяние духа—Установка на надежные процессы

В качестве примера можно рассказать об одном 43-лет-
нем менеджере, который на своем предприятии достиг са-
мых высоких постов и не видел для себя никаких перспектив.
Владелец фирмы знал ему цену и непременно хотел его
удержать, поэтому купил для него новый бизнес, т. е. создал
новое поле деятельности и, тем самым, новые перспективы
развития для этого менеджера. Тот же новый подъем — во-
одушевление — охватил одного 50-летнего директора отеля,
который получил возможность унаследовать гостиницу и
за два года резко улучшил показатели работы и справился
с сильнейшей текучестью руководящих кадров.
Наш собственный шеф-повар — истинный предпри-
ниматель. Он пришел к нам четыре года назад младшим
поваром и засучив рукава так взялся за работу, что через
два года мы повысили его сразу до шеф-повара. Плечом
к плечу с ним стоял мастер по изготовлению соусов, весьма
с солидным стажем, между прочим. Высокая увлеченность
Наивысший жизненный тонус — Энергия

ницу мы снова стали искать в собственном доме. И нашли
в подразделении, отвечающем за организацию конферен-
ций. У нее не было непосредственно ресторанного опыта.
Но я дал ей шанс, потому что она хотела освоить новую
работу и показывала высокую степень идентификации с
нашим отелем. Естественно, в самом начале мы должны
были поддерживать ее гораздо интенсивнее, пока она
действительно не вошла в курс дела.
С тех пор как мы более глубоко вникаем в жизненные
циклы подразделений предприятия и наших членов
коллектива, мы заметно стали лучше. А также нашли
ответ на вопрос, как нам использовать волны жизнен-
ного цикла, чтобы энергия нашего коллектива способ-
ствовала нашему росту и продвижению вперед.


Итоги главы:

работой вкупе с предпринимательским талантом при-
шлись как раз в нужное время, поскольку мы тогда ме-
няли «курс» нашей ресторанной кухни, ориентируя ее на
более высокий ценовой сегмент. Как мы и ожидали, сей-
час он планирует отправиться в «самостоятельное плава-
ние». Это меня, естественно, радует, но одновременно и

Осознайте жизненный цикл собственного подразделения,
предприятия, собственной сферы деятельности. Затем оце-
ните фазы жизненных циклов, в которой находятся ключе-
вые фигуры этой сферы. Составьте список мероприятий,
чтобы удержать или возобновить размах деятельности
вашего подразделения.

огорчает.
Одна из наших самых давних и опытнейших руково-
дительниц, отвечавшая с 1994 года за подразделение, ор-
ганизующее конференции, привела его к сегодняшнему
расцвету. Но, после того как нас четыре раза подряд на-
звали лучшим конференц-отелем Германии, вызова, азар-
та в ее работе не стало. Дух, стабильность, сердечность —
все это присутствовало, но энергия пропала. Мы передали
ей сферу продаж. И сегодня она вновь полна воодушев-
ления благодаря тому, что ей поставлена новая задача.
Заведующая рестораном вышла замуж за одного из
гостей. Это, конечно, было ударом по нашему менеджмен-
ту. Тем не менее все равно мы за нее радовались. Преем-
• Критически оцените ваше положение в жизненном цикле:
что вам требуется, чтобы оставаться в форме? Какие изме-
нения вы хотите произвести?



8. Копировать настроение
нельзя





Жестко и мягко

Мы показали, на что при обслуживании наших клиентов
обращаем внимание в первую очередь, как взаимодейству-
ют сервисные факторы, как можно более тонко настроить
их на слаженное взаимодействие. Если сотрудники должны
сердечно и внимательно относиться к клиентам, то и на-
чальники должны сердечно и внимательно относиться
к сотрудникам. Тем самым все одновременно смогут до-
стигать высоких результатов. Жесткая линия и soft skills*
связаны неразрывно.
Опрос в области германского ресторанного дела под-
твердил это. Предприятия, которые согласовывали как
цели, так и премии по итогам работы со своими управлен-
цами, на своих внутренних тренингах делают больший
упор именно на «мягкие навыки». Развитие личности, уп-
равление стрессом, общение — это темы-фавориты. Пред-
приятия, которые не знали системы согласования целей,
ориентировались первоначально на классические в нашей
отрасли тренинги продаж и обучение знанию продукции.
Мы можем только поддерживать soft skills, потому что
одновременно мы придерживаемся и жесткой линии.

You've got to be hard to be soft (Джек Уэлч)**.


* Soft skills (англ.) — букв,

«мягкие навыки» — термин, обознача-




**
ющий навыки межличностного общения, профессиональной
коммуникации (эффективные презентации, навыки командной
работы и т. п.). — Прим. пер.
Чтобы проявлять мягкость, нужно стать жестким. — Прим. пер.

11-329


Грогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

И наоборот, предприятия, которые слишком мягко уп-
равляют жесткими фактами, рано или поздно вынуждены
жестко относиться к собственным со-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

достаточно высока, уменьшается. Уже на этом этапе
каждый руководитель подразделения излагает в пись-
менной форме свои соображения по поводу создавшей-

Увлеченность работой
плохо сочетается с гипер-
опекой.
трудникам. «Шеф — либо цепной пес,
либо размазня». Такая позиция ши-
роко распространена. Мы должны
ся кризисной ситуации. Они содержат его индивиду-
альный вклад в контроль и регулирование расходов,
если показатели оборота продолжают ухудшаться.

отвыкать от подобного черно-белого мышления.
Увлеченность работой плохо сочетается с гиперопекой.
Увлеченные работой сотрудники хотят простора, свобод-
ны принятия решений и действий, они хотят знать, что
происходит и где все идет хорошо, а где появились
проблемы.
• При минусовых отклонениях, составляющих более 10%
за шесть месяцев, тезисы руководителей подразделений
доводятся до общего сведения; на совещаниях в под-
разделениях обсуждается их реализация и согласовыва-
ются соответствующие мероприятия.

Свободные пространства, где бы сотрудники могли
Такая прозрачность обеспечива-
Во в р е м я ШТОрма

развернуться, имеют границы. Иногда границы устанав-
ливаются по прихоти начальников. Мы проводим грани-
цы прозрачным способом, т. е. мы согласовываем с руко-
ет нам спокойствие. И раз мы можем н а д0 т е п л е е одеться
быть друг с другом до такой степени и продолжать идти
последовательными и жесткими, то в намеченным курсом

водящими работниками наши цели и, чтобы иметь воз-
можность отклониться от этих целей, четко определяем,
что должно происходить. Контроль и регулирование рас-
нормальной будничной текучке мы
можем быть друг с другом свободны- ж и т ь .
ми, открытыми и сердечными.
т о п ь к о т а к м ы и м о ж е м

ходов являются для нас одними из наиболее действенных
инструментов управления. В нашем менеджменте конт-
роля и регулирования расходов мы различаем следующие
три этапа:

• Минусовые отклонения, составляющие более 3% за во-
семь недель, означают для нас перепроверку запланиро-
ванных инвестиций с приоритетами и информирование
всех сотрудников о необходимости пересмотреть расхо-
ды. Эта информация доводится до сведения сотрудников
через руководителей подразделений.
• Минусовые отклонения, составляющие более 5% за три
месяца, влекут за собой понижение окладов старшего
руководящего состава и начальников подразделений.
Инвестиции с приоритетом А приостанавливаются, и
численность коллектива в связи с естественной теку-
честью кадров, которая в нашей отрасли традиционно
Доброжелательность и юмор позволяют нам называть
вещи своими именами, что в более жесткой атмосфере не
приветствуется и поэтому частенько не делается. Во время
шторма надо теплее одеться и продолжать идти намечен-
ным курсом — только так мы и можем жить. Но смогли
ли мы создать на борту хорошее настроение— вот это
требует нашего постоянного внимания.


Каскадное выстраивание целей

Отель «Шиндлерхоф» в одном отличается от большинства
других фирм: руководители подразделений все вместе
интенсивно работают над постановкой целей всего пред-
приятия.
И, прежде всего, все сотрудники совершенно точно
знают высокие цели предприятия. Если наших сотрудни-



^ДТрогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

ков десять лет назад спрашивали, что означает понятие
«всеобщий менеджмент качества», большинство из них
отвечали: «У нас ясные цели. Мы точно знаем, к чему мы
стремимся». Ясные и бросающие вызов цели вызывают в
людях увлеченность работой и высвобождают их способ-
ности. Только благодаря высоко установленной планке
людям становится ясно, что без личной ответственности
и постоянного совершенствования дело не пойдет.
За последние годы мы усовершенствовали нашу систе-
му целевого планирования, и сегодня это сквозной «кас-
кад», посредством которого мы поэтапно детализируем
самые высокие цели предприятия, постепенно спускаясь
до целей отдельных сотрудников. На основе высших целей
предприятия, в соответствии с видением «Шиндлерхофа»,
наша семья разрабатывает каждый семилетний план. Семь
лет соответствуют периоду жизни человека. Эта форма
прогноза подходит нашей семье. В этом плане мы на двух
страницах представляем развитие отдельных сфер деятель-
ности, важнейших показателей и важнейших программ
направления главного удара. В нашем последнем семилет-
нем плане мы также определили, как наша дочь Николь
будет поэтапно брать на себя общую ответственность за
предприятие.
Возможности реализации этих целей черпаются, в
первую очередь, из совещаний по годовым целевым пла-
ном. Годовой целевой план — это важнейший инстру-
мент планирования и контроля всех видов деятельности
отеля «Шиндлерхоф» в целом.
В начале второго полугодия мы проводим наш «день
стратегии». Тут мы перепроверяем курс и устанавливаем, что
станет направлением главного удара на следующий год. Для
разработки годового целевого плана ежегодно в ноябре мы
собираемся за закрытыми дверями минимум на три дня.
Руководители подразделений на основании плановых
величин, сформулированных в день принятия стратегии,
предлагают свои объемы оборота на следующий год. По-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

вышение оборота складывается из повышения цен и ко-
личественного прироста. Показатели количественного
прироста принимаются к рассмотрению только в том слу-
чае, если они подаются с планом мероприятий. Мы невы-
сокого мнения о ритуалах увеличения
объема оборота, это больше подходит Мы невысокого мнения
для тех, кто выдает желаемое за дейс- о ритуалах увеличения
твительное. объема оборота, это
Сотрудники могут действовать, больше подходит для
ориентируясь на результат, только в тех» к т 0 выдает желае-
том случае, если точно знают, какие м о е за действительное.
результаты нужны. В нашем годовом
целевом плане мы используем- инструмент, который на-
зывается «карта сбалансированного подсчета очков». С ее
помощью в сжатой и сбалансированной форме согласо-
вываются стратегические цели, измеряемые величины и
программы мероприятий фирмы. Каждое подразделение
выводит из этого собственные цели.
Мы продвинулись уже настолько далеко,'что обучаем
учеников по теме: «Карта сбалансированного подсчета оч-
ков». Только так они смогут понять, какие цели подразде-
ления достигаются благодаря их труду.
Важнейший результат совещания заключается в том,
что все руководящие работники точно знают свои цели и
берут на себя обязательства по согласованным мероприя-
тиям. Все плановые сроки заносятся в дневники планиро-
вания времени (все управленцы получают в «Шиндлерхо-
фе» одинаковые дневники планирования времени, пройдя
обучение на соответствующем семинаре).
В декабре руководители высшего уровня лично пред-
ставляют сотрудникам политику и план мероприятий на
следующий год. Мы отводим достаточно времени, чтобы
разъяснить принятые решения и разобраться с ними.
С 1998 года в этот день наш отель закрыт для гостей. По
окончании этой презентации каждый сотрудник получа-
ет как напутствие новый годовой целевой план.

Щ^ДДТрогагащее обаяние духа —Установка на надежные процессы

Энергия за счет ориентации
на высокий результат

Не только работа, но и результаты ее должны доставлять
радость. Это находит отражение также в модели Европей-
ского фонда управления качеством, где вопросы квалифи-
кации и результаты рассматриваются на равных. Позитив-
ные результаты и степень достижения целей — в центре
внимания.
Слишком низкая ориентация на результат порождает
отсутствие энергии у сотрудников. Это, в свою очередь,
оказывает влияние на контакты сотрудник — клиент.
Энергия также имеет отношение к продажам. Для нас,
например, в ресторане доля оборота проданных напитков
относительно блюд является индикатором того, насколько
свободно чувствуют себя гости и могут ли они наслаж-
даться пребыванием в отеле.
Естественно, мы поощряем и энергию продаж у наших
официантов. Некоторые создают такое настроение за сво-
ими столиками, в котором 40% доли заказа составляют на-
питки, в то время как другие достигают лишь 34%. Один
официант в один вечер с 34% значит для оборота не очень
много. Но отсутствие ориентации на результат начинается
с каждого сотрудника. Если же, кроме того, подразделение
или даже предприятие в целом не борется за эти показате-
ли, то отсутствие ориентации на результат из месяца в
месяц подтверждает бухгалтерия.
Ориентация на результат означает, что сотрудники
тщательно проверяют собственную выработку и величину
своей заработной платы. Уже много лет мы даем новым
сотрудникам возможность самим устанавливать себе же-
лаемый оклад при устройстве на работу. Мы доверяем им
и надеемся, что они сделают это исходя из собственной
работоспособности. У нас также действует правило, что
каждое повышение зарплаты должно быть связано с при-
нятием на себя дополнительной ответственности. Никаких
Наивысший жизненный тонус — Энергия

автоматических повышений заработной платы нет. Допол-
нительные задачи и ответственность всегда фиксируются
письменно.
Плановые задания нашего годового целевого плана
включаются и в бюджеты подразделений, контролируют-
ся посредством ежедневного сравнения плановых пока-
зателей с фактическими. До десяти часов утра каждый
сотрудник знает, каков размер перенесенной суммы в
соответствии с оборотом по всему предприятию в целом.
Каждый руководитель подразделения раз в месяц оцени-
вает ход основных процессов в его сфере деятельности
(см. с. 168):
• голубой цвет означает, что ни шатко ни валко;
• зеленый — все в порядке;
• оранжевый говорит о том, что все под контролем;
красный сигнализирует, что достигнута зона перегрузок
и едва ли можно сделать больше.
На первом совещании руководства в начале каждого
месяца представляется общий обзор работ. Здесь также
решается, где и какие следует принять меры, провести
мероприятия. Наши ежедневные совещания в подраз-
делениях по итогам дня содействуют такой ориентации
на результат. Смогли бы мы сегод-
ня поспособствовать тому, чего мы Ни один теннисист не
хотим? Соответствуют ли результа- сможет отлично играть,
ты целям? День за днем мы находим если он слишком часто
несколько минут, чтобы оценить смотрит на табло
самих себя. с результатами.
Даже наши младшие ученики вос-
принимают такую ориентацию на результат как нормаль-
ное явление. Для внутренних совещаний мы установили,
что не бывает совещаний без определения необходимых
действий и ведения соответствующего протокола.
Но ориентация на результат означает и для меня са-
мого необходимость первого января нового года всегда



























S
I
Грогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы































5 * ш 5 ˜
Ј 5
S.
Наивысший жизненный тонус — Энергия

доводить годовой отчет с полным обзором прошлого года
и целями наступающего до сведения не только сотрудни-
ков, но и банков, поставщиков, деловых партнеров и
постоянных клиентов.
Ни один теннисист не сможет отлично играть, если он
слишком часто смотрит на табло с результатами. Мы сле-
дим за тем, чтобы сотрудники и руководители подразде-
лений могли сосредоточиться на своей лучшей партии в
игре под названием сервис. Но мы также хотим, чтобы они
не слишком долго, но в то же время достаточно часто
всматривались в табло с результатами.


От «много» до «слишком много» один шаг

Чтобы поставленные цели могли работать на полную мощь,
они должны быть достижимыми, реальными. Всем участ-
никам должно быть ясно их содержание. При согласовании
целей мы в «Шиндлерхофе» ставим планку таким образом,
чтобы достичь высокого уровня напряжения. Иными сло-
вами, натягивать, но не перетягивать. У большинства людей
слишком много целей, но слишком маленькие задачи. Мы
хотим поменьше великих целей, но требуем выполнения
великих задач. Преодолевать препятствия— это наслаж-
даться полным вкусом бытия. Поэтому каждый год мы
ставим себе амбициозные задачи в отношении оборота и
затрат. Еще мы устанавливаем ежегодно высокую цель,
которая касается признания нашей работы.

я
03
g
I S
I

§•
Нам нужны высокие цели, которые побуждают всех
работников вложить в свой труд все самое лучшее. Од-

I
HI
is

Hi
нако мы также должны оценить, какие последствия
имеет высота планки для их собственных действий. В по-
следние годы мы планировали наши цели в отношении

О
mwtiodu Э1янаонэо
о <o 5 '
оборота таким образом, что даже при оптимальных ус-
ловиях они изначально были не очень реальными и
полностью недостижимыми.


^ДТрогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

Но теперь мы ощутили, что должны несколько снизить
планку. Это, конечно, дается нам тяжело, и мы спрашива-
ем себя: где мы не справляемся? Но если мы, несмотря на
высочайшую загрузку, будем вынуждены тратить время
на то, чтобы каждую неделю говорить об отступлении от
цели и причинах этого, то со временем все превратится в
рутину. Если к тому же руководящие работники узнают
из прессы и из сравнительных анализов предприятий по
отрасли, как в современной непростой экономической
обстановке обстоят дела у других фирм, то достоверность
весьма амбициозных целей начнет падать. Лучше капель-
ку уступить с целями, чтобы вновь поднять напряжение.


Стоять на ногах

У нас есть хитроумная система для реализации наших
годовых целей. От ежемесячных планов руководителей
подразделений и планов выполнения проекта до рабочих
планов — все тщательно анализируется, и только потом
принимаются решения. Но где здесь возможные слабые
стороны, узкие места? Это проверка на прочность сотруд-
ников и руководящих работников. Ведь в будничной те-
кучке все должно взаимодействовать, но иногда все-таки
бывает нечто непредвиденное. Устоят ли они на ногах или
упадут?
Последовательность и обязательность зачастую явля-
ются у руководящих работников недостающим звеном
между принятыми решениями и достижением целей. Управ-
ление часто прекращается, когда при-
Управление часто пре- г- u
кращается, когда приня-
нято какое-либо решение. Но ведь
.
Наивысший жизненный тонус — Энергия

(наши знаменитые морковные пироги с имбирем). Наша
ресторанная кухня уделяет много времени рецептуре, со-
хранности и упаковке. Но оказалось, что мы продаем толь-
ко пять пирогов в неделю. До этого момента большинство
руководителей справлялось с поставленной задачей.
В принципе, управление начинается по-настоящему
только сейчас. Что пошло не так, как мы себе представля-
ли? И теперь мы должны отреагировать. Резать наши пи-
роги на кусочки и как пирожные подавать во время пере-
рыва на кофе? Или же выставлять для дегустации в баре
в зоне конференций и снабжать маленькой табличкой: «Вы
можете взять меня даже большим к себе домой» и т.п.?
Последовательность— это-значит «с последствиями».
Если у сотрудников проблемы с реализацией, это означа-
ет наличие последствий. Острейшая форма — когда про-
изводимая сотрудником работа до того неудовлетвори-
тельна, что руководитель подразделения какое-то время
проводит с ним еженедельные индивидуальные беседы.
Управление здесь нужно для того, чтобы «мешать» со-
трудникам работать...
Из страха зайти слишком далеко мы часто заходим
недостаточно далеко. Если руководители всерьез относят-
ся к собственным целям и хотят, чтобы всерьез относились
к ним самим, они должны твердо стоять на ногах и быть
в ста местах одновременно.


Прислушиваться к голосу сотрудников

Отношения между сотрудниками и клиентами могут скла-
дываться настолько же хорошими, насколько хороши

то какое-либо решение., именно тогда управление необходи-
мо по-настоящему.
отношения между руководителями и сотрудниками. Наш
командный дух существует только потому, что наши уп-

Но ведь именно тогда „ „
Пример: для нашей внутренней
равленцы умеют прислушиваться и слышать своих сотруд-

управление по-настоя- „
ников. Конечно, порой это несколько тонет в суматохе

щему необходимо.
торговой точки мы наметили цель —
продать в неделю тридцать пирогов
будней. Однако у нас есть три инструмента, при помощи


'рогающее обаяние духа —Установка на надежные процессы

которых мы совершенно сознательно хотим настроиться
на проблемы сотрудников:
ежедневные совещания по итогам дня;
ориентационные беседы, которые происходят дважды
в год;
• ежегодный опрос сотрудников.
Ежедневные совещания по итогам дня мы уже ранее
описывали в этой книге (с. 93). Наряду с проверкой на-
строения гостей они принесли нам дополнительную поль-
зу: сотрудники легче, чем прежде, решаются порой на этих
общих итоговых совещаниях в присутствии всех членов
коллектива делать критические замечания по поводу об-
раза действий начальства.
На этих совещаниях обычно царит непринужденное
настроение при полном отсутствии напряжения. Крити-
ковать действия начальника здесь гораздо проще, нежели
в разговоре с глазу на глаз, когда слова приобретают слиш-
ком большое значение. Совещания по подведению итогов
помогают управленческому персоналу прислушиваться к
сотрудникам и соглашаться с критикой и поправками.
Релаксация вместо озлобления.
На проводимых дважды в год ориентационных беседах
между руководителем подразделения и сотрудником оп-
ределяется, какая помощь и поддержка нужна сотруднику.
Совместно устанавливается время, когда можно будет
поговорить о прогрессе сотрудника. При ежегодном опро-
се затрагиваются различные сферы: общая удовлетворен-
ность работой; согласие с действиями начальника подраз-
деления; согласие с действиями высшего руководства и
удовлетворенность работой внутренних структур, оказы-
вающих услуги (управление качеством, ответственные за
персонал).
Таким способом мы хотим, например, в области вопро-
сов управления узнать через начальников подразделений:
насколько хорошо руководитель подразделения умеет на-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

страиваться на сильные и слабые стороны своих сотрудни-
ков? В какой мере успехи сотрудников замечаются и при-
знаются? Насколько хорошо руководители подразделений
информированы о точке зрения на данную проблему пред-
приятия в целом и, соответственно, каково мнение коллек-
тива? Как выносится суждение о содействии предложениям
и идеям, а как — о неправильном знании руководителя
подразделения? Заботятся ли о проведении достаточного
количества целенаправленных тренингов? Чувствуют ли
сотрудники, что руководители подразделений оказывают
им содействие и поддерживают их чисто по-человечески?
В вопросах по поводу удовлетворенности руководством
предприятия мы спрашиваем,' например, о качестве кон-
такта с руководством предприятия и о том, насколько
хорошо они информированы, а также насколько хорошо
сотрудники информированы о работе других подразделе-
ний. Также благодаря сотрудникам выносится решение об
«обслуживании» их руководством предприятия и отделом
персонала. Безусловно, большой вес имеет для нас также
мнение сотрудников по поводу «обслуживания» их ответс-
твенными за качество и информационное обеспечение; о
том, как происходит управление качеством. Благодаря этим
инструментам настроение в нашем коллективе в гораздо
большей степени, чем прежде, является постоянной темой
бесед всех руководящих работников. С нашей концепцией
подхода к сотрудникам мы всегда заботились о том, чтобы
они были довольны и стремились к новым успехам. Теперь
мы можем лучше контролировать, как образ действий ру-
ководства влияет на настроение в коллективе и что при этом
оказывается наиболее эффективным.


Доверие и признание

Как мы делаем, что хорошие сотрудники способны дости-
гать необыкновенно высоких результатов и при этом сами

Трогающее обаяние духа —Установка на надежные процессы

становятся сильнее? Мы ставим перед ними высокие цели,
предлагаем обучение и свободу действия, чтобы они мог-
ли раскрыться. Сюда же необходимо прибавить доверие и
признание работы сотрудников. Точно так же, как гостям,
мы должны предоставлять им возможность выражать
всякие «да» и «ого». В конце концов, мы ведь требуем от
них высоких результатов.
Условием каждого хорошего результата являются четко
поставленные цели. Однако на многих фирмах наиболее
частая реакция на хорошие результаты — отсутствие какой
бы то ни было реакции вообще. Сотрудники, которые
сверх ожидания хорошо поработали или блестяще испра-
вили совершенные ошибки, должны чувствовать, насколь-
ко высоко ценится их вклад.
«Шиндлерхоф» располагает жестко смонтированной сис-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

настроении или когда коллективу сообщают о неприятных
или болезненных решениях, — это совсем другое. Осно-
ва такого доверия — достоверность. Она возникает бла-
годаря ясно высказанным ожиданиям и предсказуемости
начальника. Сотрудники хотят знать, что правильно.
Непредсказуемость — враг доверия. Если в течение дня
настроение начальника скачет, как апрельская погода, то
радость сотрудников от работы иссякает. То, что руково-
дящий работник иногда переходит на крик, — не явля-
ется проблемой. Однажды наорал, а в другой раз нет —
вот проблема! Решения, принимаемые по двоякой мерке,
вредны и подрывают безупречную репутацию любого
руководителя.
Доверие растет, если начальники
Поэтому ежемесячно мы
сохраняют чувство юмора и умеют

темой похвалы и признания. Цель этой системы — вовремя
вознаграждать выдающиеся результаты. Инструментарий
разнообразен и каждые два года обсуждается с сотрудниками.
Наряду с премиями за коллективные успехи и успехи руко-
водящих работников у нас есть постоянные инструменты
для вознаграждения результатов: например, сотрудник, до-
посмеяться над собой. Но доверие рас-
тет и тогда, когда сотрудники замеча-
ют, что они имеют право на ошибку.
Поэтому ежемесячно мы премируем
не только лучшее рационализаторское
предложение, но и самую большую
премируем не только
лучшее рационализатор-
ское предложение, но
и самую большую ошиб-
ку, допущенную сотруд-
ником.

стигший самого высокого оборота за месяц в ресторане,
всегда награждается подарком.
Наряду с этим руководящие работники имеют полную
свободу выражать, как они хотят, признание и похвалу в
своем подразделении и к тому же в их распоряжении моти-
вационный бюджет. Начальник подразделения принимает
решение без предварительного согласования с руководством
предприятия. Но мы не приверженцы денежных премий,
страсть к такого рода трофеям не в нашем стиле. Человек
зажимает деньги в кулаке, на пару секунд у него приятные
чувства, но потом они исчезают, и все в прошлом. Поздрав-
ление, отправленное по мобильному телефону в день рож-
дения во время отпуска, рождает совсем другие чувства.
Получить признание за хорошие результаты — это
одно. Доверять своему начальнику, когда он не в лучшем
ошибку, допущенную сотрудником. Так у сотрудников
уходит страх совершать ошибки и признаваться в них.
Составляющая доверия — это четко определенный по-
рядок, что произойдет, если сотрудник не придерживается
наших правил игры. При первом нарушении — личная
беседа с предупреждением, при втором — желтая карточка,
т. е. письменное предупреждение. При третьем — красная
карточка, иными словами, уведомление об увольнении.


Профессионализация и эмоционализация

Предприятия закрываются не из-за того, что производят
плохую продукцию или оказывают не те услуги, а из-за
плохого менеджмента. Сегодня предприятиям нужно боль-


Трогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы

ше гибкости, чтобы умудряться за сопоставимую цену
предоставлять клиентам лучшее качество.
Тот, кто хочет иметь потрясающий успех, должен быть
сегодня в своей ценовой категории идейным лидером и
лидером по части стоимости одновременно. Это требует
от нас, предприятий среднего бизнеса, выдвижения новых
требований к нашим руководящим работникам.
За последние годы мы продвинулись вперед, прежде
всего, за счет участия в конкурсе за Европейскую премию
качества. Мы интенсивно осваивали
Кто перестает улучшаться,
г ' ' эту модель выдающегося мастерства.
перестает быть хорошим. „ -
г Сегодня легко и просто мы объясня-
ем эту модель даже новым сотрудникам. Все руководите-
ли подразделений должны вникнуть в нее в ходе самооб-
разования. А на совещаниях руководства постоянно
контролируется воздействие проектов и мероприятий на
удовлетворенность сотрудников и клиентов и окончатель-
ные результаты.
Кто перестает улучшаться, перестает быть хорошим.
Кто на своем предприятии вообще не определяет, из чего
складывается хороший сервис, у того лишь один шанс из
тысячи, что его клиенты останутся довольны обслужива-
нием. При соблюдении общих определений стандарта
качества шансы на получение хорошей оценки от клиентов
вырастают на 50%. Если же хороший сервис определяется
детально с точки зрения предприятия и клиентов, такие
плановые задания удается закрепить в сознании последних,
то достижение успеха обеспечено и шансы на получение
оценки клиентов от «хорошо» до «очень хорошо» возрас-
тают процентов на 90.
Именно в повышенном ценовом сегменте у клиентов
всегда более высокие запросы к фактору U. Они хотят
чувствовать уверенность, обеспеченную стабильными и
надежными рабочими процессами. Однако чем совершен-
нее мы их изучим и снабдим ими сотрудников в повсед-
невной текучке, тем меньше будет грозить опасность по-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

терять сердечность и теплоту. А ведь именно этого равным
образом ожидают и наши клиенты.
Мудрость индустрии косметики действует и у нас: на
фабрике мы производим помаду, а в магазине — продаем
надежду. Стало быть, мы должны: эмоционализировать и
одновременно индустриализировать наш сервис-менедж-
мент. Все, что остается скрытым от гостя, находится за
пределами видимости, осуществляется все более и более
профессионально.
Не кустарщина, а ручная работа сервис-менеджмента
является для нас в итоге решающим компонентом. А тон-
кая балансировка между различными сервисными факто-
рами и есть мастерски выполненная ручная работа. Пред-
приятия, которые последовательно проводят свой
сервис-менеджмент, все дальше удаляются от предприятий,
для которых сервис представляет собой лишь предмет
тренингов или программы обучения или еще что-то в
таком духе.
С тех пор как мы работаем с моделью TUNE, нам кажет-
ся, что наши представления о превосходном сервисе и
связанные с этим стандарты качества активнее работают
«здесь и сейчас», живут в мыслях наших сотрудников — пос-
кольку мы каждый день держим все это на виду. Индустрия
сервиса — это с годами становится заметнее — всегда еще
и шоу-бизнес. Организационные вопросы — либретто для
артистов.
Но во время выступления исполнители должны сво-
бодно двигаться и по возможности забыть про вспомога-
тельные средства. На телевидении им помогает, если они
могут периодически посматривать на текст на мониторе.
А у нас Т, U, N, Е— это наши сотрудники могут легко
запомнить, и тогда им вскоре не понадобятся вообще ни-
какие вспомогательные средства. «Выучи о своем инстру-
менте все и все снова забудь, когда играешь», — так прос-
то однажды сказал об этом знаменитый джазовый музыкант
Чарльз Паркер.
12-329

рогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

Гламур

Сегодня для предприятий больше не работает правило:
«быстрые съедают медленных, а громкие съедают тихих».
В джунглях огромных концернов борцы-одиночки могут
выжить лишь на самой вершине, только если им самим
удалось стать сильными лидерами. Однако влияние и ха-
ризма предприятия возникают в нашей отрасли не в ре-
зультате дорогих маркетинговых кампаний, а за счет гла-
мурного эффекта.
Нам не нужны никакие мероприятия по корпоративной
идентичности и никакие имидж-консультанты. Гламур,
волшебство, возникает от своеволия— люди и фирмы,
которые «доводят свое дело до конца», завораживают. Бекер
и Макэнрой в мире тенниса— это эталоны. Вольфганг
Оверат и Гюнтер Нетцер в один и тот же год были чемпи-
онами мира. Но одного из них знают только старые фут-
больные болельщики. Личности, которые производят на
нас особое впечатление, интересны своей силой и своими
слабостями одновременно. Примерные же ученики не про-
изводят впечатления, их не любит никто.
Вы обретете гламур только в том случае, если сможете
быть мастером вдохновенного авторского исполнения.
Присутствие духа и ловкость в свете прожекторов излуча-
ют блеск, а затем это все отражается на предприятии. Гла-
мур — это комбинация большого количества духа пред-
приятия, высокой энергии и интересного облика.
Чтобы мы были больше, чем просто конференц-отелем,
нам нужна звездная пыль. Мы должны быть иными, нестан-
дартными. Но ни самые сердечные сотрудники, ни пре-
красная обстановка еще недостаточны сами по себе. «Нуж-
на добавленная стоимость за счет упаковки конкретного
продукта в обертку из историй, мифов и сервиса», — го-
ворят по этому поводу гуру от маркетинга.
Гламур обладает еще и психологическим воздействием:
платье за четыре тысячи евро в витрине приносит звезд-
Наивысший жизненный тонус — Энергия


ную пыль в дом моды и легко позволяет повысить цены
на вполне обычные изделия. Великие деятели от высокой
парижской моды не для того отправляют своих моделей
прогуливаться кошачьей походкой в невероятных одея-
ниях по подиуму, что ожидают, будто кто-нибудь купит
эти наряды. Нет, они просто знают, что инсценированный
таким образом «театра для прессы бросит луч света на их
«нормальную» коллекцию, на то, что будут носить гос-
подин Отто и госпожа Оттилия, т. е. нормальные потре-
бители.
Точно так же в сфере услуг. Фактор звездной пыли
становится для предприятий все важнее. Он позволяет
создать себя только потому, что у клиентов в голове не
одни лишь цены. Поэтому в каждый момент пребывания
наших гостей мы должны бороться за нашу незаменимость.
В сервисном «спектакле» сочетание множества Т, U, N и Е
должно обуславливать исполнение с огоньком.
Рассуждаем дальше: мы должны становиться еще более
вдохновенными авторами-исполнителями. Нам нужно еще
больше света и прожекторов. Нам нужно еще больше
ловкости, остроумия и юмора. «Сияющие белоснежные
куртки на поварах— воодушевление в глазах гостей».
Ресторанная кухня сама взяла на себя такое обязательство.
Короче и лучше сказать невозможно. Молодежь обладает
гламуром в себе.
Остроумие и юмор — это роскошь в рациональном
мире, которая заставляет клиентов улыбаться. Однажды
утром в вестибюле конференц-центра мы ненадолго по-
весили табличку, на которой было написано: «Внимание!
Сегодня один наш сотрудник в плохой форме, найдите
его». Естественно, нечто подобное заставляет наших гостей
усмехнуться и одновременно дает пищу для разговоров
во время перерывов на чашку кофе. Но, конечно же, фор-
ма юмора должна соответствовать стилю фирмы.
Этой весной нас посетили эксперты из Европейского
фонда управления качеством. Вечером им захотелось по-

12-

Щ^ЗДТрогающее обаяние духа—Установка на надежные процессы
Наивысший жизненный тонус — Энергия


смотреть, как же у нас проходит итоговое совещание по
TUNE. В конце совещания наша начальница службы раз-
мещения подытожила: «Вот, теперь вы знаете, как мы это

«Шиндлерхоф»
нашей семьи.

- это наше общее дело и собственность

делаем, и вы тоже можете делать это дома». Свежо, без
комплексов, естественно.
Мы должны работать в жестких рамках и одновремен-
но оставаться свободными, чтобы из примерных учеников
стать профессионалами. В сфере услуг — как в жизни:
кто не совершенствуется, тот проиграл. Естественно, это
недешево. Но что делать, если у клиентов одни лишь
цены в голове? Поэтому необходимо вновь и вновь тво-
рить волшебство.


Нести дух дальше

Превосходный сервис— это наше преимущество перед
конкурентами, которое мы должны заново создавать день
за днем: каждый раз, когда утром открываются наши двери,
когда сотрудница поднимает телефонную трубку, когда она
принимает заявку или приветствует клиента. В режиме
реального времени решается, выиграем ли мы или проиг-
раем. В нашей брошюре «Культура игры» написано, что
важно для нашего семейного предприятия на этом пути:

Наше видение гармонии позволяет нам всегда с любо-
вью относиться друг к другу, хорошо зная, что творчес-
кое напряжение приветствуется.
• Постоянный, как в спорте, вызов заставляет нас владеть
собой и развивать наши способности, что позволяет
нам достичь высочайших результатов.
• Создание обучающей структуры предполагает увлечен-
ность работой и открытость для инноваций.
Мы преследуем высокие цели «Шиндлерхофа» и нашей
семьи. Наше видение свободы — максимально возмож-
ная финансовая независимость.
От каждого нового сотрудника мы требуем, чтобы он
интенсивно изучал наше видение, систему ценностей и
актуальные цели нашего предприятия. У видения только
два варианта: либо оно растет, либо умирает. Не сущес-
твует идеального видения и застывшей картины будуще-
го. Желания и потребности клиентов меняются. Равным
образом каждый в нашей семье развивается и изменяет
свои перспективы в зависимости от ситуации. Мы при-
слушиваемся к нашему внутреннему голосу и руководс-
твуемся этим видением. И м,ы приветствуем постоянное
противоборство с ним:

• На нашем внутреннем семинаре «Образ мышления —
Шиндлерхоф» новые сотрудники знакомятся с нашим
видением.
• При принятии важных решений, таких как повышение
в должности или увеличение инвестиций, критерием
для нас всегда является тот факт, укрепляет ли данное
решение наше видение или нет.
На ежегодных однодневных презентациях нашего го-
дового целевого плана мы знакомим всех сотрудников
с проектами и мероприятиями следующего года и по-
казываем, как это приблизит нас к достижению наших
целей.
• И, наконец, каждые три-четыре года руководители
подразделений и высшее руководство встречаются, что-
бы переработать видение и наметить важнейшие цели
предприятия. Отвечают ли еще видение и система цен-
ностей предприятия духу времени? Какие поправки,
ставшие результатом опроса сотрудников, существенны
для следующего издания нашей брошюры «Культура
игры»? На подготовительном этапе ответственный за
управление качеством каждый раз проводит опрос со-


Трогающее обаяние духа — Установка на надежные процессы

трудников: «Что вам особенно нравится в нашем виде-
нии? Насколько правильными вы считаете долгосрочные
цели предприятия? Можете ли вы идентифицировать
себя с миром предприятия?»

Истинным пробным камнем для предприятия являет-
ся не успех во время его активной фазы, а ситуация
после: стала ли организация настоль-
Наивысший жизненный тонус — Энергия

будней, нужны три вещи: трезвый ум, Чтобы славно трудиться
работящие руки и горячее сердце. Ее- на пашне будней, нужны
ли сотрудник живет каждый день эти- три вещи: трезвый ум,
ми тремя понятиями, то он исполня- работящие руки и горя-
ет свои обязанности не механически. чее сердце.
Он открывает в себе много нового и
тем самым вносит в дух предприятия что-то личное. В
итоге рождаются терпимость и тесная дружба.

Если ты хочешь провес-
ти прямую борозду на
пашне, тебе нужна путе-
водная звезда на небе.
ко прочной и осталась ли она столь
же жизнеспособной, чтобы, несмот-
ря на перемены, удержаться на вер-
шине? Или же она теряет воодушев-
Family-owned, proudly independent* отель— это наше
общее дело. Он не только является собственностью семьи.
Он несет в себе и обещание, что молодые, полные надежд
люди сумеют научиться у нас многому, что пригодится им

ление, потому что все было приспособлено под одного
человека?
Видение было нашей путевой звездой, и мы много над
этим работали. Когда мы разрабатывали его 20 лет назад,
над нами порой посмеивались. Однако наше видение гар-
монии делает нас сильнее. Это один из тех редких момен-
тов, который не может скопировать ни один конкурент и
ни один инвестор. Отношение к сотрудникам и к клиентам,
стиль работы, настроение внутри фирмы скопировать не
может никто. И мы гордимся тем, насколько наше пред-
приятие, являясь представителем среднего бизнеса, ушло
далеко вперед.
Все предприятия ищут неоткрытые резервы стоимости.
Для нас самый большой резерв стоимости — человеческая
индивидуальность. Осознание этого руководит нашими
действиями. Оно дает нам больше глубины и стойкости в
решениях. Беспокоиться о видении — вот в чем разница
между предпринимателем и менеджером. У одного речь идет
о своих деньгах и бессонных ночах, у другого — о капиталах
акционеров и собственном вознаграждении.
Наши сотрудники знают о значении видения, о путевод-
ной звезде. «Если ты хочешь провести прямую борозду на
пашне, тебе нужна путеводная звезда на небе», гласит пос-
ловица. В конце концов, чтобы славно трудиться на пашне
в дальнейшем на жизненного пути. Мы предлагаем им
особый климат, в котором они смогут радоваться игре.
Путешествие в мир превосходного сервиса всем дарит
радость— и мы желаем вам много радости и успехов в
вашем путешествии.




















В переводе с англ. — находящийся в семейной собственности,
полностью самостоятельный (букв.: гордо независимый). —
Прим. пер.



Список литературы





Adizes, Ichak: Die Adizes-Methode. Miinchen 1995.
Blanchard, Kenneth/Zigarmi, Patricia/Zigarmi, Drea: Fiihrungs-
stile. Reinbek 2002.
Bruhin, Manfred: Kundenorientierung. Bausteine fur ein ex-
zellentes Customer Relationship Management. Miinchen
2003.
Erikson, Erik: Idenditat und Lebenszyklus. Frankfurt 2003.
Goleman, Daniel: Der Erfolgsquotient. Miinchen 2000.
Horovitz, Jacques: Die sieben Geheimnisse erfolgreicher Service-
Strategic Miinchen/Amsterdam 2000.
Jost, Hans Rudolf: Unternehmenskultur. Zurich 2003.
Kobjoll, Klaus: Virtuoses Marketing. Zurich 1998.
Kobjoll, Klaus: Abenteuer European Quality Award. Zurich
2000.
Malik, Fredmund: Fiihren, Leisten, Leben. Miinchen 2001.
Sprenger, Reinhard K.: Aufstand des Individuums, Frankfurt
2000.
Schmitz, Claudius A.: Charismating. Einkauf als Erlebnis.
Miinchen/Amsterdam 2001.
Tomczak, Thomas/Schogel, Marcus/Ludwig, Eva: Markenma-
nagement fur Dienstleistungen. St.Gallen 1998.

<<

стр. 5
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ